CGPG 020 01 Planificacion

CGPG020 – Versión 1.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 EV AV AV 21-08–09 Primera versión emitida
CASO COMPLETO
PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

EXPANSIÓN TAJO SUR-ESTE TSE
DOCUMENTOS INCLUIDOS:
- Plan de Gestión del Programa.

- Infraestructura del Programa.
- Organigrama del Programa.
- Plan de Recursos del Programa.
- Program Scope Statement.
- Plan de Gestión de Alcance.
- Plan de Realización de Beneficios.
- Documento de Requerimientos del Programa.
- Documento de Requerimientos del Componente.
- Línea Base de Arquitectura del Programa.
- WBS del Programa.
- Matriz del WBS.
- Cronograma Maestro del Programa.
- Hitos de Componentes.
- Plan de Gestión del Cronograma del Programa.
- Plan de Gestión de Comunicaciones.
- Matriz de Comunicaciones del Programa.
- Glosario de Terminología del Programa.
- Plan de Gestión de Riesgos.
- Registro de Riesgos del Programa - Lista de Riesgos Identificados.
- Registro de Riesgos del Programa - Riesgos Analizados.
- Registro de Riesgos del Programa - Plan de Respuestas.
Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project
Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse
por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CGPG020 – Versión 1.0
- Plan de Gestión de Adquisiciones.

- Matriz de Adquisiciones del Programa.
- Plan de Gestión de Contratos.
- Plan Financiero del Programa.
- Estimaciones de los Costos del Programa por Componente y por Tipo de Recurso.
- Estimaciones de los Costos del Programa por Componente y por Fase.
- Estimaciones de los Costos del Programa por Fase y por Tipo de Recurso.
- Estimaciones de los Costos del Programa por Fase y por Entregable.
- Línea Base del Presupuesto del Programa.
- Plan de Gestión de Stakeholders.
- Registro e Inventario de Stakeholders.
- Estrategia de Gestión de Stakeholders.
- Plan de Gobierno.
- Plan de Auditorías.
- Plan de Gestión de la Calidad.
2
1.0 EV AV AV 25–03–09 Primera versión emitida
PLAN DE GESTIÓN DEL PROGRAMA

NOMBRE DEL PROGRAMA SIGLAS DEL PROGRAMA
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL PROGRAMA: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MODO EN QUE SE REALIZARÁ LA
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL PROGRAMA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA.
El Programa Expansión Tajo Sur-Este se llevará a cabo bajo la gestión del Program Manager
designado por el Comité Técnico del Programa. El Programa Expansión Tajo Sur-Este se
encuentra conformado por 11 proyectos, cada uno dirigido y gestionado por su respectivo
Project Manager. El Program Manager del Programa es el encargado de supervisar a cada
Project Manager que tiene bajo su gestión y asegurar que cumplan las funciones debidas en
el plazo debido.
DECISIONES DEL PROGRAMA: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE TOMARÁN, INFORMARÁN Y REGISTRARÁN
LAS DECISIONES DEL PROGRAMA, INCLUYENDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
Las decisiones a ser tomadas dentro del Programa Expansión Tajo Sur-Este deberán ser
aprobadas por el Sponsor y el Comité Técnico del Programa dentro de un lapso de tiempo
adecuado ya establecido. Estas decisiones se informarán al Program Manager y a cada
Project Manager para su debida ejecución. Las decisiones quedarán registradas dentro de la
documentación histórica del programa.
REPORTES DE PERFORMANCE: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE PREPARÁN Y DISTRIBUIRÁN LOS REPORTES

DE PERFORMANCE DEL PROGRAMA, INCLUYENDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE.
Los reportes de performance de cada proyecto componente del Programa Expansión Tajo
Sur-Este serán preparados por cada Project Manager de manera respectiva, y entregados al
Program Manager del Programa. El Program Manager preparará el reporte de performance
del programa y lo presentará al cumplirse cada hito establecido dentro del programa.
ENTREGABLES QUE PROPORCIONARÁN LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA

BENEFICIO ENTREGABLE COMPONENTE OBSERVACIONES
1. Asegurar la Informe Final del Estudio Estudio de
Rentabilidad de de Factibilidad Aprobado. Factibilidad.
la Inversión.
2. Asegurar la Informe Final del Estudio Estudio de
Responsabilidad de Impacto Ambiental Impacto
Social de la Aprobado. Ambiental.
empresa.
3. Mayor Botadero Norte habilitado, Expansión del
Capacidad de flota definida y sistema de Tajo Abierto.
Producción. drenaje construido.
4. Mayor Oficinas y campamentos Nuevas Oficinas y
Capacidad de construidos; y servicios Campamentos.
Producción. implementados.
5. Mayor Capacidad de Ampliación de
Capacidad de procesamiento de Planta Patavilca.
Producción. Pb/Zn/Ag/Cu de la planta
de Patavilca ampliada.
3
6. Mayor Estudios de Ingeniería Ampliación de

Capacidad de aprobados, Poza #7 Relaves de
Producción. ampliada, Diques de Patavilca.
contención construidos.
7. Mayor Cancha de Relaves de Nueva Cancha de
Capacidad de Monteviejo construida. Relaves.
Producción.
8. Mayor Diseño eléctrico aprobado, Sistema Eléctrico.
Capacidad de nuevas subestaciones
Producción. construidas, líneas de alta
tensión implementadas,
Centrales Hidroeléctricas
mejoradas.
9. Mayor Chancadora Primaria y Circuito de
Capacidad de Faja Transportadora Chancado.
Producción. construidas.
10. Asegurar la Familias, instalaciones e Reubicación Total
Responsabilidad iglesias reubicadas C.C. Palomar.
Social de la totalmente.
empresa.
11. Asegurar la Familias, instalaciones e Reubicación
Responsabilidad iglesias reubicadas. Parcial – Pueblo
Social de la Huaralillo.
empresa.
DEPENDENCIAS ENTRE COMPONENTES
PRECEDENTE O DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA PRECEDENCIA
COMPONENTE
SUBSECUENTE O SUBSECUENCIA
Expansión del Tajo • Estudio de Factibilidad El Estudio de Factibilidad y el Estudio de
Abierto. • Estudio de Impacto Impacto Ambiental deberán ser aprobados
Ambiental. previamente para dar inicio a los
proyectos de ampliación.
HITOS DE COMPONENTES DEL PROGRAMA:

COMPONENTE 2: ESTUDIO DE IMPACTO
COMPONENTE 1: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
AMBIENTAL
FECHA FECHA
EVENTO EVENTO
OBJETIVO OBJETIVO
Entrega del Informe Final del 10/Jul/2009 Entrega de EIA por SVS. Agosto
Estudio de Factibilidad. 2009.
Agosto Compra de Terrenos a C.C. Agosto
Aprobación del Directorio.
2009. Palomar 2009.
Compra de Terrenos a C.C. San Septiembre
Vicente de Huaralillo. 2009.
Aprobación de EIA por MEM Enero
2010.
COMPONENTE 4: NUEVAS OFICINAS Y
COMPONENTE 3: EXPANSIÓN DEL TAJO ABIERTO
CAMPAMENTOS
FECHA FECHA
EVENTO EVENTO
OBJETIVO OBJETIVO
Aprobar la ampliación del Tajo Agosto Aprobación del diseño final. Julio 2009.
Sur-Este. 2009.
Reubicar la Iglesia. Diciembre Obtención de permisos Septiembre
2009. administrativos. 2009.
Reubicar las instalaciones de Febrero Puesta en marcha de nuevas Septiembre
campamentos y talleres de 2010. oficinas, campamentos y 2009.
mina. servicios.
Reubicar grifo existente Enero 2010.
Demolición de oficinas actuales. Febrero
2010.
4
Demolición de campamentos Febrero

actuales. 2010.
Trabajos de desbroce. Marzo 2011.
Culminación de negociación de Noviembre
tierras comunales. 2009.
Reubicar restos arqueológicos. Diciembre
2009.
Reubicación de líneas de Diciembre
transmisión de 50kv. 2009.
Preparación del Botadero Norte. Diciembre
2009.
Decidir la flota de equipos. Enero 2010.
Decidir la modalidad operativa: Enero 2010.
Contrata vs. Administración
propia.
Implementación de sistema de Abril 2010.
drenaje de fondo de tajo.
Implementar sistema de drenaje Marzo 2011.
de la mina subterránea.
Inicio de operación 15000 tpd. Julio 2011.
COMPONENTE 5: AMPLIACIÓN DE PLANTA COMPONENTE 6: AMPLIACIÓN DE RELAVES DE
PATAVILCA PATAVILCA
FECHA FECHA
EVENTO EVENTO
OBJETIVO OBJETIVO
Ampliación de planta Patavilca Diciembre Puesta en marcha. Febrero
@ 6k TPD. 2009. 2010.
Culminación de ingeniería Junio 2010.
básica.
Pedido de equipos mayores. Julio 2010.
Llegada a mina de equipos Julio 2011.
mayores.
Suministro de agua. Diciembre
2011.
Construcción / Montaje de Diciembre
equipos mayores. 2011.
Puesta en marcha. Enero 2012.
COMPONENTE 7: NUEVA CANCHA DE RELAVES COMPONENTE 8: SISTEMA ELÉCTRICO
FECHA FECHA
EVENTO EVENTO
OBJETIVO OBJETIVO
Culminación de Ingeniería Diciembre Diseño de acometida en 138 kv Diciembre
Básica. 2009. 2009.
Compra de Terrenos a C.C. Agosto Trámite de servidumbre (L.A.T.) Marzo
Palomar. 2009. 2010.
Fin de Construcción. Diciembre Montaje de L.A.T. / SS.EE. Julio 2011.
2011.
Puesta en Marcha. Enero 2012. CC.HH. Río Punta (upgrade) Diciembre
2010.
CC.HH. Jaccariqui (upgrade) Diciembre
2010.
COMPONENTE 10: REUBICACIÓN TOTAL C.C.
COMPONENTE 9: CIRCUITO DE CHANCADO
PALOMAR
FECHA FECHA
EVENTO EVENTO
OBJETIVO OBJETIVO
Diseño de Ingeniería. Enero 2011. Reubicación Total C.C. Palomar Marzo
– Negociación exitosa. 2010.
Construcción de Faja Enero 2012.
Transportadora.
5
Construcción Chancadora Enero 2012.

Primaria.
COMPONENTE 11: REUBICACIÓN PARCIAL –
PUEBLO HUARALILLO
FECHA
EVENTO
OBJETIVO
Reubicación parcial – Pueblo de Marzo 2012.
Huaralillo – Negociación exitosa.
PLANES SUBSIDIARIOS Y OTROS DOCUMENTOS DE GESTIÓN: PLANES SUBSIDIARIOS Y OTROS

DOCUMENTOS QUE SE ADJUNTAN AL PLAN DE GESTIÓN DEL PROGRAMA.
PLANES SUBSIDIARIOS OTROS DOCUMENTOS DE GESTIÓN

ADJUNTO ADJUNTO
TIPO DE PLAN TIPO DE DOCUMENTO
(SI/NO) (SI/NO)
PLAN DE GOBIERNO DEL PROGRAMA. Si MAPA DE RUTA DEL PROGRAMA. Si
PLAN DE REALIZACIÓN DE Si WBS DEL PROGRAMA. Si
BENEFICIOS.
PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS. Si CRONOGRAMA DEL PROGRAMA. Si
PLAN DE GESTIÓN DE Si MÉTRICAS Y FACTORES CRÍTICOS DE
COMUNICACIONES. ÉXITO.
PLAN FINANCIERO DEL PROGRAMA. Si OTROS (ESPECIFICAR):
PLAN DE GESTIÓN DE CONTRATOS. Si
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE. Si
PLAN DE GESTIÓN DE Si
ADQUISICIONES.
PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD. Si
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS. Si
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS. Si
PLAN DE GESTIÓN DE SCHEDULE. Si
PLANES DE COMPONENTES: PLANES DE LOS COMPONENTES INDIVIDUALES QUE SE ADJUNTAN AL PLAN DE

GESTIÓN DEL PROGRAMA.
COMPONENTE 1: COMPONENTE 2:
ADJUNTO ADJUNTO
(SI/NO) (SI/NO)
Ninguno. Ninguno.
COMPONENTE 3: COMPONENTE 4:
ADJUNTO ADJUNTO
(SI/NO) (SI/NO)
Ninguno. Ninguno.
6
1.0 EV AV AV 30 – 03 – 09 Primera versión emitida.
INFRAESTRUCTURA DEL PROGRAMA

ASIGNACIONES DEL EQUIPO NUCLEAR

ROLES DEL
FUNCIONES RESPONSABILIDADES MIEMBROS
PROGRAMA
SPONSOR • Proporcionar orientación y • Aprobar el Program Charter. • Luis Talledo.
dirección para las estrategias • Aprobar el Scope Statement.
claves del negocio. • Aprobar el Plan de Gestión del
• Entender la complejidad del Programa.
programa. • Aprobar el cierre del programa.
• Empoderar al Program Manager.
• Apoyar al programa y al equipo.
• Gestionar el alcance del programa.
• Aprobar planes, cronogramas y
presupuestos.
• Garantizar la disponibilidad
oportuna de recursos.
• Revisar el progreso del programa.
• Garantizar que los beneficios del
programa se realicen.
PROGRAM • Gestionar la Integración del • Cumplir con los objetivos del • Alonso Torres.
MANAGER Programa. Programa.
• Gestionar el Alcance del Programa.
• Gestionar el Cronograma del
Programa.
• Gestionar el Costo del Programa.
• Gestionar la Calidad del Programa.
• Gestionar los Recursos Humanos
del Programa.
• Gestionar las Comunicaciones del
Programa.
• Gestionar los Riesgos del
Programa.
• Gestionar las Adquisiciones del
Programa.
• Gestionar el Aspecto Financiero del
Programa.
• Gestionar a los Stakeholders.
• Gestionar el Gobierno del
Programa.
UNIDADES • Facilitar la gestión del programa. • Brindar apoyo al Programa y a • Relaciones

FUNCIONALES • Facilitar la gestión de los los Proyectos Componentes. Institucionales.
COMED componentes. • Sistemas.
• Asegurar la disponibilidad de los • Logística.
recursos necesarios para el • Finanzas.
programa y sus componentes. • Contabilidad.
• Recursos
7
Humanos.
COMITÉ DE • Analizar las Solicitudes de Cambio. • Aprobar las Solicitudes de • Alonso Torres.
CONTROL DE • Evaluar los impactos de los Cambio. • Daniel Gómez.
CAMBIOS cambios solicitados. • Federico
• Aprobar, desaprobar o mantener Mendoza.
en suspenso los cambios • Carlos Jiménez.
solicitados. • Walter Cáceres.
• Asegurarse que los cambios
aprobados se reflejen en el Plan de
Gestión del Programa.
• Asegurarse que se respete la
integridad de las Líneas Base del
Programa.
COORDINADOR • Coordinar y controlar el trabajo • Controlar la gestión de los • Fernando
DE CONTROL DE conjunto de la gestión de riesgos, componentes del programa. Pizarro.
PROYECTOS – adquisiciones, control de
CATA documentos, cronogramas, costos,
aseguramiento y control de calidad
de los componentes del programa.
CRONOGRAMAS • Gestionar el Cronograma del • Gestionar el Costo y • José Hidalgo.
/ COSTOS Programa. Cronograma del Programa.
• Gestionar el Costo del Programa.
integridad de la Líneas Base del
Cronograma del Programa.
integridad de la Líneas Base del
Costo del Programa.
RIESGOS • Gestionar los Riesgos del • Gestionar los Riesgos del • Sergio Ramírez.
Programa. Programa
CONTROL DE • Asegurarse que se almacenen • Gestionar el Almacenamiento • Ignacio Portales.
DOCUMENTOS todos los documentos de los Documentos del
correspondientes al programa. Programa.
PROCURA • Asegurar que se cumplan los • Gestionar las Adquisiciones del • Bruno Alarcón.
contratos del Programa de acuerdo Programa.
a lo estipulado.
QA / QC • Asegurar y Controlar la Calidad del • Gestionar el Aseguramiento y • Luis Gonzales.
Programa. Control de la Calidad del
• Asegurarse que se respete la Programa.
integridad de la Línea Base de
Calidad del Proyecto.
PROJECT • Iniciar, planificar, ejecutar, • Cumplir con los objetivos del • Rubén Hinojosa.
MANAGERS controlar y cerrar el proyecto. Proyecto. • Javier Sotelo.
• Gestionar la Integración del • Lorenzo Paredes.
Proyecto. • Sebastián
• Gestionar el Alcance del Proyecto. Zúñiga.
• Gestionar el Tiempo del Proyecto. • Víctor Barrera.
• Gestionar el Costo del Proyecto.
• Gestionar la Calidad del Proyecto.
• Gestionar las Comunicaciones del
Proyecto.
• Gestionar los Recursos Humanos
del Proyecto.
• Gestionar los Riesgos del Proyecto.
• Gestionar las Adquisiciones del
Proyecto.
EQUIPO DEL • Identificar, categorizar, evaluar, • Elaborar los entregables del • COMED.
PROYECTO seleccionar, priorizar, balancear y proyecto. • Terceros.
8
autorizar los componentes.

• Dirigir y decidir.
• Aprobar o rechazar propuestas de
nuevos proyectos.
• Activación de programas o
proyectos aprobados.
• Desactivación de proyectos o
programas activos.
• Finalización de programas o
proyectos.
• Decisiones estratégicas sobre los
recursos.
• Determina el orden de los trabajos
de los proyectos en base a las
interdependencias.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROGRAMA
Ver el Organigrama del Programa – Versión 1.
CAPACIDADES REQUERIDAS PARA GESTIONAR EL PROGRAMA

• Sponsor.
• Program Manager.
• Unidades Funcionales COMED.
• Comité de Control de Cambios.
• Coordinador de Control de Proyectos – CATA.
• Cronogramas / Costos.
STAFF
• Riesgos.
• Control de Documentos.
• Procura.
• QA / QC.
• Project Managers.
• Equipo del Proyecto.
INFORMACIÓN Documentación Histórica de Proyectos y Programas anteriores.
• Sponsor Æ 7 años.
• Program Manager Æ 10 años.
• Comité de Control de Cambios Æ 7 años.
• Coordinador de Control de Proyectos Æ 5 años.
• Cronogramas / Costos Æ 5 años.
EXPERIENCIA • Riesgos Æ 5 años.
• Control de Documentos Æ 5 años.
• Procura Æ 5 años.
• QA / QC Æ 5 años.
• Project Managers Æ 7 años.
• Equipo del Proyecto Æ 7 años.
FONDOS Monto de US$ 175’290,000.
INSTALACIONES Oficinas, campamentos.
EQUIPOS Maquinaria pesada, excavadoras, cargador frontal, cargador oruga, entre otros.
OTROS
9
ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROGRAMA
SPONSOR
PROGRAM MANAGER
PROGRAMA
UNIDADES FUNCIONALES COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

COMED AT/DG/FM/CJ/WC
COORD. DE CONTROL DE
PROYECTOS – CATA
F. Pizarro
CRONOGRAMAS / COSTOS RIESGOS

J H
CONTROL DE DOCUMENTOS PROCURA
QA / QC
PROYECTOS
PROYECTOS
COMED
PROJECT MANAGERS
COMED
EQUIPO DEL PROYECTO

COMED / TERCEROS
10
PLAN DE RECURSOS DEL PROGRAMA

DEFINIR LOS RECURSOS REQUERIDOS PARA GESTIONAR EL PROGRAMA. NO CONSIDERAR LOS RECURSOS REQUERIDOS PARA MANEJAR LOS COMPONENTES INDIVIDUALES DENTRO
DEL PROGRAMA. ES DECIR, DEBE DEFINIR SOLAMENTE AQUELLOS RECURSOS EMPLEADOS EN LA GESTIÓN DEL PROGRAMA.
PERSONAL HERRAMIENTAS INSTALACIONES FONDOS OTROS
TIPO CANTIDAD TIPO CANTIDAD TIPO CANTIDAD TIPO CANTIDAD TIPO CANTIDAD
Program US$
1 persona. Primavera P6. 1 Oficina CATA. 1 Inversión.
Manager. 175’290,000
Coordinadora. 1 persona. Auto CAD. 1 Campamento. 1
Unidades
Funcionales 6 áreas. ArchiCAD. 1
COMED.
5
Comité Técnico. Planview. 1
personas.
Coordinador de 1 persona.
Control de
Proyectos.
Cronograma / 1 persona.
Costos.
Riesgos. 1 persona.
Control de 1 persona.
Documentos.
QA / QC. 1 persona.
1.0 EV AV AV 30–03–09 Primera versión emitida.
PROGRAM SCOPE STATEMENT

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS: DEL NEGOCIO U ORGANIZACIÓN QUE DIERON ORIGEN AL PROGRAMA.

NECESIDAD DEL NEGOCIO REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO U ORGANIZACIÓN
Incrementar la capacidad de Mejorar la productividad del personal.
producción, aprovechando la Incrementar la eficiencia y eficacia del trabajo.
capacidad financiera favorable para
la inversión y el precio alto de los
metales.
VISIÓN DE LA SOLUCIÓN: ENFOQUE DE SOLUCIÓN PARA SATISFACER NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS.
Se llevará a cabo un programa que permitirá:
• Incrementar la capacidad de procesamiento de Au/Ag/Cu.

• Incrementar la capacidad de procesamiento de Zn.
El gasto de inversión (preliminar) será de US$175’290,000.

REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO(S): REQUERIMIENTOS INICIALES Y DE ALTO NIVEL
NOMBRE DEL PRODUCTO REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
Capacidad productiva de 1. Operación Continua las 24 horas.
PB/ZN/Ag incrementada en 2. Operación Confiable en los procesos.
15,000 tpd. 3. Seguridad en la operación.
Capacidad productiva de Cu 1. Operación Continua las 24 horas.
incrementada en 3,000 tpd. 2. Operación Confiable en los procesos.
3. Seguridad en la operación.
Capacidad incrementada de
1. Comprar terrenos en C.C. Palomar.
almacenamiento de relaves con
un vaso no menor a 130 MM
2. Facilidad de mantenimiento.
TM.
Capacidad de transmisión de 1. Seguridad en la operación.
energía eléctrica incrementada. 2. Construcción de nuevas subestaciones.
Generación propia de energía 1. Operación Continua las 24 horas.
eléctrica optimizada. 2. Seguridad en la operación.
ALCANCE DEL PROGRAMA: DESCRIBE AQUELLO QUE ESTARÁ DENTRO DEL ALCANCE DEL PROGRAMA.
• Incrementar la capacidad productiva de Au/Ag/Cu en por lo menos 20,000tpd.
• Incrementar la capacidad productiva de Zn en por lo menos 5,000tpd.
• Incrementar la capacidad de almacenamiento de relaves con un vaso no menor a 150
MM TM.
• Incrementar la capacidad de transmisión de energía eléctrica (compra a terceros).
• Optimizar la generación propia de energía eléctrica.
CONTEXTO DEL PROGRAMA: DESCRIBE EL CONTEXTO DEL NEGOCIO DENTRO DEL CUAL SE DESARROLLARÁ EL
PROGRAMA.
La Corporación Minera El Dorado S.A.A., dedicada a la extracción y exportación de minerales,
ha solicitado incrementar la capacidad de producción a través de la explotación y
procesamiento del mineral de la ampliación del Tajo Sur-Este localizado en la unidad de
Huaralillo.
RIESGOS POTENCIALES: DESCRIBE LOS EVENTOS PROBABILÍSTICOS QUE PUEDAN AFECTAR POSITIVA O
NEGATIVAMENTE LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
No se cumplan las fechas de entrega Oportunidad de venta de concentrados a
programada de equipos para la operación precios altos.
por parte de los proveedores.
Movimientos de protesta fomentada por Acceso a tecnología de punta y automatización
organismos externos a la empresa. de procesos.
Huelgas.
Variaciones en la política laboral.
Variación del tipo de cambio.
CRITERIOS DE ÉXITO: DESCRIBE LOS CRITERIOS QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA CONSIDERAR QUE EL PROGRAMA ES
UN ÉXITO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ÉXITO
1. TÉCNICOS Correcto funcionamiento de todos los Componentes del Programa.
2. DE CALIDAD Se debe lograr el 85% de satisfacción del cliente.
3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben ser aprobados por la Gerencia de
Operaciones y Oficina de Programas.
4. COMERCIALES Cumplimiento de contratos – en el tonelaje acordado.
5. SOCIALES Cumplimiento de Estándares de Seguridad y Medioambiente.
LÍMITES DEL PROGRAMA: DESCRIBE LAS EXCLUSIONES CONOCIDAS QUE EL PROGRAMA NO ABORDARÁ Y DEFINE
CON CLARIDAD LOS LÍMITES DEL PROGRAMA.
1. Venta comercial de concentrados.
2. Disposición de Relaves.
3. Asuntos Sociales.
4. Calidad de Mineral a tratar.
BENEFICIOS DEL PROGRAMA: DESCRIBE LOS BENEFICIOS QUE EL PROGRAMA GENERARÁ PARA EL NEGOCIO U
ORGANIZACIÓN.
1. Asegurar la Rentabilidad de la Inversión.
2. Asegurar la Responsabilidad Social de la empresa.
3. Mayor Capacidad de Producción.
ENTREGABLES DEL PROGRAMA: DESCRIBE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O CAPACIDADES QUE EL PROGRAMA VA A
GENERAR COMO ENTREGABLES.
COMPONENTE DEL PROGRAMA PRODUCTO, SERVICIO O CAPACIDAD ENTREGABLE
Estudio de Factibilidad. Informe Final del Estudio de Factibilidad Aprobado.
Estudio de Impacto Informe Final del Estudio de Impacto Ambiental Aprobado.
Ambiental.
Expansión del Tajo Abierto. Botadero Norte habilitado, flota definida y sistema de drenaje
construido.
Nuevas Oficinas y Oficinas y campamentos construidos; y servicios implementados.
Campamentos.
Ampliación de Planta Capacidad de procesamiento de Au/Ag/Cu/Zn de la planta de
Patavilca. Patavilca ampliada.
Ampliación de Relaves de Estudios de Ingeniería aprobados, Poza #7 ampliada, Diques de
Patavilca. contención construidos.
Nueva Cancha de Relaves. Cancha de Relaves de Monteviejo construida.
13
Sistema Eléctrico. Diseño eléctrico aprobado, nuevas subestaciones construidas,

líneas de alta tensión implementadas, Centrales Hidroeléctricas
mejoradas.
Circuito de Chancado. Chancadora Primaria y Faja Transportadora construidas.
Reubicación Total C.C. Familias, instalaciones e iglesias reubicadas totalmente.
Palomar.
Reubicación Parcial – Familias, instalaciones e iglesias reubicadas.
Pueblo Huaralillo.
SUPUESTOS DEL PROGRAMA: FACTORES QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Compromiso de la Gerencia General y Compromiso de las Empresas Contratistas y de
Gerencia de Operaciones. Consultoría para gestionar y administrar los
entregables a realizar.
Compromiso del equipo de trabajo
involucrado.
Compromiso de la Superintendencia de
Procesos Metalúrgicos.
RESTRICCIONES DEL PROGRAMA: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA, EL RENDIMIENTO DE
UN PROCESO DEL PROGRAMA, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Cumplir con los presupuestos de inversión. Incremento de plazos de entrega de equipos y
maquinarias.
Cumplimiento del Cronograma. Incremento de precios en general.
Utilización de Recurso Humano no calificado
de la localidad en fases de construcción del
programa.
Demora en aprobación de órdenes de
compra y firma de contrato.
14
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE

PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL SCOPE
STATEMENT A PARTIR DEL PROGRAM CHARTER Y EL BUSINESS CASE. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE,
Y CON QUÉ.
La definición del Alcance del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se desarrollará de la
siguiente manera:
- En reunión de equipo de programa, tanto el Sponsor, el Program Manager, la coordinadora
del programa, los jefes de línea de las áreas involucradas que serán afectadas por el
programa, y los miembros de la PMO designados, revisarán el Program Charter y el
Business Case, los cuales servirán como base.
- En una primera reunión, el Sponsor y el Program Manager elaborarán la primera versión
del documento donde se define el Alcance del Programa.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor y el Program Manager, asimismo
asistirá la coordinadora del programa, para revisar la primera versión del Alcance del
Programa y corregirlo de ser necesario.
- En la última reunión de equipo, todos los participantes revisarán el Alcance del Programa
y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión definitiva del
documento del Alcance del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE).
PROCESO PARA DEFINIR METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO
PARA ELABORAR EL PLAN DE REALIZACIÓN DE BENEFICIOS A PARTIR DE LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA.
DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
La definición de las metas y objetivos del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se
desarrollará de la siguiente manera:
- En reunión de equipo de programa, tanto el Sponsor, el Program Manager, la coordinadora
del programa, los jefes de línea de las áreas involucradas que serán afectadas por el
programa, y los miembros de la PMO designados, revisarán la declaración del Alcance del
Programa, la cual servirá como base para elaborar el Plan de Realización de Beneficios.
- En una primera reunión, el Sponsor, el Program Manager y la coordinadora del programa
definirán la primera versión del Plan de Realización de Beneficios.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor, el Program Manager, la
coordinadora del programa, y los miembros de la PMO, para revisar la primera versión del
Plan de Realización de Beneficios, y corregirlo de ser necesario.
- En una última reunión de equipo, todos los participantes revisarán el Plan de Realización
de Beneficios y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión
definitiva del documento.
NOTA: ADJUNTAR FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
PROCESO PARA DEFINIR LOS REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL
PROCESO PARA ELABORAR EL DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA Y EL DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS DE
COMPONENTES. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
La definición de los Requerimientos del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se
desarrollará de la siguiente manera:
- En reunión de equipo de programa, tanto el Sponsor, el Program Manager, la
coordinadora del programa, los jefes de línea de las áreas involucradas que serán
afectadas por el programa, y los miembros de la PMO designados elaborarán el
Documento de Requerimientos del Programa.
15
- En una primera reunión, el Sponsor y el Program Manager elaborarán la primera

versión del Documento de Requerimientos del Programa.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor, el Program Manager y la
coordinadora del programa, para revisar la primera versión del Documento de
Requerimientos del Programa y corregirlo de ser necesario.
- En una última reunión de equipo, todos los participantes revisarán el Documento de
Requerimientos del Programa y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o
elaborar la versión definitiva de dicho documento.
afectadas por el programa, y los Project Managers designados elaborarán el Documento
de Requerimientos de Componentes.
- En una primera reunión, el Sponsor, el Program Manager, y los Project Managers
elaborarán la primera versión de los Documentos de Requerimientos de Componentes.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor, el Program Manager, los
Project Managers, y la coordinadora del programa, para revisar la primera versión de
los Documentos de Requerimientos de Componentes y corregirlos de ser necesario.
- En una última reunión de equipo, todos los participantes revisarán los Documentos de
Requerimientos de Componentes y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o
elaborar la versión definitiva de dichos documentos.
PROCESO PARA DEFINIR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO
PARA DEFINIR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS DE REQUERIMIENTOS. DEFINICIÓN DE
QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
La definición de la Arquitectura del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se desarrollará

de la siguiente manera:
afectadas por el programa, y los miembros de la PMO designados, revisarán los
Documentos de Requerimientos, los cuales servirán como base.
- En una primera reunión, el Sponsor, el Program Manager y la coordinadora del
programa definirán la primera versión de la Arquitectura del Programa, para lo cual
tomarán como base a los Documentos de Requerimientos.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor, el Program Manager, la
coordinadora del programa, y los miembros de la PMO, para revisar la primera versión
de la Arquitectura del Programa, y corregirla y/o cambiarla de ser necesario.
- En una última reunión de equipo, todos los participantes revisarán la Arquitectura del
Programa y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión
definitiva de dicho documento.
PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CREAR, APROBAR, Y
MANTENER EL WBS Y LA MATRIZ WBS DEL PROGRAMA. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
Los pasos que se realizarán para la elaboración del WBS son los siguientes:
coordinadora del programa, y los miembros de la PMO designados, elaborarán el WBS y
la Matriz WBS del Programa.
- En una primera reunión, el Sponsor y el Program Manager elaborarán la primera
versión del documento donde se define el WBS del Programa.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor y el Program Manager,
asimismo asistirá la coordinadora del programa, para revisar la primera versión del
WBS del Programa y corregirla de ser necesario.
- En la última reunión de equipo, todos los participantes revisarán el WBS del Programa
y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión definitiva de
dicho documento. Asimismo el Sponsor deberá aprobar el WBS del Programa.
- Una vez elaborado y aprobado el WBS del Programa, el Program Manager y la
coordinadora del programa se reunirán para elaborar la Matriz WBS del Programa en
base al WBS del Programa aprobado.
- Se llevará a cabo una segunda reunión entre el Sponsor, el Program Manager y la
coordinadora del programa, para revisar la primera versión de la Matriz WBS del
Programa y corregirla de ser necesario.
16
- En la última reunión de equipo, todos los participantes revisarán la Matriz WBS del
Programa y, si es necesario, aportarán ideas para completar y/o elaborar la versión
definitiva de dicho documento. Asimismo el Sponsor deberá aprobar la Matriz WBS del
Programa.
PROCESO PARA GESTIONAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL
PROCESO PARA GESTIONAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA A PARTIR DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROGRAMA Y DE LA
ARQUITECTURA DEL PROGRAMA. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
La gestión de la Arquitectura del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se desarrollará de
la siguiente manera:
- En reunión de equipo de programa, tanto el Sponsor y el Program Manager, revisarán
el Plan de Gestión del Programa y la Arquitectura del Programa, los cuales servirán
como base.
- Se llevarán a cabo reuniones mensuales entre el Sponsor, el Program Manager y la
coordinadora del programa, las cuales permitirán realizar el adecuado seguimiento de
los entregables que conforman el Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE).
- Asimismo, el Program Manager se asegura de que los entregables cumplan con lo
acordado en la Línea Base de la Arquitectura del Programa. Si los entregables están
conformes, se prosigue con el Programa, de lo contrario se tomarán medidas para
llevar a cabo los cambios necesarios.
PROCESO PARA GESTIONAR LAS INTERFACES DE LOS COMPONENTES: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL
PROCESO PARA GESTIONAR LAS INTERFACES DE LOS COMPONENTES A PARTIR DEL PLAN DE GESTIÓN DELPROGRAMA Y DE LA
ARQUITECTURA DEL PROGRAMA. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
La gestión de las Interfaces de los Componentes del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE)
se desarrollará de la siguiente manera:
coordinadora del programa, y los Project Managers designados, revisarán el Plan de
Gestión del Programa y la Arquitectura del Programa, los cuales servirán como base.
- Se revisará el adecuado seguimiento de los componentes que conforman el Programa
Expansión Tajo Sur-Este (TSE).
- Los Project Managers deberán asegurarse que los componentes cumplan con lo
acordado, y que se realicen de forma consecuente, según lo definido en el Plan de
Gestión del Programa y la Arquitectura del Programa. Si un componente está
conforme, se prosigue con el siguiente o los siguientes componentes, de lo contrario se
tomarán medidas para llevar a cabo los cambios necesarios.
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA IDENTIFICAR,
REGISTRAR, Y PROCESAR CAMBIOS DE ALCANCE, ASÍ COMO SU ENLACE CON EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.
DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
En este caso se presentan dos variaciones:
- Primero, el Program Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo
acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al
Cliente, pero si el entregable no es aprobado, el entregable es devuelto a su
responsable junto con una Hoja de Correcciones, donde se señala cuáles son las
correcciones o mejoras que se deben hacer.
- Segundo, a pesar que el Program Manager se encarga de verificar la aceptación del
entregable del programa, el Cliente también puede presentar sus observaciones
respecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el Program Manager, y
presentar sus requerimientos de cambio o ajuste.
EVALUACIÓN DE LA ESTABILIDAD ESPERADA DEL ALCANCE DEL PROGRAMA:
MUY MUY
9 ALTA MEDIA BAJA
ALTA BAJA
17
PLAN DE REALIZACIÓN DE BENEFICIOS

COMPONENTES QUE APORTARÁN

ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO TRANSICIÓN HACIA EL NUEVO ESTADO
LOS BENEFICIOS
NECESIDAD DE NUEVOS
ELEMENTOS,
MODIFICACIONES O
BENEFICIOS ELIMINACIONES
DEL
PROGRAMACIÓN
NEGOCIO
Instalación
Maquinaria
DESCRIPCIÓN MÉTRICA DESCRIPCIÓN MÉTRICA ENFOQUE (CÓMO?) COMPONENTE ENTREGABLE
(CUÁNDO?)
Sistema
Proceso
Staff
Mediante la
Incremento de habilitación del Botadero Norte
Baja Cantidad de la producción de Cantidad de Botadero Norte, habilitado, flota
Expansión del Tajo
producción de Toneladas minerales a Toneladas construcción de un Jul/2011. X X X definida y sistema
Abierto.
minerales. extraídas. través de la extraídas. sistema de drenajes y de drenaje
B1. Mayor expansión. construcción de construido.
Capacidad de nuevos talleres.
Producción. Mediante la
Personal e Cantidad de Aumento de Cantidad de Oficinas y
contratación de
infraestructura personal y personal y personal y campamentos
nuevo personal, la Nuevas Oficinas y
insuficiente capacidad de aumento de capacidad de Set/2010. X X X construidos; y
reubicación de Campamentos.
para aumentar alojamiento de nueva alojamiento de servicios
familias, construcción
la producción. la empresa. infraestructura. la empresa. implementados.
de campamentos y
oficinas e
implementación de
servicios.
Capacidad de
Mediante el
procesamiento de
Bajo nivel de Cantidad de Mayores niveles Cantidad de incremento de la
Ampliación de Pb/Zn/Ag/Cu de la
extracción de Toneladas de extracción de Toneladas capacidad de Ene/2012. X X X
Planta Patavilca. planta de
minerales. extraídas. la mina. extraídas. procesamiento de los
Patavilca
minerales.
ampliada.
Estudios de
Se aumentará el Ingeniería
Insuficiente Mediante la
Cantidad de volumen de Cantidad de Ampliación de aprobados, Poza
volumen de ampliación de la poza
Toneladas tratamiento de Toneladas Feb/2010. X X X Relaves de #7 ampliada,
tratamiento de #7, diques de
tratadas. relaves de los tratadas. Patavilca. Diques de
relaves. contención.
minerales. contención
construidos.
Aumento del
Bajo nivel de nivel de Mediante la
Cantidad de Cantidad de Cancha de Relaves
almacena- almacenamiento construcción de una Nueva Cancha de
Toneladas Toneladas Ene/2012. X X X de Monteviejo
miento de de los relaves nueva cancha de Relaves.
tratadas. tratadas. construida.
relaves. provenientes de relaves.
la ampliación.
Mediante la
Incremento de habilitación del Botadero Norte
Baja Cantidad de la producción Cantidad de Botadero Norte, habilitado, flota
Expansión del Tajo
producción de Toneladas del Tajo Sur- Toneladas construcción de un Jul/2011. X X X definida y sistema
Abierto.
la mina. extraídas. Este a 20 000 extraídas. sistema de drenajes y de drenaje
tpd. construcción de construido.
nuevos talleres.
B2. La Nivel de Capacidad de
Organización Mediante el
Incrementar organización participación procesamiento de
preparada para Nivel de incremento de la
la trabaja en en el mercado. Ampliación de Pb/Zn/Ag/Cu de la
operar participación capacidad de Ene/2012. X X X
Rentabilidad yacimientos Planta Patavilca. planta de
yacimientos de en el mercado. procesamiento de los
de la de baja Patavilca
gran dimensión. minerales.
Empresa. dimensión. ampliada.
Cantidad de Estudios de
Baja Toneladas Ingeniería
Se aumentará la Mediante la
capacidad de tratadas. Cantidad de Ampliación de aprobados, Poza
capacidad de ampliación de la poza
almacena- Toneladas Feb/2010. X X X Relaves de #7 ampliada,
almacenamiento #7, diques de
miento de tratadas. Patavilca. Diques de
de relaves. contención.
relaves. contención
construidos.
19
Baja Cantidad de
Se aumentará la Mediante la
capacidad de Toneladas Cantidad de Cancha de Relaves
capacidad de construcción de una Nueva Cancha de
almacena- tratadas. Toneladas Ene/2012. X X X de Monteviejo
almacenamiento nueva cancha de Relaves.
miento de tratadas. construida.
de relaves. relaves.
relaves.
Diseño eléctrico
aprobado, nuevas
Reducción del
Elevado costo Mejorar las subestaciones
costo de
energético instalaciones construidas, líneas
Costo de suministro Costo de
para la existentes antes de la Jul/2011. X X X Sistema Eléctrico. de alta tensión
energía. eléctrico para la energía.
operación de conexión al Sistema implementadas,
operación de la
la mina. Interconectado. Centrales
mina.
Hidroeléctricas
mejoradas.
Transporte de
Mediante la
mayor cantidad Chancadora
Bajo nivel de Cantidad de Cantidad de generación de
de minerales de Circuito de Primaria y Faja
mineral Toneladas Toneladas diseños básicos y Ene/2012. X X X
la mina a la Chancado. Transportadora
transportado. transportadas. transportadas. construcción de la
Planta de construidas.
chancadora y la faja.
Patavilca
Mediante la
Personal habilitación del Botadero Norte
Aumento de
insuficiente Cantidad de Cantidad de Botadero Norte, habilitado, flota
personal lo cual Expansión del Tajo
para las personal de la personal de la construcción de un Jul/2011. X X X definida y sistema
generará mayor Abierto.
actividades de empresa. empresa. sistema de drenajes y de drenaje
empleo.
expansión. construcción de construido.
nuevos talleres.
B3. Mayores
Mediante la
puestos de
contratación de
trabajo. Insuficiente Construcción de
nuevo personal, la Oficinas y
infraestructura Capacidad de nueva Capacidad de
reubicación de campamentos
para la alojamiento de infraestructura y alojamiento de Nuevas Oficinas y
familias, construcción Set/2010. X X X construidos; y
cantidad de personal de la mejora de la personal de la Campamentos.
de campamentos y servicios
trabajadores empresa. infraestructura empresa.
oficinas e implementados.
de la empresa. existente.
implementación de
servicios.
Se desconocen Se tomarán las
B4. Asegurar los impactos medidas Informe Final del
Mediante la
la que puedan Encuestas de necesarias Encuestas de Estudio de
aprobación del Estudio de Impacto
Responsabili- afectar a la Aceptación de contra los Aceptación de Ene/2009. X Impacto
Informe Final por Ambiental.
dad Social de sociedad y la Población. impactos la Población. Ambiental
parte del MEM.
la empresa. medio negativos Aprobado.
ambiente. ambientales.
20
Aumento de la
Inconformidad Mediante e traslado y Familias,
Encuestas de satisfacción por Encuestas de
por parte de ubicación total de Reubicación Total instalaciones e
Aceptación de parte de la Aceptación de Mar/2010. X X
los familias, instalaciones C.C. Palomar. iglesias reubicadas
la Población. comunidad y la Población.
pobladores. e iglesias. totalmente.
pobladores.
Aumento de la
Inconformidad Mediante e traslado y Familias,
Encuestas de satisfacción por Encuestas de
por parte de ubicación parcial de Reubicación Parcial instalaciones e
Aceptación de parte de la Aceptación de Mar/2012. X X
los familias, instalaciones – Pueblo Huaralillo iglesias
la Población. comunidad y la Población.
pobladores. e iglesias. reubicadas.
pobladores.
Mediante la
La viabilidad del aprobación del
B5. Asegurar
No hay programa Informe Final por Informe Final del
la ROI ROI
certeza si el asegurará que parte del Directorio Estudio de Estudio de
Rentabilidad VAN VAN Ago/2009. X
programa es el retorno sobre de COMED, el cual Factibilidad. Factibilidad
de la TIR TIR
viable o no. la inversión sea debe obtener un VAN Aprobado.
Inversión.
el esperado. con 85% de
precisión.
Mediante la
La viabilidad del aprobación del
No hay programa Informe Final por Informe Final del
B6. Asegurar ROI ROI
certeza si el asegurará que parte del Directorio Estudio de Estudio de
la Viabilidad VAN VAN Ago/2009. X
programa es el retorno sobre de COMED, el cual Factibilidad. Factibilidad
del Programa TIR TIR
viable o no. la inversión sea debe obtener un VAN Aprobado.
el esperado. con 85% de
precisión.
B7. Asegurar Se desconocen Se tomarán las
la los impactos medidas Informe Final del
Mediante la
continuidad que puedan Encuestas de necesarias Encuestas de Estudio de
aprobación del Estudio de Impacto
del Programa afectar a la Aceptación de contra los Aceptación de Ene/2009. X Impacto
Informe Final por Ambiental.
Expansión sociedad y la Población. impactos la Población. Ambiental
parte del MEM.
Tajo Sur- medio negativos Aprobado.
Este. ambiente. ambientales.
21
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN

ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUALES SE EMPRENDE EL PROGRAMA.
Los recursos de la empresa no se explotan al 100% por lo que la producción no alcanza niveles altos
ni genera los resultados esperados. Se pretende llevar a cabo el Programa de Expansión Tajo Sur-
Este con el fin de incrementar la capacidad y niveles de producción, aprovechando la capacidad
financiera favorable para la inversión y el precio alto de los metales; y satisfacer las especificaciones
de los clientes con productos de calidad en el tiempo oportuno.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROGRAMA: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROGRAMA
PARA PERMITIR LA TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.
• Generar mayores ingresos para la empresa de manera sostenible.

• Afianzarse como empresa de Gran Minería.
• Reducción de costos operativos.
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES: DESCRIBIR EL COMPORTAMIENTO INTERNO Y OTRAS ESPECIFICACIONES SOBRE CÓMO
FUNCIONARÁN LAS COSAS EN LA PRÁCTICA, ESPECIFICAR Y ESTABLECER LOS COMPORTAMIENTOS DEL SISTEMA Y SUBSISTEMAS.
PRIORIDAD OTORGADA
STAKEHOLDER REQUERIMIENTO
POR EL STAKEHOLDER
Sponsor Ampliar las operaciones por la explotación de la
Alta.
(José Rosales). ampliación de Tajo Sur- Este.
Aprovechar la capacidad financiera favorable para la
Alta.
inversión y el precio alto de los metales.
Accionistas Alta. Evaluación del Programa (VAN positivo)
Gerente del Ampliar las operaciones por la explotación de la
Alta.
Programa ampliación de Tajo Sur- Este.
(Alonso Torres). Aprovechar la capacidad financiera favorable para la
Alta.
inversión y el precio alto de los metales.
Desarrollo de capacidades de gestión de programas y
Media. proyectos así como la creación de una oficina de
proyectos formal.
Profesionales de Ampliación de las operaciones y extensión de la vida útil
Alta.
COMED. de la mina.
Alta. Programa con inversión mayor a US$ 200 MM.
Comunidad Desarrollo y aprobación de EIA y otros estudios
Alta.
Campesina. complementarios.
Generar oportunidades de empleo a través del desarrollo
Alta.
del Programa.
Mayor actividad económica por el incremento de la vida
Media.
útil de la operación.
MEM. Desarrollo y aprobación de EIA y otros estudios
Alta.
complementarios.
Media. Construcción de nueva cancha de relaves Monteviejo.
REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES: DESCRIBIR REQUERIMIENTOS QUE ESPECIFICAN CRITERIOS PARA JUZGAR LA
OPERACIÓN DE UN SISTEMA EN LUGAR DE COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS.
PRIORIDAD OTORGADA
POR EL STAKEHOLDER
Garantizar la confiabilidad, la seguridad y el desempeño

Alta.
de las actividades de ampliación.
Sponsor El sistema debe estar en capacidad de permitir en el
(José Rosales). futuro el desarrollo de nuevas funcionalidades, modificar
Media.
o eliminar funcionalidades después de su construcción y
puesta en marcha inicial.
Accionistas. Alta. El programa debe garantizar viabilidad.
El programa debe estar en capacidad de permitir en el
Media. futuro el desarrollo de nuevos programas o proyectos
Gerente del después de su ejecución y cierre.
Programa Todas las decisiones del programa deberán estar
(Alonso Torres). completamente documentadas, cada uno de los
Media.
componentes que forman parte de la solución propuesta
deberán estar debidamente documentados.
Profesionales de Garantizar la confiabilidad, la seguridad y el desempeño
Alta.
COMED. de las actividades de ampliación.
El programa debe propender por el desarrollo de la
Alta. cultura que minimice la contaminación ambiental y el
Comunidad
impacto social.
Campesina.
Garantizar que el desarrollo del programa brinde calidad
Alta.
de vida a los pobladores.
MEM. Alta. cultura que minimice la contaminación ambiental y el
impacto social.
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUERIMIENTOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD, O A
SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD.
PRIORIDAD OTORGADA
POR EL STAKEHOLDER
El programa debe satisfacer sus especificaciones y

Sponsor
Muy Alta. conseguir los objetivos de la misión encomendada por el
(José Rosales).
sponsor.
El programa debe satisfacer las expectativas respecto a
Accionistas. Muy Alta.
las funciones esperadas con la precisión requerida.
Gerente del El programa debe permitir aprender, trabajar, preparar
Programa Alta. las entradas e interpretar las salidas del mismo.
(Alonso Torres).
Profesionales de Deben estar altamente calificados y capacitados.
Alta.
COMED.
Comunidad El programa debe mejorar el nivel de vida de los
Alta.
Campesina. pobladores de la comunidad campesina.
El programa debe cumplir y respetar con las normas y
MEM. Alta.
leyes ambientales.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN
CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROGRAMA.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS Funcionabilidad de todos los Componentes del Programa.
2. DE CALIDAD Se debe lograr el 85% de satisfacción del cliente.
Operaciones y Oficina de Programas.
4. COMERCIALES Cumplimiento de contratos – en el tonelaje acordado.
5. SOCIALES Cumplimiento de Estándares de Seguridad y Medioambiente.
6. OTROS
REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Responsabilidad Social.
Combinación tecnológica.
Automatización flexible.
23
Mayor productividad.
Mejora en los procesos.
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES
En el Área de Logística será necesaria la adquisición de nuevos equipos, maquinarias, entre otros.
En el Área de Recursos Humanos será necesario el incremento de personal.
El Área de Finanzas deberá proveer los recursos financieros para llevar a cado las adquisiciones.
En el Área de Sistemas será necesario realizar un mayor despliegue de los sistemas de información.
El Área de Relaciones Institucionales deberá procurar involucrar a los stakeholders con el programa y
controlar el entorno social y político.
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE.
Solución al pasivo ambiental de la antigua fundición de Mayhuaura.
Generación de nuevos puestos de trabajo para los pobladores.
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
Se debe contar con maquinaria y equipos modernos y funcionales al 100%.
Se debe brindar mantenimiento constante a toda la maquinaria, instalaciones, infraestructura y
equipos.
Se debe capacitar constantemente al Program Manager, jefes de proyectos y equipo de trabajo, en
los aspectos relacionados a la gestión de programas y proyectos.
Se debe brindar la capacitación necesaria para que el personal encargado de la mina trabaje de
forma adecuada y eficiente.
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUERIMIENTOS
Compromiso de la Gerencia General y Gerencia de Operaciones.
Compromiso del equipo de Trabajo involucrado.
La maquinaria y equipos serán revisados por el personal técnico de la empresa.
Se cuenta con la aprobación de la organización para capacitar al personal que participa en el
programa.
El proceso metalúrgico es conocido.
Se facilitará la integración del programa con las operaciones existentes.
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUERIMIENTOS
Utilización de Recurso Humano no calificado de la localidad.
Demora en aprobación de permisos y licencias.
Incremento de plazos de entrega de equipos y maquinarias.
Equipos y maquinarias dañados.
Incremento de precios en general.
24
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS DEL COMPONENTE

