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UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
“CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL

PERSONAL DE LA EMPRESA ELECTRO PUNO SOCIEDAD ANÓNIMA
ABIERTA, AÑO 2014”
TESIS
PRESENTADO POR:
REYES PONCE, ERIKA TATIANA
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
PUNO – PERÚ
2015
UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
TESIS:
“CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL
DE LA EMPRESA ELECTRO PUNO S.A.A., AÑO 2014”
APROBADO POR:
PRESIDENTE DE JURADO : __________________________________

LIC. EDGAR SOTO LADERAS
PRIMER MIEMBRO : __________________________________

MG. LICIMACO AGUILAR PINTO
SEGUNDO MIEMBRO : __________________________________

LIC. ENRIQUE APAZA CHIRINOS
ASESOR : __________________________________
MG. DELVY MAYTA JARA
DEDICATORIA
A Dios, por brindarme salud, sabiduría y perseverancia y

mucha fortaleza para alcanzar una de las metas más
importantes en la vida. Por guiar mi camino siempre para bien
y permitirme siempre seguir adelante, en este momento tan
importante de mi formación profesional.
A mi padre Pio por haberme ayudado en cada momento, por

sus consejos y su apoyo incondicional, por motivarme siempre
a seguir adelante, a ser mejor cada día, a ser fuerte ante las
adversidades y a aprender de los fracasos.
A mi madre Miryan, por ser el pilar más importante de mi vida

y demostrarme siempre su amor y apoyo incondicional por
darme la fuerza que necesito para continuar y permitirme llegar
a donde estoy y por ser mi modelo seguir para la vida. Por
enseñarme a luchar y cumplir cada uno de mis sueños.
A mi hermana Fabiola, por quien a pesar de la distancia y el

tiempo, siempre está presente en cada momento importante
en mi vida, brindándome consejos y apoyo siempre.
A Jesús, por ser esa persona especial quien siempre está

conmigo en todo momento, por ser mi motivación con su amor
y apoyo incondicional.
II
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Universidad por estos años de estudio, a la

Facultad de Administración y a la Carrera de Administración y
Marketing, por haberme formado profesionalmente, en especial
a profesores que contribuyeron mi vida universitaria y a quien
me ayudo con la realización de esta investigación, así como
también a mi asesora Delvy Mayta Jara por su ayuda y consejos
en la realización de este proyecto.
Al personal que labora en la Empresa ELECTRO PUNO S.A.A.,

por brindarme la información, el tiempo y atención requerida
para cumplir con los objetivos trazados para esta investigación,
en especial a las áreas de Sistemas y Atención al cliente.
Agradezco reiteradamente a mis padres, Pio y Miryan, a mi

hermana Fabiola, y a Jesús por ser los pilares más importantes
en mi vida.
Finalmente agradezco a las personas que compartieron

conmigo durante todo este proceso como son mis familiares, y
mis amigos: Amparo, Angye, Gabriela, Gaby, Lady, Macarena y
Percy por su infinita amistad y por compartir momentos
significativos conmigo.
III
ÍNDICE
DEDICATORIA ....................................................................................................................................II
AGRADECIMIENTOS .........................................................................................................................III
ÍNDICE ............................................................................................................................................. IV
ÍNDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... VIII
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................................... IX
ABSTRACT ....................................................................................................................................... XI
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. XII
CAPITULO I: EL PROBLEMA ....................................................................................................1
1.1. Descripción de la realidad problemática ................................................................ 1
1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 3
1.2.1 Problema General: ................................................................................................ 3
1.2.2 Problemas Específicos: ....................................................................................... 3
1.3 Justificación ................................................................................................................... 4
1.4 Objetivos.......................................................................................................................... 5
1.4.1. Objetivo General ........................................................................................................ 5
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 5
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ................................................................6
2.1. Descripción de la Entidad / Empresa de Investigación ........................................... 6
2.1.1. Ubicación Geográfica............................................................................................... 6
2.1.2. Antecedentes y creación......................................................................................... 6
2.1.3. Valores: ........................................................................................................................ 7
2.1.4. Misión ........................................................................................................................... 8
2.1.5. Visión............................................................................................................................ 8
2.1.6. Objetivos de la institución ...................................................................................... 8
2.1.7. Estructura organizacional....................................................................................... 9
2.1.8 Organigrama de la Institución .............................................................................. 11
2.2 Antecedentes de la Investigación ................................................................................ 12
2.3. Bases Teóricas ................................................................................................................. 16
2.3.1. Cultura .................................................................................................................... 16
2.3.1.1. La organización ........................................................................................... 17
2.3.1.2. Origen de la cultura .................................................................................... 19
2.3.1.3. Cultura organizacional ............................................................................... 20
2.3.1.4. Niveles de cultura organizacional ........................................................... 24
IV
2.3.1.5. Características de la cultura organizacional: ...................................... 29
2.3.1.6. Importancia de la cultura organizacional .............................................. 30
2.3.1.7. Formación de la cultura organizacional ................................................ 31
2.3.1.8. Mantenimiento de la cultura organizacional ........................................ 32
2.3.1.9. Funciones de la cultura organizacional ................................................ 33
2.3.1.10. Medición de la cultura organizacional ................................................... 34
2.3.1.11. Modelos teóricos de la cultura organizacional ................................... 35
2.3.1.11.1. Modelo de las dimensiones de Hofstede ....................................... 35
2.3.1.11.2. Modelo de las tres perspectivas ....................................................... 36
2.3.1.11.3. Modelo antropológico ......................................................................... 37
2.3.1.11.4. Modelo de Bass y Avolio .................................................................... 38
2.3.1.12. Tipos de cultura organizacionales.......................................................... 40
2.3.1.12.1. Culturas conservadoras y adaptables ............................................ 40
2.3.1.12.2. Culturas tradicionales y participativas ........................................... 41
2.3.1.12.3 Culturas fuertes y débiles ................................................................... 42
2.3.1.12.4. Culturas dominantes, mixtas y separadas ..................................... 43
2.3.1.13. El modelo de El marco de valores en competencia ( Compenting
Values Gramework) Cameron & Quinn...................................................................... 44
2.3.1.14.1. Cultura Clan: .......................................................................................... 48
2.3.1.14.2. Cultura Adhocrática: ........................................................................... 48
2.3.1.14.3. Cultura Jerárquica: .............................................................................. 49
2.3.1.14.4. Cultura de Mercado: ............................................................................ 50
2.3.1.15. La Cultura Como Personalidad De La Organización ......................... 50
2.3.2.2. Satisfacción Laboral ....................................................................................... 52
2.3.2.1. Medición de la satisfacción en el trabajo .............................................. 56
2.3.2.2. Factores que determinan la satisfacción laboral ................................ 57
2.3.2.3. Teorías de satisfacción .............................................................................. 60
2.3.2.3.1. Teoría de March y Simon ...................................................................... 60
2.3.2.3.2. Teoría X/Y .................................................................................................. 60
2.3.2.3.3. Teoría de Lawler y Porter...................................................................... 61
2.3.2.3.4. Teoría Z ...................................................................................................... 62
2.3.2.3.5. Teoría Bifactorial de Herzberg ............................................................ 63
2.3.2.4. Insatisfacción laboral ................................................................................. 67
2.3.2.5. Consecuencias de la insatisfacción laboral......................................... 68
V
2.3.2.6. Tipos de satisfacción laboral ................................................................... 69
2.3.2.7. Niveles de satisfacción laboral ................................................................ 69
2.3.2.8. Satisfacción y productividad.................................................................... 70
2.3.2.9. Satisfacción y rotación .............................................................................. 71
2.3.2.10. Satisfacción y comportamiento organizacional .................................. 72
2.4. Marco conceptual ............................................................................................................ 72
2.5. Hipótesis ............................................................................................................................ 77
2.5.1. Hipótesis general................................................................................................. 77
2.5.2. Hipótesis especificas ......................................................................................... 77
2.6 Análisis de variables e indicadores ............................................................................. 78
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................80
3.1. Método de Investigación ............................................................................................... 80
3.2. Tipo de Investigación .................................................................................................... 80
3.3. Nivel de Investigación ................................................................................................ 80
3.4. Diseño de Investigación ................................................................................................ 81
3.5. Técnicas e Instrumentos ............................................................................................... 81
3.5.1 Técnicas ....................................................................................................................... 81
3.5.2 Instrumentos............................................................................................................... 81
3.5.3 Confiabilidad y validez de instrumento ............................................................... 85
3.6. Procedimientos ................................................................................................................ 86
3.7. Población y Muestra ....................................................................................................... 87
3.7.1. Población: .................................................................................................................. 87
3.7.2. Muestra: ...................................................................................................................... 87
3.7.3. Unidad de Análisis: .................................................................................................. 87
3.8. Contrastación de Hipótesis ......................................................................................... 88
3.8.1. Prueba de Hipótesis ................................................................................................ 88
3.8.1.1. Nivel de Significancia ..................................................................................... 88
3.8.1.2. Estadístico de Prueba ...................................................................................... 88
3.8.1.3. Regla de decisión ............................................................................................ 89
CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIONES .................................................................91
4.1. Análisis e interpretación de resultados..................................................................... 91
4.1.1. Objetivo Especifico N° 01....................................................................................... 91
4.1.2. Objetivo Especifico N° 02 ..................................................................................... 93
4.1.3. Objetivo Especifico N° 03 ..................................................................................... 95
VI
4.1.6. Objetivo Especifico N° 06..................................................................................... 101
4.1.7 Objetivo Especifico N° 07...................................................................................... 103
4.2. Discusiones: ................................................................................................................... 122
CONCLUSIONES ......................................................................................................................128
RECOMENDACIONES .............................................................................................................130
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................................132
Recursos electrónicos ...........................................................................................................136
ANEXOS .....................................................................................................................................137
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Tipos de Rituales ....................................................................................33

Figura N° 02: Modelos de Culturas Organizacionales .................................................39
Figura N° 03: Resumen de Tipos de cultura organizacional .......................................44
Figura N° 04: The Competing Values Framework ........................................................46
Figura N° 05: Modelo de la relación entre actitud y comportamiento ........................55
Figura N° 06: Clasificación de las Teorías de la Satisfacción ....................................55
Figura N° 07: El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales ...................67
Figura N° 08: Tipos de satisfacción laboral .................................................................69
Figura N° 09: El Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI) .................84
Figura N° 10: Tablas cruzadas ......................................................................................89
Figura N° 11: Pruebas de Chi cuadrado…………………………………………...............89
Figura N° 12: Regla de discusión…………………………………………………...............90
Figura N° 13: Carácterísticas dominantes ................................................................... 92
Figura N° 14: Liderazgo organizacional ....................................................................... 94
Figura N° 15: Administración de recursos humanos .................................................. 96
Figura N° 16: Unión de la organización ........................................................................ 98
Figura N° 17: Énfasis estratégico ............................................................................... 100
Figura N° 18: Criterio de éxito ..................................................................................... 102
Figura N° 19: Satisfacción con el reconocimiento y pertenencia............................. 104
Figura N° 20: Satisfacción con las tareas y trabajos................................................. 106
Figura N° 21: Satisfacción con las responsabilidades en el trabajo ........................ 107
Figura N° 22: Satisfacción con el desempeño de su trabajo .................................... 109
Figura N° 23: Satisfacción con las oportunidades para el desarrollo personal y de
su carrera profesional…………………………………………………...............................110
Figura N° 24: Satisfacción con las políticas de la organización............................... 112
Figura N° 25: Satisfacción con las condiciones laborales........................................ 113
Figura N° 26: Satisfacción con las conficiones fisicas ............................................. 115
Figura N° 27: Satisfacción con el estilo de supervisión ........................................... 116
Figura N° 28: Satisfacción con las relaciones interpersonales ................................ 118
Figura N° 29: Satisfaccion con el estatus al que pertencen ..................................... 119
Figura N° 30: Satisfacción con las condiciones de seguridad.……………………….…121
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 01: Características dominantes .....................................................................92

Tabla N° 02: Liderazgo organizacional .........................................................................94
Tabla N° 03: Administración de recursos humanos ....................................................96
Tabla N° 04: Unión de la organización .........................................................................98
Tabla N° 05: Énfasis estratégico .................................................................................100
Tabla N° 06: Criterios de éxito ....................................................................................102
Tabla N° 07: Satisfacción con el reconocimiento y pertenencia ..............................104
Tabla N° 08: Satisfacción con las tareas y trabajos ..................................................105
Tabla N° 09: Satisfacción con las responsabilidades en el trabajo .........................107
Tabla N° 10: Satisfacción con el desempeño de su trabajo......................................108
Tabla N° 11: Satisfacción con las oportunidades para el desarrollo personal y de su
carrera profesional ......................................................................................................110
Tabla N° 12: Satisfacción con las políticas de la organización ................................111
Tabla N° 13: Satisfacción con las condiciones laborales .........................................113
Tabla N° 14: Satisfacción con las conficiones fisicas ...............................................114
Tabla N° 15: Satisfacción con el estilo de supervisión .............................................116
Tabla N° 16: Satisfacción con las relaciones interpersonales..................................117
Tabla N° 17: Satisfacción con el estatus al que pertencen .......................................119
Tabla N° 18: Satisfacción con las condiciones de seguridad ...................................120
IX
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado “Cultura Organizacional y Satisfacción

laboral del personal de la empresa Electro Puno Sociedad Anónima Abierta, Año
2014”, se realizó en dicha institución a los trabajadores que se encuentran
actualmente laborando, los cuales mostraron los resultados según lo percibido en
el año 2014. La investigación tiene por objeto general determinar el tipo de cultura
basada en el Modelo de Valores en Competencia de Cameron & Quinn y el nivel
de satisfacción laboral en la empresa, planteándose también como objetivos
específicos.
Asimismo, se pretende determinar el grado de homogeneidad de esta cultura
organizacional dominante, al identificar y describir las culturas específicas que se
asume en este estudio, llegan a formarse paralelamente a la cultura dominante,
bajo la forma de subculturas.
La investigación se usó el método deductivo de nivel descriptivo, utilizándose el
instrumento para la recolección de los datos el cuestionario generado por Cameron
& Quinn (1999), denominado Organizational Cultural Assessment Instrument
(OCAI). La población objeto de estudio estuvo conformada por la totalidad de los
empleados de la organización ubicados en la ciudad de Puno. A través de los datos
obtenidos, los resultados del diagnóstico, tanto para la cultura dominante en la
organización como para las demás culturas identificadas dentro de la organización,
se expresan en base a cuatro clases de culturas genéricas: a) Clan, b) Jerárquica,
c) Adhocracia y d) Mercado. Siendo las aceptadas por la empresa la Cultura de tipo
Clan y la de Mercado.
El nivel de satisfacción es medianamente fuerte, habiendo mayor satisfacción en
los factores intrínsecos (motivacionales) que extrínsecos (higiénicos).
Las diferencias y congruencias halladas, entre los tipos culturales permiten
aproximarse y describir la cultura dominante en la organización.
El grado de significancia es 0,587 también llamado “p” este es mayor que el α =
0,05 por lo que se concluye que estadísticamente hay evidencias para aceptar la
hipótesis nula Ho y rechazar la hipótesis alternativa hi.
PALABRAS CLAVES: Cultura Organizacional, Marco de valores en Competencia

de Cameron & Quinn., Satisfacción laboral.
X
ABSTRACT
This research paper entitled "Organizational Culture and Job Satisfaction of staff of
Electro Puno Open Corporation Year 2014" was held at the institution to workers
who are currently working, which showed the results as perceived in 2014. The
overall research is to determine the type based on the Competing Values Model
Cameron & Quinn and the level of job satisfaction in the company culture, also
considering specific objectives.
It also seeks to determine the degree of homogeneity of the dominant organizational
culture, to identify and describe specific cultures it is assumed in this study come
into being parallel to the dominant culture, in the form of subcultures.
Deductive research method used descriptive level, the instrument used to collect
the survey data generated by Cameron & Quinn (1999), called Organizational
Culture Assessment Instrument (OCAI). The study population consisted of all the
employees of the organization located in the city of Puno. Through the data, the
diagnostic results for both the dominant culture in the organization and other
cultures identified within the organization, are expressed on the basis of four kinds
of generic cultures: a) Clan, b) hierarchical, c) Adhocracy d) Market. It is accepted
by the company Culture of Clan and Market type.
The level of satisfaction is fairly strong, with greater satisfaction in which extrinsic
(hygienic) intrinsic factors (motivational).
The differences and found congruence between the cultural approach and describe
types allow the dominant culture in the organization.
The degree of significance is 0.587 also called "p" this is greater than the α = 0.05
therefore conclude that statistically there is evidence to accept the null hypothesis
Ho and reject the alternative hypothesis hi.
KEYWORDS: Organizational Culture, Competing Values Framework of Cameron &

Quinn, Job satisfaction.
XI
INTRODUCCIÓN
La investigación está basada en el estudio de la cultura organizacional, permite

conocer las percepciones y preferencias que posee el personal que labora en una
determinada organización respecto a características, como la organización interna,
estilo de liderazgo, políticas de dirección, la personalidad de la organización. Todo
ello guarda una estrecha relación con otras variables que guardan una parte del
comportamiento organizacional, como el desempeño y satisfacción laboral.
Actualmente, el tema de la cultura en las organizaciones ha venido cobrando

importancia dentro del ámbito organizacional, una vez que se ha comprendido lo
determinante que resulta para una organización contar con una cultura sólida y
ampliamente difundida entre sus empleados.
Asimismo, se ha logrado entender que las culturas fuertes y sólidas no se crean ni

se mantienen por sí mismas, sino que la organización y los actores
organizacionales tienen encomendada la tarea de conservar, transmitir e incluso
modificar dicha cultura cuando sea necesario.
Lo relevante de este estudio está en entender cómo la cultura de una organización

no es algo que se mantiene inerte e inmutable, sino que al contrario tiene un
carácter dinámico, en cuanto es interpretada y reinterpretada, desde su creación,
por los empleados en el cumplimiento de sus funciones, en el intento planificado de
alcanzar los objetivos que les fueron delegados, generando así subculturas o
culturas específicas, con limites más pequeños dentro de la organización, como un
departamento o una sucursal, cuestión que puede resultar en algo muy positivo
para la organización o generar un desequilibrio peligroso para el funcionamiento
armónico de la misma. Para lograr el objetivo propuesto de determinar el tipo de
cultura dominante existente en la empresa ELECTRO PUNO S.A.A., se procederá
a identificar y describir a las culturas específicas (subculturas), las cuales una vez
identificadas permitirán a través de la agrupación de sus atributos comunes
establecer una aproximación a la cultura dominante en la organización, así como
también se podrán establecer discrepancias que podrían generar problemas de
fragmentación de la cultura organizacional como un todo coherente.
XII
En este sentido, se utilizará el instrumento para evaluar la cultura organizacional
generado por Cameron & Quinn (1999), usando los principios del modelo de
Valores en Competencia desarrollado por los mismos autores.
Así como la importancia de satisfacción laboral es la actitud que asume un individuo

hacia su empleo, en la medida en que son insatisfechas determinadas necesidades
del trabajador, faltan al trabajo con más frecuencia y suelen renunciar más, sin
motivación ni guía. En tal sentido la gerencia debe conocer las necesidades que
experimentan los trabajador y el grado en que este ve realizadas las diferentes
aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal,
económico o higiénico.
La investigación está propuesta en cuatro capítulos, comenzando con el capítulo I

donde está el planteamiento del problema, justificación y objetivos.
En el capítulo II está el Marco teórico donde se detalla la descripción de la empresa,

antecedentes de la investigación, hallazgos producto de investigaciones realizadas
anteriormente, el marco teórico, conceptual, que sirven para orientar y sustentar
esta investigación; así mismo se proponen las hipótesis y el análisis de variables.
En el capítulo III hace referencia a la metodología empleada para llevar a cabo este
estudio. Se especifica la ubicación, el tipo de estudio, el diseño de investigación, la
población, la muestra, técnicas, la descripción del instrumento de recolección de
los datos y demás aspectos metodológicos.
En el capítulo IV, se presentan los resultados de la investigación, así como la

discusión de los mismos. Finalmente, se destacan las conclusiones y
recomendaciones derivadas de esta investigación.
XIII
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
El término cultura es relativamente joven en las Ciencias Sociales, su estudio

comienza a partir de 1980, pero no llega a despertar el interés de nuestros
investigadores y empresarios hasta a principio de 1990. En la actualidad se
relaciona con la vinculación de la cultura y la gestión empresarial precisamente
porque se ha demostrado la influencia de la cultura organizacional en el logro de la
eficacia y la eficiencia empresarial. Como sucede con toda ciencia joven, está aún
tiene sus límites e imprecisiones. Los autores que más énfasis le han brindado a
esta materia son Edgar Schein, Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy,
entre otros.
Los enfoques más contemporáneos que abordan la cultura organizacional tienen

una concepción interdisciplinaria, siendo la CO definida desde diferentes ciencias:
la antropología, la sociología, la psicología. Es precisamente Schein quien ofrece
por primera vez una definición clara y práctica de cultura organizacional tomando
en cuenta las distintas visiones de estas ciencias. Al proponernos el estudio de tan
interesante temática se hace necesario definir primeramente lo que es cultura
organizacional y que relación guarda este fenómeno con las organizaciones.
Si bien la cultura organizacional y la satisfacción laboral son fundamentales para el

óptimo desarrollo de la institución, se sabe que la realidad de muchas de estas
instituciones tienen series problemas al respecto, no es ajena a esta situación la
empresa ELECTRO PUNO SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA.
Esta afirmación se demuestra claramente en la Empresa ELECTRO PUNO S.A.A.,

quien cuenta con un promedio de 80 trabajadores que tiene como función de
promover, coordinar y supervisar la prestación de los servicios públicos y
administrativos, a los usuarios en el ámbito de su jurisdicción. Sin embargo para
cumplirlos no desarrollan la misma cultura, en este contexto se puede citar las
siguientes causas:
1
a) El cambio continuo de personal,
b) Rotación de personal internamente.
c) Deterioro del clima laboral que poseen y difieren uno del otro.
d) Desmotivación y pérdida de productividad
e) El lenguaje, los símbolos, las creencias, los valores y doctrinas son
totalmente distintos.
f) Desorientación por la falta de comunicación.
A causa de eso, el personal que labora en la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. se

ve afectado lo que influye en su satisfacción laboral, el principal factor es el
mencionado anteriormente que son los estilos de liderazgo de los gerentes, seguido
del deficiente empleo de comunicación de rotación del personal, el choque entre
los valores de la institución y los valores personales de cada trabajador; todo ello
genera un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo,
desarrollando climas de trabajo ambiguo, sin perder de vista el comportamiento de
este, que en el común de los casos se toman retantes o apáticos ante lo que sucede
en la institución , afectando directamente la calidad de servicio que se brinda a los
clientes.
La cultura organizacional de la empresa es muy débil y casi nula ya que estaría

afectando la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa ELECTRO
PUNO S.S.A., lo que podría indicar que de seguir esta situación se podría llegar al
descontento del público, que percibe la atención de la institución generando así
quejas, y no solo eso, sino también el descontrol del personal que labora, lo que
contribuiría a un ambiente de insatisfacción laboral.
En consecuencia, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores

fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso
contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de
presentarse la cultura como una debilidad, la organización deberá decidir, conforme
lo sugerido se debe iniciar programas y acciones que cambien los elementos
culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institución y
desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.
2
Por tal motivo la gerencia actual debe conocer las necesidades que experimentan
los trabajadores y crear las vías necesarias para superar esta incertidumbre, en
este contexto se presenta el siguiente estudio.
Siendo estas las razones que se me han permitido emprender el presente trabajo
de investigación, con la finalidad de contribuir con el mejoramiento de la cultura
organizacional de la empresa en referencia, y que resulte de objeto de estudio.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema General:
¿Cómo es la cultura organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal

de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014?
1.2.2 Problemas Específicos:
¿Cómo son las Características dominantes del personal de la empresa ELECTRO

PUNO S.A.A. - Puno, año 2014?
¿Cómo es el Liderazgo organizacional del personal de la empresa ELECTRO

PUNO S.A.A. - Puno, año 2014?
¿Cómo es Administración de recursos humanos del personal de la empresa

ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014?
¿Cómo es la Unión de la organización del personal de la empresa ELECTRO PUNO

S.A.A. - Puno, año 2014?
¿Cómo es el Énfasis estratégico del personal de la empresa ELECTRO PUNO

