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“MEJORAMIENTO DEL ÁREA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA DE
ALIMENTOS CASINO EXPRESS LTDA.”
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE ÍNGENIERO CIVIL INDUSTRAIL
OCTAVIO LOBOS MARTÍN
PROFRESOR GUÍA:
HERNÁN CÁRDENASHERMOSILLA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
MARIO MORALES PARRAGUE
RICARDO SAN MARTÍN ZURITA
SANTIAGO DE CHILE
ENERO 2007
1. Introducción
1.1. La Industria
La Industria de la Alimentación Colectiva se denomina como aquella que se

elabora para un número determinado de comensales superior a los que comprenden
un grupo familiar. En España se la denomina también "Restauración Colectiva".
Cada vez son más las personas que comen fuera de casa, por lo que el
suministro de alimentos y la higiene de estos centros es de gran importancia;
además es imprescindible asegurar la calidad y variedad de los menús. El grado de
profesionalidad del personal que atiende este tipo de servicios va en aumento, con
esto se garantiza un mayor cumplimiento de las normas básicas. Claramente esto
genera una oportunidad para mejorar y crecer en este contexto.
Las industrias de alimentación comercial a nivel mundial, se dedican a la

elaboración de comidas en cantidades importantes con el objetivo de comercializar
su producción. Ofrecen una buena relación calidad-precio y garantizan un sistema
de seguimiento para asegurar la calidad de la alimentación. Los usuarios de este
tipo de industria son las escuelas, hospitales-clínicas, empresas, compañías aéreas,
etc. Sus inicios fueron las pequeñas cocinas, que poco a poco han ido creciendo,
existiendo hoy una gran variedad, desde las cocinas que elaboran la comida y la
sirven en el lugar de consumo, hasta cocinas centrales para un mayor y
heterogéneo grupo de comensales
La comida que se elabora en estos centros tiene que seguir la cadena alimenticia
adecuada para cada plato: es un proceso riguroso que va desde la elaboración,
conservación, transporte y adecuación de temperatura para ser consumido. El
control de calidad comienza con la supervisión del suministro de alimentos, el control
de platos preparados, la confección de menús, control de las características
sensoriales, su calidad higiénico-sanitaria, los procedimientos empleados en el
tiempo de espera, grado de aceptabilidad, control de la distribución, el transporte de
materias primas y alimentos cocinados.
Existen dos tipos de cadena alimenticia, en caliente y en frío. En la primera la

temperatura de conservación no puede ser inferior a 67º C y su consumo no puede
retrasarse más de 12 horas contadas desde su elaboración. Mientras que en la otra
la temperatura máxima en refrigeración es de 5º C, conservándose durante cuatro
días; y en congelación a - 18 º C y conservándose varios meses.
2
De acuerdo a información de la industria en la Región Metropolitana1, las ventas
experimentaron un aumento del 6% en los primeros meses del año 2000, decayendo
actualmente a una tasa de crecimiento del 2% anual. Actualmente el mercado de
casinos supera los $130 mil millones de pesos anualmente, con alrededor de
625.000 raciones diarias.
Los principales actores de este mercado son Central de Restaurantes y Sodexho

Pass con más del 60% del mercado. Con una participación que no sobrepasa el 8%
se encuentra la empresa Casino Express, llegando a facturar $10.800 millones el
año 2005 y cumpliendo metas de crecimiento de alrededor del 20% anual.
Participación de Mercado
Casino Otros
Express 12%
Central
8%
41%
Sodexho
39%
Figura Nº1: Grafico de la Participación de Mercado de la Industria de los Casinos Alimenticios
1.2. La empresa
En el año 1996 Casino Express Ltda. da comienzo a sus operaciones dentro de

la Región Metropolitana, ofreciendo un servicio de alimentación tradicional con altos
estándares de calidad a un precio muy conveniente para sus clientes. En efecto,
considerando la excelencia en el servicio, una estructura organizacional liviana y
eficiente, Casino Express Ltda. logra un crecimiento sostenido en el tiempo que le
ha permitido abarcar una proporción de mercado cada vez más preponderante y
distinguirse como una Empresa preocupada por los detalles.
En el año 1997 la Dirección de la Compañía toma la decisión de crear la División

de Servicios Transportados, llamada también “Cook Chill”, que utiliza las últimas
innovaciones tecnológicas en el área gastronómica y que permite a las empresas
1
Información entregada por el área comercial de la empresa Casino Express.
3
optar por una serie de beneficios adicionales, como son el uso de espacios
reducidos para fines de alimentación, eliminación de gases tóxicos en la entrada y
salida de proveedores, eliminación de residuos, reducción de inversiones asociados
al equipamiento de lugares destinados al desarrollo de un casino, etc.
En la actualidad Casino Express Ltda. se encuentra situada dentro de las

empresas de alimentación más importantes y destacadas de Chile. Es pionera en lo
que dice relación con la incorporación de valor agregado a sus servicios.
Cuenta con una Planta Elaboradora de Alimentos denominada Cocina Maestra

única en América Latina que produce aproximadamente 10.000 servicios de
alimentación diario.
Adicionalmente, Casino Express Ltda. desarrolla el rubro de banquetearía a

través de su Empresa “Lo Águila”, en la cual participan los cheffs más afamados del
país, miembros del célebre y reconocido grupo “Le’s Toques Blanche”, los cuales
ejecutan sus labores apoyados por un destacado grupo de trabajo compuesto por
diseñadores, productores de eventos y personal altamente calificado
Servicios Ofrecidos:
Servicio Transportado: Este servicio es aquel donde cada preparación es

realizada en la planta de producción, llamada Cocina Maestra, a través de
sofisticados procesos de cocción combinada y de un estricto control de temperaturas
dan origen a los más exquisitos platos. Este servicio es dirigido principalmente a
empresas que no quieren realizar grandes inversiones en espacios destinados a
casinos de alimentación colectiva o equipamiento de cocina, tiene como ventajas
evitar olores y residuos.
Servicio de Alimentación Tradicional: Este es el tipo de servicio que se ofrece

más usualmente en nuestro país. Corresponde a aquel en el cual se cocina en las
dependencias del cliente aplicando altos estándares de calidad y servicio.
Organización:
En el Anexo A se presenta la estructura de la organización, utilizando para tal

efecto un organigrama formalizado el que permite mostrar las relaciones de
dependencia y autoridad del personal de Casino Express Ltda. División Servicio de
Alimentación Transportado.
4
El Socio Director lidera la gestión dentro de la compañía, siendo responsable de
delegar a las respectivas gerencias o jefaturas de área los diferentes aspectos
operacionales y administrativos asegurando de este modo que el funcionamiento de
la compañía sea eficiente.
Cada trabajador de Casino Express Ltda. es responsable por la calidad y eficacia

de su trabajo y por las actividades que tengan relación con ella.
La Gerencia de Recursos Humanos, en su departamento de selección,

reclutamiento y selección posee las descripciones de cargo correspondientes a los
todos los funcionarios de la empresa, las cuales son revisadas constantemente para
su adecuación.
Cada Jefe de Área es responsable de asegurar que todos sus dependientes

estén en total conocimiento de los procesos en los que participen, logrando con esto
un funcionamiento óptimo en la producción de la empresa.
5
2. Definición del Proyecto
El proyecto se centrará básicamente en proponer mejoras al proceso de Cocina

Maestra que se lleva a cabo actualmente en la empresa de alimentación Casino
Express Ltda.
Para ello será necesario evaluar los errores que se cometen actualmente en
dicho proceso, tomando las medidas de tiempo que generen un ahorro real2 y
beneficioso para la empresa, a la hora de realizar el rediseño.
Se simularán varias alternativas de mejoramiento de Cocina Maestra para

posteriormente ver cual es la más conveniente y desarrollarla. Además, será
también necesario estimar los costos y los beneficios que conllevan estas
propuestas de mejora para el proceso de Cocina Maestra.
2.1. Motivación
El Socio Director de la empresa ha pedido al Gerente del Área Transportados

mejorar los procesos que se llevan a cabo en dicha área, dándole un mayor énfasis
en donde se encuentren los principales problemas que generen costos para la
empresa. Esto con el fin de lograr una mayor eficiencia en sus procesos y por
consiguiente obtener mayores utilidades.
Además, cabe señalar que Casino Express Ltda. cuenta con la Cocina Maestra
más grande y moderna de Sudamérica, lo que es una ventaja considerable respecto
de su competencia directa, ya que puede realizar una producción de mayor calidad.
Esta cocina surge producto de una política de mejora continua, dígase desde el
punto de vista de sus procesos3 y la tecnología con la que cuenta su planta.
Si bien la empresa no cuenta con un presupuesto4 ilimitado para la realización de

este proyecto, ha solicitado que se incorpore tecnología de punta en pos de la
mejora de sus procesos, su productividad y eficiencia.
2
Ahorro en costo Horas Hombre
3
Certificados ISO 9001:2000
4
Aproximadamente 7 millones de pesos
6
2.2. Justificación
Durante los últimos 2 años la industria de casinos en la Región Metropolitana ha

crecido alrededor de un 2% anual, mientras que Casino Express Ltda. siendo un
pequeño competidor lo ha hecho cercano al 20%, llegando a ocupar el tercer lugar
de la industria en ventas, con un 8%, por detrás de los dos consolidados que son
Central de Restaurantes y Sodexho Pass5. Esto va de la mano con el crecimiento
poblacional del Gran Santiago y sus alrededores, tendencia que se espera se
mantenga por un periodo prolongado de tiempo.
Producto de este crecimiento, tanto de la industria como de la empresa, es que

se busca una solución tecnológica que ayude a sus problemas de eficiencia y
productividad. Hoy en día Casino Express Ltda. pierde clientes por problemas de
manejo humano en la calidad de sus productos y servicios. A su vez debe dar
oportunidad al crecimiento sostenido de la producción, mejorando los tiempos de
respuesta, reduciendo aquellos factores que no sean un aporte y entorpezcan el
desarrollo de esta. Se busca producir más rápido y de forma estándar para
aumentar la homogeneidad del producto y por ende la calidad de estos mismos.
En consecuencia, la búsqueda en la mejor eficiencia de los procesos, la

reducción de costos producto de muchas horas extra y la incorporación de
tecnología, tienen una meta en común que es la preparación para generar una
mayor producción y de la mejor manera posible.
2.3. Objetivos
2.3.1. General
El objetivo general de este proyecto, es rediseñar los procesos pertenecientes

a Cocina Maestra, de manera de disminuir los tiempos destinados a producción,
además de aumentar la calidad del producto final.
2.3.2. Específicos
• Implementar una línea de producción que elimine los aspectos que están
entorpeciendo el funcionamiento actual
• Reducir el tiempo de trabajo personal, optimizando los recursos humanos
5
Participación del 41% y 39% respectivamente.
7
• Mejorar la calidad del producto entregado al cliente, estandarizando su
producción
• Optimizar el Manejo de Inventarios (Insumos y Materias Primas)
• Crear un control y seguimiento en línea de los procesos
2.4. Alcances
Este proyecto estará enfocado solamente en rediseñar el proceso de Cocina

