Amelioration Continue de La PR - MJIDOU Imad - 3615

UNIVERSITÉ SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH - FÈS
FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES

DÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE
PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du :
Diplôme Master Sciences et Technique
Spécialité : Génie Industriel
Titre:
AMELIORATION CONTINUE DE LA PRODUCTIVITE EN

UTILISANT LEAN MANUFACTURING
Effectué à : YAZAKI-Morocco
Par :
Mr. MJIDOU Imad
Encadré par :
Pr. CHAFI Anas (FSTF)
Pr. TAJRI Ikram (FSTF)
Mr. GUECHCHATI Yahya (YMO)
Année universitaire 2015/2016

---------------------------------------------------------------------------------------------------
Faculté des Sciences et Techniques - Fès - B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – Fès
 212 (05) 35 60 29 53 Fax: 212 (05) 35 60 82 14 Web: http://www.fst-usmba.ac.ma/
Dédicaces
DEDICACES
A
Nos chers parents en
reconnaissance de leur
dévouement déployé pour notre
bonheur, de leur
patience et
soutien indéfini.
A
Nos frères, qui n’ont jamais cessé
de nous
encourager et nous
soutenir dans les pires
moments.
A
Toutes nos ami(e) s qui avec eux,
nous avons partagé les moments
de souffrance et de joie.
A
Tous nos professeurs pour leurs
soutiens et leurs directives au
cours de notre formation.
A
Tous ceux qui nous ont cédé leur
temps et leurs connaissances
pour satisfaire nos
interrogations.
MJIDOU Imad
Projet de fin d’études 2015/2016

Remerciement
Remerciements
Tout d’abord, je remercie DIEU tout puissant qui nous a donné la foi, la volonté, le
courage et la persévérance.
Je tiens à remercier l’entreprise YAZAKI de Tanger, qui m’a accueilli durant ces quatre
mois pour effectuer ce stage.
Ce travail n’aurait jamais pu être mené à bien sans la contribution de nombreuses personnes que
je tiens à remercier vivement.
Que Monsieur CHAFI Anas, mon encadrant pédagogique, trouve ici l’expression de ma
gratitude. Je le remercie infiniment de m’avoir accordé ce projet et veiller à son élaboration, de
ses directives ainsi que ses conseils précieux.
Je remercie grandement mon encadrante pédagogique Mme. TAJIRI Ikram pour

ses supports, ses disponibilités et ses conseils précieux tout au long de ce stage.
Que Monsieur GUECHCHATI Yahya, mon encadrant professionnel, trouve ici le

témoignage de ma profonde reconnaissance pour ses conseils constructifs tout au long de la
réalisation de ce projet.
Mes remerciements s’adressent également aux personnels de YAZAKI de Tanger,

notamment du département de production, grâce à qui j’ai pu travailler dans les meilleures
conditions et surtout dans la bonne humeur.
Enfin, j’exprime à tous ceux, que j’ai omis, et qui ont participé de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail mes sincères reconnaissances.
Projet de fin d’études 2015/2016

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
d’accueil et cahier de charge
Introduction général
Introduction générale
La fonction production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société de
services ou d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement lié à sa
capacité de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre coût.
Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut entraîner des
rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort considérable à
l'entreprise.
De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l’effet conjugué des exigences accrues des
clients et d’une concurrence de plus en plus féroce. Il ne s’agit plus de proposer un produit, mais
de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts et dans les plus brefs délais. Pour ce
faire, l’entreprise doit se focaliser sur la valeur ajoutée du produit, et donc produire au plus juste,
avec l’élimination de tous les gaspillages, et de toutes les opérations sans valeur ajoutée.
Le Lean Manufacturing est la démarche qui répond le plus à ces défis. En effet, il consiste
à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaine depuis la réception de
la matière jusqu’à l’expédition du produit.
C’est dans cette optique, et afin d’atteindre ces objectifs, que le présent projet nous a été
proposé au sein de YAZAKI Tanger. Il s’agit d’améliorer la productivité d’une ligne de
production
Ainsi, le présent rapport s’articule autour de cinq chapitres qui révèlent la démarche suivie.
La première partie de notre projet a été consacrée à la présentation de YAZAKI monde ainsi
que le site Tanger où on a effectué notre stage. Ce chapitre a été aussi dédié pour définir le contexte
général du projet. Puis, dans un deuxième chapitre, nous avons projeté la lumière sur le concept
du Lean Manufacturing, ainsi que ses différents outils sur lesquels nous nous sommes basées
pour la réalisation de notre projet.
Un troisième chapitre représente un diagnostic et une analyse de l’état actuel, au coeur du
Lean Manufacturing, nous avons utilisé la démarche DMAIC, dans lequel on a défini les
indicateurs de la productivité, ainsi qu’on a expliqué la problématique, Et dans un deuxième temps
on a effectué nos mesures et nos analyses à l’aide du chronométrage, les ratios d’équilibrage de la
ligne et le diagramme « YAMAZUMI CHART ».
Finalement, nous avons consacré le quatrième chapitre pour les solutions proposés aux
gaspillages détectés, et le cinquième pour l’estimation des gains, sans oublier la conclusion.
Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 1

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet
1 Présentation du groupe YAZAKI :

1.1 Aperçu général :
Crée en 1929 par le père SADAMI YAZAKI, le groupe YAZAKI a fait ses débuts dans la
vente du câblage automobile, pour s’orienter par la suite vers la production de ce dernier, en
octobre 1941 YAZAKI est devenue l’un des leaders dans le domaine du câblage, composants pour
l’automobile avec un capital de 3,1915 Milliards Yen.
Le slogan de YAZAKI est :

‘‘All for one, one for All’’
1.2 Le groupe YAZAKI :
YAZAKI est une multinationale Ventes globales par

japonaise qui produit les systémes de câble pour secteur d'activité
l’automobile, elle opère également dans
d’autres secteurs ; il fabrique plusieurs types de Fisceaux de
Câblages
câbles, surtout pour le transport d'électricité, les 85%
systèmes de sécurité de gaz, et les équipements
de climatisation, ainsi que les refroidisseurs à
absorption. Le graphe suivant retrace la part de
La
chaque activité dans le chiffre d’affaire global climatisati Produits
Fils &
câbles
on de gaz 6%
de société. 2%
électriques
7%
Figure 1: Pourcentage des ventes par secteur

d'activité

1.3 Organigramme du Groupe :

YAZAKI corporation est une société familiale qui a choisi de franchir son territoire
Japonaise pour installer ses trois divisions en Amérique, Europe et en Asie :
YAZAKI Corporation
YAZAKI North YAZAKI Europe

YAZAKI Asie (YA)
America (YNA) Limited (YEL)
Centres de services Centres de services Centres de services
Usines Usines Usines
Figure 2: Les divisions YAZAKI
Ces trois groupes sont autonomes, mais dépendent tous de la société mère. Chaque groupe
se décompose en usines et centres de services client qui assurent la gestion et le traitement des
commandes. Quant aux usines, ils se chargent de la réalisation des programmes de production; cas
de la société YAZAKI MAROC qui fait partie des usines du groupes YEL.
A signaler que la relation entre les unités de chaque groupe se qualifie comme relation client
fournisseur, puisque la production des usines est considérée comme achat de marchandises pour
les centres, et vendu avec des marges de bénéfices (3%).
Ainsi, au sein de même groupe, on assiste à une bonne méthode de gestion interne, puisque
chaque département a un centre chargé du suivi.
1.4 Les filiales de YAZAKI :
À l’exception du japon, la société a décidé d’élargir ses horizons à l’échelle internationale

en commençant par sa première filiale THAI YAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD (1962).

Figure 3: Les filiales YAZAKI
De ce fait, YAZAKI se prolongea au fil de ce siècle tout au long des 5 continents.
Le groupe est présent aujourd’hui dans 40 pays, il compte à son actif plus de 35 centres de
Recherche & Développement et 94 unités réparties entre usines de production, centres de services
clients, centres techniques et technologiques et elle emploie plus que 200000 employés.
2 Présentation de YAZAKI MAROC :

En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain auquel Mr. YAZAKI a fait honneur, par
l’inauguration de son site opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du
câblage automobile, en présence de SM le roi MOHAMED VI.
Cette unité est spécialisée dans la production et le montage du câblage automobile, ses
principaux clients sont RENAULT, PSA (Peugeot & Citroën), FORD et NISSAN, elle emploie
actuellement plus de 3800 personnes.
Pour répondre à toutes ses commandes clients et pour qu’elle soit ponctuelle, elle sous-traite
une partie de sa production à trois sous-traitants marocain :
 VIRMOUSILE ;
 PROMACAB ;
 TAZACÂBLE ;

Cependant, c’est société elle-même qui s’approvisionne des matières premières comme
garantie moyenne de qualité exigée par les clients et par sa bonne réputation sur le marché du
câblage automobile.
2.1 La fiche signalétique :
Raison Sociale : YAZAKI MOROCCO

Type de société : Société privée
Statut Juridique : Société anonyme
Secteur d’activité : Câblage automobile
Date de création : 28 Mars 2001
Capital : 86.025.400 DH
Investissement : 54 Millions d’Euro
Surface Totale : 49.484 m²
Effectif Total : 4500 Personnes
Marché ciblé : Etranger
Registre de commerce : 20521
Patente N° : 50279338
Identification Fiscale : 04906347
N° Affiliation à la CNSS : 6555702
Adresse : Lot 101, Zone Franche d’exportation Tanger 90000.
Téléphone : 05 39 39 90 00
Fax: 05 39 39 34 48 / 05 39 39 35 03
SiteWeb:www.yazaki-europe.com
Figure 4: Fiche signalétique de YAZAKI

2.2 L’organigramme :
Géneral
manager
Géneral manager
assitant
département de département
Bu/PSA/Renault/F Bu NISSAN Département de
Opérations RH & Géneral d'ADM &
ord Segment Segment IT
affairres Financier
Département de Département d' IE Département de Département Département

Département PPD
qualité et E.H&S & NYS coupe d'achat et SCL technique
Superviseur Superviseur
Superviseur planning Superviseur systéme superviseur entrepôt Supervieur contrôle
approvissionement outbound

2.3 Les objectifs de YAZAKI :
Les objectifs principaux de YAZAKI sont :

 Satisfaire ses clients et ses employés.
 Avoir des produits de bonne qualité, à juste à temps et à moindre coût en se
basant sur la créative et l’esprit d’équipe.
 Améliorer les conditions de travail en appliquant la discipline des 5S.
 Améliorer la communication et la motivation.
 Adopter l’approche PDCA.
 Cerner et résoudre les problèmes à l’origine.
 Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue.
 Mettre en place une organisation apprenante, et créer un esprit de compétition.
 Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant mutuellement l’ensemble
du personnel.
2.4 La politique de la qualité de YAZAKI :
« Être reconnu comme le meilleur fournisseur vis-à-vis de nos clients»
2.5 Les clients d’YMO :
Figure 5: Les logos des clients d’YMO
Projet de fin d’étude 2015 / 2016 Page 7

2.6 Mission du département Logistique:

Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout
en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
Le département logistique de YAZAKI est composé de 3 services principaux :
- Service planification : Il est chargé d’élaborer le planning hebdomadaire de production en se
basant sur le traitement des commandes des clients et une étude de capacité.
- Service d’approvisionnement : Il a pour mission d’analyser le besoin de l’usine en matières
premières, de contacter les fournisseurs et lancer les commandes ; d’assurer le suivi des
commandes lancées et l’acquisition de la matière première commandée.
- Service Magasin : Il est chargé de la réception de la matière première, son contrôle, son
stockage, sa préparation et l’alimentation des chaînes de production. Il a aussi pour mission le
stockage des produits finis, la préparation des commandes de clients, le chargement et
l’expédition.
3 Processus de production :
3.1 Généralités sur le câblage :
Le câble électrique d’un véhicule est un ensemble de fils qui ont pour fonction principale de
relier l’ensemble de ses composants électriques et électroniques. Il permet d’alimenter en énergie
l’ensemble des équipements de confort (Lève-vitres), certains équipements de sécurité (Airbag,
Eclairage) et transmettre ainsi les informations aux calculateurs (de plus en plus nombreux avec
l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile).
3.2 Les constituants d’un câble :

Un câble est constitué d’un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et
matériels de protection comme présenté sur la figure 4.
Figure 6: Différents composants d’un câble électrique

• Fil conducteur : C’est l’ensemble des filamants entouré par un isolant afin de conduire le
courant électrique d’un point à un autre en toute sécurité .C’est le principal composant du
câblage.
• Terminal : assurer une bonne connexion entre le fil électrique et le connecteur. Il est assemblé
au fil dénudé grâce à une opération de sertissage.
• Connecteurs : ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent d’établir un
circuit électrique débranchable, d’établir un accouplement mécanique séparable, d’isoler
électriquement les parties conductrices.
• Accessoires : ce sont des composants qui assurent la protection et l’isolation du câblage : les
rubans d’habillage (PVC…), les tubes, les protecteurs…
• Matériel de Protection (boîtes fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.
• Clips et agrafes : les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage à la carrosserie
de l’automobile.
3.3 Types de câblages :

L’architecture du câblage est définie par son parcours au sein du véhicule, elle peut être aussi
complexe que variée. On peut distinguer dans un véhicule plusieurs types de câblage liés entre eux
:
Câblage principal (Main),
Câblage moteur (Engine),
Câblage sol (Body),
Câblage planche de bord (Instrumental pannel),
Câblage portes (Doors),
Câblage toit (Roof)…
Figure 7: Différents types de câbles électriques

d’un véhicule
3.4 Processus de Production :
Le processus de production de YAZAKI se compose de 3 phases principales, à savoir:
la Coupe, le Pré-assemblage et le Montage, représentées dans la figure 7.