NOMBRE DEL COMPONENTE SIGLAS DEL COMPONENTE
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD EF
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN

ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUALES SE EMPRENDE EL COMPONENTE.
Los recursos de la empresa no se explotan al 100% de su capacidad, por lo que la producción no
alcanza niveles altos ni genera los resultados esperados. El Estudio de Factibilidad se debe realizar
para evaluar la rentabilidad del Programa Ampliación Tajo Sur-Este.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL COMPONENTE: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL
COMPONENTE PARA PERMITIR LA TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.
• Generar mayores ingresos para la empresa de manera sostenible.
• Afianzarse como empresa de Gran Minería.
• Reducción de costos operativos.
• Asegurar la viabilidad del Programa Expansión Tajo Sur-Este.
• Asegurar la rentabilidad del Programa.
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES: DESCRIBIR EL COMPORTAMIENTO INTERNO Y OTRAS ESPECIFICACIONES SOBRE CÓMO
FUNCIONARÁN LAS COSAS EN LA PRÁCTICA, ESPECIFICAR Y ESTABLECER LOS COMPORTAMIENTOS DEL SISTEMA Y SUBSISTEMAS.
STAKEHOLDER PRIORIDAD OTORGADA REQUERIMIENTO
POR EL STAKEHOLDER
Gerente General Alta. Confirmar las reservas y leyes del yacimiento.
COMED Confirmar las leyes del yacimiento y la rentabilidad del
Alta.
(Luis Talledo). Proyecto.
Accionistas. Alta. Evaluación del Programa (VAN positivo).
Gerente del Alta. Confirmar las reservas y leyes del yacimiento.
Programa
(Alonso Torres). Alta. Confirmar la rentabilidad del Proyecto.
Profesionales de Confirmar las leyes del yacimiento y la rentabilidad del
Alta.
COMED. Proyecto.
El Estudio de Impacto Ambiental es requisito
Alta.
Comunidad indispensable.
Campesina. Conocer el número de trabajadores que requerirá el
Media.
proyecto.
MEM. Alta. Entrega del Estudio de Factibilidad.
REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES: DESCRIBIR REQUERIMIENTOS QUE ESPECIFICAN CRITERIOS PARA JUZGAR LA
OPERACIÓN DE UN SISTEMA EN LUGAR DE COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS.
POR EL STAKEHOLDER
Gerente General Tomar en consideración los aspectos legales y licencias
Alta.
COMED para llevar a cabo el proyecto.
(Luis Talledo). Alta. Considerar toda la documentación adecuada para el EF.
Accionistas. Muy Alta. El proyecto debe garantizar la rentabilidad y viabilidad.
Gerente del Alta. Considerar toda la documentación necesaria para el EF.
Programa Tomar en consideración los aspectos legales y licencias
Alta.
(Alonso Torres). para llevar a cabo el proyecto.
Profesionales de Tomar en consideración los aspectos legales y licencias
Media.
COMED. para llevar a cabo el proyecto.
25
Comunidad Asegurar la disponibilidad, capacidad y asignaciones del

Media.
Campesina. los recursos.
MEM. Alta. cultura que minimice la contaminación ambiental y el
impacto social.
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUERIMIENTOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD, O A
SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD.
POR EL STAKEHOLDER
Gerente General
El proyecto debe cumplir con las normas y leyes
COMED Alta.
mineras, necesarias para asegurar la viabilidad.
(Luis Talledo).
El programa debe satisfacer las expectativas respecto a
Accionistas. Muy Alta.
las funciones esperadas con la precisión requerida.
Gerente del El proyecto debe permitir aprender, trabajar, preparar
Programa Media. las entradas e interpretar las salidas del mismo.
(Alonso Torres).
Profesionales de Deben estar altamente calificados y capacitados.
Alta.
COMED.
Comunidad El programa debe mejorar el nivel de vida de los
Alta.
Campesina. pobladores de la comunidad campesina.
El programa debe cumplir y respetar con las normas y
MEM. Alta.
leyes ambientales.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN
CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL COMPONENTE.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS Se debe conseguir una precisión del VAN en un 85%.
2. DE CALIDAD La información debe ser exacta y verídica.
Operaciones y Oficina de Proyectos.
4. COMERCIALES Cumplimiento de contratos.
5. SOCIALES Cumplimiento con las leyes aplicables.
6. OTROS
REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Responsabilidad Social.
Combinación tecnológica.
Automatización flexible.
Mayor productividad.
Mejora en los procesos.
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES
En el Área de Recursos Humanos será necesario el incremento de personal.
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE.
Ninguno.
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
El personal debe contar con experiencia en estudios de mercados y análisis.
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUERIMIENTOS
La información sobre el Estudio de Factibilidad será entregada de forma oportuna y en su totalidad.
No hay cambios en la legislación que afecte el sector minero.
El proceso metalúrgico es conocido.
No cambiarán las características del mineral a explotar.
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUERIMIENTOS
Fin de la Planificación: Junio del 2009.
Fin del Proyecto: Julio del 2009.
Se ha asignado el Proyecto a TIME.
26
LÍNEA BASE DE ARQUITECTURA DEL PROGRAMA

I. ESTRUCTURA DEL PROGRAMA
II. ESPECIFICACIÓN DE COMPONENTES
PROGRAMACIÓN EN
COMPONENTE CARACTERÍSTICAS CAPACIDADES ENTREGABLES INTERFACES EXTERNAS
EL TIEMPO
Es requisito obligatorio
Staff: TIME.
1. Estudio de para el EIA. Informe Final del Estudio
Fondos: US$ 10 de julio del 2009. TIME.
Factibilidad. Preparado por una de Factibilidad Aprobado.
230,000.00
empresa externa.
Indispensable para el
2. Estudio de inicio del inicio del resto Staff: SEP. Informe Final del Estudio SEP.
Impacto del Programa TSE. Fondos: US$ de Impacto Ambiental Agosto 2009. MEM.
Ambiental. Desarrollado por una 1,250 000.00 Aprobado. Comunidades.
empresa externa.
Se realiza con el fin de
extraer los minerales Staff: Contratistas
Botadero Norte habilitado, Contratistas Tramo Consorcio.
3. Expansión del ubicados en el flanco Tramo Consorcio.
flota definida y sistema de Julio del 2011. COMED.
Tajo Abierto. norte del tajo actual. Fondos: US$
drenaje construido. Comunidades.
Las actividades durarán 18,132 000.00
hasta julio del 2011.
Se construirán
campamentos para 200
personas.
4. Nuevas Staff: COMED. Oficinas y campamentos COMED.
Se tendrán oficinas para
Oficinas y Fondos: US$ construidos; y servicios Septiembre del 2010. Tobies y Alarcón.
100 trabajadores.
Campamentos. 1,507 000.00 implementados. Comunidades.
Las actividades durarán
hasta septiembre del
2010.
COMED.
Capacidad de
5. Ampliación de Las actividades tendrán Staff: COMED. CASCA.
procesamiento de
Planta como fecha límite Fondos: US$ Enero del 2012. TIME.
Pb/Zn/Ag/Cu de la planta
Patavilca. diciembre del 2012. 6,869 000.00 MEM.
de Patavilca ampliada.
Comunidades.
6. Ampliación de La ampliación se Staff: COMED. Estudios de Ingeniería
COMED.
Relaves de realizará en terrenos de Fondos: US$ aprobados, Poza #7 Febrero del 2010
SVS.
Patavilca. COMED. 28,294 000.00 ampliada, Diques de
Es necesaria para contención construidos.

asegurar la operatividad
de la planta de
Patavilca.
Las actividades tendrán
como fecha límite
febrero del 2009.
Es factor clave para el
incremento de la COMED.
7. Nueva Cancha Staff: COMED.
capacidad productiva. Cancha de Relaves de TIME.
de Relaves Fondos: US$ Enero 2012.
Las actividades tendrán Monteviejo construida. MEM.
(Monteviejo). 90,097 000.00
como fecha límite enero Comunidades.
del 2012.
Es necesario para
Diseño eléctrico aprobado,
cumplir con las
nuevas subestaciones
necesidades de la Staff: COMED. COMED.
8. Sistema construidas, líneas de alta
planta. Fondos: US$ Julio del 2011. TIME.
Eléctrico. tensión implementadas,
Las actividades tendrán 15,111 000.00 CASCA.
Centrales Hidroeléctricas
como fecha límite enero
mejoradas.
del 2011.
Consta de 2 etapas, la
primera ingeniería y la
Staff: COMED. Chancadora Primaria y COMED.
9. Circuito de segunda construcción.
Fondos: US$ Faja Transportadora Enero 2012. TIME.
Chancado. Las actividades tendrán
13,800 000.00 construidas. Comunidades.
como fecha límite enero
del 2011.
Compra de terrenos y
10. Reubicación Staff: COMED. Familias, instalaciones e COMED.
reubicación de 150
Total - C.C. Fondos: US$ iglesias reubicadas Marzo del 2010. TIME.
familias del C.C.
Palomar. 500 000.00 totalmente. Comunidades.
Palomar.
11. Reubicación Es necesaria la
Staff: COMED. COMED.
Parcial – negociación para una Familias, instalaciones e
Fondos: US$ Marzo del 2012. TIME.
Pueblo explotación parcial de iglesias reubicadas.
250 000.00 Comunidades.
Huaralillo. los terrenos del pueblo.
CAPACIDADES REQUERIDAS PARA GESTIONAR EL PROGRAMA

• Sponsor.
STAFF
29
• Unidades Funcionales COMED.

• Comité de Control de Cambios.
• Cronogramas / Costos.
• Riesgos.
• Control de Documentos.
• Procura.
• QA / QC.
• Equipo del Proyecto.
• Sponsor Æ 7 años.
• Comité de Control de Cambios Æ 7 años.
• Cronogramas / Costos Æ 5 años.
EXPERIENCIA • Riesgos Æ 5 años.
• Control de Documentos Æ 5 años.
• QA / QC Æ 5 años.
• Equipo del Proyecto Æ 7 años.
FONDOS Monto de US$ 175’290,000.
INSTALACIONES Oficinas, campamentos.

Maquinaria pesada, excavadoras, cargador frontal, cargador oruga, entre
EQUIPOS
otros.
OTROS
III. REGLAS DE INTERACCIÓN
COMPONENTE PRECEDENTE SUBSECUENTE REGLAS DE INTERACCIÓN

Es requisito obligatorio para el Estudio
1. Estudio de Factibilidad. Estudio de Impacto Ambiental.
de Impacto Ambiental.
30
- Expansión del Tajo Abierto. Tiene como prerrequisito la

- Nuevas Oficinas y aprobación del Estudio de Factibilidad.
Campamentos. Su aprobación permitirá llevar a cabo
- Ampliación de Planta Patavilca. los componentes subsecuentes.
- Ampliación de Relaves de
Patavilca.
- Nueva Cancha de Relaves
2. Estudio de Impacto
Estudio de Factibilidad. (Monteviejo).
Ambiental.
- Sistema Eléctrico.
- Chancadora Primaria y Faja
Transportadora.
- Reubicación Total - C.C.
Palomar.
- Reubicación Parcial – Pueblo
Huaralillo.
Tiene como prerrequisito la
Estudio de Factibilidad.
3. Expansión del Tajo Abierto. aprobación del Estudio de Factibilidad
Estudio de Impacto Ambiental.
y del Estudio de Impacto Ambiental.
4. Nuevas Oficinas y Estudio de Factibilidad.
aprobación del Estudio de Factibilidad
Campamentos. Estudio de Impacto Ambiental.
5. Ampliación de Planta Estudio de Factibilidad.
Patavilca. Estudio de Impacto Ambiental.
6. Ampliación de Relaves de Estudio de Factibilidad.
Patavilca. Estudio de Impacto Ambiental.
7. Nueva Cancha de Relaves Estudio de Factibilidad.
(Monteviejo). Estudio de Impacto Ambiental.
8. Sistema Eléctrico. aprobación del Estudio de Factibilidad
9. Chancadora Primaria y Faja Estudio de Factibilidad.
Transportadora. Estudio de Impacto Ambiental.
10. Reubicación Total - C.C. Estudio de Factibilidad. Tiene como prerrequisito la
Palomar. Estudio de Impacto Ambiental. aprobación del Estudio de Factibilidad
31

11. Reubicación Parcial – Pueblo Estudio de Factibilidad.
Huaralillo. Estudio de Impacto Ambiental.
IV. CONTRIBUCIÓN DE COMPONENTES A BENEFICIOS DEL PROGRAMA
BENEFICIOS DEL PROGRAMA

B4 = ASEGURAR LA B7 = ASEGURAR LA
COMPONENTE B1 = MAYOR B2 = INCREMENTAR B3 = MAYORES B5 = ASEGURAR B6 = ASEGURAR
RESPONSABILIDAD CONTINUIDAD DEL
CAPACIDAD DE LA RENTABILIDAD DE PUESTOS DE LA RENTABILIDAD LA VIABILIDAD DEL
SOCIAL DE LA PROGRAMA EXPANSIÓN
PRODUCCIÓN LA EMPRESA TRABAJO DE LA INVERSIÓN PROGRAMA
EMPRESA TAJO SUR-ESTE
1. Estudio de Factibilidad. X X
2. Estudio de Impacto
X X
Ambiental.
3. Expansión del Tajo
X X X
Abierto.
4. Nuevas Oficinas y
X
Campamentos.
5. Ampliación de Planta
X X X
Patavilca.
6. Ampliación de Relaves de
X X X
Patavilca.
7. Nueva Cancha de Relaves
X X X
(Monteviejo).
8. Sistema Eléctrico. X
9. Circuito de Chancado. X
10. Reubicación Total - C.C.
X
Palomar.
11. Reubicación Parcial –
X
Pueblo Huaralillo.
32
WBS DEL PROGRAMA

MATRIZ DEL WBS

MATRIZ DEL WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

FASE ENTREGABLE PAQUETE DE TRABAJO
1.1.1 Project Charter.
1.1 Iniciación.
1.1.2 Scope Statement.
1.2 Planificación.
1.0 Gestión de Programa.
1.3 Informe de Estado de Programa.
1.4 Revisión de Cierre de Fase.
1.5 Cierre del Programa.
2.1 Plan de Gestión del Programa.
2.0 Preparativos previos al
2.2 Directiva Estratégica.
Programa.
2.3 Caso de Negocio.
3.0 Iniciación del
3.1 Program Charter.
Programa.
4.1 Plan de Gestión del Programa Aprobado.
4.0 Configuración del
4.2 Mapa de Ruta del Programa elaborado.
Programa.
4.3 Infraestructura del Programa Establecida.
5.1.1 Gestión del Proyecto.
5.0 Entrega de los 5.1 Estudio de Factibilidad. 5.1.2 Entrega del Informe Final.
Beneficios del Programa. 5.1.3 Aprobación en Directorio.
5.2 Estudio de Impacto Ambiental. 5.2.1 Gestión del Proyecto.
5.2.2 Entrega del Informe Final.

5.2.3 Aprobación en MEM.
5.2.4 Compra de Terrenos - C.C. Santa Fe de Huachipa.
5.2.5 Compra de Terrenos - C.C. Palomar.
5.3.2 Desbroce - Flanco Oriente.
5.3 Expansión del Tajo Abierto. 5.3.3 Habilitación - Botadero Norte.
5.3.4 Operación Futura del Tajo.
5.3.5 Stockpiles Baja Ley.
5.4.2 Aprobación de Diseño Final.
5.4 Nuevas Oficinas – Campamentos.
5.4.3 Obtención de Permisos Administrativos.
5.4.4 Construcción.
5.5.2 Ampliación - Planta Patavilca Au/Ag/Cu @ 8000 tpd.
5.5.3 Ingeniería.
5.5 Ampliación - Planta Patavilca @ 19000 tpd.
5.5.4 Procura.
5.5.5 Construcción – Montaje.
5.5.6 Inicio de Operaciones.
5.6.2 Ingeniería.
5.6 Ampliación - Relaves Patavilca.
5.6.4 Puesta en Marcha.
5.7.2 Ingeniería.
5.7 Nueva Cancha de Relaves (Monteviejo).
5.8.2 Ingeniería.
5.8 Sistema Eléctrico (60 hz). 5.8.3 Ampliación Energía Eléctrica Patavilca.
5.8.4 Ampliación Energía Eléctrica Patavilca.
5.8.5 Puesta en Marcha
5.9 Circuito de Chancado.
5.9.2 Ingeniería.
35
5.10.2 Diseño de reubicación.
5.10 Reubicación Total - C.C. Palomar.
5.10.3 Negociación exitosa.
5.10.4 Traslado.
5.11.1 Gerencia del Proyecto.
5.11.2 Diseño de reubicación.
5.11 Reubicación Parcial - Pueblo Huaralillo.
5.11.3 Negociación exitosa.
5.11.4 Traslado.
6.0 Cierre del Programa. 6.1 Programa Cerrado.
36
1.0 EV AV AV 03/07/09 Primera versión.
CRONOGRAMA MAESTRO DEL PROGRAMA

37
HITOS DE COMPONENTES
HITOS DE COMPONENTES
COMPONENTE HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA OBSERVACIONES
1. Estudio de Estudio de factibilidad –
Mayo 2009 – Septiembre 2009.
Factibilidad. entrega de informe final.
2. Estudio de Entrega de informe final de Agosto 2009 – Noviembre
Impacto EIA por SEP. 2009.
Ambiental. Aprobación del EIA por MEM. Noviembre 2009 – Enero 2010.
Reubicar las instalaciones de
campamentos y talleres de Marzo 2010 – Diciembre 2010.
mina.
Reubicar la Iglesia. Julio 2010 – Agosto 2010.
Reubicar restos arqueológicos. Julio 2010 – Septiembre 2010.
Reubicar grifo existente. Agosto 2010 – Marzo 2011.
Demolición de oficinas Agosto 2010 – Septiembre
actuales. 2010.
Demolición de campamentos Agosto 2010 – Septiembre
actuales. 2010.
Agosto 2010 – Septiembre
Decidir la flota de equipos.
2010.
3. Expansión del
Reubicación de líneas de Septiembre 2010 – Noviembre
Tajo Abierto.
transmisión de 60 KV. 2010.
Preparación del Botadero Sur- Septiembre 2010 – Diciembre
Este. 2010.
Septiembre 2010 – Octubre
Decidir la modalidad operativa.
2010.
Implementación de sistema de
Noviembre 2010 – Junio 2011.
drenaje de fondo de tajo.
Implementar sistema de
drenaje de la mina Noviembre 2010 – Junio 2011.
subterránea.
Trabajos de desbroce. Marzo 2011 – Octubre 2011.
Inicio de operación 15000 tpd. Julio 2011.

Aprobación del diseño final. Enero 2010 – Marzo 2010.
4. Nuevas Obtención de permisos
Marzo 2010 – Abril 2010.
Oficinas – administrativos.
Campamentos. Puesta en marcha de nuevas
oficinas, campamentos y Abril 2010 – Abril 2011.
servicios.
Ampliación de planta Patavilca Febrero 2010 – Septiembre

8000 tpd. 2010.
Culminación de ingeniería
Junio 2010 – Septiembre 2010.
básica.
5. Ampliación de Pedido de equipos mayores. Marzo 2011 – Mayo 2011.
Planta
Llegada a mina de equipos
Patavilca. Mayo 2011 – Marzo 2012.
mayores.
Construcción / Montaje de Septiembre 2011 – Agosto
equipos mayores. 2012.
Puesta en marcha. Septiembre 2012.
6. Ampliación de
Relaves de Puesta en marcha. Septiembre 2010.
Patavilca.
Culminación de ingeniería
Marzo 2010 – Marzo 2011.
7. Nueva Cancha básica.
de Relaves Fin de construcción. Octubre 2011 – Agosto 2012.
(Monteviejo).
Puesta en marcha. Septiembre 2012.
Diseño de acometida en 140
Agosto 2010 – Octubre 2010.
Kv.
Trámite de servidumbre Noviembre 2010 – Febrero
(L.A.T.). 2011.
8. Sistema
Eléctrico. CC.HH. Río Punta (upgrade). Enero 2011 – Agosto 2011.
CC.HH. Río Jaccariqui
Febrero 2011 – Agosto 2011.
(upgrade).
Montaje de L.A.T. / SS.EE. Abril 2011 – Marzo 2012.
Marzo 2010 – Septiembre
Diseño de ingeniería.
2011.
9. Circuito de Construcción Chancadora
Enero 2012 – Septiembre 2012.
Chancado. Primaria.
Construcción Faja Febrero 2012 – Septiembre
Transportadora. 2012.
10. Reubicación
Reubicación total C.C. Palomar
Total C.C. Abril 2010 – Noviembre 2010.
– negociación exitosa.
Palomar.
11. Reubicación
Reubicación parcial – Pueblo
Parcial –
de Huaralillo – negociación Mayo 2010 – Noviembre 2010.
Pueblo
exitosa.
Huaralillo.
39
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA

PROCESO PARA DESARROLLAR EL SCHEDULE DEL PROGRAMA:

DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA DESARROLLAR EL SCHEDULE A PARTIR DEL WBS. DEFINICIÓN DE QUÉ,
QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
En base a los siguientes documentos:

- WBS del Programa.
- Estimación de Recursos y Duraciones.
Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el Schedule del programa,
mediante la herramienta de MS Project 2007, realizando los siguientes pasos:
- Primeramente exportamos los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades de los entregables del programa.
- Ingresamos las actividades repetitivas del programa, y los hitos.
- Definimos el calendario del programa.
- Damos propiedades a las actividades.
- Asignamos los recursos de las actividades del programa.
- Secuenciamos las actividades y los entregables del programa.
El Schedule es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con
el programa.
PROCESO PARA CONTROLAR Y MONITOREAR EL SCHEDULE DEL PROGRAMA:

DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO PARA CONTROLAR Y MONITOREAR EL SCHEDULE, ASÍ COMO SU ENLACE CON EL
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS. DEFINICIÓN DE QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CON QUÉ.
- Dentro de la Gestión del Programa, se ha identificado el entregable Informe de
Estado del Programa y las Reuniones de Coordinación. Es mediante estos informes
y reuniones que podemos controlar el schedule del programa.
- Asimismo se ha identificado el entregable Revisión de Cierre de Fase, el cual luego
de ser aprobado, permite continuar con las siguientes fases del programa.
- Ante la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada por el Comité de
Control de Cambios, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se
hace la replanificación del proyecto.
40
PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

REQUERIMIENTOS DE COMUNICACIONES DE STAKEHOLDERS

NOMBRE DEL STAKEHOLDER REQUERIMIENTOS: FUNCIONALIDAD Y/O CARACTERÍSTICAS QUE DEBE POSEER O
SATISFACER LA INFORMACIÓN PARA CUMPLIR CON LAS NECESIDADES, CONTRATOS,
ESPECIFICACIONES, U OTROS REQUERIMIENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS O
INFORMALMENTE NECESARIOS.
Sponsor La información debe ser exacta, objetiva, válida, completa, oportuna
(Luis Talledo). y actualizada, para que el análisis y las medidas que se tomen
correspondan a una situación real previamente identificada.
Cumplir con la presentación del Informe de Performance del
Programa.
Mantener actualizada la Lista de Proveedores.
Permitir el cumplimiento de los Contratos del Programa
Accionistas. Permitir evaluar el estado financiero del Programa.
Generar informes de las actividades de operación de la empresa
durante el año anterior y los planes para el futuro.
Cumplir con la presentación del Informe de Performance del
Programa.
Generar informes anuales sobre las auditorías internas y externas.
Gerente del Programa Cumplir con la presentación del Informe de Performance del
(Alonso Torres). Programa y del Informe de Rendimiento de los Componentes del
Programa.
Mantener actualizado el Directorio del Programa
Presentar las actas de aceptación para aprobar un entregable o una
fase.
Generar informes del avance de las actividades de operación de la
empresa.
Permitir el cumplimiento de los Contratos del Programa
Profesionales de COMED. Permitir el normal cumplimiento de las actividades de la empresa.
Comunidad Campesina. Asegurar el cumplimiento de las leyes ambientales.
Asegurar veracidad en el informe del EIA.
MEM. Asegurar cumplimiento de la legislación ambiental y de seguridad.
COMUNICACIONES DEL PROGRAMA: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROGRAMA.
Ver Matriz de Comunicaciones del Programa ⎯ Versión 1.
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROGRAMA

PROCEDIMIENTO DE ESCALAMIENTO DE PROBLEMAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICAR LOS
PLAZOS Y EL PERSONAL DE GESTIÓN, RESPONSABLE DEL ESCALAMIENTO DE PROBLEMAS QUE NO SE PUEDAN RESOLVER A UN
NIVEL INFERIOR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. ESPECIFICAR EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, Y CON QUÉ.
1. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta
convertirse en un problema:
a. Se asigna un responsable, un plazo y programación para su solución.
b. Revisar si la solución programada se está aplicando, caso contrario tomar las
acciones correctivas necesarias.
c. Revisar si la solución aplicada ha sido efectiva, y si el problema ha sido resuelto,
41
caso contrario plantear otra solución.

b. Revisar si la solución programada se está aplicando, caso contrario tomar las
acciones correctivas necesarias.
c. Revisar si la solución aplicada ha sido efectiva, y si el problema ha sido resuelto,
caso contrario plantear otra solución.
3. El problema deberá ser abordado con el siguiente método de escalamiento:
a. En primera instancia será tratada de resolver por el Program Manager y el Equipo
de Gestión de Programa, utilizando el método estándar de resolución de
problemas.
b. En segunda instancia será tratada de resolver por el Program Manager, el Equipo
de Gestión de Programa, y los miembros pertinentes del Equipo de Programa,
utilizando el método estándar de resolución de problemas.
c. En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Program Manager,
y los miembros pertinentes del programa, utilizando la negociación y/o la solución
de conflictos.
d. En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de
Control de Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL
PROCEDIMIENTO PARA REVISAR, ACTUALIZAR, Y MEJORAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES A MEDIDA QUE AVANZA
Y SE DESARROLLA EL PROGRAMA.
El plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
- Exista una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan del Programa.
- Exista una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información
de los stakeholders.
- Existan personas que ingresan o se retiran del programa.
- Se presente cambios en la asignación del personal o los roles del programa.
- Se presenten solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.
- Se presenten sugerencias, comentarios, evidencias o quejas de requerimientos de
información no satisfechas.
- Exista evidencia de deficiencias de comunicación en el programa.
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá realizarse en base a los
siguientes pasos:
- Identificar y clasificar los stakeholders.
- Determinar los requerimientos de información.
- Elaborar la Matriz de Comunicaciones del Programa.
- Actualizar el Plan de Gestión de las Comunicaciones.
- Aprobar del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
- Difundir el nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA GUÍA PARA REUNIONES SOBRE EL ESTADO DEL
PROGRAMA, REUNIONES DEL EQUIPO DEL PROGRAMA, REUNIONES ELECTRÓNICAS, Y CORREO ELECTRÓNICO
Guías para Reuniones
Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:

1. Debe fijarse la agenda con anterioridad.
2. Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
3. Se debe empezar puntual.
4. Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el
anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de
controversias.
5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de
trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión).
6. Se debe terminar puntual.
7. Se debe emitir un Acta de Reunión, la cual debe ser repartida a los participantes de la
reunión.
42
Guía para enviar la comunicación por correo electrónico
- Los correos electrónicos entre el Equipo de Programa y los proveedores y contratistas

deberán ser enviados por el Program Manager, con copia al Sponsor. Estableciéndose una
sola vía de comunicación formal con el cliente.
- Los correos electrónicos enviados por los proveedores y contratistas y recibidos por
cualquier persona del Equipo del Programa, tendrán que ser enviados al Program
Manager, para que todas las comunicaciones sostenidas con los contratistas y proveedores
sean de conocimiento del Program Manager.
- Los correos electrónicos enviados entre el personal del Equipo de Programa, deben ser
copiados al Program Manager y los demás miembros del equipo, para que todos estén
informados de lo que sucede en el Programa.
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROGRAMA: GLOSARIO DE TÉRMINOS, NOMBRES, CONCEPTOS,

FÓRMULAS, ETC.
Ver Glosario de Terminología del Programa – Versión 1.
43
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROGRAMA

NIVEL DE RESPONSABLE GRUPO METODOLOGÍA FRECUENCIA DE CÓDIGO DE

INFORMACIÓN CONTENIDO FORMATO
DETALLE DE COMUNICAR RECEPTOR O TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN ELEMENTO WBS
Datos y Documento
Iniciación del comunicación Program PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía 1.1.1 Program
Medio. Una sola vez.
Programa. sobre la iniciación Charter. MANAGER. de Programa. correo Charter.
del programa. electrónico.
Datos Documento
Iniciación del preliminares Scope PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía 1.1.2 Scope
Alto. Una sola vez.
Programa. sobre el alcance Statement. MANAGER. de Programa. correo Statement.
del programa. electrónico.
Planificación
detallada del
Programa:
Documento
Alcance, Tiempo, 1.2.1 Plan de
Planificación del Plan del PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía
Costo, Calidad, Muy alto. Una sola vez. Gestión del
Programa. Programa. MANAGER. de Programa. correo
RRHH, Programa.
electrónico.
Comunicaciones,
Riesgos, y
Adquisiciones.
Ejecución del Estado Actual Informe de PROGRAM Sponsor, Equipo Documento 1.3.1 Informe de
Alto. Mensual.
Programa. (EVM), Progreso Performance MANAGER. del Programa. impreso. Performance del
(EVM), Pronóstico del Programa.

de Tiempo y Programa.
Costo, Problemas
y pendientes.
Lista de
proveedores
seleccionados,
contratos Documento
Ejecución del firmados, Lista de PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía 1.3.6 Informe de
Alto. Una sola vez.
Programa. cronograma de Proveedores. MANAGER. de Programa. correo Procura.
entrega, roles, electrónico.
responsabilidades,
forma de pago y
garantías.
Información
Documento
detallada de las 1.3.2 Reunión de
Coordinación Acta de PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía
reuniones de Alto. Mensual. Coordinación del
del Programa. Reunión. MANAGER. de Programa. correo
coordinación Programa.
electrónico.
mensual.
Información
detallada de las Documento
1.3.3 Reunión de
Coordinación reuniones Acta de PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía
Alto. Mensual. Aseguramiento
del Programa. mensuales de Reunión. MANAGER. de Programa. correo
de la Calidad.
aseguramiento de electrónico.
la calidad.
Documento
Seguimiento y Comité de Program Por cada 1.4.1 Control
Solicitud de digital (PDF) vía
Control del Medio. Control de Manager, Equipo Solicitud que se Integrado de
Cambio. correo
Programa. Cambios. de Programa. requiera. Cambios.
electrónico.
Informe final de
perfomance del
programa, Documento
Cierre del lecciones Cierre del PROGRAM Sponsor, Equipo digital (PDF) vía 1.5.1 Cierre del
Medio. Una sola vez.
Programa. aprendidas, programa. MANAGER. de Programa. correo Programa.
métricas del electrónico.
proyecto, acta de
aceptación del
45
programa y
archivo final del
programa.
Program Documento 2.1 Elaboración y
Permisos y Expediente Expediente Manager, Sponsor, Equipo digital (PDF) vía entrega de
Alto. Una sola vez.
Autorizaciones. técnico Técnico. Unidades de Programa. correo Expedientes
Funcionales. electrónico. Técnicos.
Memoria
descriptiva,
Documento 3.1, 4.1, 5.1,
especificaciones Sponsor,
Informe Informe Equipo de digital (PDF) vía Una sola vez por 6.1, 7.1 y 8.1
técnicas, Alto. Program
Técnico. Técnico. Programa. correo cada fase. Ingeniería Básica
presupuesto, Manager.
electrónico. y de Detalle.
cronograma de
obra y planos.
Sponsor,
Contratos de Documento 3.2.3, 4.2.3,
Program
Obras y Ordenes Equipo de digital (PDF) vía Una sola vez por 5.2.3, 6.2.3,
Contratos. Contratos. Alto. Manager, Equipo
de Programa. correo cada fase. 7.2.3 y 8.2.3
de Programa,
Compra. electrónico Contratos.
Proveedor
Se verifica que se
Acta de 3.5.1, 4.5.1,
cumplido los Sponsor, Documento
Aceptación 5.5.1, 6.5.1,
requisitos y Equipo de Program digital (PDF) vía Una sola vez por
Cierre de Fase. de Medio. 7.5.1 y 8.5.1
especificaciones Programa. Manager, Equipo correo cada fase.
Entregable/ Acta de
de los de Programa. electrónico.
Fase. Conformidad.
entregables.
46
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROGRAMA

SIGLAS COMUNES
SIGLA DEFINICION
AC Actual Cost / Costo Real.
ACWP Actual Cost of Work Performed / Costo Real del Trabajo Realizado.
BAC Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusión
BCWP Budgeted Cost of Work Performed / Costo Presupuestado del Trabajo
Realizado.
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled / Costo Presupuestado del Trabajo
Planificado.
CAP Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control.
CPM Critical Path Method / Método del Camino Crítico.
CV Cost Variance / Variación del Costo.
EAC Estimate at Completion / Estimación a la Conclusión.
ETC Estimate to Complete / Estimación hasta la Conclusión.
EV Earned Value / Valor Ganado.
EVM Earned Value Management / Gestión del Valor Ganado.
LOE Level of Effort / Nivel de Esfuerzo.
IPECC The Initiating, Planning, Excecuting, Monitoring and Controlling, and
Closing Process Groups/Grupos de Procesos de Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.
OBS Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la
Organización.
PM Project Management / Dirección de Proyectos.
PgM Program Management / Dirección de Programas.
PMBOK Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Dirección
de Proyectos.
PMO Program Management Office / Oficina de Gestión de Programas.
PMO Project Management Office / Oficina de Gestión de Proyectos.
PMP Project Management Professional / Profesional de la Dirección de
Proyectos.
PV Planned Value / Valor Planificado.
QA Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad.
QC Quality Control / Control de Calidad.
RAM Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignación de
Responsabilidades.
RBS Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de Recursos.
RBS Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo.
SOW Statement of Work / Enunciado del Trabajo.
SPI Schedule Performance Index / Índice de Rendimiento del Cronograma.
WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
DEFINICIONES
Acción Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del
programa y poder, de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del programa
con el plan de gestión del programa.
Acción Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del
programa.
Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que
indica que el equipo del programa ha decidido no cambiar el plan de gestión del programa para
hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Acta de Constitución del Programa / Project Charter. Un documento emitido por el iniciador o
patrocinador del programa que autoriza formalmente la existencia de un programa, y le confiere
al director de programas la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades
del programa.
Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del
cronograma del programa. Se determina más comúnmente con el método del camino crítico.
Aunque algunas actividades son "críticas" en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este
significado se utiliza raramente en el contexto del programa.
Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina cuándo
la actividad sucesora lógica puede comenzar o terminar.
Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de actividades del cronograma relacionadas,

agregadas a algún nivel de resumen, que se muestran / informan como una única actividad en un
resumen. Véase también subprograma.
Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad
predecesora, determinadas por su relación lógica.
Activos de los Procesos de la Organización / Organizational Process Assets. Todos o

cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones
involucradas en el programa, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el
éxito del programa. Estos activos de los procesos incluyen planes formales e informales, políticas,
procedimientos y pautas. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento
de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica.
Adelanto / Lead. Una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la
actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez
días, la actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la actividad predecesora.
Véase también retraso. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo.
Administración del Contrato / Contract Administration. El proceso de gestionar el contrato y la

relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de
un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para
relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del programa.
Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un

programa. Véase también alcance del programa y alcance del producto.
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Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
Alcance del Programa / Program Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
Amenaza / Threat. Una condición o situación desfavorable para el programa, conjunto de

circunstancias negativas, conjunto de eventos negativos, riesgo que si se hace realidad tendrá un
impacto negativo en un objetivo del programa, o posibilidad de cambios negativos. Compárese
con oportunidad.
Análisis Causal / Root Cause Analysis. Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo
subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto
o riesgo pueden deberse a una causa.
Análisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. El proceso de priorizar los riesgos
para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El proceso de analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del programa.
Análisis de Asunciones / Assumptions Analysis. Técnica que analiza la exactitud de las

asunciones e identifica los riesgos del programa causados por el carácter impreciso, incoherente o
incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de Premisas; Análisis de
Suposiciones; o Análisis de Supuestos.
Análisis de Reserva / Reserve Analysis. Una técnica analítica para determinar las características y
relaciones esenciales de los componentes en el plan de gestión del programa a fin de establecer
una reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costos estimados o los fondos
para un programa.
Análisis de Variación / Variance Analysis. Un método para resolver la variación total en el

conjunto de variables de alcance, costo y cronograma en variantes del componente específicas
que están asociadas con factores definidos que afectan las variables de alcance, costo y
cronograma. También conocido como: Análisis de Variaciones.
Análisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una técnica que calcula, o que repite, el costo del
programa o el cronograma del programa muchas veces, utilizando valores de datos iniciales
seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costos o duraciones posibles,
para calcular una distribución de los costos totales del programa o fechas de conclusión posibles.
También conocido como: Análisis de Monte Carlo.
Área de Aplicación / Application Area. Una categoría de programas que tienen componentes
significativos en común y que no están presentes ni son necesarios en todos los programas. Por
lo general, las áreas de aplicación se definen en términos del producto (es decir, por tecnologías
o métodos de producción similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra externo,
gubernamental contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios públicos,
automoción, aerospacial, tecnologías de la información). Las áreas de aplicación pueden
superponerse.
Área de Conocimiento de la Dirección de Programas / Project Management Knowledge Area.

Un área identificada de la dirección de programas definida por sus requisitos de conocimientos y
que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales,
resultados, herramientas y técnicas. También conocido como: Área de Conocimiento de la
Administración de Programas; Área de Conocimiento de la Gerencia de Programas; Área de
Conocimiento de la Gestión de Programas; o Área de Conocimiento del Gerenciamiento de
Programas.
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Área de Conocimiento, Dirección de Programas / Knowledge Area, Project Management.

Véase Área de Conocimiento de Dirección de Programas. También conocido como: Área de
Conocimiento, Administración de Programas; Área de Conocimiento, Gerencia de Programas;
Área de conocimiento, Gerenciamiento de Programas; o Área de Conocimiento, Gestión de
Programas.
Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase reserva.
Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para los propósitos de la planificación,
se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración.
Las asunciones afectan todos los aspectos de la planificación del programa y son parte de la
elaboración gradual del programa. Los equipos del programa frecuentemente identifican,
documentan y validan las asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones
generalmente involucran un grado de riesgo. También conocido como: Premisas; Suposiciones; o
Supuestos.
Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del
cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la
actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades
sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas,
restricciones y asunciones.
Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned Knowledge Base.

Almacenamiento de información histórica y lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados
de decisiones de selección de programas anteriores como de rendimiento de programas
anteriores.
Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de días laborales y no laborales que

determina aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso o puede estar activo.
Por lo general, define festivos específicos de recursos y períodos de disponibilidad de los recursos.
Véase también calendario del programa.
Calendario del Programa / Program Calendar. Un calendario de días o turnos laborales que
establece las fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de días no
laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma.
Habitualmente define los días festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos. Véase
también calendario de recursos.
Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los

requisitos.
Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del programa. Un cambio
en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el costo o cronograma del programa. También
conocido como: Cambio del Alcance.
Cambio Solicitado / Requested Change. Una solicitud de cambio formalmente documentada que
se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios. Compárese con
solicitud de cambio aprobada. También conocido como: Solicitud de Cambio.
Camino Crítico / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del
cronograma que determina la duración del programa. Normalmente, es el camino más largo para
el programa. No obstante, un camino crítico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del
cronograma que se encuentra en el medio del cronograma del programa y que tiene una
restricción del cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una
fecha determinada. Véase también método del camino crítico. También conocido como: Ruta
Crítica.
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Categoría de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de riesgo
pueden agruparse en categorías como técnica, externa, de la organización, ambiental o de
dirección de programas. Una categoría puede incluir subcategorías como madurez técnica, clima o
estimación agresiva. Véase también estructura de desglose del riesgo.
Cerrar Programa / Close Project. El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos
de procesos del programa para cerrar formalmente el programa o una fase de él. También
conocido como: Cerrar el Programa o Cierre del Programa.
Ciclo de Vida / Life Cycle. Véase ciclo de vida del programa.
Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de fases del producto que,
generalmente, son secuenciales y sin superposición, cuyos nombres y números son determinados
por las necesidades de fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida del
producto es, generalmente, el deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida
del programa está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto.
Ciclo de Vida del Programa / Project Life Cycle. Un conjunto de fases del programa que,
generalmente son secuenciales, cuyos nombres y números son determinadas por las necesidades
de control de la organización u organizaciones involucradas en el programa. Un ciclo de vida
puede ser documentado con una metodología.
Cliente / Customer. La persona u organización que usará el producto, servicio o resultado del
programa. (Véase también usuario).
Comité de Control de Cambios / Change Control Board (CCB). Un grupo formalmente

constituido de interesados responsable de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios
al programa, y registrar todas las decisiones y recomendaciones.
Compresión del Cronograma / Schedule Compression. Reducción de la duración del cronograma

del programa sin disminuir el alcance del programa. Véase también intensificación y seguimiento
rápido.
Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar

cambios en las líneas base del programa.
Control de Costos / Cost Control. El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y
controlar los cambios en el presupuesto del programa. También conocido como: Control del Costo
o Control de Costos.
Control del Alcance / Scope Control. El proceso de controlar los cambios en el alcance del
programa.
Control del Cronograma / Schedule Control. El proceso de controlar los cambios del cronograma
del programa.
Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control. El proceso de revisar todas las
solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y
a los activos de los procesos de la organización.
Controlar / Control. Comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las
variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas
posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusión o unión de caminos de red de

cronogramas paralelos en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del programa.
La convergencia de caminos se caracteriza por una actividad del cronograma con más de una
actividad predecesora. También conocido como: Convergencia de Rutas.
51
Corrupción del Alcance / Scope Creep. Adición de funciones y funcionalidad (alcance del
programa) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la
aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o
Cambio Mayor del Alcance.
Costo / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del programa que incluye el
valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente,
o para producir el componente. Un costo específico puede estar compuesto por una combinación
de componentes de costo, incluidas las horas de mano de obra directa, otros costos directos,
horas de mano de obra indirecta, otros costos indirectos y precio de compra. (Sin embargo, en
algunas ocasiones, para la metodología de gestión del valor ganado, el término costo puede
referirse únicamente a horas de mano de obra sin su conversión al valor monetario). Véase
también costo real y estimación. También conocido como: Costo.
Costo Real / Actual Cost (AC). Costos totales realmente incurridos y registrados para llevar a cabo
un trabajo que se realizó en un período determinado respecto de una actividad del cronograma o
componente de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costos reales pueden ser
horas de mano de obra directa únicamente, costos directos únicamente o todos los costos,
incluidos los costos indirectos. También se lo conoce como el costo real del trabajo realizado.
Véase también gestión del valor ganado y técnica del valor ganado. También conocido como:
Costo Real.
Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS (Work Breakdown Structure).
El proceso de subdividir los principales productos entregables del programa y el trabajo del
programa en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. También conocido como:
Crear EDT (Estructura de Desagregación del Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición
del Trabajo); Crear EDT (Estructura de la División del Trabajo); Crear EDT (Estructura Detallada
del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.
Criterios de Aceptación / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de

rendimiento y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los productos
entregables del programa.
Cronograma / Schedule. Véase cronograma del programa.
Cronograma de hitos / Milestone Schedule. Un cronograma resumido que identifica los

principales hitos del cronograma.
Cronograma del Programa / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las
actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
Cuenta de Control / Control Account (CA). Un punto de control de gestión donde se produce la
integración entre el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y donde se mide el
rendimiento. Las cuentas de control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes
específicos en niveles seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de
control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo sólo puede
estar asociado con una cuenta de control. Cada cuenta de control está asociada a un componente
único y específico de la organización en la estructura de desglose de la organización. Antes se
llamaba Cuenta de Costos. Véase también paquete de trabajo.
Curva S / S-Curve. Representación gráfica de los costos acumulativos, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relación con el tiempo. El nombre proviene
de la forma en S de la curva (más uniforme al principio y al final, más pronunciada en el medio)
producida en un programa que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Término que
también se utiliza para la distribución acumulada de probabilidad, que consiste en el resultado de
una simulación, una herramienta de análisis cuantitativo de riesgos.
Definición del Alcance / Scope Definition. El proceso de desarrollar un enunciado del alcance del
programa detallada como base para futuras decisiones del programa.
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Diagrama de Barras / Bar Chart. Representación gráfica de la información relacionada con el

cronograma. En un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes de
la estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del
diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duración de las actividades se
muestra como barras horizontales ordenadas por fecha. También se conoce como diagrama de
Gantt.
Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras.
Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure . Un

documento que describe cada componente en la estructura de desglose del trabajo (EDT). Para
cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye una breve definición del alcance o
enunciado del trabajo, productos entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una
lista de hitos. Otra información puede incluir: la organización responsable, las fechas de inicio y
finalización, los recursos requeridos, una estimación del costo, el número de cargo, la información
del contrato, los requisitos de calidad y las referencias técnicas para facilitar el rendimiento del
trabajo. También conocido como: Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo;
Diccionario de la Estructura de Desagregación del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la
División del Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo; Diccionario de la
Estructura Detallada del Trabajo; o Diccionario del Desglose de la Estructura del Trabajo.
Disparadores / Triggers. Indicadores de qué ha ocurrido o está por ocurrir un riesgo. Los
disparadores pueden descubrirse en el proceso de identificación de riesgos y pueden observarse
en el proceso de seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama síntomas de riesgo o
señales de advertencia.
Ejecución Rápida / Fast Tracking. Una técnica específica de compresión del cronograma de un
programa que cambia la lógica de la red para solapar fases que normalmente se realizarían en
forma secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o para llevar a cabo
actividades del cronograma en forma paralela. Véase compresión del cronograma y también
intensificación. También conocido como: Ejecución Acelerada; Solapamiento; Superposición de
actividades; o Traslape de Actividades.
Elaboración Gradual / Progressive Elaboration. Mejorar y agregar detalles continuamente a un

plan en la medida en que se cuente con información más detallada y específica y con
estimaciones más precisas, a medida que el programa avanza. De ese modo se podrán producir
planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso
de planificación. También conocido como: Elaboración Progresiva.
Enunciado del Alcance del Programa / Project Scope Statement. La descripción narrativa del
alcance del programa, incluidos los principales productos entregables, objetivos del programa,
hipótesis del programa, restricciones del programa y una descripción del trabajo, que brinda una
base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el programa, y confirmar o
desarrollar un entendimiento común del alcance del programa entre los interesados. La definición
del alcance del programa: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo. También
conocido como: Definición del Alcance del Programa; Descripción del Alcance del Programa; o
Enunciado de Alcance del Programa.
Equipo de Dirección del Programa / Project Management Team. Los miembros del equipo del
programa que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos
programas más pequeños, el equipo de dirección del programa puede incluir prácticamente a
todos los miembros del equipo del programa. También conocido como: Equipo de Administración
de Programas; Equipo de Gerencia de Programas; Equipo de Gerenciamiento de Programas; o
Equipo de Gestión de Programa.
Equipo del Programa / Project Team. Todos los miembros del equipo del programa, incluidos el
equipo de dirección del programa, el director del programa y, para algunos programas, el
patrocinador del programa.
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Estimación a la Conclusión / Estimate at Completion (EAC). El costo total previsto de una

actividad del cronograma, de un componente de la estructura de desglose del trabajo o del
programa, cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC es igual al costo real (AC)
más la estimación hasta la conclusión (ETC) para todo el trabajo restante. EAC = AC más ETC. El
EAC puede ser calculado sobre la base del rendimiento hasta la fecha o estimado por el equipo
del programa sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación
revisada. Véase también técnica del valor ganado y estimación hasta la conclusión. También
conocido como: Estimación a la Terminación.
Estimación hasta la Conclusión / Estimate to Complete (ETC). El costo previsto necesario para
terminar todo el trabajo restante para una actividad del cronograma, un componente de la
estructura de desglose del trabajo o el programa. Véase también técnica del valor ganado y
estimación a la conclusión. También conocido como: Estimación para Terminar.
Estructura de Desglose de la Organización / Organizational Breakdown Structure (OBS).