Maestra de la empresa. Por otro lado, el rediseño que se efectuará estará alineado
con la incorporación de tecnología de punta en la empresa, lo que permitirá unos
procesos más eficientes que los actuales.
Cabe mencionar que el rediseño que está considerado abarca los procesos
necesarios para la producción en línea del proceso Cocina Maestra, desde la
entrega de productos desde bodega, hasta la entrega de platos listos a los
camiones.
2.5. Metodología
La elección nace del estudio de varias metodologías como son los Patrones de
Oscar Barros, la Consultora Gensol S.A., Improven Consultores, entre otras.
Todas estas metodologías son de rediseño de procesos. Los Patrones de Oscar

Barros se descartaron, ya que, no se adaptaban bien al caso. Por otro lado las
metodologías empleadas por las Consultoras antes citadas sirvieron de apoyo a la
generación de la metodología utilizada en este proyecto.
La metodología empleada cuenta con varias etapas las que se mencionan y

describen a continuación:
- Levantamiento de Procesos
- Validación
- Medición
- Rediseño
- Modelación a escala menor (computador o con prototipo)
- Estudio de factibilidad
- Implementación (no es parte de esta tesis)
8
• En la etapa del levantamiento se revisarán todos los procedimientos de Cocina
Maestra.
• Posteriormente serán validados en terreno con el fin de comprobar que lo que

se esta haciendo en el trabajo es lo mismo que dicen los documentos.
• Una vez concluidas las etapas anteriores, se procede a medir las variables
relevantes para el trabajo.
• Simultáneamente con las mediciones y los datos obtenidos, se procederá a

modelar el funcionamiento actual y se realizará los rediseños a los procesos.
Estos serán simulados y modelados con un software específico (Extend).
• Para concluir, se realizará un estudio económico para evaluar la factibilidad de

implementar la tecnología propuesta.
• Finalmente la implementación de estos rediseños y tecnologías no serán parte

de esta tesis, producto que conlleva un tiempo de estudio asociado por parte
de la gerencia general de la empresa, que evaluará si es factible o no.
2.6. Resultados Esperados
Como resultado de este proyecto se contará con una propuesta de rediseño del
proceso de Cocina Maestra de la empresa Casino Express Ltda. que incorpora las
mejoras de los procesos en los que se detecten los mayores problemas. Esto
permitirá proporcionar un producto estándar de excelencia a los clientes, una
eficiencia en la producción a través de la reducción de tiempos y costos, con lo que
se logra defender la posición alcanzada por la empresa en la industria y optar a un
porcentaje mayor de participación de mercado.
Finalmente, como resultado de este trabajo, se tendrá un proyecto

completamente aplicable en la institución, ya que para su análisis y propuesta se
considerará la realidad de la empresa.
9
3. Levantamiento Situación Actual
3.1. Sistema Actual
A continuación se detalla la forma en que se realizan los procesos de producción

de la empresa, para lo cual se utilizará la herramienta de modelamiento de procesos
IDEF06.
3.2. Proceso Cocina Maestra o Cocina Caliente
Author: Date: 12-09-2006 WORKING READER DATE CONTEXT:

DRAFT
Project: Proceso Cocina Rev: 12-09-2006 TOP
Used At: RECOMMENDED
Caliente
Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PUBLICATION
Políticas Internas
Normativas
Controles Físicos
legales
Información de Otros Procesos

Producción por Casino
Insumos Cocina Caliente
Materias primas Informacion a otros Procesos
0
A0
Otros Recursos
Node: Title: Number:

Cocina Caliente 1
A-0 Page:
6
Ver Anexo B: Método Modelamiento IDEF0
10
3.2.1. Descripción del Proceso
Este proceso tiene como objetivo principal la producción de los servicios

transportados de la empresa. Este proceso se inicia por la necesidad de generar
la producción destinada a los clientes.
3.2.2. Entradas
Los flujos físicos o de información necesarios para dar inicio al proceso de

Cocina Maestra son:
• Información de Otros Procesos: corresponde a la información

proveniente de otros procesos7 que es necesaria para generar la
producción y las actividades de este proceso. Como son las recetas.
• Insumos: corresponden a los insumos físicos que apoyan la producción

de los productos y el correcto actuar de las actividades. Dentro de esta
categoría están los bols plásticos, las bandejas, etc.
• Materias Primas: corresponden a las materias destinadas a crear los

productos, dígase los comestibles y bebestibles que componen las
distintas recetas a producir diariamente.
3.2.3. Salidas
Los flujos físicos o de información generados por el proceso de Cocina

Maestra son:
• Producción por Casino: corresponde a la producción entregada

diariamente a cada uno de los casinos8. Estos pueden ser Almuerzos o
cenas. En ocasiones existe problemas de entregas producto de mal
rotulado, atrasos o mal manejo humano.
• Información a Otros Procesos: corresponde a la información enviada hacia

otros procesos9, necesaria para generar mejoras y cambios en los
procesos de Cocina Maestra. Como son los cambios en las recetas o
problemas de temporalidad de ingredientes.
7
Procesos de Planificación y Computación.
8
Los casinos son los clientes con los que trabaja Casino Express Ltda.
9
Procesos de Planificación y Computación.
11
3.2.4. Controles
• Normativas Legales: corresponde a los principios, reglas y procedimientos

legales a los cuales se encuentra sometida la empresa, tales como el
correcto uso leyes y decretos que afectan a las Empresas Alimenticias, el
nivel bacteriológico de las Materias Primas, Productos y los espacios de
trabajo, etc..
• Políticas Internas: corresponde a las políticas que asume la empresa en

su funcionamiento día a día para poder entregar una excelente calidad y
tener un funcionamiento eficiente10.
• Controles Físicos: Corresponde a los controles sanitarios periódicos11,

controles visuales de los productos en proceso, aseo general de la áreas,
etc.
3.2.5. Mecanismos
• Otros Recursos: corresponden a todos los recursos necesarios para el

funcionamiento del proceso, tales como infraestructura, soporte físico,
equipos computacionales, etc.
10
Este es el caso de la certificación ISO 9001:2000.
11
Cada hora control de higiene personal (lavado de manos, cepillado de ropa y moca de pelo)
12
3.3. Descripción Nivel 0
A continuación se presenta el primer desglose de procesos concernientes a la Cocina Maestra de la empresa:

DRAFT
Project: Proceso Cocina Rev: 12-09-2006
Caliente
Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PUBLICATION A-0
Normativas legales Políticas Internas

Controles Físicos
Insumos
Abastecimiento
Materias primas y Bodega
1
A1
Materias
Primas e
Insumos Producción
Informacion a otros Procesos
2
A2
Alimentos
Preparados
Porcionado
3
Información de Otros
Procesos A3
Platos listos
Armado de
Carros y
despacho
4
A4
Otros Recursos

Cocina Caliente 2
A0 Page:
13
3.3.1. Descripción de Subprocesos
• Abastecimiento y Bodega: corresponde al proceso encargado de recibir y

distribuir todos los insumos y materias primas de los proveedores. Además de
mantener un nivel de inventario adecuado.
• Producción: corresponde al proceso responsable de la preparación y

elaboración de los distintos platos o postres que la empresa Casino Express
ofrece a sus clientes día a día.
• Porcionado: corresponde al proceso donde se raciona los distintos alimentos

provenientes de producción, en alguno de los platos que se disponen12.
• Armado de Carros y Despacho: corresponde al proceso encargado de ir

depositando las distintas variedades de platos, entregados por el área
porcionado, en carros metálicos, los cuales están marcados con los
requerimientos del cliente para el día. Posteriormente procede a su despacho
en camiones especialmente acondicionados para esta labor13.
12
Existen tres formatos: plato de loza fondo, plazo de loza entrada y granel.
13
Camiones refrigerados para poder mantener la cadena de frío necesaria para asegurar la calidad optima del
producto entregado.
14
3.4. Subproceso de Abastecimiento y Bodega

DRAFT
Caliente
Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PUBLICATION A0
Políticas Internas
Normativas legales Controles Físicos

Selección y
Evaluación de
nuevos
Proveedores1
Información Nuevos
Proveedores
Información de Otros Procesos Reevaluación
de
Proveedores
2
Materias primas
Revisión y
Materias Primas e Insumos
Recepción de
Insumos Meterias
Primas 3
A13
Otros Recursos

Abastecimiento y Bodega
A1 Page:
15
• Selección y Evaluación de Nuevos Proveedores: corresponde al proceso

encargado de elegir al proveedor ideal14 para cada tipo de materia prima o
insumos. Existen dos modalidades, la selección interna cuando se elige
dentro de una lista existente de proveedores o la selección externa cuando se
genera una nueva producción y es necesario buscar en el mercado quien
provea de los nuevos ingredientes. En la actualidad existen indicadores de
desempeño de proveedores, pero no se emplean de forma muy eficiente.
• Reevaluación de Proveedores: corresponde a la evaluación realizada en

forma trimestral, utilizando los criterios establecidos en el Anexo C. Dicha
evaluación se construye mediante los controles diarios y semanales a cada
proveedor. Esta tiene la finalidad de ver la continuidad de los proveedores de
acuerdo a su labor realizada. Es una complicación para la persona
encargada, quien lo ve como un inconveniente en lugar de algo que ayude a
su mejor labor. Esto debido a que lo asume como una labor administrativa
que impide realice su función operacional correspondiente.
• Revisión y Recepción de Materias Primas: corresponde al proceso de revisar

y recibir las materias primas e insumos que traen los proveedores. Además
de almacenarlas y registrarlas. Falta comunicación con los proveedores.
Suele ocurrir que no entregan lo correcto o simplemente en alguna ocasión
no llega el pedido a la hora. Esto debido a que los proveedores que fallan no
consideran a Casino Express Ltda. como una prioridad, producto de la
cantidad solicitada. Esto ocurre principalmente con los pedidos más
específicos y que por tal motivo son en cantidades muy reducidas, sumándole
a ello que es difícil de encontrarlos en el mercado.
14
Precio, calidad, responsabilidad y evaluación periódica, son las variables relevantes a la hora de la elección de un
proveedor.
16
3.5. Subproceso de Revisión y Recepción de Materias Primas

DRAFT
Caliente
Normativas legales Políticas Internas Controles Físicos

Revision
Documntal
1
Validacion de
Recepción
Recepción de
Materias primas
Materias
Primas e
Insumos Insumos 2
Materias Primas
e Insumos Materias Primas e
Insumos
Almacenamiento y
Protección
3
Otros Recursos

Revisión y Recepción de Meterias Primas
A13 Page:
17
• Revisión Documental: corresponde al proceso de comparación de la factura o

guía de despacho del proveedor con la nota de pedido que genera la
empresa. No siempre coinciden las cantidades. En estos casos cuando no es
un error de gran magnitud se acepta haciendo una nota de pedido, en caso
contrario, se devuelve y se evalúa otra opción.
• Recepción de Materias Primas e Insumos: corresponde al proceso de revisión

y coordinación del pedido solicitado por la empresa con lo que entrega
realmente el proveedor. Se debe revisar la guía de despacho o factura y
realizar un control visual de las mercaderías a entregar, para su posterior
visto bueno y aceptación. En caso contrario se deja anotado en la misma guía
o factura los inconvenientes surgidos.
• Almacenamiento y Protección: corresponde al proceso de clasificación15 de

insumos, materias primas y su posterior almacenamiento. Se registran en
papel, lo que hace poco eficiente la revisión y los indicadores relevantes.
15
Los insumos y materias primas se clasifican en: No Perecibles, No Comestibles, Refrigerados, Congelados,
Químicos y/o Aseo.
18
3.6. Subproceso de Producción