Récéption
Séparation Ispection matériel
Magasin
Coupe
Pré-assemblage
Montage
Validation du
produit
Expédition
Figure 8: Principales phases du processus de production de YAZAKI
On peut résumer les étapes de production comme suit :
3.4.1 La coupe :
C’est la première étape dans le processus de production. Elle consiste à couper les fils
électriques selon la longueur désirée et aussi de réaliser le :
• Dénudage : c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de dégager
les filaments conducteurs.
• Sertissage automatique : qui permet la jonction d’un terminal à un ou plusieurs fils
conducteurs.
• Insertion des bouchons : (seals) afin d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion du terminal dans
le connecteur.
Pour cette étape YAZAKI utilise les types KOMAX et YACC comme machines de coupe,
ces derniers utilisent un logiciel Top Win qui se connecte au logiciel CAO.

3.4.2 Pré-assemblage :
C’est une étape intermédiaire mais pas toujours nécessaire entre la coupe et le montage, où
un certaian nombre d’opérations complaimentaires sont faites.
Dans cette phase, on trouve plusieurs postes de travail, citons :

• Mecal: C’est pour le sertissage manuel, dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les
terminaux aux extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette
opération à l’aide de presses manuelles.
• Ultra Sonic : Ce poste est constitué de deux types de machines :
 Schunk : sert à réaliser le soudage (jointure de plusieurs fils) par Ultra Sonic.
 Raykem : sert à mettre des Schrink (PVC) pour portéger les jointures avec du
chauffage.
• Twist : Le twist est l’opération qui permet de faire la tortille de deux fils ou plus pour les
protéger des champs magnétiques.
3.4.3 Montage :
C’est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des composants pour obtenir le
câble final. Les lignes de montage se caractérisent généralement par l'emploi d'un convoyeur ou
d’une chaîne de tableaux mécanisés ou les deux en même temps en fonction du nombre de circuits
que contient le câble et en fonction de sa complexité. Lors du montage, les câbles passent par trois
étapes principales :
• L’insertion : Cette étape consiste à insérer les terminaux des circuits dans les connecteurs qui
leurs correspondent manuellement. Des supports sous forme de fiches comprenant le
processus d’assemblage propre à leur poste sont mis à la disposition des opérateurs.
• L’enrubannage : est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par des rubans
et protecteurs.
• L’inspection et les tests : Les tests standards réalisés sur les câblages sont :
- Le test électrique : ce test est réalisé sur une machine qui a pour rôle principal la validation
électrique du câble et l’étanchéité des connecteurs.
- Le clip checker : est un équipement qui se compose d’un ensemble de fixtures et de Poka
Yoke afin d’assurer :

 La présence des clips, protecteurs, grommets et autres accessoires.

 L’orientation et les views des clips et accessoires.
 Les dimensions et l’orientation des branches, tronc…
 L’aspect du revêtement en comparant le revêtement du câble avec lay-out.
En effet, tous les câbles passent forcément par cette étape.

- Le 2éme visuel : C’est un processus d’inspection visuel du câble selon le dessin, il vérifie
les dimensions du câble, la conformité des connecteurs et l’apparence du câble au niveau
accessoires.
4 Présentation du projet :
4.1 Cahier de charge :
4.1.1 Contexte pédagogique :

Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’étude qui permet de compléter et de mettre
en œuvre la théorie acquise durant les deux années de formation de licence en sciences et
techniques à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.
4.1.2 Acteurs du projet :

 Maître d’œuvre :
La Faculté des Sciences et Techniques de Fès, filière Génie industriel, présentés par MJIDOU
Imad en tant que étudiant de la 2ème année master Option Génie Industriel.
 Coordonnées :
Faculté des sciences et techniques
Adresse : B.P. 2202 – Route d’Imouzzer, Fès, Maroc
Téléphone : +212 (0) 535 60 80 14 - +212 (0) 535 60 96 35 - +212 (0) 535 60 29 53
Fax : +212 (0) 535 60 82 14
Site : www.fst-usmba.ac.ma

 Maître d’ouvrage :
Département de Production de l’entreprise YAZAKI Maroc représenté par

Coordonnées :
YAZAKI Maroc
Adresse : Lot 101 Zone Franche, Aéroport De Tanger, Route De Rabat, Tanger 90000,
Maroc
Tél : +212 5393-99000
Site : www.yazaki.com
 Acteurs relais :
Le projet a était réaliser sous le suivi et l’encadrement de :
GUECHCHATI Yahya : Encadrent professionnel ;
TAJRI Ikram : Encadrent pédagogique;
CHAFI Anas : Encadrent pédagogiques ;
4.1.3 Besoin et objectifs du projet :

Le besoin exprimé par le service de production est l’amélioration continue de la productivité
en déployant la démarche Lean Manufacturing de la chaine famille PPL produit M3M4.
La dégradation de la productivité qui est dû mudas existant conduit au non satisfaction du
besoin client, de plus on consomme plus de ressources pour atteindre l’objectif à produire.
Alors que le maitre d’ouvrage cherche à éliminer toute sorte de gaspillage et produire de façon
optimale, en arrivant à :
 Equilibrer la chaine de production pour éliminer les mudas de « Surproduction »,
« Attente » et « Surstock » ;
 Améliorer l’ergonomie des postes de travail ;
 Améliorer le management visuel de la chaine, cela va ne faciliter les tâches de
travail.
Dans ce contexte, le projet qui nous a été confié nous mène à déployer la démarche Lean
Manufacturing basé sur la réduction ou l’élimination des Mudas. Cette méthode va nous servir
à augmenter la productivité dans le but de produire l’objectif de manière optimale, Donc le but
visé l’amélioration continue de la productivité dans la zone de montage du projet PSA produit
M3M4 famille PPL.

Cahier de charge fonctionnel :
Figure 9: Bête à corne
4.2 Planning du travail :

La planification et la définition des tâches à réaliser est une étape indispensable pour réussir
un projet.
Les tâches prévisionnelles à réaliser ont été planifiées à l’aide du logiciel Gantt Project. La
durée des plages de travail a été estimée objectivement par le volume de chaque partie, qui pouvait
varier en fonction des imprévus ou difficultés rencontrés au cours de la réalisation.
Contraintes du projet :
Date limite du projet : 31/05/2016 ;
Difficultés au niveau de collecte d’informations.

Figure 10 : GANTT prévisionnel

Chapitre 2 : La démarche Lean Manufacturing
1 La démarche Lean Manufacturing :

1.1 Introduction :
La démarche Lean Manufacturing est une philosophie très perfectionnée de gestion d'une
organisation de manière à améliorer sa productivité, sa rentabilité ainsi que la qualité de ses
produits ou services. Depuis un demi-siècle, les spécialistes japonais et américains s'emploient à
améliorer les idées et les méthodes du Lean Manufacturing. Ces techniques ont été pratiquées
surtout dans le secteur automobile et dans l'industrie aérospatiale.
Les concepts de la théorie Lean Manufacturing ont apparu pour la première fois au japon,
après la seconde guerre mondiale. Les deux ingénieurs japonais TaiichiOhno et ShigeoShingeo
qui travaillaient à l’époque pour l’entreprise Toyota, ont créé les concepts de Toyota Production
System (TPS), après avoir étudié les défaillances de la chaîne de montage de Ford. Toyota
Production System est une théorie de production basée sur les concepts «juste à temps», «waste
reduction», «pull system» en plus des techniques de «mise en flux »
Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé d’évoluer et de
s’améliorer. En 1990 Le Lean Manufacturing a eu une reconnaissance mondiale par suite de la
parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé, « le système qui va changer le monde »,
ce livre synthétise les concepts de Toyota Production System (TPS) pour former le Lean
Production, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en Occident au fur et à mesure qu’apparaît
évident le succès des entreprises qui appliquent ces principes et techniques.
Selon TaichiOhno, qui est le précepteur de cette théorie, Toyota visait l'élimination complète
du gaspillage c'est à dire de tout ce qui empêche le cheminement du flux à valeur ajoutée depuis
les matières premières jusqu'au produit fini. Le Lean Manufacturing accompagne ses adeptes à
éliminer tout sorte de gaspillage de leurs organisations peu importe sa source. De plus, c'est un
processus d'amélioration continue qui exige la motivation constante du personnel si l'on veut
vraiment voir fructifier ses actions.
1.2 Historique :
La production au sens traditionnel du terme est fondée sur la capacité à fabriquer

efficacement de grandes quantités de produits. La production en série, telle qu’on la connaît, est
apparue au XIXe siècle, lorsque Springfield Armory, une armurerie du Massachusetts, a
commencé à utiliser des pièces interchangeables et des méthodes de production standardisées.

Toutefois, la production en série a créé de nouveaux problèmes, liés au volume des stocks
et à un fort risque d’obsolescence, du fait que les produits restaient stockés des mois, voire des
années, avant d’être vendus, un problème auquel les fabricants d’aujourd’hui sont toujours
confrontés.
Un nouveau jalon a été posé lorsque Henry Ford a mis au point la ligne de montage moderne
et a commencé à vendre son Modèle T par millions, rendant l’automobile accessible pour la
première fois. Toutefois, la souplesse de production n’était pas encore une réalité… En effet, les
premiers modèles T était exactement similaires les uns aux autres. Selon la plaisanterie qui circulait
alors : « vous pouvez la commander dans n’importe quelle couleur… pourvu que ce soit du noir. »
Dans les 1950. TaiichiOhno travaille pour un petit constructeur automobile japonais au bord
de la faillite, Toyota. À cette époque, Toyota doit impérativement réduire ses coûts et améliorer
son efficacité. T. Ohno se rend aux États-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Il
retourne au Japon et, avec ses collègues de Toyota, met au point le Système de production Toyota,
considéré comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean
Manufacturing.
Au moment même où T. Ohno et son équipe développaient le nouveau système de

production de Toyota (TPS), le constructeur ne vendait pas un seul modèle en quantités
suffisantes pour justifier la mise en œuvre des techniques de production en série de Ford. En outre,
il ne pouvait pas se permettre un investissement dans les équipements complexes réputés être la
clé de l’amélioration de la productivité.
Ils se sont donc évertués à éliminer les pertes de temps et les activités inutiles à chaque étape
du processus de production. Au final, ils sont parvenus à réduire considérablement les coûts et les
délais de production. Ils ont également mis au point un processus novateur pour changer
rapidement les équipements et les lignes de production, afin de produire différents modèles.
Toyota a ainsi été en mesure de produire plusieurs modèles sur la même chaîne de production.
Le système de production Toyota a permis à ce constructeur de produire des véhicules en

continu, bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce qui lui a conféré un avantage
critique. Toyota a dépassé Ford en 2004, prenant la deuxième position mondiale en termes de
ventes, et devrait bientôt occuper la première position devant le tenant du titre de longue date,
General Motors.

1.3 Les objectifs de Lean Manufacturing :

Un système ou une entreprise qui fonctionne en Lean Manufacturing (appelée aussi Lean
Production) reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par
un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou
assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la
demande.
L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon moment, au
bon endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable.
Le Lean Manufacturing est donc très différent de la production de masse, qui a pour
objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite stockés
jusqu'à ce qu'un client passe une commande.
La philosophie du Lean Manufacturing repose plutôt sur la fabrication de plusieurs

produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette méthode
s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de
l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du gaspillage, partout dans
l'entreprise, et le respect de la personne.
1.4 La traque aux 7 Mudas :

Le Lean Manufacturing s'attaque à sept types de gaspillage « les 7 Mudas » qui sont
représentés sur la figure 12 :
 La surproduction, car cela entraîne un surplus de marchandise, de main d'œuvre, de
machines, d'espace, de manutention. Il est donc préférable de produire selon une méthode
synchrone, suivant la demande.
 L'attente, les pauses et les arrêts non voulus. En produisant selon la méthode Lean
Manufacturing, les arrêts non désirés de la chaîne de production deviennent extrêmement
critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment où ils surviennent, la recherche
de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la production en masse.
 Le transport et la manutention représentent aussi une source possible de gaspillage.
De fait, un aménagement non fonctionnel augmente les distances lors de déplacements
obligatoires. Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire de s'assurer d’un aménagement
optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.
 Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut éliminer toute
transformation qui n'ajoute aucune valeur et qui est, en fait, reliée au processus lui-même.

 Les surplus de stocks, il est primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font
augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes
d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette source de gaspillage permet de diminuer le
stock de matières premières et des produits en cours.
 Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n'ajoute aucune valeur doit être
éliminé.
 Les défauts de fabrication. De fait, tout produit défectueux doit être, soit mis aux ordures,
soit réusiné, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou encore nécessiter le retour de
produits déjà vendus.
Figure 11: Les 7 Mudas
De ce qui est cité, on peut dire que le Lean Manufacturing s’attaque à trois type de
contraintes, à savoir : la qualité, les coûts, les délais :
 Objectifs de la méthode en termes de qualité
L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du

nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de
l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.

 Objectifs de la méthode en termes des coûts
A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et
les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît lorsque
des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à
volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent.
 Objectifs de la méthode en termes des délais
Réduire le temps d’exécution : Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre
la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits
vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même
temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la
satisfaction du besoin des clients.
1.5 Fonctionnement de la méthode Lean au sein de l’usine :
1.5.1 Organisation-type de Lean Manufacturing:
Figure 12: Organisation-type Lean Manufacturing
1. Compression des espaces: réduction des mudas (gaspillages) d’attente et de

déplacement, moins d’effectifs à production équivalente, davantage de production à surface
constante.
2. Nouvelle logistique au service des points de valeur ajoutée : mise en flux interne et externe
: réduction des mudas de stock et de transport.

3. Lignes multi modèles : meilleur taux de charge de l’outil industriel, variabilité réduite,
production lissée et séquencée.
4. Standardisation du travail avec priorité à la valeur ajoutée et réduction des mudas d’attente
et de déplacement.
5. Petits emballages en bord de ligne : intégration des opérations de valeur ajoutée en ligne
principale, avec réduction des mudas de transport des en-cours d’une ligne vers l’autre.
6. Flux tiré JIT : réduction du muda de surproduction.
7. Dynamique Kaizen d’amélioration continue.
1.5.2 Comparaison entre production de masse et production en Lean :
Usine type utilisant masse production
Figure13:
Figure 12 :Usine
Usinetype
typeutilisant
utilisantmasse
masseproduction
production
La présence des gaspillages dans l’usine est la source d’une productivité insuffisante.
En ligne de production, les mudas d’attente et de déplacement des opérateurs sont les plus
pénalisants : ils sont la cause de sureffectifs qui augmentent les coûts de production.
En logistique, les mudas de stock et de transport très coûteux sont générés par la logistique
de masse. Ce modèle génère des immobilisations de capitaux excessives, que l’on peut visualiser
sous la forme de stockeurs remplis de composants, de conteneurs massifs en bord de ligne. Ceci
est la cause de lignes trop longues avec beaucoup d’encours sans valeur ajoutée et d’usines trop
grandes.

