E-BOOK TREINAMENTOS FMS2 FM2S.COM.

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EAD.FM2S.COM.BR

TUDO SOBRE
INDICADORES
VIRGILIO F. M. DOS SANTOS
 TUDO SOBRE
INDICADORES
Autor
Dr. Virgilio F. M. dos Santos
Master Black Belt, Professor Extensão
Unicamp (IMECC e Economia), Engenheiro
Mecânico, Mestre e Doutor na área.

Este material não pode ser copiado, reproduzido, reimpresso, utilizado em filmes ou gravações de vídeo ou armazenado em dispositivos
eletrônicos sem a permissão escrita dos detentores dos direitos de copyright. O material não pode ser incorporado em programas de trei-
namento com exceção da supervisão de algum instrutor da FM2S.
Sumário
O QUE É GESTÃO DE INDICADORES 5
Gestão de Indicadores 5
Mais alguns 6
Mas Gestão de Indicadores pode ser assim tão fácil? 6
A solução 7

O QUE SÃO OKRS? 8

Como surgiu o OKR? 8
Qual é a estrutura do OKR? 9
Como usar OKRs? 9
Quais os Benefícios dos OKRs? 9
Quando usar OKRs? 10
Como definir os seus objetivos OKR? 10
Qualitativo e inspirador 10
Tempo limite 10
Acionável pela Equipe Independentemente 10
Como escrever seus Principais Resultados no OKR? 10
Consegue ver como esses resultados são difíceis? 10
O que faz o OKR funcionar para valer? 11
OKRs tem de se tornar regulares 12
Não mude OKRs no meio do jogo para não os perder 12
Prepare-se para falhar ... BASTANTE! 12

O QUE É O BALANCED SCORECARD? 14

Como entender a Teoria do Balanced Scorecard? 14
Como a medição reforçando sua visão? 15
Como o molho não ficar mais caro que o peixe? 15
Como usar a ferramenta do Balanced Scorecard? 16
Passo 1: liderar a implementação 16
Passo 2: Prepare-se para mudar 16
Passo 3: Desenvolver medições de desempenho 16
Quais as áreas de atuação do Balanced Scorecard? 16
Passo 4: Certifique-se de que os indicadores são transmitidos em toda a sua organização 17
Passo 5: Iniciativas do Plano 17
Passo 6: Acompanhamento e avaliação 17

COMO DEFINIR QUAIS OS KPIS OU INDICADORES SÃO IMPORTANTES? 18

Tipos de métricas 18
Os 3Ms: Significativo, mensurável e gerenciável 19
Significativo: os KPIs devem ser significativos para as partes interessadas do projeto 19
Mensuráveis: os KPIs devem ser facilmente mensuráveis 19
Manejável: os KPIs devem incluir métricas que estão dentro da esfera de controle de gestão e 20
influência para a equipe do projeto 20
Resumo
O QUE É GESTÃO VISUAL? 21
Como desenvolver a Gestão Visual? 21
Métricas para um quadro de gerenciamento visual 22
Como você determina o que mostrar em seus quadros de gestão visual? 22
Quais os valores da empresa? 22
Como aprofundar a Gestão Visual? 23
Como utilizar a Gestão Visual? 23
Como estratificar a informação na Gestão Visual? 23

O QUE É UM MAPA DE ESTRATÉGIA? 24

Como funciona o mapa estratégico? 24
Como são as relações causais no mapa de estratégia? 25
Quais são os temas do mapa de estratégia? 25
Como mostrar o resultado do seu mapa estratégico? 25
Quais as Variações do mapa de estratégia? 26
Quem utiliza o balanced scorecard? 26
Quais são as perspectivas do Balanced Scorecard? 26
Qual a origem do Balanced Scorecard? 27
 Tudo sobre Indicadores

O que é Gestão de
Indicadores?
Gestão de indicadores: como você fazer a gestão dos indicadores da sua área de negócio? Da sua empresa? Da
sua tarefa? Considera a variabilidade dos dados ou compara mês a mês e comemora variações naturais ao pro-
cesso? Que tal dez dicas do Guru Donald J. Wheeler para analisar melhor os dados da sua empresa? Vamos lá?

GESTÃO DE INDICADORES

Faça uma lista, por escrito, das medidas que você presencia rotineiramente. Quais os tipos de dados que você
tem à disposição?