Una descripción jerárquica de la organización del programa, dispuesta de manera tal que se
relacionen los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. También
conocido como: Estructura de Desagregación de la Organización; Estructura de Descomposición
de la Organización; Estructura de la División de la Organización; Estructura de la Organización; o
Estructura Detallada de la Organización.
Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure (RBS). Una estructura

jerárquica de recursos por categoría de recurso y tipo de recurso utilizada en la nivelación de
recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que
puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los programas.
También conocido como: Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura de Desagregación de
Recursos; Estructura de Descomposición de Recursos; Estructura de la División de Recursos; o
Estructura Detallada de Recursos.
Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure (RBS). Una descripción
jerárquica de los riesgos del programa, identificados y organizados por categoría de riesgo y
subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos. La estructura de
desglose del riesgo a menudo suele adaptarse para tipos de programas específicos. También
conocido como: Desglose de la Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregación de Riesgos;
Estructura de Descomposición del Riesgo; Estructura de la División del Riesgo; Estructura
Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del Riesgo.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS). Una
descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que
será ejecutado por el equipo del programa para lograr los objetivos del programa y crear los
productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del programa. Cada nivel
descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del programa. La EDT
se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto entregable de la
jerarquía incluye los productos entregables internos y externos. Véase también paquete de
trabajo, cuenta de control, y estructura de desglose del trabajo del contrato. También conocido
como: Desglose de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT);
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT); Estructura de la División del Trabajo; Estructura
Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada del Trabajo (EDT).
Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos ante
una amenaza que genera cambios en el plan de gestión del programa con la intención de eliminar
el riesgo o proteger los objetivos del programa de su impacto. Por lo general, la evitar el riesgo
implica relajar los objetivos de plazos, costos, alcance o calidad. También conocido como:
Eliminación del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del Riesgo.
Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental factors. Todos y cualquiera

de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que
rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del programa. Estos factores corresponden a
54
todas o cualquiera de las empresas involucradas en el programa, e incluyen la cultura y la

estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos
comerciales, las condiciones del mercado y el software de dirección de programas de asignación.
Fase del Programa / Project Phase. Un conjunto de actividades del programa relacionadas
lógicamente, que generalmente culminan con la finalización de un producto entregable principal.
Las fases del programa (también denominadas simplemente fases) suelen completarse en forma
secuencial, pero pueden superponerse en determinadas situaciones de programas. Las fases
pueden subdividirse en subfases y, a su vez, en componentes; esta jerarquía, si el programa o
las partes del programa se dividen en fases, está contenida en la estructura de desglose del
trabajo. Una fase del programa es un componente de un ciclo de vida del programa. Una fase del
programa no es un grupo de procesos de dirección de programas.
Fundamentos de la Dirección de Programas (PMBOK®) / Project Management Body of

Knowledge (PMBOK®). Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la
profesión de dirección de programas. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la
medicina y las ciencias económicas, los fundamentos residen en los practicantes y académicos
que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos de la dirección de programas
incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como prácticas
innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado
como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. También conocido como: Conjunto
de Conocimientos de la Dirección de Programas; Cuerpo de Conocimientos de la Administración
de Programas; Fundamentos de la Gerencia de Programas; Fundamentos de la Gestión de
Programas; o Fundamentos del Gerenciamiento de Programas.
Gestión del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM). Una metodología de gestión para
integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del programa
en forma objetiva. El rendimiento se mide determinando el costo presupuestado del trabajo
realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es
decir, el costo real). El avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado.
También conocido como: Administración del Valor del Trabajo Realizado; Administración del Valor
Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.
Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad
para ejecutar o realizar una actividad en forma eficiente y de inmediato.
Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al
realizar una actividad para producir un producto o resultado.
Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y única identificación numérica o de

texto asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del programa de
otras actividades. Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma
del programa.
Índice de Rendimiento del Costo / Cost Performance Index (CPI). Una medida de eficiencia en
función de los costos con respecto a un programa. Es la relación valor ganado (EV) y costos
reales (AC). CPI = EV dividido AC. Un valor igual o mayor que uno indica una condición favorable,
y un valor menor que uno indica una condición desfavorable. También conocido como: Índice de
Desempeño de Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de Rendimiento de Costo; ó
Índice del Desempeño de Costos.
Índice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance Index (SPI). Una medida de
eficiencia del cronograma en un programa. Es la razón entre el valor ganado (EV) y valor
planificado (PV). SPI = EV dividido PV. Un SPI igual o mayor que uno indica una condición
favorable, y un valor menor que uno indica una condición desfavorable. Véase también gestión
del valor ganado. También conocido como: Índice de Desempeño del Cronograma.
Iniciación del Programa / Project Initiation. Lanzar un proceso que puede dar por resultado la
autorización y definición del alcance de un nuevo programa.
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Intensificación / Crashing. Un tipo específico de técnica de compresión del cronograma del

programa realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma
del programa total después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener la
máxima compresión de la duración del cronograma al menor costo adicional posible. Los enfoques
típicos para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración de la actividad del
cronograma y aumentar la asignación de recursos para las actividades del cronograma. Véase
compresión del cronograma y véase también seguimiento rápido. También conocido como:
Compresión.
Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización

ejecutante y el público, involucrados activamente con el programa, o cuyos intereses pueden
verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del programa.
También pueden influir sobre el programa y sus productos entregables. También conocido como:
Interesados o Involucrados.
Interesado en el Programa / Program Stakeholder. Véase interesados. También conocido como:

Interesados en el Programa o Involucrado en el Programa.
Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en
un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado
para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación
especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la
organización ejecutante; consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y
técnicas; y grupos industriales.
Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el proceso de realización del

programa. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También
considerado un registro del programa, que se debe incluir en la base de conocimientos de
lecciones aprendidas.
Línea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para un programa, un componente de
la estructura de desglose del trabajo, un paquete de trabajo o una actividad del cronograma),
más o menos el alcance del programa, el costo, el cronograma y los cambios técnicos. Por lo
general, se refiere a la referencia actual, pero también puede referirse a la referencia original o a
alguna otra referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., costos de referencia,
referencia del cronograma, referencia para la medición del rendimiento, referencia técnica).
Véase también línea base para la medición del rendimiento.
Línea Base de Costo / Cost Baseline. Véase referencia. También conocido como: Línea Base de
Costo o Línea Base de Costos.
Línea Base del Alcance / Scope Baseline. Véase referencia.
Matriz de Asignación de Responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Una

estructura que relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de
desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del programa se
asigne a una persona responsable.
Metodología / Methodology. Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado

por quienes trabajan en una disciplina.
Miembros del Equipo / Team Members. Véase miembros del equipo del programa.
Miembros del Equipo del Programa / Program Team Members. Las personas que dependen, ya
sea directa o indirectamente, del director de programas, y que son responsables de realizar el
trabajo del programa como parte regular de sus obligaciones asignadas.
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Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos
asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un
riesgo por debajo de un umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o
Mitigación del Riesgo.
Nivelación de Recursos / Resource Leveling. Cualquier forma de análisis de la red del

cronograma en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en
aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por ej., disponibilidad de recursos limitados
o cambios de difícil gestión en los niveles de disponibilidad de recursos).
Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido
que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o
sus resultados, orientado a lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado.
También conocido como: Estándar.
Oficina de Gestión de Programas / Program Management Office (PMO). Un cuerpo o entidad

de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección
centralizada y coordinada de aquellos programas que se encuentran bajo su jurisdicción. Las
responsabilidades de una oficina de gestión de programas pueden variar, desde realizar funciones
de soporte para la dirección de programas hasta ser realmente los responsables de la dirección de
un programa. También conocido como: Oficina de Administración de Programas; Oficina de
Dirección de Programas; Oficina de Gerencia de Programas; u Oficina del Gerenciamiento de
Programas.
Paquete de Planificación / Planning Package. Un componente de la EDT por debajo de la cuenta

de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas.
Véase también cuenta de control. También conocido como: Paquete de Planeación.
Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o componente del trabajo del
programa en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete
de trabajo incluye las actividades del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para
completar el producto entregable del paquete de trabajo o el componente del trabajo del
programa.
Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en

especie, para el programa. También conocido como: Patrocinante.
Patrocinador del Programa / Project Sponsor. Véase patrocinador. También conocido como:
Patrocinador de Programa.
Plan de Gestión de Calidad / Quality Management Plan. El plan de gestión de calidad describe
cómo el equipo de dirección del programa implementará la política de calidad de la organización
ejecutante. El plan de gestión de calidad es un componente o un plan subsidiario al plan de
gestión del programa. El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del programa. También conocido como:
Plan de Administración de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan de Gerenciamiento de
Calidad.
Plan de Gestión de las Comunicaciones / Communication Management Plan. El documento

que describe: las necesidades y expectativas de comunicación para el programa; cómo y bajo qué
formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién
es el responsable de efectuar cada tipo de comunicación. Dependiendo de las necesidades de los
interesados en el programa, un plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o
informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestión de las comunicaciones es un
plan subsidiario del plan de gestión del programa o una parte de él. También conocido como: Plan
de Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de
Gerenciamiento de las Comunicaciones.
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Plan de Gestión de Personal / Staffing Management Plan. El documento que describe cuándo y
cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestión
del programa o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del programa, el plan de gestión
de personal puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La
información del plan de gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del
programa. También conocido como: Plan de Administración de Personal; Plan de Gerencia de
Personal; o Plan de Gerenciamiento de Personal.
Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan. El documento que describe cómo se
estructurará y realizará en el programa la gestión de riesgos del programa. Es un plan subsidiario
del plan de gestión del programa o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del
programa, el plan de gestión de riesgos puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y
muy detallado. La información del plan de gestión de riesgos varía según el área de aplicación y
el tamaño del programa. El plan de gestión de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que
éste contiene la lista de riesgos del programa, los resultados del análisis de riesgos y las
respuestas a los riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de
Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos.
Planificación de Calidad / Quality Planning. El proceso de identificar qué estándares de calidad

son relevantes para el programa y de determinar cómo satisfacerlos. También conocido como:
Planeación de Calidad.
Planificación de la Gestión de Riesgos / Risk Management Planning. El proceso de decidir

cómo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un programa.
También conocido como: Planeación de la Administración de Riesgos; Planificación de la
Administración de Riesgos; Planificación de la Gerencia de Riesgos; o Planificación del
Gerenciamiento de Riesgos.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning. El proceso de desarrollar

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
programa. También conocido como: Planeación de la Respuesta a los Riesgos.
Planificación de las Comunicaciones / Communications Planning. El proceso de determinar las

necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el
programa: quiénes son, cuál es su nivel de interés e influencia sobre el programa, quién necesita
qué tipo de información, cuándo la necesita y cómo se le entregará. También conocido como:
Planeación de las Comunicaciones.
Planificación de los Recursos Humanos / Human Resource Planning. El proceso de identificar y

documentar los roles dentro del programa, las responsabilidades y las relaciones de
comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal. También conocido como:
Planeación de los Recursos Humanos.
Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que

proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos. Las
plantillas suelen basarse en documentos creados durante programas anteriores. Las plantillas
pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los
resultados.
Polémica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o que
no se ha resuelto y se está analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o
desacuerdo. También conocido como: Problema o Punto de Atención.
Portafolio / Portfolio. Un conjunto de programas o programas y otros trabajos que se han agrupado
para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de
negocio. Los programas o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o
están directamente relacionados.
58
Presupuesto / Budget. La estimación aprobada para el programa o cualquier otro componente de la

estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma.
Presupuesto hasta la Conclusión / Budget At Completion (BAC). La suma de todos los valores
del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizará en un programa, componente de la
estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el
programa. También conocido como: Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o
Presupuesto hasta la Terminación.
Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un
propósito.
Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener

un conjunto específico de productos, resultados o servicios.
Proceso de Dirección de Programas / Project Management Process. Uno de los 44 procesos,

propios de la dirección de programas que se describe en la Guía del PMBOK®. También conocido
como: Proceso de Administración de Programas; Proceso de Gerencia de Programas; Proceso de
Gestión de Programas; o Proceso del Gerenciamiento de Programas.
Profesional en la Dirección de Programas (PMP®) / Project Management Professional

(PMP®). Persona certificada como PMP® por el Project Management Institute (PMI®). También
conocido como: Profesional de la Gerencia de Programas; Profesional de la Gestión de Programas;
Profesional en Administración de Programas; o Profesional en el Gerenciamiento de Programas.
Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera

coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma
individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del
alcance de los proyectos diferenciados del programa.
Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el

programa sobre la base de la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar
la proyección. Las proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de la
información sobre el rendimiento del trabajo que se consigue a medida que se ejecuta el
programa. La información se basa en el rendimiento pasado del programa y en el rendimiento
previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el programa en
el futuro, tal como estimación a la conclusión y estimación hasta la conclusión. También conocido
como: Pronósticos.
Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
Registro de Riesgos / Risk Register. El documento que contiene los resultados del análisis
cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos y planificación de la respuesta a los riesgos.
El registro de riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluso la descripción, categoría,
causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas propuestas,
responsables y condición actual. El registro de riesgos es un componente del plan de gestión del
programa.
Requisito / Requirement. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o
componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros
documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
También conocido como: Requerimiento.
Reserva / Reserve. Provisión de fondos en el plan de gestión del programa para mitigar riesgos del
cronograma y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (por ej., reserva de gestión,
reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de
59
riesgos se pretende mitigar. El significado específico del término modificado varía por área de
aplicación.
Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. La cantidad de fondos, presupuesto o

tiempo, que supere la estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los
objetivos del programa a un nivel aceptable para la organización.
Restricción / Constraint. El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción

o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al
programa, que afectará el rendimiento del programa o de un proceso. Por ejemplo, una
restricción del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el
cronograma del programa que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede
programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas. Una restricción en
el costo es cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del programa
tales como fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restricción de recursos del programa es
cualquier limitación o condicionamiento aplicado sobre el uso de un recurso como, por ejemplo,
qué tipo de recursos de habilidades o disciplinas hay disponibles, y la cantidad disponible de un
recurso determinado durante un período específico.
Riesgo / Risk. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo
en los objetivos de un programa. Véase también categoría de riesgo y estructura de desglose del
riesgo.
Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de haber implementado las
respuestas a los riesgos.
Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como resultado directo de la
implantación de una respuesta a los riesgos.
Rol / Role. Una función definida que debe realizar un miembro del equipo del programa, como
evaluar, archivar, inspeccionar o codificar.
Salida / Output. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato
inicial para un proceso sucesor. También conocido como: Resultado.
Seguimiento / Monitoring. También conocido como: Monitorear o Monitoreo.
Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El proceso de realizar el

seguimiento de los riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo
de vida del programa. También conocido como: Monitoreo y Control de Riesgos.
Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un conjunto de procedimientos

formalmente documentados que definen cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los
productos entregables, y cualquier otra documentación del programa. En la mayoría de las áreas
de aplicación, el sistema de control de cambios es un subconjunto del sistema de gestión de la
configuración.
Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un

programa, modificar políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o
presupuestos, o revisar cronogramas. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o
indirectamente, pueden iniciarse en forma externa o interna y pueden tener carácter obligatorio u
opcional, ya sea desde el punto de vista legal o contractual. Únicamente se procesan las
solicitudes de cambio formalmente documentadas, y sólo se implementan las solicitudes de
cambio aprobadas.
Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request. Una solicitud de cambio que se ha
procesado a través del proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada.
Compárese con cambio solicitado.
60
Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del programa con respecto a un plan,
producir medidas de rendimiento, e informar y difundir la información sobre el rendimiento.
También conocido como: Monitorear.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Programa / Monitor and Control Project Work. El
proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar
un programa, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del
programa y el enunciado del alcance del programa. También conocido como: Monitorear y
Controlar el Trabajo del Programa.
Técnica / Technique. Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para
realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que
puede emplear una o más herramientas.
Técnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT). Una técnica específica para medir el
rendimiento del trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta
de control o un programa. También conocido como: Método de Acreditación; Normas de
Devengo; o Técnica del Valor del Trabajo Realizado.
Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una técnica general de recolección de datos y creatividad que
puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un
grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente, una sesión de tormenta de
ideas consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior análisis. También
conocido como: Lluvia de Ideas.
Trabajo / Work. Esfuerzo físico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad en forma sostenida,
para superar obstáculos y lograr un objetivo.
Trabajo del Programa / Project Work. Véase trabajo.
Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos
que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la
respuesta. También conocido como: Transferencia del Riesgo.
Triple Restricción / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple
restricción suele representarse como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices,
representa uno de los parámetros que gestiona el equipo de programa.
Usuario / User. La persona u organización que usará el producto o servicio del programa. Véase
también cliente.
Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un
componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado. Glosario
Valor Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado
que debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de
desglose del trabajo. También conocido como Costo Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor
Planeado.
Variación / Variance. Una desviación, cambio o divergencia cuantificable de una referencia conocida
o valor previsto.
Variación del Costo / Cost Variance (CV). Una medida de rendimiento en función de los costos
con respecto a un programa. Es la diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el costo real
(AC). CV = EV menos AC. Un valor positivo indica una condición favorable, y un valor negativo
61
indica una condición desfavorable. También conocido como: Variación del Costo o Variación en los
Costos.
Variación del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de rendimiento del
cronograma en un programa. Es una diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el valor
planificado (PV). SV = EV menos PV. Véase también gestión del valor ganado. También conocido
como: Variación en Tiempo.
Verificación del Alcance / Scope Verification. El proceso de formalizar la aceptación de los

productos entregables terminados del programa.
62
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS

FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
INFORMACIÓN
1. Planificar la Decidir cómo enfocar, planificar, y Base de Datos
Gestión de ejecutar las actividades de la gestión de de Riesgos
Riesgos del los riesgos para un programa, incluidos anteriores.
Programa. los riesgos identificados en los Proyectos y
componentes individuales del programa. Programas
anteriores.
2. Identificar los Determinar qué riesgos pueden afectar Welcome Risk. Base de Datos
Riesgos del el programa y documentar sus de Riesgos
Programa. características. anteriores.
Proyectos y
Programas
anteriores.
3. Analizar los Priorizar los riesgos para un mayor @Risk. Base de Datos
Riesgos del análisis o acción mediante la evaluación de Riesgos
Programa. y tabulación de sus probabilidades de anteriores.
ocurrencia e impacto, el análisis del PertMaster Proyectos y
efecto en el programa total y sus Project Risk. Programas
componentes, y la gestión de las RiskyProject anteriores.
interdependencias. Professional.
Welcome Risk
4. Planificar las Desarrollar opciones y acciones para Welcome Risk. Base de Datos
Respuestas a aumentar las oportunidades, y reducir de Riesgos
los Riesgos las amenazas a los objetivos del anteriores.
del Programa. programa. Proyectos y
Programas
anteriores.
5. Monitorear y Hacer un seguimiento de los riesgos @Risk. Base de Datos

Controlar los identificados, monitorear los riesgos de Riesgos
Riesgos del residuales, identificar nuevos riesgos, anteriores.
Programa. ejecutar los planes de respuesta a los PertMaster Proyectos y
riesgos, y evaluar su efectividad a lo Project Risk. Programas
largo del ciclo de vida del programa. RiskyProject anteriores.
Professional.
Welcome Risk.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
1. Planificar la Program Manager / • José Rosales. Planificar y ejecutar las
Gestión de Project Managers. • Rubén Hinojosa. actividades de gestión de los
Riesgos del • Javier Sotelo. riesgos del Programa y de
63
Programa. Proyectos componentes.

Equipo de Gestión • Lorenzo Paredes. Apoyar en la gestión de los
de Programa. • Sebastián Zúñiga. riesgos del Programa.
PMO. • Víctor Barrera. Apoyar en la gestión de los
riesgos del Programa.
2. Identificar Program Manager / • José Rosales. Identificar todos los riesgos
los Riesgos Project Managers. • Rubén Hinojosa. potenciales del Programa y de
del • Javier Sotelo. los Proyectos componentes.
Programa. Equipo de Gestión • Lorenzo Paredes. Apoyar en la identificación de
de Programa. • Sebastián Zúñiga. los riesgos del Programa.
PMO • Víctor Barrera. Apoyar en la identificación de
los riesgos del Programa.
3. Analizar los Program Manager / • José Rosales. Analizar y priorizar los riesgos
Riesgos del Project Managers. • Rubén Hinojosa. del Programa y de los Proyectos
Programa. • Javier Sotelo. componentes.
Equipo de Gestión • Lorenzo Paredes Apoyar en el análisis de los
de Programa. • Sebastián Zúñiga. riesgos del Programa.
PMO. • Víctor Barrera. Apoyar en el análisis de los
riesgos del Programa.
4. Planificar las Program Manager / • José Rosales. Aumentar las oportunidades y
Respuestas Project Managers. • Rubén Hinojosa. reducir las amenazas a los
a los Riesgos • Javier Sotelo. objetivos del Programa y de los
del Proyectos componentes.
Programa. Equipo de Gestión • Lorenzo Paredes. Apoyar en la planificación de la
de Programa. • Sebastián Zúñiga. respuesta a los riesgos.
PMO • Víctor Barrera. Apoyar en la planificación de la
respuesta a los riesgos.
5. Monitorear y Program Manager / • José Rosales. Realizar un adecuado monitoreo
Controlar los Project Managers. • Rubén Hinojosa. y control de los riesgos del
Riesgos del • Javier Sotelo. Programa y de los Proyectos
Programa. componentes.
Equipo de Gestión • Lorenzo Paredes. Apoyar en el monitoreo y
de Programa. • Sebastián Zúñiga. control de los riesgos del
Programa.
PMO. • Víctor Barrera. Apoyar en el monitoreo y
control de los riesgos del
Programa.
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

PAQUETE DE
PERIODICIDAD DE
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIÓN TRABAJO/ACTIVIDAD DEL
EJECUCIÓN
SCHEDULE
1. Planificar la Planificación del Programa. Una vez, al inicio 1.4.3 Control de Riesgos.
Gestión de del Programa.
Riesgos del
Programa.
2. Identificar los Planificación del Programa. Una vez, al inicio 1.4.3 Control de Riesgos.
Riesgos del del Programa.
Programa.
3. Analizar los Planificación del Programa. Una vez, al inicio 1.4.3 Control de Riesgos.
Riesgos del del Programa.
Programa.
4. Planificar las Planificación del Programa. Una vez, al inicio 1.4.3 Control de Riesgos.
Respuestas a los del Programa.
Riesgos del
Programa.
5. Monitorear y Seguimiento y Control del Durante toda la 1.4.3 Control de Riesgos.
Controlar los Programa. ejecución del
64
Riesgos del Programa.

Programa.
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
I. Planificar 1 Program Manager. $ 40
la Gestión 5 Project Managers. $ 30
de Riesgos Equipo de Gestión de
del Programa. $ 20
Programa. PMO. $ 20
$ 110 $ 110
II. Identificar 1 Program Manager $ 40
los Riesgos 5 Project Managers $ 30
del Equipo de Gestión de
Programa. Programa $ 20
PMO $ 20
$ 110 $ 110
III. Analizar Program Manager. $ 40
los Riesgos Project Managers. $ 30
del Equipo de Gestión de
Programa. Programa. $ 20
PMO. $ 20
$ 110 $ 110
IV. Planificar Program Manager. $ 40
las Project Managers. $ 30
Respuestas Equipo de Gestión de
a los Programa. $ 20
Riesgos del PMO. $ 20
Programa. $ 110 $ 110
V. Monitorear Program Manager. $ 40
y Controlar Project Managers. $ 30
los Riesgos Equipo de Gestión de
del Programa. $ 20
Programa. PMO. $ 20
$ 110 $ 110
$ 550
CATEGORÍAS DE RIESGO
CATEGORÍA
1. Estratégicos.
2. Operativos.
3. Específicos al proyecto.
4. Organizacionales.
5. Riesgos de entregables compuestos.
6. Riesgos de la empresa/comerciales.
7. Riesgos de personal/ gestión de cambios.
8. Riesgos económicos/cambiarios/financieros/de mercado.
9. Riesgos legales/regulatorios/de gobierno.
10. Gestión de la empresa/factores humanos.
11. Factores políticos/sociales.
12. Factores específicos al país/multipaíses/interculturales.
13. Opinión pública.
14. Factores ambientales y eventos de fuerza mayor.
15. Métodos de aprovisionamiento (asociación privada pública (APP), outsourcing).
16. Factores de procesos de la empresa.
65
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
PROBABILIDAD AMENAZAS OPORTUNIDADES

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
MUY MODE MUY MUY MODE MUY
BAJO ALTO ALTO BAJO
BAJO RADO ALTO ALTO RADO BAJO
IMPACTO
TIPOS DE RIESGOS
AMENAZAS PROBABILIDAD X IMPACTO
Grandes Mayor o igual a 0.15.
Medianas De 0.06 a 0.14.
Pequeñas Menor o igual a 0.05.
OPORTUNIDADES PROBABILIDAD X IMPACTO
Grandes Mayor o igual a 0.15.
Medianas De 0.06 a 0.14.
Pequeñas Menor o igual a 0.05.
FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

1. Registro de Riesgos del Programa – Lista de Riesgos Identificados.
2. Registro de Riesgos del Programa – Riesgos Analizados.
3. Registro de Riesgos del Programa – Pan de Respuesta.
66
REGISTRO DE RIESGOS DEL PROGRAMA – LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS

CÓDIGO
ENTREGABLES EFECTO
DEL DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA RAÍZ TRIGGER RESPUESTA POTENCIAL
AFECTADOS POTENCIAL
RIESGO
Retraso en la entrega de Problemas internos de los Contratos. Atraso en los Acuerdos contractuales con
R001
equipos. proveedores. entregables. los proveedores.
Huelgas. Desacuerdos internos de Ejecución. Retrasos en el Diálogo con los
R002 los trabajadores y la alta trabajo. trabajadores.
gerencia.
Movimientos de protesta Problemas entre los Manifestaciones Ejecución. Participación Diálogo con las
R003 fomentada por organismos locadores y el gobierno. locales. forzosa del autoridades.
externos a la empresa. gobierno.
Variaciones en la política Necesidad de Solicitud de Ejecución. Inestabilidad Reuniones previas con los
R004 laboral. modificaciones en las cambios en la laboral. trabajadores.
políticas de la empresa. política.
Variación del tipo de cambio. Alza de precios en Alza en las Todo el proyecto. Inestabilidad Reserva de Contingencia.
general. bolsas económica.
R005
nacionales e
internacionales.
Acceso a tecnología de punta Avances Obras electromecánicas. Atrasos Adquisición de equipos
R006 y automatización de tecnológicos. tecnológicos. modernos.
procesos.
CGPG020 versión 1
1.0 EV AV AV 24/07/2009 Primera versión.
REGISTRO DE RIESGOS DEL PROGRAMA – RIESGOS ANALIZADOS

