Cambio planeado

Un grupo de trabajadoras domésticas que trabajaban en un pequeño hotel, se

enfrentó al dueño con estas palabras: “es muy difícil para la mayoría de nosotras
mantener un horario rígido de 7 a 4”, dijo su representante. “Cada uno de nosotras
tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios rígidos no
funcionan con nosotras, vamos a comenzar a buscar otro trabajo si usted no
flexibiliza nuestro horario”. El propietario escuchó pensativo el ultimátum del grupo
y estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente el dueño introdujo un plan de
horario flexible para las empleadas.
Un fabricante importante de automóviles dedicó varios miles de millones de dólares
a la instalación de robots de frontera. Una de las áreas que recibiría el nuevo equipo
era la de control de calidad. El equipo sofisticado controlado por computadoras
mejoraría de manera significativa la capacidad de la empresa para detectar y
corregir defectos. Debido a que el equipo nuevo cambiaría ampliamente los trabajos
de las personas del área de control de calidad y a que la administración preveía una
resistencia considerable por parte de los trabajadores, los ejecutivos desarrollaron
un programa que los ayudara a familiarizarse con las máquinas y a manejar su
ansiedad.
Los dos escenarios descritos son ejemplos del cambio. Es decir, los dos tienen que
ver con hacer las cosas de una manera diferente. Sin embargo, sólo el segundo
escenario describe un cambio planeado. Muchos cambios en las organizaciones
se parecen al que ocurrió en el hotel: tan sólo ocurren. Algunas organizaciones
tratan al cambio como algo accidental. A nosotros nos interesan las actividades del
cambio que son proactivas y que tienen un propósito. En este capítulo estudiamos
el cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas.
¿Cuáles son las metas del cambio planeado? en esencia hay dos. La primera busca
mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente.
La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados.
Si una organización ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su ambiente.
Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las instituciones
del gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio fuentes importantes de
suministros o tienen lugar otros cambios similares en el ambiente, la organización
necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovación, el dar poder a los
empleados e introducir equipos de trabajo, son ejemplos de actividades de campo
planeado dirigido a responder a cambios en el ambiente.
Debido a que el éxito o fracaso de una organización en esencia se deben a las
cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también
tiene que ver con la modificación del comportamiento de individuos y grupos dentro
de la organización. Más adelante, en este capítulo, revisaremos algunas técnicas
que usan las organizaciones para hacer que las personas se comporten de manera
diferente en las tareas que realizan y en sus interacciones con los demás.
¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio?
La respuesta es los agentes del cambio.2 Los agentes del cambio son gerentes u
otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados
contratados o consultores externos. Un ejemplo contemporáneo de agente del
cambio es Lawrence Summers, antiguo presidente de la Universidad de Harvard.3
Cuando aceptó la presidencia en 2001, Summers buscó activamente modificar a la
complaciente institución por medio de, entre otras cosas, dirigir la batalla para
cambiar el currículum de licenciatura, proponer que la universidad enfrentara más
directamente los problemas en la educación y la salud pública, y reorganizar para
consolidar más poder en la presidencia. Sus esfuerzos para el cambio generaron
una resistencia enorme, en particular entre los profesores de Harvard.
Finalmente, en 2006, cuando Summers hizo comentarios que sugerían que las
mujeres tenían menos capacidad para destacar en ciencia que los hombres, el
profesorado de Harvard se agitó, y en unas cuantas semanas Summers fue obligado
a renunciar. A pesar del apoyo que tenía Summers entre los estudiantes –una
encuesta realizada poco antes de su renuncia demostró que los estudiantes lo
apoyaban en una proporción de tres a uno–, sus esfuerzos para el cambio habían
pisado demasiados callos. En 2007 fue sustituido por Drew Gilpin Faust, primera
presidenta mujer de Harvard, quien prometió ser menos agresiva para instituir los
cambios.
El caso de Summers ilustra que muchos agentes del cambio fallan debido a que los
miembros de la organización se resisten al cambio.