Fora da lista acima, identifique aquelas medidas que você usa. Algumas medidas serão relatadas para sua in-
formação, outras serão os números que você realmente usa. Diga a verdade!

Selecione duas ou três medidas que você realmente usa e comece a assinalar as mesmas em um gráfico do
comportamento do processo. Pode começar esses gráficos com os valores atuais, ou pode retroceder e usar os
valores históricos para dar início. Em ambas as formas, use o gráfico para aprender o que a voz de seu processo
atual pode ser. Comece colocando no gráfico alguma coisa, a fim de praticar o modo de pensar, o qual faz parte
dessa abordagem total para a variação do entendimento.

Pergunte a sim mesmo se você está coletando os dados corretos. Tantos os dados que você coleta, quanto os que
relata precisam ser úteis, corretos e não ser manipulados por limites artificiais. Os dados que descrevam a ati-
vidade são melhores do que os que descrevem os efeitos laterais do processo. Igualmente, os dados concernen-
tes àquelas coisas as quais o gerente pode controlar são mais úteis do que os simples dados da ficha de relato.
Insista na interpretação dos dados dentro de um contexto. Isso imediatamente exigirá, entre outras coisas, uma

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 Tudo sobre Indicadores

transformação no relatório mensal de gerenciamento.

Filtre o ruído da variação rotineira antes de interpretar qualquer valor como um sinal potencial da variação
excepcional. O fato de não conseguir fazer isso é um atestado de simplicidade numérica, e os simplistas são
uma presa fácil para aqueles da turma do contra.

MAIS ALGUNS

Pare de pedir explicações sobre ruído. Na ausência de sinal identificável, não se pode dizer que o valor atual
difere dos valores precedentes. Na falta de um sinal detectável, nem um monte de explicações, por mais que
elas sejam bem fundamentadas, pode ser sustentado pelos dados.

Entenda que, não importa como os resultados possam amontoar-se contra as especificações, um processo que
é previsível está tendo um desempenho tão consistente quanto possível em sua configuração atual.

Sempre distinga entra a Voz do Processo e a Voz do Cliente. Você não pode começar a colocar essas duas vozes
em alinhamento até entender de que modo elas diferem.

Ajude os outros a agirem sobre as causas determinantes. Saber a causa determinante é somente o primeiro
passo. As causas determinantes prejudiciais precisam ser eliminadas. Aquelas que trazem benefício tem que
ser inseridas no processo.

MAS GESTÃO DE INDICADORES É TÃO FÁCIL?

Sim, por incrível que parece, pode. Para ilustrar esse fato, vamos contar uma história.

Em uma empresa, havia uma reunião de produção mensal. Alguns gerentes ficavam juntos todos os meses, re-
visavam os cálculos e planejavam a programação da produção para o mês seguinte. A metade deles tinha que
voar de um local para o outro para essa reunião. Isso foi há muito tempo, sem Skype, Fuze ou qualquer coisa do
gênero. Desse modo, entre a reunião e o tempo de deslocamento, perdia-se um dia inteiro para cada gerente.

À medida que o pessoal da produção ficava

mais familiarizado com os gráficos do com-
portamento do processo, o gerente de produ-
ção começava a assinalar os números para
a reunião mensal da produção nos gráficos.
Quando o grupo de gerentes se sentiu con-
fortável com os gráficos do comportamento
do processo, conseguindo entende-los, eles
deixavam de reagir à variação mensal roti-
neira como se cada oscilação fosse um sinal.

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 Tudo sobre Indicadores

Quando pararam de adulterar o processo, a reunião come-

çou a ficar mais curta. Finalmente, não precisavam mais
ter uma reunião presencial. A discussão necessária para
estabelecer o plano de produção para o mês seguinte podia
agora ser conduzida por meio de um call, o que gerava uma
grande economia.

Depois de quase um ano de conferências telefônicas, o gru-

po sentia-se confortável para utilizar mais o e-mail para
desenvolver o plano. O ponto da virada do grupo, foi uma
apresentação gráfica de seus dados e a aplicação do pensa-
mento estatístico, que é uma parte e parcela do gráfico do
comportamento do processo.

