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Introducción al Diseño
para Seis Sigma
“Cada día sabemos más y entendemos menos”

Henry Ford

CONTENIDO DEL CAPÍTULO

2.1 Antecedentes
2.2 Proceso de desarrollo del producto
2.2.1 Métricas del desempeño de desarrollo del producto
2.2.2 Anatomía del proceso de desarrollo del producto
2.2.3 Naturaleza del proceso de desarrollo del producto
2.2.4 Control del riesgo en el desarrollo del producto
2.3 Principios en el desarrollo esbelto del producto
2.4 Aproximaciones en el desarrollo esbelto del producto
2.4.1 Administración esbelta de tareas
2.4.2 Administración esbelta de la información y del conocimiento
2.5 ¿Qué es el Diseño para Seis Sigma?
2.6 Metodología del Diseño Para Seis Sigma
2.7 Seis Sigma y Diseño Para Seis Sigma
2.8 Despliegue del Diseño Para Seis Sigma
2.8.1 Antecedentes
2.8.2 Equipo Cinta Negra (black belt) DFSS: Cambio cultural
2.8.3 Prerrequisitos del despliegue DFSS
2.8.4 Estrategia del despliegue DFSS
2.8.5 Momentum del despliegue DFSS y momentum de un black belt
2.8.6 Principios y metas de la estrategia del despliegue DFSS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

 Comprender el proceso de desarrollo del producto

 Conocer los principios en el desarrollo esbelto del producto
 Conocer la metodología del Diseño Para Seis Sigma
 Establecer las relaciones entre Seis Sigma y DFSS
 Comprender lo que es el despliegue de DFSS

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2.1 ANTECEDENTES

El Diseño para Seis Sigma (DFSS por sus siglas en inglés), es una estrategia Seis Sigma que va
corriente arriba en el ciclo de desarrollo del producto. Específicamente, DFSS es una
aproximación que mejora dramáticamente el producto diseñado en relación al valor, calidad,
confiabilidad y costo de su cliente. Se encuentre íntimamente relacionado con el proceso de
desarrollo del producto. Comparado con otros tipos de procesos, tales como los procesos de
producción y los procesos financieros, el proceso de desarrollo del producto es, con mucho,
más sofisticado técnicamente, más costoso y consume mucho más tiempo.

La implementación apropiada de SS y SS esbelta en el proceso de desarrollo del producto, es

posible y puede ser muy gratificante. Una buena aproximación de DFSS constituye la forma
adecuada de integrar la estrategia Seis Sigma en el proceso de desarrollo del producto. El
Diseño Para Seis Sigma puede mejorar significativamente la capacidad de innovación de las
compañías que la usen.

Debe tenerse cuidado al aplicar la estrategia SS esbelta al proceso de desarrollo del producto,
pues si se hace de manera rígida e inflexible, el éxito estará muy lejos de alcanzarse. Es mejor
utilizar una aproximación de desarrollo esbelto del producto, el cual es un proceso impulsado
por el valor al cliente, con un mínimo de desperdicio de recursos y de alta velocidad de
respuesta.

2.2 PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Para muchas compañías, los productos que desarrollan y producen son los mayores
generadores de beneficios. Los clientes demandarán un producto en función del valor que
represente. El valor de un producto depende de los beneficios y de los pasivos que den a sus
clientes, Así

Valor = beneficios – pasivos

Los beneficios incluyen:

a) Beneficios funcionales

 Funciones del producto, niveles de desempeño funcional.

 Ajuste de las funciones a las necesidades de los clientes, mientras mejor se adapten
estas funciones a la necesidad del cliente, mayores serán los beneficios.

 Funciones diferenciadas del producto; mientras menos productores puedan ofrecer

estas funciones, mayores serán los beneficios obtenidos.

 Confiabilidad y durabilidad.

b) Beneficios sicológicos

61
  Factores de prestigio y emocionales tales como reputación de marca.

 Dependencia percibida (por ejemplo, la genta prefiere productos de marca conocida).

c) Beneficios de servicio y conveniencia

 Disponibilidad (facilidad de tener acceso al producto o servicio).

 Facilidad de tener acceso a servicios en caso de problemas o falla del producto.

Los pasivos incluyen las siguientes categorías

a) Pasivos económicos

 Precio

 Costo de adquisición, tales como costo de transporte, costo de envío, tiempo y

esfuerzo de espera para obtener el servicio

 Costo de uso: costo adicional de usar un producto/servicio además del precio de

compra, tal como el costo de instalación

 Costos de mantenimiento

 Costos de propiedad

 Costos de eliminación

b) Pasivos sicológicos

 Incertidumbre relacionada con el producto/dependencia del servicio

 Autoestima, confiabilidad de usar productos de marca desconocida

 Confiabilidad sicológica de producto/servicio de bajo desempeño

c) Confiabilidad y conveniencia en el servicio

 Confiabilidad debido a la falta de servicio

 Confiabilidad debido a la mala calidad del servicio

 Confiabilidad debido a la mala disponibilidad (tal como tiempo de entrega, distancia al

taller)

Desde luego que el valor definido de esta manera determina las ventas, y por lógica, los
beneficios de la compañía.

62
2.2.1 Métricas de desempeño de desarrollo del producto

Valor del producto. El valor del producto es la métrica más importante de su desempeño.
Desafortunadamente, es una métrica de desempeño que no existe, lo cual significa que la
conocemos exactamente antes de que el producto se entregue. Se podría medir por el
total de utilidad generada. Podría ser proporcional al volumen de ventas totales del
producto. Sin embargo, el valor del producto se encuentra relacionado a muchos factores,
los cuales incluyen

a) Que tan bien se capturan y despliegan las voces de los clientes: si se tiene un acierto
en el mercado, el producto generará muchos beneficios.

b) Creatividad y originalidad: Si generamos producto primero en su clase y nadie más

ofrece un producto similar, lideramos el precio del mercado.

c) Calidad, confiabilidad y robustez: Si el producto tiene desempeño consistente y

repetible bajo varias condiciones de uso y por mucho tiempo, entonces seguramente
será muy exitoso. La calidad, confiabilidad y robustez se pueden medir antes de que se
lance el producto, mediante pruebas o algunas veces por simulación.

Tiempo de desarrollo del producto. El tiempo de desarrollo del producto es importante,

debido a que esta métrica determina la velocidad, con la que se pueden introducir al
mercado nuevos productos. Las compañías que tienen mayor velocidad en el desarrollo
de sus productos, pueden introducirlos más rápidamente al mercado y adaptarse
rápidamente a los cambios de los gustos de los clientes. Este tiempo se mide en meses, y
puede ir de fracciones de un mes hasta decenas de meses, dependiendo de la complejidad
y de la habilidad del departamento de desarrollo de la compañía.

Eficiencia. La eficiencia en el desarrollo de un producto se ve impactada por el costo de la

fuerza trabajo y el costo de otros recursos.

Costo del ciclo de vida. Los costos del ciclo de vida incluyen costos de desarrollo, costos de
producción, costos de distribución y ventas, servicio, costos de garantía, entre otros.
Obviamente estos costos se mantener tan bajos como sea posible.

A largo plazo, el valor del producto, tiempo de desarrollo del producto, la eficiencia y los
costos del ciclo de vida, contribuyen fuertemente al nivel de satisfacción del cliente, en la
participación en el mercado y las utilidades que en futuro tendrá la compañía.

2.2.2 Anatomía del proceso de desarrollo del producto

La meta es lograr un proceso de desarrollo de un producto superior que cumpla con

excelencia con las métricas correspondientes, y que haga posible grandes beneficios para
la compañía. Para aclarar que significa un proceso de desarrollo de un producto superior,
es necesario conocer como se diseña un producto.

63
El Dr. Nam P. Suh (Suh 1990), profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT),
propuso un modelo para el proceso de diseño en su teoría de diseño axiomático. Suh
encontró que cada tarea de diseño es un “proceso de mapeo” como el ilustrado en la
figura 2.1.

¿Cómo
¿Qué
se quiere
se quiere
lograr? lograr?

Mapeo

Dominio 1 Dominio 2

Figura 2.1 El diseño como un proceso de mapeo.

Por ejemplo, si lo que se desea es lograr que la gente se mueva de un lugar a otro por
tierra sin consumir energía externa, entonces los ingenieros de diseño tendrán que
imaginarse cómo lograrlo. Los ingenieros de diseño pueden dar como solución una
bicicleta. Un proyecto de diseño de un producto se puede dividir en muchas tareas en la
forma de “dados los qué, encontrar los cómos”. Cada una de estas tareas se pueden ver
como un mapeo de un domino a otro dominio.

Para Suh, el mundo del diseño consiste de cuatro dominios: el dominio del cliente, el
dominio funcional, el dominio físico y el dominio del proceso. El dominio del cliente se
caracteriza por las necesidades que buscan los clientes satisfaga un producto. En el
dominio funcional, el dominio del cliente se traslada a requerimientos funcionales. Todos
los productos se desarrollan para proporcionar funciones, esto es, trabajos que satisfagan
a los clientes. Los requerimientos funcionales son necesidades específicas para las
funciones. Por ejemplo, en el diseño de un automóvil, en el dominio del cliente, éste
puede expresar que desea un “carro rápido”. Este es un atributo del cliente, y el ingeniero
necesita imaginarse qué significa para el cliente “carro rápido”. Finalmente, comparando
el desempeño del producto de los competidores, el ingeniero se imagina que carro rápido
significa la habilidad para acelerar de una velocidad de 0 100 km/hr en 10 segundos, y este
es un requerimiento funcional. Un producto puede tener muchos requerimientos
funcionales. Los requerimientos funcionales (FRs) son un conjunto mínimo de
requerimientos independientes que caracterizan completamente, las necesidades
funcionales de la solución del diseño en el dominio funcional.

64
El dominio físico es llamado también el domino del diseño de parámetros, y diseño de
parámetros (DPs) son los elementos del diseño solución en el dominio físico, que se
seleccionan para satisfacer FRs específicos. Por ejemplo, si un requerimiento funcional del
carro es acelerar de 0 a 100 Km/h en 10 segundos, el parámetro de diseño para ello podría
incluir especificaciones necesarias del tren de potencia, incluyendo diseño del motor,
diseño de la transmisión, etc.