¿Cómo son los Criterios de éxito del personal de la empresa ELECTRO PUNO
3
1.3 Justificación
El presente trabajo se realizará en un estudio de la cultura organizacional, para

conocer las percepciones del personal que labora en la empresa ELECTRO
PUNO S.A.A., debido a que siempre surgen inconvenientes que dificultan las tarea
de los gerentes, jefes y trabajadores que complican su desempeño con la
realización y cumplimiento de metas y objetivos organizacionales que guardan
relación con su comportamiento individual y grupal dentro de la organización. Así
como sus principios, valores personales y organizacionales.
Por lo que esta investigación busca determinar el tipo de cultura organizacional

que tiene la empresa, y cuáles son los beneficios de cada tipo; un estudio intensivo
de la cultura organizacional se hace necesario por muchos motivos, uno de los
principales se refiere a la valoración de aspectos que tienen que ver con el
“manejo” de personal y adecuadas estrategias de relaciones interpersonales. En
este sentido es necesario destacar el cambio de perspectiva que ha significado el
tránsito de la denominación de personal a recurso humano y de este a talento
humano. No se trata solo de un cambio conceptual sino de un cambio de actitud
en la valoración de las personas que trabajan en la organización.
Otro elemento fundamental de la cultura organizacional es la necesidad de

conocer la manera como los empleados se organizan colectivamente en función
de sus actividades específicas. El trabajo colectivo, los equipos de trabajo o la
sinergia que debe existir entre los empleados deben ser estudiados y analizados
en función de los procesos administrativos, porque allí hay una gran caudal de
información que debe servir para el óptimo funcionamiento de la organización,
desde la perspectiva de considerarlas a estas como sociedades en miniatura.
La cultura organizacional es una herramienta fundamental para generar procesos

de cambio, no impuestos desde afuera con fórmulas salvadoras, sino, ante todo
desde el conocimiento profundo de la organización, de sus carencias,
potencialidades y talentos. Esto debe conducir hacia procesos de cambio mucho
más objetivos y relevantes, que a su vez puede ser mejor asimilados por los
miembros de la organización.
4
En tal sentido esta investigación busca aportar a futuras investigaciones, como
antecedentes y base teórica; a través de sus conclusiones y recomendaciones.
Así como cumplir con los requisitos exigidos para la obtención del título profesión
de Licenciado en Administración y Marketing.
1.4 Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Analizar la cultura organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal

de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014.
1.4.2 Objetivos Específicos
Analizar las Características dominantes del personal de la empresa ELECTRO

PUNO S.A.A. - Puno, año 2014.
Analizar el Liderazgo organizacional del personal de la empresa ELECTRO

Analizar la Administración de recursos humanos del personal de la empresa

ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014.
Analizar la Unión de la organización del personal de la empresa ELECTRO

Analizar el Énfasis estratégico del personal de la empresa ELECTRO PUNO

S.A.A. - Puno, año 2014.
Analizar los Criterios de éxito del personal de la empresa ELECTRO PUNO

S.A.A. - Puno, año 2014.
5
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. Descripción de la Entidad / Empresa de Investigación
2.1.1. Ubicación Geográfica
País : Perú
Departamento : Puno
Provincia : Puno
Distrito : Puno
Jr. Mariano H. Cornejo 160.
2.1.2. Antecedentes y creación
Electro Puno S.A.A., es una Empresa Concesionaria de Distribución de

Energía Eléctrica en el Departamento de Puno, creada por escisión del
bloque patrimonial de la Gerencia Sub Regional de Electro Sur Este S.A.A.,
aprobada mediante acuerdo adoptado en la Junta General de Accionistas de
esta última Empresa de fecha 09 de julio de 1999, inscrita en la Oficina
Registral Regional José Carlos Mariátegui - Oficina Puno, el día 28 de
octubre de 1999 en el Tomo N° 74, Asiento N° 21742 y Ficha N° 1467,
iniciando sus operaciones el 01 de noviembre de 1999.
La Empresa basa su funcionamiento en la Ley de Concesiones Eléctricas

D.L. N° 25844 y su reglamento D.S. 009-93-EM, desarrollando sus
actividades en el ámbito del Departamento de Puno, donde se ubican sus
instalaciones electromecánicas de distribución, transmisión y generación;
implementada con una estructura organizacional con personal capacitado
con el objetivo de tener una gestión eficiente, ágil y moderna, para brindar a
sus clientes un servicio de calidad.
6
ELECTRO PUNO S.A.A., es una empresa estatal de derecho privado de la
Corporación FONAFE, constituida como Sociedad Anónima Abierta el 01 de
Noviembre de 1999. La participación de FONAFE, alcanza a 99.61% del
accionariado de la Empresa y sus títulos se transan en la Bolsa de Valores
de Lima.
Su función es proveer el servicio de energía eléctrica a los consumidores

actuales y potenciales de su área de concesión en la Región, garantizando
la efectividad de su distribución y comercialización, bajo criterios de
eficiencia económica, viabilidad financiera, calidad y confiabilidad de
servicio, en atención a las necesidades actuales y futuras de los clientes, así
como una política de precios competitivos.
Electro Puno S.A.A. fundamenta su actuación en la integración de su cultura,

respeto a la vida y desarrollo con calidad de sus clientes.
2.1.3. Valores:
• Brindar un buen servicio al cliente, para lo cual contamos con personal

responsable, de constante mejoramiento continuo y adaptado al cambio.
• El liderazgo, justicia y equidad, son características fundamentales en los

funcionarios de Electro Puno S.A.A., ya que promueve el desarrollo
constante de trabajo en equipo.
• Ética con la gestión transparente son características principales en los

trabajadores de Electro Puno S.A.A., así como la identidad empresarial,
contribuyen al logro de objetivos y metas institucionales.
• La preservación del medio ambiente juega un papel importante en su

desarrollo sostenible, las actividades de operación y mantenimiento de los
sistemas eléctricos se realizan de acuerdo a las normas vigentes.
7
2.1.4. Misión
Satisfacer las necesidades de Energía Eléctrica de la comunidad, con

calidad y oportunidad en el servicio, contribuyendo al desarrollo sostenible
de la región y el cuidado del medio ambiente.
2.1.5. Visión
Ser reconocida por la comunidad como una empresa eficiente comprometida

con el desarrollo de la región, con trabajadores orientados en la mejora
continua y generación de valor.
2.1.6. Objetivos de la institución
§ Maximizar la creación de valor económico.

§ Crear valor social.
§ Mejorar la imagen empresarial.
§ Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo.
§ Fortalecer la gestión del talento humano.
Política De Calidad
Electro Puno S.A.A., está dedicada a la Distribución y Comercialización de

la energía eléctrica, propendiendo a satisfacer las necesidades del
suministro de energía eléctrica y servicios complementarios a nuestros
clientes, cumpliendo los estándares de calidad establecidos en la
normatividad vigente, a través de la mejora continua de los procesos y la
competencia de nuestros colaboradores; garantizando la eficiencia y
eficacia de nuestras operaciones.
8
2.1.7. Estructura organizacional
1. Órganos de alta dirección
· Directorio
· Presidente del directorio
Marina Martiarena Mendoza
· Directores
Javier Socrates Pineda Ancco
Ruben Constantino Ruelas Flores
2. Órganos de línea
· GERENTE GENERAL
Luis Alberto Mamani Coyla
· GERENTE DE ADMINISTRACION
Elvis Mendoza Ccopa
· GERENTE DE OPERACIONES
Isidro Merma Flores
· GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN
Luis Alberto Landa Antayhua
3. Órganos de apoyo
· JEFE DE IMAGEN INSTITUCIONAL
Edy Quilca Godoy
· JEFE DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (e)
Percy Fabian Arriaga Arredondo
· JEFE DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Manuel Terrazos Yáñez
· JEFE DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO (e)
Artemio Loayza Ortiz
9
4. Órganos de control
· JEFE DEL ORGANO DE CONTROL INTERNO (e)
Pilar Calsin Vilca
5. Órganos de asesoramiento
· JEFE DE ASESORIA LEGAL
Giancarlo Herrera Lavalle
6. Órganos de apoyo
· SUPERVISOR SERVICIO ELECTRICO JULIACA (e)

Juan Primitivo Chipana Carpio
· JEFE DE ADMINISTRACION DE PERSONAL (e)
Yuber Torres Romero
· CONTADOR GENERAL
Julio Cesar Nina Huanca
10
2.1.8 Organigrama de la Institución
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
Auditoría Interna
GERENCIA GENERAL
Secretaria
Asesoría Legal
Imagen Sistemas de Seguridad y Planeamiento y

Institucional Información Medio Ambiente Desarrollo
Gerencia de Administración
de Valores
Gerencia de Operaciones Gerencia de

Comercialización
11
2.2 Antecedentes de la Investigación
ANTECEDENTE 1:
AÑO: 2012
TESIS: Estudio de la influencia que tiene la cultura organizacional en el
desempeño laboral del personal docente de cuatro escuelas del Valle de los
Chillos del Distrito Metropolitano de Quito.
AUTOR: Gallegos Arias, Tania Patricia
UBICACIÓN: Quito- Ecuador
OBJETIVOS:
Analizar la Cultura Organizacional de la Escuela Vicente Aguirre, Institución

Educativa Geovanny Antonio Farina, Escuela Carlos Larco Hidalgo, Unidad
Educativa Liceo del Valle y su influencia con el nivel de desempeño laboral del
personal docente.
Identificar los elementos de la Cultura Organizacional para analizar si inciden

directamente en el nivel de satisfacción laboral.
Analizar el desempeño laboral que existe en el personal docente de la Escuela

Vicente Aguirre, en la Institución Educativa Geovanny Antonio Farina, en la
Escuela Carlos Larco Hidalgo y en la Unidad Educativa Liceo del Valle.
Determinar en qué medida influyen la motivación, el trabajo en equipo y el

ambiente institucional en el desempeño laboral de los docentes.
CONCLUSIÓN:
De acuerdo con los resultados obtenidos al analizar el desempeño laboral de los

docentes, se puede destacar que están parcialmente motivados, ya que a pesar
de que obtienen beneficios como parte del reconocimiento de su buena labor, el
pago otorgado por las escuelas no es muy bueno ya que no cumple con las
expectativas de los mismos, con esto se considera que el aspecto económico
12
sigue siendo importante para incrementar e impulsar la motivación del personal
docente.
El ambiente de trabajo lo consideran que es bueno y no perciben mucho estrés
en el desarrollo de sus labores. Por consiguiente, podemos ver que existe buen
ambiente en las condiciones de trabajo, con los compañeros, reconocimientos,
entre otros; pero por otra parte, también se puede ver un grado de insatisfacción
por la falta de un salario justo y una supervisión intransigente.
Las autoridades esperan de su capital humano un máximo desempeño en su

trabajo, pero no tienen tanta claridad en lo que los docentes esperan de su
escuela y de sus superiores, el mismo que es, máxima satisfacción en su trabajo.
De acuerdo con los resultados de las encuestas, la cuarta pregunta destaca la

importancia de la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral de los
docentes, sin embargo la correlación baja que existe puede ser por el diseño de
la pregunta por un lado y por otro que es solo la percepción de los encuestados
en cuanto a si tiene o no que ver.
Las mayores correlaciones de satisfacción con el desempeño laboral, las

podemos ver en las siguientes preguntas: Motivación por responsabilidades
0,680; Trabajo en Equipo ayuda a desarrollar aptitudes positivas que contagia a
los demás 0.590; Ambiente participativo y apertura a sugerencias 0,610 Tenemos
como resultado, que la cultura organizacional depende del liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación y claridad, cada uno de estos puntos, produce que los
docentes se involucren y se motiven en su trabajo; a su vez, la motivación de los
docentes influye directamente en el desempeño de los alumnos.
ANTECEDENTE 2:
AÑO: 2008
TESIS: Estudio de la Cultura Organizacional, según Cameron y Quinn: Caso de
una empresa del sector Asegurador Venezolano
AUTOR: Salazar, Ana María
UBICACIÓN: Caracas- Venezuela
13
OBJETIVOS:
Describir la Cultura Organizacional dominante, identificada según la metodología

por Cameron y Quinn (1999), en una empresa del sector asegurador venezolano,
en 2008.
Identificar las culturas especificadas por área de trabajo y sucursales, de la

organización.
Identificar el tipo, la fuerza y la congruencia de cada una de esas culturas para

obtener la cultura dominante en la organización.
CONCLUSIÓN:
Ninguno de los cuatro tipos culturales es reforzado o promovido de forma única

dentro de la organización, por lo cual intentan explicar la articulación de la misma
basados en uno de los cuatro tipos culturales no es posible.
Así como la empresa decide cómo manejar los diferentes factores que se tomaron
en consideración para evaluar la cultura de la empresa, enfatizando a su
conveniencia un tipo cultural u otro, los empleados evalúan mismos factores de
forma similar, aun cuando no se encuentran reunidos en el mismo espacio
geográfico o trabajen en la misma área.
Al no poder hablar de un tipo dominante de cultura, la fuerza de la misma depende

del énfasis que cada tipo cultural tiene cada aspecto organizacional, por ejemplo
la cultura de clan sobre el estilo gerencial y la cultura jerarquizada sobre los
criterios de éxito.
Al hacer comparaciones entre las poblaciones occidentales y orientales y la

muestra de la zona central, no se encontraron estadísticamente diferencias
significativas en cuanto a la percepción de la cultura por los participantes del
estudio. Lo cual dificulta la identificación de subculturas por zonas o áreas de
14
trabajo y sugiere al mismo tiempo, que los tipos culturales del modelo son
igualmente utilizados en toda la organización.
ANTECEDENTE 3:
AÑO: 2012
TESIS: Cultura organizacional y su incidencia en la satisfacción laboral en la
Oficina de Aseguramiento Essalud Puno, periodo 2009.
AUTOR: Luz Esther Pastor Calderón
UBICACIÓN: Puno- Perú
OBJETIVOS:
Establecer la incidencia de la cultura organizacional en el nivel de satisfacción

laboral en la Oficina de Aseguramiento Essalud Puno, periodo 2009.
Describir el tipo de Cultura Organizacional que se practica en la Oficina de

Aseguramiento Essalud Puno, periodo 2009.
Identificar el grado de satisfacción laboral de los trabajadores de la Oficina de

Proponer lineamientos para fortalecer la Cultura Organizacional en la Oficina de

CONCLUSION:
En cuanto se refiere a la cultura organizacional en la oficina de Aseguramiento de

Essalud Puno, se ha logrado demostrar con los resultados obtenidos en bases a
la ampliación de los instrumentos de recolección de datos, que predomina una
“cultura medianamente fuerte con tendencia a cultura fuerte”, puesto que de las
diez características que conforman la cultura organizacional conforme al criterio
Robbins y De Censo (2009), 6 de ellas corresponden a una cultura medianamente
fuerte con tendencia a fuerte, mientras 3 corresponde a una cultura fuerte con
tendencia a medianamente fuerte y 1 corresponde a una cultura débil con
tendencia a una cultura intermedia.
15
En cuanto se refiere a la satisfacción laboral, se verifica que predomina la opinión
de “mediana satisfacción” en 45%, pero existe una considerable tendencia de
“alta satisfacción” en un 41% de parte de los trabajadores de la oficina de Essalud
Puno, por lo que se puede determinar que el grado de satisfacción es de “mediana
satisfacción laboral con tendencia a una alta satisfacción”.
Los lineamientos de fortalecimiento propuestos por la gestión gerencia, permitirán

mejorar la satisfacción laboral en base al mejoramiento de la cultura
organizacional de los trabajadores de la oficina de Essalud Puno; los cuales
deben originarse a partir de la gerencia central de coordinación con la jefatura del
área de aseguramiento.
2.3. Bases Teóricas
2.3.1. Cultura
(Stoner, 1996) La Cultura es una compleja mezcla de supuestos, conductas,

relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y
definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.
En este sentido la Cultura es muy importante en una sociedad puesto que
nos permite entender a las sociedades y a los grupos humanos, lo mismo
sucede con las empresas ya que en conjunto forman una organización con
una misión y visión en común a ello les llamamos La Cultura Organizacional,
que es la serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes
y creencias compartidos por los miembros de la organización.
Según (Chiavenato, 1994), “una organización sólo existe cuando dos o más
personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que
no pueden lograrse mediante iniciativa individual".
De manera que, el logro de los objetivos comunes de una empresa, sólo

puede concretarse sí las personas que interactúan en las instituciones,
establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita
16
desenvolverse en la misma; actuando de manera armónica con las normas,
valores, estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias,
lenguajes y símbolos de la organización.
Dentro de las organizaciones podemos observar que existen dos

aspectos:
Los formales que son aquellos aspectos visibles o evidentes que se aprecian
en las organizaciones tales como las metas, estructura, políticas y
procedimientos de la organización.
Los Informales son aquellos aspectos ocultos puesto que no son visibles de
apreciar en la vida de la organización y ellos son las percepciones, actitudes
y sentimientos compartidos, así como una serie de valores compartidos que
toda persona tiene y aquellas relaciones humanas que recodamos en
nuestra organización.
2.3.1.1. La organización
Se considera conveniente, comenzar ahora sobre las organizaciones,

producto del trabajo de investigadores y pensadores del mundo
organizacional. Cada uno de ellos articula un concepto y le atribuye unas
características a las organizaciones desde diversas perspectivas.
Por un lado están las definiciones que aluden a la idea de las organizaciones
como sistemas sociales.
Así, (Rodriguez, 2005) define a las organizaciones como sistemas sociales

y como tales, son además, “sistemas autopoiéticos de decisiones”. Esto
quiere decir, que se trata de un sistema que produce en su operar los
elementos que lo forman.
17
En este sentido, (Rodriguez, 2005), explica que la organización, “funciona en
estrecha conexión con su ambiente y con las demandas que este pueda
hacerle”.
Desde otra perspectiva, las organizaciones, son creadas para conseguir un

fin último y resalta la intencionalidad de la interacción entre los individuos
que la componen.
Para (Lucas, 1997) “las organizaciones están formadas por un conjunto de

personas en interacción mutua, duradera y específica, agrupadas para
conseguir un determinado fin en el campo de la producción de bienes y
servicios escasos.”
(Koontz, 2007), señala que “el termino organización se refiere a una

estructura intencional formalizada de funciones o puestos”.
Al referirse a una estructura intencional de funciones, explica que las
personas que trabajan en una organización, además de desempeñar
funciones, estas, están diseñadas de manera que incluyan una serie de
actividades requeridas y articuladas de forma intencional.
Este planteamiento, contempla la idea de la existencia de los fines

individuales y cómo estos logran integrarse con los fines organizacionales
para producir resultados que satisfagan a ambos.
Edgar Schein, autor que se ha convertido en un clásico de la psicología

organizacional, propone una serie de ideas relacionadas con el concepto de
organización. Así, menciona y explica cuatro propiedades o características
comunes a toda organización:
1. Esfuerzo coordinado, para la ayuda mutua.
2. Logro de objetivos comunes, a través de la coordinación de actividades.
3. División del trabajo, que facilita el logro de los objetivos.
4. Integración, que asegura que todos estén en la búsqueda del logro de los
mismos objetivos. (Schein, 1985).
18
Finalmente, (Rodriguez, 2005), plantea que las organizaciones se
caracterizan porque: Establecen condiciones que deben cumplir quienes
deseen ingresar a ellas y ponen condiciones que deben ser satisfechas por
todos los miembros, mientras permanezcan en ellas.
2.3.1.2. Origen de la cultura
El termino cultura proviene del latin cultus que inicialmente se entendía como
el cultivo del espíritu en un sentido individual. Años más tarde en el siglo
XVII, como ilustración, se decía que la cultura era propia de las clases
sociales privilegiadas. Pero más adelante, ya en el siglo XIX, con la aparición
de la Antropología cultural, hablar de cultura aludía al conjunto de los
diversos aspectos de la conducta humana que son aprendidos y que se
transmiten a lo largo de la historia por aprendizaje social.
Gracias a (Pettigrew, 1979) quien introdujo el concepto antropológico de

cultura al campo organizacional. Posteriormente, en la década del 80”, que
el interés por estudio de la cultura organizacional cobra más fuerza, debido
a estudios realizados por (Ouchi, 1982) en empresas norteamericanas y
japonesas. Más tarde aparecen diversos teóricos que intentan plantear
modelos teóricos para el estudio de la cultura organizacional, tal es el caso
de Hofstede, Smirich y Geertz en la década del 80, y Bass y Avolio en los
90. A partir de ellos, el estudio de la cultura organizacional permite a los
gerentes y administradores conocer los patrones de comportamiento social
de los miembros de la organización, los cuales van a guiar el proceso en la
toma de decisiones, la interrelación y el trabajo en equipo de los mismos, el
grado de compromiso, etc.
La cultura organizacional también sirve como marco de referencia a los

miembros de la organización, pues da las pautas acerca de cómo las
personas deben conducirse en ella. Además, la cultura es aprendida, pues
evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Se transmite con el
19
tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y presiones
internas producto de la dinámica organizacional. (Arbaiza Fermini, 2010).
2.3.1.3. Cultura organizacional
(Robbins S. , 2004) Indica que la cultura organizacional es un sistema de

significados compartidos por los miembros de una organización que la
diferencia de otras. Es un conjunto de características básicas que la
organización valora. Existen siete características básicas que captan la
esencia de la cultura de una organización, las cuales son:
· Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados

para que sean innovadores y corran riesgos.
· Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
· Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los
resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
· Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organización.
· Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se
organizan en equipo más que individualmente.
· Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes
que despreocupadas.
· Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen
el estado de las cosas, en lugar de crecer.
(Hellriegel D. , 1998) También explica que, una cultura organizacional es el

patrón propio de supuestos valores y normas compartidas que modela las
actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas de una
organización. Es como la personalidad organizacional, la cual se revela a
través de los empleados en general.
20
Lo mismo que la personalidad individual, la cultura organizacional consta de
patrones y expectativas previsibles, que determinan:
a) La resolución de problemas, cumplimiento de metas y trato con

clientes importantes, proveedores y otro grupo interesados.
b) Las relaciones de los miembros entre sí.
c) Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las
soluciones aplicadas en el pasado a la resolución de diversos
problemas;
d) La medición de resultados.
e) El establecimiento de premios y castigos.
Una firme cultura organizacional no surge por sí sola, la dirección debe

cultivarla, los empleados deben aprenderla y adoptarla y se debe de trasmitir
a los empleados de nuevo ingreso. Puede cambiar con el tiempo, aunque no
ocurra fácilmente. En presencia de una vigorosa cultura organizacional
plenamente desarrollada, es muy poco lo que distingue a los equipos
formales de los grupos informales en términos de sus normas, actividades,
sentimientos e interacciones. Esta uniformidad no significa que la cultura
sencillamente pueda establecerse en un manual para empleados de nuevo
ingreso. Es probable que los supuestos y valores compartidos básicos nunca
se formulen explícitamente y que los miembros de las organizaciones tengan
problemas para verbalizar conscientemente alguno de ellos. (Hellriegel D. ,
1998).
La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha aprendido a

manejar su ambiente, una mezcla compleja de supuestos, conductas,
relatos, mitos, metáforas y otras ideas que definen lo que significa trabajar
en una organización particular. (Schein, 1998).
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir que la
cultura organizacional es de importancia en cada institución o empresa, ya
que permite el desarrollo de la misma con objetivos claros y ambiente
21
agradable. Permitiendo alcanzar los productos deseados y la satisfacción en
general de empresarios y colaboradores.
En la búsqueda de vías para comprender mejor a las organizaciones, no de

forma superficial sino más bien a fondo, su esencia, y aquellas cuestiones
que no son observables a simple vista, ni inferidas, se traslada el concepto
de cultura a la organización, y así recientemente es común escuchar hablar
de la cultura de la organización.
Sobre este particular, se han escrito y debatido muchas ideas, algunas

completamente antagónicas, otras parcialmente coincidentes y por último
algunas muy similares.
De acuerdo con (Serna, 1997, pág. 105), la Cultura Organizacional es la

manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades
y dan importancia a las diferentes tareas empresariales en función al objetivo
final de la empresa.
En este entendido la Cultura Organizacional condiciona el comportamiento

de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el
Recurso Humano la cultura de enraizamiento.
Según (Chiavenato, 2004) es un proceso planificado de modificaciones

culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie
de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada
para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con
asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo,
destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la
estructura de la organización, de modo que ésta pueda adaptarse mejor a
las nuevas conjunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente"
Existe una variedad de definiciones acerca de la Cultura Organizacional,

sobre todo desde un campo administrativo-económico, que se refieren a ella
22
como un conjunto de valores, creencias, normas, actitudes y conductas que
le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una institución para
conseguir sus objetivos económicos y sociales.
Una de las definiciones de Cultura Organizacional que ha tenido bastante

acogida es “La cultura organizacional es el adhesivo social que mantiene
unidos a los miembros de la institución y opera en dos niveles: es un reflejo
de los valores que comparten los miembros de una institución, valores que
tienden a perdurar a lo largo del tiempo y ofrecen mayor resistencia al cambio
y; en un plano más visible, representa las normas de conducta aceptados
por los miembros de la institución, normas transmitidas de personas a
personas a través del proceso de socialización, en este nivel la cultura está
más abierta al cambio”. (Kotter & Heskett, 1992).
La Cultura Organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es

importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la
gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una
institución para producir normas de comportamiento (como se hacen las
cosas aquí). (Mondy & Noe, 1997).
(Robbins S. , 1998) Define a la Cultura Organizacional como un sistema de

significados compartidos entre sus miembros, y que distingue a una
organización de las otras. Al examinar más de cerca este sistema de
significado compartido, vemos un conjunto de características clave que la
institución tiene en alta estima.
Según (Chiavenato, 2009), la cultura organizacional refleja la manera en que