A SOLUÇÃO
Alguns pensam que a solução para seus problemas da gestão de indicadores não poderiam ser tão simples as-
sim. É e não é. A técnica, os cálculos e os gráficos são bastantes simples. Porém, o modo de pensar – entender
a variação que motiva a técnica e confere energia à interpretação dos resultados – tem que ser cultivado. Isso
necessitará de tempo e prática. A gestão de indicadores, como dizia o mestre Deming não é um pudim instan-
tâneo. Não há atalho para esse desafio.

Milhões de pessoas comprovaram, por meio da experiência própria, que os gráficos do comportamento do pro-
cesso funcionam. Essa abordagem de entender e utilizar os dados não está sob julgamento. A questão não é se
as técnicas vão ou não funcionar – mas, antes, se você vai ou não as fazer funcionarem. Só resta fazer.

É isso, que discutimos e propagamos em nossas certificações de Green Belt e Black Belt. Como diria George Box,
80% dos problemas das empresas são resolvidos com coisas simples como essa. Não precisamos de altas ferra-
mentas ou poderosos softwares para que possamos entender a variação. O que precisa, como disse Wheeler é
mudarmos. E aí, topam implementar essas 10 lições para melhorarem a gestão dos indicadores? Topam proibir
que as pessoas tratam variação de causa comum como se fosse um grande problema ou algo fora do normal?
Como se não fosse loucura esperar do mesmo processo, resultados diferentes?

Manda para gente um pouco de suas dúvidas ou experiência que gostaria de compartilhar conosco, na sua
experiência na área. Por mais singela que seja, utilize os comentários para isso. Tenho certeza, de que assim
como você, há muito mais pessoas que poderão se beneficiar desse conteúdo, reforçando essa corrente positiva
de transmissão e compartilhamento de conhecimento.

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 Tudo sobre Indicadores

O que são OKRs?

Objetivos e Resultados principais (OKR) é um processo de liderança popular para estabelecer, comunicar e moni-
torar metas e resultados trimestrais em organizações. O objetivo do OKR é conectar objetivos corporativos, pesso-
ais e de equipe de forma hierárquica a resultados mensuráveis, fazendo com que todos os funcionários trabalhem
juntos em uma direção unificada. OKRs geralmente são implementados com um software OKR especial.

O grande mérito do OKRs é garantir que cada indivíduo saiba, o que se espera deles no trabalho. OKRs são man-
tidos públicos na frente de todos, para que pessoas e equipes se movam para os mesmos objetivos e saibam em
que os outros estão focando.

OKRs consistem em uma lista de 3-5 objetivos de alto nível. Sob cada objetivo, geralmente 3-5 resultados chave
e mensuráveis, estão listados. Cada resultado chave tem um indicador de progresso ou pontuação de 0-100%
que mostra sua conquista.

Normalmente, os OKRs fazem parte de um processo de revisão e progresso trimestral recorrente. Embora a
maioria do uso de OKR seja trimestral, algumas empresas também estabelecem OKRs anuais ou mensais
Dizer que, se houver uma prática de liderança e gerenciamento de equipe, cada líder deve implementá-lo, é di-
zer que deve existir os OKRs. É rápido, não consome tempo ou recursos, mas proporciona fortes benefícios para
a produtividade, foco e cultura da empresa.

COMO SURGIU O OKR?

Implementado inicialmente na década de 1970 pelo presidente da Intel Andy Grove, mais tarde se espalhou por
muitas empresas de tecnologia, especialmente quando o Google começou a usá-las no início. Atualmente, OKRs
são usados por dezenas de milhares de equipes e empresas de PMEs para Fortune 500. Google, LinkedIn, Intel,
Zynga, Sears, Oracle e Twitter são apenas alguns usuários OKR bem conhecidos que os amam e usam.

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 Tudo sobre Indicadores

Quando o Google tinha menos de um ano de idade, John Doerr, um dos seus investidores, fez uma apresentação
lançando a empresa no uso de um sistema organizacional denominado Objectives and Key Results, ou OKRs.
O sistema OKR veio da Intel. O Google adotou o OKRs praticamente de imediato e o usa desde então. Os ORKs
são uma maneira simples de criar estrutura para empresas, equipes e indivíduos. Mesmo que sua empresa não
use OKRs, eles podem ser úteis em sua vida pessoal ou para você no trabalho.

QUAL É A ESTRUTURA DO OKR?

A estrutura OKR é muito simples:

OBJETIVOS
Você começa definindo 3-5 objetivos-chave como empresa, equipe ou pessoal. Os
objetivos devem ser ambiciosos, qualitativos, vinculados ao tempo e acionáveis
pela pessoa ou equipe.