El dominio del proceso trata con las variables del proceso. El dominio del proceso se
refiere a las especificaciones del proceso de manufactura relevantes, que pueden
integrarse a las facilidades de producción para producir el producto diseñado. Las
variables de proceso (PVs) son los elementos en el dominio del proceso que caracterizan al
proceso que satisface las DPs. La figura 2.2 ilustra los cuatro dominios en el proceso de
diseño.

Y = f(x)

C As F Rs DPs P Vs
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .

Y = f(x)
Mapeo físico Mapeo del proceso
Dominio Dominio Dominio Dominio
del cliente funcional físico del proceso

Figura 2.2 Cuatro dominios en el proceso de diseño.

Otro rasgo importante en el trabajo de diseño es el despliegue jerarquizado de diseño

(figura2.3). Para muchos productos, el diseño tiende a seguir una estructura de sistema
jerarquizado dentro de cada dominio. Si tomamos el diseño del automóvil, como ejemplo,
en el dominio de diseño de parámetros, el carro es un sistema; consiste de varios
subsistemas, tal como chasis, interior, tren de potencia, y así sucesivamente. Cada
subsistema se puede descomponer en el siguiente nivel de detalles. El diseño no está
hecho sino hasta que todas las especificaciones finas de dimensiones de partes, material,
tolerancias, etc., has sido terminadas.

65
 Nivel del sistema

Nivel de subsistema

Nivel de componente

Nivel de detalle

Figura 2.3 Despliegue jerárquico del diseño.

Dado lo anterior se puede ver claramente que

1. El diseño del producto es un proceso de mapeo multi-dominio.

2. Dentro de cada dominio del diseño del producto, existe un proceso de despliegue
complicado de diseño jerarquizado.

2.2.3 Naturaleza del proceso de desarrollo del producto

En el libro Managing Design Factories (Reinertsen 1997), se compara el desarrollo del

producto con el de “desarrollo de una receta” en un restaurant, y se establece que la
naturaleza de estas dos tareas son esencialmente las mismas. Tanto del desarrollo del
producto, como el desarrollo de una receta generan nueva información y conocimiento,
que puede capturar ganancias en el mercado.

Si se ve observa más de cerca lo que el equipo de desarrollo del producto está haciendo
cada día, se encuentra que están creando documentos, compilando reportes de pruebas,
haciendo análisis de diseño, elaborando reporte gráficos, haciendo análisis estadísticos de
datos, creando especificaciones, construyendo prototipos, diseñando y haciendo
herramientas para producir el producto, y desarrollando operaciones de ensamble. En
general, están generando toda clase de información y conocimiento. Siempre que el
equipo de desarrollo del producto genere información útil para producir un producto
efectivamente, confiablemente, económicamente, con buena calidad y que sean
enviados a sus clientes libres de problemas post venta, el trabajo de desarrollo del
producto estará bien hecho.

66
En el libro Voice of the Customer Capture and Analysis (Yang 2008), se describe la
generación de tres tipos de información en el proceso de desarrollo del producto: minado
de la información, transformación de la información, e información y creación del
conocimiento.

Minado de la información. El minado de la información es la extracción de información

valiosa de las fuentes de información. Por ejemplo, en el trabajo de investigación y
publicación, la investigación de la literatura es un minado de la información. Las fuentes
de información incluyen journals de la especialidad, Internet, conferencias profesionales,
etc. El proceso de investigación de la literatura consiste en extraer la información
relevante y de calidad, después procesarla y compilarla. Por esto, un reporte de
investigación de la literatura se encuentra integrado por información extraída y
condensada; de manera similar a lo que sucede en el proceso de extracción de un metal
de un mineral.

En el proceso de desarrollo del producto, existen dos tipos de minado de información: el

minado de la voz del cliente y el minado de la información tecnológica, como se ilustra en
la figura 2.4.

Clientes internos

Y = f(x)

C As F Rs DPs P Vs
Clientes . . . .
externos . . . .
. . . .
. . . .
Y = f(x)
Dominio Mapeo físico Mapeo del proceso
del cliente

Dominio Dominio Dominio

funcional físico del proceso

Fuentes de información técnica

Minado de la información tecnológica

Minado de la voz del cliente

Figura 2.4 Minado de la información en el proceso de desarrollo del producto.

Minado de la información de la voz del cliente. El primer paso es el mapeo del dominio del
cliente al dominio de función; este es el paso en el que realmente se define rigurosamente
el producto. El valor total del producto se determina por la aceptación de los clientes
potenciales externos. Si el producto no es aceptado, seguramente fracasará. Así que es

67
crítica la habilidad de minar precisamente el potencial de las mentes de los clientes. Si se
ignora totalmente lo que los clientes desean y no se trabaja en descubrir lo que los
clientes realmente quieren, se estaría trabajando en el vacío y los resultados no tendrían
valor alguno.

Minado de la información y conocimiento tecnológico. En el proceso de desarrollo del

producto se necesita obtener el know-how y la información tecnológica, para hacer
realidad la voz del cliente. En esta información el trabajo de minado, la calidad y la
velocidad son muy importantes.

La calidad del minado de esta información significa que se está obteniendo lo mejor en
tecnología en términos de desempeño, el mejor costo y la tecnología más robusta. El
desempeño de la tecnología significa que puede crear las funciones correctas, más
eficientemente que las tecnologías competidoras. En términos de costo, se quiere decir
que la relación beneficio/costo es el más alto. La robustez también es muy importante;
una tecnología robusta, puede llevar a cabo sus funciones de manera consistente bajo
distintos ambientes de uso, sin requerir recursos excesivos operador/usuario.

La velocidad del minado de esta información es crítica e importante; el proceso de minado

de la tecnología ideal se caracteriza por su habilidad de extraer la información tecnológica
correcta, a la gente correcta con alta velocidad.

Transformación de la información. La transformación de la información es la creación de

nuevas ideas y nueva tecnología, a menos que ya se tenga alguna información y
conocimiento al respecto.

Información y creación del conocimiento. En algunos casos no existen soluciones listas

para aplicarse que puedan ser encontradas en algún lugar. Estas tareas necesitan crear
información y conocimiento nuevo. Estos son algunos escenarios:

 Resolución de algunos cuellos de botella que nadie resuelto antes: por ejemplo, la
eficiencia de combustible de las máquinas de combustión interna es baja, con el
incremento de los precios del petróleo, es necesario resolver esta dificultad
técnica.

 Desarrollo de una nueva generación de productos: El deseo de mejorar

drásticamente el desempeño de los productos, el costo y así sucesivamente para
mantenerse un paso delante de la competencia. Esto no es simplemente una
sintonía fina del producto actual.

 Desarrollo de un producto con un nuevo concepto de mercadotecnia.

 Desarrollo de productos que impulsen a la tecnología. Muchos resultados de la

investigación vienen de universidades, institutos de investigación y de otras

68
 instituciones, generando nuevas patentes cada año. Algunos fabricantes
incorporan estas tecnologías nuevas en sus productos.

2.2.4 Control del riesgo en el desarrollo del producto

De la discusión anterior, se observa que el desarrollo del producto es un proceso

complicado que consiste de varias etapas, muchos proyectos, y diferentes equipos e
individuos. En tales circunstancias, es realmente difícil mantener una buena comunicación
y tener la seguridad de que cada quien se mantiene en la misma sincronía. A la vez, las
condiciones del mercado, las condiciones financieras de la compañía y las prioridades,
pueden cambiar, lo cual desencadena cambios del diseño en proceso de desarrollo del
producto. Todas estas turbulencias, mala comunicación y caos, puede crear grietas en el
diseño del producto, alto riesgo en su lanzamiento y pobre calidad en los productos. Los
equipos y los individuos podrían tener una mala administración del proyecto, originar
consumo excesivo de recursos y consumo excesivo de tiempo.

La figura 2.5 ilustra cómo controlar el riesgo en el desarrollo del producto. En la figura se
puede ver que se tiene una puerta después de cada etapa. Se coloca una puerta de
revisión al terminar cada fase, en donde porteros, quienes son usualmente
administradores de alto nivel involucrados en el producto, y todos los miembros
relevantes del equipo, se enfrascarán en un riguroso proceso de revisión. Aquí, se revisará
para cada proyecto, una gran lista de verificación de elementos relacionados con los
valores del mercado y de los clientes, riesgos técnicos, detalles de diseño, gastos
financieros y aspectos de alineación estratégica. Las decisiones tomadas en las puertas de
revisión incluyen: seguir adelante, retrabajar, o cancelar el proyecto y las tareas de diseño.

El uso efectivo de las puertas es un proceso efectivo para el control del riesgo, sin
embargo, se debe tener cuidado en no usar demasiadas para no consumir demasiado
tiempo en el diseño del producto.

69
 Puerta

Etapa 1: Estudio de los requerimientos de los clientes del negocio

Puerta

Etapa 2: Desarrollo del concepto

Puerta

Etapa 3: Producto/Diseño del servicio/Prototipo

Puerta

Etapa 4: Preparación del proceso de manufactura/lanzamiento

del producto

Puerta

Etapa 5: Producción

Figura 2.5 Proceso con puertas de revisión.

2.3 PRINCIPIOS EN EL DESARROLLO ESBELTO DEL PRODUCTO

Las prácticas de operación esbelta han logrado mucho éxito tanto en la industria de la
manufactura, como en las industrias de servicios, tales como bancos, seguros y en el sector
salud. ¿Podrán estos principios de operación esbelta lograr los mismos resultados dramáticos
en el proceso de desarrollo del producto? La respuesta es sí. Sin embargo, existen muchas
diferencias distintivas entre el proceso de desarrollo del producto y el de manufactura, de tal
manera que los principios esbeltos se tienen que modificar, para que trabajen bien en el
proceso de desarrollo del producto.