DRAFT
Caliente
Controles Físicos Normativas legales Políticas Internas
Información de Otros Recepción y

Procesos Distribución
Hoja de
Materias Primas e
Producción 1 Insumos
Operaciones
Materias Primas e
Preeliminares
Insumos
2
A22
Culinario
3
Hoja de Producción A23 Alimentos Preparados
Postres
4
Informacion a otros
Procesos
Requerimiento
o Devolución
Mercaderia de Mercaderia
Faltante o 5
Sobrante
Otros Recursos

Producción 3
A2 Page:
19
• Recepción Hoja de Producción: corresponde al proceso de recibir la Hoja de

Producción16, con la cual se procede a trabajar posteriormente. La recepción
de dicha hoja se realiza todos los viernes a partir de las 10am.
• Operaciones Preeliminares: corresponde al proceso encargado de recibir y

preparar las materias primas, antes de proceder a entregarlos a repostería o
cocina. No siempre cuenta con las materias primas para realizar su labor en
el tiempo establecido, lo que genera atrasos en la producción.
• Culinario: corresponde al proceso de elaboración de cada una de las

preparaciones o alimentos, según sale indicado en la Hoja de Producción
recibida con anterioridad.
• Postres: corresponde a un proceso similar al anterior, con la salvedad que es

para preparaciones más sencillas y dulces.
• Requerimiento o Devolución de Mercadería: corresponde al proceso

encargado de las solicitudes generadas por requerimientos o devoluciones,
desde el proceso culinario hacia el de abastecimiento y bodega. Es un
registro a través de papel que se hace engorroso y lento.
16
Hoja de Producción: documento donde se detalla minuciosamente la producción de la semana venidera.
20
3.7. Subproceso de Operaciones Preliminares
Author: Date: 13/09/2006 WORKING READER DATE CONTEXT:

DRAFT
Project: Proceso Cocina Rev: 13/09/2006
Caliente
Políticas Internas
Controles Físicos
Recepción de Materias Primas e Insumos

Materias
Primas e
Insumos desde
Bodega 1

Operaciones
Preeliminares
2

Control de Tº
Ambiente
3
Otros Recursos

Operaciones Preeliminares
A22 Page:
21
• Recepción de Materias Primas e Insumos desde Bodega: corresponde al

proceso encargado de recibir, lo solicitado a bodega, para generar la
producción. Es necesario realizar las actividades de conteo y peso para poder
validar la recepción. No siempre se realiza a tiempo la entrega, atrasando la
producción.
• Operaciones Preeliminares: corresponde al proceso donde los auxiliares,

ayudantes y maestros proceden a realizar las operaciones preeliminares17 y
transformar las materas primas en productos listos para ser sometidos a
procesos de cocción.
• Control de Tº Ambiente: corresponde al proceso que requiere registrar las

temperaturas de las cámaras de frío, de carnes y de las zonas donde se
requiere una Tº adecuada18. No existen indicadores de esto, solo hay un
control de registros.
17
Dígase picar, trozar, lavar, pelar, cortar, etc.
18
Porcionado, Operaciones Preeliminares, Armado de Carros, Camiones, etc.
22
3.8. Subproceso Culinario

DRAFT
Caliente

Productos en
Procesos Validación
Visual
1
Mercaderia Faltante o Sobrante
Culinario
Entrega Alimentos Alimentos Preparados

Hoja de Producción Porcionado
Cocinados
Caliente
3
Corte de
Productos
4
Otros Recursos

Culinario
A23 Page:
23
• Productos en Proceso: corresponde al proceso de identificación de los

productos mediante la inspección visual de estos.
• Culinario: corresponde al proceso donde los productos provenientes de

operaciones preeliminares son sometidos a cambios físicos en su estructura.
Es el proceso de cocinar las materias primas, transformarlas en los productos
finales, previo porcionado y embasado. Existen problemas de coordinación y
atrasos en la entrega a Porcionado, debido a la falta de normativas en la hora
de entrega de los productos.
• Porcionado Caliente: corresponde al proceso de porcionar todas aquellas

producciones, que una vez frías, sufran modificaciones en su consistencia o
textura y que por características propias impidan su porcionado en frío.
• Corte de Productos: corresponde al proceso de cortar los productos

cocinados, registrar sus gramajes y entregarlos a porcionado.
24
3.9. Subproceso de Porcionado

DRAFT
Caliente
Normativas legales Controles Físicos Políticas Internas
Alimentos Preparados
Porcionado
Plato de Fondo
1
A31
Informacion a
Porcionado otros Procesos
Plato de
Entrada
2
Porcionado
Sandwich e
Insumos
3
Porcionado Platos listos

Procesos Postres
4
Otros Recursos

Porcionado
A3 Page:
25
3.9.1. Descripción de Subprocesos19
• Porcionado Plato de Fondo: corresponde al proceso en que se porcionan los

platos principales de la producción. Una vez concluido el porcionamiento se
entregan los platos listos al proceso de Armado de Carros y Despacho.
• Porcionado Plato de Entrada: es un proceso similar al anterior, pero con

menor complejidad, debido a que los productos porcionados son entradas20.
• Porcionado Sándwich e Insumos: corresponde al proceso encargado de

armar los sándwich y los insumos. Este último es cuando se entregan los
platos a granel y no armados desde la empresa21.
• Porcionado Postres: corresponde al proceso donde se porcionan los postres,

con gramajes establecidos y en embases estándar utilizados por la empresa.
o Todos los procesos de porcionado se realizan en forma desordenada,

sin una pauta a seguir. Esto ocasiona retrasos y muchos tiempos
perdidos.
o Falta de control y rigurosidad.
o Se generan tiempos perdidos por atrasos en Proceso Culinario,

generando retrasos y horas extra. O sea, aumento de los costos.
19
Sólo se describe el subproceso de Porcionado Plato de Fondo, debido a que el resto contempla las mismas
actividades.
20
Este es el caso de las ensaladas, las pizzas, las cremas, etc. Son preparaciones en menor gramaje y por ende de
menor complejidad de los platos de fondo.
21
Los platos se arman en las empresas de los clientes o simplemente se hable de tipo buffet.
26
3.10. Subproceso de Porcionado Plato de Fondo

DRAFT
Caliente

Recepción
Hoja
Producción
1
Recepción
Productos
Provenientes
de Cocina y
Bodega 2
Platos listos
Alimentos
Preparados e Porcionado y
Hoja Producción Insumos Revisión de
Platos
3
Exedentes Manejo de
Exedentes de
Producción
4
Informacion a
Control y otros Procesos
Análisis de
Datos
5
Otros Recursos

Porcionado Plato de Fondo
A31 Page:
27
• Recepción Hoja de Producción: corresponde al proceso de recibir la Hoja de

Producción, donde sale el detalle de los platos a porcionar para cada día de la
semana. Dicho documento se entrega el día viernes anterior a partir de las 10am.
• Recepción de Productos Provenientes de Cocina y Bodega: corresponde al

proceso donde se cuenta, pesa y recibe los productos e insumos provenientes de
bodega y/o producción, una vez estos estén conformes según la Hoja de
Producción. Es muy común que este proceso presente atrasos considerables
producto de una falta de estandarización en los horarios de entrega.
• Porcionado y Revisión de Platos: corresponde al proceso donde se porcionan

los platos de cada uno de los clientes, se aluzan, rotulan y se entregan
posteriormente a Armado de Carros. En dicho proceso se detectan las fallas
visibles en los productos, arreglando estos o desechándolos de la producción. Se
realiza en forma desordenada y sin ningún patrón de trabajo. La forma de
trabajar es muy ineficiente, ya que cada persona toma decisiones en cada
momento, sin que exista un estándar definido del que hacer.
• Manejo de Excedentes de Producción: corresponde al proceso de devolución

de productos a cocina o bodega, fruto de un resto que no se utiliza en el armado
diario. Utiliza espacio, lo que genera incomodidad al trabajar y desplazarse.
Proceso en papel, lento y engorroso.
• Control y Análisis de Datos: corresponde al proceso donde se analizan los

datos22 obtenidos a lo largo de todo el proceso de Cocina Maestra. Se analizan
como datos sueltos, falta de indicadores relevantes.
22
Estos datos son: las temperaturas controladas en el proceso de operaciones preeliminares, los gramajes controlados
en corte de productos, la entrega de los platos listos a despacho, entre otros.
28
3.11. Subproceso de Armado de Carros y Despacho

DRAFT
Caliente
Políticas Internas Controles Físicos Normativas legales
Platos listos
Armado de
Carros
1
A41 Entrega de
Producción en
Información de Otros Carros
Procesos Informacion a otros Procesos
Control de
Vajilla
2
A42
Distribución de
Comida
Transportada
3 Producción por Casino
A43
Otros Recursos

Armado de Carros y despacho
A4 Page:
29
• Armado de Carros: corresponde al proceso donde se arma, en carros

especializados, el pedido de los clientes con los platos listos provenientes de
Porcionado. Se generan conflictos y atrasos en el armado, producto de los
problemas surgidos en las áreas anteriores, los que se arrastran en forma
secuencial.
• Control de Vajilla: corresponde al proceso de control del número de vajilla que

está continuamente en rotación, las pérdidas que se generan y la adquisición
de vajilla nueva por parte de la empresa. Esta rotación de vajilla al interior de
la empresa y los casinos no está bien planificada, por ende, falta
continuamente stock limpio lo que paraliza las funciones en Porcionado
principalmente.
• Distribución de Comida Transportada: corresponde al proceso de ir a entregar

los pedidos de los clientes a sus casinos, a través de los camiones con frío
especializados con los que cuenta la empresa.
30
3.12. Subproceso de Armado de Carros

DRAFT
Caliente
Políticas Internas Controles Físicos
Recepción
Hoja de
Armado
1
Platos listos
Recepción de
Platos Listos Platos
2
Entrega de Producción
en Carros
Armado de
Carros
3
Hoja de Armando
Aumentos del
Día
Procesos 4
Variaciones
Día Siguiente
5
Otros Recursos

Armado de Carros
A41 Page:
31
• Recepción de Hoja de Armado: corresponde al proceso donde se recibe la

Hoja de Armado por cliente, en la que se señala detalladamente lo que hay
que despachar a cada cliente y a que casino.
• Recepción de Platos Listos: corresponde al proceso de recibir los platos listos

provenientes de Porcionado para proceder al armado de carros. Se
recepciona en forma goteada y casi siempre con retraso.
• Armado de Carros: corresponde al proceso donde se distribuyen los platos

listos recibidos de Porcionado, en los carros de cada uno de los clientes como
se señala en la Hoja de Armado. Es una actividad manual, lo que genera
problemas humanos y errores de conteo o rotulado en la entrega al cliente.
• Aumentos del Día: corresponde al proceso de incorporar al armado de cada

cliente las solicitudes de última hora23, los cuales se agregan antes de su
distribución. Proceso en papel engorroso y lento.
• Variaciones Día Siguiente: corresponde al proceso en donde se modifica la

Hoja de Armado de cada cliente, producto de cambios realizados24 un día
antes. Proceso en papel engorroso y lento.
23
Producto de que se realizan pocas horas antes de la entrega y no existe tiempo a producir, se sacan platos listos del
stock que existe en porcionado o, en caso de no haber, se obtienen de producciones de los días siguientes,
notificando de esto a producción.
24
A diferencia de los aumentos, estos pueden ser de dos tipos aumentos o disminuciones. Se realizan un día antes lo
que da tiempo a la producción a trabajar en ello.
32
3.13. Subproceso de Control de Vajilla