RESULTADOS
Sob cada objetivo, defina 3-4 resultados mensuráveis, não mais. Os principais resul-
tados devem ser quantificáveis, realizáveis, levar à classificação objetiva e serem
difíceis, mas não impossíveis. Os resultados de OKR podem ser baseados em cres-
cimento, desempenho, receita ou engajamento. Muitas vezes eles são numéricos,
mas eles também podem mostrar se algo é feito ou desfeito, sendo um binário 0 ou 1.

COMO USAR OKRS?

Uma vez definido, comunique os objetivos do OKR e os principais resultados a todas as partes interessadas e cer-
tifique-se de que são entendidos. Se necessário, sintonize a redação para ter um entendimento comum.
À medida que as pessoas começam a trabalhar, elas devem atualizar seus indicadores de resultados regularmen-
te – uma vez por semana é um bom período. Um objetivo é considerado feito quando 70-75% de seus resultados fo-
ram alcançados. Se 100% dos resultados dos objetivos forem concluídos, você não foi suficientemente ambicioso.

Revise OKRs regularmente, conforme necessário. Seja flexível. Se a sua empresa, equipe ou objetivos pessoais
mudarem, sinta-se à vontade para mudar os OKRs. Nenhum processo deve ser mais importante do que o senso
comum e os negócios diários.

QUAIS OS BENEFÍCIOS DOS OKRS?

O principal benefício é manter a visão, metas e objetivos sempre em frente aos funcionários. Eles saberão o que
é exatamente esperado deles. Eles também podem alinhar seu trabalho aos objetivos de equipe, departamento
e empresa.

Quando configurado e usado regularmente, OKRs são realmente simples de usar e não demoram muito para
implementar ou seguir. Muitas vezes, leva apenas algumas horas a cada trimestre para verificar e revisar os
OKRs, embora você olhe para eles como um lembrete e marque seu progresso semanalmente.

Os OKRs são muitas vezes amados por líderes e gerentes, visto que suas equipes começam a se mover para
metas importantes, e não pequenas concluir tarefas sem importância. O foco e a produtividade são o resultado
de um bom processo OKR.

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QUANDO USAR OKRS?

É dito se você está olhando para implementar apenas uma ferramenta de gerenciamento de melhores práticas
em sua equipe ou empresa, objetivos e resultados principais devem ser os prioritários. Sempre que você quiser
que sua gente avance na direção certa, basta implementar OKRs e fazer com que os funcionários sigam sua
visão. Não é de admirar que OKRs tenha tomado Silicon Valley e o resto do mundo.

COMO DEFINIR OS SEUS OBJETIVOS OKR?

Seu objetivo é uma única frase que tem que ser:

QUALITATIVO E INSPIRADOR
O objetivo é projetado para que as pessoas pulem da cama de manhã com en-
tusiasmo. E enquanto os CEOs e os VCs podem saltar da cama com a alegria ao
longo de um ganho de conversão de 3%, a maioria dos meros mortais fica anima-
da com um sentido de significado e progresso. Use o idioma da sua equipe. Se
quiserem decolarem ou matarem a pau, use essa redação.

TEMPO LIMITE
Por exemplo. factível em um mês, um trimestre. Você quer que seja um sprint
claro em direção a um objetivo. Se demorar um ano, seu objetivo pode ser estra-
tégia ou até mesmo uma missão.

ACIONÁVEL PELA EQUIPE INDEPENDENTEMENTE

Isso é menos um problema para as empresas em fase iniciais, mas as empresas
maiores muitas vezes lutam por causa da interdependência. Seu objetivo deve
ser verdadeiramente seu, e você não pode ter a desculpa de “o marketing não o
divulgou”.

Por exemplo, alguns bons objetivos:

• Trazer o mercado de varejo de vendas diretas de café para negócios do sul.
• Iniciar um MVP incrível.
• Transformar os hábitos de fazer treinamento em Campinas.
• Fechar uma rodada de investimentos que nos permita matar no próximo trimestre.

E alguns objetivos ruins:

• Aumentar os números de vendas em 30%.
• Dobrar os usuários.
• Levantar uma série B de 5M.

Por que os objetivos são ruins? Provavelmente porque eles são realmente os principais resultados.