Existen muchas diferencias significativas entre el proceso de manufactura y el de desarrollo

del producto. En manufactura, en principio es muy claro lo que se va a producir, ya que el
producto se ha diseñado de tal forma que ya se conoce su valor. En el proceso de desarrollo
de un producto, el valor del producto es desconocido hasta que es lanzado al mercado. En
manufactura, el retrabajo se trata como desperdicio; en el proceso de desarrollo de un
producto, el mejoramiento iterativo sobre el diseño del producto es poco común. Incluso la
meta de una operación esbelta es distinta en manufactura y en desarrollo del producto; en
manufactura, la meta es minimizar el desperdicio e incrementar la velocidad; para el proceso
de desarrollo del producto, la meta es desarrollar un diseño de un producto de excelencia que
conduzca a altas ventas y a una elevada rentabilidad, tal que se maximice el valor del producto
diseñado, así como se reduzca el ruido y se incremente la velocidad de desarrollo.

70
Con base en estas diferencias se puede dar la siguiente definición para un proceso esbelto de
desarrollo del producto:

El objetivo de un proceso esbelto de desarrollo del producto, es entregar mayor valor en el

producto usando menos recursos por

 La captura a fondo de la voz del cliente y desplegar con toda precisión el valor del
cliente en el diseño

 El cumplimiento de un producto alto en valor y calidad, de bajo costo usando el diseño

y la tecnología más apropiada

 La transformación efectiva de la voz del cliente en diseños de alta calidad con mayor
velocidad y bajo costo

 La disminución incansable de desperdicios en el proceso de desarrollo del producto

A diferencia de los siete desperdicios en el proceso de manufactura, no existe acuerdo

universal sobre las categorías de desperdicio para el desarrollo del producto. Sin embargo, se
pueden listar las siguientes categorías:

1. Oportunidades de venta desperdiciadas debido a un pobre valor del producto.

Incluyendo:

 Incapacidad para capturar información de la voz correcta del cliente (VOC).

 Incapacidad para trasladar VOC en un diseño apropiado.

 Selección pobre de tecnologías.

 Capacidades de innovación pobres.

 Falla en la integración de la innovación con VOC.

 Pobre calidad, confiabilidad y robustez en el producto diseñado.

En esta categoría de desperdicio, Diseño Para Seis Sigma ayuda mucho en la captura de un
producto de alto valor, y en el desarrollo de productos con elevada calidad, alta confiabilidad y
robustez.

2. Desperdicio en fuerza de trabajo, recursos y tiempo. Incluye:

 Desperdicio de fuerza de trabajo y recurso en actividades que no añaden valor.

 Sobrecarga de gente o recursos: cargas excesivas de trabajo y tiempos irreales,

frecuentemente conducen a proyectos a medio terminar y diseños plagados de
errores; eventualmente esto llevará al retrabajo.

71
  Junta improductivas: Juntas que consumen muchas horas de ingeniería.

Un enfoque administrativo de tareas esbeltas puede ayudar a eliminar este tipo de

desperdicio.

3. Desperdicio en conocimiento e información. Incluye los siguientes elementos:

 Reinvención: Si alguien ya ha hecho este tipo de trabajo, la reinvención es un

desperdicio de recursos y de fuerza de trabajo.

 Subsistemas que no coinciden: Muchos problemas de retrabajo de diseño suceden

en las interacciones inesperadas de los subsistemas.

 Pérdida de información: Sucede muy frecuentemente.

 Mala comunicación: La falta de comunicación entre los miembros del equipo de

desarrollo del producto, frecuentemente lleva a trabajo incorrecto que tiene que
volverse a hacer.

 En la investigación de la información, demasiada espera por información crítica:

Esta es una actividad que no añade valor.

4. Desperdicio debido a un diseño pobre. Incluye:

 Requerimientos de diseño excesivos, tolerancias exageradas, especificaciones de

material exageradas y así sucesivamente.

 Complejidad excesiva en el diseño: El diseño más simple es el mejor.

 Arquitectura pobre del producto: La arquitectura pobre del producto, a menudo

lleva al rediseño, falta de coincidencia y a problemas de desempeño.

2.4 APROXIMACIONES EN EL DESARROLLO ESBELTO DE UN PRODUCTO

Se han desarrollado muchas aproximaciones basadas en los principios esbeltos para identificar
y eliminar las cuatro categorías de desperdicio. Sin embargo, se pueden agrupar en tres clases
de métodos esbeltos: administración esbelta de tareas, administración esbelta de la
información y el conocimiento, y diseño esbelto.

2.4.1 Administración esbelta de tareas

La administración esbelta de tareas consiste varias aproximaciones que tratan con la

identificación y reducción del desperdicio en fuerza de trabajo, recursos y tiempo.

Reducción del tiempo de tareas que no añaden valor. Las tareas que llevan a cabo los
ingenieros de diseño se pueden clasificar en tres categorías:

72
 1. Tareas que añaden valor. Estas tareas son las que realmente el diseño del
producto hacia adelante y crean valor para los clientes externos. Ejemplos de estas
tareas son nuevos diseños preliminares, conducción de simulación de diseños para
su mejora y creación y aplicación códigos de software.

2. Tareas que no añaden valor, pero que son necesarias. Estas tareas son aquellas
que no pueden mover la diseño del producto hacia adelante, y pueden no crear
valor para los clientes externos, pero son necesarias bajo ciertas circunstancias.
Por ejemplo, puertas de revisión, coordinación de juntas y pruebas de validación.

3. Desperdicio. Estas tareas no mueven el diseño hacia adelante, ni añaden valor a

los clientes externos; se pueden identificar y eliminar.

Tiempo de trabajo enfocado sin interrupciones. Cuando la gente está haciendo un

trabajo, le toma tiempo enfocarse mentalmente en el mismo, y también le toma tiempo
incluso terminar su trabajo. Cuando es constantemente interrumpida, la productividad es
muy baja. También cuando la gente maneja varias tareas, si tiene que cambiar de tarea
muy frecuentemente, el progreso en cada tarea será más lento, que el que se tendría
haciendo solo una tarea a la vez.

Flujo suavizado del trabajo de desarrollo del producto. Desde el punto de vista del factor
humano, un trabajo constante y estable será mejor que uno caótico y disparejo tipo
montaña rusa. La teoría de colas da ideas de qué clase de patrón de flujo de trabajo, hará
que el proceso de desarrollo del producto sea más rápido y efectivo. La teoría de colas es
un estudio matemático de las líneas de espera en sistemas de colas. Un sistema de colas
es aquel en el que un servidor o varios servidores procesan los trabajos que van llegando.
La teoría de colas permite la derivación y cálculo de varias medidas de desempeño,
incluyendo el tiempo promedio de espera en la cola o en el sistema, el número promedio
de trabajos en la línea, entre otras.

El proceso de desarrollo del producto involucra muchos proyectos. Cada equipo o cada
ingeniero, trabaja en varios proyectos durante el proceso completo de desarrollo; así que
algunos proyectos tendrán que esperar en la cola, hasta que se termine el proyecto actual
y se libere al equipo o al ingeniero para trabajar en ellos. En tales circunstancias, la manera
en que se secuencian los trabajos, la forma en que se asigna la carga de trabajo y la forma
en que se sincroniza, ayudará mucho al progreso del desarrollo del producto.

Existen varios resultados importantes en teoría de colas que son relevantes para el
proceso de desarrollo del producto.

1. Colas de lotes ineficientes. Una cola de lotes se interpreta como trabajos que
llegan a la cola en grandes grupos, o lotes.

2. Relaciones no lineales entre capacidad de utilización y longitud de la cola. La teoría

de colas demuestra que la relación entre la utilización del servidor y el tiempo

73
 promedio de espera no es lineal. La capacidad de utilización se define como el
porcentaje de tiempo que el servidor se encuentra ocupado. Lo que esta relación
indica es que cuando el servidor está parcialmente ocupado, por decir un 50%, el
tiempo de espera será menor; sin embargo, si se aumenta la utilización del
servidor a 75%, la longitud de la cola crecerá y cuando el servidor se encuentra el
100% del tiempo ocupado, el tiempo de espera será extremadamente alto. En el
caso del proceso de desarrollo del producto es que, una sobrecarga del equipo de
desarrollo o de los ingenieros, traerá como consecuencia que el tiempo de
desarrollo del producto sea mucho mayor.

3. Tasas de llegadas constante contra tasa de llegadas variable. Supongamos que

tenemos dos escenarios en un sistema de líneas de espera. El primero es tal que
cada trabajo llega exactamente en el mismo intervalo de tiempo, por decir 10
minutos. En el segundo caso, cada trabajo llega a intervalos de tiempo variables;
es decir, el primero llega después de dos minutos que su antecesor, el segundo
llega después de 18 minutos, etc., pero que el tiempo promedio es de 10 minutos,
al igual que en el primer caso. Entonces el tiempo promedio de espera y la
longitud de la cola será menor en el primer caso. Traducido al desarrollo del
producto, si la carga de trabajo es uniforme, entonces la producción será mayor.

4. Tamaños de trabajos diferentes contra tamaños de trabajos similares. Si en dos

sistemas de colas, los patrones de llegada son iguales; en el primero los trabajos
tardan en servicio aproximadamente el mismo tiempo, por decir 10 minutos, y en
el segundo, los tiempos de servicio para cada trabajo son muy diferentes, aun y
cuando el tiempo promedio de servicio siga siendo de 10 minutos; el tiempo de
espera y la longitud de la cola en el primero será menor que en el segundo
sistema.

Toyota ha desarrollado prácticas bien establecidas para asegurar un flujo suavizado de

trabajo en el desarrollo del producto. Existen tres M’s que son nocivas en el proceso de
desarrollo del producto:

1. Muda: que no añaden valor

2. Muri: sobrecarga

3. Mura: desbalanceado

En el desarrollo del producto muda es el desperdicio obvio a eliminar, pero muri y mura
son desperdicios ocultos que se deben identificar y eliminar. Muri significa sobrecarga de
los ingenieros de diseño; cuando están expuestos a momentos de presión excesivamente
alta para acelerar los trabajos, tienden a trabajar con poca calidad y con fallas. Mura
desbalanceo en la carga de trabajo. Por ejemplo, en algunos casos se tiene que trabajar
hasta 16 horas al día, y en otros muy pocas horas.

