TRABAJO DE PLANEACION ORGANIZACIONAL

Presentado por:

Ingrid Sofia Avendaño Laverde

Christian David Galindo
Angie Lorena Gomez Perdomo
Ximena Morales Uriza
Lina Paola Samaca Moreno
Jessica Lorena Torres Vargas

Presentado a:

FREDY AGREDO ZATIZABAL

Docente

Universidad – ECCI
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Bogotá D.C.
2.018
 Tabla de Contenido

Resumen ....................................................................................................................................................... 6

Abstract ......................................................................................................................................................... 7

Introducción .................................................................................................................................................. 8

Internacionalización de pisos en cerámica hacia el mercado de Francia ..................................................... 9

1. Planteamiento del problema: ........................................................................................................... 9

1.1 Antecedentes Nacionales.......................................................................................................... 9
1.1.1 Comportamiento sectorial en los últimos ............................................................................... 9
1.1.2 Comportamiento de la empresa ALFAGRES S.A. en los últimos 5 años.......................... 11
1.2 Antecedentes Internacionales ................................................................................................ 11
1.2.1 Comportamiento sectorial a nivel internacional en los últimos cinco años .......................... 11
1.2.2 Comportamiento Internacional de la empresa ALFAGRES S.A en los últimos cinco años
12
1.3 Formulación de la pregunta de investigación. ........................................................................ 13
1.4 Justificación ............................................................................................................................. 13
1.4.2 Justificación del tratado que ampara la propuesta ........................................................ 13
1.4.3 Justificación Demanda en el país seleccionado .............................................................. 14
2. Direccionamiento Estratégico ......................................................................................................... 16
2.1 Misión...................................................................................................................................... 16
2.2 Visión. ...................................................................................................................................... 16
2.3 Valores corporativos. .............................................................................................................. 16
2.4 Estrategias ............................................................................................................................... 18
2.4.1 De productividad. ............................................................................................................ 18
2.4.2 De crecimiento. ............................................................................................................... 18
3. objetivos.......................................................................................................................................... 19
3.1 General .................................................................................................................................... 19
3.2 Específicos ............................................................................................................................... 19
4. Propuesta ........................................................................................................................................ 20
4.1 Perspectiva de procesos Internos ........................................................................................... 20
4.1.1 Abastecimiento: .............................................................................................................. 20
4.1.2 Producción: ..................................................................................................................... 24
 4.1.3. Distribución: .......................................................................................................................... 29
4.1.4 Gestión de riesgo: ........................................................................................................... 32
4.2 Proceso de gestión de clientes................................................................................................ 33
4.2.1 Selección de clientes .............................................................................................................. 33
4.2.2 Adquisición de clientes .......................................................................................................... 34
4.2.3 Crecimiento de clientes ......................................................................................................... 35
4.3 Proceso de innovación ............................................................................................................ 36
4.4 Procesos reguladores y sociales.............................................................................................. 38
4.5 perspectiva de crecimiento y aprendizaje .............................................................................. 39
4.6 Perspectiva financiera ............................................................................................................. 40
5. Conclusiones ................................................................................................................................... 42
6. Recomendaciones ........................................................................................................................... 43
7. Bibliografía ...................................................................................................................................... 44
 Tabla Ilustraciones

Ilustración 1 Participación comité cerámico en el total de la industria manufacturera ................................. 9

Ilustración 2 Ingresos Operacionales del sector cerámico en el sector de la construcción ......................... 10
Ilustración 3 Preferencias arancelarias Unión Europea .............................................................................. 14
Ilustración 4 Estadísticas Comerciales ( Importaciones- Exportaciones) ................................................... 15
 Índice de Tablas

Tabla 1 Comportamiento de las exportaciones ........................................................................................... 11

Tabla 2 Exportaciones Alfagres S.A ........................................................................................................... 12
Tabla 3 Perspectiva de los procesos Internos desde la Gestión de Operaciones Relaciones con proveedores
.................................................................................................................................................................... 21
Tabla 4 Perspectiva de procesos Internos desde la gestión de operaciones Producir bienes y servicios .... 24
Tabla 5 Perspectiva de Procesos Internos Distribuir Productos a los Clientes ........................................... 30
Tabla 6 Perspectiva de procesos internos desde la gestión de operaciones Gestión del riesgo ................. 32
Tabla 7 Perspectiva financiera .................................................................................................................... 40
 Resumen

Este documento en la recopilación de información para estructurar una propuesta de

internacionalización de la empresa Alfragres que busca incorporar los productos cerámicos en
el mercado Europeo. La decisión de abarcar este mercado es por los gustos y preferencias de la
población Francesa, en el cual analizamos su estilo vida, sus tradiciones en cuanto al arte y
diseño de sus espacios. Colombia al tener un acuerdo preferencial con la Unión Europea, Francia
se convierte en un mercado muy atractivo, a través del aprovechamiento de estos acuerdos
comerciales lograremos penetrar el mercado.

De acuerdo a las cifras del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y al realizar un balance
de las relaciones económicas, Francia mantiene unas activas relaciones comerciales con Colombia,
y se han convertido en un territorio clave para el desarrollo y el empleo de la economía local, lo
cual nos favorece significativamente.

Teniendo en cuenta lo anterior, desarrollamos un plan estratégico que aporte al crecimiento de la

empresa Alfragres en otros mercados, al ser una empresa con trayectoria en el mercado nacional
ha tenido gran reconocimiento por la calidad en sus productos cerámicos. A través de estrategias,
ajustes en los procesos productivos se logrará maximizar las utilidades de la compañía;
promoviendo las exportaciones de cerámicas de alta calidad y diseños exclusivos para el sector de
la construcción en el mercado Francés.

Con estas estrategias y a través del cumplimiento de unos objetivos que se enfocan en las 4
perspectivas del Balance Score Card (BSC), para esto, se realizará la medición, control y
seguimiento de los Procesos Internos, un análisis de la perspectiva de los Clientes, teniendo en
cuenta los factores e indicadores financieros, de esta manera poder medir la trazabilidad del pro
yecto de internacionalización.

Palabras Claves

Propuesta de valor, procesos Internos, Exportación, estrategias, crecimiento, productividad,

internacionalización.
 Abstract

This document in the collection of information to structure a proposal of internationalization of

the company Alfragres that seeks to incorporate the ceramic products in the European market.
The decision to embrace this market is because of the tastes and preferences of the French
population, in which we analyze their lifestyle, their traditions in terms of art and design of their
spaces. Colombia in having a preferential agreement with the European Union, France becomes
a very attractive market, through the use of these trade agreements we will be able to penetrate
the market.

According to the figures of the Ministry of Commerce, Industry and tourism and in carrying out
a balance of economic relations, France maintains active trade relations with Colombia, and has
become a key territory for the development and employment of the Local economy, which favors
us significantly.

Taking into account the above, we developed a strategic plan that contributes to the growth of
the company Alfragres in other markets, being a company with trajectory in the national market
has had great recognition for the quality in its ceramic products. Through strategies, adjustments
in the productive processes will be achieved to maximize the profits of the company; Promoting
exports of high-quality ceramics and exclusive designs for the construction sector in the French
market.