Nombre del Programa Siglas del Programa
Probabilidad Valor Numérico Impacto Valor Numérico Tipo de Riesgo Probabilidad x Impacto
Muy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05 Muy Alto mayor a 0.50
Relativamente Probable 0.3 Bajo 0.10 Alto menor a 0.50
Probable 0.5 Moderado 0.20 Moderado menor a 0.30
Muy Probable 0.7 Alto 0.40 Bajo menor a 0.10
Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80 Muy Bajo menor a 0.05
Evaluación de Calidad
Semáforo de Semáforo de
de Data sobre el Evaluación de Probabilidad e Impacto (Severidad) Evaluación de Urgencia Evaluación de Correlación
Severidad Urgencia
Riesgo
Código Tiempo para que una Detección de Síntomas y
Descripción del Categoría del Marco Temporal Esperado Ratio de
Muy Buena
del respuesta tenga efecto Señales de Advertencia Correlación con otros Riesgos
Muy Baja
Mediana
Riesgo Riesgo
Ámbar
Ámbar
del Evento de Riesgo (MT) Urgencia
Verde
Verde
Buena
Riesgo
Rojo
Rojo
Estimación de Objetivo Estimación de Prob. x (TR) (DS)
Baja
Probabilidad Afectado impacto Impacto

Inmediato Mediato Lejano Corto Mediano Largo Rápido Mediano Lento Muy Medianamente Ninguna Medianamente Muy
MT * TR * DS
(5) (3) (1) (1) (3) (5) (1) (3) (5) Positiva Positiva o Cero Negativa Negativa
Alcance
Tiempo 0.1 0.01
X
Retraso en la Costo 0.1 0.01
Específicos al
R001 entrega de X 0.1 Calidad
proyecto.
equipos.
Total Probabilidad x X X X 9 X X
Impacto 0.02
Alcance
Tiempo 08
0.8 0 08
0.08
Gestión de la X
Costo 0.4 0.04
empresa /
R002 Huelgas. X 0.1 Calidad
factores
humanos.
Impacto 0.12
Alcance
Movimientos de Tiempo 0.2 0.06
protesta X
Factores Costo
fomentada por
R003 políticos / X 0.3
organismos Calidad
sociales.
externos a la
empresa.
Impacto 0.06
Alcance
Tiempo 0.2 0.06
X
Factores Costo 0.2 0.06
Variaciones en la
R004 políticos / X 0.3 Calidad
política laboral. 0.2 0.06
sociales.
Impacto 0.18
Alcance
Tiempo 0.2 0.1
Riesgos
X
económicos / Costo 0.4 0.2
Variación del tipo
R005 cambiarios / X 0.5 Calidad
de cambio.
financieros /
de mercado.
Impacto 0.30
Alcance
Tiempo 0.1 0.01
Acceso a
X
tecnología de Costo 0.2 0.02
R006 punta y Operativos. X 0.1 Calidad
automatización de
procesos.
Impacto 0.03
Contacto: informes@dharma‐consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI) Como un Registered Education Provider (R E P ) del PMI Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
1.0 EV AV AV 24-07-09 Primera versión original.
REGISTRO DE RIESGOS DEL PROGRAMA – PLAN DE RESPUESTAS

RESERVAS DE
DISPARAN AL PLAN DE
RIESGOS RESIDUALES
RESPONSABILIDADES
PROGRAMADAS PARA
SÍNTOMAS Y SIGNOS
CÓDIGO DEL RIESGO
DE ADVERTENCIA DE
PRESUPUESTO PARA
PLAN ALTERNATIVO
CONTINGENCIA
DESCRIPCIÓN DEL
PROPIETARIO DEL
CONDICIONES DE
IMPLEMENTAR LA
IMPLEMENTAR LA
IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIAS DE
ACCIONES PARA
CONTINGENCIA
CONTINGENCIA
SECUNDARIOS
ACTIVIDADES
TRIGGER QUE
OCURRENCIA
ESTRATEGIA
RESPUESTA
RESPUESTA
RESPUESTA
RIESGOS
PLAN DE
RIESGO
RIESGO
Tiempo
Costo
Analizar
Selección de Penalidades
Asegurar que causas.
proveedores. Acuerdos en el pago.
Retraso en la se lleve a Evaluación de Postergación Tomar
contractuales 1 $
R001 entrega de VB cabo la los de entrega de $1 000 acciones
Elaborar una con los semana. 100 Tener un
equipos. respuesta proveedores. equipo. correctivas.
lista de proveedores. proveedor
planificada. Monitorear
proveedores. resultados. alterno.
Analizar
Constantes
Asegurar que causas.
Elaborar una desacuerdos
se lleve a Diálogo con Tomar
Diálogo agenda de entre 1
R002 Huelgas. JR cabo la $ 500 los $ 50 acciones
constante. reuniones. empleadores semana.
respuesta trabajadores. correctivas.
y
planificada. Monitorear
trabajadores.
resultados.
69
Analizar
Asegurar que
Movimientos causas.
se lleve a Elaborar una
de protesta Diálogo con Tomar Manifesta- Aumentar
cabo la Diálogo agenda de Reclamos de 1
R003 fomentada por FM $500 las $ 50 acciones ciones fuerza
respuesta constante. reuniones. pobladores. semana.
organismos autoridades. correctivas. locales. laboral.
planificada.
externos a la Monitorear
empresa. resultados.
Analizar
Contratar
Asegurar que causas. Solicitud
profesional Reuniones Incentivos y
Variaciones en se lleve a 2 Tomar de
Estudio de especialista Reclamo de previas con compensacio-
R004 la política LP cabo la $ 300 semanas. $ 30 acciones cambios
leyes laboral. en leyes trabajadores. los nes por
laboral. respuesta correctivas. en la
laborales. trabajadores. cumplimiento.
planificada. Monitorear política.
resultados.
Analizar
Asegurar que causas. Alza en
Fluctuaciones
se lleve a Tomar las bolsas Modificar la
Variación del Estudio del constantes Reserva de 2
R005 RH cabo la $ 700 $ 70 acciones nacionales Línea base
tipo de cambio. Mercado. del dólar. Contingencia. semanas.
respuesta correctivas. e interna- del proyecto.
planificada. Monitorear cionales.
resultados.
Analizar
Acceso a Asegurar que causas.
tecnología de se lleve a Evaluación Adquisición Tomar Avances
Optimización Demora en 2
R006 punta y EL cabo la del Mercado y $ 700 de equipos $ 70 acciones tecnológi-
de procesos. los procesos. semanas.
automatización respuesta Competencia. modernos. correctivas. cos.
de procesos. planificada. Monitorear
resultados.
70
PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

ADQUISICIONES DEL PROGRAMA: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROGRAMA.
Ver Matriz de Adquisiciones del Programa – Versión 1.
PROCEDIMIENTOS DE IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES
Para la identificación de los proveedores se realizan los siguientes pasos:

1. Revisar la base de datos digital o física de proveedores existentes.
2. Verificar telefónicamente si el proveedor realmente existe.
3. Comunicarle el interés que se tiene en trabajar con ellos.
4. Solicitar información básica del tamaño y capacidad de manufactura ya sea por vía fax o
correo electrónico.
5. Seleccionar cierta cantidad de proveedores para que se les pueda examinar.
6. Visitar plantas para la verificación y para una observación general.
7. Generar un reporte de evaluación y una recomendación.
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: PARA EVALUAR, ADQUIRIR, Y GESTIONAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS A

ADQUIRIR.
STAFF • Costos.
• Procura.
EXPERIENCIA • Costos Æ 5 años.
OTROS
PROCESOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS
La gestión de los Contratos del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se desarrollará de
la siguiente manera:
- En reunión de equipo de programa, tanto el Program Manager, la coordinadora del
programa, el Coordinador de Control de Proyectos, de Procura y los Project Managers
definirán y revisarán los primeros documentos que serán utilizados para definir los
Contratos para cada adquisición que se realice dentro del Programa.
- En una reunión posterior entre el Program Manager, la coordinadora del programa, el
Coordinador de Control de Proyectos, de Procura y los Sponsor se definirán los contratos
definitivos para cada una de las adquisiciones que se llevarán a cabo durante la ejecución
del Programa.
- Se llevarán a cabo reuniones mensuales entre el Program Manager, la coordinadora del

programa, el Program Manager, el Coordinador de Control de Proyectos, de Procura y los
Project Managers, las cuales permitirán realizar un adecuado seguimiento al cumplimiento
de las pautas declaradas en cada uno de los contratos. Si dichos contratos no se están
cumpliendo de acuerdo a lo acordado, se tomarán medidas para multar a dichos
proveedores.
- Asimismo, los contratos de adquisición de máquinas deben ser coordinados con el
proveedor con un período de anticipación de 30 días de la fecha programada del contrato.
TIPOS DE CONTRATOS DISPONIBLES PARA USAR
Los tipos de contratos que la organización ha decidido utilizar son los siguientes:
• Tiempo y Materiales: Para pagar por el artículo adquirido.
• Contrato Precio Fijo: Para adquirir bienes y servicios con especificaciones o
requerimientos bien definidos.
FORMAS DE PAGO: PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS A ADQUIRIR.

La forma de pago se definirá en cada contrato de acuerdo a los requerimientos de cada
componente.
PROCESOS DE TERMINACIÓN Y CIERRE DE CONTRATOS
La terminación y cierre de contratos se desarrollará de la siguiente manera:
- En reunión de equipo de programa, tanto el Program Manager, la coordinadora del
programa, el Coordinador de Control de Proyectos, de Procura y los Proveedores revisarán
cada contrato al finalizar el periodo de adquisición para determinar si se cumplió
satisfactoriamente con lo requerido, lo cual permitirá cerrar formalmente el contrato.
- Al finalizar cada reunión se documentará cada contrato en la Base de Datos física y/o
digital de la empresa.
72
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROGRAMA

SERVICIO O FORMA DE REQUERIMIENTO DE ÁREA/ROL/PERSON

TIPO DE PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE MÚLTIPLES PROVEEDORES
COMPONENTE PRODUCTO A CONTACTAR ESTIMACIONES A RESPONSABLE DE
CONTRATO CONTRATACIÓN PROVEEDORES PRE-CALIFICADOS
ADQUIRIR PROVEEDORES INDEPENDIENTES LA COMPRA
Estudio de Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Factibilidad. Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Estudio de Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Impacto Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Ambiental. Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Expansión del Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Tajo Abierto. Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
-Firma de Contrato.
Nuevas Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Oficinas y Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Campamentos. Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Ampliación de Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Planta Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Patavilca. Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Ampliación de Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Relaves de Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Patavilca. Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Nueva Cancha Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
de Relaves Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
(Monteviejo). Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Sistema Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Eléctrico. Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
-Firma de Contrato.
Circuito de Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Chancado. Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
-Firma de Contrato.
Reubicación Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Total C.C. Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Palomar. Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
-Firma de Contrato.
Reubicación Contrato de Contrato -Solicitud de Cotización. Lista de Si, cotizaciones AT – Program Lista de
Parcial – Prestación de Precio Fijo. -Revisión de Cotización. Proveedores anteriores. Manager. Proveedores.
Pueblo Servicios. -Negociación de Contrato. de COMED.
Huaralillo. -Firma de Contrato.
74
PLAN DE GESTIÓN DE CONTRATOS

ANTECEDENTES DEL CONTRATO: INCLUIR UN BREVE RESUMEN DEL PROCESO DE COMPRA, REFERENCIAS A LOS
DOCUMENTOS FUENTE, RAZONES PARA EL CONTRATO, OBJETIVOS, OPCIONES CONSIDERADAS, ANÁLISIS ASUMIDOS Y SUPUESTOS
PRINCIPALES. LOS ANTECEDENTES DEBEN SER LO SUFICIENTEMENTE COMPLETOS PARA SER UTILIZADOS COMO GUÍA DE REFERENCIA
EN CUALQUIER SITUACIÓN PARA PROTEGERSE CONTRA LA PÉRDIDA DE INFORMACIÓN DEBIDO A LA REDISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL.
Corporación Minera El Dorado S.A.A. ha solicitado a la Gerencia General y a la Gerencia de
Operaciones, incrementar la capacidad de producción a través de la explotación y procesamiento
del mineral de la ampliación de Tajo Sur-Este en la unidad Huaralillo, con fecha límite, el tercer
trimestre del 2013.
Por tal motivo surge la necesidad de elaborar un Estudio de Factibilidad, el cual permitirá permite
evaluar la rentabilidad del Programa, Ampliación del Tajo Sur-Este (TSE).
El Contrato para el proyecto Estudio de Factibilidad comprende el Estudio definitivo de evaluación y

un diseño básico o un FEED (Front End Engineering Design) donde se determina con mayor
precisión el nivel de inversión que se requiere para el programa. El FEED es un diseño básico con
parte del diseño de detalle de equipos mayores que estima una inversión con una precisión de +-
15%.
El contrato comprende:
1. Informe de Estudio de Factibilidad
1.1. Estudio de Pre Factibilidad
1.2. Estudio de Factibilidad
Se ha encargado preparar un Estudio de Factibilidad para evaluar la rentabilidad del Programa,

Ampliación del Tajo Sur-Este (TSE), para luego presentarlo al Directorio de Corporación Minera El
Dorado en setiembre del 2009, para lo cual se presentará un Informe Final, en el cual se debe
obtener un VAN del Programa TSE con una precisión de 85%.
El Estudio de Factibilidad es requisito para la Aprobación del Programa TN por el Directorio de
COMED. Asimismo es también requisito obligatorio para el Estudio de Impacto Ambiental.
La preparación del Estudio se ha encargado a TIME y la fecha de entrega final es el 05 de
noviembre del 2009.
Dentro de las exclusiones conocidas, encontramos que no se considera dentro del Estudio de
Factibilidad los siguientes Proyectos:
- Nueva Cancha de Relaves (Monteviejo).
- Ampliación - Planta Patavilca Zn-Ag @ 18000 tpd.
Dentro de los supuestos del proyecto, se tiene que:

- Se conoce con exactitud el volumen del cuerpo mineralizado y sus características.
- No hay cambios en la legislación que afecte al sector minero.
- El proceso metalúrgico es conocido.
- No cambiarán las características del mineral a explotar.
- Los consultores e instituciones externas entregarán oportunamente toda su información.
PARTES DEL CONTRATO: INSERTAR LOS DETALLES DEL CONTACTO.

NOMBRE DE LA EMPRESA
TIME S.A.C.
PROVEEDORA
RESPONSABLE DEL CONTRATO Juan Pablo Hernandez Palacios.
CONTRATISTA
CARGO Gerente Financiero.
INFORMACIÓN DE CONTACTO 458-8421/965411274
OTROS
NOMBRE Bruno Alarcón.
CARGO Gerente de Logística.
INFORMACIÓN DE CONTACTO 345-8721/974511283
Gestionar las Adquisiciones del Proyecto y
GESTOR DEL RESPONSABILIDADES
Programa.
CONTRATO
Asegurar que se cumplan las cláusulas
FUNCIONES contractuales de los contratos del Programa de
acuerdo a lo estipulado.
OTROS
NOMBRE Federico Mendoza.
Como Project Manager del Proyecto Estudio de
INTERÉS EN EL CONTRATO Factibilidad se debe asegurar que se cumpla
debidamente con las adquisiciones.
PRINCIPALES NOMBRE Alonso Torres.
STAKEHOLDERS Como Program Manager requiere que todos los
INTERÉS EN EL CONTRATO contratos se cumplan debidamente para no
retrasar el entregable final.
NOMBRE Luis Talledo.
INTERÉS EN EL CONTRATO Sponsor del Programa.
DETALLES DEL CONTRATO: DEFINA LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES DEL PROYECTO.

REQUERIMIENTOS DEL
CONTRATO La preparación del Estudio se ha encargado a TIME y la fecha de
INSERTAR LAS CLÁUSULAS entrega final es el 05 de noviembre del 2009.
CONTRACTUALES APROPIADAS.
Teniendo en cuenta que no se cuenta con personal especializado en
la realización de estudios de factibilidad, se requiere contar con el
contrato de prestación de servicio que facilite el desarrollo de un
estudio definitivo de evaluación de un proyecto donde se determine
con mayor precisión el nivel de inversión que se requiere para el
ESTÁNDARES DE SERVICIO programa.
ESPERADOS
Presentación de un Informe Final, en el cual se debe obtener un VAN
INSERTAR LAS CLÁUSULAS
del Programa TSE con una precisión de 85%.
CONTRACTUALES APROPIADAS.
El Contrato para el proyecto Estudio de Factibilidad comprende los
siguientes entregables:
1. Informe de Estudio de Factibilidad.
1.1. Estudio de Pre Factibilidad.
1.2. Estudio de Factibilidad.
El presente contrato, expresado en dólares americanos, es un
contrato de precio global. El valor máximo del contrato asciende a
Doscientos Treinta Mil Dólares Americanos ($ 230, 000 y 00/100).
PRECIO Y ACUERDOS DE
REMUNERACIÓN COMED podrá requerir a la empresa TIME la realización de tareas no
INSERTAR LAS CLÁUSULAS previstas vinculadas al objeto del contrato, cuando sean necesarias
CONTRACTUALES APROPIADAS. o convenientes a los interesados de COMED. En tal caso, ambas
Partes fijarán de común acuerdo la retribución adicional y los plazos
y demás condiciones a los que se sujetarán las nuevas tareas. La
retribución adicional total no podrá exceder bajo ninguna
76
circunstancia el 15% del honorario fijo.
La fecha de comienzo de la ejecución será la fecha de la firma del

DURACIÓN DEL CONTRATO contrato para ambas partes.
INSERTAR LAS CLÁUSULAS
CONTRACTUALES APROPIADAS. El plazo de ejecución operativa de las tareas será de de 04 meses y
15 días a partir de la fecha de comienzo.
La Garantía de Fiel Cumplimiento del Contrato, emitida por un
monto que asciende a Ochenta y Seis Mil Doscientos Cincuenta
Dólares Americanos ($ 86, 250 y 00/100), garantiza el fiel
CONDICIONES CLAVES DEL cumplimiento de todas y cada una de las obligaciones contractuales
CONTRATO que TIME asume en virtud del Contrato incluyendo el pago de la
INSERTAR LAS CLÁUSULAS penalidad.
CONTRACTUALES APROPIADAS, COMO La Garantía de Fiel Cumplimiento del Contrato deberá mantenerse
SEGUROS, GARANTÍAS Y GARANTÍAS vigente mientras el Contrato no concluya, o no se declare su
DE PERFORMANCE/BANCO. conclusión en caso de controversia y mientras existan obligaciones
pendientes de cumplimiento. El incumplimiento de esta obligación
habilitará la ejecución de dicha garantía, sin perjuicio del
cumplimiento de las demás obligaciones del contrato.
REGISTRO DE DOCUMENTOS
INSERTAR REGISTRO DE
ACTIVOS/DOCUMENTOS. ESTE Cualquier documento y/o modificación formal relacionado al
REGISTRO PROPORCIONA UNA LISTA
Contrato se deberá registrar en la Base de Datos física y digital de
ACTUALIZADA DE TODOS LOS
DOCUMENTOS RELEVANTES
COMED. Asimismo se puede registrar en la Relación de Activos del
(INCLUIDO EL PROPÓSITO, ESTADO Programa.
DE LA VERSIÓN/CORRECCIÓN
ACTUAL, UBICACIÓN Y SINOPSIS).
GESTIÓN DEL CONTRATO
PARA CADA UNA DE LAS SIGUIENTES SECCIONES, INCLUIR EL OBJETIVO DESEADO Y LOS MÉTODOS/PROCEDIMIENTOS A
SER SEGUIDOS (EN ALGUNOS CASOS ÉSTOS ESTARÁN INCLUIDOS EN EL CONTRATO), UN RESUMEN DEL PROCESO DE
DESARROLLO QUE INCLUYE DATOS Y SUPUESTOS IMPORTANTES, Y REFERENCIAS Y UBICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
FUENTE. UNA LISTA DE VERIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DEBERÍA SER DESARROLLADA PARA CADA SECCIÓN.
Etapa 1: Adjudicación del Contrato Inicial
TRANSICIÓN: INSERTAR LAS RESPONSABILIDADES DE TRANSICIÓN Y CRONOGRAMA.

Después de la entrega de uno de los productos detallados en el contrato de Estudio de Factibilidad,
el Project Manager y el Gestor del Contrato deberán revisar detalladamente que el entregable
cumpla los requerimientos especificados en el contrato, para así continuar con la ejecución del
proyecto. Para preparar dicha transición:
• Notificar al equipo de proyecto la fecha de transición.
• Notificar al sponsor y stakeholders involucrados los cambios realizados, si es que los
hubieran.
Ver el Cronograma del Proyecto Estudio de Factibilidad – Versión 1.
REQUERIMIENTOS LEGALES/REGULATORIOS: INSERTAR LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES QUE ESPECIFICAN LOS

REQUERIMIENTOS EN CADA UNO DE LOS SIGUIENTES CASOS.
• Generar oportunidades de empleo a través del desarrollo del
Salud Ocupacional y Programa.
Seguridad. • Garantizar la confiabilidad, la seguridad y el desempeño de las
actividades de ampliación.
77
• Minimizar el impacto ambiental

• Desarrollo y aprobación de EIA y otros estudios complementarios.
• Cumplimiento con la legislación ambiental y de seguridad
Medioambientales.
• Solución al pasivo ambiental de la antigua fundición de Mayhuaura.
• El programa debe propender por el desarrollo de la cultura que
minimice la contaminación ambiental y el impacto social.
• Aprovechar la capacidad financiera favorable para la inversión y el
precio alto de los metales.
• Programa con inversión mayor a US$ 200 MM.
Financieros.
• Mayor actividad económica por el incremento de la vida útil de la
operación.
• El Estudio de factibilidad debe garantizar viabilidad del Programa.
Relaciones Industriales.
• Garantizar que el desarrollo del programa brinde calidad de vida a

los pobladores.
• Garantizar la confiabilidad, la seguridad y el desempeño de las
actividades de ampliación.
Recursos Humanos.
• Desarrollo de capacidades de gestión de programas y proyectos así
como la creación de una oficina de proyectos formal.
• Generar oportunidades de empleo a través del desarrollo del
Programa.
Licencias y Permisos de la • Todas las decisiones del proyecto deberán estar completamente
Comunidad, Estado y documentadas.
Gobierno Local. • Cumplimiento con la legislación ambiental y de seguridad.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO: IDENTIFICAR E INSERTAR UNA LISTA Y CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS.
Ver el Cronograma del Proyecto Estudio de Factibilidad – Versión 1.
Etapa 2: Administración del Contrato
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y ESTRATEGIAS DE GESTIÓN: INSERTAR INFORMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

DE RIESGOS QUE SE HA LLEVADO A CABO. ADJUNTAR EL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS.
ACCIONES A SER TOMADAS ANTE LA
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CÓMO SERÁ GESTIONADO EL RIESGO
OCURRENCIA DEL RIESGO IDENTIFICADO
Evaluar el impacto y, si es
Fluctuación de la tasa de Evaluación constante del tipo de
necesario, hacer uso de la
cambio. cambio en el mercado.
reserva de contingencia.
Contradicciones en las Realizar una reunión para
Se mantendrá un diálogo
interpretaciones del contrato aclarar las dudas de los
constante con los miembros del
por parte de los miembros miembros del equipo de
equipo.
del equipo de proyecto. proyecto.
Los requerimientos del Definir las correcciones que se
Realizar reuniones constantes
contrato podrían ser tienen que realizar para
para verificar que las actividades
ejecutados de manera cumplir con los requerimientos
se realicen de manera correcta.
incorrecta. especificados.
SEGUIMIENTO Y REPORTE DE PERFORMANCE: INSERTAR LA METODOLOGÍA Y CRONOGRAMA DE MONITOREO Y LOS

REQUERIMIENTOS DE REPORTE. LA PERFORMANCE DEL CONTRATISTA DEBE SER EVALUADA DE MANERA OBJETIVA CONTRA LOS
CRITERIOS PREDETERMINADOS, CLARAMENTE COMPRENDIDOS Y ACORDADOS.
FACTORES FECHA RAZONES DE VARIACIÓN DE
SERVICIO A SER INDICADORES E HITOS DE
CRÍTICOS DE PROGRAMADA DE LOS OBJETIVOS DE
PROPORCIONADO PERFORMANCE CLAVES
ÉXITO REVISIÓN PERFORMANCE
1.1. Estudio de Estimación de Entrega del Informe
Cambios solicitados
Pre una inversión Inicial del Estudio de 16/07/2009
por el Directorio.
Factibilidad. con una Factibilidad.
78
precisión de
+- 15%.
Obtención de
Entrega del Informe
1.2. Estudio de un VAN con
Final del Estudio de 15/09/2009
Factibilidad. una precisión
Factibilidad.
de 85%.
FINANZAS Y PRESUPUESTO: INSERTAR LOS PROCEDIMIENTOS DE FACTURACIÓN Y VERIFICACIÓN Y LOS INCENTIVOS O