COMO ESCREVER SEUS PRINCIPAIS RESULTADOS NO OKR?

Os principais resultados levam toda essa linguagem inspiradora e quantificam-na. Você criou-os fazendo uma
pergunta simples “como saberemos se cumprimos nosso objetivo?” Isso faz com que você defina o que você

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 Tudo sobre Indicadores

quer dizer com “incrível” “matá-lo” ou “botar pra f...”. Normalmente, você tem três resultados principais. As mé-
tricas podem ser baseadas em:

Crescimento Engajamento Receita Atuação Qualidade

O último pode complicar um pouco. Parece difícil medir a qualidade. Mas com ferramentas como o NPS, isso
pode ser feito. Com KRs, você pode equilibrar forças como crescimento e desempenho, ou receita e qualidade,
certificando-se de que você possui as forças potencialmente opostas representadas.

“Lançar um MVP incrível” pode ter KR’s de

• 40% dos usuários devem retornar 2X em uma semana
• Pontuação de recomendação (NPS) deve ser 8
• Conversão de 15%

CONSEGUE VER COMO ESSES RESULTADOS

SÃO DIFÍCEIS?
KRs devem ser difíceis, mas não impossíveis

Uma ótima maneira de fazer isso é definir um nível de confiança

de cinco de dez no OKR. O nível de confiança 1 significa “nunca vai
acontecer meu amigo”. Um nível de confiança de 10 também é conhe-
cido como algo óbivo. Você está procurando por um lugar agradável
onde está empurrando a si mesmo e sua equipe para fazer coisas
maiores e onde você tem uma chance de 50/50 de falhar.

Dê uma olhada em seus KRs. Se você está com uma sensação dizen-
do “seria um milagre atingir os três resultados ...”, então você prova-
velmente está configurando-os corretamente. Se você olha para eles
e pensa “estamos condenados”, você colocou o sarrafo muito alto. Se
você olhar para eles e pensar: “Eu posso fazer isso se apertar um
pouco o passo” eles são muito fáceis.

O QUE FAZ O OKR FUNCIONAR PARA VALER?

A empresa deve definir um OKR e, em seguida, cada equipe deve determinar como o seu OKR leva ao sucesso do
OKR da empresa. Eles podem se concentrar em um único resultado chave ou tentar suportar o conjunto inteiro.
Por exemplo, a engenharia pode decidir que a satisfação esteja bem conectada com a velocidade (e eles estão
certos.) Então, configure um OKR como:

OBJETIVO: RESULTADOS:
Desempenho durante o lançamento • 99,8% de tempo de atividade

equivalente a uma empresa • <1 segundo tempo de resposta

estabelecida • Tempo de carga percebido instantaneamente (medido por pesquisa,

90% de usuários dizem que a página foi carregada “imediatamente”)

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Como você pode imaginar, algumas equipes como o gerenciamento de produtos podem alinhar facilmente seus
OKRs com os da empresa, enquanto outros podem ter que cavar um pouco mais para garantir que eles estejam
apoiando o objetivo da empresa. Muito do valor no OKRs vem das conversas sobre o que importa, como será
medido e o que significa para as equipes que costumam trabalhar de seus próprios padrões, além dos objetivos
comerciais.

O serviço ao cliente, o design e a engenharia geralmente têm que trabalhar um pouco mais para encontrar
OKRs significativos que irão alcançar o objetivo comercial da empresa. Mas vale a pena fazer isso. O serviço ao
cliente pode ajudar os clientes descontentes a encontrar um plano melhor? Pode projetar um caixa um fluxo
de entrada que melhora a retenção? O engenheiro pode aumentar a satisfação com um melhor algoritmo de
recomendações? Nenhum departamento pode ser uma ilha.

Além disso, cada indivíduo deve estabelecer OKRs individuais que refletem o crescimento pessoal e apoiem os
objetivos da empresa. Se o OKR da empresa estiver em torno da aquisição, uma gerente de produto pode decidir
que quer “Ser excelente nas vendas”. Ela então pode escolher KRs de treinamento de vendas com uma pontua-
ção alta, além de melhorar a taxa de conversação do produto que ela executa.

