Definición de manual

Instrumento administrativo que contiene en forma explícita, ordenada y

sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones, organización y
procedimientos de los órganos de una institución; así como las instrucciones o
acuerdos que se consideren necesarios para la ejecución del trabajo asignado
al personal, teniendo como marco de referencia los objetivos de la institución.

Adj. Que se ejecuta con las manos. Manuable. Que exige más habilidad de
manos que inteligencia. m. Libro en que se compendia lo más sustancioso de
una o más materias.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que apoya el

que hacer cotidiano de las diferentes áreas de una empresa.

En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente tanto las

acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las
funciones generales de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse
un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente
programadas en orden lógico y en un tiempo definido.

Los procedimientos, en cambio, son una sucesión cronológica y secuencial de

un conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un
trabajo dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.

Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del

personal, la determinación del tiempo de realización, el uso de recursos
materiales, tecnológicos y financieros, la aplicación de métodos de trabajo y de
control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones
de una empresa.
El Manual de Organización y Funciones esta compuesto por:

a) el Organigrama, que es la representación gráfica de la estructura

Organizacional, y b) las fichas de cada puesto de trabajo en la organización,
donde se define principalmente las funciones que realiza.

El Manual de Procesos (MAPRO) está compuesto por a) el Mapa de Procesos,

que es la representación gráfica de los procesos y sus interrelaciones en la
organización, y b) las fichas de cada uno de los procesos de la organización,
donde se definen los pasos a seguir para la realización de productos, servicios,
acciones estratégicas y acciones de soporte de la institución.

El Mapa de Procesos tiene la misma jerarquía que un Organigrama, sin

embargo en mi experiencia son muy pocas las organizaciones que tienen un
Mapa Procesos de su Organización, lo cual genera que los ejecutivos
desconozcan en forma holística como funciona su organización y como todas
las áreas y puestos se relacionan para realizar un trabajo coordinado.

De las líneas anteriores podemos desprender una conclusión, que si el MOF

nos ayuda a dividir el trabajo en la organización basado en la especialización,
el MAPRO nos ayuda a integrarlo, creando mecanismo de coordinación que
contribuyan a la organización a no formar islas, pues es muy frecuente
escuchar: “yo hago mi trabajo, el problema es la otra área”.

El clásico caso de la vida real organizacional, es que el área de Ventas se

queja siempre de las demás áreas por que no les ayudan a vender. Las áreas
vapuleadas son siempre: Sistemas, Recursos Humanos, Logística u otros de
acuerdo al rubro de la empresa. La verdadera visión es que si los resultados no
se dan o se generan problemas, no es culpa de un área en particular si no de
toda la empresa en su conjunto.

A raíz de esto, siempre recuerdo un caso en una empresa multinacional, en la

cual me contrataron para analizar el Almacén, pues el gerente de ventas se
quejaba que los camiones de reparto salían muy tarde y no terminaban de
repartir la mercadería a los clientes, generando devoluciones y claro pedidas a
la empresa. La causa del problema era que los gerentes no tenían una visión
de procesos, y en las reuniones de coordinación atacaban a la parte Logística
por su ineficiencia (almacén), pero lo real era que los camiones salían con
retrazo, no por que se demoraban en despachar los productos, sino debido a
que la programación de camiones (que mercadería llevaba cada camión y a
donde) tenia mucho retraso. Esto último sucedía como consecuencia de que el
area de Sistemas no entregaba la información a tiempo a los programadores, y
esto le sucedía al area de Sistemas, porque Ventas no entregaba a tiempo la
información o generaba muchos cambios al momento de realizar los pedidos,
es decir un circulo vicioso, que tenia su origen en el area que tenia las quejas.

Que una Organización tenga un Manual de Procesos ayuda a identificar esos

problemas, y después de eso mejorarlos, automatizarlos o tercerizarlos a
empresas proveedoras especializadas, generando así espacios y conocimiento
del funcionamiento para el desarrollo organizacional de la empresa.
 Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:

a. Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal.

b. Auxilian en la inducción al puesto.

c. Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

d. Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.

e. Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo.

f. Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se

siguen para el desarrollo de las actividades de rutina.

g. Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo

eficiente de la información.

h. Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal.

i. Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.

j. Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, o

misiones y desempeños de los empleados involucrados en un

determinado procedimiento.

k. Son guías del trabajo a ejecutar.

LA IMPORTANCIA DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

El Manual de Organización y Funciones, más conocido como (MOF) por sus

siglas, es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte
de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como guía para
todo el personal.