74
Uno de los principios es crear un flujo de proceso de desarrollo del producto nivelado. Este
principio alude a la sincronización de las actividades, a través de los diferentes
departamentos funcionales en la organización. Esto se logra mediante una distribución de
cargas de trabajo uniformes, en tal forma que no se tendrán días extremadamente
ocupados y días con demasiado ocio. Esta aproximación genera cargas y flujo de trabajo
estables, de tal forma que las tareas fluyan a través de la organización de una manera
suave, minimizando la probabilidad de que se presenten líneas de espera.

En general, este principio subraya la importancia de equilibrar el flujo de trabajo y evitar

las colas de lotes que sobrecargan la capacidad del sistema de colas.

Proceso mejorado de puerta de etapa. Como se mencionó líneas arriba, el proceso de

puertas es una forma efectiva de controlar el riesgo en el proceso de desarrollo del
producto. Sin embargo, de acuerdo a la perspectiva de las líneas de espera, una puerta es
una típica cola de lotes.

Los proyectos son como los clientes en la cola; una práctica en la etapa de la puerta
significa, que nadie puede cruzar esta puerta y dirigirse a la fase 2, hasta que todos los
clientes hayan sido atendidos por el servidor en la fase1. Obviamente esto es totalmente
ineficiente. Para resolver esta dificultad se recomienda utilizar una estrategia de
superposición (figura 2.6). En la figura 2.6, el diseño del producto y el diseño del proceso
son dos fases del proceso; el superponer estas dos actividades significa que, la segunda no
tiene que esperar a que se termine la primera para poder iniciarse. La segunda actividad
comienza tan pronto como se ha terminado la porción necesaria de la primera actividad;
de esta forma, el tiempo necesario para terminar con ambas actividades es mucho menor.

Diseño del producto

Diseño del proceso

Tiempo

Figura 2.6 Estrategia de superposición

75
2.4.2 Administración esbelta de la información y del conocimiento

El proceso de desarrollo del producto se encuentra íntimamente relacionado con la

creación de información y conocimiento. Consiste de minado de la información,
transformación de la información y creación de conocimiento. Un proceso ideal es aquel
que crea información y conocimiento con una alta eficiencia, velocidad y calidad, al mismo
tiempo que el desperdicio de información y conocimiento es mínimo. Actualmente, sin
embargo, es difícil de ver el desperdicio de información y conocimiento. Un sistema de
administración de la información y del conocimiento efectivo es crucial en un proceso
esbelto de desarrollo del producto.

Conocimiento e información de los supermercados. Los sistemas de producción esbeltos

se basan en el concepto de jalar. Este concepto tiene su origen en la práctica diaria de
suministro de los inventarios en los supermercados. En la administración de la información
y del conocimiento, el concepto que utilizan los supermercados es muy valioso. En la era
de la tecnología digital actual, no es necesario almacenar copias y copias de la
información. Sin embargo, la información y el conocimiento podrían quedar
desactualizados y obsoletos en poco tiempo. El significado de información y conocimiento
en un supermercado es el siguiente:

1. La información y el conocimiento son siempre frescos y actualizados.

2. La información y el conocimiento son suficientes para cubrir todas las necesidades

de desarrollo del producto.

3. Se sabe que cada bit de información y conocimiento es almacenado.

4. La información se encuentra lista para ser jalada en el momento correcto, en el

tipo y clase correctos, y en la cantidad correcta.

El sistema Toyota V-Comm, es un sistema de administración de la información y del

conocimiento que se ajusta al concepto del supermercado. V-Comm promueve la
comunicación visual y virtual, fue lanzado inicialmente en 1996, como un software digital
integrado. En 2001 ha ayudado a Toyota a reducir el tiempo de desarrollo de un automóvil
de 18 a 11 meses. Actualmente es una plataforma de comunicación y de revisión de
diseño.

Sus principales funciones incluyen

 Diseño virtual de prototipos y prototipos de producción.

 Revisión de diseño y comunicación visual.

 Simulación de diseños basados en modelos y verificación de errores.

 Base de datos de comunicación y conocimiento.

76
V-Comm es una base de datos muy comprensiva y siempre se mantiene actualizada; su
contenido es:

 Archivos de mejores prácticas.

 Cuestiones pasadas, riesgos de calidad

 Especificaciones clave recomendadas

V-Comm tiene archivos de sonido de las cerraduras y candados. Es el mayor éxito de en la

administración esbelta de la información y el conocimiento, debido a que es adecuado en
los puntos principales del proceso de desarrollo del producto; y es un sistema que se
encuentra listo para jalar información cuando se necesita en el lugar correcto. Se actualiza
constantemente y contiene información fácil de investigar.

Diseño basado en conjuntos. En el sistema de desarrollo de productos Toyota, uno de sus

principios de diseño dice “cargar frontalmente el proceso de desarrollo del producto, para
explorar a fondo soluciones alternativas, mientras que exista un espacio de diseño
máximo”.

La aproximación de diseño frontal se usa en la fase del concepto de diseño y funciona con
una práctica de diseño modular. El diseño modular, es una práctica de diseño en la cual un
producto se descompone en pequeños subsistemas. Los subsistemas se conectan
conjuntamente vía interfaces estándar. En este caso, los subsistemas se mantienen
desacoplados; esto es, el diseño de un subsistema no depende de los otros subsistemas.
Por esta razón el trabajo de diseño de cada subsistema se puede conducir en paralelo.

Para cada uno de los subsistemas, se iniciará con el diseño del concepto. En la práctica de
diseño regular, se inicia con un número pequeño de conceptos de diseño; después se
selecciona un concepto aparentemente bueno y se avanza en el diseño detallado. Después
que el diseño se encuentra listo, se llevarán a cabo algunas evaluaciones y pruebas. Si las
pruebas demuestran que el concepto es aceptable, se moverá este concepto al diseño de
parámetros y a la fase construcción de prototipos. Si el concepto no es aceptable, se
iniciará con otro concepto repitiendo otro desarrollo, iterando de este modo hasta que se
encuentre un diseño aceptable (figura 2.7).

77
 Iterar (si es necesario)

Pocos Seleccionar Detallar Ensayar

conceptos

Figura 2.7 Proceso regular del diseño del concepto.

Por otro lado, el diseño basado en conjuntos iniciará simultáneamente con varios
conceptos. Los conjuntos de conceptos vienen de

 Conocimiento corriente.

 Nueva tecnología de investigaciones recientes y esfuerzos de desarrollo.

 Generación de ideas a través de tormenta de ideas o TRIZ.

Este conjunto de conceptos iniciales incluyen al menos uno que es relativamente maduro
y confiable. Después de que se selecciona un conjunto, se divide a los ingenieros en
equipos, cada equipo trabajo sobre un concepto. Cada equipo desarrollará su concepto en
detalle, evaluándolo y probándolo. Es importante que el diseño basado en conjunto
permanezca en la etapa de diseño del concepto; se podrán hacer simulaciones en CAD
(diseño asistido por computadora) de bajo costo, prototipos alfa, pruebas de laboratorio a
pequeña escala, etc. No se lanzan construcciones de prototipos de alto costo, ni pruebas
de validación de este momento. Esto asegurará que la aproximación del diseño basado en
conjuntos no saldrá caro, ni consumirá demasiado tiempo (figura 2.8).

78
 Muchos conceptos de
cada subsistema

Figura 2.8 Diseño del concepto basado en conjuntos.

El diseño basado en conjuntos completo se subdividirá en varias sub-etapas durante su

progreso; se evalúan y ensayan los conceptos y se eliminan los más débiles. La ventaja de
este enfoque es que se pueden descubrir los mejores conceptos en etapas tempranas del
proceso de desarrollo del producto, y obtener mucho conocimiento acerca de lo que
trabaja bien y lo que no funciona.

Conocimiento visible. El conocimiento visible es un componente muy importante en el

sistema de desarrollo del producto Toyota. Es una práctica para capturar e ilustrar el
conocimiento, de tal manera que es fácil compartirlo con los demás dentro de la
organización. Dos herramientas del conocimiento visual son; el reporte A3 y la pared de
planeación.

1. El reporte A3. Es un reporte donde se usan hojas de tamaño A3 (11x17 pulgadas).

Cada reporte debe usar una hoja de tamaño A3. Existen tres clases de reporte A3.

 Para compartir conocimiento

 Para resolver problemas

 Para dar a conocer el status de un proyecto

Los reportes para compartir conocimiento, usualmente contienen

 Formulación del problema

 Situación actual

 Investigación o trabajo previo

79
  Análisis de causas raíz

 Métodos experimentales

 Análisis de datos

 Recomendaciones

Los reportes serán diferentes cuando el objetivo es distinto al de compartir conocimiento.

El reporte A3 se usa para

 Comunicación antes de llevar a cabo una reunión

 Comunicación en la pared de planeación

En Toyota, antes de que se lleve a cabo una reunión, los participantes usualmente usan el
e-mail para enviarse reportes A3. Así que cuando la reunión inicia, los participantes tienen
información de cada uno de ellos; por lo que rápidamente se discuten los problemas,
haciendo las reuniones altamente productivas. En muchas empresas, hoy en día, en las
reuniones se consume mucho tiempo tratando de entender realmente lo que los demás
quieren. Se invierte mucho tiempo en definir el problema, y después de más o menos una
hora, la gente cansada y no se encuentra lo suficientemente concentrada haciendo que las
reuniones sean muy improductivas.

La ventaja del reporte A3 es que proporciona la cantidad de información adecuada para

que las personas la digieran rápidamente, hace que la comunicación sea efectiva y las
reuniones productivas.

2. Paredes de planeación. Las paredes de planeación son paredes del cuarto de

planeación del proyecto para muchas compañías japonesas. En las paredes se
muestran varios reportes A3, lo que da a los miembros del equipo una imagen
inmediata de: los objetivos del proyecto, y su relación con los objetivos
corporativos, reportes visuales del progreso de todas las partes del proyecto
(códigos de color para mostrar que métricas están en su valor objetivo y cuales
necesitan atención inmediata), y mucho más. La destilación y la centralización de
todos los datos del proyecto en un lugar, crea un conjunto de directrices de la
administración del proyecto, de los cuales pueden aprender los miembros del
equipo, discutir y colaborar conjuntamente.