Usine type utilisant Lean production
Figure 14: Usine type utilisant Lean Manufacturing
Le passage à la livraison des lignes en flux permet la réduction de tous les mudas.
Cela implique l’adoption des bonnes pratiques : petits emballages, nouvelle logistique,
compression des espaces, lignes flexibles séquencées, production par petits lots… tout ceci réduit
les non-valeurs ajoutées.
Donc : « Moins il y a de mudas, plus il y a de productivité ».
En fait, on peut dire que dans le système Lean, il s’agit à la fois d’un concept, appuyé sur
des outils techniques et managériaux, et d’une démarche pour mettre en mouvement l’entreprise
et son personnel vers le « Lean ».
Le concept majeur est la focalisation sur les flux et sur la valeur, et la recherche de
suppression des activités sans valeur ajoutée pour le client.

1.6 Principes de base du Lean Manufacturing :
Le Lean Manufacturing est fondé sur 14 principes :
1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs
financiers à court terme.
2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre autour les problèmes.
3. Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.
4. Lissez la charge de travail (heijunka)
5. inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d’obtention de la qualité
au premier coup.
6. La standardisation des tâches est la base de l’amélioration continuée et de la
responsabilisation des employés.
7. Utilisez des contrôles visuels pour qu’aucun problème ne reste pas caché.
8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos
collaborateurs et vos processus.
9. Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sans imprégnés de la
philosophie et l'enseignent aux autres
10. Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de
votre entreprise.
11. respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les
aidant à progresser.
12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation
13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les
options. Appliquez rapidement les décisions.
14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à
l'amélioration continue (kaizen).
1.7 La maison Lean :
Le monument Lean est le symbole utilisé par ses fondateurs pour expliquer la cohérence et
l’harmonie du système. La stabilité est la fondation du monument Lean. Appliqué à l’organisation,
on parle de stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le
temps…

Le socle du monument Lean, sur lequel tout le reste est bâti, est constitué de 2 éléments : la
dynamique Kaizen ou progrès continu et l’élimination des mudas : tous deux mettent le système
en mouvement.
Figure 15: La maison Lean
1.7.1 Les 2 piliers :
Les 2 piliers du monument Lean (JIT et JIDOKA) reposent sur :
 Heijunka : lissage ou séquençage de la production

 Travail standard: une variabilité réduite du rythme et des processus de travail : Un système
destiné à absorber le plus possible les à-coups de la demande.

1.8 Méthodologie du Lean Production :
En vue d’arriver à l’objectif principal de Lean Manufacturing qui se manifeste dans la

production sans gaspillage, certains outils sont mis en place et reposent essentiellement sur le
développement de l’état d’esprit. Parmi les outils les plus importants on peut citer :
 le Kaizen
 les 5 « S »
 le Kanban
 Le management visuel
1.8.1 Le Kaizen :
Le Kaizen désigne un principe d'amélioration continue, impliquant tous les salariés, de
l’opérateur au directeur. C'est une démarche étape par étape, ne nécessitant ni moyens importants,
ni bouleversement brutal des pratiques. Il aide les entreprises à parvenir aux meilleurs niveaux de
qualité et de compétitivité.
Cette amélioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit être cohérente au sein de
l’entreprise, et contrôlée par des groupes de pilotage, tout en impliquant au maximum le personnel.
Parmi les objectifs principaux de Kaizen :
 rendre le travail plus motivant, plus efficace, moins fatiguant, plus sûr.
Il est nécessaire d'emporter l'adhésion de chacun, notamment en instituant des
groupes de travail Kaizen.
 améliorer les équipements : mieux installer les postes de travail, imaginer des
détrompeurs.
 réviser les procédures.
1.8.2 Les 5 «S» :
1.8.2.1 Le premier S (Débarrasser) :
Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer de l’espace de travail tout ce qui n’a pas sa place.
Dans ce stade on a :

 Tout ce qui sert moins d’une fois par an est jeté (ou recyclé si possible).
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par mois est écarté (par exemple, au
département des archives, ou au magasin à l’usine).
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par semaine est remisé à proximité
(typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l’usine).
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de travail.
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par heure est au poste de travail,
directement à portée de main.
 Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l’opérateur.
Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement au deuxième principe qui

est (ranger).
1.8.2.2 Le deuxième S (Ranger) :
Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. Autrement dit,
on cherche à aménager l’espace de travail de façon à éviter les pertes de temps et d’énergie selon
le principe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ». Les règles de rangement
sont :
 Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds…)

 Définir les règles de rangement
 Rendre évident le placement des objets
 Les objets d’utilisation fréquente doivent être près de l’opérateur
 Classer les objets par ordre d’utilisation
 Standardiser les postes (unifier les postes)
 Favoriser le ‘FIFO’ (First in, first out)
1.8.2.3 Le troisième S (Nettoyer) :
Une fois l'espace de travail dégagé (débarrasser) et ordonné (ranger), il est beaucoup plus
facile de le nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des conséquences
considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines

1.8.2.4 Le quatrième S (Standardiser) :
Standardiser rappelle que l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Pour cela, les
règles suivantes permettent d'y arriver :
 Rendre évidentes les consignes: quantités minimales, identification des zones

 Privilégier un management visuel
 Standardiser les modes opératoires
 Former le personnel aux standards
1.8.2.5 Le cinquième S (Progresser/Rigueur) :
Cette étape est celle de la qualité de l'application du système 5S. S'il est appliqué sans la
rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité.
C'est aussi celle du contrôle rigoureux de l'application : une vérification continue et fiable
de l'application du système 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) et le soutien du personnel
impliqué sont les moteurs de cette étape.
1.8.3 Le Management Visuel :

La définition du Management Visuel est : Technique permettant d’identifier et de séparer
de manière évidente le normal de l’anormal dans le but d’éliminer des gaspillages.
Ce qui signifie que le Management Visuel doit nous permettre d’identifier immédiatement
une situation qui dérive par rapport à un standard établi, ce qui être aussi bien un mauvais
rangement qui peut entraîner des erreurs ou même un accident, qu’un écart entre la production
prévue et celle réalisée qui peut entraîner un retard de livraison.
Le Management Visuel est l’un des principaux outils de la pensée Lean puisqu’il contribue
à la stabilité et la standardisation qui sont les fondations de cette pensée.
Cette partie est plus particulièrement destinée à développer et susciter l’envie de mettre en
place des tableaux de suivi de production pour effectuer le suivi de production au quotidien et
déclencher des actions d’améliorations.
Domaine d’application de management visuel
Le principal domaine d’application du Management Visuel est :
 Le suivi de production en temps réel
Ce suivi de production en temps réel comprend:

 Les statuts des machines et des Opérateurs

 La gestion des stocks et des en-cours
 Les tableaux de suivi de production
1.9 Conclusion :
En conclusion, afin de déployer réellement le Lean dans l’entreprise un moyen très simple et
assez rapide pour « rendre visible le dépliement » c’est de mettre en place des tableaux de suivi de
production en tenant compte des recommandations suivantes :
- Expliquer à l’Encadrement de proximité et aux Opérateurs à quoi ces tableaux vont

servir.
- Faire choisir par les Opérateurs le ou les personnes chargées de les mettre à jour.
- Fixer les règles de mise à jour avec l’Encadrement de proximité et les personnes
responsables des MAJ.
- Faire vérifier quotidiennement par l’Encadrement de proximité le bon remplissage des
tableaux
- Faire collecter quotidiennement les causes des écarts par l’Encadrement de proximité
- Lancer rapidement les premières actions d’améliorations en fonction de l’importance
des causes des écarts.
- Impliquer les Opérateurs dans les actions d’améliorations
- Faire s’arrêter le Directeur et/ou le PDG devant chaque tableau de suivi de production
lors de ses GembaWalk réguliers.

Chapitre 3 : Diagnostic et analyse de l’état de lieu
1 La démarche DMAIC :
DMAIC (pour Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler) est une méthode de résolution
de problème utilisée dans le cadre de notre projet Lean Manufacturing.
Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :
1. Définir :
Définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de
performance, attente utilisateurs...).
2. Mesurer :
Choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil, mise en oeuvre
de la collecte des données.
3. Analyser :
Appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés. Identification des
causes et des leviers actionnables pour y remédier.
4. Améliorer :
Inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions retenues.
5. Contrôler :
Définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix d'indicateurs pertinents.
Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne sont pas au
rendez-vous.
Figure 16: DMAIC

2 PHASE 1 : « DEFINIR » :
2.1 Description des projets PSA / M3M4 :
La description que nous allons établir, a pour but de faire apparaitre que la famille ou bien
les familles sur laquelle on s’intéressera pour notre étude. Le tableau ci-dessous représente
l’importance de chaque famille selon le ManHour (MH) (en expliquera ce terme par la suite).
Famille MH (min)
PPL 5445 PPL : Principale
HABITACLE 2829 PDB : Planche De Bord
PDB 1168
Tableau 1 : MH totale pour chaque famille
Selon le diagramme ci-contre, on constate en plein PDB

12% PPL
évidence que la famille PPL représente la partie majeure HABITACLE
PPL
HABITACLE
58%
des totaux des MH, alors que notre étude sera focalisée 30%
PDB
sur cette famille, ç-à-d si on réussira à augmenter la
productivité de la famille PPL, on augmentera de l’autre
coté la productivité totale du projet PSA famille M3M4. Graphe 1: MH totale du produit M3M4
2.2 Description des projets PSA /M3M4 /PPL :

Apres avoir déterminé la famille sur laquelle on agira à partir de la description précédente,
on passe à la description en profond de la famille PPL.
2.2.1 L’identification de la zone de travail :

Selon le flux de production, le câble passe par 3 processus (P1, P2, P3) :
P1 : le processus de Coupe ;
P2 : le processus de Pré-Assemblage ;
P3 : le processus de Montage ;
Donc il faut identifier dans quel processus on suivra la productivité pour l’améliorer, pour
cela on décomposera le MH cité dans le tableau précèdent pour faire apparaitre la zone de travail.

Le diagramme ci-contre, nous indique que la Zone de travail (h)

MH de la zone de montage représente le 87% du Famille
P1 P2 P3
MH totale de la famille PPL, par contre les deux
PPL 0,127 0,143 1,787
autres zones représentent en totale 13%.
Tableau 2: Les MH de la famille PPL produit
M3M4
Alors d’après ce graphe, la zone qui nous

intéresse c’est la zone de montage.
MH de la famille PPL
P1
6% P2
Donc on commencera par la description du flux 7%
de production de la famille PPL depuis la réception de
la matière première jusqu’à l’expédition, et on passera
par la suite à la description du la zone de montage pour
P3
cette famille. . 87%
P1 P2 P3
Graphe 2: Le MH de la famille PPL
2.2.2 Cartographie du processus de fabrication de la famille PPL :

La famille PPL comporte une seule chaine et se produit selon les processus qui se figurèrent
sur la carte VSM (voir l’annexe N° 1), mais notre étude sera centrer sur les processus de montage.
La VSM est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de
l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble). Parler
en terme réseau de création de valeur, et s’intéresser à la démarche de production dans sa globalité
plutôt qu’au processus individuel.
2.2.3 Description du flux de production dans la zone « Montage » :

On s’appuiera aussi sur un autre outil qui reflète le fonctionnement de ce processus d’une
autre manière, c’est le SIPOC(En)/FIPEC(Fr) : (Supplier-Input-Process-Output-Customer), en
français c’est (Fournisseur-Intrant-Processus-Extrant-Client). On utilisera cet outil pour la
description du processus de montage de la famille PPL.