cada organización aprende a lidiar con su entorno y se trata de una compleja
mezcla de supuestos, creencias, mitos, metáforas, etc., que en conjunto
reflejan el modo particular de funcionar de una organización.
Una definición muy acertada es la que propone (Kotter & Heskett, 1992) para
quienes la Cultura Organizacional consiste en los valores y creencias que se
23
encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los
cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos.
(Fishman, 2004), afirma que el 70% de la Cultura Organizacional en una

empresa u organización depende del Gerente o de quien se encargue a su
vez de la dirección, es decir de sus valores, actitudes, creencias,
comportamientos, hábitos de la personalidad del gerente. Manifestado a su
vez en aspectos como: Trabajo en equipo, Creatividad, Motivación, Justicia,
Integridad, Independencia, Libertad de máscaras emocionales, Control del
Ego.
2.3.1.4. Niveles de cultura organizacional
(Schein, 1999) Considera que la Cultura Organizacional existe en 3 niveles:

artefactos y creaciones visibles como el nivel superior, el nivel intermedio
que son los valores comprobados y supuestos básicos invisibles y aun
preconscientes.
1. Artefactos:
Son aquellas cosas que uno ve escucha y siente cuando se encuentra con
un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno. Los artefactos
incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del
grupo.
Según (Schein, 1999) es el primer estrato de la cultura Los artefactos

pueden influir en el comportamiento de los miembros de la organización y
solucionar circunstancias inesperadas que se presenten, por ejemplo con
la implementación de un sistema informático de última generación para la
atención rápida y un excelente servicio para sus clientes. Otra forma de
solucionar problemas internos en la organización es el uso de un lenguaje
propio que los diferencie del resto de organizaciones y les otorgue un clima
laboral amical en el cual no existan muchas barreras para la comunicación
con miembros de niveles jerárquicos superiores y poder presentar
24
sus reclamos, ideas y sugerencias para el beneficio propio de sus
miembros y por ende de sus clientes.
Son todo lo que podemos oír, ver y sentir en un entorno cultural, pero
debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.
Algunos artefactos en la empresa son: arquitectura, diseño, estilo,
lenguaje, rituales, símbolos, historias, formas de relacionarse con la
autoridad, formas de tomar decisiones, formas de resolver el conflicto y la
forma en que te enteras de lo que pasa. (Fishman, 2009).
1.1. Arquitectura y diseño:
(Fishman, 2009, pág. 22) Se ven reflejados en como son los diseños de
las oficinas y la arquitectura de la organización, que son muchas veces
aprovechadas por la organización para formar cultura, como por ejemplo
es el Banco Interbank, quien quiso dar varios mensajes culturales cuando
construyo su sede central. Como uno de los pilares es la creatividad,
quería que su sede transmitiera este valor. Su famoso arquitecto Hans
Hollein, hizo un edificio inclinado, que da la sensación de desafiar las
leyes de la gravedad, con un sistema de iluminación que cambia de
colores, generando un espectáculo. Así como el diseño interior donde
quiso transmitir baja distancia de poder, horizontalidad, igualdad, no
existen baños privados para el gerente, principal accionista o presidente,
es un baño general para todos. Las puertas son de vidrio, para promover
la comunicación y transparencia.
1.2. Estilo
Estos supuestos culturales, generados por el artefacto “estilo de

gerente”, pueden contradecir o reforzar la cultura que se desea crear en
la organización. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal,
amigable, cercana a las personas, es necesario que el estilo de gerente
transmita lo mismo.
25
1.3. Lenguaje
Para (Fishman, 2009) por el cual las personas de una organización se

comunican es un artefacto cultural poderoso. Por ejemplo la empresa que
lo aprovecha al máximo es Disney, donde han cambiado su forma de
llamar a los diversos elementos de su negocio para comunicar ciertos
supuestos donde a los clientes se les llaman “invitados”, a los empleados
los llaman “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de
personal se les llama “audición”, a los uniformes se les llaman “disfraces”,
Disney quiere transmitir que “están en escena”, “todos tienen un guion
que aprender”.
Ayuda a identificar a los miembros de una cultura. Al aprender el lenguaje

común de la institución, los docentes atestiguan su aceptación de la
cultura y al hacerlo contribuyen a conservarla.
Con el tiempo, las instituciones inventan y comparten términos de uso
exclusivo para describir lugares, oficinas, personal, proveedores,
productos relacionados con sus actividades, etc.
1.4. Símbolos
Son objetos que transmiten valores, creencias. Algunos pueden tener un

significado literal, como una placa de reconocimiento o como un mensaje
de servicio al cliente colgado en la pared, o metafóricos como una vela,
q simbolice luz del conocimiento, un logotipo que identifique a la
organización.
Los símbolos comunican la cultura organizacional mediante mensajes no

hablados. Son representativos de la identidad y membresía
organizacional para los empleados. Por ejemplo algunos trabajadores de
Nike, portan orgullosamente tatuajes del logo de Nike en los tobillos. Los
símbolos se usan para afianzar la solidaridad con la cultura
organizacional.
26
1.5. Rituales y ceremonias
Los rituales son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias

que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales:
rituales de iniciación (cuando entran empleados a la empresa), rituales
de reconocimiento, rituales de premiación, rituales de comunicación,
rituales de transición (cuando la empresa quiere enfatizar que pasa a una
nueva etapa de cambio) y rituales de finalización o terminación
(reuniones para despedir a un empleado que se va).
Los rituales bien organizados son poderosos como menciona el estudio,
afianzan en la mente de la gente los valores y creencias que desea la
organización.
1.6. Historias, mitos y leyendas:
Son narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores, la ruptura

de reglas, reubicación de empleados, reacciones de errores pasados y la
forma como la institución maneja las situaciones, que se repiten y repiten
en la organización. Estas historias son precisamente las que
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales, son
contadas a las personas nuevas que integran a trabajar.
Para (Nelson & Quick, 2013) considera que parte de la fortaleza de las
historias es que se deja en libertad a los oyentes de sacar sus propias
conclusiones, unas poderosas herramientas de comunicación.
2. Valores
Son el segundo nivel y el más profundo nivel de la cultura. Reflejan las

creencias inherentes de una persona acerca de lo que debería o no ser.
Los valores suelen articularse conscientemente, tanto en la conversación
como en la declaración de misión o informe anual de una compañía. Sin
embargo, puede haber una diferencia entre los valores declarados de
una compañía (lo que los miembros dicen valorar) y sus valores reales
27
(valores reflejados en la forma en que sus miembros se comportan).
(Nelson & Quick, 2013).
Los valores también pueden reflejarse en el comportamiento de los
individuos, la cual es un artefacto de la cultura.
Según (Fishman, 2009) los valores son ideales de conductas que
aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en
nuestros actos. Los valores contienen supuestos. Por ejemplo, es posible
que en una empresa realmente se valore la transparencia. Algunos de los
supuestos que podría contener este valor serian: “Aquí se dice la verdad
aunque duela”, “Aquí no se oculta nada”, o por ejemplo una empresa que
valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos en su
cultura: “El cliente es importante” “El cliente siempre tiene la razón”.
En otras palabras, el valor ha sido aprendido a través de la práctica,

repetición, éxito, reconocimiento y ejemplo de la alta gerencia. Son una
forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Es decir,
los valores verdaderamente son resúmenes de un conjunto de creencias,
haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.
Cuando la cultura del centro de trabajo valora la salud y necesidades

psicológicas de los trabajadores, hay un alto desempeño laboral y más
bienestar. (Nelson & Quick, 2013).
3. Supuestos
Es el tercer nivel de la cultura organizacional señalado por (Schein, 1999)

donde dice que son las ideas que toman por sentado los miembros de la
organización. En algunas organizaciones la cultura dicta la manera
indicada de hacer las cosas y muchas veces es por medio de supuestos
implícitos.
Según (Schein, 1999) citado por (Nelson & Quick, 2013) los supuestos
son las hondas creencias que guían el comportamiento e indican a los
miembros de una organización como percibir situaciones y personas. Es
28
el nivel fundamental más profundo de las culturas de una organización,
son la esencia de la cultura. Otra característica de los supuestos es que
suelen ser inconscientes, que suelen guiar las acciones y decisiones de
una empresa, algunas compañías son muy explicitas en sus supuestos
sobre sus empleados.
Para (Fishman, 2009) los supuestos son creencias que las personas en la
organización dan por hechos, asumen que son correctos y válidos.
Algunas veces los supuestos tienen base en la realidad, es decir,
efectivamente describen como son las cosas en la empresa. Por ejemplo
el supuesto “Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe” puede ser
que si tenga asidero real. Es posible que el jefe haya reaccionado mal en
más de una oportunidad cuando alguien le dijo lo que pensaba. También
es posible que un supuesto ya no sea válido en la realidad y la gente siga
actuando como si lo fuera, pero se sigue basando en la creencia que el
supuesto sigue vigente.
Los supuestos los aprenden las personas en las empresas a medida que
tienen éxito y fracasaos tanto al interior como al exterior de ella.
2.3.1.5. Características de la cultura organizacional:
La Cultura Organizacional refleja la manera en que cada organización ha

aprendido a convivir con su ambiente. La Cultura Organizacional presenta
seis características principales: (Chiavenato, 2004).
1. Regularidad en los comportamientos observados. Las

interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje
común, terminologías propias y rituales relacionados con las conductas
y las diferencias.
2. Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guías respecto

a la manera de hacer las cosas.
29
3. Valores dominantes. Son los valores básicos que abraza la
organización y que espera que sus participantes compartan, como
serían la calidad de los productos y servicios, la competencia y la
productividad entre otros.
4. Filosofía. Son las políticas que afirman las creencias relativas al trato
que deben recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas. Son guías establecidas, que se refieren al comportamiento

dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender estas
reglas para ser aceptados por el grupo.
6. Clima de la organización. Es la sensación que transmite el lugar

físico, la forma en que interactúan los participantes, el trato que unas
personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
2.3.1.6. Importancia de la cultura organizacional
Según (Davis & Newstrom, 2003), las culturas organizacionales son

importantes para el éxito de una empresa ya que estas ofrecen una identidad
organizacional a los empleados, una visión definitoria de lo que representa la
organización. Son asimismo una importante fuente de estabilidad y
continuidad para las mismas, la cual brinda una sensación de seguridad a sus
miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional
ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro
de la organización, ya que les ofrece un importante contexto para hechos que
de otro modo parecerían confusos. Las culturas contribuyen a estimular el
entusiasmo de los empleados con sus tareas.
Por otro lado atraen la atención, transmiten una visión y suelen honrar como
héroes a los individuos más productivos y creativos a los que reconocen y
retribuyen a estas personas, las culturas organizacionales los identifican como
modelos a seguir.
30
2.3.1.7. Formación de la cultura organizacional
Según (Schein, 1985) la cultura organizacional se forma debido a dos grandes

retos que enfrentan las empresas y organización el general:
a) La adaptación externa y supervivencia: Incluye abarcar los temas a

continuación:
· Misión y estrategia: una organización debe identificar su misión
principal e identificar las estrategias a utilizar para alcanzarlas.
· Metas: debe establecer metas claras, específicas y alcanzables.
· Medios: se refiere a la manera en cómo va a llegar a las metas.
· Medición: debe establecer criterios para medir que tan bien se van
logrando las metas
b) La integración interna: incluye abarcar los temas a continuación:

· Lenguaje y conceptos: debe identificar métodos de comunicación
eficaz.
· Límites de grupo y de equipo: debe establecer criterios para la
membresía a los equipos de trabajo.
· Poder y status: debe establecer reglas y normas para adquirir o
perder poder y posición.
· Premios y castigos: debe desarrollar sistemas de estimulación e
incentivar conductas deseables.
La cultura organizacional surge en el momento en que los miembros de la

organización comparten conocimientos y desarrollan una visión compartida de
valores. Esto se puede observar en el comportamiento congruente de los
empleados con estos valores. A su vez, esto trae como resultado que los
empleados se sientan comprometidos con la organización y que se conserven
las tradiciones a través de la socialización. La cultura de una sociedad, así
como las normas, creencias y costumbres, también va a influir y modelar la
cultura de una organización.
31
2.3.1.8. Mantenimiento de la cultura organizacional
(Hellriegel D. , 2009) Sostiene que para mantener la cultura de una

organización se debe utilizar un método básico, el cual comprende el contratar
personas que parecen adaptarse a la cultura o despidiendo empleados que
se desvían de la conducta deseada o aceptada. Sin embargo el
mantenimiento de la cultura involucra a los siguientes factores:
· Aquello a lo que prestan atención administradores y equipos: se

refiere a los acontecimientos que observan y se comentan.
· Reacciones a incidentes y crisis: se refiere a la forma en como un
directivo, gerente o administrador, enfrentan a una situación
problemática, puede reforzar la cultura, así como provocar el
surgimiento de nuevos valores que cambiaran la cultura.
· Modelado, enseñanza y asesoría de funciones: ciertos aspectos de
la organización se van comunicando a los empleados a través del trato
de los superiores, de esta manera se va modelando el comportamiento
del empleado y su adaptación a la cultura.
· Asignación de premios y estatus: en muchas ocasiones los
empleados aprenden la cultura organizacional según el sistema de
premiación. Los premios y castigos se relacionan con las conductas de
los empleados. Así mismo podemos decir del estatus. La distribución
de los privilegios, tales como una oficina alfombrada o una ubicación
especial, demuestra cuales son las funciones y conductas más valiosas
y apreciadas para la organización.
· Reclutamiento, selección, ascenso y despido: los criterios que se
utilizan para reclutar personal, para decidir quién asciende o a quien se
le despide o jubila, refuerzan y demuestran aspectos básicos de una
cultura.
· Ritos y ceremonias: son actividades planeadas que poseen un
importante significado cultural.
En el siguiente cuadro podemos apreciar tipo de ritos con sus
respectivas consecuencias.
32
Figura N° 01
Tipos de Rituales
Tipo Ejemplo Consecuencias

Ritos de iniciación Entrenamiento o Facilita la realización y
inducción desempeño de
funciones.
Ritos de degradación Despido de un directivo Reafirma la conducta
apropiada.
Ritos de mejoramiento Ceremonias Eleva el poder y la
identidad.
Ritos de integración Fiestas de oficina Estimula sentimientos
comunes que vinculan a
los miembros entre sí.
Fuente: (Trice & Beyer, 1993)
· Relatos organizacionales: gran parte de las creencias y valores de la

cultura organizacional, se expresan a manera de leyendas e historias
que forman parte de la tradición de la organización y permanecen a lo
largo del tiempo.
2.3.1.9. Funciones de la cultura organizacional
(Robbins S. , 2004) Señala como las funciones que tiene la cultura en la

organización, las que a continuación catalogamos:
1. Define límites y diferencias entre las diferentes organizaciones.

2. Proporciona un sentido de identidad para los miembros de la institución.
3. Crea compromisos con la organización por encima de los intereses
individuales.
4. Proporciona un sistema de control social en las organizaciones.
5. Actúa como un ligamento para mantener unida a la institución,
proporcionando normas apropiadas de cómo comportarse para los
trabajadores.
33
Por su parte, (Davis & Newstrom, 2003), señalan como funciones
principales de la cultura de cualquier organización, las siguientes:
1. Da una identidad organizacional a los empleados.

2. Define la visión de lo que la organización representa.
3. Es una fuente importante de estabilidad y continuidad de la
organización.
4. Provee un sentido de seguridad a sus miembros.
5. Su conocimiento, ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que
lleva implícito.
6. Provee de un contexto importante para la comprensión de eventos que
de otra manera crearían confusión.
7. Estimulan el entusiasmo de los empleados para la realización de sus
tareas.
8. Atraen la atención con sistemas de valores y creencias similares.
9. Identifican los modelos de comportamientos a emular.
2.3.1.10. Medición de la cultura organizacional
La cultura organizacional ha sido objeto de medición por parte de diferentes

autores como se muestra a continuación.
(Davis & Newstrom, 2003) Han realizado investigaciones donde es medida la

cultura organizacional y han encontrado que algunas se basan en el análisis
de anécdotas, símbolos, rituales, ceremonias, entrevistas y cuestionarios
generales donde evalúan los valores y convicciones de los empleados. Otros
métodos donde se encuesta directamente a los empleados y se indagan sus
percepciones sobre la cultura de la organización. Todo intento por medir la
cultura organizacional sólo puede producir una evaluación imperfecta.
Estas mediciones se limitan a tomar una fotografía instantánea de una cultura

en un momento determinado. En realidad, muchas culturas organizacionales
se hallan en proceso de cambio y deben ser vigiladas constantemente con
34
una amplia variedad de métodos con el fin de obtener de ellas una imagen
más clara.
Sobre este particular por ejemplo (Schein, 1998) presenta que la cultura, al
ser una construcción social de la realidad, presenta inconvenientes para ser
medida a través de cuestionarios y por lo tanto sugiere que la mejor forma de
abordarla es mediante el desarrollo de estudios etnográficos; no obstante,
otros autores consideran que la cultura es susceptible de ser medida a través
de escalas numéricas. Frente a tal diversidad en las escalas de medida
señalan que a pesar de estas condiciones, pueden ser clasificadas en dos
grandes categorías: escalas de medida de patrones de comportamiento y
escalas de medida de valores y creencias que permitirá a los responsables de
recursos humanos tener una base para realizar las mejoras necesarias y ver
qué tan identificados están con la Institución u Organización según los
comportamientos, valores y creencias de la misma.
2.3.1.11. Modelos teóricos de la cultura organizacional
De la década de los 80, los investigadores realizaron algunos estudios

acerca de la cultura organizacional.
2.3.1.11.1. Modelo de las dimensiones de Hofstede
(Hofstede, 1980), realizo una investigación en donde observo cómo influyen

los valores básicos de casa país en el comportamiento organizacional,
utilizando 5 dimensiones: citado en el libro de (Arbaiza Fermini, 2010).
a) Distancia de poder: hace alusión a la actitud hacia la autoridad. Se

refleja en la manera en que los subordinados aceptan esa relación.
b) Aversión a la incertidumbre: se refiere a la preferencia por la
estabilidad. En el contexto organizacional esta dimensión da por
resultado reglas y procedimientos formales diseñados para dar
seguridad y estabilidad en las líneas de carrera.
35
c) Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo quiere decir una
tendencia de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus
familias, antes que en la sociedad. El colectivismo es lo contrario.
d) Masculinidad vs. feminidad: la masculinidad se refiere a ciertos
valores tales como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta
de interés por los demás. En contraparte, la feminidad valora a los
demás y aprecia la calidad de vida.
Lo que le autor nos ha planteado a través de su modelo de dimensiones

culturales, es que en definitiva, la cultura de una sociedad o de un país va
a influencias notablemente en la cultura de sus organizaciones, por lo
tanto, es necesario que en el caso de las empresas transnacionales que
poseen filiales en diversos países, tengan en cuenta las diferencias
culturales de cada país, para que puedan operar eficientemente en
cualquier parte del mundo.
2.3.1.11.2. Modelo de las tres perspectivas
Para (Smircich, 1983) el estudio de la cultura organizacional se ha realizado

desde tres perspectivas: como variable externa, interna y como imagen.
a) La cultura organizacional como variable externa: comprender a la

cultura desde este enfoque, significa verla como un fenómeno nacional
que va influir decisivamente en el desarrollo de las creencias en la
organización. En tal sentido, la organización funcionaria como un
sistema cultural más amplio.
Para (Hatch, 1997) la cultura es una variable independiente y externa
que influye en las organizaciones a través de la membresía.
Los estudios transculturales realizados por (Hofstede, 1980) vendrían
a ser un ejemplo de este tipo de investigación.
b) La cultura organizacional como variable interna: las organizaciones

son fenómenos que producen cultura, es decir, son instrumentos
sociales que producen bienes y servicios. (Smircich, 1983) sostiene
36
que la cultura seria como un “pegamento social” que mantiene la
organización unida, expresa los valores y creencias compartidas por
todos los miembros de la organización.
c) La cultura organizacional como una metáfora raíz para

conceptualizar la organización: Según (Smircich, 1983) en este
enfoque existen algunas diferencias derivadas de la antropología
moderna, tales como la antropología cognitiva y simbólica, las cuales
describiremos en el siguiente modelo.
2.3.1.11.3. Modelo antropológico
Las organizaciones se entienden como culturas. (Smircich, 1983) Afirma que

las organizaciones son entendidas y analizadas en términos de sus aspectos
expresivos y simbólicos, dentro de estos modelos hay dos enfoques:
a) Enfoque cognitivo: el principal representante de este enfoque es

(Goodenough, 1971) citado por (Arbaiza Fermini, 2010) para quien la
cultura es un sistema de cogniciones, conocimientos y creencias
compartidas, la cultura es una característica que posee las
organizaciones, por lo tanto puede observarse, medirse y relacionarse
con otras variables. El objetivo del investigador seria entonces
identificar las reglas y creencias para entender como los miembros ven
y describen su organización.
b) Enfoque simbólico: (Geertz, 1987) es el principal representante de

este enfoque según el cual se entiende como un sistema de símbolos
y significados compartidos, productos de las interacciones y
negociaciones de las personas dentro de la organización. Las
organizaciones no tienen cultura, sino que son “cultura”, ya que ven la
cultura como una metáfora radical.
37
2.3.1.11.4. Modelo de Bass y Avolio
(Castro & Lupano, 2005) Sostienen que los esquemas de valores y

creencias son generalmente creados por los miembros fundadores de las
organizaciones y por los primeros líderes.
(Bass & Avolio, 1992) Plantearon un modelo relacionado con el liderazgo,

proponiendo dos tipos de cultura organizacional:
a) Cultura transaccional: este tipo de culturas posee estructuras

burocráticas y estructuradas, con sistemas de comunicación
predecibles en donde importan más los intereses de la organización,
que de los empleados.
b) Cultura transformacional: este tipo de organizaciones tienden a ser

más flexibles, informales y dinámicas, alentándose en el trabajo en
equipo. Los líderes y los seguidores generalmente comparten intereses
mutuos.
38
Figura N° 02
Modelos de Culturas Organizacionales
Modelo teórico Autor Año Resumen Comentario
Observo como Se evidencia en su
Modelo de las Hofstede 1980 influyen los valores estudio, que los
básicos de varios factores culturales
dimensiones
países en el de la sociedad,
comportamiento influirán en la
organizacional, cultura de las
utilizando 5 organizaciones de
dimensiones. cada país
El estudio de la Constituye uno de

cultura los modelos más
organizacional, se aceptados y
Modelos de las 3 Smiricich 1983
ha realizado desde reconocidos en el
perspectivas
tres perspectivas: ámbito
como variable organizacional.
externa, interna y
como una metáfora
raíz para
conceptualizar la
organización.
Plantea que la Este enfoque ha
Enfoque Goodenough 1971 cultura es una sido criticado por

característica que imponer en la
Cognitivo
poseen las cultura una
organizaciones, por inflexibilidad de las
lo tanto puede normas y por
observarse, abandonar el
medirse y análisis contextual
relacionarse con crítico de la
otras variables. descripción cultural.
Fuente: (Arbaiza Fermini, 2010)
39
Modelo
antropológico Plantea que las El uso e
Enfoque Geertz 1987 organizaciones no interpretación de los

tienen cultura, sino símbolos permite
Simbólico
que son “cultura”, que los miembros
ya que ven la mantengan y creen
cultura como una su cultura.
metáfora radical.
Plantearon un Relacionan el
modelo relacionado liderazgo con la
con el liderazgo, cultura
Modelo de Bass Bass y 1992
proponiendo dos organizacional.
y Avolio Avolio
tipos de cultura
organizacional:
transaccional y
transformacional.
2.3.1.12. Tipos de cultura organizacionales
2.3.1.12.1. Culturas conservadoras y adaptables
(Chiavenato, 2004, págs. 170-172) Algunas organizaciones se caracterizan

porque adoptan y preservan culturas conservadoras que,
predominantemente, mantienen sus ideas, valores, costumbres y
tradiciones, las mismas que están muy arraigadas y no cambian con el
transcurso del tiempo. El peligro está en que el mundo cambia y el ambiente
también, pero estas organizaciones permanecen inalteradas, como si nada
hubiera cambiado en el contexto. Son organizaciones que tienen culturas
conservadoras y tradicionalistas, que prácticamente no se aceptan y se
caracterizan por su rigidez y actitud conservadora.
Otras organizaciones se caracterizan porque siempre están revisando y

actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien
constantemente sus ideas, valores y costumbres es que pueden perder las
características propias que las definen como instituciones sociales.
40
Son organizaciones que se caracterizan por tener culturas adaptables, es
decir, por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien ciertos cambios son
necesarios, el éxito de una organización a largo plazo requiere de cierto
grado de estabilidad. Por una parte, la organización necesita cambiar y
adaptarse para garantizar su actualización y modernización, pero, por otra,
necesita ser estable para garantizar su identidad. En realidad, la
organización podrá sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener
estabilidad, adaptarse y cambiar. Es decir, una organización poco estable y
muy cambiante tiene tantas probabilidades de desaparecer del mapa como
una organización poco adaptable, rígida e inmutable.
Toda organización debe tener cierta dosis de estabilidad que sirva de