Os OKR individuais são sobre tornar-se melhor no seu trabalho, além de ajudar seu produto a melhorar. É
também um presente para os gerentes que lutam com um empregado difícil. No processo de definição do OKR
individual, ele pode trabalhar com essa pessoa para definir metas que corrigem esses problemas antes de to-
marem ações disciplinares completas. Ao definir KRs mensuráveis, poderá evitar acusações de viés pessoal se
as coisas não melhorarem.

OKRS TEM DE SE TORNAR REGULAR

Quando as pessoas falham, é muitas vezes porque definem OKRs no início do trimestre, e depois se esqueçam
deles até o final do trimestre. No meio, você é criticado pelos pedidos da equipe, o CEO lhe envia artigos, pedi-
dos de clientes ... sempre há 1001 coisas interessantes para gastar seu tempo e que não levam ao sucesso. Eu
recomendo revisar seus OKRs em suas reuniões de equipe semanais (se você tiver) e em seus e-mails de status
semanais. Ajuste seus níveis de confiança a cada semana. Tenha discussões sobre por que eles estão indo para
cima ou para baixo.

NÃO MUDE OKRS NO MEIO DO JOGO PARA NÃO OS PERDER.

Deixa-o cair e falhar ou passe por cima deles. Use esse aprendendo para ajus-
tá-los melhor na próxima vez. Nenhuma equipe obtém OKRs pela primeira vez.
Você está buscando alcançar 1 ou 2 dos 3 KRs do seu objetivo. Além disso, mu-
dá-los dilui o foco e manter as equipes concentradas é o ponto chave do OKR.
Algumas empresas têm dois ou três OKRS, mas eu recomendo começar (e talvez
ficar com) apenas um OKR da empresa, e um OKR de apoio definido por equipe.

PREPARE-SE PARA FALHAR ... BASTANTE!

Vamos ser honestos: odiamos falhar. Todos falam muito do fracasso, mas na ver-
dade ainda não gostamos disso. Mas OKRs não trata apenas de atingir alvos, é
também aprender o que você é realmente capaz. Eles estão lá para empurrá-lo
para fazer melhor. E honestamente, se você perdeu o KR de 15% de conversão,
mas obteve 10%, você está triste? É uma ótima métrica, e você aprendeu uma to-
nelada sobre o que funciona e o que não.

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Compare isso com o objetivo que você pensou que poderia fazer, talvez 2% de conversão porque você estava
lendo os artigos 80/20. Se você mirar na lua, você não pode alcança-la, mas é uma visão incrível.

Objetivos e resultados chave são uma maneira testada e poderosa de acelerar o crescimento de sua empresa
depois de encontrar o ajuste do mercado de produtos ou focar a pesquisa à medida que você explora. Eu os re-
comendo altamente para quem procura realizar coisas extraordinárias.

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O que é o Balanced
Scorecard?
Você provavelmente já ouvido o ditado: “O que você mede é o que você obtém”. Isso é algo que é verdade em
muitas áreas de gerenciamento - se você definir as metas das pessoas e recompensá-las quando elas alcançam
essas metas, muitas vezes farão todo o possível para alcançá-las. É esse monitoramento a função do Balanced
Scorecard.

Isso é ótimo em princípio, mas pode ser desastroso na prática: um problema é que é muito mais fácil medir
resultados financeiros do que medir o progresso em outras áreas essenciais (como a satisfação do pessoal).
Isso leva a um excesso de confiança na mensuração financeira. Uma segunda questão é que as pessoas, com
toda a razão, descartarão outras atividades para atingir metas desafiadoras - isso faz parte do porquê de metas
esticadas são definidas.

Em conjunto, isso significa que as organizações muitas vezes concentram seus esforços em resultados finan-
ceiros de curto prazo, ao mesmo tempo que os fundamentos de seus negócios desaparecem, negligenciados.
É aqui que a ideia do “Balanced Scorecard” é importante - como uma ferramenta para melhorar o desempenho
de toda uma organização, um grande departamento ou uma equipe pequena. O Balanced Scorecard ou Weigh-
ted Scorecard ajuda você a medir e melhorar o desempenho de forma integrada.

COMO ENTENDER A TEORIA DO BALANCED SCORECARD?

Desenvolvido no início da década de 1990 por Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton, fun-
dador de uma empresa de consultoria de TI, este sistema de gestão foi aplicado a muitas organizações e em
muitas indústrias com grande sucesso.