FIPEC
Fornisseur Intrant Processus Extrant Client
Auto-Controle
1 Coupe 1 Fils Simples

Flux
d'information
2 Fils Twist
PF: Cable PPL

Pré-
2
Expedition
Assemblag
e 3 Joints
1 1
Flux de
matiére
4 Connecteurs
5
3
Superm Tubes
-arché
Clips,Ruban,Vis,Couvert
6 ,Ecrou,passe-
Fil,Bouchons...
Insertion Enrubannage Injection PU Inspection Mur Qualité Extrant

 Processus Insertion :
Ce processus comporte un poste visseuse, et des postes

d’insertion, le nombre de ce dernier est défini selon l’ajustement de
capacité. Ces postes font la construction des réserves et le montage par
la suite de ces derniers sur le tableau par l’opérateur.
Figure 17: La piste d’insertion

 Processus Enrubannage :
Ce processus ne comporte pas de poste, mais il agit directement

sur le tableau d’autre façon se sont des postes implantés directement
sur la chaine, ce processus a pour objectif d’enrubanner les fils montés
sur le tableau par les opérateurs du processus d’insertion. Plus
évidemment chaque poste fait une partie d’enrubannage.
Figure 18: La piste

 Processus Injection PU :
d’enrubannage
Ce processus est sous forme d’une chaine, comporte 6 postes qui
fonctionnent en parallèle. Il est alimenté par un produit chimique
nommé « POLYOL », ce dernier est un composé
organique caractérisé par un certain nombre de groupes hydroxyle (-
OH).De formule chimique générale CnH2n+2On, Il nécessite aussi
un traitement et une température spécifique (25°C).
Ce « PolYol » est injecté dans le passe-fil pour empêcher tout
écoulement d’eau et l’entrée de la poussière, après cette injection on
attend 5 min pour que le « PolYol » se solidifie.
Figure 19: La chaine
d’injection PU

 Processus Inspection :
Ce processus est destiné à la détection des problèmes dans le câble, pour cela il existe des
sous-processus, qui sont :
 Sous-processus Test d’étanchéité :
Ce poste réalise un test au niveau de l’injection effectué par

son précédent (Poste Injection PU), comporte une machine qui
opère ce test et valide le câble s’il n y a pas de fuite à travers le passe
fil si non le câble ne passe pas au poste suivant.
Figure 20: Poste du test étanchéité

 Sous-processus Clips-Checker (CC) :
Ce sous-processus fait le montage des clips, la fonction de ces

derniers est le maintien du câble dans la carrosserie de la voiture,
suivant un schéma illustré sur la table ‘’CC’’, il comporte un
nombre d’opérateurs définis à partir de l’ajustement, chargés
d’accomplir la tache de montage des clips et la vérification du câble
au niveau de l’enrubannage.
Figure 21: Poste Clips Checker
 Sous-processus Test Electrique :
Ce sous-processus qui est chargé de tester le câble au niveau

de la continuité électrique, et détecter les défauts provenant du
processus d’insertion.
Figure 22: Poste test électrique

 Sous-processus Protecteur :
Ce sous- processus qui réalise le montage des fusibles sur le

‘’BFRM’’, ces derniers ont pour objectif de protéger le câble contre
les surcharges du courant.
Figure 23: Poste Protecteur
 Sous-processus Test Vision :
Ce sous-processus qui réalise le test sur le montage des fusibles

en utilisant un système « PokeYoké », ce dernier aide à identifier
l’emplacement correcte des fusibles, s’ils sont bien placés, le câble
est validé et il passe par la suite au sous-processus ‘’Mur Qualité’’.
Figure 24: Poste test vision
 Processus Mur Qualité :
Ce processus qui confirme et valide la qualité du câble à tout

niveau (dimension, enrubannage…..Etc.), toute réclamations issue de
ce processus, est considère comme réclamation client.
Comme le processus ‘’Mur Qualité’’ est chargée aussi d’emballer le
câble et le mettre dans la caisse des produits finis.
Figure 25: Poste mur qualité
2.3 Définition des indicateurs de performance :

Yazaki Maroc Tanger (YMO) utilise deux indicateurs reflétant la performance de la chaine
qui se sont :
 La productivité directe ;
 La productivité indirecte ;
Remarque :
Selon la politique d’YMO, elle donne plus d’importance pour la productivité directe que la
productivité indirecte.

2.3.1 La productivité directe

Cet indicateur se calcule selon la formule suivante :
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠(𝐻𝑃)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒 = × 100
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠(𝐻𝑇𝐷)
𝑯𝑷 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 × 𝑀𝑎𝑖𝑛𝐻𝑜𝑢𝑟(𝑀𝐻)
𝑯𝑻𝑫 = 𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑦é𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠 + (𝐶é𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 × 7,67)
 Temps d’ouverture :
C’est le temps du fonctionnement de la chaine, c.-à-d les 8 heures moins la pause, qui est
égale à :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 = (8 × 60) − 20 = 460𝑚𝑖𝑛 = 7,67ℎ
 MainHour :
Ce paramètre est définis préalablement par le laboratoire PTC « Portugal Technical
Center », ce dernier est celui qui délivre le MH sous la contrainte de ne pas le dépasser.
 Heures Payées Directes :
Heures payées directes = (Effectifs directs x 7,67)– Heures d’absentéisme directe
+ Heures supplémentaires directe
 Heures d’absentéisme :
C’est le totale des heures d’absence de la part des effectifs.

Heures d’absentéisme = Effectifs absents × 7,67
 Heures supplémentaires :
C’est le totale des heures supplémentaire travaillées par chaque effectif.
 Effectif directe :
Ce sont les personnes qui agissent directement sur le câble et qui ont une relation directe
avec la chaine. (Operateurs)

 Effectif indirecte :
Ce sont les personnes qui n’entrent pas dans la réalisation du câble mais qui organise le
travail au sein de la chaine. (Chef de ligne)
 Les crédences :
Une équipe peut emprunter ou céder un opérateur (direct) ou bien un chef de ligne (indirect) si
c’est nécessaire, cette personne est notée avec un signe (+) pour l’équipe qui reçoit et d’un signe (-)
pour l’équipe qui donne.
2.3.2 La productivité indirecte :

Cet indicateur se calcule selon la formule suivante :
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠(𝐻𝑃)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒 = × 100
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒(𝐻𝑇𝑇)
 Heures travaillées totales :

𝑯𝑻𝑻 = 𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑦é𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 + (𝐶é𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 × 7,67)
 Heures payées totales :

Heures payées totales = (Effectifs totale x 7,67)– Heures d’absentéisme totales
+Heures suplémentaires totales
2.3.3 Exemple de calcul :

L’exemple que je vais vous présenter est issue depuis l’historique de la société :
Historique de production du mois ‘’Janvier / 2016’’
 Demande client : 320 câble/jour ; référence
 Nombre de shift : 2 équipés ;
 Effectif par équipe : 40 operateurs ;
 Temps d’ouverture : 460min / 7,67 h ;

Le 28 / 01 / 2016
o Effectifs directes totales : 85 Personnes ;
o Effectifs indirectes totales : 2 personnes ;
o Les absents : 4 personnes directes et 0 personnes indirectes ;
o Quantité produites : 274 Câbles
o Les cédées : (-) 1 direct et : (-) 1 indirect ;
𝐻𝑃 = ∑𝑛1 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟 𝑟é𝑓é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒(𝑖) × 𝑀𝐻 Référence = 473,15 h

𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑦é𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠 = (85 − 1) × 7,67) − (4 × 7,67) + 0 = 613,6 ℎ
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑦é𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠 = (2 − 1) × 7,67 = 7,67 ℎ
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒𝑠 = 621,27 + −1 × 7,67 = 613,6 ℎ
473,15
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒 = = 77%
613,6
𝐻𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑦é𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 613,6 + 7,67 = 621,27 ℎ
473,15
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑒 = = 76%
621,27
2.4 Définir la problématique :

Afin de définir la problématique, on a effectué une comparaison entre la productivité réelle
et la productivité visée suivant l’historique de la productivité des 12 mois derniers.
(Voir l’annexe N° 2).
FAMILLE PRODUCTIVITE Target

REELLE
PPL 93,9% 110%
HABITACLE 94,64% 110%
PDB 119,47% 115%
Tableau 3 : Productivité réelle par chaque famille et leur target

PRODUCTIVITÉ RÉELLE DE CHAQUE FAMILLE ET LEUR TARGET

120% 119,47%
115%
POURCENTAGE DE PRODUCTIVITÉ
110% 110% 110%
100%
90% 93,9% 94,64%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
93,9%
PPL 94,64%
HABITACLE 119,47%
PDB
Target Productivité réelle
Graphe 3: Productivité réelle de chaque famille et leur target
D’après la courbe représentés ci-dessous, on constate que la famille PPL est celle la plus
loin du son objectif, donc on s’intéressera à améliorer la productivité de cette famille qui représente
presque 60% du MH totale. Alors le problème qui se pose c’est comment améliorer la productivité
de la famille PPL ? Et suivant quelle démarche ?
2.5 Définition de l’objectif de performance :
Avant de déterminer notre objectif, on Famille PPL

répondra aux questions posées janv-15 106,6%
Fev-15 100%
précédemment, la démarche « LEAN
mars-15 92,4%
MANUFACTURING » c’était la démarche avr-15 97%
prédestiné Pour aller vers l’amélioration et mai-15 92,4%
aussi vers notre objectif, alors qu’on a appuyé juin-15 95,2%
juil-15 96%
sur l’historique de la productivité de la
août-15 96,3%
famille PPL qui nous a servi pour le calcul de sept-15 98%
la productivité réelle dans le tableau oct-15 91,6%
nov-15 98%
précédent.
déc-15 91,1%
janv-16 66%
Target 110%
Tableau 4 : Historique de la productivité de la
famille PPL

Historique de productivité PPL

120,0% 106,6%
110,0% 100% Target
97% 96% 96,3% 98% 98%
100,0% 92,4% 92,4% 95,2% 91,6% 91,1%
PRODUCTIVITÉ EN %
90,0%
80,0% 66%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
janv-15 Fev-15 mars- avr-15 mai-15 juin-15 juil-15 août-15 sept-15 oct-15 nov-15 déc-15 janv-16
15
MOIS
Graphe 4: L'historique de la productivité de la famiile PPL / Produit M3M4
Selon cette courbe, on constate que la productivité du mois janvier (106%) s’était la plus
grande valeur durant cette période, on souhaite alors de garder cette valeur 106,6% comme valeur
minimale après les améliorations qui seront proposées où bien effectuées.
3 PHASE 2 : « MESURER & ANALYSER » :

Lors de cette section, on passera au terrain pour effectuer nos mesures et les analyser par la
suite, ces mesures vont comprendre le nombre d’opérateurs, la vitesse de la chaine autrement dit
le « Takt Time » sans oublier la phase de chronométrage pour avoir le temps de cycle réelle passé
par chaque poste.
3.1 La modélisation de la chaine de production :

Dans cette partie, je me suis appuyé sur un outil de modélisation c’est le « Microsoft Visio »,
ce dernier vous aidera à avoir une image approximative sur l’implantation des postes dans la
chaine, voir l’annexe N°3 comprenant la modélisation de la chaine PPL.
Pour le mois de février, la chaine comprend 40 operateurs selon la répartition suivante
montré dans le tableau suivant :

Mur Qualité
Polyvalence
Enrubannage
Test Vision
Etanchéité
Electrique
ACC+OL
Insertion
Injection
Poste
Checker
Totale
Shunk
Clips
Test
Test
PU
Effectif
par 13 8 1 1 4 2 1 2 3 3 2 40
équipe
Tableau 5 : L’effectif actuel de la chaine de production
3.2 Le calcul de temps de cycle :

On se basera sur le concept « prise de temps » à l’aide du chronométrage, ce dernier et un
élément basique dans les mesures qui se fait dans les chaines de production, mais avant de
l’effectuer, on est devants des consignes à suivre et à respecter, qui sont :
 Connaître la gamme de fabrication (les étapes successives de travail

nécessaires pour fabriquer un câble).
 Prendre connaissance par des observations préalables du mode
opératoire et des conditions matérielles de chaque poste.
 Préparer à l’avance la feuille des relevés chronométriques, en
inscrivant les éléments à chronométrer.
 Chronométrer dans la position debout pour mieux observer le travail.
 Etre dans une position convenable pour pouvoir lire le chronomètre
et écrire les relevés dans la feuille des relevés sans faire des
mouvements de tête.
 Faire les analyses des relevés immédiatement après le
chronométrage.
 Il faut éviter de chronométrer le lundi matin et le samedi et il faut
arrêter avant l’heure de sortie et ne jamais chronométrer au début de
Figure 26: Chronométrage
travail.
3.2.1 Identification de la référence à étudier :
Le problème rencontrée lors du chronométrage c’est qu’on a une diversité dans les produits
qui se fabrique dans la chaine « PPL », c’est que nous a met devant l’outil « PARETO » pour
l’exploiter afin de sortir avec l’élément ou bien la référence sur laquelle le chronométrage sera

établis. La demande c’était le critère de notre « PARETO », cette demande est représentée sous
forme d’une matrice appelée la matrice de la demande.
Le tableau suivant représente chaque référence en fonction de la demande :
Matrice de Matrice Matrice de Matrice

Index Référence Référence
demande Cumul Index demande Cumul
1 PCFPP00243 22,55% 22,55%
26 PCFPP00189 0,45% 96,67%
2 PCFPP00262 9,41% 31,96%
3 PCFPP00244 8,65% 40,62% 27 PCFPP00250 0,33% 97,00%
4 PCFPP00246 5,42% 46,04% 28 PCFPP00249 0,32% 97,32%
5 PCFPP00251 4,80% 50,83% 29 PCFPP00245 0,26% 97,58%

6 PCFPP00248 4,12% 54,96%
30 PCFPP00263 0,26% 97,83%
7 PCFPP00267 3,85% 58,81%
31 PCFPP00204 0,26% 98,09%
8 PCFPP00253 3,83% 62,64%
32 PCFPP00200 0,25% 98,34%
9 PCFPP00265 3,56% 66,20%
33 PCFPP00207 0,24% 98,58%
10 PCFPP00252 3,42% 69,61%
34 PCFPP00190 0,23% 98,81%
11 PCFPP00255 3,32% 72,94%
12 PCFPP00254 2,87% 75,81% 35 PCFPP00256 0,23% 99,04%
13 PCFPP00266 2,61% 78,42% 36 PCFPP00199 0,19% 99,23%
14 PCFPP00270 2,48% 80,90% 37 PCFPP00198 0,14% 99,37%
15 PCFPP00247 2,06% 82,95% 38 PCFPP00197 0,13% 99,50%
16 PCFPP00264 2,02% 84,97% 39 PCFPP00188 0,11% 99,61%

17 PCFPP00258 1,89% 86,87%
40 PCFPP00202 0,10% 99,71%
18 PCFPP00257 1,85% 88,72%
41 PCFPP00203 0,09% 99,81%
19 PCFPP00261 1,65% 90,37%
42 PCFPP00193 0,05% 99,85%
20 PCFPP00269 1,43% 91,80%
43 PCFPP00205 0,05% 99,90%
21 PCFPP00260 1,31% 93,11%
44 PCFPP00206 0,04% 99,94%
22 PCFPP00186 0,94% 94,05%
23 PCFPP00259 0,86% 94,91% 45 PCFPP00192 0,03% 99,97%
24 PCFPP00201 0,85% 95,76% 46 PCFPP00196 0,02% 99,99%
25 PCFPP00268 0,46% 96,22% 47 PCFPP00187 0,01% 100,00%
Tableau 6 : La matrice de la demande des références produites

Matrice cumul
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0,00%
PCFPP00243
PCFPP00262
PCFPP00244
PCFPP00246
PCFPP00251
PCFPP00248
Projet de fin d’étude 2015/2016