With these strategies and through the fulfillment of objectives that focus on the 4 perspectives of
the Balance Score Card (BSC), for this, the measurement, control and monitoring of the internal
processes will be carried out, an analysis of the client's perspective, Taking into account the
financial factors and indicators, thus being able to measure the traceability of the pro project of
internationalization.
Introducción
9

Internacionalización de pisos en cerámica hacia el mercado de Francia

1. Planteamiento del problema:

1.1 Antecedentes Nacionales

1.1.1 Comportamiento sectorial en los últimos

Durante los últimos cinco años el sector cerámico en Colombia ha sido liderado por seis
grandes empresas como lo son: Alfa, Corona, Cerámica Italia, Euro cerámica y Cerámica San
Lorenzo (Revista Dinero, 2006); estas han contribuido en el crecimiento económico del país
aportando en las actividades económicas como los son:

 CIIU 2391- Productos  CIIU 2396 corte tallado y

refractarios acabado de piedra
 CIIU 2393 productos de  CIIU 2399 Productos
cerámica y porcelana minerales no metálicos

Estas empresas han aportado al PIB de Colombia en la actividad de industria manufacturera

en los rubros que a continuación referenciamos en un periodo del 2010 al 2015:

Ilustración 1 Participación comité cerámico en el total de la industria manufacturera

Fuente: (ANDI, 2017)

Como se puede evidenciar en la gráfica anterior la industria cerámica desde el año 2010 al
año 2015 se ha mantenido el porcentaje en generación de empleo de hasta 0,89, teniendo dos
10

decrecimientos significativos en los años 2010 con un 0.84% y en el año 2015 con un 0.85% en
donde también se refleja que en estos dos años se mantuvo un porcentaje mayor en ventas siendo
su participación de 0.61% en el año 2011 y 0.58 % en el año 2015; esta grafica muestra que la
industria de cerámica ha mantenido la generación de empleo sin la afectación del bajo porcentaje
presentado en el nivel de ventas desde el año 2012 al año 2014.

Esta participación r en ingresos refleja que ha tenido un incremento significativo desde al

2010 a el año 2015 en los ingresos operaciones del sector.

Ilustración 2 Ingresos Operacionales del sector cerámico en el sector de la construcción

Fuente: (ANDI, 2017)

Su contribución a la economía inicio en el año 2010 con 948.567.000 Millones de pesos,

rubro que fue incrementando en un 31.24 % en el año 2015 participando con un movimiento
económico de 1.350.975.000 millones de pesos mostrando en estadísticas que los ingresos
operacionales aumentaron de 1.024.257 Millones de pesos (año 2010) a 1.445.675 millones de
pesos (año 2015) mostrando que la industria se ha mantenido estable durante los últimos 5 años
a pesar de las variaciones, la generación de empleo y el aporte a la economía demuestra que es una
industria en crecimiento.
11

1.1.2 Comportamiento de la empresa ALFAGRES S.A. en los últimos 5 años

ALFAGRES S.A. es una compañía que actualmente genera 2.100 plazas de empleo
aproximadamente. En la actualidad cuenta con 25 tiendas de la propias y considerando que hace
3 años se ha creado un modelo de franquicia, donde se entregan tiendas a terceros para que sean
manejadas por los mismos ha ampliado su cobertura nacional (ALFAGRES S.A., 2017). A
continuación, se refleja el valor de las exportaciones de ALFAGRES S.A, donde se puede
visualizar el comportamiento de las exportaciones entre el periodo de 2013 al 2017:

Tabla 1 Comportamiento de las exportaciones

1.2 Antecedentes Internacionales

1.2.1 Comportamiento sectorial a nivel internacional en los últimos cinco años

Colombia ostenta altos estándares de calidad con referencia a la exportación de

materiales de construcción siendo ubicado en el segundo lugar dentro de la región de los
países que implementan un alto nivel de resistencia sísmica dentro del sector de la
construcción. Para el año 2016 incrementó las exportaciones en un 50% tomando como
referencia el año 2015, donde el total de ventas por exportaciones fueron de 322,4
millones de pesos (Procolombia, 2016)

Las oportunidades de negocio del sector se concentran en la comercialización de

baldosas y losas de cerámicas entre otros, siendo el producto anteriormente mencionado,
el cual se utiliza para armonizar o diseñar los espacios de construcción.
12

Estados unidos es el máximo comercializador de materiales de construcción con

un monto de exportaciones con referencia al año 2016 de 113,6 millones de dólares, el
sector anteriormente mencionado tuvo un aporte hacia el PIB para el año 2015 y 2016
estable de un 4% (Procolombia, 2016).

Con relación a Francia, de acuerdo a lo postulado del estudio de la Federación

Francesa de Construcción para el año 2018 se proyecta a un crecimiento del 2,4% siendo
altamente atractivo para la generación de empleos dentro del mismo, con una proyección
de 30.000 (Red de oficinas económicas y comerciales de España en el exterior, 2018).
Con el anterior dato relacionado, el mercado se vuelve altamente influenciado para la
apertura de nuevos mercados en Francia, permitiendo el crecimiento del mercado de los
productos de la construcción gracias a que el sector se proyecta en crecimiento.

1.2.2 Comportamiento Internacional de la empresa ALFAGRES S.A en los

últimos cinco años

ALFAGRES S.A. ha tenido un crecimiento sostenido en sus exportaciones en los últimos 5

años. Ha realizado diversas búsquedas de nuevo mercado, las cuales han arrojado como resultado
apertura de nuevos mercados, tales como El Salvador y Taiwán. Estas cifras son alentadoras,
considerando que en los últimos años la economía colombiana se contrajo a causa del aumento
exponencial del dólar, lo que encareció la materia prima que se implementa para la elaboración de
las baldosas.

Tabla 2 Exportaciones Alfagres S.A

13

Para Alfagres S.A. no ha sido fácil abrirse mercado a nivel internacional, teniendo en
cuenta los bajos precios de los productos de origen chino que han abarcado el mercado global, y
adicionalmente a nivel Latinoamérica se ha sumado un gran productor de cerámica, el cual es
Brasil, donde sus precios competitivos han hecho que muchos países dejen de comprar en otras
naciones, para comprarle al gigante asiático o al país más grande de Suramérica.

Sin embargo, en Alfagres S.A. se ha analizado las diferentes variables para mejorar la
competitividad de los productos, en calidad y en precio; esto desde el proceso de producción,
empaque, embalaje, despacho hasta minimizar costos en puertos y en fletes. Estas medidas han
rendido fruto, ya que se ha acrecentado las exportaciones a las diferentes naciones de América
Latina y hemos logrado llegar a un mercado en el viejo continente.

1.3 Formulación de la pregunta de investigación.

¿Cómo se puede incursionar con una propuesta de Internacionalización por parte de la empresa
ALFAGRES S.A. a partir del tratado con la Unión Europea de manera viable y genere valor con
Francia?

1.4 Justificación

1.4.2 Justificación del tratado que ampara la propuesta

Alfagres tiene oportunidad expandir su negocio en Francia para la exportación de piso
cerámico, con el cual, tenemos un acuerdo a través de la Unión Europea que es la primera potencia
comercial del mundo con el 16.5% de las importaciones y exportaciones, actualmente compuesta
por 28 países. El libre comercio entre los países miembros es uno de los principios en los que se
basa. Además, la UE está comprometida con la liberalización del comercio mundial.