complemento o suplemento del cambio. Cambiar por cambiar, sin estabilidad
alguna, casi siempre lleva al caos y somete a los miembros de la
organización a muchísimo estrés.
2.3.1.12.2. Culturas tradicionales y participativas
(Chiavenato, 2004, pág. 172) Las organizaciones que adoptan culturas

tradicionales y conservadoras se caracterizan por Adoptar el llamado estilo
tradicional y autocrático.
Por otra parte, las organizaciones que adoptan culturas flexibles y

adaptables se caracterizan por tener aspectos muy parecidos al modelo
democrático, las cuales adoptan el llamado estilo participativo.
El efecto de una Cultura Conservadora siempre será lento a los cambios

que se presenten en el entorno causando así la pérdida de competitividad
con relación a empresas del mismo giro, caso contrario ocurre con
empresas que asuman una Cultura Adaptable, ya que éstas siempre están
en constante innovación, actualizando tanto a su personal como sus
procesos, con la finalidad de estar siempre listos a cualquier cambio, que
se presenten en el entorno.
41
2.3.1.12.3 Culturas fuertes y débiles
Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las
culturas producen el mismo impacto sobre el personal. Es por ello, que
Stephen (Robbins S. , 2004) destaca a las culturas fuertes de las
organizaciones, como aquellas en que sus valores clave se exaltan con
intensidad y son ampliamente compartidos por todos los miembros de la
organización y así puedan ejercer una influencia mayor sobre los
empleados que las culturas débiles. La fuerza de una cultura se mide por
el número de empleados que aceptan los valores clave de la organización
y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores.
El hecho de que la cultura sea fuerte, débil o de tipo intermedio depende

de diversos factores, entre los cuales Stephen Robbins destaca: el tamaño
de la organización, desde cuándo está en operación, de qué magnitud es
la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la
cultura. Algunas organizaciones no aclaran qué es importante y qué no lo
es, esa falta de claridad es característica de las culturas débiles. La
mayoría de las organizaciones tienen culturas entre moderadas y fuertes.
Existe un grado de acuerdo relativamente alto en torno a lo que es
importante, las factores que definen un buen comportamiento del
empleado, lo que se requiere para avanzar, entre otros aspectos.
Entre las características que identifican a las culturas fuertes se distinguen

el fuerte compromiso que tienen los empleados a la organización y el
esfuerzo que realizan en su proceso de reclutamiento, sus prácticas de
socialización para reforzar el compromiso con el empleado y alto
rendimiento organizacional.
42
2.3.1.12.4. Culturas dominantes, mixtas y separadas
Por otro lado, cabe señalar que existen 3 tipos de Cultura Organizacional,
en mucho de los casos se encuentran combinadas en un sola organización
formando así varias subculturas dentro de ella existe una con mayor
preponderancia. (Hellriegel D. , 2009).
2.3.1.12.4.1. Culturas dominantes:
Generalmente esto ocurre cuando hay una fusión y la organización toma

la decisión de que se deben alienar a la nueva cultura que es la cultura
dominante a pesar de ser muchas veces no tan visible.
2.3.1.12.4.2. Culturas separadas:
En una misma organización pueden existir subculturas separadas e

interdependientes y que generalmente ocurren muchas veces cuando
existen fusiones de empresas en las que muchos trabajadores no toman
en cuenta la cultura de la nueva empresa sino más bien prefieren seguir
asumiendo la cultura anterior conviviendo así ambas culturas en una
misma organización.
2.3.1.12.4.3. Culturas mixtas:
Es mejor que las 2 anteriores puesto que se permite a este nivel crear una
nueva cultura que sea homogénea y que busque el bien común para todos
los miembros de la organización, es importante en este nivel hacer un buen
benchmarketing de varios sistemas y productos de las otras culturas de las
organizaciones para así poder crear nuestro propio estándar que sea
adaptable a toda la organización.
43
Figura N° 03
Resumen de Tipos de cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia
2.3.1.13. El modelo de El marco de valores en competencia (

Compenting Values Gramework) Cameron & Quinn
Es el modelo de (Cameron & Quinn, 2006), el Competing Values Framework

(CVF). Considerando lo anterior, Cameron y Quinn (1999) proponen una
metodología específica para el estudio de la cultura organizacional basada
en el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF)6. El
propósito general de este modelo es diagnosticar y facilitar el cambio de la
cultura de una organización en particular, identificando cuatro grandes
clases o tipos de cultura dominantes: a) Clan, b) Ad-hoc (Adhocracia), c)
Jerarquizada, y c) Mercado.
44
El modelo CVF muestra además si la organización tiene características
predominantes en cuanto al grado de flexibilidad ante los cambios del
entorno de parte de sus miembros; o por el contrario si la organización está
predominantemente orientada a la estabilidad y control frente a los cambios.
Usando estos principios, Cameron y Quinn generan un instrumento al que
denominan Organizational Culture Assessment (OCAI), que es básicamente
un cuestionario que es muy útil para implementar, interpretar y medir ciertos
fenómenos organizacionales a la luz del modelo CVF.
Las características de estabilidad y control, significan que los miembros de

la organización están inmersos en un ambiente laboral controlado y/o rígido,
que no siempre da lugar a desvíos frente a lo establecido o comúnmente
aceptado en ella, ya que los integrantes de la organización prefieren esta
forma de trabajo y necesitan de ella. La flexibilidad y discreción, se da en
organizaciones en las cuales sus miembros son capaces de variar su
comportamiento en algún grado, de acuerdo a las circunstancias que se
puedan originar en algún instante en el entorno, y es la organización misma
la cual promueve este tipo de comportamiento. (Sépulveda, 2004)..
La orientación interna e integración se refiere al tipo de organización que

tiende a mirar hacia el interior de ella en su accionar diario y por ende su
cultura no se afecta fácilmente por cambios en el entorno, y si lo hace su
efecto es mínimo o temporal. Al contrario, la orientación externa y
diferenciación, corresponde a aquellas organizaciones que en el diario
quehacer centran su atención en factores externos que inciden
poderosamente en la modificación y adaptación de su cultura. (Sépulveda,
2004).
45
Figura N° 04
The Competing Values Framework (Marco de valores en
competencia)
Fuente: (Cameron & Quinn, 2006)
En la Figura N° 04 se puede observar que alrededor cada una de los

principales tipos de cultura dominante, se encuentran patrones o
características comunes que bordean a cada una de ellas.
La orientación interna e integración se refiere al tipo de organización que

tiende a mirar hacia el interior de ella en su accionar diario y por ende su
cultura no se afecta fácilmente por cambios en el entorno, y si lo hace su efecto
es mínimo o temporal. Al contrario, la orientación externa y diferenciación,
corresponde a aquellas organizaciones que en el diario quehacer centran su
atención en factores externos que inciden poderosamente en la modificación
y adaptación de su cultura.
Las características de estabilidad y control, significan que los miembros de la

organización están inmersos en un ambiente laboral controlado y/o rígido, que
no siempre da lugar a desvíos frente a lo establecido o comúnmente aceptado
46
en ella, ya que los integrantes de la organización prefieren esta forma de
trabajo y necesitan de ella. La flexibilidad y discreción, se da en
organizaciones en las cuales sus miembros son capaces de variar su
comportamiento en algún grado, de acuerdo a las circunstancias que se
puedan originar en algún instante en el entorno, y es la organización misma
la cual promueve este tipo de comportamiento.
(Cameron & Quinn, 2006) Explican que lo significativo acerca del modelo, es
precisamente el hecho de que lo que se valora en cada cuadrante es
fundamentalmente distinto y hasta podría llegar a ser antagónico. Es decir,
que al tratar de explicar el modelo se habla de valores que son opuestos, tanto
en los cuadrantes que son contiguos (flexibilidad vs. estabilidad e interno vs.
externo) como diagonalmente (enfoque interno vs. enfoque externo y
viceversa).
Es precisamente en atención a esta condición de competencia entre valores

antagónicos para cada uno de los cuadrantes, lo que le otorga el nombre al
modelo.
Los cuatro tipos de cultura que propone este modelo, son 1.- Clan; 2.-
Adhocracia; 3.- Jerarquizada y 4.- Mercado. Deben su nombre a su
característica más notable, que al mismo tiempo coincide con los tipos de
organización que se han desarrollado en la ciencia organizacional.
“Cada cuadrante representa los supuestos básicos, las orientaciones y los

valores, los mismos elementos que comprenden la cultura organizacional”
(Cameron & Quinn, 2006).
El instrumento creado a partir de este modelo permite diagnosticar la

orientación dominante de la cultura en la organización basado en estos cuatro
tipos de cultura. También contribuye en el diagnóstico de la fuerza y la
congruencia de la cultura de la organización.
47
Los cuatro grandes tipos culturales
Cameron y Quinn (1999) describen las características de cada tipo de cultura

propuesta por su modelo así:
2.3.1.14.1.Cultura Clan:
La empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros

comparten interactivamente creencias y valores. El gerente se convierte
en referente inexcusable del comportamiento de la empresa, asumiendo
el papel de tutor, consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus
componentes, no ya sólo desde un punto de vista emocional, sino además,
en tareas directivas. El estilo de dirección que se desarrolla basa su
estrategia en el consenso y participación, en una apuesta decidida por el
trabajo en equipo, algo que difícilmente podría conseguirse sin contar con
buenas dosis de compromiso lealtad y confianza entre sus integrantes.
Estas cuestiones unidas a una confianza sin límites que les hace
corresponsables de la responsabilidad encomendada, junto a una
mentalidad abierta, plural y participativa, se convierte en piedra de toque
de esta forma de entender la cultura familiar. Es por todo ello que el éxito
se cimenta en el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo junto a
un compromiso trabajado en el día a día.
2.3.1.14.2. Cultura Adhocrática:
También llamada cultura empresarial, representa el tipo de organizaciones

que son altamente sensibles a los cambios acelerados y las turbulencias
que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Los miembros ven a la organización como un lugar dinámico para trabajar,

de espíritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende,
tienden a ser creativas y toman riesgos aceptados. Los líderes también
son considerados innovadores y tomadores de riesgo.
48
Lo que sostiene a la organización en el tiempo es la experimentación de
nuevos productos o servicios, la innovación, el estar en constante
crecimiento y adquiriendo nuevos recursos.
El estilo de dirección queda caracterizado por la permanente convivencia

del riesgo en la toma de decisiones, la creatividad, innovación y un amplio
margen de maniobra en sus acciones. En esta línea de actuación, los
valores compartidos con el resto de los miembros son el compromiso con
la innovación y el cambio continuo desde una dimensión proyectiva.
Estratégicamente el dinamismo y la aceptación del cambio como
mecanismo de supervivencia confieren señas de identidad a la forma en
que actúa la organización.
La experimentación y el ir un paso por delante, abriendo nuevas

tendencias, sin perder de vista las experiencias previas convierten las
posibles amenazas en nuevas oportunidades de desarrollo. En definitiva,
no puede entenderse el éxito sin la investigación de nuevos productos y
servicios diferenciados que les conviertan en líderes de referencia en el
contexto en que desarrollan su actividad.
2.3.1.14.3. Cultura Jerárquica:
Como su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra

extraordinariamente normalizada en cuanto a funciones,
responsabilidades, procesos, procedimientos, tareas y actividades,
remarcando de algún modo su carácter burocrático. El equipo gestor se
constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando,
organizando y apostando por la eficiencia. El estilo directivo se caracteriza
por una atenta orientación a la seguridad en el empleo, la permanencia en
el puesto de trabajo y por la reducción de incertidumbres como base para
el buen funcionamiento de la organización. Los valores que se comparten
con el resto de la organización se fundamentan en el respeto y acatamiento
de las normas que funcionalizan orgánicamente a la empresa. Otro rasgo
característico de esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus
49
miembros a través de la permanencia y estabilidad de los mismos, para lo
que el control y seguimiento, siempre desde la perspectiva de la eficiencia,
son elementos insobornables.
Su éxito final, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a

una adecuada planificación de la producción, calidad de servicio y el
control de costes como expresión de la fluidez perseguida.
2.3.1.14.4. Cultura de Mercado:
La empresa es ante todo una entidad orientada a la consecución de

resultados. La propia cultura de la organización promueve y empuja a que
los perfiles de sus miembros sean competitivos (incluso internamente) y,
por consiguiente, enfocados a la obtención de resultados en tiempo y
forma. En clara consonancia con este escenario, el estilo directivo
promueve la agresividad de sus componentes como resorte para alcanzar
objetivos ambiciosos.
Es por ello que los valores compartidos con sus miembros se basan en la
agresividad, el espíritu ganador y, en última instancia, la materialización en
objetivos concretos en un mercado donde la estrategia se concibe como
un juego de “suma cero”. Así pues, la feroz competencia desarrollada
termina convirtiéndose en el “ser” o “no ser” de la organización. El éxito se
basa más que en la consolidación del nicho de mercado, en alcanzar la
máxima cuota de mercado posible o, si se quiere, en una posición de
liderazgo hegemónico a todas luces.
2.3.1.15. La Cultura Como Personalidad De La Organización
En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas fuertes,

es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las
demás y determine, en lo esencial, la fisonomía de la organización y la
forma en que los miembros de ésta realicen su trabajo.
50
A continuación se presentara diversas personalidades que toman las
organizaciones:
(Robbins S. , 2005, págs. 54-56) Destaca las siguientes personalidades

que tienen las culturas organizacionales:
Personalidades fuertes que aceptan riesgos: Las culturas de algunas

organizaciones alientan y respaldan a sus empleados a aceptar riesgos.
Personalidades fuertes cuidadosas en los detalles: En este tipo de cultura

el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos,
es decir los detalles de los negocios como la calidad, entre otros aspectos
importantes.
Personalidades fuertes orientadas a resultados: Algunas organizaciones

tienen éxito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.
Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: Algunas
organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de
sus respectivas culturas, y es por ello que tratan a sus empleados como
miembros de la familia.
Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: Un número cada día

mayor de organizaciones y divisiones de organizaciones grandes están
configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. El tema común
para definir la esencia de la identidad de estas organizaciones es su
compromiso con el trabajo en equipo.
Personalidades fuertes agresivas: Algunas organizaciones valoran la

agresividad sobre su competencia y su alta competitividad sobre todas las
cosas.
Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: Son las organizaciones

cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento.
51
2.3.2.2. Satisfacción Laboral
Es aquella sensación que una persona experimenta al lograr el equilibrio

ante una necesidad o grupo de necesidades, es decir es un conjunto de
emociones y sentimientos favorables o desfavorables en el trabajo.
Se dice también como resultado final de la atención es consecuencia de

diversas interacciones entre el usuario, los trabajadores prestadores del
servicio, el medio y la practica medica; los servicios de atención medica
intervienen en forma importante pero su papel no es definitivo; o como la
actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relación
al trabajo; por lo regular, en una función de la diferencia entre lo que la
persona desea, y lo que el trabajo espera del trabajador.
La satisfacción laboral es un aspecto que debe ser medido frecuentemente

en toda empresa o institución porque permitirá contar con un talento
humano eficiente, eficaz, proactivo y satisfecho con el trabajo que
desempeña dentro de la organización y que cumplirá con los altos índices
de producción. A continuación se desarrollará las definiciones y estudios
que diferentes autores han realizado sobre este tema.
(Davis & Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo (11 ed.), 2003),

definen la satisfacción laboral como un conjunto de sentimientos y
emociones favorables con que los empleados ven su trabajo. Está
relacionada con una actitud afectiva, o un sentimiento de agrado o
desagrado relativo hacia algo.
La satisfacción en el trabajo tiene relación con tres actitudes en los

colaboradores:
a) Dedicación al trabajo
b) Compromiso organizacional
c) Estado de ánimo en el trabajo
52
La satisfacción laboral es definida por (Schermerhorn, Hunt, & Osborn,
2005, pág. 118) como: “el grado en el cual los individuos experimentan
sentimientos positivos o negativos hacia su trabajo”. Dos elementos cabe
destacar en ésta definición: la caracterización de la satisfacción como un
sentimiento en sentido positivo (satisfacción propiamente dicha) o negativo
(insatisfacción), y el hecho de que ese sentimiento puede tener distintos
grados de intensidad en uno u otro sentido.
Por otro lado, (Davis & Newstrom, 2003, pág. 246) estiman que la
satisfacción laboral es “el conjunto de sentimientos y emociones favorables
o desfavorables con los que los empleados ven su trabajo”. Ésta definición
es más amplia que la primera, pues incluye las emociones, y al igual que
la anterior considera que pueden ser favorables (satisfacción propiamente
dicha) o desfavorables (insatisfacción).
Para (Gibson, Ivancevich, & Donelly, 2001) la satisfacción laboral es “una

actitud que los individuos tienen sobre su trabajo”. En ésta definición, los
autores consideran que la satisfacción laboral es un concepto más amplio
que un sentimiento y/o una emoción, puesto que lo consideran como una
actitud, que por lo tanto tienen un componente cognitivo, uno afectivo y
otro conductual, frente al trabajo.
(Hoppock, 1935) Fue uno de los primeros en realizar estudios acerca de

los factores asociados a la satisfacción laboral, en los cuales se analizaban
la relación entre las necesidades humanas, las actitudes laborales y la
motivación en el trabajo.
(Wanous & Lawler, 2010) Sostienen que la satisfacción es la evaluación o

percepción del empleado respecto del trabajo o de las tareas relacionadas
y la orientación afectiva hacia el empleo, como la motivación y desempeño
en términos de realización personal.
Según (Robbins S. , Fundamentos del comportamiento organizacional,

1998) es el conjunto de las actividades generales del individuo hacia su
53
trabajo. Quien está muy satisfecho laboralmente tiene actitudes positivas
hacia este; quien está insatisfecho muestra un cambio de actitudes
negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi
siempre se refiere a la satisfacción laboral, de hecho es habitual utilizar
una u otra expresión indistintamente.
Como indica (Chiavenato, 2002) El término satisfacción laboral se usa para

analizar los resultados que ha obtenido la persona. Es una consecuencia
de las recompensas y las sanciones ligadas al desempeño. La persona
puede estar satisfecha con su comportamiento, con su desempeño y con
las reglas para conseguir recompensas. A persa de que la motivación y la
satisfacción son conceptos relacionados, no son sinónimos.
La motivación se refiere al comportamiento que busca alcanzar metas o

incentivos. La satisfacción deriva del éxito alcanzado en el proceso de
motivación.
(Chiang, Martin, & Nuñez, 2010) Quien define la satisfacción laboral como
un “estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de
las experiencias laborales del sujeto”.
(Gamero, 2005), escribió: Como indica la figura 06, la actitud es un estado

preparatorio, una condición previa del comportamiento integrada por tres
componentes: el componente cognitivo (creencias, opiniones), el afectivo
(emociones y sentimientos) y el conativo (intención de comportarse de
determinada forma). De este modo, la interpretación de la satisfacción
laboral como actitud permite englobar los diversos puntos de vista
recogidos en la literatura psicológica, considerados como alternativas
irreconciliables, en la medida en que cada uno de ellos centra el análisis en
uno de los componentes mencionados.
54
Figura N° 05
Modelo de la relación entre actitud y comportamiento.
Percepciones
Creencias
Sentimientos Episodios
Actitud
emocionales
Intenciones de
comportamiento
o
Comportamientos
Fuente: Gamero (2005)
(Marquez M. , 2003) Desarrolla un interesante estudio sobre la naturaleza de

la satisfacción laboral. Señala que la mayor parte de los estudios sobre
comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes de acuerdo
a lo señalado por Robbins: 1) compromiso con el trabajo, 2) insatisfacción
laboral y 3) compromiso organizacional.
Precisa que la satisfacción laboral puede ser concebida como la “actitud”

general de un individuo hacia su empleo”. La satisfacción produce una baja
en la eficiencia organizacional de expresión, lealtad, negligencia, agresión o
retiro.
(Viamontes, 2010) Quien cita a Márquez Pérez quien considera que los
factores determinantes de este enumero psicosocial son:
55
· Retiro del trabajo
· Sistema de recompensas justas
· Condiciones favorables del trabajo
· Colegas que brinden apoyo
· Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
Dentro de la categoría reto en el trabajo adquieren una importancia primordial

las características propias de la actividad laboral.
La satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas

determinadas necesidades del trabajador y el grado en que este se ve
realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sea
de tipo social, personal, económico o higiénico. Pero un estado de necesidad
lleva normalmente a la acción y la búsqueda de soluciones, esta es la
ineludible conexión entre la “satisfacción laboral”, “motivación” y “conducta o
acción” (Torres, 2010)
2.3.2.1. Medición de la satisfacción en el trabajo
De acuerdo con (Robbins & Judge, 2009, pág. 83) quien previamente define
la satisfacción en el trabajo como el sentimiento positivo que resulta de la
evaluación de las características del que se desempeña, plantean que existe
dos métodos conocidos para medir la satisfacción laboral.
1. La calificación única y general: Se trata de una especie de encuesta

o cuestionario, que consiste en pedir a las personas que respondan a
una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Qué tan satisfecho te
sientes con tu trabajo? En dicha encuesta, se utiliza una escala de
Likert del 1 al 5, considerando desde “muy satisfecho” hasta “muy
insatisfecho”.
2. La calificación sumada: Consiste en sumar todas las facetas del

trabajo, es decir, se identifican los elementos claves de trabajo y se
56
pregunta al empleado acerca de cada uno de ellos. Por ejemplo, se
puede preguntar acerca del salario actual, oportunidades de desarrollo
y línea de carrera, relación con el equipo de trabajo, condiciones
ambientales entre otros.
Estos factores se califican con una escala estandarizada, y luego se
suman para dar una calificación general de la satisfacción con el
trabajo.
La mejor explicación para este hecho es que el concepto de satisfacción en

el trabajo es inherentemente tan amplio que la pregunta única capta la
esencia. Otra explicación es que algunas facetas importantes quedan fuera
de la suma que se hace. Ambos métodos son útiles. Por ejemplo, el método
de la calificación global única no consume mucho tiempo, lo q libera a los
gerentes para que frecuenten otros asuntos y problemas del lugar de trabajo.
Y la suma de las facetas les trabajo les dice donde existen problemas, lo q
hace difícil que aborden a los empleados descontentos y resuelvan los
problemas con más rapidez y presión.
2.3.2.2. Factores que determinan la satisfacción laboral
Según (Robbins S. , 2004) la satisfacción laboral depende no solo de los

niveles salariales si no del significado que el trabajador le dé a sus tareas
laborales. El trabajo puede ser la causa de la felicidad y el bienestar de una
persona, o todo lo contrario.
La satisfacción profesional puede depender de muchos factores como

congruencia con los valores personales, grado de responsabilidad, sentido
del éxito profesional, niveles de aspiración y grados de libertad que procura
el trabajo, entre otros. Cuanto más elevada sea la calidad de vida profesional
más satisfacciones procurará al trabajador y se reducirá el grado de
ausentismo.
Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfacción laboral y éstos
varían según las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes
aspectos particulares a la hora de estudiar la satisfacción laboral.
57
Para (Gibson, Ivancevich, & Donelly, 2001) los factores que generan
satisfacción son cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso,
supervisor y compañeros.
(Fernandez-Rios, 1999) Considera que la satisfacción, es una actitud

general hacia el trabajo compuesto por la apreciación que los trabajadores
tienen sobre las condiciones en las cuales se realiza el trabajo. En tal
sentido, Fernández-Ríos señala siete factores: retribución económica,
condiciones físicas del entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece
la empresa, relaciones con los compañeros de trabajo, apoyo y respeto a los
superiores, reconocimiento por parte de los demás y posibilidad de desarrollo
personal y profesional en el trabajo.
A continuación se definen los siete factores que menciona el citado autor:
• Retribución económica: Es la compensación que los empleados

reciben a cambio de su labor. Incluye salario y beneficios
socioeconómicos que contribuyen con la satisfacción de las necesidades
esenciales del trabajador y su familia.
• Condiciones físicas del entorno de trabajo: Son los factores que están
presentes en el área donde el trabajador realiza habitualmente su labor:
iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de trabajo, orden y
limpieza.
• Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Es la garantía que le

brinda la empresa al empleado de que éste permanezca en su puesto
de trabajo.
• Relaciones con los compañeros de trabajo: Son las Interacciones de

las personas que tienen frecuente contacto en el seno de la organización
con motivo del trabajo, ya sea entre compañeros de una misma
dependencia o de diferentes unidades.
58
• Apoyo y respeto a los superiores: Es la disposición del personal para
el cumplimiento de las decisiones y procesos que propongan los
supervisores y gerentes de la organización.
• Reconocimiento por parte de los demás: Es el proceso mediante el

cual otras personas elogian al trabajador por la eficiencia y virtud que
tiene para realizar su tarea. El reconocimiento puede provenir de sus
compañeros, su supervisor o la alta gerencia de la organización.
• Posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo: Es la

probabilidad, percibida por los trabajadores, de que en la organización
encontrará apoyo y estímulo para el crecimiento personal y profesional,
mediante políticas justas y efectivas de capacitación y de promoción.
Cada uno de estos siete aspectos contribuye con la satisfacción laboral

del trabajador, generando en él efectos positivos sobre su motivación y
sobre su desempeño individual. Los empleados tienden a preferir
puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y
capacidades que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación sobre que también lo están haciendo, características
que hacen que el trabajo posea estímulo intelectuales.
Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados
retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones
moderadas los empleados experimentan placer y satisfacción.
Los empleados quieren sistemas de pago y políticas de ascenso que les

parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el
salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfacción.
59
Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos
se hacen en forma honesta e imparcial tienden a sentirse satisfechos con
su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto por lo que

respecta a su ambiente personal como por lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefiere los entornos seguros,
cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones.
Por último, la gente obtiene el trabajo más que solo el dinero o logros
tangibles: para la mayoría, también sacia las necesidades de trato
personal; por ende, no es de sorprender que tener compañeros que
brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral.
2.3.2.3. Teorías de satisfacción
Las teorías de la satisfacción guardan una estrecha relación con las teorías
motivacionales.
2.3.2.3.1. Teoría de March y Simon
Para (March & Simon, 1958) la motivación para producir surge de un

estado de descontento, lo cual produce un sentimiento de búsqueda de
alternativas para revertir esta insatisfacción. Estos autores plantean que
cuanto mayor es el valor de las recompensas que la persona espera recibir,
mayor es la satisfacción en el trabajo y mayor será e nivel de aspiración
por parte del empleado. En base a estos planteamientos, la satisfacción o
insatisfacción de un empleado, puede generar un aumento o una
disminución en el nivel de rendimiento.
2.3.2.3.2. Teoría X/Y
Esta teoría fue planteada por (McGregor, 1960) quien sostenía que las
personas se encontraban más satisfechas cuando en la organización
60
existía un clima de mayor libertad y flexibilidad basado en una supervisión
abierta y participativa.
Teoría X: Plantea que a las personas les desagrada el trabajo y deben

ser obligadas y controladas para que cumplan con los objetivos de la
organización.
Teoría Y: Plantea que las personas tienen interés intrínseco en su trabajo

y que desean actuar por su propia iniciativa.
(McGregor, 1960) Plantea las necesidades primarias, en donde estarían

incluidas las necesidades biológicas y de seguridad. Las necesidades
sociales, que incluirían la aprobación, afiliación y afecto. Y las necesidades
personales, como la autorrealización y autonomía. Por otro lado, plantea
que las necesidades sociales y psicológicas personales son de mayor
importancia para las personas por lo que las organizaciones deberían
enfocarse a satisfacerlas.
2.3.2.3.3. Teoría de Lawler y Porter
(Lawler & Porter, 1967) Plantean que la satisfacción de los trabajadores es

función del valor y de las recompensas que obtienen como consecuencia
del trabajo realizado. Según esta teoría se debe diferenciar entre
recompensas intrínsecas y extrínsecas.
Recompensas intrínsecas: Son aquellas que están relacionadas con la

satisfacción de necesidades de autorrealización.
Recompensas extrínsecas: Son aquellas que son controladas por la

organización, como pueden ser el salario, ascensos, el status, etc.
Por tal motivo (Lawler & Porter, 1967) afirman que es la satisfacción la que
depende del nivel de rendimiento y no al revés.
61
2.3.2.3.4. Teoría Z
Esta teoría fue propuesta por (Ouchi, 1982) quien intenta demostrar que
es posible aplicar algunos logros de las técnicas de gestión japonesa a las
organizaciones americanas.
Los círculos de calidad, es un pequeño grupo de empleados que motivan

a los empleados, para satisfacer sus necesidades superiores. Los tres
principios de esta teoría son la confianza, atención a las relaciones
humanas y las relaciones sociales estrechas.
Figura N° 06
Clasificación de las Teorías de la Satisfacción
Teoría Autor Año Resumen Comentario