PCFPP00267
PCFPP00253
PCFPP00265
PCFPP00252
PCFPP00255
PCFPP00254
PCFPP00266
PCFPP00270
PCFPP00247
PCFPP00264
PCFPP00258
PCFPP00257
PCFPP00261
PCFPP00269
PCFPP00260
PCFPP00186
PCFPP00259
PCFPP00201
Pourcentage
PCFPP00268
Réference
PCFPP00189
PCFPP00250
PCFPP00249
Cumul PCFPP00245
PCFPP00263
PCFPP00204
PCFPP00200
Pareto des réferences produites
PCFPP00207
Graphe 5: Pareto des références les plus demandées
PCFPP00190
PCFPP00256
PCFPP00199
PCFPP00198
PCFPP00197
PCFPP00188
PCFPP00202
PCFPP00203
PCFPP00193
PCFPP00205
PCFPP00206
PCFPP00192
PCFPP00196
PCFPP00187
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Matrice de la demande
Page 43
Selon le diagramme « PARETO » ci- Référence

PCFPP00243
dessus, les références ci-contre représentent
PCFPP00262
80% de la demande totale, or on ne s’arrêtera PCFPP00244
PCFPP00246
pas à ce critère, mais on passera au deuxième
PCFPP00251
qui est basé sur les références les plus chargés, PCFPP00248
PCFPP00267
ç-à-d les références qui contient le grand
PCFPP00253
nombre des circuits, alors que j’ai demandé PCFPP00265
PCFPP00252
des informations dans ce sens afin de
PCFPP00255
sélectionner une seule référence. PCFPP00254
PCFPP00266
Tableau 7 : Les références
les plus demandée
Le tableau suivant indique le nombre Nombre

Référence
circuit
de circuit pour chaque référence : PCFPP00243 157
PCFPP00262 207
On constate que la référence PCFPP00244 151
PCFPP00246 152
‘’PCFPP00262’’ est la plus représentatif par PCFPP00251 174
rapport aux autres références. Donc le PCFPP00248 142
PCFPP00267 146
chronométrage sera effectué sur cette PCFPP00253 155
référence. PCFPP00265 193
PCFPP00252 173
PCFPP00255 140
PCFPP00254 147
PCFPP00266 157
Remarque : Tableau 8 : Nombre de
circuit par références
Le circuit représente les fils simples qui

entrent dans la fabrication d’un câble, une
jonction ou bien un fil Twist… etc.
3.2.2 Chronométrage :
Apres l’identification de la référence critique, maintenant on passe au terrain pour le
chronométrage, j’ai définis le nombre 5, comme le nombre de relevé des temps, et j’ai travaillé
avec une marge de 6%.

Voilà le tableau qui représente le bilan des temps relevés :
Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle

Poste de travail
Maximale (s) minimal (s) moyen (s)
Poste Visseuse 175 163 169
Poste Insertion 2 298 123 129
Poste Enrubannage 1 143 131 137
Poste Injection PU 138 126 132
P. Test d’étanchéité 165 153 159
Poste Clips Checker 211 199 206
Poste Test Electrique 118 106 112
Poste Protecteur 141 129 135
Poste Test Vision 88 76 82
Poste Mur Qualité 146 134 140
Tableau 9: Bilan de chronométrage pour la référence « PCFPP00262 »
3.3 Chrono-Analyse par le ratio d’équilibrage de la ligne :

Selon l’historique journalier des problèmes rencontrés dans la chaine, qui influence sur la
productivité et concerne notre département, on trouve le problème d’ajustement de capacité ç-à-d
que les tâches ne sont pas reparties de façon équilibrée, et c’est ça le problème qu’on découvre
souvent dans les chaines de production où on trouve la plupart des opérations effectuées sont des
opérations manuelles.
Alors la question qui se pose, comment s’assurer que notre ajustement renvoie un équilibrage
bien repartie et efficace bien sûre ? Ça d’une part, d’autre part comment on va suivre cet
ajustement?

3.3.1 Définition du ratio d’équilibrage de la ligne :

Lors de l’ajustement ou le réajustement, la difficulté est de distribuer les taches de façon
équilibrée, Alors que le ratio d’équilibrage de la ligne reflète à quel degré notre ajustement est
opérant.
Le ratio d’équilibrage de la ligne repose sur la somme des temps de cycles en rapportant
cette dernière au temps de cycle le plus long multiplié par le nombre d’opérateurs.
Formule :
∑ 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞
𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 =
𝐌𝐚𝐱 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞 × 𝐍𝐛𝐫 𝐝′𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬
3.3.2 Etude du cas :

Selon notre cas, on ne prendra pas en considération le temps de cycle des 2 postes
« Mastic » et « Insertion 1 », car ce sont des postes externalisés, d’autre façon ils préparent le
resserve du produit avant qu’il soit lancer dans la chaine, donc on s’intéressera que pour les
temps de cycle des autre postes.
On constate que le temps de cycle du poste « Clips Checker » représente le maximum des
temps de cycle. Pour le nombre d’opérateurs on ne comptera pas les opérateurs des postes
« OL+ACC » et « Shunk » pour la même raison que les postes mentionnés précédemment, donc
il ne nous reste que 33 opérateurs parmi 40 opérateurs.
∑ 𝑇𝐶 = 3876 𝑠
∑ 𝑇𝐶 3876
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = = = 0,57 = 57%
𝑇𝐶 × 38 206 × 33
Commentaire :
Le résultat obtenu renvoi un ajustement non équilibré, ç-à-d que la distribution des tâches ne
comprend pas d’égalité au niveau de temps, cela provoque des mudas d’attente ainsi que les mudas
de surproduction, alors pour éviter cela il est impérativement de réajuster la chaine, comme ça on
améliorera notre productivité.
Mais pour l’ajustement de capacité, les tâches sont distribuées sous la contrainte de ne pas
dépasser le « Takt Time », alors qu’est-ce que ça signifie le « Takt Time » ? C’est ce qu’on va
voir dans la partie suivante.

3.4 La détermination du ‘’Takt Time’’ :
3.4.1 Définition :
le Takt Time (TT) est le pouls de l’entreprise. Il représente la
demande client et permet de définir le rythme de production.
Le Takt Time (dérivé du terme « Taktzeit », littéralement Temps
de cycle en allemand) est l’indicateur de consommation du client. Il
représente donc le pouls de l’entreprise pour produire au plus juste de
nécessaire, ni plus, ni moins.
Cette donnée clé permet de pouvoir maîtriser la production et de
la mettre au rythme de la demande client et de répondre aussi aux enjeux
du Juste A Temps.
Figure 27: Takt Time
3.4.2 Le calcul du Takt Time :

Le Takt Time se calcul en rapportant votre temps d’ouverture à la consommation client :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑇 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
 Temps disponible correspond au temps d’ouverture ;

 Demande Client c’est la quantité de produite vendus au cours du temps d’ouverture ;

Pour notre cas le temps d’ouverture est égale à 460 min par shift et la demande c’était 320
câbles par jour, ainsi que dans le mois de février avait 2 équipes qui travaille dans la chaine du
PPL, donc au lieu de dire 320 câbles par jour on dit 160 câbles par shift qui est demandé au cour
de 460 min.
𝟒𝟔𝟎
𝑻𝑻 = = 𝟐, 𝟖𝟕𝟓 𝒎𝒊𝒏 = 𝟏𝟕𝟐, 𝟓 𝒔
𝟏𝟔𝟎

En résumé, chaque opérateur ne doit pas dépasser « 172,5 s » pour l’ensemble des tâches
affectées, autrement le temps cycle doit être proche du « Takt time », sous la contrainte de ne pas
le dépasser.
3.5 L’analyse par le LBE « Line Balancine Efficiency » :
3.5.1 Définition du Line Balancine Efficiency :

En ce qui concerne ce ratio, c’est que ce dernier nous aide à savoir la capabilité de notre
ajustement à répondre au besoin client, d’une manière très claire c’est que le « LBE » fait la
comparaison entre le temps réelle passé dans la chaine par les opérateurs et le temps alloué pour
le total des opérateurs de la chaine.
Formule :
∑ 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞
𝐋𝐁𝐄 =
𝐓𝐚𝐤𝐭 𝐓𝐢𝐦𝐞 × 𝐍𝐛𝐫 𝐝′ 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬

On s’appuiera sur les mêmes paramètres utilisés auparavant, donc le nombre d’opérateurs
est 33 et la somme des temps de cycle est égale à 3876 s.
3876
𝐿𝐵𝐸 = = 0,6808 ≈ 68,1%
172,5 × 33
Commentaire :
Le résultat retenu explique que l’ajustement actuel contient un excès au niveau des
ressources, soit au niveau de l’effectif ou bien au niveau des postes, donc ce qu’il faut faire c’est
élaborer un ajustement avec le minimum des ressource et que le temps de cycle soit le plus proche
possible du « Takt Time ».
Donc si on réussira à avoir un LBE égale à 90%, on pourra aboutir à notre target de la
productivité facilement.
3.6 L’analyse des temps par le diagramme « YAMAZUMI CHART » :
3.6.1 C’est quoi le « YAMAZUMI CHART » ?

Les graphiques empilés "YAMAZUMI" sont utilisés dans l'analyse, l'équilibrage et
l'amélioration des opérations sur des postes d’une ligne de fabrication.
Dans un graphique « YAMAZUMI », les tâches exécutées à un poste sont représentées sous
forme de rectangles dont la hauteur est proportionnelle au temps nécessaire à leur exécution.

 Vert : tache à valeur ajoutée ;

 Orange : tâche sans valeur ajoutée mais non supprimable, car " nécessaire " ;
 Rouge : tâche sans valeur ajoutée, gaspillage supprimable sous condition ;
L'empilement des tâches est chronologique, la première tâche se trouve au bas de la pile, la
suivante par-dessus et ainsi de suite.
3.6.2 L’identification des postes goulot :

Lors de cette phase, on représentera les temps de cycle chronométrés et le « Takt Time » dans
un seul diagramme pour faire apparaitre les postes goulots.
300
250
200
150
100
50
0
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P I T C T P T M
Temps en s
2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 N C E R V Q
V 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 J E T
I t
S
S Min TC Max TC Moy TC T.T P
U
Graphe 6: Temps de cycle par poste
D’après le diagramme ci-dessus, on constate que les postes

« Insertion5 », « Enrubannage 16», « Enrubannage 19», « clips checker » et « Test Vision »
leur moyen temps de cycle dépasse le « Takt Time », on les appelle des postes goulots.
Donc notre analyse donnera plus d’importance à ces postes pour connaitre d’où vient ce plus
dans le temps.
3.6.3 L’analyse par l’outil « YAMAZUMI » :

La première chose à faire est de valoriser les tâches effectuées au sein de ces postes, le
tableau suivant représente ces tâches là et leurs durées de manière séquentielle :

Poste Tâche Temps de cycle

Construction du réserve 61
Insertion 5
Déplacement vers le tableau 4
Montage 123
Retour au poste 4
Enrubannage Enrubannage 169
16 retour à la position initiale 4
Enrubannage 148
Enrubannage Retirer le câble 24
19 Déplacement vers le chariot 3
Retour au poste 3
montage du câble sur la table 22
montage des clips 139
Clips Checker
Rectification 36
démontage du câble et le stocker dans le chariot 9
Tirage et montage du câble 9
Montage du couvert et le BFRM 5
Montage des fusibles 129
Ranger le câble et se déplacer vers l'autre poste 8
Test Vision
Tirage et montage du câble 7

Vissage 9
Montage les fusibles 21
Serrage 13
Test Vision 21
Mettre le câble dans le chariot 5
Tableau 10 : Les tâches effectuées dans les postes goulots

Graphe 7 : Le diagramme YAMAZUMI CHART
D’après le diagramme « YAMAZUMI », les postes qui contiennent les gaspillages d’autre
termes les Mudas sont : « Test Vision » - « Clips Checker », par contre les autres ne contient pas
de gaspillages, contient que des tâches à non-valeur ajoutée mais non supprimables. Après que les
postes sont identifiés et analyser, on traitera les problèmes par le tableau cause-effet, pour
rechercher par la suite les solutions à mettre en place.
3.7 Conclusion :
En conclusion, on a entamé les trois premières phases de la démarche « DMAIC »,
premièrement on a fait apparaitre que la chaine de la famille PPL produit M3M4 est la chaine qui
souffre au niveau de la productivité, mais encore on a mis en évidence l’importance de cette chaine
que pour les autres chaines en se basant sur le MH, ensuite on a passé à définir la productivité, ses
types et ses formules, puis on a appuyé sur l’historique de la productivité journalière pour justifier
ce qui est indiqué.
Au terme de mesure et d’analyse, on a effectué le chronométrage afin d’identifier les postes
goulots en comparant leurs temps de cycle avec le Takt Time, ainsi qu’on a analysé l’ajustement
de capacité suivant les deux nouveaux ratios « BR Ligne» et « LBE », puisque le problème de
balancine de la chaine était le problème le plus fréquent qui influence la productivité.
Par la suite, on a appliqué le diagramme « YAMAZUMI CHART» dans l’analyse des
postes goulots pour attaquer toute sorte de gaspillage.
Au fond, toutes ces mesures et ces analyses sont réalisés pour savoir l’état actuel et détecter
les problèmes pour s’en sortir à la fin avec un plan d’action à le mettre en place pour remédier au
problème de la productivité.