El MOF contiene esencialmente la estructura organizacional, comúnmente

llamada Organigrama, y la descripción de las funciones de todos los puestos en
la empresa. También se suele incluir en la descripción de cada puesto el perfil
y los indicadores de evaluación.Hoy en día se hace mucho más necesario tener
este tipo de documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad
(ISO, OHSAS, etc), lo requieran, si no porque su uso interno y diario, minimiza
los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo, aumenta la
productividad individual y organizacional, etc.

Además, es la piedra angular para implantar otros sistemas organizacionales

muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas salariales, desarrollo
de carrera y otros.

Como ven, la existencia del MOF en una organización es de vital importancia y

por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración. Aquí algunas
recomendaciones para este proceso:

 Se necesita la participación y compromiso de todos en la organización,

especialmente de los líderes como promotores.
 Se necesita que los líderes que toman las decisiones separen unas
horas (3 a 4) semanales para la decisiones referentes a estos temas.
 Se necesita formar un equipo técnico que lidere el proceso (no es
necesario la exclusividad) y puede ser interno o externo a la
organización.
 Se necesita que la organización tenga su plan estratégico vigente, pues
sin esto no se podrá realizar el MOF.
 Se necesita que el equipo técnico use una metodología para la
elaboración del organigrama y para que el plan estratégico se refleje en
las funciones; en mi libro “Metodologías para implantar la estrategia:
 Diseño organizacional de la empresa”, recomiendo y muestro algunas
metodologías.
 Se necesita finalmente hacer un plan de implantación de este manual,
especialmente con los cambios fuertes.
 Finalmente, poner el manual a plena disponibilidad para el personal, por
ejemplo colgarlo en la intranet institucional o tener en línea.

En mi experiencia profesional en con diversas consultorías en estos temas, las

empresas al inicio, no conocen el verdadero valor e impacto de esta
herramienta, pero a medida que se elabora el manual, también se van
resolviendo algunos grandes problemas que se tenían y que en algunos casos
los ha llevado a sufrir algunos golpes fuertes, afectando la rentabilidad del
negocio (descoordinaciones con el cliente, fallas en las operaciones, demoras,
etc.).
Un sistema está basado en varios procedimientos interdependientes.

Elaboración

Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes

pasos:

1.- Definir el contenido:

· Introducción.

· Objetivos.

· Áreas de aplicación.

· Responsables.

· Políticas.

· Descripción de las operaciones.

· Formatos.

· Diagramas de flujo.

· Terminología.

2.- Recopilación de información.

3.- Estudio preliminar de las áreas.

4.- Elaboración de inventario de procedimientos.

5.- Integración de la información.

6.- Análisis de la información.

7.- Graficar los procedimientos.

8.- Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas

responsables.

9.- Implantación y recomendaciones para la simplificación de los

procedimientos.
  Las fuentes de información más comunes son:

 Archivos de la empresa.
 Directivos, ejecutivos asesores y empleados.

 Los métodos para compilar la información son:

 Encuestas.
 Investigación documental.
 Observación directa.

Recomendaciones generales de presentación

 La presentación es muy importante, para lo cual hay que considerar:

a. Logotipo.
b. Nombre de la empresa.
c. Lugar y fecha de elaboración.
d. Responsables de la revisión y autorización.
e. Índice con la relación de capítulos que forman el manual.
f. Carátula, portada, índice general, introducción, parte sustancial del manual,
diagramas y anexos.
g. Formatos de hojas intercambiables para facilitar su revisión y actualización
en tamaño carta u oficio.
h. Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.
i. Utilizar separadores de divisiones para los capítulos y secciones del manual.
Revisión, aprobación, distribución e implantación
Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que la
información esté completa, que sea veraz y no tenga contradicciones.
El responsable de cada área de la empresa debe aprobar el contenido para su
impresión, difusión y distribución con los ejecutivos y empleados que deben
tenerlo. Para implantar el manual se requiere capacitar al personal encargado
de realizar las actividades.

Actualización

Es necesario mantener los manuales permanentemente actualizados. mediante

revisiones periódicas, a fin de tenerlos apegados a la realidad de la operación.

Utilidad del MAPRO

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción
de tareas, ubicación, requerimiento y a los puestos responsables de su
ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la cosulta de todo el personal que desee emprender tareas de
simplificación del trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad ,
etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas del trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
Determina en forma mas secilla las responsabiliadades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
como deben hacerlos.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
FORMULARIO DE DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTO
UNIDAD ORGANICA:
FLUJOGRAMA DEL EQUIPO DE TRABAJO DE ORGANIZACIÓN

Elaboracion del manual de procesos y procedimientos administrativos – mapro

Equipo de trabajo de organizacion (unidad de sistemas y procedimientos)