Plantea que la satisfacción o Su importancia radica
insatisfacción de un empleado en su análisis basado en
Teoria de J. March y 1958 puede generar un aumento o la Teoría De Las
March y Simon H. Simon una disminución en el nivel de Expectativas De Vroom.
rendimiento.
Plantea que las personas se En base a sus
encuentran más satisfechas planteamientos, la mejor
Teoría X/Y D.McGregor 1960 cuando en la organización alternativa es la teoría Y,
existe un clima de mayor la cual deberían adoptar
libertad y flexibilidad basado todas las
en una supervisión abierta y organizaciones.
participativa. Además, plantea
la teoría X y la teoría Y.
Plantean que la satisfacción de Las recompensas no
los trabajadores es función del están directamente
Teoría de E.E. Lawler 1967 valor y de las recompensas relacionadas con la
Lawler y Porter y L.W. que obtienen como satisfacción sino acerca
Porter consecuencia del trabajo de lo que se considera
realizado. justo.
62
Plantea que esta teoría puede Busca obtener mayor
aplicarse en las empresas de productividad
Teoría Z W. Ouchi 1982 occidente en los círculos de empresarial, a partir de
calidad. la confianza del
empleado en la
organización.
Fuente: (Arbaiza Fermini, 2010)
2.3.2.3.5. Teoría Bifactorial de Herzberg
Una de las propuestas teóricas explicativas de la satisfacción laboral es

una teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción,
formulada por (Herzberg, 1959), ya que su afirmación de que el trabajo
puede ser motivador en sí mismo constituye un importante hallazgo en las
ciencias del comportamiento. Su estudio genero siete factores como
elementos determinantes principales en la satisfacción en el trabajo como
ser: logro, conocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad progreso, éxito y
trabajo desafiante. En consecuencia cuando uno de estos factores estaba
presente, los trabajadores estaban satisfechos; no obstante, cuando estos
estaban ausentes, los trabajadores no se encontraban descontentos, es
esas circunstancias sus sentimientos eran neutrales.
Se encontró un grupo de factores nuevos para determinar la satisfacción

en el trabajo. Los principales determinantes eran factores extrínsecos a la
tarea en sí, a los cuales denomino higiénicos: las políticas y la
administración de la empresa, la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo y la seguridad. Estos no son
una parte extrínseca de un empleo pero se relacionan con las condiciones
bajo las que se ejecuta el trabajo.
Si se quiere motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el

logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, progreso.
63
Estas son las características que la gente encuentra intrínsecamente
recompensantes.
Frederick Herzberg propone una teoría, se caracteriza por dos tipos de

necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
2.3.2.3.5.1. Factores Higiénicos o extrínsecos
Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el

ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y
decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control
de las personas. Los principales factores higiénicos son: los beneficios
sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las
políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la
empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos,
el estatus y el prestigio y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda

al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, solo los factores
“higiénicos” reflejan un carácter preventivo y profiláctico; fueron tomados
en cuenta en la motivación de los empleados: en el trabajo era
considerado una actividad desagradable y para lograr que las personas
trabajaran más, se hacía necesario apelar a premiso e incentivos
salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y
estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su
trabajo. Más aun, otros incentivan al trabajo de las personas por medio
de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa).
Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos

son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan,
no logran sostenerla por mucho tiempo.
64
Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan
la insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción,

Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente
profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan
satisfacción. Su efecto es similar al de los ciertos medicamentos: evitan
la infección o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud. Por
el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg
también los llama factores de insatisfacción. Por ello los llamados
factores de insatisfacción incluyen:
· Salario Percibido
· Prestaciones sociales percibidas
· Condiciones físicas de trabajo y comodidad
· Relaciones con el gerente
· Relaciones con los colegas
· Política de la organización
2.3.2.3.5.2. Factores motivacionales o intrínsecos
Están relacionados con la satisfacción en el cardo y con la naturaleza de

las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores
motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con
aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales con
aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales están
bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace
y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas del individuo realiza en su
trabajo.
65
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos
con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de
economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para
el individuo que los ejecuta y tienen in efecto de “desmotivación” que
provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la
empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores

motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más
profundo y estale; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las
personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho
de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama
también factores de satisfacción. Los factores de satisfacción son:
· Realización de personal
· Reconocimiento
· Responsabilidad
· El trabajo en si
· Crecimiento personal
· Avance en la carrera
66
Figura N° 07
El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales.
Factores Higiénicos Factores Motivacionales

Son extrínsecos o
ambientales Su existencia aumenta la
Factores Motivacionales
satisfacción en el trabajo
Políticas de la organización Son intrínsecos
Prestaciones y
remuneraciones Realización personal
Condiciones de trabajo Reconocimiento
Estilo de supervisión Responsabilidad
Relaciones interpersonales Trabajo en si
Estatus Crecimiento personal
Seguridad en elHigiénicos
Factores trabajo Avance de la carrera
Su existencia evita la
insatisfacción en el trabajo.
Fuente: (Chiavenato, 2009)
2.3.2.4. Insatisfacción laboral
(Marquez J. , 2001) Indica que la insatisfacción laboral produce una baja

en la eficiencia del empleado y que, puede expresarse a través de
conductas de expresión, negligencia, agresión o retiro, es decir que la
insatisfacción laboral conduce al empleado a la frustración y ello a la vez
a asumir ciertas conductas, que encaminan a dos ejes: Activo – Pasivo y
Destructivo, constructivo, de acuerdo a su orientación, manifestando
ciertas respuestas frente al puesto que desempeñan, entre las que se
encuentran:
· Salida, abandono: Incluye buscar un nuevo empleo además de la

renuncia. Insatisfacción expresada por medio de una conducta dirigida
al abandono de la organización.
· Voz, expresión: Intento activo y constructivo de mejorar las

condiciones. Incluye la sugerencia del mejoramiento, la discusión de
problemas y algunas formas de actividad sindical. Insatisfacción
67
expresada por medio de intentos activos y constructivos de mejorar la
situación.
· Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones.

Incluye ausentismo y retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un
mayor porcentaje de errores. Insatisfacción expresada permitiendo que
la situación empeore.
· Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones.

Incluye hablar a favor de la organización y su administración. Esto
quiere decir que harán lo correcto y se confía en ella.
2.3.2.5. Consecuencias de la insatisfacción laboral
(Robbins S. , 2004) Describe que la insatisfacción con el trabajo tiene una

variedad de consecuencias para el individuo, puede afectar las actitudes
ante la vida, su familia y sí mismo, la salud física y la longitud de su vida.
Puede estar relacionada (indirectamente) con la salud mental, y juega un
papel causal en el ausentismo y la rotación, bajo ciertas condiciones,
puede afectar a otros comportamientos laborales ante la organización.
Las principales consecuencias de la insatisfacción laboral desde el punto

de vista de la organización son:
a) Abandono
b) Ausentismo
c) Accidentabilidad
d) Baja productividad
e) Dificultad para trabajar en grupo
Asimismo indica que los determinantes y consecuencias de la

insatisfacción laboral se abordan desde un punto de vista individual o
desde la organización.
68
2.3.2.6. Tipos de satisfacción laboral
Se presentan los diferentes tipos de satisfacción e insatisfacción laboral:
Figura N° 08
Tipos de satisfacción laboral
TIPO DE SATISFACCIÓN DESCRIPCIÓN
LABORAL
SATISFACCIÓN · PROGRESIVA: La satisfacción

incrementa el nivel de aspiraciones.
· ESTABILIZADA: Mantiene el nivel
de aspiraciones de cada individuo.
· RESIGNADA: Reduce el nivel de
aspiraciones.
· CONSTRUCTIVA: A insatisfacción
INSATISFACCIÓN es un incentivo para mejorar y llegar
a la satisfacción.
· FIJA: Percibe el incumplimiento de
sus aspiraciones pero lo soporta y
mantiene una actitud pasiva al
cambio.
PSEUDO-SATISFACCION · Ante la insatisfacción, altera la
RESIGNADA percepción de la realidad.
(Rivera, Martinez, & De Santiago, 2011)
2.3.2.7. Niveles de satisfacción laboral
El nivel de satisfacción laboral es inconstante de un grupo a otro y se

relacionan con diversas variables. El análisis de esas relaciones permite
69
conocer en que grupos son más probables los comportamientos asociados
con la insatisfacción. La clave gira alrededor de la edad, el nivel
ocupacional, y el tamaño de la empresa. (Robbins S. , 2004)
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un

poco más satisfechos con su trabajo, tiempo después, su satisfacción
disminuye, porque son menos frecuentes las promociones, y además
tienen que enfrentar la cercanía de la jubilación. Las personas con nivel
ocupacional más alto tienden a estar más satisfechas con su trabajo, ya
que es usual que estén mejor pagadas, tengan mejores condiciones de
trabajo y sus puestos les permiten aprovechar plenamente sus
capacidades.
Robbins señala que el nivel de satisfacción en el trabajo es mejor en

empresas pequeñas, las organizaciones más grandes tienden a abrumar
al personal, alterar los procesos de apoyo y limitar la magnitud de la
cercanía personal, amistad y trabajo de equipo en grupos pequeños.
Por lo que se puede concluir que toda organización e institución debe

medir constantemente la cultura organizacional y la satisfacción laboral
porque esto permitirá contar con un plan de mejora contínua y de
capacitación para que el recurso humano sea más productivo,
beneficiando así a la organización e institución cumpliendo además con la
misión y objetivo de las mismas.
2.3.2.8. Satisfacción y productividad
Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad en toda la

organización, más que en el plano individual, se encuentra que las
empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas
con menos empleados satisfechos. (Robbins S. , 2004).
70
2.3.2.9. Satisfacción y rotación
Las organizaciones están integradas por un grupo de personas que a

través del aporte de sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran
con la consecución de los objetivos de las mismas. Es por esta razón que
actualmente la administración de recursos humanos se preocupa por
conocer cuáles aspectos de la organización están afectando los niveles de
satisfacción de los individuos. (Salazar J. , Relacion entre la cultura
organizacional y la satisfaccion laboral, 2010).
Además de la preocupación por saber cuáles aspectos de la organización

están afectando la satisfacción de los individuos, existe la posibilidad de
que este tipo de estudio permita generar acciones que reduzcan algunos
problemas de personal como el ausentismo y la rotación, entre otros; de
igual manera pueda mejorar la productividad organizacional, lo que podría
garantizar el éxito organizacional. (Salazar J. , Relacion entre la cultura
organizacional y la satisfaccion laboral, 2010)
La satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación, de

hecho, es una correlación más intensa que la detectada con el ausentismo.
Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de trabajo,
esperanza de otras oportunidades de trabajo y antigüedad en la
organización también son restricciones importantes para decidir si se deja
o no el trabajo actual. (Robbins S. , 2004)
Un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es el

nivel de desempeño del trabajador. El grado de satisfacción es menos
importante para predecir la rotación de los que mejor se desempeñan.
Debido a que la organización hace esfuerzos considerables para
conservar a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos,
más oportunidades de ascender, etc. Todo lo contrario ocurre con los que
tienen un rendimiento bajo, la organización se esfuerza poco por retenerlos
e incluso despliega presiones sutiles para incitarlos a renunciar. (Robbins
S. , 2004).
71
2.3.2.10. Satisfacción y comportamiento organizacional
Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la

organización, ayudar a los demás y superar las expectativas normales de
su puesto. Son más proclives a esforzarse más allá de su deber, pues
quieren pagar sus experiencias positivas. En congruencia con esta manera
de pensar, los primeros análisis del comportamiento ciudadano
organizacional (CCO) daban por hecho que había un vínculo estrecho con
la satisfacción. (Robbins S. , 2004).
De acuerdo con las pruebas más recientes la satisfacción influye en el

CCO, pero a través de la aplicación de justicia. Hay una relación general
modesta entre la satisfacción con el trabajo y el CCO. Básicamente, la
satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados.
Si el trabajador no está de acuerdo con su supervisor en que son justos

los procedimientos de la organización y los tabuladores de salario, su
satisfacción no será mucha. En cambio, si le parece que los
procedimientos y los resultados son justos, se siente confiado. Cuando un
empleado confía en su patrón, está más dispuesto a actuar
voluntariamente por encima de los requisitos formales de su puesto.
2.4. Marco conceptual
Ambiente
Medio en el cual transcurre la acción empresarial, puede ser interno (moral,

tensión, estilo de mando, grado de identificación, etc.). Y externo (circunstancias
físicas, sociales, económicas, políticas y éticas).
72
Artefactos
Los artefactos son las cosas físicas que se encuentran que tienen simbolismo de
una cultura. Incluso. Los primeros productos de una empresa. Los premios
ganados en los desafíos agotador y así sucesivamente son todos los artefactos
Autonomía
Condición o poder de una persona o una entidad para gobernarse de acuerdo con
sus propias leyes y organismos y no depender de ciertos aspectos.
Cargo
Las personas trabajan en la organización desempeñando determinado cargo. En

general cuando se pretende saber que función cumple una persona en la
organización. Cuando las personas ingresan en la organización durante su
trayectoria profesional, siempre ocupan algún cargo.
Clima organizacional:
Es un medio laboral, resulta ser la expresión personal de la opinión que los

trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenece.
Cohesión:
Grado en que los empleados se ayudan entre si y se muestran amable con los
compañeros.
Competitividad:
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de

mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejora una determinada posición en el entorno socio económico.
73
Consideración:
Reflexión que hace con respecto, atención y cuidado para gormar una opinión
acerca de una persona o cosa.
Conducta:
Manera o forma de comportarse.
Cultura organizacional:
Es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización

interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco
a poco se han incorporado a la empresa.
Diagnóstico:
Reconocimiento de la problemática de una organización y grado de desarrollo

artístico, científico, industrial de un grupo social en una época.
Factores intrínsecos
Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las

tareas que el individuo ejecuta.
Factores extrínsecos
Están relacionados con la satisfacción, pues se localizan en el ambiente que

rodean a las personas y elaboran las condiciones en que desempeñan su trabajo.
74
Grado de estructura
El grado de estructura se refiere al nivel en que se dividen, agrupan y coordinan

las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
Institución
Las instituciones son estructuras y mecanismos de orden social y cooperación

que gobiernan el comportamiento de un grupo de individuos.
Motivación
Se define como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas
de una organización y condicionados por una capacidad física e intelectual con la
finalidad de satisfacer una necesidad o conjunto de necesidades.
Organización
Es la estructura que concilia los recursos con el propósito como también el grado
en que subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas.
Estableciendo relaciones de autoridad, tareas y funciones entre individuos.
Política
Se puede definir como la forma por medio del cual las metas u objetivos fijados
van a lograrse.
Recompensas
Son las compensaciones, remuneraciones o premios que una persona percibe

por haber hecho algo que vale la pena.
75
Reconocimiento
Son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones

extraordinarias a la organización.
Relaciones interpersonales
Es el intercambio cara a cara, verbal y no verbal de información y sentimiento

entre individuos. La comunicación interpersonal también incluye los procesos de
educación, motivación y consejera (orientación).
Remuneración
Es el pago, compensación por el trabajo realizado en términos monetario o en

especie. Cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo
personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribución adecuada.
Rituales
Los rituales son procesos o conjuntos de acciones que se repiten en

circunstancias específicas y con un significado específico. Pueden ser utilizados
en como ritos de paso. Ellos pueden estar asociados con eventos de empresa,
tales como el lanzamiento de un nuevo evento
Satisfacción laboral
La actitud del trabajador hacia su propio trabajo y en función de aspectos

vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales,
remunerativos que recibe, políticas administrativas, relaciones con otros
miembros de la organización y con la autoridad; condiciones físicas y materiales
que faciliten su tarea y desempeño de tareas.
76
Símbolos
Un símbolo es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un

valor compartido o algo que tenga un significado especial. Pueden adquirir la
forma de logotipos, arquitectura, uniformes, galardones y otras diversas
expresiones tangibles.
Trabajo en equipo
Se entiende como las diversas formas de colaboración entre el grupo de personas

que, con una misión u objetivo común trabajan coordinadamente y bajo la
dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.
2.5. Hipótesis
2.5.1. Hipótesis general
La cultura organizacional es débil por tanto existe insatisfacción laboral del

personal de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A.,- Puno, año 2014.
2.5.2. Hipótesis especificas
Las Características dominantes del personal de la empresa ELECTRO PUNO

S.A.A. - Puno, año 2014, son débiles.
El Liderazgo organizacional del personal de la empresa ELECTRO PUNO

S.A.A. - Puno, año 2014, es débil.
La Administración de recursos humanos de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A.

- Puno, año 2014, es débil.
La Unión de la organización del personal de la empresa ELECTRO PUNO

S.A.A. - Puno, año 2014, es medianamente débil.
77
El Énfasis estratégico de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014,
es medianamente débil.
Los Criterios de éxito del personal de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. -

Puno, año 2014, es débil.
2.6 Análisis de variables e indicadores
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES CRITERIO

- Forma de
organización
Características
- Emprendedora y
dominantes competitiva Escala de Likert
- Administración por
resultados
- Procedimientos y Muy débil = 1
manuales
Débil= 2
administrativos
Regular = 3
- Instrumento de guía
Liderazgo Fuerte = 4
- Instrumento de
organizacional innovación para la Muy fuerte = 5
toma de riesgos
- Logro de resultados
VARIABLE - Organizar y coordinar
INDEPENDIENTE
(Cultura - Trabajo en equipo
Administración de
Organizacional) - Individualismo y
recursos humanos libertad
- Competencias y
exigencias
- Seguridad en
puestos de trabajo
- Reconocimiento
- Lealtad y confianza
mutua
Unión de la
- Innovación y
organización desarrollo
- Cumplimiento de
metas
- Políticas, reglas y
normas
- Desarrollo humano
- Adquisición de
nuevos recursos
Énfasis estratégico - Acciones
competitivas
- Estabilidad
78
- Relaciones
personales
- Productos o servicios
Criterios de éxito innovadores
- Participación en el
mercado
- Eficiencia en
cumplimiento de
tarea.
- Realización personal
Factores Escala de Likert
- Reconocimiento
intrínsecos - Responsabilidad el
trabajo
VARIABLE
- Crecimiento personal
DEPENDIENTE - Avance en la carrera Totalmente en
(Satisfacción desacuerdo = 1
laboral) - Políticas de la En Desacuerdo =
Factores organización 2
Extrínsecos - Prestaciones
- Condiciones de Ni de acuerdo ni
trabajo en Desacuerdo =
- Estilo de supervisión
- Relaciones 3
interpersonales De Acuerdo = 4
- Estatus
- Seguridad en el Totalmente de
trabajo Acuerdo = 5
79
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Método de Investigación
Para el desarrollo de la investigación se utilizó el método deductivo, que es

propio de las ciencias empíricas, porque permitirá el análisis teórico de carácter
general a lo particular según el informe final del Proyecto de Investigación sobre
la Cultura Organizacional Y Satisfacción Laboral Del Personal De La Empresa
Electro Puno S.A.A., Año 2014.
A partir del método deductivo, esta investigación se sitúa en el enfoque

cuantitativo, ya que utiliza la recolección de datos para probar las hipótesis
planteadas, en base a la medición numérica y análisis estadístico para poder
establecer patrones de comportamiento y probar las teorías desarrolladas en
este documento. (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2010).
3.2. Tipo de Investigación
El tipo de investigación del presente trabajo de investigación según su finalidad,

es de tipo aplicada, como cita en su obra (Carrasco, 2005, pág. 43), esta
investigación se distingue por tener propósitos prácticos inmediatos bien
definidos, es decir, se investiga para actuar, transformar, modificar o producir
cambios en un determinado sector de la realidad.
3.3. Nivel de Investigación
El nivel descriptivo, tiene es siguiente diseño como describe (Pino, 2010).

M O
M = muestras
O = observaciones (unidad de análisis)
El nivel o alcance de la investigación será de nivel descriptivo, ya que busca

especificar propiedades, características y rasgos importantes en los fenómenos
que se someta a un análisis, es decir miden, evalúan o recolectan datos sobre
80
diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar, describe tendencias de un grupo o población.
(Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2010, pág. 80)
3.4. Diseño de Investigación
Según (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2010), el diseño que se aplicó es el

diseño no experimental – transversal, puesto que no se ha manipulado
deliberadamente ninguna de las variables propuestas en este estudio, solo se
ha realizado una observación de variables en su ambiente natural, por tratarse
de un análisis de datos en un momento dado.
3.5. Técnicas e Instrumentos
3.5.1 Técnicas
Para el presente trabajo de investigación, se utilizó como técnica las descritas

por (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2010), son el análisis documental y la
encuesta.
Como técnica de recolección de datos, la encuesta, como describe (Carrasco,

2005, pág. 314) es una técnica de investigación social para la indagación,
exploración y recolección de datos, mediante preguntas formuladas directa o
indirectamente a los sujetos que constituyen la unidad de análisis del estudio
investigativo.
3.5.2 Instrumentos
El instrumento aplicado para la presente tesis es el cuestionario, utilizado más

por las ciencias sociales, y está estructurado con preguntas cerradas con
escalas de estimación que fueron desarrolladas por estadounidenses cuya
versión será la escala de Likert.
81
Para obtener la información sobre la cultura organizacional, se utilizó un
instrumento ya validado. El Instrumento de Evaluación de la Cultura
Organizacional o Culture Assessment Instrument (OCAI).
El OCAI, está basado en el modelo teórico titulado the Competing Values

Framework que se ha explicado anteriormente. (Cameron & Quinn, 2006)
Explican que el instrumento para evaluar la cultura de la organización que han
creado, está compuesto por un cuestionario que requiere que los individuos
respondan a solo seis preguntas tipo con cuatro opciones de respuesta cada
una.
El instrumento tiene dos aplicaciones fundamentalmente, aunque ha sido

utilizado para diagnosticar varios aspectos subyacentes a la cultura de una
organización. Puede ser usado bien sea para diagnosticar la cultura actual de
la organización, como para identificar la cultura que los miembros piensan que
debería desarrollarse para enfrentar posibles cambios en el futuro. Así, el
instrumento originalmente consta de dos partes, una para evaluar la cultura
organizacional actual y otra para evaluar la cultura organizacional deseada.
El instrumento llamado OCAI de Cultura Organizacional de Cameron y Quinn

midió cuatro tipos que son; clan, adhocracia, mercado y jerarquizada con seis
dimensiones, las cuáles son características dominantes, líderes de la
organización, estilo gerencial, unión de la organización, énfasis estratégico y
criterio de éxito que están incluidas en cada una de las dimensiones. Dicho
instrumento consta de 24 preguntas que fueron medidas con Escala de Likert
de 1-5. Como autora de esta investigación y para para fines estadísticos se
decidió modificar el nivel de evaluación que permitiera un mejor manejo de las
respuestas.
Donde, 5 es Muy fuerte, 4 es Fuerte, 3 es Regular, 2 Débil 1 es Muy débil.