Otro elemento importante es el despliegue visual de la información del proyecto. Cartas,

gráficas y diagramas sintetizados de los datos clave del proyecto.

Las herramientas visuales del conocimiento como los reportes A3 y las paredes de
planeación, ayudan a hacer visible el flujo y la transformación de la información a todos
los miembros del equipo; la gente sabrá qué se ha hecho y qué no se ha hecho. Se

80
aprende de la experiencia de otros y ayuda a reducir el desperdicio originado por
investigación de la información, mala comunicación, pérdida de conocimiento, etc.

Creación de un producto esbelto

El proceso de desarrollo de un producto es un proceso de creación de información. El

consumidor de esta información es el producto. Si el producto es altamente complicado,
como un avión, consumirá mucha información. Se necesitará una enorme cantidad de
diseño, ensayos, simulaciones y diseño de herramientas para generar la suficiente
información para que se sepa cómo construir un avión exitosamente. El axioma 2 de los
principios del diseño axiomático, dice que el mejor diseño es aquel que proporciona todas
las funciones del producto y tiene el menor contenido de información posible, o nivel de
complejidad.

En el libro de Yang se establece que el proceso ideal de desarrollo del producto es tal que
crea información y conocimiento a una alta eficiencia, velocidad y calidad, pero
consumiendo una mínima cantidad de información.

El consumo de información es proporcional a la complejidad del diseño del producto. Así

que se tendrá que eliminar todas las complejidades del producto. Un producto que se
encuentra libre de complejidades innecesarias es un producto esbelto.

La complejidad de la ingeniería de diseño se relaciona con

 El número de funciones y partes

 Complejidad en la arquitectura del producto (la manera en que los módulos y los
parámetros de diseño se relacionan unos con otros)

 Incertidumbre (tal como incertidumbre causada por la variación, calidad, e

inmadurez técnica)

 Relación compleja entre parámetros de diseño y desempeño del producto

Se pueden usar las siguientes aproximaciones para reducir las complejidades innecesarias
en el diseño, para crear productos esbeltos:

 Reducir funciones innecesarias del producto y de las partes.

 Cambiar tolerancias no razonables.

 Usar partes estándar.

 Controlar la inmadurez técnica.

 Evitar requerimientos complicados del usuario/operador.

81
  Evita requerimientos de interfaces complicadas.

En el sistema de desarrollo del producto Toyota, se usa ampliamente la estandarización

para reducir el consumo de información en el diseño del producto. Un principio de este
proceso hace alusión a utilizar estandarización rigurosa para reducir y crear flexibilidad y
resultados predecibles. Este principio aplica las siguientes cuatro clases de
estandarización:

1. Estandarización de diseño. Listas de verificación de ingeniería, arquitectura

estándar, componente comunes compartidos.

2. Estandarización del proceso. Estandarización de tareas comunes, de secuencias de

tareas y de duración de tareas.

3. Habilidad para estandarizar en conjunto.

4. Habilidad para estandarizar inventarios.

Este principio usa el hecho de que la estandarización reduce complejidades en el diseño

del producto y reduce confusión en las comunicaciones entre ingenieros. La
estandarización hace cada trabajo más transparente y uniforme, de tal manera que se
tienen resultados más predecibles. También reduce el desperdicio causado por la
reinvención, desajuste, pérdida de información, etc.

2.5 ¿QUÉ ES DISEÑO PARA SEIS SIGMA?

Las tendencias más recientes en la investigación en diseño se caracterizan por dos corrientes.
La primera corriente está relacionada con el mejoramiento del desempeño del diseño en el
ambiente de uso; la segunda se encuentra relacionada con métodos conceptuales. El método
de diseño robusto propuesto por G. Taguchi pertenece a la primera corriente. En este método,
un buen diseño es aquel que proporciona una solución robusta, para objetivos funcionales
establecidos y puede lograrse a través de un proceso integrado por tres fases: el diseño del
concepto (sistema), diseño de parámetros y diseño de tolerancias.

En la segunda corriente, se ha publicado una cantidad enorme de investigaciones sobre la

práctica de diseño en alemán. Lo último en esta segunda corriente es el diseño basado
científicamente como lo sugiere Suh (1990). Una de las principales preocupaciones de los
principios de diseño, son las vulnerabilidades de diseño, que se introducen en la solución del
diseño cuando se violan ciertos principios. Estas vulnerabilidades se pueden resolver o al
menos reducirse, mediante un eficiente despliegue de los principios básicos de diseño
llamados axiomas. Por ejemplo, el acoplamiento funcional (falta de control) se crea en la
solución del diseño, cuando no se satisface el axioma de independencia.

La teoría del Diseño Para Seis Sigma es una teoría científica que comprende áreas de
conocimiento fundamental en la forma de percepciones y entendimientos de campos

82
diferentes, y las relaciones entre estas áreas fundamentales. Estas percepciones y relaciones
se combinan para producir consecuencias en el diseño de la entidad, las cuales pueden ser,
pero no necesariamente, predicciones de observaciones. Las áreas de conocimiento
fundamental DFSS incluyen una mezcla de proposiciones e hipótesis, categorizaciones de
fenómenos u objetos, ideas y métodos de concepción tales como el diseño axiomático y TRIZ y
un espectro de estadística empírica y modelos matemáticos.

En general, dos tipos de vulnerabilidades pueden afectar a un diseño:

 Vulnerabilidades conceptuales, son aquellas establecidas debido a la violación de los

axiomas y principios del diseño.

 Vulnerabilidades operacionales que se deben a la falta de robustez en el medio

ambiente de uso. La eliminación o reducción de las vulnerabilidades operacionales es
el objetivo la iniciativa de calidad.

83
 D M A D V

1. Define 2. Mide 3. Analiza 4. Diseña 5. Verifica

El proyecto Requeri- Conceptos Desempeño
mientos del del diseño
cliente 4.1 Identifica
y prioriza el
nivel de los
1. 1 3.1 Identifica
elementos de
Desarrolla la funciones 5.1 Conduce
diseño
carta 2.1 Entiende clave y evalúa
la voz del pilotos
cliente (VOC) 4.2 Desarrolla
los
1.2 1.3 3.2 Prioriza requerimien- 5.2
Desa- Desa- las funciones tos de diseño Implementa
rrolla rrolla diseño
2.2 Traslada
plan plan del las
del cambio 4.3 Desarrolla
necesidades
proyec organi- 3.3 Genera el diseño de
VOC en
to zacional los conceptos alto nivel 5.3 Cierra el
requerimi-
entos (CTQs) proyecto
4.4 Prueba el
diseño de
1.4 Identifica 3.4 Evalúa y alto nivel
riesgos selecciona los
2.3 Prioriza conceptos
las CTQs 4.5 Identifica
y prioriza los
1.5 Mantiene elementos
una revisión 3.5 Revisa los detallados de
aduanal 2.4 Revalora conceptos diseño
los riesgos
4.6 Desarrolla
el diseño
detallado
2.5 Mantiene
una revisión 3.6 Mantiene
aduanal una revisión 4.7 Prueba el
aduanal diseño
detallado

4.8 Desarrolla
los planes de
administración
del proceso

4.9 Revisa el
diseño pre-
piloto

4.10 Revisión
Figura 2.9 Metodología DFSS aduanal

84
2.6 METODOLOGÍA DEL DFSS

La metodología DFSS tiene aspectos que coinciden con la metodología DMAIC; sin embargo,
ésta última se aplica a procesos existentes, en donde el propósito es la mejora continua y
elevar el nivel de desempeño a niveles acordes a la estrategia Seis Sigma. En DFSS, en cambio,
el propósito es diseñar nuevos productos o servicios, o rediseñar completamente los que ya
existen. La estrategia en DFSS consta de cinco etapas, Definir, Medir, Analizar, Diseñar y
Verificar (DMADV). Cada etapa requiere del uso de herramientas específicas para lograr las
salidas o productos adecuados. Algunas de estas herramientas también se utilizan en DMAIC,
pero otras solo se aplican en la estrategia DMADV. La figura 2.9 ilustra las distintas etapas de
DMADV.

Las herramientas y las salidas de las 5 etapas se presentan en las figuras 2.10, 2.11 y 2.12.

85
 Etapa Herramientas Salidas
1. Definir el proyecto:  Herramientas de análisis  Carta del proyecto
 Desarrollar una de mercado:  Plan del proyecto
clara definición del - Herramientas de  Plan organizacional del
proyecto. pronósticos de cambio
 Desarrollar planes mercado  Plan administrativo del
de cambio - Análisis del valor del riesgo
organizacional, cliente  Revisión aduanal y
planes de - Visión y pronóstico presentación del guión
administración del tecnológico
riesgo y planes del - Análisis de la
proyecto. competencia
 Herramientas de análisis
del proceso:
- Cartas de control
- Cartas de Pareto
 Herramientas
tradicionales de
planeación de proyectos:
- Descomposición de la
estructura del trabajo
- Cartas PERT
- Cartas de Gantt
- Diagramas de red de
actividades
 Herramientas específicas
DMADV:
- Carta del proyecto
- Herramienta de
alcance interno y
externo
- Plan del cambio
organizacional

Figura 2.10 Herramientas utilizadas y salidas de la etapa Definir.

86
 Etapa Herramientas Salidas
2. Medir los  Árbol de segmentación de  CTQs priorizadas.
requerimientos del clientes.  Plan actualizado de
cliente:  Plan de recolección de administración del
 Recolectar datos datos. riesgo y, si es necesario,
de la voz del  Herramientas de plan multi-etapas del
cliente (VOC). investigación de clientes: proyecto.
 Traducir la VOC en - Entrevistas.  Revisión aduanal y
requerimientos de - Investigación presentación.
diseño (CTQs). contextual.
 Identificar los - Grupos enfocados.
CTQs más - Investigaciones.
importantes.  Tabla VOC.
 Revisar el plan de  Diagramas de afinidad.
administración del  Modelo Kano.
riesgo.  Benchmarking de
 Si es necesario, desempeño.
desarrollar un plan  Matriz del despliegue de
multi-etapas del la función de la calidad
proyecto. (QFD).
 Matriz de riesgo CTQ.
 Plan multi-etapas.
 Formato de revisión
aduanal.