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O artigo da Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard
Business Review, julho de 2005) começa com o adágio que citamos no início deste artigo, “O que você mede é o
que você obtém”. Todo o sistema é baseado nesta premissa.

Ao elaborar o que já dissemos, as empresas usaram historicamente medidas financeiras para avaliar o suces-
so delas. O problema com essa abordagem estreita é que nem todos os processos ou operações de negócios
contribuem diretamente para medidas financeiras de lucratividade como retorno sobre investimento (ROI) ou
ganhos por ação (EPS).

Por exemplo, se você tiver um objetivo de diminuir as despesas operacionais em 5%, você pode definir uma
meta para limitar as chamadas de suporte ao cliente a cinco minutos ou menos - isso é projetado para aumen-
tar a eficiência e reduzir diretamente o custo. No entanto, a satisfação do cliente pode diminuir como resultado,
o que levaria a perda de clientes, perda de receita, e assim por diante. Isso significa que este objetivo financeiro
bem-intencionado realmente danificou o desempenho geral da empresa.

Quando você alcança um objetivo em uma área às custas do desempenho operacional em outras áreas, os re-
sultados podem ser devastadores.

COMO A MEDIÇÃO REFORÇA SUA VISÃO?

O Balance Scorecard ajuda você a estabelecer metas que deem peso adequado a medidas financeiras e não fi-
nanceiras. Ele faz isso começando com a visão e estratégia que impulsiona o negócio. Desta forma, identifica os
impulsionadores do sucesso dessa visão e, em seguida, desenvolve metas que medem o progresso em direção
a esse sucesso.

E porque pessoas bem motivadas e bem geridas trabalharão para alcançar esses objetivos, isso significa que, ao
se concentrar nesses objetivos, sua equipe ajustará seus esforços para se concentrar na entrega bem-sucedida
de sua visão.

COMO O MOLHO NÃO FICAR MAIS CARO QUE O PEIXE?

Agora, é fácil ficar atolado na medição de desempenho usando esta abor-

dagem. É aqui que a abordagem do Balanced Scorecard limita a medida
às quatro áreas críticas de desempenho financeiro, melhoria do serviço
ao cliente, racionalização de processos internos de negócios e inovação e
aprendizado.

Ao identificar os fatores-chave que contribuem para o sucesso organiza-

cional - conhecido como Fatores de Sucesso Críticos - o Balanced Score-
card limita a medida para as coisas que realmente importam.

E o que realmente importa é que sua empresa, departamento ou equipe

permaneça competitivo. São necessárias medidas tanto financeiras como
não financeiras para conseguir isso, mesmo que essas atividades não fi-
nanceiras tenham um efeito menos direto na linha inferior.

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COMO USAR A FERRAMENTA DO BALANCED SCORECARD?

O Balanced Scorecard funciona de cima para baixo. Toda a estrutura depende do alinhamento do desempenho
com a estratégia que vem do topo: vem de você, como líder da empresa, departamento ou equipe.

As etapas a seguir são dirigidas a você como líder da sua unidade organizacional, aquele que define a estratégia
e a visão. A partir daí, o Balanced Scorecard pode ser implementado da seguinte forma:

PASSO 1: LIDERAR A IMPLEMENTAÇÃO

Comece com sua estratégia para sua organização. Aproveite o tempo necessário
para se certificar de que é bem pensado, pesquisado e testado como pode ser
(isso muitas vezes levará muita análise e consideração cuidadosa). Tudo o resto
baseia-se nesta estratégia sendo sólida e bem considerada.

PASSO 2: PREPARE-SE PARA MUDAR

Uma vez que você decidiu usar a abordagem do Balanced Scorecard, você pre-
cisará configurar um plano para preparar a equipe e comunicar o processo para
implementar o Balanced Scorecard - isso levará muito trabalho aos gerentes em
todos os níveis.

Mais do que isso, você precisará de uma “maquinaria” de medição para estar no
lugar, se você estiver avaliando com sucesso o desempenho das pessoas. Isso
também precisa ser implementado, com todos os problemas associados a isso.

PASSO 3: DESENVOLVER MEDIÇÕES DE DESEMPENHO

Usando sua estratégia geral como seu guia, determine os fatores críticos de su-
cesso em cada área de desempenho, estabeleça objetivos relacionados e, em se-
guida, identifique maneiras de medir os resultados.

QUAIS AS ÁREAS DE ATUAÇÃO DO BALANCED SCORECARD?