Como primer paso se tiene la subdivisión del instrumento en cuanto a las seis
dimensiones con las literales A, B, C Y D donde para características dominantes
se asignan los ítem 2,3, 4 y 5, para los líderes de la organización se tiene
asignado los ítem 1, 6,7 y 8, para el estilo gerencial ítem 9, 10,11 y 12, para la
82
unión de la organización los ítem 13,14,15,y 16, para el énfasis estratégico los
ítem 17,18,19 y 20 y para criterios de éxito los ítem 21, 22 , 23 y 24.
El primer ítem (1) trata de medir el grado de orientación de la organización a la

cultura del “clan”, el segundo (2) trata de medir el grado de orientación de la
organización a la cultura “adhocracia”, el tercero (3) mide el grado de orientación
de la organización a la cultura de “mercado” y el cuarto (4) trata de medir a la
orientación a la cultura “jerarquizada”, todos ellos varían entre 0 y 100 en función
de la medida de las respuestas.
Para calcular los resultados, se suman todas las puntuaciones de una opción
de respuesta, por ejemplo, todas las puntuaciones otorgadas a la letra A y se
dividen entre 6 y así con las demás letras (B, C y D) para obtener los promedios
por cada letra.
Estos resultados, pueden plasmarse en un eje de coordenadas que permitirá

observar gráficamente las características y la orientación de la cultura
organizacional.
A continuación se presenta la a la variable cultura organizacional a través del

instrumento propuesto para la recolección de los datos: el Organizational
Culture Instrument. (Ver el anexo N° 01).
83
Figura N° 09
The Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI)
TIPO DIMENSIONES ITEMS
CLAN Características dominantes 1A

Relaciones de tipo familiar, Liderazgo de la organización 2A
tradición, trabajo en equipo, Estilo gerencial 3A
auto dirección y ayuda mutua. Unión de la organización 4A
Énfasis estratégico 5A
Criterio de éxito 6A
ADHOCRACIA Características dominantes 1B

Innovación, creatividad, toma Liderazgo de la organización 2B
de riesgos, búsqueda agresiva Estilo gerencial 3B
de oportunidades, autonomía, Unión de la organización 4B
iniciativas individuales. Énfasis estratégico 5B
Criterio de éxito 6B
MERCADO: Características dominantes 1C

Participación en el mercado, Liderazgo de la organización 2C
estabilidad financiera, Estilo gerencial 3C
rentabilidad, poco sentimiento Unión de la organización 4C
de trabajo en equipo, poca Énfasis estratégico 5C
cohesión. Criterio de éxito 6C
JERARQUIZADA: Características dominantes 1D

Énfasis en las reglas, toma de Liderazgo de la organización 2D
decisiones centralizada, Estilo gerencial 3D
certidumbre, jerarquías. Unión de la organización 4D
Énfasis estratégico 5D
Criterio de éxito 6D
Fuente: (Cameron & Quinn, 2006)
84
El segundo instrumento (Anexo N° 02) es el cuestionario para recolección de
información directa de la realidad y así poder hacer un análisis de la misma, se
utilizó el cuestionario de nivel de satisfacción laboral la Escala General de
Satisfacción (Overall Job Satisfaction) que fue desarrollada por Warr, Cook y
Wall en 1979 (Véase anexo N° 02).
Como autora de esta investigación y para para fines estadísticos se decidió

modificar el nivel de evaluación que permitiera un mejor manejo de las
respuestas, utilizando la escala de Likert de 1-5. Donde, 5 es Totalmente de
acuerdo, 4 es De acuerdo, 3 es Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 2 es en
Desacuerdo y 1 es totalmente en desacuerdo.
3.5.3 Confiabilidad y validez de instrumento
Según (Rusque, 2003) “la validez representa la posibilidad de que un método

de investigación sea capaz de responder a las interrogantes formuladas. La
fiabilidad designa la capacidad de obtener los mismos resultados de diferentes
situaciones. La fiabilidad no se refiere directamente a los datos, sino a las
técnicas de instrumentos de medida y observación, es decir, al grado en que las
respuestas son independientes de las circunstancias accidentales de la
investigación.
El OCAI ha sido utilizado por miles de organizaciones, de diferentes tramos

industriales para diagnosticar su cultura organizacional de forma exitosa e
incluso para identificar oportunidades de cambio y mejoras, al establecer planes
de acción que permitan a la organización dirigirse hacia la cultura preferida o
deseada.
A fin de comprobar la validez y confiabilidad del instrumento se aplicó una

prueba piloto a 10 sujetos pertenecientes a la empresa objeto de estudio,
obteniéndose los siguientes resultados:
- El tiempo promedio para completar el instrumento fue de 30 minutos en

promedio.
85
- No hubo dificultad para comprender los enunciados correspondientes a cada
pregunta.
- No hubo dificultad para asignar las puntaciones, al dividir los 100 puntos totales
para cada pregunta.
(Tamayo, 2003) Consideran que validar es “determinar cualitativa y/o

cuantitativamente un dato”. Esta investigación requirió de un tratamiento
científico con el fin de obtener un resultado que pudiera ser apreciado por la
comunidad científica como tal.
3.6. Procedimientos
- En el primer lugar se presentó una solicitud dirigida hacia al gerente de la

Empresa ELECTRO PUNO S.A.A. en la ciudad de Puno, para tener la
autorización para realizar la investigación académica, obteniendo la
autorización y el visto bueno del área de Recursos Humanos.
- En cuanto a la Recolección de datos, se realizó el trabajo de campo, se

empezó a encuestar a todas las áreas de la empresa, planificando y
coordinando los días y las horas para la recolección de datos de los
trabajadores, se procederá a aplicar el cuestionario previa presentación
con una buena apariencia, mostrando puntualidad, respeto y
responsabilidad creando a un ambiente de confianza para que respondan
las preguntas con espontaneidad y veracidad.
- Luego de la recolección de datos, se procede a tabular, utilizando el

software Statiscal Package for Soccial Sciences (SPSS) Versión 22,
posterior a esto se aplicará los análisis estadísticos y las contrastaciones
de la hipótesis estadísticas.
- Finalmente se trabajó con el análisis de resultados, discusión,

conclusiones y recomendaciones.
86
3.7. Población y Muestra
3.7.1. Población:
Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie
de especificaciones. (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2010).
Para la presente investigación el universo poblacional está conformado por el

personal de la Empresa ELECTRO PUNO S.A.A. de la ciudad de Puno, de las
18 oficinas los cuales son un total de 60 trabajadores activos, que constituyen
los diferentes grupos o equipos de trabajo, quienes interpretan y adaptan la
cultura según sus metas y necesidades como grupo, así como la manera en
que perciben la satisfacción laboral.
3.7.2. Muestra:
Para la presente investigación se utilizó la muestra poblacional ya que es una

investigación de tipo censal; es decir, se recolectan datos de todos los
elementos de la población. (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2010).
Para la obtención del tamaño de la muestra no pirobalística, según la

investigación según las condiciones expuestas no se determinó una muestra,
más bien se consideró una muestra poblacional como elemento de
investigación; por lo tanto la investigación es de tipo censal y corresponde al
personal que labora en las diferentes áreas que son 60 trabajadores.
3.7.3. Unidad de Análisis:
Fueron encuestados son los 60 trabajadores que laboran en empresa

ELECTRO PUNO S.A.A. entre funcionarios, profesionales con contratos
indeterminados y contratos a plazo fijo.
87
3.8. Contrastación de Hipótesis
Por tener que conseguir datos no paramétricos en la investigación, se

aplicaron los siguientes estadísticos:
3.8.1. Prueba de Hipótesis
H0 = La cultura organizacional es débil por tanto existe insatisfacción laboral

del personal de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014.
Hi = La cultura organizacional es fuerte por tanto existe satisfacción laboral del

personal de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014.
H0: p ≤ 50% Hipótesis Nula

Hi: p > 50% Hipótesis Alterna
3.8.1.1. Nivel de Significancia
α= 0.05, a un nivel de confianza de 95%
3.8.1.2. Estadístico de Prueba
Se aplicó la chi cuadrada de independencia
Dónde:
• • = Chi cuadrada
f0 = Frecuencia observada
fe = Frecuencia esperada
*
(#$ − #&)•
•
= !" '
#&
+,-
88
FIGURA N° 10
Tablas cruzadas
RESUMEN DE PROCESAMIENTO DE CASOS

Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
CodSAT * CodCultura 60 100,0% 0 0,0% 60 100,0%
Fuente: SPSS – Elaboración propia.
FIGURA N° 11
PRUEBAS DE CHI-CUADRADO
Sig. asintótica
Valor Gl (2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 925,833a 936 0,587
Razón de verosimilitud 308,589 936 1,000
Asociación lineal por lineal 3,830 1 0,050
N de casos válidos 60
a. 1000 casillas (100.0%) han esperado un recuento menor que 5. El
recuento mínimo esperado es 0.02.
Fuente: SPSS – Elaboración propia.
El grado de significancia es 0,587 también llamado “P” este es mayor que el

α = 0,05, por lo tanto se concluye que estadísticamente hay evidencias para
aceptar la Hipótesis nula Ho y rechazar la Hipótesis alternativa Hi.
3.8.1.3. Regla de decisión
Si P 0.05 se rechaza Ho.

Si P > 0.05 No se rechaza Ho
89
FIGURA N° 12
Regla de decisión
La grafica presenta una cola al margen derecho, porque trata de variables

cualitativas en su análisis tal como indica que el análisis Chi cuadrada siempre
será positivo (Balderas, 2004).
Donde la cola derecha representa el valor positivo, donde podemos observar
que el valor calculado es mayor que el nivel de significancia por lo tanto
aceptamos la Ho y rechazamos la H1.
90
CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIONES
En este capítulo los resultados alcanzados en el presente trabajo de investigación,

determinaron la diferencia que existe entre la cultura organizacional y satisfacción
laboral de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. de Puno. Para tal efecto se
interpreta las fuentes de información del presente estudio como son las encuestas
aplicadas al personal que labora en la empresa, lo que permite analizar e interpretar
la información objeto de la investigación, teniendo como fin los objetivos tanto
específicos como generales.
Se han obtenido datos a través de la encuesta estructurada, los mismos que han
sido tabulados y procesados con el SPSS v22, obteniendo los siguientes
resultados.
4.1. Análisis e interpretación de resultados
4.1.1. Objetivo Especifico N° 01
Analizar las Características dominantes del personal de la empresa

Tomando en consideración la información recabada mediante la encuesta

realizada a los trabajadores de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A.- año
2014, se hace un resumen obteniendo los siguientes resultados.
91
Tabla N° 01
Características dominantes
TIPO CLAN ADHOCRACIA JERARQUIZADA MERCADO

La organización está La organización es
La organización es un La organización es un muy orientada a los muy estructurada y
lugar muy personal. Es lugar muy dinámico resultados. La mayor controlada.
CARACTERÍSTICAS
como una familia. Las con características preocupación es hacer Generalmente los
DOMINANTES
personas disfrutan de emprendedoras. Le el trabajo bien. Las procedimientos dicen a
la compañía de otros. gusta tomar riesgos. personas son las personas que
competitivas entre sí. hacer.
CRITERIOS N° % N° % N° % N° %
MUY DÉBIL 5 8.33% 6 10.00% 4 6.67% 4 6.67%
DÉBIL 13 21.67% 11 18.33% 16 26.67% 20 33.33%
REGULAR 22 36.67% 23 38.33% 24 40.00% 18 30.00%
FUERTE 19 31.67% 15 25.00% 14 23.33% 14 23.33%
MUY FUERTE 1 1.67% 5 8.33% 2 3.33% 4 6.67%
TOTAL 60 100% 60 100% 60 100% 60 100%
Fuente: Encuesta aplicada (Anexo N° 01)

Elaboración propia
Figura N° 13
CARACTERÍSTICAS DOMINANTES
40.00%
38.33%
40.00%
33.30%
35.00% 31.67%
30.00%
30.00% 26.67% 26.67%
25.00%
23.33% 23.33%
PORCENTAJES
25.00% 21.67%
18.33%
20.00%
15.00%
10.00%
8.33% 8.33%
10.00% 6.67% 6.67% 6.67%
3.33%
5.00% 1.67%
0.00%
CLAN ADHOCRACIA JERARQUIZADA MERCADO
TIPOS DE CULTURA
MUY DÉBIL DÉBIL REGULAR FUERTE MUY FUERTE
Fuente: Tabla N° 01
Elaboración propia
92
Análisis e interpretación:
Según la Figura N° 13, podemos apreciar que la mayor frecuencia y porcentaje de

la dimensión de Características Dominantes se encuentra en la Cultura de tipo
CLAN, siendo representada de la siguiente manera; el 8.33% corresponde a la
escala “muy débil”, un 21.67% “débil”, el 26.67% “regular”, el 31.67 % de
trabajadores se encuentran en “fuerte” y un 1.67% con “muy fuerte”. Por lo tanto el
33.34% de los trabajadores de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran
que entre las Características dominantes reconocen que la organización es un
lugar muy personal, es como una familia donde las personas disfrutan de la
compañía de otros.
Seguidamente según las Características Dominantes que representan al personal

de la empresa con un 33.33% se encuentran pertenecientes a una Cultura de tipo
ADHOCRACIA donde consideran que la organización es un lugar muy dinámico
con características emprendedoras y que le gusta tomar riesgos. Por otro lado con
un 30.00% se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo MERCADO
donde consideran que la organización es muy estructurada y controlada donde
generalmente los procedimientos dicen a las personas que hacer. Finalmente con
un 26.66% se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo
JERARQUIZADA donde consideran que la organización está muy orientada a los
resultados, donde la mayor preocupación es hacer el trabajo bien y que las
personas son competitivas entre sí. Siendo estos los resultados obtenidos según
las percepción de cada uno de los trabajadores descrita en la encuesta.
Determinar el Liderazgo organizacional del personal de la empresa

93
Tabla N° 02
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El liderazgo de la
El liderazgo de la El liderazgo de la
organización es El liderazgo de la
organización es organización es
generalmente usado organización es
generalmente usado generalmente
como un instrumento generalmente usado
como un instrumento usado para
para apoyar la para asegurar el
LIDERAZGO para facilitar, guiar y coordinar,
innovación, el espíritu logro de los
ORGANIZACIONAL enseñar a sus organizar o mejorar
emprendedor y la resultados.
miembros. la eficiencia.
toma de riesgos.
MUY DÉBIL 4 6.67% 4 6.67% 4 6.67% 3 5.00%
DÉBIL 11 18.33% 13 21.67% 12 20.00% 13 21.67%
REGULAR 20 33.33% 24 40.00% 22 36.67% 25 41.67%
FUERTE 20 33.33% 15 25.00% 18 30.00% 17 28.33%

MUY FUERTE 5 8.33% 4 6.67% 4 6.67% 2 3.33%
TOTAL 60 100% 60 100% 60 100% 60 100%

Elaboración propia
Figura N° 14
45.00% 41.67%
40.00%
40.00% 36.67%
33.33%
35.00% 33.33%
30.00%
28.33%
30.00%
PORCENTAJES
25.00%
25.00% 21.67% 21.67%
20.00%
18.30%
20.00%
15.00%
8.33%
10.00% 6.67% 6.67% 6.67% 6.67% 6.67%
5.00%
3.33%
5.00%
0.00%
TIPOS DE CULTURAS
Elaboración propia
94
Según la figura N° 14, podemos apreciar que la mayor frecuencia y porcentaje de

la dimensión de Liderazgo Organizacional se encuentra en la Cultura de tipo CLAN,
siendo representada de la siguiente manera; el 6.67% corresponde a la escala “muy
débil”, un 18.33% “débil”, el 33.33% “regular”, el 33.33 % de trabajadores se
encuentran en “fuerte” y un 8.33% con “muy fuerte”. Por lo tanto el 41.66% de los
trabajadores de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que entre las
Liderazgo Organizacional reconocen que El liderazgo de la organización es
generalmente usado como un instrumento para facilitar, guiar y enseñar a sus
miembros.
Seguidamente según el Liderazgo Organizacional que representan al personal de

la empresa con un 36.67% se encuentran pertenecientes a una Cultura de tipo
JERARQUIZADA donde consideran que El liderazgo de la organización es
generalmente usado para asegurar el logro de los resultados. Por otro lado con un
31.67% se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo ADHOCRACIA
donde consideran que el liderazgo de la organización es generalmente usado como
un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu emprendedor y la toma de
riesgos. Finalmente con un 31.66% se encuentra personal perteneciente a una
Cultura de tipo MERCADO donde consideran que el liderazgo de la organización
es generalmente usado para coordinar, organizar o mejorar la eficiencia. Siendo
estos los resultados obtenidos según las percepción de cada uno de los
trabajadores descrita en la encuesta.
Determinar la Administración de recursos humanos del personal de la

empresa ELECTRO PUNO S.A.A. - Puno, año 2014.
95
Tabla N° 03
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El estilo de manejo
del recurso
El estilo de manejo del
El estilo de manejo El estilo de manejo humano se
ADMINISTRACIÓN recurso humano se
del recurso humano del recurso humano caracteriza por dar
caracteriza por el
DE RECURSOS trabajo en equipo, el
se caracteriza por el se caracteriza por la seguridad a los
HUMANOS individualismo y alta competencia y puestos de trabajo
consenso y la
libertad. exigencias. y la estabilidad en
participación.
las relaciones
humanas.
MUY DÉBIL 6 10.00% 8 13.33% 8 13.33% 6 10.00%
DÉBIL 11 18.33% 11 18.33% 16 26.67% 18 30.00%
REGULAR 21 35.00% 22 36.67% 18 30.00% 19 31.67%
FUERTE 18 30.00% 18 30.00% 15 25.00% 16 26.67%
MUY FUERTE 4 6.67% 1 1.67% 3 5.00% 1 1.67%
TOTAL 60 100% 60 100% 60 100% 60 100%

Elaboración propia
Figura N° 15
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
40.00% 36.67%
35.00%
35.00% 31.67%
30.00% 30.00% 30.00% 30.00%
30.00% 26.67%
26.67% 25.00%
PORCENTAJES
25.00%
18.33% 18.33%
20.00%
13.33% 13.33%
15.00%
10.00% 10.00%
10.00% 6.67%
5.00%
5.00% 1.67% 1.67%
0.00%
TIPOS DE CULTURA
Fuente: Figura N° 15
Elaboración propia
96

la dimensión de Administración de Recursos Humanos se encuentra en la Cultura
de tipo CLAN, siendo representada de la siguiente manera; el 10.00% corresponde
a la escala “muy débil” un 10.00%, “débil” el 18.33% “regular” el 35.00 % de
que entre las Características dominantes reconocen que la organización es un
lugar muy personal, es como una familia donde las personas disfrutan de la
compañía de otros.

ADHOCRACIA donde consideran que la organización es un lugar muy dinámico
con características emprendedoras y que le gusta tomar riesgos. Por otro lado con
un 30.00% se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo MERCADO
donde consideran que la organización es muy estructurada y controlada donde
generalmente los procedimientos dicen a las personas que hacer. Finalmente con
un 26.66% se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo
JERARQUIZADA donde consideran que la organización está muy orientada a los
resultados, donde la mayor preocupación es hacer el trabajo bien y que las
personas son competitivas entre sí. Siendo estos los resultados obtenidos según
Determinar la Unión de la organización del personal de la empresa

97
Tabla N° 04
UNIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Lo que mantiene
Lo que mantiene
Lo que mantiene unida a la
Lo que mantiene unida a la
unida a la organización son
unida a la organización es el
UNIÓN DE LA organización son las políticas y
ORGANIZACIÓN
organización es cumplimiento de
los deseos de reglas. Mantener a
la lealtad y metas. El ganar y
innovación y la organización en
confianza mutua. tener son temas
desarrollo. marcha es lo
comunes.
importante.
MUY DÉBIL 10 16.67% 7 11.67% 3 5.00% 6 10.00%
DÉBIL 18 30.00% 16 26.67% 16 26.67% 9 15.00%
REGULAR 19 31.67% 25 41.67% 23 38.33% 27 45.00%
FUERTE 8 13.33% 8 13.33% 13 21.67% 17 28.33%
MUY FUERTE 5 8.33% 4 6.67% 5 8.33% 1 1.67%
TOTAL 60 100% 60 100% 60 100% 60 100%

Elaboración propia
Figura N° 16
45.00%
45.00% 41.67%
38.33%
40.00%
35.00% 31.67%
30.00% 28.33%
26.67% 26.67%
PORCENTAJES
30.00%
25.00% 21.67%
20.00% 16.67%
15.00%
13.30% 13.33%
15.00% 11.67%
10.00%
8.33% 8.33%
10.00% 6.67%
5.00%
5.00% 1.67%
0.00%
TIPOS DE CULTURAS
Elaboración propia
98

la dimensión de Unión de la Organización se encuentra en la Cultura de tipo
MERCADO, siendo representada de la siguiente manera; el 10.00% corresponde a
la escala “muy débil”, un 15.00% “débil”, el 45.00% “regular”, el 28.33 % de
que se da la Unión de la Organización cuando Lo que mantiene unida a la
organización son las políticas y reglas, y mantener a la organización en marcha es
lo importante así como reconocer que la organización es un lugar muy personal,
es como una familia donde las personas disfrutan de la compañía de otros.
Seguidamente según la Unión de la Organización que representan al personal de

JERARQUIZADA donde consideran que lo que mantiene unida a la organización
es el cumplimiento de metas, el ganar y tener son temas comunes. Por otro lado
con un 21.67% se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo CLAN
donde consideran que lo que mantiene unida a la organización es la lealtad y
confianza mutua. Finalmente con un 20.00% se encuentra personal perteneciente
a una Cultura de tipo ADHOCRACIA donde consideran que lo que mantiene unida
a la organización son los deseos de innovación y desarrollo. Siendo estos los
resultados obtenidos según las percepción de cada uno de los trabajadores descrita
en la encuesta.
Determinar el Énfasis estratégico del personal de la empresa ELECTRO

99
Tabla N° 05
ÉNFASIS ESTRATÉGICO

La La organización La organización
organización enfatiza la enfatiza la
La organización
enfatiza el adquisición de permanencia y la
enfatiza el hacer
desarrollo nuevos recursos y estabilidad. La
ENFASIS acciones
humano. La desafíos. El probar eficiencia, el
ESTRATEGICO competitivas y
confianza es nuevas cosas y la control y la
ganar espacios
alta, junto con búsqueda de realización correcta
en el mercado.
la apertura y oportunidades son del trabajo son
participación. valoradas. importantes.
MUY DÉBIL 3 5.00% 7 11.67% 6 10.00% 4 6.67%
DÉBIL 15 25.00% 15 25.00% 16 26.67% 15 25.00%
REGULAR 25 41.67% 21 35.00% 19 31.67% 19 31.67%
FUERTE 14 23.33% 15 25.00% 16 26.67% 15 25.00%
MUY FUERTE 3 5.00% 2 3.33% 3 5.00% 7 11.67%
TOTAL 60 100% 60 100% 60 100% 60 100%

Elaboración propia
Figura N° 17
45.00% 41.67%
40.00%
35.00%
35.00% 31.67% 31.67%
30.00% 26.67%
26.67%
PORCENTAJES
25.00% 25.00%
25.00% 25.00%
25.00%
23.33%
25.00%
20.00%
15.00% 11.67% 11.67%
10.00%
10.00% 6.67%
5.00% 5.00% 5.00%
3.33%
5.00%
0.00%
TIPOS DE CULTURA
Elaboración propia
100

la dimensión de Énfasis de la Organización se encuentra en la Cultura de tipo
MERCADO, siendo representada de la siguiente manera; el 6.67% corresponde a
la escala “muy débil”, un 25.00% “débil”, el 31.67 % “regular”, el 25.00% de
trabajadores se encuentran en “fuerte” y un 11.67 % con “muy fuerte”. Por lo tanto
el 36.67% de los trabajadores de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran
que la organización enfatiza la permanencia y la estabilidad, la eficiencia, el control
y la realización correcta del trabajo son importantes.
Seguidamente según el Énfasis de la Organización que representan al personal de

JERARQUIZADA donde consideran que La organización enfatiza el hacer acciones
competitivas y ganar espacios en el mercado. Por otro lado con un 28.33% se
encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo CLAN donde consideran
que la organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza es alta, junto con
la apertura y participación. Finalmente con un 28.00% se encuentra personal
perteneciente a una Cultura de tipo ADHOCRACIA donde consideran que la
organización enfatiza la adquisición de nuevos recursos y desafíos. El probar
nuevas cosas y la búsqueda de oportunidades son valoradas. Siendo estos los
resultados obtenidos según las percepción de cada uno de los trabajadores descrita
en la encuesta.
Determinar los Criterios de éxito del personal de la empresa ELECTRO

101
Tabla N° 06
CRITERIOS DE ÉXITO
La organización
La organización La organización
define el éxito sobre La organización
define el éxito sobre la define el éxito
la base del desarrollo define el éxito
base de contar con sobre la
CRITERIOS de los RR.HH, el sobre la base de su
un producto único o el participación del
DE ÉXITO trabajo en equipo, las eficiencia en el
más nuevo. Se debe mercado y el
relaciones personales cumplimiento de
ser líder en productos desplazamiento de
y el reconocimiento de sus tareas.
e innovación. la competencia.
las personas
MUY DÉBIL 3 5.00% 3 5.00% 5 8.33% 4 6.67%
DÉBIL 17 28.33% 19 31.67% 18 30.00% 15 25.00%
REGULAR 20 33.33% 20 33.33% 22 36.67% 12 20.00%
FUERTE 17 28.33% 15 25.00% 11 18.33% 25 41.67%
MUY FUERTE 3 5.00% 3 5.00% 4 6.67% 4 6.67%
TOTAL 60 100% 60 100% 60 100% 60 100%

Elaboración propia
Figura N° 18
CRITERIOS DE ÉXITO
45.00% 41.67%
40.00% 36.67%
33.33% 33.33%
35.00% 31.67% 30.00%
28.33% 28.33%
30.00%
PORCENTAJES
25.00% 25.00%
25.00%
20.00%
18.33%
20.00%
15.00%
8.33%
10.00% 6.70% 6.67% 6.67%
5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
5.00%
0.00%
TIPOS DE CULTURAS
Elaboración propia
102

la dimensión de Criterios de Éxito se encuentra en la Cultura de tipo MERCADO,
siendo representada de la siguiente manera; el 6.67% corresponde a la escala “muy
débil”, un 25.00% “débil”, el 20.00% “regular”, el 41.67 % de trabajadores se
encuentran en “fuerte” y un 1.67% con “muy fuerte”. Por lo tanto el 6.67% de los
trabajadores de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que entre las
Criterios de Éxito reconocen que la organización define el éxito sobre la base de su
eficiencia en el cumplimiento de sus tareas.