DRAFT
Caliente
Procesos
Salida de
Vajilla
1
Retorno de
Circulante Vajilla
2 Perdidas
Informacion a
otros Procesos
Revisión del
Flujo Mensual
de Vajilla
3
Aumentos y/o
Reposición
Reposición de
Vajilla
4
Otros Recursos

Control de Vajilla
A42 Page:
33
• Salida de Vajilla: corresponde al proceso de control de la vajilla que sale

diariamente en platos listos a casinos de los clientes.
• Retorno de Vajilla: corresponde al proceso de registrar la cantidad de loza

que retorna a la empresa, proveniente de cada casino y camión. No siempre
llega a la hora, lo que genera atrasos en porcionado.
• Revisión del Flujo Mensual de Vajilla: corresponde al proceso de revisión de

inventario de vajilla y cuadratura de los informes con lo real. Se ven las
perdidas, las deudas de cada uno de los casinos y las cantidades a reponer.
• Reposición de Vajilla: corresponde al proceso de comprar nueva vajilla para

reemplazar la que se encuentre en malas condiciones o las pérdidas.
También se realiza cuando se genera aumento de producción.
34
3.14. Subproceso de Distribución de Comida Transportada

DRAFT
Caliente
Normativas legales Políticas Internas

Manejo Guía
de Despacho
1
Despacho de Aumentos
Aumentos
Entrega de
Producción en 2
Carros
Validación de
Armado de
Carros
3
Elaboración de
Rutas Ruta
4
Procesos
Entrega en
Casino
5 Informacion a
otros Procesos
Retiro de
Vajilla
Nº de
Vajilla 6
Otros Recursos

Distribución de Comida Transportada
A43 Page:
35
• Manejo Guía de Despacho: corresponde al proceso de revisión, recepción y

distribución de las guías de despacho a cada uno de los camiones, de
acuerdo a la carga transportada.
• Despacho de Alimentos: corresponde al proceso de trasladar los alimentos o

productos terminados, desde la empresa a los casinos de los clientes.
• Validación de Armado de Carros: corresponde al proceso de revisión de los

productos que están en los carros, con la Hoja de Armado y la Guía de
Despacho, con el propósito de no entregar productos equivocados ni que
exista problemas con las cantidades a entregar. Se realiza un control en
forma manual y visual, lo que genera errores.
• Elaboración de Rutas: corresponde al proceso encargado de generar las

rutas óptimas de los camiones25 y sus casinos.
• Entrega en Casino: corresponde al proceso de verificación en la entrega del

camión al casino, mediante los carros, la Guía de Despacho y la solicitud de
pedido por parte de cada uno de los clientes.
• Retiro de Vajilla: corresponde al proceso de retirar la vajilla en casinos de los

clientes cuando se realiza una entrega26.
25
Cada uno de los camiones puede portar el pedido de más de un casino en un solo viaje.
26
Existen dos casos:
• Cuando se entrega el almuerzo, se retira la vajilla de la cena del día anterior.
• Cuando se entrega la cena, se retira la vajilla del almuerzo del mismo día.
36
4. Búsqueda de Oportunidades
4.1. Mediciones
Para poder comprender la magnitud real del rediseño en cuanto a reducción de

tiempo o aumento de productividad, se realizaron medidas en el área de Porcionado
que presenta un mayor desorden y es donde se puede implementar una cinta
transportadora que asegure la minimización de estos errores. Esto conlleva un
ahorro de tiempo, aumentando la producción y restando flexibilidad al proceso
completo, al implementar una producción lineal.
Los tiempos considerados en los análisis fueron obtenidos mediante cronómetro

simple. Se desestimó la variabilidad de frecuencias diarias realizando un muestreo
en días de alta y baja demanda, estimando un promedio estándar27.
En la figura Nº2 se muestra un cuadro resumen, en el que se ilustran las

actividades de Porcionar, los tiempos promedios obtenidos y las descripción de cada
una de estas actividades.
27
Se consideró un 75% de las medidas en alta demanda, debido a que el análisis buscaba reducir el tiempo máximo
de producción, pero siempre ciñéndose a la realidad de la empresa, y su productividad.
37
Figura Nº2: Tabla de Mediciones Calculadas para el Área de Porcionado
Se puede apreciar que cada plato de comida se arma en un tiempo promedio de

35,45 segundos28, lo que se tomará como inicio para realizar un modelo de
simulación de la situación real actual y las posibles mejoras.
4.2. Problemática Actual:
A continuación se realizará el análisis de los principales problemas que se

encontraron en la Cocina Maestra de Casino Express.
28
Este tiempo no considera las pausas realizadas durante el trabajo, las cuales oscilan entre 2 y 30 minutos.
38
Para realizar esta presentación de la problemática actual de una forma más
ordenada, se utilizará el Diagrama Causa Efecto29, el cual se explica en el Anexo D.
La problemática general considerada en el análisis es El Manejo Ineficiente del

Tiempo, es decir, a causa del elevado tiempo de producción por la falta de
estándares de trabajo bien definidos. Como elementos base de la problemática se
consideraron:
o Personas
o Materiales
o Planta
o Métodos
Para cada uno de los elementos anteriores se detectaron los principales

problemas existentes, generando las primeras ramas del diagrama. Posteriormente
estos problemas se fueron descomponiendo y especificando los subproblemas más
específicos.
Finalmente se aprecia el diagrama Causa Efecto de la Cocina Maestra de Casino

Express Ltda. Este se asemeja a una espina de pescado. Este diagrama se muestra
a continuación y se procede a describir cada una de sus ramas en mayor detalle.
29
Desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio.
39
Figura Nº3: Diagrama Causa Efecto de la Problemática de la Cocina Maestra de Casino Express Ltda.
40
4.3. Detalle del Diagrama Causa Efecto
A continuación se detallan las problemáticas surgidas por cada uno de los

elementos del Diagrama anterior.
Materiales:
o Platos Poco Estandarizados: Este problema surge a raíz de un

subproblema. La empresa no cuenta actualmente con ningún sistema
mecánico o manual que asegure la igualdad de los platos porcionados. Por tal
motivo los clientes presentan reclamos sobre la diferencia de las porciones
que entrega el casino.
o Manejo de Vajilla Ineficiente: Actualmente la empresa cuenta con un stock

de vajilla que se hace insuficiente a lo largo del día. El principal problema se
encuentra en la rotación de este insumo, el cual es retirado de las empresas
una vez que entregan la producción, debido a esto el área de Porcionado
tiene que esperar a que llegue la vajilla y se sanitice antes de poder utilizarla.
Esto genera un atraso en sus funciones y un tiempo muerto del área.
Métodos:
o Trabajo Desordenado y Poco Coordinado: Dicho problema refleja

fielmente la forma como trabajan hoy en día, especialmente en el área de
Porcionado. En dicha área no existe una forma de trabajar establecida,
generando duplicidad de funciones, altos tiempos muertos y retraso en la
producción.
o Horarios de Trabajo Muy Flexibles: En la empresa existen funciones de

entrega de insumos y materias primas definidas entre las áreas, el problema
radica en que los tiempos de entrega no están fijados, dejando esto a criterio
y disponibilidad del área que despacha. Dicho actuar conlleva consigo un
atraso progresivo en la producción, ya que, una vez que se atrasa un área
arrastra consigo al resto, debido a que son dependientes unas de otras en
forma encadenada.
41
Planta:
o Mala Utilización del Espacio Físico: Las instalaciones de Cocina Maestra

presentan principalmente dos problemas de distribución física del espacio. El
primero se observa cuando se transporta la comida de la Cocina a
Porcionado, esta ruta es extensamente larga y tiene que atravesar ambas
áreas completas hasta llegar al lugar de destino. El otro problema es la
distribución de los mesones del área de Porcionado que implica una
producción inversa a la zona de salida de los alimentos listos para ser
despachados, esto significa que el personal trabaja de afuera hacia adentro,
teniendo que recorrer dos veces el mismo trayecto, una para porcionar y otra
para retirar los alimentos hacia el área de Despacho y Armado de Carros.
Personas:
o Poco Control del Producto Final: Una vez que se porcionan los alimentos,
se proceden a aluzar, esto significa que se pierde totalmente contacto visual
del producto hasta que se calienta y se le entrega al cliente para su consumo.
Esto significa que cualquier elemento ajeno a la producción que este presente
en el plato y que no haya sido percibido por la encargada de porcionar llega
directamente al cliente, lo que genera graves problemas económicos y
reclamos por parte del consumidor, haciendo valer su derecho.
o Entrega y Aceptación de Productos Erróneos: Este problema es producido

por la poca preocupación a la hora de realizar una transferencia de productos
en la planta. Surge desde a nivel de proveedores, manejo interno y despacho
a clientes.
o Mal Rotulado: Una vez los productos son aluzados en el área de

Porcionado se proceden a rotular, siendo este una tipificación interna. Esto
significa que colocan una identificación para el producto o el tipo de servicio30,
generando problemas de lectura a las personas del área de Despacho y
Armado de Carros, lo que genera errores en las entregas a clientes. Esto se
produce por la gran velocidad al rotular, al tratar de recuperar algo del tiempo
atrasado.
30
Por ejemplo para las cenas una C y para los Light una L.
42
5. Rediseño
5.1. Dirección de Cambio
El rediseño del proceso de Cocina Maestra de Casino Express Ltda. estará

orientado a la reducción de los tiempos del proceso de Porcionado, debido a que
como se observó en las mediciones realizadas, es donde existe actualmente un
cuello de botella en la producción y un alto costo por horas extra del personal. Para
esto se incorporará tecnología de punta que ayude a la producción en línea y reste
flexibilidad al proceso, aumentando a su vez la calidad de los productos entregados.
A continuación31 se explicará en forma detallada la simulación realizada para

observar la magnitud de las variaciones de producción en tiempo y cantidad de
platos para varias opciones propuestas.
Como resultado de la simulación, la tecnología elegida para la producción en

línea es la incorporación de dos32 cintas transportadoras que ayuden a especializar
los puestos de trabajo, hagan más rígido y estandarizado el proceso de Porcionado.
Se elige esta opción por sobre la “Mejora de la Situación Actual” mediante la
“Producción en línea”, ya que, se mira a futuro y se espera un crecimiento sostenido
que sobrepase esa forma de trabajar.
Con la incorporación de dicha tecnología se reducirá el tiempo actual del proceso

casi a la mitad, generando más tiempo libre, una reducción de horas extras33 y
costos asociados a ello.
5.2. Simulaciones
Como se mencionó anteriormente para ver la real magnitud de las mejoras al

implementar una línea de producción, se modelo la situación actual, considerando el
tiempo promedio obtenido de las mediciones, la situación actual trabajando en línea,
una línea de producción automatizada mediante el uso de una cinta transportadora y
finalmente un modelo optimizado irreal que sirve como referente de producción.
Estos modelos se explican a continuación en forma detallada:
31
En el punto 5.2 se explican las SIMULACIONES realizadas.
32
La segunda cinta transportadora es solicitud del Socio Director de la empresa, en caso que la primera fallase y con
visión de crecimiento sostenido de la producción en los próximos años.
33
Actualmente 4 horas diarias. Ver más adelante Fig11.
43
• Situación Actual: Este modelo considera el tiempo promedio34 con el que
trabajan actualmente. Se estima como base para compararlo con el
rendimiento de los otros 3 modelos a estudiar y para ello se emplea una
carga de 150 platos.
Al igual que los otros 3 modelos funcionará con 5 trabajadoras. Estas

tienen la particularidad de realizar cada una de las actividades a la vez, o
sea, deben terminar una actividad para poder comenzar con la siguiente.
Las actividades que se reagrupan en 5 módulos son:
o Preparación de los Platos: Consiste en colocar los 150 platos

limpios y vacíos en las bandejas35.
o Ingredientes 1 y 2: Esta es la actividad relacionada con el llenado

de los platos, para la cual sólo se consideró un plato producido de 2
ingredientes.
o Aluzado: Consiste en envasar los platos listos con una tapa de

aluza foil36.
o Rotulado: En esta actividad se procede a marcar la aluza foil con un

rotulador permanente, para distinguir los platos embasados.
o Llenado de carros: Esta es la última actividad que se realiza en el

proceso de porcionado de todos los platos y consiste en colocar las
bandejas llenas con platos listos en los carros clavijeros37 que
posteriormente se entregan a “despacho y armado de carros” para el
armado del pedido de los clientes.
Se consideran las mismas actividades para todos los modelos, con la