Chapitre 4 : Plan d’actions et recherche des solutions
1 Recherche des Solutions :

L’objet du chapitre précèdent était la détermination des problèmes et des sources de
gaspillage rencontrés dans la chaines de production (famille PPL produit M3M4 du projet PSA).
Or ce chapitre s’occupera de la recherches des causes racines de ces problèmes et les
résoudre.
Afin de trouver des solutions d’amélioration pour la famille PPL du produit M3M4, nous
avons fait un Brainstorming avec un groupe constitué de :
 GUECHCHATI Yahya : Coordinateur (Encadrent professionnel) ;

 KHADDOR Aiman : Responsable Produit ;
 ELMADANI Mohamed: Responsable Produit ;
 SABRI Hayat: Responsable Produit ;
 MHAIR Yassin: Responsable Produit ;
Au cours de ce Brainstorming, on a entamé le problème qui génère la diminution de la

productivité qui est l’ajustement de capacité, et j’ai proposé comme solution le déploiement de la
méthode PDCA pour ajuster la chaine de production, en intégrant les ratios d’équilibrage de la
ligne, on donnera plus de détail dans la prochaine partie.
1.1 L’intégration des ratios d’équilibrage de la ligne :

J’ai présenté les nouveaux ratios d’équilibrage de la ligne au cours de ce Brainstorming,
par conséquent ces derniers ont étaient valider par l’équipe. Après tout, la décision prise c’était le
passage au terrain pour évaluer l’ajustement actuel (Voir le chapitre précèdent : Phase n°2), après
les mesures et les analyses qui ont était fait, la décision prise est le réajustement de la chaine.
Heureusement, Le projet PSA avait un changement au niveau de la demande client, en
conséquence on aura des nouvelles définitions pour tous les produit, ce qui m’a offert la possibilité
de planifier l’ajustement de capacité depuis le premier point, pour se faire, une réunion s’est réalisé
avec un groupe constitué de :
 SABRI Hayat : Responsable Produit ;
 EZZBAIR Nadia : Technicien ;
 JAOUI Kamal : chef de secteur ;
 CHAKIB Omar : Responsable Qualité ;
 ARFAJI Khadija : Responsable amélioration ;
 BENJELOL Ahmed : Responsable Process;
 ABOULHASSAN Soufiane : Planificateur ;

Après cette réunion, un plan d’action s’est élaboré :
Plan d’action
1/ Définition de la nouvelle demande client
2/ Définition du nouveau Takt Time
3/ Définition de nombre d’équipes
4/ Définition de l’effectifs par équipe
5/ Réaménagement de la chaine
6/ Préparation des fiches d’identification
7/ Préparation de la chaine
8/ Démarrage de la chaine
Tableau 11 : Plan d’action
Ce plan d’action a été réalisé suivant la roue de Deming ou « PDCA », qu’on expliquera
dans la partie suivante.
1.1.1 La roue de Deming :

La roue de Deming est un moyen mnémotechnique qui permet de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer une procédure dans une organisation.
La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle
vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse
la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc.
1. Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser) ;

2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus
souvent, on commence par une phase de test) ;
3. Check : Contrôler, vérifier ;
4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à
l'étape Do, on déploie lors de la phase Act).
Figure 28: Roue de Deming
1.1.2 Plan :
Lors de cette phase, on calculera le nouveau « Takt Time » selon la nouvelle demande:
 La nouvelle demande client : 220 câbles par jour ;
 Le Temps d’ouverture : 460 min par shift ;
 Le nombre d’équipe : 1 équipe ;

Nota :
La capacité maximale de la chaine PPL/M3M4 peut aller jusqu’au 260 câble par shift.
Cette donnée est définie par le service R.E.F.A.
Calcul du « Takt Time »
460
𝑇𝑇 = = 2,09 min ≈ 125 𝑠
220
Le calcul de l’effectif :
𝑀𝐻 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑔𝑒 104,08
Eff = = = 49 𝑂𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠
𝑇𝑇 2,09
Nota :
 Le MH utilisé dans le calcul de l’effectif est le MH pondéré voir l’annexe 4 ;
De plus, il faut repartir les 49 opérateurs sur la chaine de production, en se basant sur la
même procédure que pour le calcul du l’effectif, or pour cela on prendra en considération les postes
critique et le temps nécessaire pour chaque processus.
Le tableau suivant illustre l’état actuel et l’état futur définis pour l’ajustement de capacité de
la chaine :
Poste Temps de Actuel Futur

cycle Nombre Effectif par Nombre Effectif par
(min) d'équipe équipe d'équipe équipe
Insertion 31,525 2 13 1 15
Enrubannage 23,6402 2 8 1 11
PU 2 1 1 1
Test 2 1 1 1
d'étanchéité
Clips Checker 13,9546 2 4 1 6
Test Electrique 2 2 1 2
TV 2 1 1 2
Mur Qualité 2 2 1 2
OL+Acc 2 2 1 2,5
Ultra Sonic 2 3 1 3,5
Polyvalences 2 3 1 3
Total 2 40 1 49
Tableau 12 : L’effectif planifié pour l’état futur

1.1.3 Do :
Apres la détermination du « Takt Time » et le nombre d’effectif, on passe à la distribution
des tâches sous la contrainte de ne pas dépasser le T.T, ça d’une part d’autre part l’équipe s’occupe
de la préparation des fiches d’identification pour chaque poste ainsi que les schémas d’insertion,
d’enrubannage et du poste « Clips checker », par ailleurs les opérateurs de l’atelier s’en charge du
réaménagement de la chaine. Tout cela pour préparer la chaine au démarrage avec la nouvelle
définition.
1.1.4 Check :
Avant de valider L’ajustement, il vient l’étape de le contrôler ou bien de l’évaluer en se
basant sur les nouveaux ratios.
L’évaluation de l’ajustement se fait comme suit :
1- Calcul du temps du cycle ;
2- Détermination du max des temps de cycle ;
3- Calcul du « Br Line» ;
4- Calcul du « LBE »
Méthode d’évaluation :
Après l’obtention du ratio globale, on le classe suivant la règle suivante :
o [50% - 60%] Faiblement Ajustée ;

o ] 60% - 70%] Moyennement Ajustée ;
o ] 70% - 90%] Bien Ajusté ;
o ] 90% - 100% [ Parfaitement Ajustée ;
Faiblement Ajustée Moyennement Bien Ajustée Parfaitement

Ajustée Ajustée
Faiblement Ajustée Bien Ajustée
Figure 29: Règle d’évaluation de l’ajustement de capacité
On a décidé d’évaluer l’ajustement selon cette procédure en en utilisant des intervalles, car
l’intégration des contraintes réduit les possibilités d’atteindre l’objectif ou bien le fixer, donc la
recherche d’une solution est encore plus complexe.
Parmi les contraintes rencontrées dans les chaines de production, dont la majorité des
opérations sont manuelles :
 La présence des postes critiques avec un temps de cycle prédéfinis, non modifiable ;

 La non possibilité d’agir sur les opérations manuelles afin de les rendre parfaitement
égaux ;
 La diversité des produits, complique encore la solution ;
En résumé, pour fixer un objectif est plus difficile à le fixer puisque les taches dans les
chaines de production ont une certaine dispersion.
Alors, à cette phase qu’on a appliqué les ratios d’équilibrage de la ligne, bien sûr qu’on n’a
pas abouti un bien ajustement dès le démarrage, en effet lors de l’analyse on a trouvé que nous
sommes encore dans l’intervalle « Moyennement ajustée », alors qu’on doit encore ajusté notre
chaine et c’est ça le rôle de l’étape suivante « Act » de la « Roue de Deming »
1.1.5 Act :
Lors de cette partie on passe à équilibrer la chaine pour que notre ajustement soit bien établi,
autrement dit les deux ratios soient dans l’intervalle bien ajusté, cela se fait en calibrant à nouveau
le processus d’insertion et le processus d’enrubannage par exemple on retire un fil ou bien un
connecteur d’un poste qui s’apparait chargé et on l’affecte à un autre poste ou bien on annule une
séquence pour un poste et l’ajouter à un autre.
Apres tout on refait le calcul pour les ratios, en prisant à nouveau le chrono des postes
modifiés.
Le graphe ci-dessous représente la dernière version du chronométrage :

Min TC Max TC Moy TC T.T
150 Bilan de chronometrage

Temps en s
100
50
0
P
INJ
VIS P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 24 P25
PU
S
Min TC 115 114 120 112 115 114 110 114 123 113 106 104 107 111 116 117 96 110 109 113 103 126 110 106 103 116
Max TC 129 128 136 126 129 128 124 128 139 127 120 118 121 125 130 131 108 124 123 127 117 142 124 120 117 130
Moy TC 122 121 128 119 122 121 117 121 131 120 113 111 114 118 123 124 102 117 116 120 110 134 117 113 110 123
T.T 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125

Etude de cas :
 Max temps de cycle : 124s

 Temps de cycle totale : ∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 = 3753s
3753
 Le ratio d’équilibrage de la ligne : BR Line = = 0,738 ≈ 74%
124×41
3753
 Le « Line Balancing Efficiency » : LBE = = 0,732 ≈ 73%
125×41
Puisque les deux ratios dépassent les 70%, alors à ce cas on peut dire qu’on a bien ajusté
notre chaine.
1.2 La nouvelle conception du poste Test Vision :
1.2.1 Situation actuelle :

Tout d’abord, on va présenter l’état actuel et on mentionnera aussi les problèmes et les
Mudas existants.
Premièrement on expliquera le mode opératoire actuel et en même temps en discutera les

problèmes :
L’opérateur lorsqu’il termine du test électrique il perd Chariot de stockage

Test Electrique
du temps dans le ramassage du câble pour le mettre dans le

Chariot de stockage
chariot, alors qu’on a déjà une muda de déplacement vers le
chariot
Figure 30: Etats actuel du poste test

électrique
Poste Protecteur
L’opérateur du poste protecteur se déplace vers le
chariot pour ramener le câble comme il perd du temps pour
tirer le câble, ça d’une part d’autre part il lorsqu’il termine
il perd aussi du temps pour ramasser le câble et le mettre
dans le chariot.
Figure 31: Etat actuel du poste

protecteur

L’opérateur du poste Test vision se déplace vers le

chariot pour apporter le câble et le tirer pour la deuxième Chariot de stockage
fois. P.Test Vision
Chariot de stockage
P.Test Vision
Figure 32: Etat actuel du poste test

Vision
Le tableau suivant chiffre ces pertes en termes de temps :
La tâche à non-valeur ajoutée Temps Perdu

Ramasser le câble et se déplacer vers le chariot Protecteur 7s
Se déplacer vers le chariot Protecteur et tirer le câble 12s
Ramasser le câble et se déplacer vers le chariot Test Vision 3s
Se déplacer vers le chariot Test Vision et tirer le câble 12s
Tableau 13 : Les mudas des traitements inutiles
1.2.2 Solution Proposée :

La solution proposée consiste à fusionner les deux postes Protecteur et le poste Test Vision
et de créer un mécanisme de translation entre les trois postes (Test Electrique, Protecteur, Test
vision).

La prise d’écran ci-dessous illustre un prototype de cette solution :
Test Electrique
Test Electrique Protecteur Test Vision
Protecteur Test Vision
3 4
1
2 5 3
4
1
2 5
1
1
Figure 33: Nouvelle conceptions des postes sous CATIA
1/ Support des tiges ;

2/ Tiges ;
3/ Contre-pièces A ;
4/ Contre-pièces B ;
5/ Bâche ;
Il apparait clairement qu’on éliminera le chariot du poste protecteur mais on gardera le

chariot du poste test vision en cas de panne de l’appareil du test pour stocker les câbles dans ce
chariot, ce mécanisme fonctionne comme suit :

1) L’opérateur lorsqu’il termine du test électrique passe au montage du couvert sur la

contre-pièce A et fait l’assemblage du couvert avec le BFRM. Au lieu de perdre le
temps dans le ramassage du câble et le stocker dans le chariot, donc on a converti une
tache de non-valeur ajoutée à une tache de valeur ajoutée.
2) L’opérateur du poste Protecteur trouve le couvert et le BFRM déjà montée sur la contre-
pièce A et le câble tiré sur le bâche, donc il démonte le couvert et il le monte sur la
contre-pièce B, alors qu’il ne perd pas du temps dans le déplacement et le tirage du
câble.
3) Pour l’opérateur du poste test vision la même chose il ne perd pas du temps dans le
déplacement et le tirage du câble il le trouve déjà tirer et monté.
Nota :
Pour un « Takt Time » supérieure à 172s, l’opérateur du poste protecteur sera dispensé,
comme on diminuera l’effectif alors qu’automatiquement la productivité s’augmentera.
Pour plus de détail, on montera des contraintes qu’on a résolues :
VIS
Figure 34: Solution d’ajustement

La contre-piece A est realisé comme ça pour eviter l’endommagement des connecteurs car
si on utilistra une contre-pirce pareil que du type B, on aura le risque d’endommager les
connecteurs lors du deplacement du couvert depuis la contre-piece A vers la contre piece B,
comme on a travaillé avec des tiges de forme rectangulaire pour que la contre-piece soit fixer sur
un plan, ainsi qu’on ajouté des vis pour un ajustement predefinis pour la contre-piece A.
1.3 L’amelioration du management Visuel :

Puisque notre projet utilise le principe du Lean Manufacturing, l’amélioration du
management visuel est un outil pour améliorer la productivité de la chaine.
L’idée c’est de faciliter la tâche de gérer les caisses des produit finis, donc c’est une idée qui
rendre un service aux opérateurs du poste « Mur qualité » et aussi aux distributeurs du service
expédition.
1.3.1 Situation actuelle :

Lors de cette partie, j’expliquerai comment les caisses sont-elles gérées actuellement ?, en
raison de transférer la caisse vers le service ‘’expédition’’ soit l’opérateur du poste « Mur Qualité »
cherche le distributeur pour l’informer que la caisse est remplie ou bien le distributeur fait un tour
de temps en temps pour transporter les caisses remplies à l’expédition. Donc les caisses sont gérer
de façon traditionnelle.
1.3.2 Solution proposée :

Notre solution repose sur l’implantation d’un système d’allumage facilitant la gestion des
caisses des produits finis
.
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT :
Le fonctionnement du système depénd de la situation courante, comme elle est déjà dit,
chaque couleur repere une situation et chaque situation necessite des interventions voir les figures
suivantes :

Cas 1
Figure 35: Situation n°1
Cette situation consiste à allumer la lampe verte (L1) en agissant sur l’interrupteur ‘’K1’’,
lorsque la caisse des produit finis est remplie de façon complète.
Cas 2
Cette situation consiste à allumer la lampe orange (L2) en agissant sur l’interrupteur ‘’K2’’,
lorsque la caisse est déjà transférée vers l’expédition mais la chaine reste en attente d’une autre
caisse qui est vide, cette dernière sera remplie par la suite.