CLAN donde consideran que la organización define el éxito sobre la base del
desarrollo de los RR.HH, el trabajo en equipo, las relaciones personales y el
reconocimiento de las personas. Por otro lado con un 30.00% se encuentra
personal perteneciente a una Cultura de tipo ADHOCRACIA donde consideran que
la organización define el éxito sobre la base de contar con un producto único o el
más nuevo. Se debe ser líder en productos e innovación. Finalmente con un 25.00%
se encuentra personal perteneciente a una Cultura de tipo JERARQUIZADA donde
consideran que la organización define el éxito sobre la participación del mercado y
el desplazamiento de la competencia. Siendo estos los resultados obtenidos según
4.1.7 Objetivo Especifico N° 07
Identificar el nivel de satisfacción laboral del personal de la empresa

Tomando en consideración la información recabada mediante del cuestionario

realizado con el propósito de concretar el objetivo de identificar el nivel de
satisfacción de los trabajadores se procede a exponer y analizar los resultados
considerando factores intrínsecos y extrínsecos. A continuación se hará el
análisis del nivel de satisfacción laboral.
103
Tabla N° 07:
Satisfacción con el reconocimiento y pertenencia.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en
2 3,3 3,3 3,3
desacuerdo
En desacuerdo 7 11,7 11,7 15,0
Ni de acuerdo ni en
13 21,7 21,7 36,7
desacuerdo
De cuerdo 26 43,3 43,3 80,0
Totalmente de
12 20,0 20,0 100,0
acuerdo
Total 60 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia/ Encuesta aplicada (Anexo N° 02)
Figura N° 19
Satisfacción con el reconocimiento y pertenencia.
Elaboración propia
104
Según la Figura N° 19, el 3.3% corresponde a la escala “totalmente en desacuerdo”,

un 11.67% “en desacuerdo”, el 21.67% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 43.33
% de trabajadores se encuentran “de acuerdo” y un 20.0% “totalmente de acuerdo”.
Por lo tanto el 63.33% de los trabajadores de la empresa ELECTRO PUNO S.A.A.
consideraran como beneficios para su realización personal, el reconocimiento y
pertenencia a la institución; y por otro lado el 15% de los trabajadores no sienten
satisfacción en el reconocimiento de su realización personal y pertenencia a la
institución.
Tabla N° 08:
Satisfacción con las tareas y trabajos en la organización.
4 6,7 6,7 6,7
desacuerdo
En desacuerdo 17 28,3 28,3 35,0
Ni de acuerdo ni en
13 21,7 21,7 56,7
desacuerdo
De acuerdo 22 36,7 36,7 93,3
Totalmente de acuerdo 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
105
Figura N° 20
Satisfacción con las tareas y trabajos en la organización.
Fuente: Cuadro N° 08
Elaboración propia
Según la Figura N° 20, el 6.67% corresponde a la escala “totalmente en

desacuerdo”, un 28.33% “en desacuerdo”, el 21.67% “ni de acuerdo ni en
desacuerdo”, el 36.67 % de trabajadores se encuentran “de acuerdo” y un 6.67%
“totalmente de acuerdo”. Por lo tanto el 43.34% de los trabajadores de la empresa
ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que se reconoce adecuadamente las tareas
y trabajos de mejora que realizan en la organización, por el reconocimiento que
perciben y por otro lado el 35% de los trabajadores no perciben reconocimientos de
las tareas y trabajos que realizan en la organización.
106
Tabla N° 09
Satisfacción con las responsabilidades en el trabajo
2 3,3 3,3 3,3
desacuerdo
En desacuerdo 13 21,7 21,7 25,0
Ni de acuerdo ni en
10 16,7 16,7 41,7
desacuerdo
De acuerdo 31 51,7 51,7 93,3
Total 60 100,0 100,0
Figura N° 21
Satisfacción con las responsabilidades en el trabajo
Elaboración propia
107

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que sus responsabilidades en el trabajo
están bien definidas; que saben lo que la organización espera de ellos. Por otro
lado el 38.34 % de los trabajadores no perciben responsabilidades bien definidas
en el trabajo, no saben que espera la organización de ellos.
Tabla N° 10
Satisfacción con el desempeño de su trabajo
2 3,3 3,3 3,3
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
8 13,3 13,3 23,3
desacuerdo
De acuerdo 31 51,7 51,7 75,0
Total 60 100,0 100,0
108
Figura N° 22
Satisfacción con el desempeño de su trabajo
Elaboración propia

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que el desempeño de su trabajo en sí, le
resulta interesante y atractivo. Por otro lado al 20.00 % de los trabajadores no les
resulta interesante ni atractivo el desempeño del trabajo que realizan.
109
Tabla N° 11
Satisfacción con las oportunidades para el desarrollo personal y de su
carrera profesional
6 10,0 10,0 10,0
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
12 20,0 20,0 45,0
desacuerdo
De acuerdo 24 40,0 40,0 85,0
Total 60 100,0 100,0
Figura N° 23
Satisfacción con las oportunidades para el desarrollo personal y de su
carrera profesional
Elaboración propia
110

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que la institución le proporciona
oportunidades para desarrollar su carrera profesional y crecimiento personal . Por
otro lado al 15.00 % de los trabajadores no consideran que la organización les
brinde esta oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional.
Tabla N° 12
Satisfacción con las políticas de la organización
5 8,3 8,3 8,3
desacuerdo
En desacuerdo 19 31,7 31,7 40,0
Ni de acuerdo ni en
12 20,0 20,0 60,0
desacuerdo
De acuerdo 20 33,3 33,3 93,3
Total 60 100,0 100,0
111
Figura N° 24
Satisfacción con las políticas de la organización
Elaboración propia

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que institución tiene bien fundamentadas las
políticas de la organización, reglamento interno de funcionamiento propio o manual
de normas y procedimientos, y que se sienten satisfechos. Por otro lado el otro 40.00
% de los trabajadores no consideran que la organización tenga bien fundamentadas
las políticas de la organización.
112
Tabla N° 13
Satisfacción con las condiciones de trabajo
5 8,3 8,3 8,3
desacuerdo
En desacuerdo 16 26,7 26,7 35,0
Ni de acuerdo ni en
20 33,3 33,3 68,3
desacuerdo
De acuerdo 18 30,0 30,0 98,3
Total 60 100,0 100,0
Figura N° 25
Satisfacción con las condiciones de trabajo
Elaboración propia
113
Según el Figura N° 25, el 8.33% corresponde a la escala “totalmente en
ELECTRO PUNO S.A.A. consideran que las condiciones laborales (salario,
horarios, vacaciones, beneficios sociales, etc.) son satisfactorias. Por otro lado el
otro 35.00 % de los trabajadores no consideran que la organización brinde buenas
condiciones laborales como la remuneración y beneficios sociales, siendo más de
la mitad en contra.
Tabla N° 14
Satisfacción con las condiciones físicas como (luz, temperatura, ruido,
comodidad, etc.)
6 10,0 10,0 10,0
desacuerdo
En desacuerdo 13 21,7 21,7 31,7
Ni de acuerdo ni en
16 26,7 26,7 58,3
desacuerdo
De acuerdo 22 36,7 36,7 95,0
Total 60 100,0 100,0
114
Figura N° 26
Satisfacción con las condiciones físicas como (luz, temperatura, ruido,
comodidad, etc.)
Elaboración propia
Según el Figura N° 26, el 10.00% corresponde a la escala “totalmente en

“totalmente de acuerdo”. Por lo tanto el 41.67 % de los trabajadores de la empresa
ELECTRO PUNO S.A.A. consideran que en la institución trabajan en buenas
condiciones de trabajo como (luz, temperatura, ruido, comodidad, etc.). Por otro
lado el otro 31.67 % de los trabajadores no consideran que trabajan en buenas
condiciones de externas de trabajo.
115
Tabla N° 15
Satisfacción con el estilo de supervisión.
5 8,3 8,3 8,3
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
16 26,7 26,7 46,7
desacuerdo
De acuerdo 22 36,7 36,7 83,3
Total 60 100,0 100,0
Figura N° 2
Satisfacción con el estilo de supervisión
Elaboración propia
116

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que el estilo de supervisión de su jefe directo
es el adecuado. Por otro lado el otro 20.00 % de los trabajadores no consideran
que el estilo de supervisión de su jefe directo es el adecuado.
Tabla N° 16
Satisfacción con las relaciones interpesonales
Frecuenci Porcentaje Porcentaje

a Porcentaje válido acumulado
7 11,7 11,7 11,7
desacuerdo
En desacuerdo 10 16,7 16,7 28,3
Ni de acuerdo ni en
11 18,3 18,3 46,7
desacuerdo
De acuerdo 23 38,3 38,3 85,0
Total 60 100,0 100,0
117
Figura N° 28
Satisfacción con las relaciones interpesonales
Elaboración propia

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que las relaciones interpersonales son las
adecuadas entre superiores, colegas y subalternos. Por otro lado el otro 28.34 %
de los trabajadores no consideran que las relaciones interpersonales sean las
adecuadas entre superiores, colegas y subalternos.
118
Tabla N° 17
Satisfacción con el estatus a la que pertenece
6 10,0 10,0 10,0
desacuerdo
En desacuerdo 10 16,7 16,7 26,7
Ni de acuerdo ni en
16 26,7 26,7 53,3
desacuerdo
De acuerdo 27 45,0 45,0 98,3
Total 60 100,0 100,0
Figura N° 39
Satisfacción con el estatus a la que pertenece
Elaboración propia
119

ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que su estatus o posición a la cual pertenece
es la que merecen. Por otro lado el otro 26.67 % de los trabajadores no consideran
que su estatus o posición en la que se encuentran es la que merecen.
Tabla N° 18
Satisfacción con las condiciones de seguridad
6 10,0 10,0 10,0
desacuerdo
En desacuerdo 14 23,3 23,3 33,3
Ni de acuerdo ni en
13 21,7 21,7 55,0
desacuerdo
De acuerdo 21 35,0 35,0 90,0
Total 60 100,0 100,0
120
Figura N° 30
Satisfacción con las condiciones de seguridad
Elaboración propia

“totalmente de acuerdo”. Por lo tanto el 45.00 % de los trabajadores de la empresa
ELECTRO PUNO S.A.A. consideraran que las condiciones de trabajo de la
organización no representan riesgos para su salud. Por otro lado el otro 33.33 %
de los trabajadores consideran que las condiciones de trabajo de la organización
representan riesgos para su salud.
121
4.2. Discusiones:
En la presente tesis el objetivo de la investigación fue describir sobre la cultura

organizacional y la satisfacción laboral del personal administrativo de la empresa
Electro Puno S.A.A. y ver si existe alguna relación. La mayoría de estudios
relacionados con este tema son en el sector privado, pero en este caso es una
empresa que se encuentra en este sector pero con el mayor accionista que es el
Estado, por lo que los instrumentos utilizados también van más encaminados a
obtener resultados por competencias; sin embargo no hubo inconveniente en la
aplicación del mismo al utilizarlo en la institución pública donde fue realizado el
estudio, por lo que debemos confiar en los resultados ya que se utilizaron los
instrumentos adecuados y probados para obtener la información.
Finalizada la elaboración de gráficas y el análisis de resultados se encontró que

existe una relación entre la cultura organizacional y la satisfacción del personal está
de la siguiente manera: entre la dimensión de criterios de éxito se encuentra
predominando la cultura de mercado así como las satisfacción en el desempeño de
su trabajo y la menos directa la relacionada con la unión organizacional de la cultura
jerarquizada y el ambiente físico. El resto de dimensiones de cultura organizacional
y las dimensiones de la satisfacción se encuentran en un nivel medio aceptable, lo
que significa que la relación es directa.
En los resultados de esta investigación con relación a la cultura se encontró que el

personal administrativo está más cerca del tipo de cultura clan y dentro de sus
características tiene que son las relaciones de tipo familiar, tradición, trabajo en
equipo, autodirección, ayuda mutua y cooperación, que señalan la cultura como el
conjunto de valores y normas que una persona tiene al interactuar con otras
tomando en cuenta todos los beneficios y responsabilidades que la organización
brinda a todos sus trabajadores para un buen desempeño, describen que la cultura
es adquirida, simbólica, general y específicamente se encarga de abarcar todo por
medio de la creatividad, y a su vez es singular, plural, objetiva y subjetiva. Se
adquiere a través de la familia y de donde se proviene. Demuestran que la cultura
está ligada a los valores y normas de las personas y se encarga de abarcar todo
122
por medio de la creatividad, lo cual coincide con los resultados obtenidos en la
investigación.
Existen cuatro tipos de cultura de acuerdo a (Cameron & Quinn, 2006) que son
clan, adhocracia, mercado y jerarquizada. Cada tipo es medido de acuerdo a
características dominantes, líderes de la organización, estilo gerencial, unión de la
organización, énfasis estratégico y criterio de éxito. Los resultados encontrados
demuestran que los sujetos de estudio se encuentran más distantes del tipo de
cultura adhocracia que es el que cuenta con la innovación, creatividad, toma de
riesgos, búsqueda agresiva de oportunidades, autonomía e iniciativa individuales,
esto indica que en esta institución el personal administrativo tiene por tradición
realizar sus tareas con los insumos, equipo y material con que cuentan,
posiblemente no se toman los riesgos ni iniciativa individuales por carecer de los
mimos y ser una institución privada con funcionamiento estatal.
El tipo de cultura jerarquizada posee énfasis en las reglas, toma de decisiones

centralizadas, certidumbre y jerarquías. Los sujetos de estudio tienen como
segundo lugar este tipo de cultura que relacionándolo con los resultados anteriores
se basan en las reglas y en la toma de decisiones centralizadas, tomando en cuenta
que este grupo de personas posee énfasis en las reglas y jerarquías,
En cuanto a la investigación la unidad de estudio fueron el personal de la empresa,

quienes se encuentran con contrato indeterminado, debido que para formar una
cultura se necesitan más años de labor, están divididos en diferentes áreas que son
la área comercial, administrativa y operaciones, al momento de usar el instrumento
la mayoría se mostró accesible en ser investigados y estudiados, siendo la primera
aplicación que recibían acerca de estos temas. Muy pocos también sintieron cierto
rechazo al cuestionario pensando que eso influiría en su trabajo, luego de
explicarles bien los objetivos todo mejoro. Los resultados fueron muy parejos en
término medio por lo que no podría afirmar ni negar que cuenten o no con una
cultura definida, sin embargo se obtuvo mayor aceptación, con un mayor porcentaje
en cuanto a la satisfacción laboral, por lo que puedo decir que a pesar de sus
diferencias el grupo de estudio fue muy homogéneo. Así también en el desarrollo
de esta investigación surgieron algunas limitaciones como la disposición del
personal y el tiempo de respuesta de cada cuestionario, también la búsqueda de
123
información que me llevo más tiempo, y la recolección adecuada de información de
diversas fuentes por encontrar gran variedad y ampliación de información, por lo
que si necesite fundamentar e investigar más para un buen sustento. Todas estas
deficiencias afectaron la duración de esta investigación alargándose más de lo
planificado.
Con este estudio he confirmado que los resultados identifican a la cultura y la

satisfacción con una correlación fuerte, predominando la cultura tipo clan que toma
a las relaciones de tipo familiar, tradición, trabajo en equipo, autodirección, ayuda
mutua y cooperación, para el desarrollo de las actividades en la institución, esto se
relaciona con el estudio realizado por (Salazar J. , 2013) quien realizó un estudio
con el objetivo de establecer la influencia que tiene la satisfacción laboral en la
productividad encontrando que no hay influencia de la satisfacción laboral en la
productividad. Los encuestados manifestaron tener un nivel alto de satisfacción
laboral debiéndose a que son reconocidos por su trabajo. Tienen buenas relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo son favorables y las políticas de la
empresa van acordes a cada trabajador.
En el presente estudio también se encontró un nivel de satisfacción alto con un

56.52% teniendo una mayor relación con la remuneración y prestaciones no así con
el ambiente físico. Los resultados encontrados del personal administrativo de la
empresa ELECTRO PUNO S,A.A tiene un 51.67% en un nivel alto de satisfacción
contra un 30% bajo, lo cual indica que en general están satisfechos con su trabajo.
Sin embargo el 36.67% tiene un nivel medio de satisfacción que puede relacionarse
con la edad y el tiempo de trabajo la cual está comprendida en su mayoría entre 26
y 55 años con un tiempo de trabajo de tres meses a quince años.
De acuerdo a esta información se observa también en el estudio de (Arias, 2012),

quien realizó la investigación del estudio de la influencia que tiene la cultura
organizacional en el desempeño laboral del personal docente de cuatro escuelas
del Valle de los Chillos del Distrito Metropolitano de Quito, con el objetivo de
Analizar la Cultura Organizacional de la Escuela Vicente Aguirre, Institución
Educativa Geovanny Antonio Farina, Escuela Carlos Larco Hidalgo, Unidad
Educativa Liceo del Valle y su influencia con el nivel de desempeño laboral del
personal docente, en donde de acuerdo con los resultados obtenidos al analizar el
124
desempeño laboral de los docentes, se puede destacar que están parcialmente
motivados, ya que a pesar de que obtienen beneficios como parte del
reconocimiento de su buena labor, el pago otorgado por las escuelas no es muy
bueno ya que no cumple con las expectativas de los mismos, con esto se considera
que el aspecto económico sigue siendo importante para incrementar e impulsar la
motivación del personal docente y el ambiente de trabajo lo consideran que es
bueno y no perciben mucho estrés en el desarrollo de sus labores. Por
consiguiente, podemos ver que existe buen ambiente en las condiciones de trabajo,
con los compañeros, reconocimientos, entre otros; pero por otra parte, también se
puede ver un grado de insatisfacción por la falta de un salario justo y una
supervisión intransigente. Las mayores correlaciones de satisfacción con el
desempeño laboral, las podemos ver en las siguientes preguntas: Motivación por
responsabilidades 0,680; Trabajo en Equipo ayuda a desarrollar aptitudes positivas
que contagia a los demás 0.590; Ambiente participativo y apertura a sugerencias
0,610.
Tenemos como resultado, que la cultura organizacional depende del liderazgo,

trabajo en equipo, comunicación y claridad, cada uno de estos puntos, produce que
los docentes se involucren y se motiven en su trabajo; a su vez, la motivación de
los docentes influye directamente en el desempeño de los alumnos, coincidiendo
con el trabajo de investigación al determinar que el trabajo en equipo depende de
la cultura organizacional.
En el segundo antecedente donde el Estudio de la Cultura Organizacional, según

Cameron y Quinn: Caso de una empresa del sector Asegurador Venezolano,
trabajo de investigación realizado en Caracas por la autora (Salazar A. M., 2008),
esta investigación tuvo como objetivo describir la Cultura Organizacional
dominante, identificada según la metodología por Cameron y Quinn (1999), en una
empresa del sector asegurador venezolano, en 2008, donde se llegó a las
siguientes conclusiones, Ninguno de los cuatro tipos culturales es reforzado o
promovido de forma única dentro de la organización, por lo cual intentan explicar la
articulación de la misma basados en uno de los cuatro tipos culturales no es posible.
Así como sucede en el caso de la investigación, donde no hay solo una cultura que
sea la más predominante. Al no poder hablar de un tipo dominante de cultura, la
fuerza de la misma depende del énfasis que cada tipo cultural tiene cada aspecto
125
organizacional, por ejemplo la cultura de clan sobre el estilo gerencial y la cultura
jerarquizada sobre los criterios de éxito.
Al hacer comparaciones entre las poblaciones occidentales y orientales y la
muestra de la zona central, no se encontraron estadísticamente diferencias
significativas en cuanto a la percepción de la cultura por los participantes del
estudio. Lo cual dificulta la identificación de subculturas por zonas o áreas de
trabajo y sugiere al mismo tiempo, que los tipos culturales del modelo son
igualmente utilizados en toda la organización.
En cuanto al último antecedente de Cultura organizacional y su incidencia en la

satisfacción laboral en la Oficina de Aseguramiento Essalud Puno, periodo 2009,
trabajo de investigación realizada en Puno por la autora que tiene como objetivo
establecer la incidencia de la cultura organizacional en el nivel de satisfacción
laboral en la Oficina de Aseguramiento Essalud Puno, periodo 2009. Se empleó un
cuestionario de alternativas fijas de respuesta, los cuales se sometieron a
validación de expertos y la confiabilidad se determinó a través del Coeficiente Alpha
de Cronbach, en cuanto se refiere a la cultura organizacional en la oficina de
Aseguramiento de Essalud Puno, se ha logrado demostrar con los resultados
obtenidos en bases a la ampliación de los instrumentos de recolección de datos,
que predomina una “cultura medianamente fuerte con tendencia a cultura fuerte”,
puesto que de las diez características que conforman la cultura organizacional
conforme al criterio Robbins y De Censo (2009), 6 de ellas corresponden a una
cultura medianamente fuerte con tendencia a fuerte, mientras 3 corresponde a una
cultura fuerte con tendencia a medianamente fuerte y 1 corresponde a una cultura
débil con tendencia a una cultura intermedia.
En cuanto se refiere a la satisfacción laboral, se verifica que predomina la opinión

de “mediana satisfacción” en 45%, pero existe una considerable tendencia de “alta
satisfacción” en un 41% de parte de los trabajadores de la oficina de Essalud Puno,
por lo que se puede determinar que el grado de satisfacción es de “mediana
satisfacción laboral con tendencia a una alta satisfacción”.
.
Los lineamientos de fortalecimiento propuestos por la gestión gerencia, permitirán
mejorar la satisfacción laboral en base al mejoramiento de la cultura organizacional
126
de los trabajadores de la oficina de Essalud Puno; los cuales deben originarse a
partir de la gerencia central de coordinación con la jefatura del área de
aseguramiento.
Para que la investigación haya tenido una mayor validez se debió haber aplicado el
instrumento a todos los trabajadores de las distintas provincias de la ciudad asi
como al personal que se encuentra con contrato por locación y practicantes
profesionales, ya que de son ellos quienes perciben los artefactos, forman y
trasmiten valores y conocen los supuestos de la cultura de la empresa. De esta
manera se tendría mejores resultados sin tantos sesgos,
La contrastación de hipótesis de acuerdo a la aplicación de la Chi cuadrada me dio

como resultado la aceptación de la hipótesis nula y el rechazo de la alterna, ya que
el nivel de significancia fue mayor al nivel de error, lo que significa que si no existe
un tipo de cultura organizacional dominante, no fuerte y que existe un nivel de
insatisfacción ya que solo existe un 3% de diferencia que hace que haya
aceptación, pero no pueda ser aceptable, porque las opiniones son una mitad de
los trabajadores satisfechos y otra no, se obtuvieron percepciones heterogéneas,
que deben ser tomadas en cuenta por la alta gerencia, para empezar a realizar
disgnosticos de factores de satisfacción como son los extrínsecos e intrínsecos.
Para las futuras investigaciones deben de profundizar y desarrollar completamente

el modelo de Cultura de Marco de Competencia de Valores de Cameron y Quinn,
tomándolo como punto más importante.
127
CONCLUSIONES
PRIMERA: Las Características Dominantes; que tiene la organización es un lugar

muy personal, es como una familia donde las personas disfrutan de la compañía de
otros. Siendo esta característica se encuentra dentro del modelo de la Cultura de
tipo CLAN.
SEGUNDA: Según el liderazgo organizacional, los trabajadores perciben que la

organización es generalmente usada como un instrumento para facilitar, guiar y
enseñar a sus miembros, que se encuentra dentro del modelo de la Cultura de tipo
CLAN.
TERCERA: La Administración de Recursos Humanos el estilo de manejo del

recurso humano se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la
participación, que se encuentra dentro del modelo de la Cultura de tipo CLAN.
CUARTA: En cuanto a la Unión de la Organización; lo que mantiene unida a la

organización son las políticas y reglas. Mantener a la organización en marcha es lo
importante, que se encuentra dentro del modelo de la Cultura de tipo MERCADO.
QUINTA: En el Énfasis estratégico; la organización enfatiza la permanencia y la

estabilidad, la eficiencia, el control y la realización correcta del trabajo son
importantes, que se encuentra dentro del modelo de la Cultura de tipo MERCADO.
SEXTA: Finalmente en los Criterios de Éxito; la organización define el éxito sobre

la base de su eficiencia en el cumplimiento de sus tareas, que se encuentra dentro
del modelo de la Cultura de tipo MERCADO. Por lo tanto la Cultura que predomina
en la empresa ELECTRO PUNO S.A.A., de acuerdo a la investigación es una
Cultura de tipo CLAN y MERCADO.
SÉPTIMA: El nivel de satisfacción laboral del personal del personal de la empresa