única salvedad que se separan los ingredientes 1 y 2, debido a que se
trabaja en línea.
34
Tiempo promedio de porcionar 1 plato de comida es 34,45 segundos.
35
Las bandejas tienen capacidad de 8 platos.
36
Se utiliza este material ya que es resistente al calor, debido a que los platos se calientan posteriormente.
37
Los carros poseen capacidad de 16 bandejas, o sea, 122 platos.
44
• Situación Actual Trabajando en Línea: Este modelo contempla
reorganizar la forma de trabajar actual transformándola en una producción
en línea. Esto quiere decir que cada una de las 5 trabajadoras tendría una
función exclusiva y trabajarían encadenadas. Para este modelo se
agruparon el aluzado y el rotulado. Además como se mencionó con
anterioridad se separan los ingredientes.
• Línea Automatizada: Este modelo contempla 5 robots que son capaces

de armar independientemente el plato completo. Para esto se necesitan 5
manos, ya que no se pueden mezclar actividades por sanidad, junto con
una cinta transportadora que mueva los platos.
Cabe destacar que este modelo es sólo de referencia y busca tener

una producción máxima difícilmente alcanzable.
• Línea con Cinta Transportadora: Este modelo consiste en instalar una

cinta transportadora que desplace los platos limpios, se vayan agregando
los ingredientes, se aluce, se rotule y finalmente se embandeje. Este
modelo tiene el ahorro de tiempo del desplazamiento de las trabajadoras y
que no se armarían los carros, ya que, la cinta llegaría directamente al
área de “despacho y armado de carros”. La velocidad de la cinta sería
regulable a la actividad más lenta38, en la cual se podría estudiar la opción
de colocar una trabajadora más para reducir el tiempo total del
porcionado.
38
Actualmente es el aluzado con 14,53 seg/plato.
45
A continuación se muestran las cuatro opciones de simulación39 para una producción de 150 platos en el modelo
de la situación actual.
40
Figura Nº4: Modelo de Simulación en Extend para 5 trabajadoras y 150 Platos
39
Descritas de arriba abajo respectivamente como se señaló anteriormente.
40
En la Situación Actual
46
Finalmente a continuación se muestran los resultados obtenidos por la
simulación. Aquí se puede apreciar que el modelo de Línea Automatizada no dista
mucho de lo que implica colocar una cinta transportadora, un 5% en reducción de
tiempo y un 23% menos de producción.
Se puede apreciar también que con respecto a la Situación Actual la Cinta

Transportadora reduce casi el tiempo a la mitad y aumenta, por ende, la producción
casi al doble.
Como a la Línea Automatizada es casi imposible llegar por los costos que ello
implicaría, las opciones a evaluar son las de mejorar la situación actual trabajando
en línea o la de implementar la incorporación de cintas transportadoras. Se opta por
la segunda opción ya que la empresa tiene una política de usar tecnología y
modernizarse, junto con la posibilidad que entrega esta ante un crecimiento
sostenido.
En definitiva los tiempos que se emplean en el seteo de la cinta transportadora

son los que en la situación actual se utilizan en el ausentismo laboral, según se
mencionó en las mediciones41 anteriormente descritas.
Figura Nº5: Resultados de la Simulación en Extend, donde los tiempos obtenidos son para 5
42
trabajadoras (Tiempo por plato y los Tiempos Totales)
Cabe destacar que estas simulaciones se realizaron para 1 sola cinta

transportadora y no utilizando las 2 que se planea incorporar, por lo que en caso de
aumentar el número de trabajadoras a 10, se podría lograr una producción 4 veces
mayor o una reducción de tiempo de 75%.
41
Se hace referencia al punto 4.1. Mediciones
42
Significa que el tiempo de Porcionado 35,45 ~ 36 segundos, se divide en 5 trabajadoras, obteniendo 7,2 segundos
por plato.
47
5.3. Tecnologías Habilitantes
Luego de analizar varias alternativas de cintas transportadoras que se adecuen a

las necesidades43 de la empresa, se ha determinado que las características
esenciales que deben presentar las cintas son las siguientes:
• Estructura central en Acero Inoxidable44
• Soportes de apoyo fijos y altura regulable
• Correa Transportadora en distintos materiales45
• Accionamiento Manual
• Velocidad variable y regulable
• Instalación eléctrica Trifásica
Actualmente la empresa cuenta con el espacio físico en sus dependencias de

Huechuraba46, con un presupuesto destinado al proyecto cercano a los 7 millones
de pesos y con la motivación necesaria para llevar adelante un proyecto de similares
características.
El modelo propuesto para el rediseño afecta principalmente al proceso de

Porcionado, para poder instalar las cintas transportadoras será necesario llevar a
cabo un cambio en el layout de dicha área, con el fin de optimizar los espacios, estar
sujetos a las normativas laborales de seguridad y finalmente reducir los costos de
las correas al mínimo, haciendo que sean lo más simple posible.
5.4. Modelo y Evaluación del Rediseño
5.4.1. Modelo del Rediseño
Producto que el proceso de porcionado es un eslabón de la cadena

productiva de la empresa y aunque es en dicha área donde se producen los
mayores problemas de tiempo, la incorporación de las cintas transportadoras
43
Se consideran costos, espacio físico de la planta, normas legales, etc.
44
Especial para el manejo de alimentos y su aseo.
45
Se consideran varios materiales sanitizados para un análisis económico.
46
El Rosal de Santa Maria, Casino Express y banquetería Lo Águila.
48
ayudará a realizar el trabajo en forma más eficiente y rápida, pero no garantiza
que la producción esté lista antes de lo que ocurre hoy en día. Por este motivo es
que se requiere alinear todos los procesos de Cocina Maestra, con el fin que las
entregas entre procesos sean con tiempos preestablecidos, no se generen
esperas inoportunas y costosas para la empresa. A continuación se detallan los
principales elementos del rediseño:
5.4.1.1. Cambio en el Layout actual
Con el objetivo de instalar las dos cintas transportadoras, es necesario

modificar el layout actual de Porcionado, el que se muestra a continuación:
Figura Nº6: Layout de Armado de Carros y Porcionado47
Actualmente el layout cuenta con mesones de acero inoxidables donde se

porciona los productos que llegan desde los procesos culinario y bodega. La
sala cuenta con temperatura controlada cercana a los 5ºC. Cuenta con dos
puertas habilitadas una arriba de la figura, de donde provienen los productos
de cocina y bodega, además de los platos del área de lavado de vajilla. La
otra puerta comunica las áreas de armado de carros y porcionado y es por
47
Respectivamente de izquierda a derecha.
49
donde actualmente transitan los carros con los productos listos en bandejas,
para su posterior distribución entre los clientes, según la Hoja de Armado por
Cliente.
La zona de despacho cuenta con los carros clavijeros donde se depositan

los pedidos de los clientes en las bandejas de 8 platos que vienen listas
desde porcionado.
El layout propuesto nació después de muchos prototipos, ver Anexo E, los

cuales se iban modificando de acuerdo a las normativas legales de seguridad
en áreas de trabajo48, los requerimientos de los jefes de áreas, las
optimizaciones en el flujo de productos entre áreas y las sugerencias
recogidas en reuniones con la alta gerencia y el personal de la planta. El
layout propuesto se muestra a continuación:
Figura Nº7: Layout Propuesto con el diseño de las cintas transportadoras
48
Se requiere un pasillo mínimo de seguridad de 90cm de ancho.
50
Este layout presenta las dos cintas transportadoras funcionando, cada una
con una longitud de 4,5m y 30cm de ancho. Como se puede apreciar en el
dibujo, en la esquina superior derecha se abre una puerta nueva que
comunica el área de cocina y la de porcionado, evitando rodeos. Las dos
puertas existentes anteriormente siguen estando y no sufren modificaciones.
Se abren dos ventanas que comunican las cintas desde el área de

porcionado a armado de carros. Finalmente se redistribuyen los mesones
para trabajar en producciones menores49.
5.4.1.2. Estandarización de los horarios de entrega entre procesos
Como se mencionó anteriormente, es necesario alinear todos los procesos

de Cocina Maestra con el fin que las cintas transportadoras que serán
instaladas en el área de Porcionado, funcionen de forma eficiente y puedan
cumplir los objetivos para los cuales son implementadas.
Es decir, que es imperante implantar una producción en línea de todos los

procesos, para lo cual se modificarán los tiempos de entregas, actualmente
establecidos, en pos del alineamiento y efectividad de toda la línea.
Los nuevos tiempos de entrega se observan en la Figura Nº8 que se

muestra a continuación:
49
Este es el caso de los sándwiches y los productos a granel.
51
Figura Nº8: Tabla de de Horarios de Entrega entre áreas de Cocina Maestra
52
5.4.1.3. Cintas Transportadoras
La implementación de cintas transportadoras en el área de porcionado es

la herramienta fundamental del rediseño enfocado a realizar una producción
en línea, puesto que a pesar que sólo se situarán físicamente en porcionado,
repercutirán sobre todas las áreas de Cocina Maestra en pos de un
funcionamiento óptimo.
En el momento de seleccionar alguna de las numerosas opciones que

entrega el mercado en referencia a estos implementos, el criterio de selección
para cotizar y evaluar las posibles alternativas fue el siguiente:
• Presupuesto destinado por la empresa: La empresa estimó un

presupuesto de 7 millones de pesos50 para la implementación de las
cintas transportadoras, incluyendo los costos por implementación y
capacitaciones al personal requerido.
• Materiales de Calidad que se rijan a las Normas de Sanidad Alimenticia:

Para el manejo de alimentos se exige materiales antioxidantes, en el
caso de los metales deben ser lavables y desinfectables para otros
como plásticos. En las cotizaciones se consideró empresas que
entreguen productos de diferentes calidades y materiales.
• Gastos de Mantención y Consumo: Otro aspecto relevante que se

consideró fue el gasto post implementación, lo que pasaría a
transformarse en un nuevo costo fijo para la producción. Para esto se
estimó las mantenciones preventivas y los consumos de los motores de
las cintas transportadoras.
50
Este monto comprende la instalación de ambas cintas transportadoras.
53
A continuación se presenta un resumen de las cotizaciones51 a 3 empresas santiaguinas, donde figuran los
criterios antes mencionados.
Figura Nº9: Tabla de de Cotizaciones Cintas Transportadoras según Criterios
51
Se considera el valor de una sola cinta transportadora.
54
5.4.1.4. Rediseño del Proceso de Porcionado
El área de Porcionado es la que sufre el mayor cambio, partiendo por los

procesos de trabajo que se realizan. El hecho de implementar una cinta
transportadora y una producción en línea, hoy en día inexistente, exige una
modificación al proceso de Porcionado, a través de la incorporación de un
nuevo proceso que se haga cargo de la forma de trabajar propuesta.
Para esto se parte de A3 Porcionado52, en el cual para todos los

subprocesos, tienen las mismas actividades53, por tal motivo sólo se describe
la primera actividad en profundidad.
A continuación se muestra este diagrama:

DRAFT
Caliente

Recepción
Hoja
Producción
1
Recepción
Productos
Provenientes
de Cocina y
Bodega 2
Platos listos
Alimentos Preparados Porcionado y
Hoja Producción e Insumos Revisión de
Platos
3
A313
Exedentes Manejo de
Exedentes de
Producción
4
Informacion a
Control y otros Procesos
Análisis de
Datos
5
Otros Recursos

Porcionado Plato de Fondo
A31 Page:
52
Revisar en este documento el punto: 3.9 Subproceso de Porcionado
53
Por tal motivo solo se describe el primer caso (subproceso Porcionado Plato de Fondo)
55
Se puede apreciar que la actividad “Porcionado y Revisión de Platos” se
transforma en un nuevo subproceso que se describe a continuación y que es
el rediseño principal producto de la incorporación de la nueva metodología de
trabajo en el área de porcionado y la inclusión de tecnología en dicha área.
Subproceso de Porcionado y Revisión de Platos (A313)

DRAFT
Caliente
Normativas legales
e Insumos
Seteo de
Línea
Hoja Producción 1
Alimentos
preparados
y en orden
Porcionamiento
Platos
armados Control visual
VB°
3
Alusado y
rotulado
4
Plato listo Platos listos
para
Enbandejado y
despacho
entrega
5 Exedentes
Otros Recursos

Porcionado y Revisión de Platos
A313 Page:
Descripción de Subprocesos
• Seteo de la Línea: Esta actividad corresponde a preparar la línea de

producción, con todas sus variables, es decir:
o preparar la cinta transportadora, regulando su velocidad de acuerdo al

plato a porcionar
56
o preparar las estaciones de trabajo con sus correspondientes
insumos54, materias primas55 y/o implementos56
o higienizar, sanitizar toda la línea y zona de producción
o tomar posiciones correspondientes en las estaciones de trabajo
• Porcionamiento: Es la actividad correspondiente a la primera etapa del

porcionado en línea. Esta contempla los porcionados de alimentos y de
platos o recipientes donde servir estos alimentos. Comienza el proceso
una persona colocando los platos en la cinta transportadora ya en
movimiento y con la velocidad adecuada para lograr una frecuencia de
adecuada57.
Posteriormente entre 2 a 4 personas58 proceden a porcionar sobre los

platos vacíos cada uno de los ingredientes. Dichas personas están en
estaciones de trabajo ubicadas como se muestra en el “Layout
Propuesto59”.
• Control Visual: Esta actividad la realizará la Jefa de Porcionamiento que

estará visualizando el control de los platos porcionados y la forma en
como las personas están desarrollando su labor.
Esta actividad busca reducir los productos con fallas, generando una
función exclusiva de control. Este control se suma al de cada una de las
personas que también realizan esta actividad desde su estación de
trabajo.
• Aluzado y Rotulado: Es la actividad donde se procederá a sellar los platos

mediante aluza foil60 y posteriormente se colocará un rótulo identificativo
al plato.
54
Platos, bols, bandejas, etc.
55
Comida fría. Entradas, Fondos, Ingredientes Sándwiches, Postres, etc.
56
Utensilios de cocina como dosificadores y cucharas, etc.
57
Dicha frecuencia se establece en la actividad anterior, en el Seteo.
58
Dependiendo del tipo de preparación y los ingredientes que esta tenga.
59
Ver el punto “5.4.1.1. Cambio en el Layout Actual” de dicho documento.
60
Esto es necesario ya que para las preparaciones calientes se emplea aluza foil para posteriormente poder
recalentarlos. La aluza foil es intransparente lo que imposibilita la identificación de las preparaciones.
57
• Embandejado y Entrega: Esta es la última etapa de la línea de porcionado,
consiste en embandejar, fuera de la cinta transportadora, los platos listos61
y una vez llena esta bandeja, entregarla vía rodillos de aluminio al área de
“Despacho y Armado de Carros”.
Se puede apreciar que este nuevo proceso se hace cargo de todos los
tiempos muertos que en la actualidad se generan en el Proceso de
Porcionado, como se puede apreciar en la Simulación62 realizada.
También cabe destacar el incremento de la calidad de productos que se

genera, esto debido a que se reduce de manera considerable63 la inclusión en
los platos listos de elementos ajenos64 a la preparación.
Finalmente hay que mencionar que una cinta transportadora puede

funcionar con 5 personas65 o generar hasta 12 puestos de trabajo, lo que
aumenta considerablemente la velocidad de la línea y conlleva un aumento
de la producción. Si a esto le sumamos el funcionamiento de la otra línea se
puede estimar un incremento en la producción del 250% con respecto a la
actual.
Este cálculo se obtiene de las simulaciones, aumentando un 100% la

producción actual con 5 personas, estimando un 25% más de incremento al
reducir el tiempo de producción al trabajar con 12 personas por cinta y
finalmente se obtiene una producción extra del 225% con el funcionamiento
de la segunda cinta y 12 personas más.
En definitiva se podría66 llegar a un aumento del 350% sobre la

producción que se genera actualmente. O sea, en números esto vendría
siendo un aumento de 10 mil raciones diarias a 35 mil raciones. Este aumento
si se tradujese en ventas y captación de mercado, en detrimento de otro
competidor, actualmente significaría un aumento del 4% en la participación de
mercado por ventas (raciones)67.
61
En estas bandejas caben entre 8 y 15 platos dependiendo de si son platos de fondo o ensaladas. Los sándwiches y
postres van a granel dependiendo de la familia a la que correspondan. Se considera platos listos una vez aluzados y
rotulados.
62
Se describe en el punto “5.2.- Simulaciones” del presente documento.
63
Producto de los nuevos controles visuales.
64
En la actualidad se han llegado a encontrar desde cabellos humanos hasta corchetes metálicos.
65
Incrementando la producción al doble de la actual, según se estimo en las Simulaciones.
66
Cabe destacar que el incremento del 50% asociado al aumento de personas en la cinta transportadora es un
supuesto, no es una medición real.
67
Recordar que ese 8% del mercado por ventas que posee Casino Express está conformado en un 20% del área
Transportado y el 80% restante corresponde a Tradicional. En mayor detalle ver la descripción del mercado (1.1) y
de la empresa (1.2)
58
5.4.2. Evaluación del Rediseño
Al implementar esta propuesta se logrará un orden en la producción del

área Transportado de la empresa Casino Express Ltda. Este orden se verá
reflejado en una sinergia entre las áreas de Cocina Maestra, las que
actualmente funcionan casi de forma independiente como se describió en la
Situación Actual68.
Los principales cambios se verán reflejados en el orden de entrega entre

áreas, una producción más eficiente y eficaz, un mejor manejo de los
recursos humanos disponibles en Porcionado y finalmente una mejora en el
Producto y Servicio entregado al cliente.
El orden en la entrega se produce por la rigidez a implantar en los tiempos

de manejo entre áreas, restándole de esta manera la flexibilidad que tienen
actualmente. Para poder generar una producción en línea, se requiere que
todos los engranajes69 de Cocina Maestra funcionen de forma cohesionada,
en la misma dirección y frecuencia de trabajo. Claramente hoy en día esto no
se cumple, destacando el cuello de botella que se genera en Porcionado, a
veces por su forma de trabajar y otras por falta de insumos o materias primas
provenientes de las otras áreas.
La producción al implantar cintas transportadoras y producción en línea

mejorará considerablemente, tanto en la forma de reducir los tiempos
muertos, como en la velocidad de producción, regulable según se amerite.
Este cambio sirve para entrar a competir directamente en el mercado por un
porcentaje superior y adecuándose a las necesidades de cada cliente.
El área de Porcionado será principalmente la que sufra el cambio más

considerable, producto del la instalación de las cintas transportadoras y el
cambio en el layout que esto conlleva consigo. Una vez funcionando la línea
de producción en Porcionado el trabajo será ordenado y muy poco flexible,
dejando casi aislada la posibilidad de errores. Esto significa que las horas de
las personas serán mejor aprovechadas, se podrán modificar los horarios de
trabajo, reducir el número de horas extra que se trabajan hoy en día, además
disponer de recursos que hoy se desaprovechan y son costosos para la
empresa.
68
Ver el punto “3.- Levantamiento de la Situación Actual” de dicho documento.
69
Se considera engranajes de Cocina Maestra a cada una de sus partes, áreas o subprocesos.
59
Finalmente al restar flexibilidad al proceso productivo y aumentar los
controles visuales se obtendrá un producto de mejor70 calidad. También se
entregará un servicio mejor al reducir los errores de entrega por mal rotulado
o los atrasos producto de inexistencia en productos finales terminados.
70
Cabe destacar que esta frase hace referencia a la existencia de elementos extraños ajenos al producto final, y no a
un aumento en la calidad del producto en sí, dígase de sabor, cantidad, olor y otras cualidades de este.
60
6. Factibilidad
6.1. Técnica
Para evaluar la factibilidad técnica hay que analizar si existen en el mercado

productos disponibles con las características que el proyecto requiere.
Otro punto importante a considerar es la factibilidad física de la planta de

producción de Casino Express Ltda. donde se encuentra la Cocina Maestra.
Para analizar la existencia de los productos requeridos en el mercado se realizó

un análisis de empresas líderes en el rubro de las cintas transportadoras.
Posteriormente se procedió a realizar unas cotizaciones de presupuesto
incorporando cada uno de los detalles que la cinta requería ara adecuarse a las
necesidades de la empresa.
Como resultado de este análisis se puede observar las cotizaciones obtenidas71

y darnos cuenta que cumplen con todos los detalles y criterios solicitados para la
implantación. Por este motivo se puede apreciar que la factibilidad técnica de
equipos es claramente viable.
Por otro lugar la planta se adecua a las necesidades de instalación de cintas

transportadoras, cumpliendo con todas las normativas de seguridad e higiene
requeridas por la normativa chilena vigente.
El layout propuesto72 contempla el espacio de las 2 cintas transportadoras

instaladas, más una zona de mesones en caso de requerir un porcionado menor que
no necesite las máquinas. También se contempla la creación de una puerta nueva
desde el área de culinario a porcionado y 2 ventanas por las que se conectan las
cintas al área de Despacho y Armado de Carros. Todas estas modificaciones son
factibles, ya que, las paredes son paneles movedizos, esto significa remodelaciones
físicas poco complejas y de corta duración73.
En conclusión la factibilidad técnica es positiva, por lo que, todos los