3. Analizar conceptos:  Matriz QFD.  Concepto seleccionado

 Generar, evaluar y  Herramientas de para diseño y análisis
seleccionar el creatividad: posterior.
concepto que - Tormenta de  Revisión aduanal y
mejor satisface las ideas/escritura de presentación.
CTQs dentro de las ideas.
rectricciones de - Analogías.
recursos y - Rompimiento de
presupuesto. paradigmas.
- Caja morfológica.
 Matriz Pugh.
 Formatos de revisión
aduanal.

Figura 2.11 Herramientas utilizadas y salidas de las etapas Medir y Analizar.

87
 Etapa Herramientas Salidas
4. Diseñar:  Matriz QFD.  Diseño de alto nivel
 Desarrollar el diseño  Simulación. ensayado y aprobado.
de alto nivel y el  Prototipos  Diseño detallado
diseño detallado.  Diseño del cuadro de ensayado y aprobado.
 Probar los mando.  Valoración del riesgo
componentes del  FMEA/EMEA. detallado y
diseño.  Herramientas de actualizado.
 Preparas despliegue planeación.  Planes para conducir el
piloto y despliegue a  Carta de administración piloto.
escala real. del proceso.  Revisión y aprobación
 Formatos de revisión del diseño completo.
aduanal.  Revisión aduanal y
presentación.

5. Verificar el desempeño  Herramientas de  Prototipo de trabajo

del diseños: planeación. con documentación.
 Conducir pruebas  Herramientas de análisis  Planes para la
piloto y de esfuerzo, de datos: implementación total.
y depurar el - Cartas de control.  Planes de control para
prototipo. - Cartas de Pareto. ayudar a los
 Implementar el  Herramientas de propietarios del
diseño. estandarización. proceso a medir,
 Transmisión de la - Cartas de flujo. monitorear y
responsabilidad a la - Listas de verificación. mantener la capacidad
gente apropiada en - Cartas de del proceso.
la organización. administración del  Transición de los
 Cerrar el equipo. proceso. propietarios a las
operaciones.
 Documentación
completa del proyecto.
 Clausura del proyecto.
 Revisión aduanal final
y presentación
actualizada.

Figura 2.12 Herramientas utilizadas y salidas de las etapas Diseñar y Verificar.

ICOV. Yang y Haik (2009) proponen una metodología del Diseño Para Seis Sigma identificada
con el acrónimo ICOV, por sus siglas en inglés (que coinciden con las siglas en español). ICOV
está integrada por cuatro etapas: Identificar los requerimientos del diseño, Caracterizar el
diseño, Optimizar el diseño y Verificar el diseño.

88
1: Identificar los requerimientos.

Los proyectos DFSS se caracterizan por el diseño desde cero, o por el rediseño de una entidad.
El término “diseño creativo” se usa para indicar nuevo diseño, diseño desde cero y diseño
incremental que rediseña, o diseña a partir de un diseño de referencia.

Paso 1: Carta tentativa del proyecto. En esta paso se llevan a cabo actividades similares a las
que sugiere la metodología DMAIC. Sin embargo, en ICOV la duración del proyecto y
los costos son mayores en este primer paso. Se tiene una mayor duración debido a
que es necesario diseñar o rediseñar una entidad diferente, no simplemente se cubren
huecos en una situación que ya existe. Los altos costos se presentan porque existen
muchos más requerimientos del cliente a identificar y a estudiar; es decir se necesitan
identificar todos las métricas críticas-para-la satisfacción (CTS) para lograr un diseño
más optimizado.

Paso 2: Identificar requerimientos del cliente y del negocio. En este paso se identifican,
recolectan y analizan completamente las necesidades del cliente, con la ayuda de QFD
y del análisis Kano. Después, se determinan el conjunto de métricas CTS apropiadas
para medir y evaluar el diseño. Asimismo, se establecen los límites numéricos y
valores objetivo para cada una de las CTS seleccionadas.

Lo que habrá que hacer en este paso es:

- Identificar los métodos para obtener las necesidades y los deseos del cliente.

- Obtener las necesidades y deseos del cliente y transformarlas en la lista de la voza del
cliente (VOC).

- Traducir la VOC en requerimientos funcionales y medibles.

- Finalizar requerimientos:

Establecer definiciones requerimientos mínimos.

Identificar y llenar vacíos en los requerimientos dados por el cliente.

Validad aplicación y ambientes de uso.

- Identificar CTSs como críticos-para-la-calidad (CTQ), crítico-para-la-entrega (CTD),

crítico-para-el-costo (CTC), y así sucesivamente.

- Cuantificar CTSs.

Establecer métricas para CTSs.

Establecer niveles de desempeño aceptables y ventanas de operación.

89
Las herramientas usadas en esta etapa incluyen:

- Investigación de mercado/clientes.

- Despliegue de la función de calidad.

- Analisis Kano.

- Análisis de riesgo.

2: Caracterizar el diseño.

Paso 1: Traducir los requerimientos del cliente (CTSs) a requerimientos funcionales

producto/proceso. Los requerimientos del cliente, CTSs, dan una idea acerca de lo que
satisface al cliente, pero estos requerimientos no pueden utilizarse directamente
como requerimientos de diseño del producto o del proceso. Se necesita traducirlos a
requerimientos funcionales del producto/proceso. En este momento se puede aplicar
QFD para llevar cabo esta transformación, también son útiles los principios del diseño
axiomático.

Paso 2: Generar alternativas de diseño. Después de determinar los requerimientos funcionales

para una nueva entidad de diseño (producto, proceso, servicio),se necesita
caracterizar (desarrollar) entidades de diseño que sean capaces de satisfacer dichos
requerimientos funcionales. En general se tienen dos posibilidades:

1. La tecnología existente o un concepto de diseño conocido es capaz de satisfacer

todos los requerimientos; en esta situación, este paso se convierte en algo trivial.

2. La tecnología existente o un diseño conocido no es capaz de satisfacer todos los

requerimientos; por lo que se necesita desarrollar un nuevo diseño. Este nuevo diseño
podría ser “creativo” o “incremental”. El método TRIZ o el diseño axiomático pueden
ayudar a resolver esta situación.

3. Evaluar diseños alternativos. En el paso anterior, se pudieron haber generado varios

diseños alternativos, los cuales deberán evaluarse para seleccionar el mejor de ellos. Se
pueden aplicar muchos métodos para la evaluación de los diseños, dentro de ellos se
pueden mencionar a la técnica de selección de conceptos Pugh, al análisis de
vulnerabilidades y FMEA. Durante este periodo de evaluación seguramente se
encontrarán muchas debilidades del diseño seleccionado, lo cual llevará a nuevas
revisiones y mejora del concepto. Cuando se está diseñando un proceso, se utilizarán
técnicas de administración del proceso como herramienta de evaluación.

En general, en esta fase se usan las siguientes técnicas:

 TRIZ

90
  QFD

 Diseño axiomático

 Diseño robusto

 Diseño para X

 DFMEA y PFMEA (análisis del modo falla efecto del diseño, análisis del modo falla
efecto del desempeño)

 Revisión del diseño

 CAD/CAE (Diseño asistido por computadora/ingeniería)

 Simulación

 Administración del proceso

3: Optimizar el diseño.

Las salidas de esta etapa son una entidad de diseño optimizada con todos los requerimientos
funcionales con un desempeño a un nivel Seis Sigma. Dado que el diseño del concepto ha
finalizado, habrá todavía muchos parámetros de diseño que deben ajustarse y cambiarse. Los
niveles óptimos de los parámetros se pueden determinar con la ayuda de simulación en
computadora y/o pruebas de hadware, modelación con diseño de experimentos DOE),
métodos de diseño robusto Taguchi y metodología de superficies de respuesta. Normalmente
a este paso de diseño de parámetros seguirá el diseño de tolerancias, cuyo objetivo es
proporcionar un sustento lógico y objetivo para establecer las tolerancias de manufactura.

En esta etapa se aplican las siguientes técnicas:

 Herramientas de diseño y simulación

 Diseño de experimentos

 Método Taguchi, diseño de parámetros, diseño de tolerancias

 Diseño basado en confiabilidad

 Valoración de la robustez

4: Validación del diseño.

Después de que se ha terminado el diseño de parámetros y tolerancias, siguen las actividades

de verificación y evaluación final.

91
 Paso1: Pruebas piloto y refinamientos. Ningún producto se lanza directamente al mercado sin
antes realizar pruebas piloto y refinamiento de los detalles que puedan surgir. Aquí se
puede usar análisis del modo falla efecto del diseño (DFMEA), así como
implementaciones a nivel piloto y a pequeña escala, para evaluar el desempeño en la
vida real.

Paso2: Validación y control de proceso. En esta paso se valida el resultado final para
asegurarse que satisface los requerimientos de diseño y que los controles del proceso
en manufactura y producción, son efectivos para asegurar que las características
críticas cumplan con las especificaciones establecidas en la etapa de optimización.

Paso3: Lanzamiento comercial y entrega a un nuevo propietario del proceso. Una vez validado
el diseño y establecido el control del proceso, se procede a llevar a cabo el
lanzamiento del mercado conjuntamente con el proceso de soporte. En esta etapa se
aplican las siguientes herramientas:

 Modelación de la capacidad del proceso

 DOE

 Ensayos de confiabilidad

 Poka-yoke (a prueba de error)

 Análisis de confianza

 Plan para el control del proceso

 Capacitación

2.7 SEIS SIGMA Y DISEÑO PARA SEIS SIGMA

Para que una estrategia Seis Sigma se pueda cristalizar cabalmente, una empresa debe ser
excelente en la administración de sus procesos (administración del proceso), mejorar el
proceso actual (DMAIC) y diseñar nuevos procesos, productos y servicios con niveles de
calidad y desempeño superiores (DMADV). Las metas Seis Sigma se logran entrelazando
efectivamente estas tres metodologías (figura 2.13).

92
 Proceso de
mejora DMAIC

Proceso
administrativo

Diseño DMADV

Figura 2.13 Metodologías Seis Sigma Enlazadas.

La metodología DMAIC, se usa para mejorar el desempeño de los procesos existentes. La

mejora de los procesos de la organización dará como resultado la mejora de los productos y de
los servicios.