La UE es el mayor mercado único del mundo, éste sistema simplificado resulta muy
beneficioso para los consumidores e inversores que funcionan conjuntamente, tanto en el mercado
14

interno como externo y que involucra: personas, bienes, servicios y los capitales en libre
circulación.

Productos cerámicos
Subpartida: 69 07 220000
Con un coeficiente de absorción de agua superior al 0,5 % pero inferior o igual al 10%, en peso

Ilustración 3 Preferencias arancelarias Unión Europea

Fuente: (Mincomercio, 2014)

1.4.3 Justificación Demanda en el país seleccionado

Francia en importaciones de productos cerámicos en estadísticas del 2017 importa 103.691.762

euros y exporta un total de 23.758.170 euros, como se evidencia a continuación:
15

Ilustración 4 Estadísticas Comerciales ( Importaciones- Exportaciones)

Estadísticas Comerciales (Importaciones - Exportaciones)

Producto: 69072200
Año: 2017
Importación Exportación Valor
PAIS EXPORTADOR Valor a la desde la EU/MS
EU/MS (EURO) (EURO)
Arabia Saudí 806
Brasil 242.093
China, República Popular de 1.596.509
Egipto 74.787
Emiratos Árabes Unidos 2.087.628 2.603
Estados Unidos 7.205 143.021
India 141.927
Indonesia 98.200 485
Líbano 20.676
Madagascar 2.893 21.251
Malasia 1.100 80
Marruecos 6.174 27.385
México 504.388
Omán 2.635
Perú 67.961
Serbia 7.357
Suiza 12.054 698.202
Tailandia 245.827
Tanzania, República Unida de 750
Túnez 40.124
Turquía 5.520.987 570
Vietnam 916.676
Total EXTRA-EU28 11.598.757 1.795.222

(European Commision , s.f.)

16

De acuerdo a las estadísticas de la Unión Europea, la industria de la construcción en el mercado

francés tiene tendencia a incrementar y ha registrado un aumento del 4,7% en su volumen de
actividad en 2017. Para el año 2018, la FBB estima un crecimiento (en el escenario más
conservador) de, al menos, el 2,4%: se proyectan unas 399.000 viviendas nuevas y la generación
de cerca de 30.000 empleos. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos identificar un mercado
potencial, el cual requiere exige productos de alta calidad y diseños vanguardistas, Alfagres tiene
los atributos y la competencia para penetrar el mercado francés.

2. Direccionamiento Estratégico

2.1 Misión.

Lograr una participación sostenida y creciente en el mercado promoviendo el bienestar de

los colaboradores, la empresa y la comunidad. Así mismo promover y fundar almacenes,
establecimientos, depósitos o sucursales y agencias. Intervenir como deudora o acreedora en
operaciones de crédito, contratando y dando contratos en el sector de la construcción y
remodelación de inmuebles. (Grupo Alfa, s.f.) tomado de la página web.

2.2 Visión.

Posicionarnos como la empresa líder del mercado colombiano de pisos y

recubrimientos cerámicos, ofreciendo productos que cumplan con los más altos estándares de
calidad del mercado, que responda a las tendencias de diseños vanguardistas y modernos,
brindando servicio y acompañamiento al cliente en el proceso. (Grupo Alfa, s.f.) tomado de la
página web.

2.3 Valores corporativos.

 Pasión por el cliente: Alfagres S.A. está comprometida en brindar la mejor

atención al cliente, donde este sienta que no está comprando un producto, sino una
17

experiencia que le va a permitir renovar no solo un espacio en su residencia, sino que va a

llenar de vitalidad a su hogar, esto con el fin de superar sus expectativas y lograr su
lealtad (ALFAGRES S.A., 2017) tomado de la página.

 Diseño e innovación como camino a la excelencia: Alfagres S.A con la finalidad

de crecer cada día más en el mercado, está en la búsqueda continua junto con el equipo de
I+D+i de las nuevas tendencias en los mercados a nivel mundial para crear diseños
innovadores para nuestros clientes (ALFAGRES S.A., 2017) tomado de la página.

 Construir confianza y responsabilidad para fortalecer la comunicación: Desde

cada uno de los cargos que se encuentran dentro de la organización, se ha enfocado la
importancia de cada uno de ellos, donde la responsabilidad que en ellos se imprime es de
gran importancia para la compañía, ya que todos estos son piñones que hacen que
Alfagres S.A sea una empresa mejor cada día (ALFAGRES S.A., 2017) tomado de la
página.

 Humildad para reconocer ideas sin límites ni jerarquías: Alfagres S.A reconoce
que una gran idea puede venir de cualquier persona, independientemente cual sea su
cargo, es valioso para la compañía hacer una lluvia de ideas, ya que cada persona tiene su
respectiva percepción del mercado y puede generar diferentes puntos de vista, los cuales
se pueden analizar y generar ideas creativas (ALFAGRES S.A., 2017) tomado de la
página.

 Ser vanguardistas y emprendedores conectados con el entorno: Alfagres S.A esta

enfocado en generar nuevas tendencias en el mercado, ser los primeros en innovar
diseños, maneras de llegar al cliente y mejorar su experiencia con la empresa.
(ALFAGRES S.A., 2017) tomado de la página.
18

2.4 Estrategias

2.4.1 De productividad.

Alfagres S,A se enfocara en desarrollar un proceso de producción y productividad el cual se

base en la conservación del medio ambiente y el desarrollo del capital humano dentro de la
compañía, en donde se buscara que por medio de la estandarización de procesos lo cual permita
una reducción de costos; se le invertirá a la inclusión de cursos de formación para el capital
humano el cual deberá estar altamente organizado generando un valor agregado al momento de
aplicar su conocimiento contribuyendo en el desarrollo de nuevos productos y mejora de
procesos.

2.4.2 De crecimiento.

Alfagres S.A incursionara al mercado internacional europeo con una estrategia de marketing
de diseño a su gusto, esto ira a clientes potenciales donde edificaciones y obras constructoras
podrán tener la oportunidad de tener diseños exclusivos únicos lo cual hará que sea una empresa
original proyectando nuevas ideas al mercado lo cual permitirá un posicionamiento estratégico y
un crecimiento de la compañía abarcando un mercado internacional.
19

3. objetivos

3.1 General

Identificar la manera más viable de incursionar con los pisos de cerámica de la compañía
ALFAGRES S.A en el mercado francés, con base en una excelente propuesta de valor que permita
la internacionalización de dichos productos y el aprovechamiento de los tratados que tiene nuestro
país con la Unión Europea, cuantificando la productividad y el crecimiento de ingresos a partir de
los activos intangibles.

3.2 Específicos

 Establecer procesos internos que mejoren la eficacia y alineamientos en los

procesos como abastecimiento, producción, distribución y gestión de riesgo, mediante los
indicadores de gestión los cuales permitan cumplir con las expectativas de mejora del
cliente en cuanto a calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo evidenciando
oportunidad de crecimiento y productividad.

 Consolidar clientes a través del cumplimiento de los requerimientos y necesidades

de los compradores con estrategias de satisfacción que generen reconocimiento de los
productos gracias a su calidad y excelencia, de ésta manera se logrará la fidelización de
los clientes, además de prestar ayuda oportuna en caso de requerirla y mayor control
frente a los imprevistos durante el proceso de negociación.