implementos técnicos y cambios físicos en la planta son 100% accesibles y
realizables.
71
Ver tabla de cotizaciones, figura Nº9 en “5.4.1.3. Cintas Transportadoras” de dicho documento
72
Ver figuras Nº7 y 8 en “5.4.1.1. Cambio en el Layout actual” y en el Anexo D.
73
Se estima según los técnicos mantenedores de Casino Express Ltda. que esta labor se podría realizar en 1 sólo día,
lo que podría realizarse por la noche o un Domingo, donde la planta no está en funcionamiento.
61
6.2. Operacional
Para evaluar la factibilidad operacional es necesario ver si la empresa podría

funcionar con el rediseño implementado y si eso es sostenible en el tiempo.
Para partir hay que analizar si es posible lograr las entregas de materias primas
e insumos en los horarios establecidos, con el fin que la producción no se detenga
en ningún minuto.
Este punto es vital para que se genere una producción lineal eficiente. Se
requiere que todas las áreas se organicen y generen planes de contingencia en caso
que algo salga mal.
Para el caso de bodega se debe tener en carpeta siempre varios proveedores de

distintos tipos, desde los de bajos precios con pedidos programados hasta los más
costosos pero que generan los pedidos en muy corto plazo, esto en caso de que
fallen uno de los primeros.
En cocina se debe programar la producción total un día antes y no esperar al día

siguiente para unir la producción menor de ese día con la de mayor volumen
perteneciente a la producción del día siguiente y ocasiona actualmente atrasos en el
despacho de materias primas a porcionado.
Para el área de porcionado todo funcionará correctamente debido a la cinta

transportadora que deposita directamente las bandejas de productos terminados en
despacho y armado de carros.
Finalmente para despacho y armado de carros todas las entregas a clientes

deberían ser correctas y en sus tiempos establecidos, donde la producción
generaría un colchón de seguridad bastante mayor que el actual, debido a la
reducción en el tiempo de la línea.
Otro aspecto importante a considerar es el manejo de la cinta transportadora,

para esto se capacitará al Jefe de Porcionado junto con el Gerente de la División de
Transportados. Esta capacitación corre a cargo de la empresa que distribuye las
cintas, la cual también se encarga del mantenimiento preventivo.
62
Las capacitaciones74 según los técnicos y ejecutivos representantes de las cintas
son sencillas, ya que el uso de las cintas es algo mecánico y de una dificultad
mínima. Una vez capacitados los jefes responsables antes mencionados, serán ellos
mismos los que capaciten al personal de porcionado en una jornada especial.
Finalmente se puede concluir que es totalmente posible lograr factibilidad

operacional, con un bajo costo y dificultad para mantenerlo en el tiempo.
6.3. Económica
Para analizar la factibilidad económica se procede a separar el análisis en 3

puntos, los cuales se describen a continuación:
6.3.1. Inversión
Para implementar el proyecto se requiere la adquisición de dos cintas

transportadoras, modificar el layout actual de la zona de Porcionado y finalmente
capacitar al personal involucrado en el rediseño.
En lo que respecta a la adquisición de las cintas transportadoras se asumirá

un valor de 7 millones de pesos chilenos pagados en una sola cuota al día. Este
monto corresponde al presupuesto75 de la empresa para dichas herramientas.
Considerando las cotizaciones76 realizadas, se aprecia que en el mercado actual
chileno existen este tipo de herramientas con un costo de inversión inferior al
monto del presupuesto.
Otro punto a considerar en la inversión inicial del proyecto son los cambios
físicos a realizar en el layout 77del área de porcionado. Estos cambios
comprenderán modificaciones a los paneles móviles del área, además de crear
una puerta nueva y 2 ventanas. El resto corresponde a un reacomodamiento de
los mesones existentes en la actualidad.
Finalmente es necesario capacitar al personal que va a estar directamente en

contacto con las cintas transportadoras y su funcionamiento, como a las
74
La capacitación por parte de la empresa distribuidora de las cintas oscila entre las 2 y 4 horas, incluyendo
prácticas explicativas del manejo y funcionamiento de los equipos.
75
Ver en “5.3.- Tecnologías Habilitantes” en este documento.
76
Ver en “5.4.1.3.- Cintas Transportadoras” figura Nº9.
77
Ver en “5.4.1.1.- Cambio en el Layout actual”.
63
personas78 que son parte de la línea de producción a incorporarse en la Cocina
Maestra de Casino Express Ltda.
A continuación se detallan los cálculos realizados con respecto a las

inversiones necesarias recién mencionadas:
Figura Nº10: Tabla de Cálculo de Inversiones necesarias para implementar el proyecto
6.3.2. Costos Fijos y Variables
En lo que respecta a los costos fijos la principal variable a analizar son los
sueldos de las personas del área de porcionado que es donde se reflejará el
mayor cambio.
En porcionado es donde se verán los frutos de la implementación del

proyecto, las otras áreas sólo verán un ordenamiento en la forma de trabajar que
disponen actualmente.
En la siguiente tabla comparativa se puede apreciar la variación mensual de

los sueldos y las horas que trabajan las personas al interior de porcionado. Se
considera también las horas extra que se trabajan hoy en día. Cabe destacar que
78
Ver en “5.4.1.2.- Estandarización de los horarios de entrega entre procesos” figura Nº8.
64
estas horas extras no las realiza siempre la misma persona, sino que a través de
turnos, en grupos de 2, 3 ó 4 personas por día.
Figura Nº11: Tabla de Cálculo de Costos Fijos considerando Sueldos Mensuales y Horas Extra
Cabe destacar que el resto de los costos fijos no es necesario mencionarlos

ya que no varían considerablemente con la incorporación del rediseño. Por ende,
se trabajará con las variables que realmente sufren modificaciones y pueden
entregar margen de análisis.
Por otra parte, el caso de los costos variables a considerar serán los
generados por la cinta transportadora. Es decir, se calculará el consumo mensual
de una cinta transportadora funcionando 8 horas diarias por 25 días en el mes. A
continuación se presenta la tabla que refleja el valor del consumo, considerando
el valor del kilo watt hora al mes de Noviembre de 2006.
65
Figura Nº12: Tabla de Cálculo de Costos Variables considerando 1 sola cinta transportadora
6.3.3. Evaluación
Se procederá a evaluará los valores reales versus los estimados una vez se
haya implantado el proyecto. En la tabla que se muestra a continuación se ve
reflejado el ahorro en horas hombres y lo que esto significa en dinero. El ahorro
por persona se calcula por día, mientras que en el ahorro total mensual se
calcula lo monetario para 1 mes de trabajo.
Figura Nº13: Tabla de Ahorros por Producción diaria
Como se puede apreciar en la figura anterior la jornada laboral hoy en día consta
de 8 horas con 20 minutos, lo cual al sumar los 20 minutos de las 12 personas se
traduce en un promedio total de 4 horas extras diarias trabajadas.
Por su parte una vez implantada las cintas transportadoras y haciendo funcionar
una durante la jornada laboral, con las mismas 12 operarias que funcionan hoy,
el resultado sería de 4 horas laborales para realizar la producción diaria de
66
10.000 porciones. Esto significa un ahorro por persona de 4 horas laborales y 20
minutos de tiempo extra. Considerando las 12 operarias significa que diariamente
se ahorraría 48 horas laborales y 4 horas extra. Existe la opción de reducir el
personal a la mitad o crear trabajos de media jornada laboral.
Reflejando estos valores monetarios, se obtiene que en el monto mensual

correspondiente a los sueldos79 de las operarias, se ahorraría una cantidad
cercana a los 1.485.000 pesos chilenos.
Claramente comparando el valor del ahorro con el gasto actual en sueldos80, la

magnitud de este es del 53%. Esto refleja una disponibilidad de recursos
considerable a la hora de aumentar la producción, trabajar de forma más
eficiente o simplemente generar un ahorro por personal, debido a que la cinta
transportadora podría funcionar con un mínimo de 5 operarias.
También se analizaron dos casos particulares muy optimistas, debido a que en el

peor de los casos, de mantener o bajar la productividad, la inversión se recupera
con el ahorro en horas laborales que se genera.
Los casos analizados son cuando se trabaja 1 cinta a productividad máxima y el

otro trabajando las 2 cintas a su totalidad. Para ambos casos se considero 8
horas laborales.
A continuación se muestran las figuras donde se reflejan los resultados

obtenidos:
79
Sueldo de operario correspondiente a 220.000 pesos chilenos.
80
Ver figura Nº11 de este documento.
67
Figura Nº14: Tabla de Producción diaria estimada
Figura Nº15: Tabla de Incremento en las Ventas Anuales por Producción estimada
Como se puede apreciar en la figura Nº14 el incremento para el primer caso

analizado en la producción sería de un 54,67%, mientras que al agregar una
segunda cinta el aumento llegaría a un 209,33%.
Estas cifras nos indican que el aumento en la productividad una vez

incorporada la segunda cinta transportadora no es lineal, sino que aumenta
ostensiblemente ya que son recursos adicionales a la producción actual.
68
Por otro lado, es posible observar en la figura Nº15, que las ventas anuales
actuales se incrementarían en un 10,93% y 41,87% respectivamente para ambos
casos estudiados.
Finalmente y debido a que este rediseño es para el área de Transportado de

la empresa, se puede observar como variarían los porcentajes de participación
sobre las ventas de la empresa. Lo que en la actualidad es un 80:20 a favor de
Tradicional81, se transformaría en un 72:28 para el caso 1, y en un 56:44 para el
otro82, siempre beneficiando al caso Tradicional.
Cabe destacar que se asume que Tradicional no modifica sus ventas, sino
que las mantiene. Este supuesto sirve de base para el análisis realizado, pero
tiene como fundamento que dicho servicio presenta una mayor competencia en
la Industria.
Se puede concluir que la factibilidad económica es totalmente viable, debido

que la inversión es fácil de amortiguar con el ahorro de tiempo generado y las
expectativas de crecimiento de la empresa son bastante grandes, pero siempre
dependientes de la posibilidad que el mercado entregue.
81
Ver Figura Nº14 del presente documento.
82
Ver Figura Nº15 del presente documento.
69
7. Conclusiones
Las empresas del rubro alimenticio se ven continuamente en la obligación de

realizar mejoras continuas en sus procesos, de tal manera de entregar un servicio
eficiente que les permita mantener un crecimiento de acorde a las exigencias del
mercado. Para ello se generan productos y servicios a medida que satisfagan las
necesidades exigentes de los clientes.
Debido a que Casino Express Ltda. ha experimentado un importante crecimiento

en los últimos años, requiere de mejoras que impacten directamente en sus
procesos, adaptándose de esta manera a los nuevos escenarios que presenta el
mercado. Así, se ha decidido evaluar y rediseñar su proceso de Cocina Maestra,
que corresponde al negocio principal del Sistema Transportado de la empresa.
Al analizar la situación actual del proceso de Cocina Maestra, se detecto que la

principal deficiencia se encontraba en los tiempos que transcurrían desde la salida
de los insumos y materias primas del área de bodega, hasta el despacho al cliente.
Estos generaban atrasos cotidianos absorbidos por los clientes, lo que conlleva un
mal servicio ofrecido por la empresa y reclamos por parte de sus clientes. Por tal
motivo, se planteó la necesidad de rediseñar el proceso mencionado, a fin de
disminuir los tiempos involucrados y aumentar la calidad del servicio ofrecido a sus
clientes.
Al analizar la realidad de la empresa, se estableció que no bastaba con realizar