Cas 3
Cette situation consiste à allumer la lampe rouge (L3) en agissant sur l’interrupteur ‘’K3’’,
lorsque le poste « MUR QULITE » est bloqué, ç-à-d qu’il ne trouve pas de caisse ou il va mettre
le produit finis.
2 Conclusion :
Au fond de ces solutions, on a un gain donc ce qui fait de la valeur ajoutée pour l’entreprise
requis de mon PFE, bien sûre que ces solution ont pour but de minimiser ou éliminer toute sorte
de gaspillage détectée.
En dernier lieu le chapitre qui suit sera consacrée pour l’estimation de ces gains de chaque
solution à part.

Chapitre 5 : Estimation des gains des solutions proposées
1 Résultats et gains estimées par les améliorations proposées :
1.1 L’intégration des ratios d’équilibrage de la ligne :
Lors de l’intégration des ratios d’équilibrage de la ligne, la première des choses c’est qu’on
a travaillé avec une manière méthodique pour ajuster une chaine de production, ainsi qu’on a
employé un outil de l’amélioration continue c’est la « Roue de Deming ».
Et comme il est déjà mentionné auparavant, un ajustement bien établi génère une
augmentation de la productivité, c’est ce qu’on va voir dans l’historique de la productivité du mois
Février avant l’ajustement et du mois Mars et Avril après le réajustement (Voir Tableau 14 dans
la page suivante).

Apres réajustement Avant le réajustement

Jours Avril Mars Février
1 83% 85% 74%
2 106,10% 75% 79%
3 - 92% 78%
4 103% 90% 80%
5 102% - 83%
6 95% - 82%
7 102% 80% -
8 101% 100% 79%
Productivité Direct
9 99% 90% 83%

10 - 101% 79%
11 100% 99% 74%
12 100% - 81%
13 103% - 86%
14 102% 89% -
15 103% 107% 82%
16 102% 109% 80%
17 - 98% 80%
18 102% 100% 85%
19 94% 94% 77%
20 98% - -
21 103% 95% -
22 101% 97% 86%
23 105% 105% 87%
24 - 103% 89%
25 105% - 83%
26 86% - 88%
27 107% - -
28 107% - -
29 103% 89% 84%
30 100% 101% -
31 - 103% -
Moyenne 100% 96% 82%
Tableau 14 : Historique de productivité directe
Pour mieux visualiser la différence entre les deux situations avant et après l’réajustement,
on représenter ce tableau sous la forme d’un graphe :

Historique de la productivité
115%
110%
105%
100% 100%
95% 96%
90%
85%
80% 82%
75%
70%
Pourcentage
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Avril 83% 106, 0 103% 102% 95% 102% 101% 99% 0 100% 100% 103% 102% 103% 102% 0 102% 94% 98% 103% 101% 105% 0 105% 86% 107% 107% 103% 100% 0
Mars 85% 75% 92% 90% 0 0 80% 100% 90% 101% 99% 0 0 89% 107% 109% 98% 100% 94% 0 95% 97% 105% 103% 0 0 0 0 89% 101% 103%
Février 74% 79% 78% 80% 83% 82% 0 79% 83% 79% 74% 81% 86% 0 82% 80% 80% 85% 77% 0 0 86% 87% 89% 83% 88% 0 0 84% 0 0
Graphe 8: Comparaison entre les deux situations avant et après l’ajustement

Par conséquent, l’ajustement suivant une méthode avait un résultat, ce qui claire sur le graphe
8. Avant le réajustement, la moyenne de la productivité était 96% sans oublier que parfois la
chaine de production fait appel à un plus au niveau de l’effectif pour atteindre l’objectifs à
produire. Mais après le réajustement, la moyenne a abouti les 96% comme moyenne pour le mois
de Mars, et puisque l’amélioration est continue on a abordé les 100% de moyenne pour le mois
d’avril en agissant sur les ratios d’équilibrage de la ligne.
1.2 La nouvelle conception du poste Test Vision :

Malheureusement, je n’avais pas la chance de visualiser les gains de cette proposition sur le
terrain, mais cela ne nous empêchera pas de s’imaginer les profits.
1.2.1 Gain au niveau de la quantité :

En retournant au tableau (13), les 34 secondes sont perdues au niveau des postes Test
Electrique, Protecteur et Test Vision lors de la fabrication d’un câble, en résumé 34s/câble
représentent de la non-valeur ajoutée pour le faisceau.
Figure 38: Gain estimé en terme de câble
Augmenter la capacité de la chaine avec 59 câbles, est un chiffre important en termes de

production, mais d’où vient cette valeur ?

Méthode de calcul :
Demande actuelle 220 câbles par shift

Temps d’ouverture 460 min par shift
Takt Time (460/220) = 2,1 min = 125,5 s
Temps gagnée 34 s par câble
Temps gagnée totale (34 × 220) = 7480 s
Nombre de câble à gagner (7480 / 125,5) ≈ 59 câbles
Tableau 15 : Tableau de calcul
1.2.2 Gain au niveau du temps de cycle du poste TV :
Avec cette conception, on réduira le temps de cycle du poste « Test Vision » de 16% :
Figure 39: Taux de réduction du temps de cycle
Explication :
34
Gain = = 0,149 ≈ 15%
227
1.2.3 Diminution de temps de la non-valeur ajoutée :

Les câbles se stocke dans des chariots entre les trois postes, ce temps passé dans les chariots
par les câbles n’apporte aucune valeur pour ces derniers, donc c’est un temps mort (non productif).
Donc notre gain d’après cette solution non seulement la minimisation de ce temps mais
l’élimination de ce dernier de façon définitive.
Temps moyen passé dans le chariot

Chariot pour poste protecteur 0s
Chariot pour poste test vision 53 s
Tableau 16 : Temps morts pour le câble

1.3 L’implantation d’un système d’allumage :

Le premier gain acquis de cette proposition est l’amélioration du flux d’information, déjà la
communication se fait de façon traditionnel entre le poste « Mur Qualité » et le distributeur et cela
se fait, en cherchant le distributeur lorsque la caisse des produits finis est remplie ce qui provoque
des arrêts non planifier pour le poste « Mur Qualité », ou bien le distributeur fait un tour de temps
en temps pour récupérer les caisses qui sont remplies.
L’implantation de ce système organisera les tâches du distributeur ainsi il évitera le
déplacement de l’opérateur pour chercher le distributeur, ces déplacement augmente le temps de
cycle pour le poste « Mur Qualité », on discutera ces déplacement par la suite.
1.3.1 Les types de déplacements :
Figure 40: les différents déplacements du poste Mur Qualité
Le tableau suivant représente les types de déplacement et son temps :
Type de déplacement Chrono (s)

Déplacement A 4
Déplacement B 6
Déplacement C 10
Tableau 17 : Temps moyenne passé par chaque déplacement

1.3.2 Les gains :

Les gains tangibles
 Améliorer l’ergonomie de la distribution ;
 Eviter les arrêts du poste « Mur Qualité » ;
 Eliminer les mudas de déplacements du poste « Mur Qualité » ;
Les gains intangibles

 Adopter la démarche Lean Manufacturing ;
 Amélioration du management visuel de la chaine de production ;
 Développer du flux d’information entre la chaine de production et le distributeur ;

Conclusion générale
Conclusion générale
La mission de notre projet de fin d’étude est d’améliorer la productivité de la chaine

d’assemblage PPL/M3M4/PSA.
L’objectif fixé de l’output dans la chaine par YAZAKI Tanger est de 220 câbles/shift, c’est-
à-dire 220 câbles/jour. Cet objectif a été fixé par le département de production.
Pour atteindre cet objectif, nous avons effectué un réajustement de capacité en se basant sur
les outils du Lean Manufacturing afin de définir tout type de gaspillage. Et pour enchainer notre
travail.
Nous avons commencé par des statistiques pour faire apparaitre que la chaine PPL/M3M4
du projet PSA est celle la plus faible par rapport aux autres chaines, dans la suite, nous avons
cartographié la VSM : le flux physique, le flux d’information et les données utiles pour le
diagnostic de l’état actuel (les temps de cycle, le Takt Time…), ainsi qu’on a employé le FIPEC
pour schématiser le flux de la chaine de montage. Après des statistiques sont établies pour savoir
l’état actuel de la productivité actuel et l’objectif à atteindre.
Dans Une fois la phase « Définir » est terminée, nous avons entamé le chronométrage afin
de bien définir le temps actuel, ainsi qu’on a fait appel aux ratios d’équilibrage de la ligne de
production pour analyser les temps de cycle et l’évaluation de l’ajustement actuel, puis on a
identifié les postes goulots, et on a appuyé sur le diagramme « YAMAZUMI CHART » pour
l’analyse approfondie de ces postes.
A la fin de notre travail, nous avons proposé des solutions pour les problèmes rencontrés :
 L’utilisation de la « Roue de Deming » pour l’ajustement de capacité, en intégrant
les ratios d’équilibrage de la ligne ;
 Une nouvelle conception du poste Test Vision ;
 L’amélioration du management visuel de la chaine ;
Notre projet de fin d’étude nous a permis d’appliquer une diversité d’outil de travail que
nous avons déjà eu l’occasion de voir au cours de notre formation, et d’apprendre d’autres
nouveaux outils.
Il nous a également offert l’opportunité de découvrir l’environnement industriel et les
conditions de travail de l’ingénieur et d’acquérir une expérience très riche aussi bien au niveau
technique qu’au niveau relationnel.

Liste des tableaux
Listes des Figures

Figure 1: Pourcentage des ventes par secteur d'activité .................................................................. 2
Figure 2: Les divisions YAZAKI .................................................................................................... 3
Figure 3: Les filiales YAZAKI ....................................................................................................... 4
Figure 4: Fiche signalétique de YAZAKI ....................................................................................... 5
Figure 5: Les logos des clients d’YMO .......................................................................................... 7
Figure 6: Différents composants d’un câble électrique ................................................................... 8
Figure 7: Différents types de câbles électriques d’un véhicule ....................................................... 9
Figure 8: Principales phases du processus de production de YAZAKI ........................................ 10
Figure 9: Bête à corne ................................................................................................................... 14
Figure 10 : GANTT prévisionnel .................................................................................................. 15
Figure 11: Les 7 Mudas ................................................................................................................. 19
Figure 12: Organisation-type Lean Manufacturing ....................................................................... 20
Figure 13: Usine type utilisant masse production ......................................................................... 21
Figure 14: Usine type utilisant Lean Manufacturing .................................................................... 22
Figure 15: La maison Lean............................................................................................................ 24
Figure 16: DMAIC ........................................................................................................................ 29
Figure 17: La piste d’insertion ...................................................................................................... 33
Figure 18: La piste d’enrubannage ................................................................................................ 33
Figure 19: La chaine d’injection PU ............................................................................................. 33
Figure 20: Poste du test étanchéité ................................................................................................ 34
Figure 21: Poste Clips Checker ..................................................................................................... 34
Figure 22: Poste test électrique ..................................................................................................... 34
Figure 23: Poste Protecteur ........................................................................................................... 35
Figure 24: Poste test vision ........................................................................................................... 35
Figure 25: Poste mur qualité ......................................................................................................... 35
Figure 26: Chronométrage ............................................................................................................ 41
Figure 27: Takt Time..................................................................................................................... 47
Figure 28: Roue de Deming .......................................................................................................... 53
Figure 29: Règle d’évaluation de l’ajustement de capacité........................................................... 55
Figure 30: Etats actuel du poste test électrique ............................................................................. 58
Figure 31: Etat actuel du poste protecteur ..................................................................................... 58
Figure 32: Etat actuel du poste test Vision ................................................................................... 59
Figure 33: Nouvelle conceptions des postes sous CATIA ............................................................ 60
Figure 34: Solution d’ajustement .................................................................................................. 61
Figure 35: Situation n°1 ................................................................................................................ 63
Figure 38: Gain estimé en terme de câble ..................................................................................... 68
Figure 39: Taux de réduction du temps de cycle .......................................................................... 69
Figure 40: les différents déplacements du poste Mur Qualité ....................................................... 70

Liste des tableaux
Liste des tableaux

Tableau 1 : MH totale pour chaque famille................................................................................... 30
Tableau 2: Les MH de la famille PPL produit M3M4 .................................................................. 31
Tableau 3 : Productivité réelle par chaque famille et leur target .................................................. 38
Tableau 4 : Historique de la productivité de la famille PPL ......................................................... 39
Tableau 5 : L’effectif actuel de la chaine de production ............................................................... 41
Tableau 6 : La matrice de la demande des références produites ................................................... 42
Tableau 7 : Les références les plus demandée .............................................................................. 44
Tableau 8 : Nombre de circuit par références ............................................................................... 44
Tableau 9: Bilan de chronométrage pour la référence « PCFPP00262 » ..................................... 45
Tableau 10 : Les tâches effectuées dans les postes goulots .......................................................... 50
Tableau 11 : Plan d’action ............................................................................................................. 53
Tableau 12 : L’effectif planifié pour l’état futur ........................................................................... 54
Tableau 13 : Les mudas des traitements inutiles ........................................................................... 59
Tableau 14 : Historique de productivité directe ............................................................................ 66
Tableau 15 : Tableau de calcul ...................................................................................................... 69
Tableau 16 : Temps morts pour le câble ....................................................................................... 69
Tableau 17 : Temps moyenne passé par chaque déplacement ...................................................... 70

Listes des graphes
Liste des graphes

Graphe 1: MH totale du produit M3M4 ........................................................................................ 30
Graphe 2: Le MH de la famille PPL ............................................................................................. 31
Graphe 3: Productivité réelle de chaque famille et leur target ...................................................... 39
Graphe 4: L'historique de la productivité de la famiile PPL / Produit M3M4 ............................. 40
Graphe 5: Pareto des références les plus demandées .................................................................... 43
Graphe 6: Temps de cycle par poste ............................................................................................. 49
Graphe 7 : Le diagramme YAMAZUMI CHART ........................................................................ 51
Graphe 8 :Bilan de chronométrage après les améliorations ................. Erreur ! Signet non défini.
Graphe 9: Comparaison entre les deux situations avant et après l’ajustement ............................ 67