 Establecer procesos de capacitación para los empleados que actualmente se

encuentran en la compañía que vayan de la mano con los nuevos procesos a implementar,
generando así un valor agregado a la adquisición de nuevos conocimientos y tecnologías
logrando un personal idóneo y competitivo relacionado esto con sus labores y
permitiendo a cada uno ir más allá de sus funciones.
20

 Proyectar el aumento de ingresos de la empresa a partir de la proyección de ventas

anuales, conforme a la medida que haya una reducción de costos dentro de la producción
de la misma, lo cual permita invertir el dinero que se ahorre en nuevos procesos que
generen valor agregado mediante la implementación de nuevas tecnologías y prácticas de
formación las cuales fomenten al crecimiento de la compañía

4. Propuesta

4.1 Perspectiva de procesos Internos

Para dar respuesta al objetivo específico uno, que tiene que ver con la evaluación y
planteamiento de una perspectiva de procesos internos para la empresa ALFAGRES S.A, se
plantea las siguientes actividades:

4.1.1 Abastecimiento:

Se implementará en la empresa ALFA un control específico del área de compras para validar
los costos y tiempos de entrega al cliente final a partir de una investigación de nuevos proveedores
que ofrezcan un menor costo en la obtención de materias primas que garanticen un óptimo proceso
de calidad en sus servicios.
21

Por otro lado, al generar estrategias que estimulen la rotación de inventarios podemos ofrecer un valor agregado al control de
inventarios, con el fin de abastecer la demanda en el mercado francés. Adicional a esto, se presentará una propuesta que ofrece reducir
los tiempos de entrega basado en la implementación de nuevas tarifas, estas, irán sujetas a cambios en medios de transporte a utilizar,
bien sea a nivel nacional o internacional (aerolíneas y navieras).

Tabla 3 Perspectiva de los procesos Internos desde la Gestión de Operaciones Relaciones con proveedores

Desarrollar Relaciones con los Proveedores

Objetivos Indicadores Meta Real Estrategia de productividad Estrategia de Crecimiento

Con la estrategia implementada
Perspectiva de los Procesos Internos desde la Gestión de Operaciones

Costo (en función de actividades) de

adquirir materiales y servicios (incluye
costo de hacer pedidos, recibir,
inspeccionar, almacenar y hacer frente a
defectos).
Disminuir el
costo de la
Costo de compra como porcentaje del
propiedad.
precio total de compra.
Porcentaje de compras hechas
electrónicamente (EDI o Internet).
para la selección de proveedores el
costo de inspección del material y
verificar pedidos se disminuirá
notablemente por la confianza en el
proveedor seleccionado
90% 75%
Indicador no aplica estrategia
Indicador no aplica estrategia
El costo de compra será
proporcional a la negociación
establecida con los proveedores
seleccionados, esto será negociad de
manera tal UE no ponga en alzas el
precio final del producto y sea
asequible para los clientes
Sera mayor al porcentaje de las
compras hechas personalmente por
temas de tiempos en las órdenes de
compra generadas
22

Los proveedores serán clasificados

Clasificación de proveedores: calidad, entre el más confiable en cuestión de
entrega costo. tiempos y el más efectivo en cuestión
de calidad
El tiempo de espera será el
mínimo de acuerdo a los
requerimientos del clientes, en cada
Tiempo de espera desde que se hace el una de las negociaciones
Indicador no aplica estrategia
pedido hasta su recepción. implementaremos los tiempos que
sean pertinentes para ellos teniendo en
cuenta el cumplimiento a cabalidad en
nuestros procesos de exportación
Lograr Se espera que el porcentaje de
servicio de entregas puntuales sea cumplido en
Porcentaje de entregas puntuales. 100% 90% Indicador no aplica estrategia
proveedores un 80% teniendo como meta
justo a tiempo. siempre el 100%
Se tiene como meta que los
Porcentaje de pedidos fuera de plazo. Indicador no aplica estrategia pedidos fuera de plazo no excedan
el 10% de las ventas
Este indicador no aplica ya que los
Porcentaje de pedidos entregados pedidos de los proveedores siempre
directamente por los proveedores al serán entregado directamente a planta
proceso de producción. para su producción, el porcentaje seria
de un 100%
Indicador no aplica estrategia
Se espera que las partes
Desarrollar
Partes defectuosas por millón (PPM) en defectuosas no excedan el 10% de las
proveedores de 90% 80%
pedidos entrantes. materias primas al ser escogidos los
alta calidad.
proveedores por su calidad y de esta
23

manera no veamos pérdidas

significativas en pedidos realizados

Porcentaje de proveedores calificados Se espera que sea un 70%

para hacer entrega sin inspección previa. dependiendo su calificación en calidad

Lograr Número de proveedores que 0% Todos los productos serán

asociación con proporcionan servicios directamente a los 0% 0% entregados directamente por
proveedores. clientes. nosotros a los clientes finales
El porcentaje de la relaciones
Indicador no aplica estrategia externas es alto, debido a todos los
Numero de relaciones con contratación intermediarios que tienen que existir
externa en la cadena de valor para poder
Contratar hacer llegar nuestro producto final a
externamente nuestros clientes
productos y Nuestros socios externos, son
80% 75%
servicios no comparados con la calidad de
centrales y competencia que tengan frente a los
Desempeño comparado
maduros demás que ofrecen su mismo servicio,
(benchmarking) de socios contratados Indicador no aplica estrategia
esto hará que se vea una mejora en
externamente.
nuestros procesos internos y finales
tanto de distribución como procesos
internos.

Fuente: Elaboración propia

24

4.1.2 Producción:
El ahorro que la compañía tendrá con base a la reducción de costos de materia prima, se verá reflejando en la utilidad operacional
de la compañía, la cual podrá ser invertida en la implementación de nuevas tecnologías que optimicen los procesos y procedimientos de
la organización.

Es importante capacitar al capital humando de tal manera que permita responder y cumplir los objetivos de la organización, para
hacer de su personal más calificado y a la compañía más competitiva, estableciendo un sistema de gestión de calidad que dé respuesta a
los indicadores de medición establecidos.

Tabla 4 Perspectiva de procesos Internos desde la gestión de operaciones Producir bienes y servicios

Producir Bienes y Servicios

Estrategia de
Objetivos Indicadores Meta Real Estrategia de productividad
Crecimiento
Perspectiva de los Procesos Internos desde la Gestión de