ACUERDOS DE REPARTO DE GANANCIAS. ADJUNTAR EL CRONOGRAMA DE PAGOS
Tomando en cuenta los procesos soportados en las cotizaciones del Estudio de Factibilidad, se
estimó el valor total del contrato a realizar en DOSCIENTOS TREINTA MIL DÓLARES AMERICANOS
($ 230, 000 y 00/100), teniendo en cuenta las cotizaciones y que por un promedio de las mismas
se arroja un valor aproximado de $46, 000.00 mensuales, las cuales incluyen toda la prestación
del servicio.
SEGUROS: DEFINA LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES QUE ESPECIFICAN LOS PROCEDIMIENTOS MEDIANTE LOS CUALES EL
CONTRATISTA PROPORCIONA PRUEBAS DE LA EXISTENCIA Y VIGENCIA DE LAS PÓLIZAS DE SEGUROS REQUERIDAS SEGÚN EL
CONTRATO.
- La Póliza cubre el riesgo de incumplimiento del contrato. La empresa TIME no responde
por el incumplimiento del contrato que sea ocasionado por fuerza mayor o caso fortuito
debidamente comprobados.
- Cualquier modificación del contrato convenido entre COMED y TIME, que no haya sido
aceptada por TIME, no obligará a ésta a responder por la agravación del riesgo, pero si
quedará obligada en los términos de la estipulaciones del contrato original.
- La Póliza de seguro se mantendrá vigente por el tiempo de duración del contrato y de sus
prórrogas o ampliaciones legalmente convenidas, en cuyo caso COMED pagará la prima
respectiva por el período correspondiente, si hubiere lugar a ello, conviniendo que la
emisión del respectivo recibo dará derecho a la Compañía a exigir el pago inmediato de la
prima.
- Durante la vigencia del presente contrato, la COMED podrá solicitar la terminación
anticipada del seguro, en cuyo caso TIME atenderá el pedido y liquidará la prima por el
tiempo no corrido.
- La vigencia de la Póliza de Seguro terminará antes de la fecha señalada en la misma, tan
pronto como se pague el valor asegurado por incumplimiento del contrato por parte de
COMED.
- Una vez realizado el pago de la presente garantía, la TIME se reserva el derecho de
examinar los libros del COMED, en la parte que se refiere o tenga relación con la
procedencia del reclamo, siempre que no haya Ley que lo prohíba.
- COMED se compromete a enviar a TIME copias certificadas de los informes respecto de las
fiscalizaciones periódicas que ésta realizare.
79
RESOLUCIÓN DE POLÉMICAS: DEFINA LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES QUE ESPECIFICAN LOS PROCEDIMIENTOS
ESPECIFICADOS PARA SOLUCIONAR LAS POLÉMICAS DEL CONTRATO.
Las partes acuerdan que cualquier controversia o reclamo que surja de, o se relacione con la
ejecución y/o interpretación del Contrato, deberá solucionarse por conciliación, de conformidad a
lo dispuesto en el Art. 185º de la Ley del Reglamento de Contrataciones y adquisiciones del
Estado.
CAMBIO/VARIACIÓN DEL CONTRATO: DEFINA LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES QUE ESPECIFICAN LOS
PROCEDIMIENTOS PARA LA APROBACIÓN DE LA VARIACIÓN DEL CONTRATO.
Todo cambio a realizarse a lo acordado en el contrato debe ser previamente autorizado por el
Gestor del Contrato y Project Manager. Dicho cambio debe ser iguales o superiores condiciones a
las exigidas en el Contrato.
PROCEDIMIENTO DE RECLAMO: DEFINA LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES APROPIADAS. PROPORCIONAR DETALLES DEL
MECANISMO PARA GESTIONAR LOS RECLAMOS.
La conformidad del servicio adquirido, no invalida el reclamo posterior por parte de COMED por
defectos o vicios ocultos, por el plazo de doce (12) meses luego de ejecutada la prestación.
Etapa 3: Finalización del Contrato
RENOVACIÓN/FINALIZACIÓN: DEFINA LAS CLÁUSULAS CONTRACTUALES QUE ESPECIFICAN LAS DISPOSICIONES PARA LA
FINALIZACIÓN TALES COMO CERTIFICADOS, GARANTÍAS BANCARIAS, IMPORTES DE RETENCIÓN, TRANSICIÓN, ENTREGA,
DEVOLUCIÓN DE EQUIPO DE PRÉSTAMO Y MATERIALES NO UTILIZADOS, Y REPORTES FINALES DE PERFORMANCE.
COMED podrá dar por terminado el contrato en cualquier momento, previa notificación por escrito
a TIME de su voluntad de darlo por terminado, con por lo menos treinta (30) días de anticipación,
quedando obligado a pagar por los SERVICIOS generados y los que se encuentren en proceso de
facturación y tomando en consideración lo establecido en el contrato.
Asimismo se podrá dar por terminado el contrato por los casos siguientes:
1. Cuando hayan transcurrido sesenta (60) días desde la fecha de vencimiento de la factura sin
que COMED hubiere efectuado el pago.
2. Cuando TIME haya cedido el presente contrato a terceras personas sin autorización expresa de
COMED.
3. Cuando TIME utilice los Servicios con fines diferentes a los establecidos en el contrato o hace
uso indebido o comercialización del mismo, sin la autorización expresa de COMED.
4. Cuando COMED haya dado o prometido a un trabajador de TIME o a un tercero, alguna suma
de dinero o dádiva indebida para obtener los Servicios o para evadir el pago de las tarifas
vigentes.
5. Cuando TIME utilice equipos o instalaciones no autorizados por COMED para brindar los
Servicios.
6. Por decisión judicial.
7. Cuando se compruebe que TIME ha suministrado datos falsos que induzcan a la aplicación de
una tarifa distinta a la correspondiente, o en cualquier otra forma originen perjuicios a COMED
y a terceros.
8. Por incumplimiento de cualquier obligación que le corresponda, de conformidad con la ley y
reglamentos vigentes en la materia.
80
REVISIÓN Y EVALUACIÓN: DEFINA LOS REQUERIMIENTOS PARA REVISAR Y EVALUAR EL CONTRATO CONTRA SUS
OBJETIVOS, PLANES, PROCESOS PRESCRITOS, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y REQUERIMIENTOS DE AUDITORÍA.
1. El producto final de contrato es la elaboración de un Informe Final, en el cual se debe obtener

un VAN con una precisión de 85%.
2. El Contrato debe constar de dos entregables:
2.1. Estudio de Pre Factibilidad: Presentación prevista para el 16 de julio del 2009.
2.2. Estudio de Factibilidad: Presentación prevista para el 15 de setiembre del 2009.
3. Las auditorías a llevarse a cabo deben presentar resultados positivos, de no hacerlo, se deben
realizar las acciones correctivas correspondientes para solucionar los problemas.
4. Toda la documentación de las lecciones aprendidas deben estar almacenadas en la base de
datos digital de la empresa.
Etapa 4: Contrato de Auditoría
AUDITORÍAS: DEFINA LOS REQUERIMIENTOS DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS Y LOS ELEMENTOS A SER AUDITADOS,
TALES COMO PUNTUALIDAD DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS, SATISFACCIÓN DE LOS INDICADORES Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
PARA LOS CONTRATOS QUE TIENEN UN CONVENIOS DE ALIANZA O SOCIEDAD, LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA PUEDE SER REALIZADA POR
LOS REPRESENTATIVOS PROPUESTOS POR LA AGENCIA O CONTRATISTA, SEGÚN LO ESPECIFICADO EN EL CONTRATO Y EN EL PLAN DE
GESTIÓN DEL CONTRATO.
ELEMENTO A
TIPO DE AUDITORÍA REQUERIMIENTOS COMENTARIOS
SER AUDITADO
Existencia de una cláusula sobre
Términos y
Interna. auditoría, que permita el acceso
Condiciones.
a los registros del contratista.
Verificar que los cambios en los
Control de costos del contrato estén sujetos
Interna.
Cambios. a la misma revisión y aprobación
formal como el contrato original.
Asegurar que la identificación de El evaluador de riesgos debe
los riesgos sea parte del proceso identificar los riesgos de
Evaluación
Interna. de contratación, y que se elabore cambiar a un contratista, y
del Riesgo.
un perfil de riesgo para el los de quedarse en la opción
contrato. in-house.
MEJORAS FUTURAS: RECOMENDACIONES PARA MEJORAR EL SERVICIO O BIENES, EL CONTRATO Y EL PROCESO DE GESTIÓN DEL
CONTRATO.
APÉNDICES: ADJUNTAR LOS APÉNDICES NECESARIOS. DEPENDIENDO DEL TIPO Y ALCANCE DEL CONTRATO, SE REQUERIRÁ UNA
VARIEDAD DE APÉNDICES, LOS CUALES PUEDEN INCLUIR: ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO, PLANES DEL SITIO, AGENDAS DEL
SITIO, CRONOGRAMA FINAL DE TRABAJOS, CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS.
81
PLAN FINANCIERO DEL PROGRAMA

CRONOGRAMA DE FINANCIACIÓN DEL PROGRAMA
HITOS DE FINANCIACIÓN
Evento Fecha Monto Fuente Comentario
Compra de Terrenos
Agosto 2009. $550,000.00 Banco.
a C.C. Palomar.
Compra de Terrenos
Septiembre
a C.C. San Vicente $350,000.00 Banco.
2009.
de Huaralillo.
Compra de equipos Proveedora de
Noviembre
mayores. $450,000.00 Maquinaria y
2009.
Equipos.
Compra de Chancadora
Junio 2011. $65,000.00
FACSOL de 2ft.
PRESUPUESTO DE LÍNEA BASE:

COMPONENTE BASE DE ESTIMACIÓN, CÁLCULO O SUPUESTO MONTO
1. COMPONENTE 1 Estudio de Factibilidad. 2’289,800.00
2. COMPONENTE 2 Estudio de Impacto Ambiental. 179,800.00
3. COMPONENTE 3 Expansión del Tajo Abierto. 3’567,400.00
4. COMPONENTE 4 Nuevas Oficinas y Campamentos. 1’579,400.00
5. COMPONENTE 5 Ampliación de Planta Patavilca. 6’995,800.00
6. COMPONENTE 6 Ampliación de Relaves de Patavilca. 2’507,400.00
7. COMPONENTE 7 Nueva Cancha de Relaves (Monteviejo). 2’461,600.00
8. COMPONENTE 8 Sistema Eléctrico. 1’460,200.00
9. COMPONENTE 9 Circuito de Chancado. 1’146,600.00
82
10. COMPONENTE 10 Reubicación Total C.C. Palomar. 4’788,400.00

11. COMPONENTE 11 Reubicación Parcial – Pueblo Huaralillo. 2’030,400.00
TOTAL COMPONENTES 29’006,800.00
RESERVA DE CONTINGENCIA 1’100,000.00
RESERVA DE GESTIÓN 1’100,000.00
TOTAL PRESUPUESTO 31’206,800.00
NIVEL DE PRECISIÓN DEL PRESUPUESTO PRELIMINAR 80%
CRONOGRAMA DE PAGOS POR CONTRATO
CONTRATO 1:
CONTRATO 2:
CONTRATO 3:
CONTRATO 4:
83
PROCESOS Y MECANISMOS DE REPORTE

Código Nombre Tipo Detalle
Re001 Reporte Compra. En este reporte se mostrarán todas las compras
General de registradas en el restaurante.
Compras.
Re002 Reporte de Compra. En este reporte puede visualizar las compras que
Compras por se realizaron a cada proveedor. El reporte
Proveedor. puede ser generado si agrupa las compras por
el campo Proveedor.
Re003 Reporte de Compra. En este reporte se mostrarán todas las
Alquiler de adquisiciones en condición de alquiler de los
Equipos. equipos necesarios para la ejecución del
programa.
MÉTRICAS FINANCIERAS
Código Nombre Detalle
M001 Balance General. Muestra los activos, pasivos y valor líquido en un
momento específico.
M002 Estado de Ganancias y Estado financiero que muestra los ingresos y
Pérdidas. egresos operativos de la empresa durante un
período de un año.
M003 Estado de Flujos de Estado que muestra el movimiento de ingresos y
Efectivo. egresos y la disponibilidad de fondos a una fecha
determinada.
84
ESTIMACIONES DE LOS COSTOS DEL PROGRAMA

- POR COMPONENTE Y POR TIPO DE RECURSO -
PROGRAMA COMPONENTE TIPO DE RECURSO MONTO $
Personal 229, 000.00

5.1 Estudio de
Materiales 692,519.00
Factibilidad.
Maquinaria 1’265,781.00
Otros 102,500.00
Total Componente 2’289,800.00
5.2 Estudio de Personal 42,800.00

Impacto Materiales 89,500.00
Ambiental. Maquinaria 28,350.00
Otros 19,150.00
Total Componente 179,800.00
Personal 561,800.00
5.3 Expansión del
Materiales 1’879,750.00
Tajo Abierto.
Maquinaria 894,980.00
Otros 230,870.00
EXPANSIÓN
5.4 Nuevas Personal 405,380.00
TAJO SUR-ESTE
Oficinas y Materiales 743,400.00
Campamentos. Maquinaria 287,350.00
Otros 143,270.00
Personal 954,890.00
5.5 Ampliación de
Materiales 3’997,950.00
Planta Patavilca.
Otros 657,180.00
5.6 Ampliación de Personal 757,970.00

Relaves de Materiales 1’078,750.00
Patavilca. Maquinaria 437,100.00
Otros 233,580.00
5.7 Nueva Cancha
de Relaves Personal 662,800.00
(Monteviejo). Materiales 1’097,500.00
85
Otros 114,550.00
Personal 345,850.00
5.8 Sistema
Eléctrico.
Otros 87,060.00
Personal 292,500.00
5.9 Circuito de
Chancado.
Otros 75,570.00
5.10 Reubicación Personal 957,840.00

Total C.C. Materiales 2’010,470.00
Palomar. Maquinaria 1’750,460.00
Otros 69,630.00
5.11 Reubicación Personal 429,540.00

Parcial – Pueblo Materiales 903,420.00
Huaralillo. Maquinaria 675,070.00
Otros 22,370.00
TOTAL COMPONENTES 29’006,800.00
Reserva de Contingencia 1’100,000.00
Reserva de Gestión 1’100,000.00
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROGRAMA 31’206,800.00
86
ESTIMACIONES DE LOS COSTOS DEL PROGRAMA

- POR COMPONENTE Y POR FASE -
PROGRAMA COMPONENTE FASE MONTO $

5.1 Estudio de 5.1.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Factibilidad. 5.1.2 Entrega del Informe 2’164,800.00
Final.
5.1.3 Aprobación en 120,000.00
Directorio.
5.2 Estudio de 5.2.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Impacto 5.2.2 Entrega del Informe 124,800.00
Ambiental. Final.
5.2.3 Aprobación en MEM. 50,000.00
Total Componente 179,800.00
5.3 Expansión del 5.3.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Tajo Abierto. 5.3.2 Desbroce - Flanco 1’164,800.00
Oriente.
5.3.3 Habilitación - Botadero 1’320,000.00
Norte.
5.3.4 Operación Futura del 657,600.00
Tajo.
5.3.5 Stockpiles Baja Ley. 420,000.00
EXPANSIÓN Total Componente 3’567,400.00
TAJO SUR-ESTE 5.4 Nuevas 5.4.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Oficinas y 5.4.2 Aprobación de Diseño 24,800.00
Campamentos. Final.
5.4.3 Obtención de Permisos 192,000.00
Administrativos.
5.4.4 Construcción. 1’312,600.00
5.5 Ampliación de 5.5.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Planta Patavilca. 5.5.2 Ampliación - Planta. 3’164,800.00
Patavilca Au/Ag/Cu @ 8000
tpd.
5.5.3 Culminación de 1’920,000.00
Ingeniería Básica.
5.5.4 Equipos Mayores (ruta 1’194,600.00
crítica).
5.5.5 Construcción - 457,400.00
Montaje.
5.5.6 Suministro de Agua. 199,000.00
5.5.7 Puesta en Marcha. 55,000.00
87
5.6 Ampliación de 5.6.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00

Relaves de 5.6.2 Ingeniería. 1’164,800.00
Patavilca. 5.6.3 Construcción. 1’320,000.00
5.7 Nueva Cancha 5.7.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
de Relaves 5.7.2 Ingeniería. 1’245,000.00
(Monteviejo). 5.7.3 Construcción. 1’144,000.00
5.8 Sistema 5.8.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Eléctrico. 5.8.2 Diseño de acometida 359,000.00
en 138 Kv.
5.8.3 Trámite de 468,000.00
servidumbre (L.A.T.).
5.8.4 Montaje de L.A.T. / 197,600.00
SS.EE.
5.8.5 CC.HH. Río Blanco 150,400.00
(upgrade).
5.8.6 CC.HH. Jaccariqui 280,200.00
(upgrade).
EXPANSIÓN
TAJO SUR-ESTE 5.9 Circuito de 5.9.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Chancado. 5.9.2 Ingeniería. 144,800.00
5.9.3 Construcción. 996,800.0
5.10 Reubicación 5.10.1 Gestión del Proyecto. 5,000.00
Total C.C. 5.10.2 Diseño de 900,800.00
Palomar. reubicación.
5.10.3 Negociación exitosa. 25,000.0
5.10.4 Traslado. 3’857,600.00
5.11 Reubicación 5.11.1 Gerencia del 5,000.00
Parcial – Pueblo Proyecto.
Huaralillo. 5.11.2 Diseño de 148,800.00
reubicación.
5.11.3 Negociación exitosa. 19,000.0
5.11.4 Traslado. 1’857,600.00
COMPONENTES 29’006,800.00
Reserva de Contingencia 1’100,000.00
Reserva de Gestión 1’100,000.00
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROGRAMA 31’206,800.00
88
1.0 EV AV AV 05/08/09 Primera versión emitida.
ESTIMACIONES DE LOS COSTOS DEL COMPONENTE

- POR FASE Y POR TIPO DE RECURSO -
COMPONENTE FASE TIPO DE RECURSO MONTO $
5.1.1 Personal 4,500.00

Gestión del Materiales 500.00
Proyecto. Maquinaria 0.00
Otros 0.00
Total Fase 5,000.00
5.1.2
Personal 170,000.00
5.1 Estudio Entrega del
de Informe
Factibilidad Final.
Otros 95,600.00
Total Fase 2’164,800.00
5.1.3
Personal 34,469.00
Aprobación
en
Directorio.
Otros 6,900.00
Total Fase 120,000.00
TOTAL FASES 2’289,800.00
Reserva de Contingencia 100,000.00
Reserva de Gestión 100,000.00
PRESUPUESTO TOTAL DEL COMPONENTE 2’489,800.00
89
1.0 EV AV AV 05/09/09 Primera versión emitida.
ESTIMACIONES DE LOS COSTOS DEL COMPONENTE

- POR FASE Y POR ENTREGABLE -
COMPONENTE FASE ENTREGABLE MONTO $

5.1.1.1
900.00
Iniciación.
5.1.1.2
1,250.00
Planificación.
5.1.1 Gestión
5.1.1.3 Ejecución 1,350.00
del Proyecto.
5.1.1.4
.Seguimiento y 1,100.00
Control.
5.1.1.5 Cierre. 400.00
Total Fase 5,000.00
5.1.2.1 Estudio
5.1 Estudio de Factibilidad 767,720.00
de 5.1.2 Entrega (Fase 1).
Factibilidad del Informe 5.1.2.2 Estudio
Final. de Factibilidad 1’397,080.00
(Final).
Total Fase 2’164,800.00

120,000.00
5.1.3
Aprobación
en Directorio.
Total Fase 120,000.00

TOTAL FASES 2’289,800.00
Reserva de Contingencia 100,000.00
Reserva de Gestión 100,000.00
PRESUPUESTO TOTAL DEL COMPONENTE 2’489,800.00
90
LÍNEA BASE DEL PRESUPUESTO DEL PROGRAMA

91
PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS

PROCESO PARA IDENTIFICAR STAKEHOLDERS

HERRAMIENTAS A RECURSOS
ACTIVIDAD RESPONSABLE PARTICIPANTES TÉCNICAS A USAR OBSERVACIONES
USAR NECESARIOS
− Entrevistas. − Juicio de
− Cuestionarios Expertos.
y Encuestas. − Análisis
− Lista de Organizacional.
− Sponsor.
Reunión de Control de los − Lluvia de Ideas.
− Equipo de
Identificación Program Stakeholders. − Análisis de los
Gestión. − Personal.
de Manager. Stakeholders.
− Project
Stakeholders. − Grupos de
Managers.
Análisis.
− Análisis de
Impacto del
Programa.
PROCESO PARA ANALIZAR STAKEHOLDERS

HERRAMIENTAS RECURSOS
A USAR NECESARIOS
− Equipo de − Análisis de los
Gestión. Stakeholders.
Reunión para
Program − Coordinadora − Análisis de las
Analizar − Personal.
Manager. del Programa. tendencias de
Stakeholders.
− Project Stakeholders.
Managers.
PROCESO PARA COMPROMETER STAKEHOLDERS

HERRAMIENTAS A RECURSOS
USAR NECESARIOS
− Herramienta − Análisis de los
de Stakeholders.
seguimiento − Análisis del
− Equipo de
Reunión para y priorización Impacto del
Program Gestión.
Comprometer de los Programa. − Personal.
Manager. − Project
Stakeholders. impactos y
Managers.
problemas de
los
Stakeholders.
92
PROCESO PARA GESTIONAR STAKEHOLDERS

HERRAMIENTAS RECURSOS
A USAR NECESARIOS
− Equipo de − Negociación. − Personal.
Gestión. − Gestión de
Reunión para − Coordinador Conflictos.
Program
Gestionar a del − Comunicaciones.
Manager.
Stakeholders. Programa. − Influenciamiento.
− Project
Managers.
93
REGISTRO E INVENTARIO DE STAKEHOLDERS

IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN

ROL EN EL PROGRAMA
IMPACTO GENERADO
INTERNO / EXTERNO
APOYO / NEUTRAL /
EMPRESA Y PUESTO
POR EL PROGRAMA
INFORMACIÓN DE
REQUERMIENTOS
PLANIFICADO DE
PROBLEMAS DEL
PRIMORDIALES
LOCALIZACIÓN
EXPECTATIVAS
PROBABLE DEL
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
PRINCIPALES
MITIGACIÓN
INFLUENCIA
RESPUESTA
POTENCIAL
CONTACTO
OPOSITOR
ENFOQUE
NOMBRE
Que el Insertar
Mayores Resistencia a
Luis COMED– Gerente 256-5856 programa sea holguras en el
Lima. Sponsor. Fuerte. ingresos incrementar Interno. Apoyo.
Talledo. General. ltalledo@gmail.com culminado presupuesto de
económicos. presupuesto.
exitosamente. contingencia.
Que el
Mayores
Patricia DC – Asistente de 882-4142 programa sea Mayor
Lima. Accionista. Mediana. ingresos Interno. Apoyo.
Andrade. Proyectos. pandrarde@empresa.net culminado inversión.
económicos.
exitosamente.
Que el
Tomás 365-5685 Mayores
DC – Asistente de programa sea Mayor
Busta- Lima. Accionista. tbustamante@empresa.net Mediana. ingresos Interno. Apoyo.
Proyectos. culminado inversión.
mante. económicos.
exitosamente.
Enrique COMED- Jefe del Equipo de 456-1210 Apoyar el Cumplir bien Mayores Mayor esfuerzo Conocimiento Capacitación
Lima. Fuerte. Interno. Apoyo.
Vargas. Área de Gestión. evargas@gmail.com desarrollo su rol en el capacidades de en el insuficiente constante.
Planeamiento. del proyecto. Gestión. desempeño de sobre Gestión

programa. sus de Proyectos y
actividades. Programas.
Mayor esfuerzo Conocimiento
Apoyar el
COMED - Jefe de Cumplir bien Mayores en el insuficiente
Ricardo Equipo de 220-4465 desarrollo Capacitación
Área de Lima. su rol en el Fuerte. capacidades de desempeño de sobre Gestión Interno. Apoyo.
Espinoza. Gestión. respinoza@gmail.com del constante
Cobranzas. proyecto. Gestión. sus de Proyectos y
programa.
Mayor esfuerzo Conocimiento
Apoyar el
COMED– Cumplir bien Mayores en el insuficiente
Pamela Equipo de 542-7070 desarrollo Capacitación
Recursos Lima. su rol en el Mediana. capacidades de desempeño de sobre Gestión Interno. Apoyo.
Santos. Gestión. psantos@gmail.com del constante.
Humanos. proyecto. Gestión. sus de Proyectos y
programa.
Que se
COMED– Comité de Cumplir bien Mayores
Daniel 358-7270 cumpla el
Recursos Lima. Control de su rol en el Mediana. capacidades de Interno. Apoyo.
Gómez. dgomez@gmail.com Plan de
Humanos. Cambios. proyecto. Gestión.
Programa.
COMED – Que se
Comité de Cumplir bien Mayores
Federico Coordinador. 457-6070 cumpla el
Lima. Control de su rol en el Mediana. capacidades de Interno. Apoyo.
Mendoza. fmendoza@gmail.com Plan de
Cambios. proyecto. Gestión.
Programa.
COMED – Que se
Carlos Coordinador. 226-8484 cumpla el
Jiménez. cjimenez@gmail.com Plan de
Programa.
COMED– Jefe de Que se
Walter Proyectos. 665-7700 cumpla el
Cáceres. wcaceres@gmail.com Plan de
Programa.
COMED- Brindar
Falta de
Supervisor del Que el Eficiencia y motivación
Cumplir con Mayor identificación
Rubén Área de Project 447-0120 proyecto sea efectividad al económica y
Lima. el Plan de Mediana. trascendencia con los Interno. Apoyo.
Hinojosa. Planeamiento. Manager. rhinojosa@gmail.com culminado llevar a cabo el reconocer su
Proyecto. profesional. objetivos del
exitosamente. proyecto. desempeño
Proyecto.
laboral.
COMED- Reuniones de
Que el Eficiencia y
Supervisor de Cumplir con Mayor Conflictos en integración para
Lorenzo Project 354-4560 proyecto sea efectividad al
Proyectos. Lima. el Plan de Mediana. trascendencia la asignación el personal que Interno. Apoyo.
Paredes. Manager. lparedes@gmail.com culminado llevar a cabo el
Proyecto. profesional de recursos. participa en el
exitosamente. proyecto.
proyecto.
COMED- Reconocer la
Que el Eficiencia y
Coordinador del Cumplir con Mayor Resistencia a importancia de
Javier Project 656-8870 proyecto sea efectividad al
Área de Lima. el Plan de Mediana. trascendencia compartir compartir la Interno. Apoyo.
Sotelo. Manager. jsotelo@gmail.com culminado llevar a cabo el
Planeamiento. Proyecto. profesional. información. información a
todo nivel.
Sebastián COMED- Jefe del Project 745-7639 Cumplir con Que el Mayor Eficiencia y Falta de Brindar
Lima. Mediana. Interno. Apoyo.
Zúñiga. Área de Finanzas. Manager. szuniga@gmail.com el Plan de proyecto sea trascendencia efectividad al identificación motivación
95
Proyecto. culminado profesional. llevar a cabo el con los económica y

exitosamente. proyecto. objetivos del reconocer su
Proyecto. desempeño
laboral.
COMED- Jefe del Reconocer la
Que el Eficiencia y
Área de Cumplir con Mayor Resistencia a importancia de
Víctor Project 638-7796 proyecto sea efectividad al
Recursos. Lima. el Plan de Mediana. trascendencia compartir compartir la Interno. Apoyo.
Barrera. Manager. vbarrera@gmail.com culminado llevar a cabo el
Humanos. Proyecto. profesional. información. información a
todo nivel.
Apoyar el Que el
Unidades
desarrollo programa sea
Funciona- COMED. Lima. -- -- Baja. Interno. Apoyo.
del culminado
les.
Programa. exitosamente.
Que el Solución al
Programa no pasivo Aprobación del
MEM. Gobierno. Lima. -- -- afecte el Mediana. ambiental de EIA y otros Externo. Neutral.
medio la antigua estudios.
ambiente. fundición.
Que el Que el Inseguridad
Comunid Cambio y Diálogo
Programa no programa sobre Protestas de
ades mejora de constante con
Localidad. Mala. -- -- afecte su genere Baja. oportunidades las Externo. Opositor.
Campesi- calidad de los
entorno puestos de que genere el comunidades.
nas. vida. representantes.
externo. trabajo. Programa.
96
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS

STAKEHOLDER EVALUACIÓN DEL ENFOQUE PLANIFICADO DE OBSERVACIONES Y

INTERÉS EN EL PROGRAMA
(PERSONAS O GRUPOS) IMPACTO MITIGACIÓN COMENTARIOS
- Ampliar la vida útil del - Comunicación y participación

yacimiento. intensiva en el programa.
Sponsor: - Incrementar la rentabilidad del
Muy Alto.
Luis Talledo. negocio.
- Incrementar la vida útil de la
mina.
- Incrementar el valor económico - Comunicación y participación
de la compañía. intensiva en el programa.
- Incrementar el valor económico
Accionistas:
de los archivos.
Patricia Andrade. Muy Alto.
- Incrementar el valor de la
Tomás Bustamante.
compañía.
- Incrementar la rentabilidad del
negocio
- Participar del crecimiento de la - Capacitación completa para
empresa. permitirles entender y adaptarse a
- Desarrollo profesional en los cambios.
Profesionales COMED. operaciones de mayor Mediano. - Desarrollo de ayudas de trabajo,
envergadura. como documentación de procesos,
manuales o referencias rápidas, para
apoyar el trabajo con nuevos
97
procesos y/o sistemas.

- Proporcionar información acerca de
proyectos y programas realizados
anteriormente.
- Participar del crecimiento de la - Capacitación completa para
empresa. permitirles entender y adaptarse a
- Participar del crecimiento de la los cambios que resultan de
empresa. programa.
- Desarrollo profesional en - Desarrollo de ayudas de trabajo,
operaciones de mayor como documentación de procesos,
Unidades Funcionales. Mediano.
envergadura. manuales o referencias rápidas, para
apoyar el trabajo con nuevos
procesos y/o sistemas.
- Proporcionar información acerca de
proyectos y programas realizados
anteriormente.
- Cumplimiento con la legislación - Comunicación y participación
ambiental y de seguridad. continua en el programa.
MEM. Mediano.
- Solución al pasivo ambiental de la
antigua fundición de Mayhuaura.
- Minimizar el impacto ambiental. - Comunicación continua en el
- Obtener empleo indirecto. programa.
Comunidades
- Mejorar su calidad de vida. Bajo.
Campesinas.
- Obtener beneficios económicos
para su comunidad.
98
PLAN DE GOBIERNO
METAS: METAS DE GOBIERNO PARA EL PROGRAMA Y SUS COMPONENTES CONSTITUYENTES, A SER COMUNICADAS A LOS
EQUIPOS, DE LOS COMPONENTES Y STAKEHOLDERS.
1. Permitir una mejor toma de decisiones.
2. Proporcionar orientación al equipo de programa y stakeholders.
3. Incrementar la rentabilidad del negocio.
4. Incrementar el valor económico de la compañía.
5. Crear procesos estándar y repetibles.
6. Reducir costos y aumentar la eficacia mediante la coordinación de esfuerzos.
7. Asegurar la transparencia de los procesos.
ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA: DEFINIR LA MANERA EN QUE SE VA A ESTRUCTURAR EL PROGRAMA.
Ver organigrama del Programa – Versión 1.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL GOBIERNO DEL PROGRAMA

NOMBRE ROL RESPONSABILIDADES
• Aprobar el Program Charter.
• Aprobar el Scope Statement.
Luis Talledo. Sponsor. • Aprobar el Plan de Gestión del
Programa.
• Aprobar el Cierre del Programa.
• Cumplir con los objetivos del
Alonso Torres. Program Manager.
Programa.
Alonso Torres. Comité de Control de
Daniel Gómez. Cambios.
Federico Mendoza. • Aprobar las Solicitudes de Cambio.
Carlos Jiménez.
Walter Cáceres.
PLAN GENERAL Y ESQUEMA DE REUNIONES
ACTIVIDAD PROGRAMACIÓN
PARTICIPANTES RESULTADOS ESPERADOS
/REUNIÓN FRECUENCIA LUGAR
- Se informará el estado
Reuniones de Instalaciones de
de los pendientes del
coordinación - Program Manager. la organización/
Semanal. programa.
del Equipo del - Equipo del Programa. Sala de
- Se establecerá las
Programa. reuniones.
siguientes actividades
a realizarse.
Reunión de Instalaciones de
- Sponsor. - Revisión del informe
información del la organización/
- Program Manager. Mensual. mensual del estado
Estado del Sala de
- Equipo del programa. del programa.
Programa. reuniones.
- Revisión del Acta de
Instalaciones de
Reunión de - Equipo del programa Reunión anterior para
la organización/
Aseguramiento - Program Manager Mensual. establecer acuerdos
Sala de
de la Calidad. - Project Managers de mejora para el
reuniones.
programa.
- Revisión del Acta de
- Program Manager. Instalaciones de
Reunión de Reunión anterior para
- Project Managers. la organización/
Control de Quincenal. establecer acuerdos
- Comité de Control de Sala de
Riesgos. de mejora para el
Cambios. reuniones.
programa.
REVISIONES DE ENTRADA A FASES

REVISIÓN DE CRITERIOS DE
QUÉ SE REVISA CÓMO SE REVISA RESPONSABLE
ENTRADA MEDICIÓN
- Alineamiento
entre el programa
Los miembros del
y sus
Grupo de Dirección
componentes y la
- Estrategias de la Ejecutivo se reúnen
estrategia de la
organización y el para verificar que el
organización.
negocio. programa y sus
- Los beneficios
G1: DE - Influencias componentes se
deben estar en
PREPARACIÓN internas y encuentren aún Grupo de
línea con el caso
PRE-PROGRAMA externas. alineados con la Dirección
A INICIACIÓN de negocio.
- Factores estrategia de la Ejecutivo.
DEL PROGRAMA. - El nivel de riesgo
conductores del organización; que los
debe ser
programa. beneficios esperados
aceptable.
- Beneficios que se se encuentren en línea
- Seguimiento de
esperan obtener. con el plan de negocio
las buenas
original y que el nivel
prácticas
de riesgo sea mínimo.
generalmente
aceptadas.
- Acta de
constitución del
programa.
- Identificación de - Realización de
Los miembros del
los gestores de Beneficios.
Comité Estratégico de
cambio del - Adecuación
Gobernabilidad se
negocio y estratégica
reúnen para analizar
miembros del dentro de las
G2: DE los beneficios del
comité del metas a largo
INICIACIÓN DEL programa y el Comité
programa. plazo de la
PROGRAMA A progreso de su Estratégico de
CONFIGURACIÓN - Identificación de organización.
realización, así como Gobernabilidad.
DEL PROGRAMA. stakeholders, sus - Disponibilidad de
las escalas de tiempo,
expectativas e recursos
costo y esfuerzo
intereses. requeridos.
necesarias para
- Identificación de - Escala de tiempo,
configurar, gestionar y
componentes costo y esfuerzo
entregar el programa.
potenciales del estimadas.
programa.
- Nombramiento del
sponsor ejecutivo
100
y el program
manager.
- Creación de la
infraestructura del
programa.
- Identificación de
los recursos
necesarios para
configurar el
programa.
El equipo de gestión
del programa se reúne
- Acta de para analizar y
constitución del gestionar este grupo
G3: DE - Beneficios
programa. de componentes para
CONFIGURACIÓN planeados vs
- Fundameçntos alcanzar los resultados
DEL PROGRAMA Program beneficios
A ENTREGA DE
para el programa. deseados.
Manager. alcanzados,
BENEFICIOS DEL - Infraestructura del El Program Manager
entregados y
PROGRAMA. programa. revisa el alineamiento
aceptados.
- Mapa de ruta del y los Project Managers
programa. mantienen los detalles
de cada proyecto bajo
control.
El Program Manager
se reúne con los
Project Managers y los
miembros del Equipo
- Gestión del
del Programa para
programa y del
revisar el estado de
grupo de
los beneficios con los
G4: DE ENTREGA componentes.
stakeholders, y en
DE BENEFICIOS - Alineamiento entre Entrega y/o
base a eso disolver la Program
DEL PROGRAMA los componentes aceptación del
A CIERRE DEL organización del Manager.
del programa. producto.
PROGRAMA. programa, el equipo
- Cierre de la
del programa y
organización e
desmontar la
infraestructura del
infraestructura del
programa.
programa después de
que los entregables
sean entregados y
aceptados.
CRITERIOS DE INICIACIÓN DE COMPONENTES

COMPONENTE CRITERIO DE INICIACIÓN RESPONSABLE OBSERVACIONES
Es necesaria la aprobación del
Federico
Estudio de Factibilidad. plan de gestión del programa
Mendoza.
y del Project Charter.
Es necesaria la aprobación del Su aprobación
Estudio de Impacto Estudio de Factibilidad. Federico permitirá llevar a cabo
Ambiental. Mendoza. los componentes
subsecuentes.
Expansión del Tajo Estudio de Factibilidad y del
Ruben Hinojosa.
Abierto. Estudio de Impacto
Ambiental.
Nuevas Oficinas y
Estudio de Factibilidad y del Lorenzo Paredes.
Campamentos.
Estudio de Impacto
101
Ambiental.
Ampliación de Planta Estudio de Factibilidad y del
Víctor Barrera.
Patavilca. Estudio de Impacto
Ambiental.
Ampliación de Relaves Estudio de Factibilidad y del
Javier Sotelo.
de Patavilca. Estudio de Impacto
Ambiental.
Nueva Cancha de Estudio de Factibilidad y del
Enrique Lazo.
Relaves. Estudio de Impacto
Ambiental.
Estudio de Factibilidad y del Sebastián
Sistema Eléctrico.
Estudio de Impacto Zúñiga.
Ambiental.
Estudio de Factibilidad y del
Circuito de Chancado. Gustavo Peña.
Estudio de Impacto
Ambiental.
Reubicación Total C.C. Estudio de Factibilidad y del
Ignacio Tapia.
Palomar. Estudio de Impacto
Ambiental.
Reubicación Parcial – Estudio de Factibilidad y del
Pablo Carmona.
Pueblo Huaralillo. Estudio de Impacto
Ambiental.
REVISIONES PERIÓDICAS DE SALUD DEL PROGRAMA
REVISIÓN QUÉ SE CUÁNDO SE CRITERIOS DE

CÓMO SE REVISA RESPONSABLE
PERIÓDICA REVISA REVISA MEDICIÓN
Reunión entre el
Revisión Program Verificar que los
Evaluación de Cada 10 Coordinadora
del flujo del Manager y los procedimientos no
procedimientos. días útiles. del Programa.
trabajo. Project sean repetitivos.
Managers.
Reunión entre
Se revisa el los Project Verificar que los
Revisión de Cada 10 Project
flujo de las Managers y su procesos sean
procesos. días útiles. Manager.
actividades. Equipo de óptimos.
Proyecto.
Se revisa el
porcentaje
Reunión entre
de avance Verificar la adecuada
Revisión de los Project
del trabajo Cada Project distribución de tareas
avance de Managers y su
realizado semana. Manager. entre los miembros
actividades. Equipo de
por los de equipo.
Proyecto.
miembros
del equipo.
102
PROCESO DE ESCALAMIENTO DE PROBLEMAS

b. Revisar si la solución programada se está aplicando, caso contrario tomar las acciones
correctivas necesarias.
c. Revisar si la solución aplicada ha sido efectiva, y si el problema ha sido resuelto, caso
contrario plantear otra solución.
5. El problema deberá ser abordado con el siguiente método de escalamiento:
e. En primera instancia será tratada de resolver por el Program Manager y el Equipo de
Gestión de Programa, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
f. En segunda instancia será tratada de resolver por el Program Manager, el Equipo de
Gestión de Programa, y los miembros pertinentes del Equipo de Programa, utilizando el
método estándar de resolución de problemas.
g. En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Program Manager, y los
miembros pertinentes del programa, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.
En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de Control de
Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
6. Por último, es necesario documentar el enfoque de escalamiento, los participantes del proceso y
las resoluciones acordadas en la base de datos de la organización.
103
PLAN DE AUDITORÍAS
MIEMBROS DEL FECHA/MOMENTO

CÓDIGO DE ALCANCE DE LA FECHA/MOMENTO LÍDER DE LA
OBJETIVOS EQUIPO DE PRESENTACIÓN DE
AUDITORÍA AUDITORÍA PROGRAMADO AUDITORÍA
AUDITORÍA RESULTADOS
Auditar el estado de Revisión de la
Daniel Gómez.
A001 avance del programa. fabricación y montaje 25/01/2010 Pamela Santos. 04/02/2010
Sonia choque.
de equipos.
Examinar y evaluar Todas aquellas áreas en
todas aquellas donde intervienen los
actividades que recursos financieros y
A002 intervienen en la se encuentran 12/01/2010 Carlos Jiménez. José hidalgo. 04/03/2010
realización de los registrados
registros contables del contablemente.
Programa.
Auditar el Sistema de Sistema de Gestión en
Tania Mendoza.
Gestión en Seguridad y Seguridad y Salud en el
A003 07/01/2012 Gustavo Álvarez. Rodolfo Ortega. 04/03/2012
Salud. Trabajo en la empresa
Lucia Quispe.
minera.
Auditar la existencia Documentos recogidos y
documental del sistema archivados en el Manual
A004 de calidad. de Calidad y en el 27/05/2011 Luis Fernández. Carla Cruz. 15/07/2011
Manual de
Procedimientos.
Verificar la existencia de Estado de los resultados

métodos adecuados de de las actividades
operación y comprobar administrativas y Olga Paredes.
A005 04/02/2011 Sara Zapata. 15/05/2011
la correcta utilización de operativas. Juan Borges.
los recursos de la
empresa.
Evaluar y verificar si se Calidad del agua y
está cumpliendo con la calidad del aire.
Luis Cardama.
A006 legislación ambiental 10/10/2012 Pablo Costa. 15/12/2012
Marta López.
nacional e internacional
vigente.
105
PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ESTÁNDARES DE CALIDAD MÍNIMOS PARA LOS COMPONENTES

COMPONENTE ESTÁNDAR MÍNIMO OBSERVACIONES
Metodología de Gestión de Programas y
Estudio de Factibilidad. Proyectos de COMED.
Documentación del Contratista.
Estándares de Calidad Ambiental.
Proyectos de COMED.
Proyectos de COMED.
Expansión del Tajo Abierto. Documentación de Ingeniería Básica y
de Detalle de COMED.
Nuevas Oficinas y
Proyectos de COMED.
Campamentos.
Proyectos de COMED.
Ampliación de Planta Patavilca. Documentación de Ingeniería Básica y
Proyectos de COMED.
Ampliación de Relaves de
Documentación de Ingeniería Básica y
Patavilca.
Proyectos de COMED.
Nueva Cancha de Relaves. Documentación de Ingeniería Básica y
Sistema Eléctrico. Proyectos de COMED.
Proyectos de COMED.
Circuito de Chancado. Documentación de Ingeniería Básica y

Reubicación Total C.C. Palomar. Proyectos de COMED.
Reubicación Parcial – Pueblo
Proyectos de COMED.
Huaralillo.
REQUERIMIENTOS DE PRUEBA MÍNIMOS PARA LOS COMPONENTES
COMPONENTE REQUERIMIENTOS DE PRUEBA OBSERVACIONES
Revisar los entregables para ver si están
conformes o no.
Verificar si hay necesidad de auditoría de
procesos, o de mejora de procesos.
Estudio de Impacto Revisar los entregables para ver si están
Ambiental. conformes o no.
conformes o no.
Expansión del Tajo Abierto. Realizar la medición de las métricas
Verificar si las acciones correctivas han sido
efectivas.
Nuevas Oficinas y
conformes o no.
Campamentos.
Realizar la medición de las métricas.
Ampliación de Planta
conformes o no.
Patavilca.
Ampliación de Relaves de
conformes o no.
Patavilca.
Nueva Cancha de Relaves. conformes o no.
Sistema Eléctrico.
conformes o no.
Circuito de Chancado.
conformes o no.
Reubicación Total C.C. Revisar los entregables para ver si están
Palomar conformes o no.
Reubicación Parcial – Pueblo Revisar los entregables para ver si están
Huaralillo. conformes o no.
REQUERIMIENTOS MÍNIMOS DE PLANIFICACIÓN, ASEGURAMIENTO, Y CONTROL DE CALIDAD DE
COMPONENTES
PLANIFICACIÓN DE
COMPONENTE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD
CALIDAD
Estudio de Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Factibilidad. métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
medir la calidad de y sobre todo las métricas. métricas.
los entregables del Verificar que las solicitudes de Los entregables que han sido
componente. cambio, y/o acciones reprocesados se vuelven a revisar
correctivas/preventivas se hayan para verificar si se han vuelto
ejecutado y hayan sido efectivas. conformes.
107
Estudio de Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver

Impacto métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Ambiental. necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
Expansión del Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Tajo Abierto. métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Nuevas Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Oficinas y métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Campamentos. necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
Ampliación de Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Planta métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Patavilca. necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
Ampliación de Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Relaves de métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Patavilca. necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
Nueva Cancha Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
de Relaves. métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Sistema Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Eléctrico. métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
108
Circuito de Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver

Chancado. métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Reubicación Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Total C.C. métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Palomar. necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
Reubicación Establecer Monitorear continuamente la Revisar los entregables para ver
Parcial – métricas perfomance del trabajo, los si son o no son conformes.
Pueblo necesarias para resultados del control de calidad, Realizar una medición de las
Huaralillo. medir la calidad de y sobre todo las métricas. métricas.
ACTIVIDADES REQUERIDAS DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD A NIVEL DEL PROGRAMA
FECHA/MOMENTO
ACTIVIDAD OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE
PROGRAMADO
Monitoreo continuo de la Verificar que las Entregables del Program Mensualmente.
perfomance del trabajo, actividades realizadas Programa. Manager.
los resultados del cumplan los objetivos
control de calidad, y de calidad impuestos.
sobre todo las métricas.
Auditoría de procesos y Analizar que los Procesos QA/QC. Cuando el
de mejora de procesos. procesos y involucrados en el responsable los
procedimientos programa y sus crea necesario.
cumplan los objetivos componentes.
de calidad y los
estándares de
COMED.
Formalizar solicitudes de Verificar que las Entregables del Comité de Cada vez que se
cambio y/o acciones solicitudes de cambio, Programa. Control de realice una
correctivas/preventivas. y/o acciones Cambios. solicitud de
correctivas / cambio.
preventivas se hayan
ejecutado y hayan
sido efectivas.
Revisión de los Verificar que los Entregables del Program En las fechas
entregables para ver si entregables del Programa. Manager. previstas para la
son conformes o no son programa cumplan entregables.
conformes. con los objetivos de
calidad impuestos.
Detectar las causas Eliminar Procesos Equipo de Cada vez que se
raíces de los defectos. definitivamente las involucrados en el Programa. presente algún
fuentes del error. programa y sus problema durante
componentes. la ejecución del
programa.
109
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD A NIVEL DEL PROGRAMA

NOMBRE ROL RESPONSABILIDADES
LUIS TALLEDO. SPONSOR Revisar, aprobar y tomar acciones correctivas para mejorar la
calidad.
ALONSO TORRES. PROJECT MANAGER Gestionar el proyecto para cumplir los objetivos de calidad.
Revisar estándares.
Revisar entregables.
Aceptar entregables o disponer su reproceso.
Deliberar para generar acciones correctivas.
EQUIPO DE PROGRAMA Elaborar los entregables del programa cumpliendo los objetivos
de calidad impuestos, y de acuerdo a los estándares de
COMED.
110

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CGPG020 – Versión 1.

PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

- Plan de Gestión del Programa.

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net

- Plan de Gestión de Adquisiciones.

1.0 EV AV AV 25–03–09 Primera versión emitida

PLAN DE GESTIÓN DEL PROGRAMA

REPORTES DE PERFORMANCE: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE PREPARÁN Y DISTRIBUIRÁN LOS REPORTES

ENTREGABLES QUE PROPORCIONARÁN LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA

6. Mayor Estudios de Ingeniería Ampliación de

HITOS DE COMPONENTES DEL PROGRAMA:

Demolición de campamentos Febrero

Construcción Chancadora Enero 2012.

PLANES SUBSIDIARIOS Y OTROS DOCUMENTOS DE GESTIÓN: PLANES SUBSIDIARIOS Y OTROS

PLANES SUBSIDIARIOS OTROS DOCUMENTOS DE GESTIÓN

PLANES DE COMPONENTES: PLANES DE LOS COMPONENTES INDIVIDUALES QUE SE ADJUNTAN AL PLAN DE

INFRAESTRUCTURA DEL PROGRAMA

ASIGNACIONES DEL EQUIPO NUCLEAR

UNIDADES • Facilitar la gestión del programa. • Brindar apoyo al Programa y a • Relaciones

autorizar los componentes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROGRAMA

Ver el Organigrama del Programa – Versión 1.

CAPACIDADES REQUERIDAS PARA GESTIONAR EL PROGRAMA

INSTALACIONES Oficinas, campamentos.

ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROGRAMA

UNIDADES FUNCIONALES COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

CRONOGRAMAS / COSTOS RIESGOS

CONTROL DE DOCUMENTOS PROCURA

EQUIPO DEL PROYECTO

PLAN DE RECURSOS DEL PROGRAMA

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net

1.0 EV AV AV 30–03–09 Primera versión emitida.

PROGRAM SCOPE STATEMENT

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS: DEL NEGOCIO U ORGANIZACIÓN QUE DIERON ORIGEN AL PROGRAMA.

• Incrementar la capacidad de procesamiento de Au/Ag/Cu.

El gasto de inversión (preliminar) será de US$175’290,000.

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net

Sistema Eléctrico. Diseño eléctrico aprobado, nuevas subestaciones construidas,

PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE

- En una primera reunión, el Sponsor y el Program Manager elaborarán la primera

La definición de la Arquitectura del Programa Expansión Tajo Sur-Este (TSE) se desarrollará

PLAN DE REALIZACIÓN DE BENEFICIOS

COMPONENTES QUE APORTARÁN

1.0 EV AV AV 01–04–09 Primera versión emitida.

DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN

• Generar mayores ingresos para la empresa de manera sostenible.

Garantizar la confiabilidad, la seguridad y el desempeño

El programa debe satisfacer sus especificaciones y

1.0 EV AV AV 01–04–09 Primera versión emitida.

DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS DEL COMPONENTE

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN

Comunidad Asegurar la disponibilidad, capacidad y asignaciones del

LÍNEA BASE DE ARQUITECTURA DEL PROGRAMA

I. ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net

II. ESPECIFICACIÓN DE COMPONENTES

Es necesaria para contención construidos.

CAPACIDADES REQUERIDAS PARA GESTIONAR EL PROGRAMA

• Unidades Funcionales COMED.

INSTALACIONES Oficinas, campamentos.