La metodología de diseño DMADV, se usa se necesitan nuevos productos, procesos o servicios,

o cuando los existentes requieren cambios tan profundos, que el proceso de mejora continua
es inadecuado. Ambas metodologías se sustentan desde el punto de vista de procesos, y de
entender claramente los requerimientos del cliente.

Puesto que DMAIC se enfoca hacia el mejoramiento de lo que ya existe, el trabajo que se
relaciona con la voz del cliente (necesidades y percepciones de los clientes), se concentra en
entender las razones por las que los procesos, productos y servicios, no pueden satisfacer
consistentemente los requerimientos clave del cliente. En cambio, DMADV trabaja más en
entender y analizar la voz del cliente, de tal manera que los productos, procesos o servicios se
diseñan desde cero para satisfacer los múltiples requerimientos del cliente (figura 2.14).

93
 P DMAIC
R
O C
V L
E I
E Entradas Proceso Salidas E
D N
O T
R E
¿Cuáles son los impulsores en el Productos
E S
S proceso que pueden mejorar el Ser vicio s
desempeño relacionado con las CTQs
CTQs?
DMADV
C
L
? ? ? I
? E
? N
? ? T
? E
S

¿Cuáles son los procesos que ¿Qu é p r o d u c to s y

se pueden diseñar para servicios se pueden
CTQs
producir los productos y diseñar para satisfacer
servicios? las CTQs?

Figura 2.14 Metodologías DMAIC y DMADV.

Aunque DMAIC y DMADV puedan usar etapas con nombres similares, existen diferencias
distintivas en los objetivos de las etapas y en las herramientas que utilizan. La figura 2.15
resalta este hecho.

94
 DMAIC
Define el proyecto:
 Desarrolla una clara definición del
proyecto.
 Recolecta información general del
proceso actual y de los
requerimientos y necesidades de sus
clientes.
Mide la situación actual:
 Reúne información de la situación
actual para dar un claro enfoque para
su esfuerzo de mejora.
Analiza para identificar causas:
 Identifica causas raíz de defectos.
 Confirma causas raíz con datos.
Mejora:
 Desarrolla, prueba e implementa
soluciones que identifican las causas
raíz.
 Usa datos para evaluar resultados
para las soluciones y el plan usado
para implementarlas.
Controla:
 Mantiene beneficios logrados
mediante la estandarización de
métodos y procesos de trabajo.
 Anticipa mejoras futuras y elabora
planes para preservar las lecciones
aprendidas del esfuerzo de mejora.
Figura 2.15 DMAIC vs DMADV.
DMADV
Define el proyecto:
 Desarrolla una clara definición del
proyecto.
 Desarrolla planes de cambio
organizacional, planes de
administración del riesgo y planes del
proyecto.
Mide requerimientos del cliente:
 Recolecta datos de la voz del cliente
(VOC).
 Traduce la VOC en requerimientos de
diseño (CTQs).
 Identifica los CTQs más importantes.
 Desarrollo de una proximación
gradual si es necesario.
Analiza conceptos:
 Genera, evalúa y selecciona el
concepto que mejor satisface las
CTQs dentro de restricciones de
recursos y presupuesto.
Diseña:
 Desarrolla diseño de alto nivel y
diseño detallado.
 Prueba componentes de diseño.
 Prepara despliegue piloto y
despliegue a escala real.
Verifica el desempeño del diseño:
 Conduce pruebas piloto, pruebas de
esfuerzo y depura el prototipo.
 Implementa el diseño.
 Transmite la responsabilidad a las
personas apropiadas dentro de la
organización.
 Clausura el equipo de trabajo.

DMADV se utiliza en los siguientes casos:

 Para diseñar procesos, productos y servicios que no existan.

 Para mejorar un proceso, producto o servicio que ya existe si:

o No está diseñado para las necesidades actúales.

o Falla para satisfacer los múltiples requerimientos del cliente.

95
 o Existen múltiples versiones en uso.

o La organización no puede mejorar el proceso, producto o servicio usando la

tecnología existente, evidenciado por diferentes intentos fallidos de mejora.

La gente no diferencia entre diseño de productos y servicios. Las salidas de muchas industrias
es una combinación de ambos. Por ejemplo, una industria de servicio, como un banco, tiene
asociados productos físicos cuya calidad es parte integral de los servicios.

En la mayoría de los casos, la gente no distingue entre aspectos de productos o servicios de

una organización, identifican lo que les ofrece una compañía como un paquete y el
desempeño de todos los elementos de paquete, determina el grado de satisfacción. La
metodología DMADV se enfoca explícita y sistemáticamente sobre las necesidades del cliente,
y crea diseños que integra todos los elementos necesarios para deleitar a los clientes.

DMADV ayuda a la organización a re-enfocarse en los requerimientos del cliente, a asegurar

una mayor precisión y reducción de la variación con respecto al objetivo, de tal forma que sus
resultados son dramáticos, con elevados niveles sigma de calidad desde un inicio.

Cuando una estrategia de mejor continua no puede alcanzar mejores niveles de calidad, es
necesario recurrir a la metodología DMADV para elevar el desempeño de los procesos,
productos y servicios.

2.8 DESPLIEGUE DEL DISEÑO PARA SEIS SIGMA

2.8.1 Antecedentes

La experiencia ha demostrado que cualquier iniciativa, concepto o idea tendrá éxito en

cualquier organización si la gente involucrada a todos los niveles, muestra un auténtico
compromiso para alcanzar las metas deseadas; DFSS no es la excepción. Un despliegue
exitoso de DFSS depende de la participación activa de la gente en cada nivel, función y
división, incluyendo al cliente.

La iniciativa de Seis Sigma, DMAIC, se despliega usualmente como una aproximación de

arriba hacia debajo de altos niveles de liderazgo. Los cintas negras y cintas verdes integran
la fuerza bruta del despliegue bajo la guía de los campeones. El éxito se mide por el
aumento obtenido en las ganancias y una mejor satisfacción del cliente, que se traduzca
en un flujo de caja a corto y a largo plazo en cada proyecto. En el corto plazo, el éxito del
despliegue depende de la motivación, el compromiso administrativo, la selección del
proyecto, el alcance del proyecto, la recompensa institucional, el reconocimiento del
sistema y de la asignación de recursos.

2.8.2 Equipo Cinta Negra (black belt) DFSS: Cambio cultural

El primer paso en un proyecto DFSS es establecer y mantener un equipo de trabajo con

una visión compartida. La idea es crear y mantener un equipo motivado. El éxito del

96
desarrollo de las actividades depende del desempeño del equipo, el cual se integra de
acuerdo a la carta del proyecto, para que se incluyan miembros internos y externos
(proveedores y clientes).

Puede ser necesario crear un equipo multinacional y multicultural que colabore para
lograr el diseño de nivel Seis Sigma. Los roles, responsabilidades y recursos de manera
colaborativa por todos los miembros del equipo. El black belt es el líder del equipo. El
propósito es establecer un equipo del proyecto y tener un buen arranque, con una
dirección bien clara derivada del proyecto. Los subsistemas o subprocesos del proyecto
son despliegues de menor nivel. En la fase inicial algunos proyectos pueden llevarse a cabo
a nivel piloto, los cuales se pueden ampliar a nivel subsistema o a un nivel equivalente.
Conforme aumenta la inercia y DFSS gana momentum, se pueden ampliar a un nivel de
escala DFSS. Es muy importante “hacerlo bien a la primera” para evitar errores costosos
corriente abajo, problemas y atrasos.

Una vez que el equipo se ha integrado, es tan importante que el black belt mantenga al
equipo unido, como mejore continuamente su desempeño. Por eso, en este primer paso,
se mantener un esfuerzo a través de: la planeación de todo el ciclo, el desarrollo, la
manufactura/producción y las operaciones de campo del proyecto.

El equipo DFSS emerge y crece a través de esfuerzos sistemáticos para fomentar el

aprendizaje continuo, la dirección compartida, las interrelaciones y un balance adecuado
entre motivadores intrínsecos (deseos que vienen de dentro) y extrínsecos (deseos
estimulados por acciones externas). La constancia vigilancia en la mejora y medición del
desempeño del equipo a través del ciclo de vida del proyecto, serán recompensados con
un mayor compromiso y capacidad para entregar entidades de diseño ganadoras.

Usualmente el triunfo es contagioso. El éxito de los equipos DFSS motiva a otros equipos.
El crecimiento de la sinergia que surge de un mayor número de equipos motivados,
acelera el mejoramiento a través de toda la compañía.

En su esfuerzo, el black belt interacciona con muchos individuos con amplios espectros de
personalidad. Además de la capacitación técnica, un cinta negra debería tener suficientes
bases y habilidades para manejar dichas interacciones. En la actualidad, muchas
compañías tienen programas de capacitación, y asignan suficiente tiempo para la
formación de la curricula de sus black belts, con respecto a los cambios culturales
inducidos por SS.

El despliegue DFSS removerá seguramente muchos viejos paradigmas guardados. La

reacción de la gente hacia el cabio varía desde la negación hasta los pioneros que se
motivan inmediatamente, pasando por muchas clases de reacciones entre estos dos
extremos (figura 2.16).

97
 Desacelere Pare Acelere

Alianza
Negación

Comunicación

Enfado/ansiedad Planeación

Miedo Pérdida de
viejos
paradigmas

Frustración

Figura 2.16 La “curva de frustración”

Existen varias estrategias para tratar al cambio. Para ayudar a desacelerar (reconciliar), el
black belt necesita escuchar con empatía, con conocimiento de las dificultades y definir lo
que es importante y lo que no lo es, ayudar a desechar el paradigma viejo y reorientar a
equipo hacia el paradigma DFSS, fomentar la redefinición, utilizar la administración para
dar estructura y fortaleza, reconstruir el sentido de identidad, ganar sentido de control e
influencia, y fomentar oportunidades de creatividad. Asimismo, es necesario que refuerce
el nuevo principio, exponga un propósito claro, desarrolle un plan detallado, que sea
consistente con el espíritu Seis Sigma y celebre el éxito, para acelerar al equipo hacia el
nuevo paradigma.