Las estrategias de producción

están implementadas de manera tal
Indicador no aplica
que los costos sean reducidos
estrategia
Costo (en función de actividades) de los notablemente, entraremos a la
principales procesos operativos. compañía en función de mejorar los
Operaciones

procesos internos ya establecidos por

Reducir el
ellos y todo está encaminado a
costo de producir 80% 70%
reducción de costos
bienes/servicios.
Se implementó un costo
Indicador no aplica estrategia
exequible adaptado a las
Costo por unidad de producción (para
órdenes de compra que puede
organizaciones con productos homogéneos).
generar cada cliente
analizando los costos
25
Gastos de marketing, venta,
distribución y administración como
porcentaje de los costos totales.
Número de procesos con mejoras
sustanciales.
Mejorar los
procesos
continuamente.
Número de procesos eliminados por
ineficaces o por falta de valor agregado.
Indicador no aplica estrategia
Con la línea de producto escogida
se busca mejorar todo su proceso
desde la obtención del materia prima
su producción su venta y distribución,
el nivel de cambio es alto.
85% 70% Se espera que la estrategia valla
acorde con los procesos internos ya
existentes y el índice de ineficacia se
reduzca notablemente, es decir que el
número de posesos anulados por esta
razón será bajo.
utilizados en la producción
del producto final
Con los especialistas que
contamos al momento de
ofrecer nuestra propuesta,
incluimos los gastos de
márquetin que serán menores
para la compañía, luego de
establecer la negociación y
poder realizar un empalme
con el departamento ya
existente en la compañía de
márquetin
Indicador no aplica
estrategia
Indicador no aplica
estrategia
26
Porcentaje de defectos en partes por millón.
Porcentaje por rendimiento.
Porcentaje desechos y desperdicios.
Costo de inspección y comprobación.
Costo total de calidad (Prevención,
evaluación, falla interno falla externo).
Si se disminuye los
defectos generados en los
productos, habrán más
productos a la venta, lo cual
generará un crecimiento en la
compañía.
Es necesario crear herramientas
que permitan incrementar el
rendimiento en las operaciones y en
los procesos, ello llevará a la
compañía a ser más productiva.
Es importante que en cada ciclo de
producción se tomen las respectivas
medidas para generar la menor
cantidad de desperdicios posibles, así
no generar un aumento en el costo de
producción.
Se realizará un solo
Indicador no aplica estrategia proceso de inspección, bien
ejecutado, con ello se evitan
reprocesos y se genera ahorro
que generará crecimiento en
la empresa.
Para que no se genere sobrecostos
Indicador no aplica
en el proceso de calidad, es necesario
estrategia
planear bien el proceso de producción,
con ello se genera productividad, al no
retener en gran medida de tiempo el
producto en el área de calidad.
27

Es relevante que se tenga

un tiempo de ciclo no tan
Tiempo de ciclo (desde el comienzo de largo, ya que nuestro
producción hasta el producto terminado). producto puede competir con
rapidez en la entrega, en el
Mejorar la mercado extranjero.
capacidad de Es necesario tener todo lo
95% 90%
respuesta del requerido para ejecutar el proceso de
Duración del proceso (tiempo durante el
proceso. producción sin generar demoras, ya
que el producto realmente se procesa).
que esto representa una demora en la
entrega del material al cliente.
Es importante realizar un proceso
Eficiencia del proceso (relación entre
eficiente que permita un ahorro en
duración del proceso y tiempo de ciclo).
costos.
La capacidad de la planta
está siendo usada al 90% lo
que nos permite generar una
Porcentaje de la utilización de la capacidad estrategia de crecimiento, ya
que tenemos capacidad de
Mejorar la reacción frente a nuevos
capacidad utilizada pedidos.
93% 80%
de los activos Es necesario afianzar los
fijos. programas de producción,
Indicador no aplica estrategia
para que sean acordes a las
Fiabilidad del equipo (porcentaje de
necesidades de ventas y así se
tiempo disponible para la producción).
use de manera apropiada los
equipos, así se puede generar
un crecimiento.
28
Número y porcentaje de fallas.
Flexibilidad (gama de
productos/servicios que los procesos
pueden producir y entregar).
Días de inventario, rotación de inventario.
Mejorar
eficiencia del
capital de trabajo.
Días de ventas en cuentas por cobrar.
Se lleva un control de las fallas Indicador no aplica
que se generan en los equipos, ya que estrategia
este es un indicador que nos puede
mencionar si un equipo ya necesita ser
cambiado.
El equipo de mercadeo
tiene definido un portafolio,
Indicador no aplica estrategia
bajo el cual se produce y se
vende, si ingresa una nueva
colección, las referencias que
no tengan alta rotación se van
dando de baja del portafolio.
Los días de inventario se manejan Indicador no aplica
conforme a los días que demore estrategia
producirse el material, y su histórico
en ventas, lo cual, permite que no se
generen excesos en el stock.
100% 95% En la compañía se tiene una
Indicador no aplica
política de compra de contado para
estrategia
ventas retal, y a crédito para
constructoras; estos plazos son de 30 a
45 días, los cuales son monitoreados
por el área de cartera.
29

Indicador no aplica estrategia
Porcentaje de existencias agotadas.
El ciclo operativo nos permite
Ciclo operativo (días de cuentas por cobrar identificar la cantidad de días que se
más días de inventario menos días de cuentas demora dicho proceso, y así buscar
por pagar). mejoras para optimizar los recursos
actuales.
Actualmente se tiene un
5% de productos agotados,
los cuales se han generado
por sobrefacturación, esto nos
indica que la empresa está
generando más venta de las
esperadas y que se debe
generar una mayor
producción.
Indicador no aplica
estrategia

Fuente: Elaboración propia

4.1.3. Distribución:

A través de la tercerización de los procesos de distribución podemos responder eficazmente en los tiempos establecidos desde la
generación de la orden de compra hasta su venta final, lo cual permite cubrir la logística internacional de una manera adecuada partiendo
del termino de negociación establecido en cada negociación, y así identificar los medios y modos de transporte que se adecuen al
embalaje y características de la mercancía.
30

Tabla 5 Perspectiva de Procesos Internos Distribuir Productos a los Clientes

Distribuir Productos a los Clientes

Estrategia de Estrategia de
Objetivos Indicadores Meta Real
productividad Crecimiento
Perspectiva de los Procesos Internos desde la Gestión de

Costo ABC de almacenamiento y Se medirá atreves

entrega a clientes. de un programa
establecido las estos indicadores
operaciones realizadas permitirán dar un
Reducir el costo del Porcentaje de clientes atendidos por en SAP por mejor servicio al
100% 90%
Operaciones

servicio. canales de bajo costo de servicio, por inventarios lo cual cliente lo cual
ej., pasar clientes de transacciones permitirá validar el permitirá
manuales y telefónicas a electrónicas. porcentaje de los reconocimiento
costos por cliente e estatus para
inventario mantener la cartera
se supervisara
La calidad del
mediante SAP el
Entrega responsable a Tiempos de espera, desde el pedido servicio dará
100% 90% tiempo para que el
los clientes. a la entrega. confiabilidad a la
cliente tenga su
empresa
mercancía pronto
31

se controlara al
personal y se les
Tiempo de terminación del
tendrá hará
producto/servicio hasta que esté listo
seguimiento para que
para ser usado por el cliente.
manejen pronto la
mercancía
Alfagres deberá manejar 90% de entregas
Porcentaje de entregas a tiempo.
a tiempo
Se establecerá una
Entender al
encuesta de
cliente y entregar un
satisfacción de
buen producto hará
entrega del producto
Porcentaje de artículos entregados que vuelva lo cual
en donde los clientes
sin defectos. generara estatus
tendrá la posibilidad
recomendaciones a
de darnos a conocer
otros posibles
Mejorar la calidad. 100% 80% este rubro con el fin
clientes, de igual
de mejorar
manera entender sus
se controlara y
inquietudes y quejas
atenderá cada queja o
dan a conocer que
Número y frecuencia de quejas de reclamo con el fin de
como compañía
los clientes. mejorar la producción
importa lo que diga
y distribución del
el cliente
producto
Fuente: Elaboración prop
 32

4.1.4 Gestión de riesgo:

Realizar un estudio minucioso de los estados financieros del cliente, con el fin de identificar
si posee capacidad de pago suficiente para responder a la obligación adquirida con Alfagres.