ELECTRO PUNO S.A.A., de acuerdo al análisis efectuado se puede decir que se
percibe un nivel satisfecho como se observó en los cuadros y gráficos
anteriormente analizados. El 63.30% está satisfecho con el reconocimiento y
pertenencia a la institución, 43.40% está satisfecho con el reconocimiento de las
128
tareas y trabajos que realizo en la organización, 58.40% está satisfecho con que
sus responsabilidades en el trabajo están bien definidas, 76.70% está satisfecho
con el desempeño de su trabajo en sí, además le resulta interesante y atractivo,
55.00% está satisfecho con que organización le proporciona oportunidades para
desarrollar su carrera profesional y crecimiento personal. Es decir que la
organización está satisfecha con los factores intrínsecos (internos) con un 59.36%
que están bajo el control del trabajador, y como percibe cada trabajador su
desempeño, crecimiento personal, autorrealización y reconocimiento en el trabajo
.
Por otro lado el 40.00% de los trabajadores está satisfecho con las políticas de la
organización, reglamento interno de funcionamiento propio o manual de normas y
procedimientos; 31.70% está satisfecho con las condiciones laborales como son el
salario, horarios, vacaciones, beneficios sociales; 41.70% está satisfecho con las
condiciones físicas donde trabaja como luz, temperatura, ruido y comodidad;
53.40% está satisfecho con el estilo de supervisión que tiene su jefe directo; 53.30%
está satisfecho con las relaciones interpersonales entre superiores, colegas y
subalternos; 45.00% está satisfecho con el estatus o posición a la cual pertenecen;
y el 45.00% está satisfecho con las condiciones de seguridad que brinda la
organización. Es decir que la que la organización está satisfecha con los factores
extrínsecos (externos) con un 44.30%, que abarca las condiciones físicas, de
trabajo, políticas con las que se encuentran cuando desempeñan su labor.
Por lo tanto se concluye que un 51.83% de la organización que la labora en la
empresa está satisfecho y un 48.17% está insatisfecho.
OCTAVA: En el análisis general se concluye que la cultura organizacional de la

empresa ELECTRO PUNO S.A.A. en el año 2014 – Puno, predominan las
dimensiones de un Modelo de Cultura de tipo Clan y de Mercado, a la vez, donde
aún no existe una cultura fuerte y predominante, por lo demostrado en los análisis
de la encuesta, cuadros y gráficos correspondientes observados anteriormente.
Y que existe una mayor satisfacción laboral con los factores intrínsecos que es
cómo percibe cada persona acerca de su trabajo, por tal motivo se podría decir que
las personas hacen las cosas por alguna razón determinada o tienen una
motivación para llevar a cabo sus acciones, aun así hay trabajadores insatisfechos
mayormente con las condiciones externas donde trabajan.
129
RECOMENDACIONES
Al término del presente trabajo de investigación y luego de haber realizado las

conclusiones respectivas, considero seguir las siguientes recomendaciones.
PRIMERA: Definir las Características Dominantes que tiene la empresa; realizando

talleres de diagnóstico con los trabajadores, donde se identifique los supuestos,
creencias, valores y artefactos de la empresa, tanto los funcionales como los
disfuncionales. Realizando talles de capacitación dinámica, donde aprendan la
importancia de trabajar en equipo, para el logro de resultados.
SEGUNDA: La empresa debe fortalecer y reconocer el estilo de liderazgo

organizacional, basado en los tipos que David Fishman propone, realizando
talleres de empoderamiento donde pueda el gerente general pueda modelar la
conducta, es decir debe ser a través de un coach (entrenador) quien es la persona
que pide que el coachee (entrenado) para definir su misión, metas personales y
profesionales, para facilitar el crecimiento personal y profesional de la persona, sin
decirle lo que debe hacer, ni cómo hacerlo, porque el coach cree en la persona y
solo hace preguntas y es el trabajador quien encuentra sus respuestas.
TERCERA: Para la Administración de Recursos Humanos, se debe implementar

prácticas de recursos humanos como la comunicación, reconocimiento, selección
de personal, inducción de personal, desvinculación, evaluación de desempeño,
compensación, entre otras. La idea es que la practica debe estar alineada con los
pilares culturales que se quiere introducir en la cultura, hacer que estas prácticas
establecidas sean usadas para gerenciar la cultura organizacional.
CUARTA: Potenciar la Unión de la Organización; en políticas internas y

reglamentos bien definidos, para poder alinear bien al personal para el
cumplimiento de sus objetivos, aplicando una política de incentivos.
QUINTA: En el Énfasis estratégico; debe ser la inspiración y la motivación como

comportamientos más allá de una larga lista de políticas de prohibiciones
plasmadas en un manual de organización. Hacer que la filosofía corporativa se
consignarse en manuales y documentos.
130
SEXTA: Para los Criterios de Éxito, se debe fortalecer la organización en la
eficiencia con el cumplimento de sus tareas, a través de la alieacion de las ventajas
competitivas que tenga la empresa, en cuanto a su visión, definir lo que son y lo
que no son o que dejaran de hacer, porque cuando uno quiere ser todo, empieza a
parecerse a los competidores y pierde su ventaja diferencial.
SÉPTIMA Se considera asegurar a los trabajadores en un ambiente laboral

adecuado para que puedan realizar mejor sus funciones, es decir, los directivos
deben preocuparse para fomentar mejor las políticas y normas, la remuneración,
condiciones físicas y psicológicas de trabajo, relaciones interpersonales, posición
en la están ubicados y la seguridad que se le brinda a cada trabajador. Que los
directivos se involucren más con sus trabajadores para crear mejores condiciones
de trabajo, como ya sabemos que primero se debe satisfacer al cliente interno
(trabajadores) para que se pueda transmitir a los clientes externos y exista mayor
satisfacción a nivel de empresa comercial con mayor aceptación.
OCTAVA: Para futuras investigaciones sobre este tema y utilizando el modelo de

Competing Values Framework con la herramienta OCAI, sería muy útil contar con
la participación del personal gerencial, no solo el de llenar el cuestionario, sino a
través de una entrevista en las que se traten temas sobre el diagnóstico de la cultura
y su fortalecimiento. Fomentando actividades para conseguir una cultura fuerte y
dominante dentro de toda la organización.
La empresa ELECTRO PUNO S.A.A. – Puno, según sus resultados debe

preocuparse en potenciar y fortalece el desarrollo del modelo de una Cultura de tipo
CLAN, (unión, compromiso, trabajo en equipo, lealtad, compartir creencias y
valores) y de MERCADO (obtención de resultados, competitividad, eficiencia,
cumplimiento de tareas) para que la empresa se pueda desarrollar exitosamente.
Así como administrar el cuestionario evaluando la cultura actual de la organización
y aquella que sería la ideal, para poder evaluar, si existen diferencias entre lo que
es la cultura actual y el tipo de cultura que desearían promover los trabajadores.
131
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Viamontes, D. (2010). Satisfaccion laboral. Una aproximacion teórica. Contribuciones a las

ciencias sociales.
Wanous , J., & Lawler, E. (2010). Measurement and meaning of job satisfaction. En L.
Arbaiza Fermini, Comportamiento organizacional: bases y fundamentos (pág. 182).
Buenos Aires: Ceagage Learning Latinoamerica S.A de C.V.
135
Recursos electrónicos
González, I. (2004) “Medición de la Satisfacción del Recurso Humano”.

http://cursoampliacion.una.edu.ve/desarrollorganizacional/paginas/lectura11satisfa
ccion.pdf
López y Maldonado J. (2010), “Clima Organizacional Y Satisfacción Laboral De

Profesores Del Colegio Sagrados Corazones Padres
Franceses”.http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILECOOT'10/TRABAF
IN/CLAUDIO%20HINOJOSA.pdf
López A. (2009) “Las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede”.

http://managersmagazine.com/index.php/2009/05/las-dimensiones-culturales-de-
hofstede/
136
ANEXOS
137
ANEXO N° 1
CUESTIONARIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES:
El propósito de este cuestionario es conocer sus opiniones e ideas sobre aspectos

importantes del trabajo, basadas en su propia experiencia no hay respuestas correctas o
incorrectas.
Señor(a) sus respuestas son de carácter anónimo y confidencial. Lea cada enunciado y
responda marcando con una (x) aquella casilla que refleja su opinión personal.
Recuerde contestar todos los ITEM
Usted tendrá una pregunta acerca de su institución en la que trabaja, para cada una de
ellas tendrá 5 alternativas.
MD = MUY DÉBIL
D = DÉBIL
MD D R F MF
R = REGULAR
(1) (2) (3) (4) (5)
F = FUERTE
MF = MUY FUERTE
CARACTERÍSTICAS DOMINANTES
1 La organización es un lugar muy personal. Es como una

familia. Las personas disfrutan de la compañía de otros.
2 La organización es un lugar muy dinámico con características
emprendedoras. Le gusta tomar riesgos
3 La organización está muy orientada a los resultados. La mayor
preocupación es hacer el trabajo bien. Las personas son
competitivas entre sí.
4 La organización es muy estructurada y controlada.
Generalmente los procedimientos dicen a las personas que
hacer.
5 El liderazgo de la organización es generalmente usado como

un instrumento para facilitar, guiar y enseñar a sus miembros.
6 El liderazgo de la organización es generalmente usado como
un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu
emprendedor y la toma de riesgos.
7 El liderazgo de la organización es generalmente usado para
asegurar el logro de los resultados.
8 El liderazgo de la organización es generalmente usado para
coordinar, organizar o mejorar la eficiencia.
138
MD = MUY DÉBIL
D = DÉBIL
MD D R F MF
R = REGULAR
(1) (2) (3) (4) (5)
F = FUERTE
MF = MUY FUERTE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

9 El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el
trabajo en equipo, el consenso y la participación.
El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el
10 individualismo y libertad.
El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por la
11 alta competencia y exigencias.
El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por dar
12 seguridad a los puestos de trabajo y la estabilidad en las
relaciones humanas.
13 Lo que mantiene unida a la organización es la lealtad y
confianza mutua.
Lo que mantiene unida a la organización son los deseos de
14 innovación y desarrollo.
Lo que mantiene unida a la organización es el cumplimiento
15 de metas. El ganar y tener son temas comunes.
Lo que mantiene unida a la organización son las políticas y
16 reglas. Mantener a la organización en marcha es lo
importante.
17 La organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza
es alta, junto con la apertura y participación.
18 La organización enfatiza la adquisición de nuevos recursos y
desafíos. El probar nuevas cosas y la búsqueda de
oportunidades son valoradas.
19 La organización enfatiza el hacer acciones competitivas y
ganar espacios en el mercado.
20 La organización enfatiza la permanencia y la estabilidad. La
eficiencia, el control y la realización correcta del trabajo son
importantes.
CRITERIOS DE ÉXITO
21 La organización define el éxito sobre la base del desarrollo de
los RR.HH, el trabajo en equipo, las relaciones personales y el
reconocimiento de las personas
22 La organización define el éxito sobre la base de contar con un
producto único o el más nuevo. Se debe ser líder en productos
e innovación.
23 La organización define el éxito sobre la participación del
mercado y el desplazamiento de la competencia.
24 La organización define el éxito sobre la base de su eficiencia
en el cumplimiento de sus tareas.
139
ANEXO N° 2
CUESTIONARIO DE LA SATISFACCION LABORAL
INSTRUCCIONES:
El propósito de este cuestionario es conocer sus opiniones e ideas sobre aspectos

importantes del trabajo, basadas en su propia experiencia no hay respuestas correctas o
incorrectas.
Señor(a) sus respuestas son de carácter anónimo y confidencial. Lea cada enunciado y
responda marcando con una (x) aquella casilla que refleja su opinión personal.
TD: Totalmente en Desacuerdo

ED: En Desacuerdo ND
TD ED DA TDA
NDNED: Ni De acuerdo ni en Desacuerdo NED
(1) (2) (4) (5)
DA: De acuerdo (3)
TDA: Totalmente De acuerdo
FACTORES INTRINSICOS
1 Considera como beneficios para su realización personal,
el reconocimiento y pertenencia a la institución.
2 Se reconoce adecuadamente las tareas y trabajos de
mejora que realizo en la organización.
3 Considera que sus responsabilidades en el trabajo están
bien definidas; sabe lo que la organización espera de Ud.
4 Considera que el desempeño de su trabajo en sí, le
resulta interesante y atractivo
5 Considera Ud. q la organización le proporciona
oportunidades para desarrollar su carrera profesional y
crecimiento personal.
FACTORES EXTRíNSICOS
1 Su institución tiene bien fundamentadas las políticas de la
organización, reglamento interno de funcionamiento
propio o manual de normas y procedimientos.
2 En general, las condiciones laborales (salario, horarios,
vacaciones, beneficios sociales, etc.) son satisfactorias.
3 Considera que trabaja en buenas condiciones de trabajo
como (luz, temperatura, ruido, comodidad, etc)
4 El estilo de supervisión de su jefe directo es el adecuado.
5 Las relaciones interpersonales son las adecuadas entre
superiores, colegas y subalterno
6 Su estatus o posición a la cual pertenece es la que
merece.
7 Las condiciones de trabajo de la organización no
representan riesgos para su salud.
PRE TEST : Cook y Campbell (1979) GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN…!!
140
ANEXO N° 3
FOTOGRAFIAS
Trabajador del área de cobranzas el CPC Justo German Ordoñez Quispe

llenando la encuesta que se dio a todos los trabajadores de Electro Puno S.A.A.
Sede Principal Puno.
Explicando al señor German Ordoñez de que trata la encuesta.
141
El señor trabajador Pedro Virgilio Almonte Ballena encargado del registro de
visitas en línea de la empresa Electro Puno S.A.A. respondiendo a las reguntas
de la encuesta.
El joven trabajador del área de Sistemas de Información Kevin Jhonatan Llanqui

Flores respondiendo a las preguntas de la encuesta.
142
Explicando al trabajador Kevin Llanqui Flores la forma de llenado y las preguntas
de la encuesta realizada para el respectivo trabajo de investigación.
La señorita trabajadora del área de atención al cliente atendiendo a los usuarios

en las oficinas de Electro Puno S.A.A. sede principal Jirón Mariano H. Cornejo.
143
La Trabajadora Carolina Quispe del Área de FISE (Fondo de Inclusión Social
Energético) llenando la encuesta.
Explicando sobre las preguntas y el objetivo del cuestionario a la trabajadora

Carolina Quispe.
144
La señorita trabajadora del área de atención al cliente llenando la encuesta.
Con la señorita trabajadora del área de atención al cliente preguntando acerca de

la finalidad de la encuesta.
145
ANEXO N° 4
REGISTRO DE PERSONAL DE ELECTRO PUNO S.A.A – MES DE JUNIO 2015
N° ÁREA APELLIDOS Y NOMBRES

1 GERENCIA GENERAL MAMANI COYLA LUIS ALBERTO
2 SECRETARIA RODRIGUEZ RIVERA FRIDA SONIA
3 MESA DE PARTES APAZA ORTIZ WALTER
4 O.C.I QUILCA YANQUI FELIX RAYMUNDO
5 IMAGEN INSTITUCIONAL QUILCA GODOY EDY ANTONIO
6 INFORMÁTICA ARRIAGA ARREDONDO PERCY
7 INFORMÁTICA ROMERO SANTISTEBAN ERIKA
8 INFORMÁTICA LOAYZA SALAS FRANZ JOHAN
9 PLANEAMIENTO LOAYZA ORTIZ ARTEMIO
10 PLANEAMIENTO VELASQUEZ JAMACHI OLGA CLOTILDE
11 PLANEAMIENTO BUSTAMANTE YABAR JOSE IVAN
12 PLANEAMIENTO AMACHI LEON JUAN
13 PLANEAMIENTO HUAYAPA GALLEGOS CESAR
14 PLANEAMIENTO LUZA PEZO LUZGARDA
15 ADMINISTRACIÓN MENDOZA CCOPA ELVIS
16 SECRETARIA CASQUINO FLORES MIRIAM
17 CONTABILIDAD NINA HANCO JULIO CESAR
18 CONTABILIDAD CHAVEZ LOAYZA ELVA MARIA JULIETA
19 TESORERÍA CASTILLO CACERES LOURDES
20 INGRESOS FORAQUITA CHOQUE PEDRO
21 OBLIGACIONES PAREDES ARIAS GLADYS BARBARA
22 PATRIMONIO ALMONTE CASTILLO ADELA
23 PATRIMONIO QUISPE HUARAHUARA LIZ TAMARA
24 NIFF HERNANDEZ MARTINEZ JESUS
25 NIFF ROJAS ESPINOZA EDGARDO EDUARDO
26 COBRANZAS ORDOÑEZ QUISPE JUSTO GERMAN
27 LOGÍSTICA INOFUENTE NAVIA EDY AMERICO
28 LOGISTICA MIRANDA SEGURA ATILIO
29 ALMACEN CHAMBI MAMANI MARIA JOSEFA
30 RR.HH TORRES ROMERO YUBER PEDRO
31 RR.HH CALSINA PONCE SANDRO
32 ASISTENTA SOCIAL ROSAS CHOQUE FIORELLA MARIEL
33 ASESORIA LEGAL HERRERA LAVALLE GIANCARLO
34 ASESORIA LEGAL DAMIAN BENITEZ KATY MARIBEL
35 SERVICIO AL CLIENTE FLORES SANTOS JOSE FRANCISCO
36 ATENCION AL CLIENTE TORRES CASTILLO JOSE LUIS
37 FACTURACIÓN JARA CAJIGAS RONAL
38 C. PERDIDAS COTRADO CCALLI WALTER
39 C. PERDIDAS APAZA QUILCA FROILAN ROBERTO
40 C. PERDIDAS RUELAS GONZALES FREDY TOMAS
41 C. PERDIDAS QUISPE COILA CARLOS ALBERTO
42 OPERACIONES ALMONTE BALLENAS PEDRO VIRGILIO
43 CHOFER ESQUIVEL URVIOLA FREDY EVARISTO
44 CHOFER ROMAN LUNA WILMER EDULBERTO
45 G. OPERACIONES MERMA FLORES ISIDRO
146
46 SECRETARIA CANQUI FLORES YOLANDA
47 ING. Y OBRAS MAMANI LUQUE HERNAN GERARDO
48 SECRETARIA AVILA MALAGA MARIA DEL CARMEN
49 ING. Y OBRAS MARTINEZ RUIZ HENRY
50 ING Y OBRAS CARDENAS AÑASCO BILFREDO
51 OPERACIÓN BARRIGA MAMANI CLEMENTE
52 OPERACIÓN VALER ROJAS JOSE LUIS
53 OPERACIÓN CONDORI LIPA DEMETRIO
54 C. CALIDAD LOAIZA FIGUEROA JOSE
55 NTCSE VARGAS SUCASAIRE LUCIO ARTURO
56 TÉCNICO AEDO GONZALES REMIGIO
57 TECNICO GONZALES CORNEJO EDDY
58 TÉCNICO PACO CHOQUE LEONARDO
59 TÉCNICO ARI FLORES HECTOR FREDY
60 TÉCNICO RODRIGUEZ ARANIBAR REY
147

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UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

“CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL

REYES PONCE, ERIKA TATIANA

PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DE LA EMPRESA ELECTRO PUNO S.A.A., AÑO 2014”

PRESIDENTE DE JURADO : __________________________________

PRIMER MIEMBRO : __________________________________

SEGUNDO MIEMBRO : __________________________________

A Dios, por brindarme salud, sabiduría y perseverancia y

A mi padre Pio por haberme ayudado en cada momento, por

A mi madre Miryan, por ser el pilar más importante de mi vida

A mi hermana Fabiola, por quien a pesar de la distancia y el

A Jesús, por ser esa persona especial quien siempre está

Agradezco a Universidad por estos años de estudio, a la

Al personal que labora en la Empresa ELECTRO PUNO S.A.A.,

Agradezco reiteradamente a mis padres, Pio y Miryan, a mi

Finalmente agradezco a las personas que compartieron

Figura N° 01: Tipos de Rituales ....................................................................................33

Tabla N° 01: Características dominantes .....................................................................92

El presente trabajo de investigación titulado “Cultura Organizacional y Satisfacción

PALABRAS CLAVES: Cultura Organizacional, Marco de valores en Competencia

KEYWORDS: Organizational Culture, Competing Values Framework of Cameron &

La investigación está basada en el estudio de la cultura organizacional, permite

Actualmente, el tema de la cultura en las organizaciones ha venido cobrando

Asimismo, se ha logrado entender que las culturas fuertes y sólidas no se crean ni

Lo relevante de este estudio está en entender cómo la cultura de una organización

Así como la importancia de satisfacción laboral es la actitud que asume un individuo

La investigación está propuesta en cuatro capítulos, comenzando con el capítulo I

En el capítulo II está el Marco teórico donde se detalla la descripción de la empresa,

En el capítulo IV, se presentan los resultados de la investigación, así como la

1.1. Descripción de la realidad problemática

El término cultura es relativamente joven en las Ciencias Sociales, su estudio

Los enfoques más contemporáneos que abordan la cultura organizacional tienen

Si bien la cultura organizacional y la satisfacción laboral son fundamentales para el

Esta afirmación se demuestra claramente en la Empresa ELECTRO PUNO S.A.A.,

A causa de eso, el personal que labora en la empresa ELECTRO PUNO S.A.A. se

La cultura organizacional de la empresa es muy débil y casi nula ya que estaría

En consecuencia, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema General:

¿Cómo es la cultura organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal

1.2.2 Problemas Específicos:

¿Cómo son las Características dominantes del personal de la empresa ELECTRO

¿Cómo es el Liderazgo organizacional del personal de la empresa ELECTRO

¿Cómo es Administración de recursos humanos del personal de la empresa

¿Cómo es la Unión de la organización del personal de la empresa ELECTRO PUNO

¿Cómo es el Énfasis estratégico del personal de la empresa ELECTRO PUNO

El presente trabajo se realizará en un estudio de la cultura organizacional, para

Por lo que esta investigación busca determinar el tipo de cultura organizacional

Otro elemento fundamental de la cultura organizacional es la necesidad de

La cultura organizacional es una herramienta fundamental para generar procesos

1.4.1. Objetivo General

Analizar la cultura organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal

1.4.2 Objetivos Específicos

Analizar las Características dominantes del personal de la empresa ELECTRO

Analizar el Liderazgo organizacional del personal de la empresa ELECTRO

Analizar la Administración de recursos humanos del personal de la empresa

Analizar la Unión de la organización del personal de la empresa ELECTRO

Analizar el Énfasis estratégico del personal de la empresa ELECTRO PUNO