2.8.3 Prerrequisitos del despliegue DFSS

El impacto de la iniciativa DFSS depende de que tan bien los principios y herramientas de
son aplicadas por el equipo DFSS. Se requiere intensidad y constancia en el propósito para
mejorar constantemente el despliegue.

El éxito del despliegue DFSS requiere de los siguientes prerrequisitos:

1. Compromiso de los altos mandos y mandos intermedios. Si los equipos de la alta

administración y de la administración media no se suben al barco, la iniciativa
DFSS más temprano que tarde fracasará.

2. Existencia de un programa del sistema administrativo. Para lograr el éxito del

despliegue es necesario contar con un mapa del proyecto, o de un algoritmo de
diseño.

98
3. Fuentes de proyectos DFSS. El despliegue de DFSS se encuentra atado a proyectos
derivados de las tarjetas de logros (scorecards) de la compañía. En SS scorecard es
una aproximación unificada para visualizar la manera en que las compañías
calibran su desempeño tanto interna como externamente. En otras palabras, son
herramientas utilizadas para medir la salud de la empresa. Generalmente son
hojas de trabajo que enlazan los requerimientos del cliente con el desempeño del
producto y del proceso en todas las etapas del desarrollo del producto, proceso o
servicio.

4. Establecimiento de la estructura del despliegue. Un objetivo inicial del despliegue

es que los black belts se usen como fuerza de tarea para mejorar la satisfacción del
cliente, la imagen de la compañía y otros objetivos estratégicos de largo plazo.
Para alcanzar estos objetivos se podría integrar una estructura de despliegue
formada por directores y maestros cinta negra (master black belts, MBBs) con
roles y responsabilidades definidas, en la planeación a corto y a largo plazo. El
equipo podría:

 Desarrollar una estructura de cintas verdes (green blets) que sirva de apoyo a
los black belt en cada departamento.

 Asegurar que el alcance de cada proyecto se encuentra bajo control, y que los
criterios de selección de proyectos están alineados con los objetivos de
calidad, costo, satisfacción de clientes y entrega de la compañía.

 Asignar los proyectos apropiados a los black belt.

 Apoyar los proyectos con documentación clave tal como cartas o contratos
con análisis financiero destacando ahorros y otros beneficios, mejoras en la
eficiencia, impacto a los clientes, justificación del proyecto y otros factores.
Dicha documentación debe ser revisada y aprobada por los interesados
(campeones del despliegue, propietarios del diseño, black belts y personal de
finanzas).

 Asignar los recursos a los black belt de acuerdo a los proyectos de mayor
impacto y crear un mecanismo de asignación de recursos a largo plazo.

 Usar los recursos externos disponibles, como el apalancamiento cuando sea

ventajoso, para obtener y proporcionar el apoyo técnico requerido.

 Promover y fomentar la sinergia de trabajo a través de los diferentes

departamentos involucrados en los proyectos DFSS.

99
2.8.4 Estrategia del despliegue DFSS

Una estrategia de despliegue DFSS se desarrolla para articular la misión básica del
despliegue, los principios, las metas, las áreas clave de resultados y las estrategias, para su
administración y operación para que de este modo, se puedan guiar y dirigir sus
actividades. Usualmente se aborda primero el método DMAIC antes de aplicar DFSS, pero
algunas compañías lo hacen simultáneamente.

La visión del despliegue consiste en crear una cultura de diseño SS a largo plazo. Esta
visión a largo plazo, se logra usando pasos calculados de despliegue a corto plazo,
generalmente anuales. La ecuación del despliegue incluye la media del momento (MO), la
velocidad de despliegue (DV) y la masa del despliegue (DM), según la siguiente relación

(2.1)

Esta ecuación tiene escalabilidad que depende de la entidad de despliegue. Una entidad
de despliegue puede ser escalada hasta el nivel corporativo, o bajar al equipo DFSS y pasar
a través de la unidad de negocios, compañía, división o departamento. Por ejemplo, al
nivel de división significa el número total de proyectos cerrados y la velocidad promedio
con la que estos proyectos fueron cerrados exitosamente. Inicialmente, en la fase piloto,
tanto DM como DV son factores con variación. Una vez que el despliegue alcanza el estado
estable, la variación llegará a su valor mínimo. Una vez que Seis Sigma se convierte en una
práctica común y cotidiana en la organización, Dv y DM permanecen aproximadamente
constantes. Puede notarse que la masa del despliegue y la velocidad se pueden
incrementar resolviendo los modos de falla del proyecto. Un FMEA del despliegue es muy
efectivo para documentar y llevar a cabo las acciones correctivas.

2.8.5 Momentum del despliegue DFSS y momentum de un black belt

La salud del despliegue se puede medir por el momentum. Además, al igual que se
significa en física, el término es utilizado en el desempeño como una referencia deseable.
Un equipo que posee momentum se desplaza a través de un movimiento y se necesitará
algún esfuerzo para que se detenga. Se puede aplicar la misma analogía al despliegue de
las compañías. En física momentum se refiere a la masa de un objeto en movimiento. Por
este motivo, es que el momentum es una medida del despliegue de un proyecto DFSS; un
equipo que se encuentra en movimiento tiene un momentum, cuya magnitud da una idea
del impacto de sus resultados.

La cantidad de momentum que un cinta negra tiene, depende de dos variables: cuantos
proyectos están en movimiento y que tan rápidamente se están cerrando con éxito
(proyectos terminados). El momentum depende de la masa y de la velocidad; mientras
que la masa es un escalar, la velocidad no lo es; es un vector con magnitud y dirección.

Para calcular el mometum del despliegue de una entidad, se consideran todos los black
belt que hayan terminado su capacitación. Usualmente en despliegues masivos, los black

100
belt actualizan sus proyectos en el sistema de la compañía través del tiempo, lo cual
permite el cálculo del momentum como sistema de medición. La masa y la velocidad se
obtienen del sistema y se utilizan para aplicar la ecuación 2.1 para obtener una medida del
desempeño del despliegue. Primero se calculan los momentums de las entidades cuyo
despliegue sea menor; después estos resultados se agregan al siguiente despliegue mayor
(división). El proceso se repite hasta llegar al nivel corporativo. Este método proporciona
un estimado de la salud del despliegue que puede ser consultado continuamente para
vigilar el desempeño de la compañía.

Momentum de un black belt.

Al igual que en el caso del despliegue, el momentum de un black belt (BBMO) es el

producto de la masa por la velocidad.

(2.2)

La masa M es la suma ponderada de dos tipos de masa:

 La masa de los negocios, ponderada por decir un 30%, y medida por métricas
como

La métrica de mejora del negocio 1 (BM1), por ejemplo, reparaciones con una
ponderación de 50% con respecto al objetivo.

La métrica de mejora del negocio 2 (BM2), como los ahorros obtenidos

($250,000), ponderados en un 50% en relación a la meta u objetivo.

 La masa de los clientes, ponderada en un 70% y medida por

Métrica de mejora de satisfacción del cliente 1 (50%).

Métrica de mejora de satisfacción del cliente 2 (30%).

Métrica de mejora de satisfacción del cliente 3 (20%).

Se seleccionaron solamente tres masa para propósitos ilustrativos. Nótese que la variación
de la deseabilidad está dada por la ponderación asignada, y que se le da mayor peso a las
métricas de satisfacción del cliente.

La BBMO total será la suma del producto de la masa por la velocidad de todos los
proyectos del black belt. Sea i el índice asociado al black belt y j el índice asociado al
proyecto; entonces

(2.3)

La masa M está dada por

101
 (2.4)

Donde BM y CSM, indican la mejora en las métricas del negocio y de la satisfacción del
cliente del proyecto. La velocidad V es la velocidad de cierre del proyecto menos la fecha
de cierre (por ejemplo 4 meses)

La estrategia del despliegue podría incluir la misión del despliegue de la compañía, y la

manera en que DFSS ayuda a lograr dicha misión y a mejorar algunos aspectos específicos
y necesidades tanto interna como externamente. La estrategia proporciona un marco para
el despliegue que incluye la valoración del ambiente actual, de los recursos, así como la
declaración del compromiso, la planeación a corto y largo plazo y la dirección hacia el
futuro.

2.8.6 Principios y metas de la estrategia del despliegue DFSS

Los compromisos de black belts, green belt, champions y directores del despliegue son:

 Apoyar a la misión e imagen de la compañía como un productor de clase mundial,

con productos y procesos innovadores, o soluciones de servicio que lideren en
tecnología y calidad y excedan las expectativas de los clientes en satisfacción y
valor.

 Estar orgulloso de su trabajo y de sus contribuciones, tanto dentro de la compañía,

como fuera de ella, dentro de la industria.

 Seguir constantemente el lema “Hacerlo bien a la primera” como medio para

reducir el costo de los clientes.

 Esforzarse en ser reconocido como un recurso valioso y vital, en programas de

desarrollo presente y futuro y en administración de operaciones.

 Establecer y fomentar asociaciones con expertos en la materia y la comunidad

técnica dentro de su compañía.

 Trata a las lecciones aprendidas como una fuente corporativa de recuperaciones y

ahorros a través de soluciones replicadas y procesos de otras entidades relevantes

 Promover el uso de los principios DFSS, las herramientas y conceptos en donde sea
posible tanto en proyectos como en operaciones diarias, y promover la cultura de
toma de decisiones impulsada por datos, la fortaleza de la cultura Seis Sigma.

102
Metas de la estrategia del despliegue DFSS

 Maximizar la utilización de una comunidad DFSS en crecimiento continuo, por

medio de un acercamiento exitoso hacia la terminación de proyectos maduros en
fechas definidas.

 Apalancar los proyectos que cumplan con los objetivos de la compañía,

especialmente aquellos que satisfagan los objetivos del cliente.

 Aglomerar a los green belts (GBs) en una red alrededor de los black belts, para
sinergizar e incrementar la velocidad del despliegue.

 Asegurar que las lecciones DFSS aprendidas se repliquen en donde sea posible,
esto es, allá donde se localicen aspectos comunes con un mínimo de recursos y
que maximicen el momentum.

 Enfocar algunos objetivos de green belts y de black belts.

 Maximizar el número de black belts certificados.

103