Adquirir una póliza que garantice el cubrimiento de todo el proceso logístico dependiendo el
termino de negociación pactado con el cliente, la cual le genere seguridad a la empresa y confianza
al cliente.

Teniendo en cuenta los procesos de producción que se lleguen a implementar la compañía

deberá contar con la maquinaria adecuada que permita responder a las necesidades, a razón de esto
se deberá hacer un análisis del rendimiento de cada equipo para determinar si se requiere un cambio
o la adquisición nuevas tecnologías.

Tabla 6 Perspectiva de procesos internos desde la gestión de operaciones Gestión del riesgo

Gestión del Riesgo

Perspectiva de los Procesos Internos desde la Gestión

Estrategia de Estrategia de
Objetivos Indicadores Meta Real
productividad Crecimiento
Porcentaje de deudas
incobrables.
Porcentaje de cuentas
por cobrar incobrables. Se tendrá control
Cumplir con los pagos
de Operaciones

Exposición o desde el área de

periódicos a las entidades
Gestionar riesgo pérdidas por contabilidad quien se
financiera, con el fin de
financiero/mantener fluctuaciones de tasas encargará de dar soporte
100% 75% tener un buen
alta calidad de interés, tipo de y seguimiento de todas
comportamiento y de esta
crediticia. cambio o precio de las obligaciones
manera nos generará alta
comoditas financieras de la
calificación crediticia
Obsolescencia y empresa.
deterioro del inventario.
Relación entre deuda
y capital propio.
33

Relación de la
cobertura de intereses.
Meses de nómina en
efectivo.
Acumulación de
pedidos.
Gestionar riesgo
Porcentaje de capacidad
operativo.
de pedidos en marcha y
acumulados.
Clasificación
Gestionar riesgo tecnológica de productos
tecnológico y procesos comparados
con la competencia.
Le permitirá a la
Tener un control
compañía la
riguroso de los pedidos
disminución en costos
de materias primas, y
generados por pedidos
reducir el cantidad de
100% 90% acumulados y
productos en stock,
pendientes por entregar,
para no generar
cumpliendo con el 100%
acumulación que
de los pedidos
genere pérdidas
entregados de manera
La adquisición de
nuevas tecnologías
traerá múltiples
Posicionamiento en el
beneficios, y así ser
mercado, resultado del
más competitivos,
80% 60% manejo de los procesos de
cumpliendo con los
producción de alta
estándares de
calidad.
producción que
demanda
el mercado

Fuente: Elaboración Propia

4.2 Proceso de gestión de clientes

El proceso de gestión de clientes debe manejar toda la propuesta potencial, este proceso dará
la confiabilidad y credibilidad de la marca mediante un buen manejo.

4.2.1 Selección de clientes

 Comprender segmentos de clientes: Se hará un sondeo en el mercado

internacional a clientes que deseen adquirir nuestros productos, diferenciándolos por
segmentos de participación activa en el mercado.
34

 Filtrar clientes no rentables: En base a la evaluación que se haga mediante el

sondeo para identificar los clientes, de ellos obtendremos un porcentaje de aquellos que no son
rentables, frente a la posición que se encuentren en el mercado y aquellos que por su
participación en el mismo no ofrecerían lo mismo que un cliente potencial.
 Buscar clientes de alto valor: La compañía no solo se enfocará en buscar clientes
que cumplan con el porcentaje de ventas esperado, sino que además tendrá un enfoque en
grande, quiere decir que apuntaremos a las cuentas grandes (Clientes de alto valor), esto se
identificaran a medida que los mismos realizaran pedidos y demandaran en el mercado nuestro
producto. Nos enfocaremos en buscar clientes mayoristas que se encarguen de comercializar
nuestro producto.
 Gestionar la marca: Por medio de nuestros clientes, los cuales serán enfocados en
mayoristas y grandes distribuidores, lograremos el reconocimiento de la marca en el exterior a
que estos se encargaran de vender a su cliente final, quien finalmente será el público. A medida
que pase el tiempo realizaremos encuestas de satisfacción que no permitan ver de manera
oportuna, las tendencias a cambiar para cada pedido realizado.

4.2.2 Adquisición de clientes

Alfagres ha sido una marca que está posicionada en el mercado, al ser reconocida por la calidad
de sus productos e innovación en sus diseños de piezas cerámicas y baldosas.

En el proceso de adquisición de clientes, debemos trabajar en la fidelización de clientes y su

mantenimiento, en especial los que pertenecen al segmento de mercado identificado en Francia, el
que se concentran las ventas. Sin embargo, no podemos descuidar las estrategias de captación de
nuevos clientes que garanticen la existencia y supervivencia de nuestra marca en ese mercado.

Dentro de la tarea de captación de clientes para el crecimiento del negocio, es importante

identificar o clasificar los clientes de la siguiente manera:

 Cliente Habitual: Una vez hemos captado a nuevo cliente tenemos que enfocar
nuestros esfuerzos en crear un hábito de consumo hacia nuestra marca.
35

 Cliente potencial o lead: Las nuevas tecnologías nos permiten conocer mejor a
nuestros clientes. Además de sus rasgos socio-culturales podremos clasificar a los
consumidores por los canales que usa y cómo los utiliza.

Retención de clientes

 Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad

 Se busca que los clientes tengan un servicio de atención alto, de manera que se de
atención en el menor tiempo posible en todas las circunstancias tanto para dar solución a
problemas como a aclarar inquietudes acerca del material adquirido.
 Crear asociaciones con valor agregado
 La empresa busca establecer contactos con otras compañías que lleven a generar
alianzas estratégicas y generen más beneficios para los clientes como tiempos de entrega o
efectividad en la instalación de los productos.
 Crear clientes altamente leales

De acuerdo a los estándares de alta calidad que se lleguen a alcanzar en cada uno de los procesos
además de la satisfacción total de las necesidades se busca que los clientes siempre requieran de
la atención de Alfagres además de que deseen siempre los productos producidos por esta empresa.

4.2.3 Crecimiento de clientes

Para Alfagres S.A. es relevante en gran medida generar el crecimiento de clientes, ya que, aparte
de generar mayores ingresos para la compañía, crea fidelidad en los clientes, desde la venta retal
hasta las grandes constructoras; es por ello que se ejecutan actividades como las mencionadas a
continuación:

 Usualmente cuando los clientes ingresan a las salas de venta de Alfagres S.A.
buscan pisos para arreglar su casa, sin embargo, se llevan la sorpresa de encontrar juntas
para adherir los pisos al suelo, productos de limpieza e inclusive pinturas, producidas
36

también por Alfagres S.A, eso genera en el cliente satisfacción ya que encontró en un solo
lugar todo lo requerido para remodelar su hogar.
 Para los clientes grandes, como las constructoras, se ofrecen acuerdos de servicio,
donde se establecen en que horarios requieren que llegue la mercancía, se coordina que
tipo vehículos pueden ingresar a sus obras, entre otras cosas, con la finalidad de que se
sientan el compromiso de la compañía con las obras del cliente.
 Con varios clientes nacionales e internacionales tenemos acuerdos de proveedor
único, considerando el nivel de ventas generado y la preferencia de los clientes en los
productos producidos por Alfagres S.A.