una mejora en particular para asegurar la disminución de los tiempos del proceso,
sino que se requería rediseñar varios aspectos para cumplir con los objetivos del
proyecto.
De esta forma, se planteo un rediseño basado en la utilización de tecnología que

sirviese de apoyo al área de Porcionado. La tecnología seleccionada fue la
implementación de dos cintas transportadoras, que se hiciese cargo de estandarizar
el área más crítica de la producción. Además de la tecnología planteada, se
consideró mejoras en el layout de dicha área con el fin de optimizar el trabajo una
vez implementado el rediseño. Todos estos aspectos buscan cumplir en conjunto los
objetivos planteados anteriormente y que aseguran un mejor funcionamiento de la
empresa.
También se comprenderá establecer horarios de entrega entre las distintas áreas

de Cocina Maestra, con el fin de lograr una coordinación, evitando así los atrasos
por espera de insumos o materias primas. Esto también ayudará a acortar los
atrasos, ya que el tiempo perdido no es recuperable, siendo este acumulativo para la
etapa final, el despacho al cliente.
70
De esta manera con las mejoras propuestas se espera una reducción de tiempo
considerable, sobre todo en el área de Porcionado. Al funcionar todo en forma
coordinada y con el manejo del porcionado a través de una de las dos cintas
transportadoras, se puede reducir el tiempo de porcionado en un 53% con respecto
al funcionar actual. Eso significa rebajar el trabajo diario actual de 8,3 horas a 4
horas, si se llegase a contratar personal extra para manejar la otra cinta
transportadora, el tiempo se reduciría a 2 horas, lo que significa un ahorro de tiempo
considerable.
Esta reducción de tiempo lleva consigo una posibilidad certera de aumentar la

producción diaria de las 10 mil porciones actuales, hasta unas 15 mil o 30 mil
porciones con una o dos cintas transportadoras respectivamente. Por lo tanto la
implementación del rediseño, a parte de reducir el tiempo de producción y entrega,
aminorando los problemas de retrasos, también abren una puerta inmejorable a un
aumento de la producción considerable.
Al analizar las factibilidad de llevar a cabo el rediseño, es necesario mencionar

que aunque las cintas transportadoras no se lleven a cabo, el nuevo reordenamiento
del layout y la apertura de la puerta que comunica la Cocina con Porcionado, ayuda
a ordenar la forma de trabajar, reduciendo en forma menor el tiempo del traslado de
materias primas. Por su parte la estandarización de los tiempos de entrega entre
áreas conlleva consigo un orden y una coordinación que ayudan a evitar todos los
atrasos encadenados. Estos cambios son de una magnitud menor, lo que conllevan
un costo de inversión asociado cercano a 1 millón de pesos.
La factibilidad económica de implementar 2 cintas transportadoras es totalmente

factible, ya que de las cotizaciones realizadas 2 de las 3 cumplían con el
presupuesto destinado a dicha inversión. La implementación de estas cintas
conlleva un cargo fijo mensual por consumo de electricidad cercano a los 65 mil
pesos por cada una, lo que al compararlo con las 4 horas de trabajo diario que se
ahorra, por cada una de las 12 trabajadoras, es insignificante. La inversión de los 7
millones de pesos se puede apalear con la reducción de horas trabajadas o con un
aumento de la producción según se de el caso.
71
8. Bibliografía
Textos
• Barros V., Oscar; “Rediseño de Procesos de Negocio Mediante el Uso de

Patrones”; Dolmen Economía y Gestión Ediciones; Santiago de Chile;
2000.
• Barros V., Oscar; “Reingeniería de Procesos de Negocio: Un

Planteamiento Metodológico”; Dolmen Ediciones; Santiago de Chile; 1994.
Documentación Interna Casino Express Ltda.
• Formularios y Planillas de Producción.
• Procedimientos ISO 9001:2000. Agosto 2006.
Paginas Web
• Casino Express Ltda.: www.casinoexpress.com
• Causa Efecto: www.eduteka.org
• Gensol S.A.: www.gensolmex.com
• Improven Consultores: www.improven-consultores.com
• Mauricio León: www.gestiopolis.clom
• Oscar Barros: www.obarros.cl
72
9. Anexos
73
9.1. Anexo A
Organigrama de la Empresa Casino Express Ltda.
74
75
9.2. Anexo B
Método Modelamiento IDEF0
76
Método Modelamiento IDEF0
Un proceso es un conjunto de actividades íntimamente interrelacionadas que

existen para generar un bien o servicio, el cual tiene un cliente interno o externo a la
empresa en que opera. La representación gráfica de dichos procesos se realizará
utilizando una técnica de diagramación que se conoce como IDEF de nivel cero, la
cual se basa principalmente en la identificación de las actividades del proceso y de
los flujos que las ligan.
Figura Nº 16: Modelo básico de diagramación IDEF0
• Las entradas representan insumos de materiales o de información que una

actividad necesita para poder producir Salidas, que pueden ser productos físicos
o información resultante del manejo interno de la actividad.
• El control corresponde a las instrucciones, normas, políticas, restricciones que

una actividad debe respetar durante su realización.
• Los mecanismos corresponden a todos los elementos relevantes que requiere la

Actividad no insumidos en su trabajo, para poder generar así las Salidas.
• Las Salidas son el resultado que arroja la actividad por el manejo de las Entradas
utilizando los mecanismos sujetos a sus respectivos controles.
77
Se subentiende que las Salidas de una Actividad pueden ser entradas a otra, que
el Control puede ser generado de una Actividad previa y los Mecanismos, provenir
de las otras del proceso.
La metodología IDEF de nivel cero utiliza un esquema eficiente para modelar

sistemas muy complejos con muchas actividades y flujos. Consiste en entregar
actividad con sus correspondientes flujos. En un segundo nivel (nivel 1), la actividad
se descompone en un número pequeño de subactividades que detallan los
componentes participantes en su proceso. Si es necesario, cada uno de estos
componentes se puede, a su vez, descomponer para entregar un mayor nivel de
detalle (y así sucesivamente hasta alcanzar el nivel de detalle apropiado).
78
9.3. Anexo C
Criterios de Evaluación de Proveedores
79
Criterios de Evaluación de Proveedores
Para la realización de la reevaluación de proveedores de deberá aplicar los

siguientes criterios:
• Transporte
a) Cumple con la temperatura requerida.
b) Cumple con el tipo de transporte requerido.
c) Cumple con las condiciones higiénicas requeridas para el tipo de

producto.
d) Cumple con las condiciones higiénicas del personal destinado a entregar

los productos.
• Presentación general del producto
e) Cumple con la temperatura requerida
f) Cumple con el tipo de envase requerido para el tipo de producto
g) Cumple con el tipo de embalaje solicitado por la compañía
h) Cumple con las características propias del producto
i) Cumple con la especificación de compra descrita en la nota de pedido o

compra adicional
• Servicio
j) Cumple con el abastecimiento diario o semanal.
k) Cumple con la fecha de abastecimiento solicitado.
l) Capacidad de abastecer ante solicitud adicional.
80
9.4. Anexo D
Diagrama Causa Efecto / Dr. Kaoru Ishikawa
81
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construcción y

comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento
de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero.
La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar,

organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla
significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite identificar
ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores
necesarios para la comprensión e interiorización profunda de los conceptos.
Sin embargo, para que la aplicación en el aula de las diferentes estrategias de

Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos
de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen.
Así mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las
causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o más
fenómenos, el organizador gráfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más
obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal,
de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema,
visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque

fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en
mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado”
por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro
(cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la
línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas
últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente
(espinas menores), según sea necesario.
82
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que

se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el
análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios

de diversas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la falta
participación de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extinción
de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migración
de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra
en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.
83
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES
PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo
rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o
factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución Educativa; b) docente de
matemáticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.
84
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas,

identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de
cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el
problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en
las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy
compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en
nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina
correspondiente de la causa principal.
También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del
problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente
identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar
otras posibles causas del problema relacionadas con ésta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en

las categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas,
se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores
que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo:
plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no
utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello.
Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la

categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados
para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una
baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva
categoría llamada Recursos.
85
Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-
Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y
después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se
establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que éstas
causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de
manera complementaria.
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo,

analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida
a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles
planes de acción.
Como se puede observar, la construcción de Diagramas Causa-Efecto es sencilla

y promueve el análisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.
86
9.5. Anexo E
Prototipos de Layouts
87
Prototipos de Layouts
• Prototipo 1:
Línea recta, de longitud 10m y ancho 40cm. Se acorto la línea ya que no eran necesarios tantos metros, el
ancho también se redujo.
88
• Prototipo 2:
Línea recta también de medidas exageradas. Su característica principal es que está pegada a la pared y
tiene una puerta que conduce directamente al lavado de vajilla. Desechado porque no cumple la normativa
de un pasillo de seguridad de 90cm como mínimo.
89
• Prototipo 3:
Dos líneas, presentan el mismo problema que el prototipo anterior, no cumple con las medidas necesarias la
línea principal que recibe la vajilla desde el lavado.
90
• Prototipo 4:
Se arreglo el espacio de seguridad, pero se debía ampliar el largo de la cinta, lo que genera un costo extra,
a demás del de crear una puerta nueva. La gerencia lo rechazó.
91
• Prototipo 5:
Se pensó agregar una curva como el modelo de aeropuerto83, pero se rechazo por el espacio que suponían
las dos cintas y el costo que esto significaba.
83
Retiro de equipajes.
92

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“MEJORAMIENTO DEL ÁREA PRODUCTIVA DE LA EMPRESA DE

ALIMENTOS CASINO EXPRESS LTDA.”

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OCTAVIO LOBOS MARTÍN

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• Para concluir, se realizará un estudio económico para evaluar la factibilidad de

• Finalmente la implementación de estos rediseños y tecnologías no serán parte

2.6. Resultados Esperados

Finalmente, como resultado de este trabajo, se tendrá un proyecto

3.1. Sistema Actual

A continuación se detalla la forma en que se realizan los procesos de producción

3.2. Proceso Cocina Maestra o Cocina Caliente

Author: Date: 12-09-2006 WORKING READER DATE CONTEXT:

Información de Otros Procesos

Node: Title: Number:

Este proceso tiene como objetivo principal la producción de los servicios

Los flujos físicos o de información necesarios para dar inicio al proceso de

• Información de Otros Procesos: corresponde a la información

• Insumos: corresponden a los insumos físicos que apoyan la producción

• Materias Primas: corresponden a las materias destinadas a crear los

Los flujos físicos o de información generados por el proceso de Cocina

• Producción por Casino: corresponde a la producción entregada

• Información a Otros Procesos: corresponde a la información enviada hacia

• Normativas Legales: corresponde a los principios, reglas y procedimientos

• Políticas Internas: corresponde a las políticas que asume la empresa en

• Controles Físicos: Corresponde a los controles sanitarios periódicos11,

• Otros Recursos: corresponden a todos los recursos necesarios para el

A continuación se presenta el primer desglose de procesos concernientes a la Cocina Maestra de la empresa:

Author: Date: 12-09-2006 WORKING READER DATE CONTEXT:

Normativas legales Políticas Internas

Node: Title: Number:

• Abastecimiento y Bodega: corresponde al proceso encargado de recibir y

• Producción: corresponde al proceso responsable de la preparación y

• Porcionado: corresponde al proceso donde se raciona los distintos alimentos

• Armado de Carros y Despacho: corresponde al proceso encargado de ir