Tables des matières
Table des Matière

Introduction générale…………...…………………………………………………………………1

1 Présentation du groupe YAZAKI :.......................................................................................... 2
1.1 Aperçu général :................................................................................................................ 2
1.2 Le groupe YAZAKI : ....................................................................................................... 2
1.3 Organigramme du Groupe : .............................................................................................. 3
1.4 Les filiales de YAZAKI : ................................................................................................. 3
2 Présentation de YAZAKI MAROC : ...................................................................................... 4
2.1 La fiche signalétique :....................................................................................................... 5
2.2 L’organigramme : ............................................................................................................. 6
2.3 Les objectifs de YAZAKI : .............................................................................................. 7
2.4 La politique de la qualité de YAZAKI : ........................................................................... 7
2.5 Les clients d’YMO : ......................................................................................................... 7
2.6 Mission du département Logistique: ................................................................................ 8
3 Processus de production : ........................................................................................................ 8
3.1 Généralités sur le câblage : ............................................................................................... 8
3.2 Les constituants d’un câble : ............................................................................................ 8
3.3 Types de câblages : ........................................................................................................... 9
3.4 Processus de Production : ................................................................................................. 9
3.4.1 La coupe : ................................................................................................................ 10
3.4.2 Pré-assemblage : ...................................................................................................... 11
3.4.3 Montage :................................................................................................................. 11
4 Présentation du projet : .......................................................................................................... 12
4.1 Cahier de charge : ........................................................................................................... 12
4.1.1 Contexte pédagogique : ........................................................................................... 12

4.1.2 Acteurs du projet : ................................................................................................... 12
4.1.3 Besoin et objectifs du projet : .................................................................................. 13
4.2 Planning du travail : ........................................................................................................ 14
Chapitre 2: La démarche LEAN MANUFACTURING

1 La démarche Lean Manufacturing : ...................................................................................... 16
1.1 Introduction : .................................................................................................................. 16
1.2 Historique : ..................................................................................................................... 16
1.3 Les objectifs de Lean Manufacturing : ........................................................................... 18
1.4 La traque aux 7 Mudas : ................................................................................................. 18
1.5 Fonctionnement de la méthode Lean au sein de l’usine : ............................................... 20
1.5.1 Organisation-type de Lean Manufacturing: ........................................................... 20
1.5.2 Comparaison entre production de masse et production en Lean : ........................... 21
1.6 Principes de base du Lean Manufacturing :.................................................................... 23
1.7 La maison Lean : ............................................................................................................ 23
1.7.1 Les 2 piliers : ........................................................................................................... 24
1.8 Méthodologie du Lean Production : ............................................................................... 25
1.8.1 Le Kaizen : .............................................................................................................. 25
1.8.2 Les 5 «S» : ............................................................................................................... 25
1.8.3 Le Management Visuel : ......................................................................................... 27
1.9 Conclusion : .................................................................................................................... 28
Chapitre 3: Diagnostic et analyse de l'état de lieu

1 La démarche DMAIC : .......................................................................................................... 29
2 PHASE 1 : « DEFINIR » : ................................................................................................... 30
2.1 Description des projets PSA / M3M4 :........................................................................... 30
2.2 Description des projets PSA /M3M4 /PPL : ................................................................... 30
2.2.1 I.2.1 L’identification de la zone de travail : ........................................................ 30
2.2.2 Cartographie du processus de fabrication de la famille PPL : ................................ 31

2.2.3 Description du flux de production dans la zone « Montage » : ............................... 31
2.3 Définition des indicateurs de performance : ................................................................... 35
2.3.1 La productivité directe ........................................................................................... 36
2.3.2 La productivité indirecte : ....................................................................................... 37
2.3.3 Exemple de calcul : ................................................................................................. 37
2.4 Définir la problématique :............................................................................................... 38
2.5 Définition de l’objectif de performance : ....................................................................... 39
3 PHASE 2 : « MESURER & ANALYSER » : ...................................................................... 40
3.1 La modélisation de la chaine de production : ................................................................. 40
3.2 Le calcul de temps de cycle : .......................................................................................... 41
3.2.1 Identification de la référence à étudier : .................................................................. 41
3.2.2 Chronométrage : ...................................................................................................... 44
3.3 Chrono-Analyse par le ratio d’équilibrage de la ligne : ................................................. 45
3.3.1 Définition du ratio d’équilibrage de la ligne : ......................................................... 46
3.3.2 Etude du cas : .......................................................................................................... 46
3.4 La détermination du ‘’Takt Time’’ :............................................................................... 47
3.4.1 Définition : .............................................................................................................. 47
3.4.2 Le calcul du Takt Time : ......................................................................................... 47
3.4.3 Etude du cas : .......................................................................................................... 47
3.5 L’analyse par le LBE « Line Balancine Efficiency » : .................................................. 48
3.5.1 Définition du Line Balancine Efficiency : .............................................................. 48
3.5.2 Etude du cas : .......................................................................................................... 48
3.6 L’analyse des temps par le diagramme « YAMAZUMI CHART » : ............................ 48
3.6.1 II.6.1 C’est quoi le « YAMAZUMI CHART » ? ................................................... 48
3.6.2 II.6.2 L’identification des postes goulot : .............................................................. 49
3.6.3 L’analyse par l’outil « YAMAZUMI » : ................................................................. 49
3.7 Conclusion : .................................................................................................................... 51

Chapitre 4: Recherche des solutions

1 Recherche des Solutions : ..................................................................................................... 52
1.1 L’intégration des ratios d’équilibrage de la ligne : ......................................................... 52
1.1.1 La roue de Deming : ................................................................................................ 53
1.1.2 Plan : ........................................................................................................................ 53
1.1.3 Do : .......................................................................................................................... 55
1.1.4 Check :..................................................................................................................... 55
1.1.5 Act : ......................................................................................................................... 56
1.2 La nouvelle conception du poste Test Vision :............................................................... 58
1.2.1 Situation actuelle : ................................................................................................... 58
1.2.2 Solution Proposée :.................................................................................................. 59
1.3 L’amelioration du management Visuel : ........................................................................ 62
1.3.1 Situation actuelle : ................................................................................................... 62
1.3.2 Solution proposée : .................................................................................................. 62
2 Conclusion :........................................................................................................................... 64
Chapitre 5: Estimation des gains des solutions proposées

1 Résultats et gains estimées par les améliorations proposées : ............................................... 65
1.1 L’intégration des ratios d’équilibrage de la ligne : ......................................................... 65
1.2 La nouvelle conception du poste Test Vision :............................................................... 68
1.2.1 Gain au niveau de la quantité : ................................................................................ 68
1.2.2 Gain au niveau du temps de cycle du poste TV : .................................................... 69
1.2.3 Diminution de temps de la non-valeur ajoutée : ..................................................... 69
1.3 L’implantation d’un système d’allumage : ..................................................................... 70
1.3.1 Les types de déplacements : .................................................................................... 70
1.3.2 Les gains :................................................................................................................ 71
Conclusion générale……………………………………………………………………….……..72


Bibliographie & Webographie
Bibliographie & Webographie
[1] O. FONTANILLE, Pratiquer du Lean, édition de l’usine nouvelle DUNOD, Paris 2009 ;
[2] CHRISTOPHE ROUSSEAU « Le Lean Manufacturing les secrets de la réussite de votre
entreprise », © 2013.
[3] OPATCHI GHEOGHI « Démarche d’optimisation des processus opérationnels dans
l’industrie », Mémoire, Université de technologie de Compiègne, 2013.
[4] LOTFI AZZABI « Contribution à l’amélioration d’un système de production : Intégration
de a méthode Six Sigma et approche multicritère d’aide à la décision dans SIDELEC
Internationale », thèse, Institut des Sciences et Techniques de l’Ingénieur d’Angers, 2010.
[5] CHRISTIAN HOHMANN « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants »,
© Editions d’Organisation, 2006.
[6] Jean-Marc GALLAIRE, Les outils de la performance industrielle, EYROLLES, 2008
[7] Documents de Yazaki.
http://chohmann.free.fr
http://www.vision-lean.fr
http://www.logistiqueconseil.org,
Projet de fin d’études

Annexe n°1
Les commandes
prévisionnelles Les commandes
4 mois prévisionnelles
DELPHI /Coficab..........
4 mois VIGO
Les commandes
fermes
Les commandes
Hebdomadaire
fermes
TRANSPORT
Hebdomadaire
Takt Time = 172,5 s
TRANSPORT
Temps d'ouverture = 460 min
Nombre d'equipe : 2 MRP

Planning Hebdomadaire
Nombre d'operateurs : 33
Planning Journaliére
INSPECTION
Flux d'information
Fournisseur/Client
Processus Stock produit
semi-fini EXPEDITION
Distributeur
Signal électrique Scan
RECEPTION M1 Transport Stock
Stock Matière Magasin

Super marché Chariot premiere
FIFO COUPE Pré-Assemblage INSERTION ENRUBANNAGE INJECTION PU TEST D'ETANCHIETE CLIPS CHEKER TEST ELECTRIQUE TEST VISION MUR QUALITE
13 8 1 1 4 2 2 2
CT= 2334 s CT = 1406 s CT = 138 s CT = 159 s CT = 824 s CT = 224 s CT = 217 s CT = 280 s
Shift = 2 Shift =2 Shift = 2 Shift =2 Shift =2 Shift =2 Shift =2 Shift =2

Up Time=95% Up Time=95%
Up Time=95% Up Time=95% Up Time=95% Up Time=95% Up Time=95% Up Time=95%
Résumé & Abstract
Résumé
En se donnant pour objectif l'excellence au quotidien, basé sur l’un des meilleurs systèmes
de production au monde et partant du concept Lean Manufacturing, le Système de Production
YAZAKI, s’oriente vers le développement de ses unités de production et ses indicateurs de
performance en éliminant toutes sortes de gaspillages dévoilés.
L’objectif de ce projet est d’analyser et d'identifier les causes spécifiques de la dégradation
de la performance de la zone de montage PPL/M3M4 du projet PSA.
Le processus de résolution de problèmes proposé dans notre étude est inspiré de la démarche
DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) de Six Sigma.
L'application de la démarche DMAIC dans notre étude a révélé que 80% de la non-
performance est occasionnée par des temps de cycle très élevé qui dépassent le « Takt Time ».
Afin de remédier à cette problématique, il faut bien ajuster la chaine de production et
d’éliminer les différents dysfonctionnements de la ligne de production.
Abstract
Based on one of the best production systems in the world and therefore the Lean Manufacturing
concept, Yazaki Production System, is moving towards the development of its production facilities
and its indicators performance by eliminating all kinds of waste unveiled, to achieve its goal which
is excellence.
The objective of this project is to analyze and identify the specific causes of performance
degradation of the mounting area PPL / M3M4 PSA project.
The problem solving process proposed in this study is inspired by the DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Innovate, Control) of Sex Sigma.
The application of the DMAIC approach in our study revealed that 80% of the non-performance
is caused by very high cycle times that exceed the takt time.
To remedy this problem, we must adjust the production chain and eliminate various dysfunctions
of the production line.

Amelioration Continue de La PR - MJIDOU Imad - 3615

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UNIVERSITÉ SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH - FÈS

FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES

PROJET DE FIN D’ETUDES

AMELIORATION CONTINUE DE LA PRODUCTIVITE EN

Mr. MJIDOU Imad

Pr. CHAFI Anas (FSTF)

Pr. TAJRI Ikram (FSTF)

Mr. GUECHCHATI Yahya (YMO)

Année universitaire 2015/2016

Projet de fin d’études 2015/2016

Je remercie grandement mon encadrante pédagogique Mme. TAJIRI Ikram pour

Que Monsieur GUECHCHATI Yahya, mon encadrant professionnel, trouve ici le

Mes remerciements s’adressent également aux personnels de YAZAKI de Tanger,

Projet de fin d’études 2015/2016

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 1

1 Présentation du groupe YAZAKI :

Le slogan de YAZAKI est :

1.2 Le groupe YAZAKI :

YAZAKI est une multinationale Ventes globales par

Figure 1: Pourcentage des ventes par secteur

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 2

1.3 Organigramme du Groupe :

YAZAKI North YAZAKI Europe

Centres de services Centres de services Centres de services

Usines Usines Usines

Figure 2: Les divisions YAZAKI

1.4 Les filiales de YAZAKI :

À l’exception du japon, la société a décidé d’élargir ses horizons à l’échelle internationale

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 3

Figure 3: Les filiales YAZAKI

De ce fait, YAZAKI se prolongea au fil de ce siècle tout au long des 5 continents.

2 Présentation de YAZAKI MAROC :

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 4

2.1 La fiche signalétique :

Raison Sociale : YAZAKI MOROCCO

Figure 4: Fiche signalétique de YAZAKI

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 5

Département de Département d' IE Département de Département Département

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 6

2.3 Les objectifs de YAZAKI :

Les objectifs principaux de YAZAKI sont :

2.4 La politique de la qualité de YAZAKI :

« Être reconnu comme le meilleur fournisseur vis-à-vis de nos clients»

2.5 Les clients d’YMO :

Figure 5: Les logos des clients d’YMO

Projet de fin d’étude 2015 / 2016 Page 7

2.6 Mission du département Logistique:

3.2 Les constituants d’un câble :

Figure 6: Différents composants d’un câble électrique

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 8

3.3 Types de câblages :

Figure 7: Différents types de câbles électriques

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 9

Séparation Ispection matériel

Figure 8: Principales phases du processus de production de YAZAKI

On peut résumer les étapes de production comme suit :

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 10

Dans cette phase, on trouve plusieurs postes de travail, citons :

Projet de fin d’étude 2015/2016 Page 11

 La présence des clips, protecteurs, grommets et autres accessoires.

En effet, tous les câbles passent forcément par cette étape.

4.1.1 Contexte pédagogique :

4.1.2 Acteurs du projet :