Dando respuesta al objetivo que hace referencia a la perspectiva de clientes, el cliente deberá
ser una persona que requiera mercancía al por mayor o que este destinada para un proyecto de
construcción ya que se dará la opción de impresión de diseños propios en la cerámica lo cual
generara un costo adicional por ello se necesita un cliente de alto valor el cual deje una buena
rentabilidad mediante la producción a Francia.

En Francia las personas desean productos de alta calidad y buen servicio, lo cual quiere decir
que no tienen en cuenta el precio si no tendrá en cuenta la calidad y servicio de venta del
producto, se deberá acreditar la marca para generar un cliente de alto valor en Francia, por lo
cual se realizara una encuesta post venta del agrado de los productos de la marca Alfa.

4.3 Proceso de innovación

Nuestra propuesta innovadora será a partir de la asesoría personalizada referente a los diseños
requeridos por los clientes en el mercado de las cerámicas en Francia. Adicional a la venta de las
cerámicas, se ofrecerá un servicio de diseño exclusivo en cada una de las piezas que solicite el
cliente de acuerdo a su gustos y preferencias.

Identificación oportunidades.

Teniendo en cuenta que Francia ha sido el país que más ha importado cerámica en la Unión
Europea consideramos que es un mercado objetivo que nos brinda la oportunidad de incursionar
en él con nuestros productos.
37

Gestionar la cartera: Se mezclará el portafolio de cerámicas con diseños exclusivos a pedido

por el cliente, de igual manera se pretende ampliar el producto y diversificar el portafolio lo que
permita que a través de diferentes materiales y tonalidades los asesores internacionales puedan
tener una buena propuesta.

I+D

Se incentivará la investigación de desarrollo, lo cual permitirá que los empleados trabajen de

tal manera en que se enfoquen en la creación de nuevos negocios e ideas; la investigación en
desarrollo e innovación dará a ver a la empresa como un foco de emprendedores donde la creación
de nuevos diseños y productos darán pie para apertura el mercado con un producto de cerámica
exclusivo y de alta calidad.

Diseñar y desarrollar:

Se pretende conocer al consumidor y poder analizar sus tendencias para así mejorar la calidad
de productos esto se dará mediante la integración de un equipo especializado en diseño
vanguardista que estudie el mercado francés para así identificar las tendencias y gustos de este.

Reducir ciclos de desarrollo:

Mejorar los tiempos de fabricación para cumplir con la demanda del consumidor y garantizando
los tiempos de entrega.

La cadena de suministro de los productos debe ser eficaz y debe responder a los tiempos
requeridos y pactados con el cliente.

Reducir costos desarrollo:

 A través de la optimización de los tiempos de producción logramos reducir costos.

 La tercerización de algunos procesos puede reducir los costos, y minimizar riesgos.

Lanzar

 Cumplir con los estándares de calidad exigidos en mercado francés

 Cumplir con las metas de ventas establecidas, la empresa trabajará sobre pedido de
acuerdo a cada lote de producción.
38

4.4 Procesos reguladores y sociales.

Para la empresa Alfagres es importante manejar este proceso ya que de este depende la
disminución de costos por reciclaje o el crecimiento y confianza de la marca; los indicadores se
pueden ver en el anexo Indicadores de procesos reguladores y sociales.

Medio ambiente: La compañía deberá trabajar en pro del medio ambiente, por lo cual se
buscara reforzar la tubería para trabajar con agua reciclada en la producción, se validaran los
canales de desechos en donde estos ayudaran a crear nuevos productos con el fin de no
contaminar, se manejar un stock de repuestos apropiado para las maquinas que generan polución
esto con el fin de ser una empresa comprometida con el medio y ambiente y de igual manera una
empresa que genere confianza ya que el tipo de cliente a manejar es un cliente exigente el cual
valida este tipo de cosas.

Seguridad y salud: Fomentar e incentivar el desarrollo de cursos formativos para los

empleados ya que estos contribuirán en el conocimiento de la seguridad y salud en el trabajo
donde diferentes grupos practicaran y mostraran la manera adecuada de estar en el lugar de
trabajo esto con el fin de dar un pro a los empleados y seguridad puesto que en la planta se
requieren de ciertos elementos para poder transitar.

Empleo: Obteniendo un margen de crecimiento en cuanto a la apertura de mercado se dará la

opción de generar nuevos empleos lo cual permita a la empresa capacitar personal idóneo y
contar con el mismo para el desarrollo de las operaciones, de igual manera esta apertura dará la
opción de ayudar con el desempleo y poder vincular perfiles óptimos a la empresa.

Comunidad: La inversión continua a la fundación la cayena, esto en pro de seguir cultivando

y ayudando a personas de escasos recursos, lo cual permitirá un crecimiento y reconocimiento
del grupo Alfa mediante este tipo de inversiones.
39

4.5 perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Para dar respuesta al objetivo específico de Proyectar el aumento de ingresos de la empresa a

partir de la proyección de ventas anuales, conforme a la medida que haya una reducción de
costos dentro de la producción de la misma lo cual permita invertir el dinero que se ahorre en
cada proceso en la implementación de nuevas tecnologías las cuales fomenten al crecimiento de
la compañía se plantean las siguientes actividades:

 Se realizará un ahorro en la parte de los activos corrientes teniendo en cuenta que

es una empresa con gran recorrido a nivel nacional e internacional el proyecto busca el
uso de la maquinaria y edificación ya existente para empezar el desarrollo del mismo.
 Se plantea realizar un estudio de campo con el dinero ahorrado en temas de
inversión y ventas anualmente con el fin de conocer cómo se encuentra el mercado
francés al cual desea llegar la empresa de tal manera al momento de la entrada a ese
nuevo país conocer cuál será el grupo de consumidores al que se va a ofertar.

A Partir del estudio anteriormente realizado la empresa con apoyo de un crédito solicitado
realizara una capacitación mensual a los trabajadores con relación a los conocimientos obtenidos
dentro del mercado francés con el fin de que se conozca más a fondo al cliente objetivo y así

dar satisfacción a sus necesidades con el resultado final

La Proyección de ventas está estimada

a que crezca de la siguiente manera:

Año 2 3% Año 4 5%

Año 3 4% Año 5 6%

La anteriormente mencionada se parte desde la idea de que a raíz de que es un mercado nuevo
la idea es empezar con una oferta que permita que los clientes puedan conocer el producto a un
costo bajo por metro cuadrado y así se puedan familiarizar con el mismo con un crecimiento
constante y estable.
40

4.6 Perspectiva financiera

Para dar respuesta al objetivo específico de Proyectar el aumento de ingresos de la empresa

a partir de la proyección de ventas anuales, conforme a la medida que haya una reducción de
costos dentro de la producción de la misma lo cual permita invertir el dinero que se ahorre en
cada proceso en la implementación de nuevas tecnologías las cuales fomenten al crecimiento de
la compañía se plantean las siguientes actividades: La inversión que se realizara será destinada
para el tema de materias primas y estudios de campo del producto en el país francés debido a que
la maquinaria de la empresa necesita un tiempo determinado para poder ser utilizada se usara la
ya existente para favorecer la producción de la cerámica.

En el caso de servicios públicos la empresa buscara una tarifa especial para la industria con el
fin de economizar el consumo de cada uno de ellos.

La empresa buscará los proveedores que garanticen condiciones óptimas para la misma a la
hora de adquisición de materias primas en temas de calidad y precio con el fin de garantizar el
consumo del mismo, esto permitirá economizar en los gastos de la misma e invertir el dinero
dentro del proceso de tecnificación del producto.

Tabla 7 Perspectiva financiera

Perspectiva Financiera

Objetivos Indicadores Meta Real Estrategia de productividad Estrategia de Crecimiento

Vinculación con Perspectiva Financiera

Costo por unidad, en

comparación con la
competencia.
Porcentaje de reducción
anual en costos por unidad de
Convertirse
producción.
en líder de
Porcentaje de variación
costos de la
contra el costo
industria.
presupuestario.
Gastos generales,
comerciales y
administrativos por unidad
de producción o por región.
No necesitaremos este
Los cliente preferirán
indicador ya que le
un
propósito de la
producto de calidad y
Compañía no es ser
no
líder
bajo en costo, sin
100% 75% en costos, el propósito
embargo la compañía
fundamental es tener
a
calidad y buen servicio
medida que disminuya
si
sus costos brindara
son líderes en costos no
otros beneficios
podrían brindar estos
41

Relación ventas/activo.
Relación de rotación
inventario.
Libre flujo de caja.
Eficiencia de la inversión
Maximizar
(VPN/VAN) de nuevos
el uso de los
proyectos con respecto a la
activos
inversión total).
existentes
Relación entre producto y
desarrollo con la capacidad
disponible.
Porcentaje de facturas
pagadas a tiempo.
Aprovechamiento de
Con este indicador se
los activos que hacen
busca usar al 100% los
parte del proceso de
activos suponibles que
100% 70% productivo y los
pueden ser de gran
activos disponibles, lo
utilidad para los
cual nos genera
procesos productivos
mayores utilidades.

Con este indicador se

buscaran las
Aumentar oportunidades que hay Incrementar las ventas
participación en el mercado y a través de estrategias
Porcentaje de aumento de
en las acogerlas para que contribuyan a
negocios con clientes 100% 80%
compras de aumentar las compras aumentar la
actuales.
los clientes de los clientes participación en el
actuales. brindando mercado. (Referidos)
oportunidades de
expansión del mercado
Con este indicador se
Expandir el mercado,
podrá evaluar a que
generando fidelización
sector del mercado se
Aumentar de los clientes, los
debe impulsar la marca
ingresos Ingresos monetarios por cuales contribuyen a
con el fin de atrapar
provenientes adquisición de nuevos 100% 70% traer posibles
nuevos clientes y así
de nuevos clientes. compradores, así
aumentar los ingresos
clientes incrementar la cuota
por la venta de
de mercado y la
productos a nuevos
participación.
clientes

Fuente: Elaboración propia

42

5. Conclusiones

1. En el área de producción el proyecto está enfocado en el ahorro de recursos destinado a

compras de materia prima e inversiones en otros activos con el fin de implementar
inversión acerca de nuevas tecnologías que demande el mercado con el fin de mejorar
procesos a su vez de lograr personal idóneo y capacitado para afrontar nuevos retos en un
mercado desconocido para la compañía.
2. En el área de gestión de cliente la empresa adicional a buscar un impacto en la venta del
producto dentro del mercado del país francés buscará establecer relaciones estratégicas
con clientes de alto valor consumidores constantes del producto con el fin de lograr
fidelización de clientes los cuales le permitirá crecer de forma constante dentro del
mercado.
3. En el campo de crecimiento y aprendizaje la empresa se proyecta a crecer de forma
constante a partir de la implementación de nuevas tecnologías y desarrollar procesos
innovadores lo cual permita gradualmente un conocimiento más avanzado sobre el
mercado y sobre el comportamiento de sus consumidores la innovación jugara un papel
importante dentro de este proceso ya que la empresa espera generar nuevo conocimiento
ante sus trabajadores lo cual permita explotar su potencial hacia generar nuevas ideas que
mejoren la idea de negocio en marcha.
4. En el área financiera el proyecto dentro de la compañía buscara lograr un uso óptimo del
dinero disponible con el que cuenta la misma para la inversión en la puesta en marcha
desde el estudio de mercado hasta la producción y comercialización del mismo esto se
realizara a partir de invertir en materia prima y nuevas tecnologías en vez de maquinaria
y muebles y enseres ya que la inversión sería en cierta forma innecesaria por el tema de
que la empresa cuenta ya con esos recursos establecidos, lo que favorecerá que el servicio
se tecnifique logrando así el
43

6. Recomendaciones

1. En el área de producción se recomienda a la empresa mejore sus procesos de producción

con el fin de lograr tiempos de entregas óptimos diferentes a los que ya han sido
estipulados dentro del mercado donde se venderá el producto, adicionalmente a esto tener
una cartera de proveedores confiables que le garanticen obtención de recursos a un precio
razonable para evitar exceso de alza de costos en la compra de la misma, adicionalmente
a lo anteriormente mencionado en el campo de la distribución establecer alianzas
estratégicas con empresas que permitan llevar una tercerización de la distribución de
forma que tanto la empresa como el cliente salgan beneficiados.
2. En el área de gestión de clientes se recomienda a la empresa hacer un previo estudio de
campo para conocer el consumo del producto dentro de el, con el fin de determinar el
comportamiento de los consumidores y así saber cómo poder impactar la demanda dentro
del mercado, se sugiere de igual manera hacer un estudio cada año para estar informados
de los cambios que puede sufrir el mismo por el tema de la globalización e innovación a
nivel internacional.
3. En el área de crecimiento y aprendizaje se recomienda a la empresa tener un grupo de
trabajadores que se dedique a realizar investigaciones oportunas para conocer el
comportamiento del mercado de cerámica a nivel internacional, contribuyendo así a
promover la innovación y la apropiación de ideas por parte de los trabajadores en la
implementación de nuevas tecnologías que mejoren los procesos productivos ya
existentes.
4. En el área financiera se recomienda a la empresa tener una medición de gastos tanto
administrativos como operacionales es decir invertir y hacer gastos necesarios de
acuerdo a la proyección del proyecto con el fin de que no haya desperdicio de dinero el
cual puede ser necesario para invertir en la implementación de nuevas tecnologías
5. Se recomienda a la empresa implementar el balanced Scorecard como una herramienta la
cual le permitirá planear sus objetivos y estrategias analizando las oportunidades y
riesgos que se pueden presentar en las cuatro áreas involucradas dentro de ALFAGRES
44

7. Bibliografía

ALFAGRES S.A. (2017). Informe de Ventas.

ANDI. (2017). Comité sector cerámico. Bogota.

European Commision . (s.f.). European Commision . Obtenido de

http://trade.ec.europa.eu/tradehelp/es/estadisticas

Grupo Alfa. (s.f.). ALFA. Obtenido de http://alfa.com.co/

Mincomercio. (2014). Mincomercio Industria y Turismo . Obtenido de

http://www.tlc.gov.co/publicaciones/3979/texto_final_del_acuerdo

Procolombia. (2016). Procolombia. Obtenido de http://www.procolombia.co/compradores/es/explore-

oportunidades/materiales-de-construcci-n-0

Revista Dinero. (2006). Arcilla y ceramica. Revista Dinero, 1.