A Perspectiva Financeira
Isso inclui os indicadores financeiros tradicionais que medem o progresso em
direção à realização de sua estratégia e que dão a seus acionistas a informação
de que precisam.

A Perspectiva do Cliente
Aqui, você define metas que se relacionam com a percepção de seus clientes so-
bre sua empresa. Estes poderiam incluir medidas como níveis de satisfação do
cliente, número de referências de clientes ou penetração no mercado-alvo.

A Perspectiva dos Processos de Negócios Internos

Aqui, você olha seus principais processos de negócios como produção, logística
ou vendas e, em seguida, estabeleceu metas relacionadas a coisas como qua-
lidade, tempo / eficiência e redução de custos. Aqui, você explora maneiras de
melhorar seus sistemas e funções internas.

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A Perspectiva de Inovação e Aprendizagem

Nesta área, você examina medidas relacionadas ao desenvolvimento, retenção e
aperfeiçoamento de habilidades dos funcionários. Você também analisa as me-
didas de pesquisa e desenvolvimento. O foco aqui é a melhoria contínua e a cria-
ção de valor, usando os recursos da sua pessoa de forma mais eficaz.

PASSO 4: CERTIFIQUE-SE DE QUE OS INDICADORES SÃO

TRANSMITIDOS EM TODA A SUA ORGANIZAÇÃO
A realização de sua visão precisa de ações de diferentes grupos de pessoas e
indivíduos. Isso significa que você precisa desenvolver quadros de avaliação su-
tilmente diferentes para cada um de seus relatórios e cada um dos seus relató-
rios precisa desenvolver scorecards para as pessoas que relatam a ele ou ela. Os
Scorecards precisam “alinhar” sua organização, pois todos devem trabalhar para
alcançar a visão, em suas próprias formas.

Mais do que isso, você precisará implementar os sistemas necessários para co-
letar informações de desempenho. Tudo isso é demorado: Certifique-se de que
deixa tempo suficiente para que isso aconteça e que você fique atento a este pro-
cesso de transmissão da estratégia.

PASSO 5: INICIATIVAS DO PLANO

Uma vez que você tenha metas específicas no local, você planeja as iniciativas e
ações necessárias para alcançá-las. Faça isso para sua equipe entender para que
eles possam seguir o plano até a conclusão.

PASSO 6: ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

As chances são, na primeira vez que você usa o balanced scorecard, alguns com-
portamentos estranhos podem surgir. Talvez medidas específicas sejam mal in-
terpretadas, ou os erros se desenvolvam à medida que as ideias são transmitidas
através de camadas de gerenciamento.

Mais do que isso, os processos de medição podem falhar ou dar resultados espú-
rios. Esteja atento a esses problemas e monitore e corrija o desempenho de perto.
E onde o scorecard em si é enganador, ajuste-o adequadamente.

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Como definir quais os

KPIs ou indicadores são
importantes?
Os principais indicadores de desempenho (KPIs) são fundamentais para garantir que uma equipe do projeto
tenha os dados de desempenho necessários para sustentar as melhorias. Com KPIs, uma equipe pode avaliar o
sucesso de um projeto em relação aos objetivos estabelecidos.

TIPOS DE MÉTRICAS

Existem dois tipos de métricas a serem consideradas ao selecionar KPIs para um projeto: métricas de resulta-
dos e métricas de processo.

As métricas de resultados fornecem informações sobre o resultado, ou resultado final, de um processo. As

métricas de resultados normalmente têm um atraso de dados associado devido ao tempo passado antes que
o resultado de um processo seja conhecido. A principal métrica de resultados para um projeto geralmente é
identificada pelas equipes de projeto no início do projeto. Esta métrica para a maioria dos projetos, pode ser
encontrada respondendo à pergunta: “O que você está tentando realizar?”

As métricas do processo fornecem feedback sobre o desempenho dos elementos do processo como acontece. É
comum que as métricas do processo se concentrem nos drivers identificados do desempenho do processo. As
métricas do processo podem fornecer uma visualização do desempenho do processo para as equipes do projeto
e permitir que elas funcionem de forma proativa para atender às preocupações de desempenho.

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EXEMPLO DE KPI
Considere um exemplo de KPIs para um projeto de melhoria focado na saúde:
• Projeto: otimização do período de internação do paciente hospitalar
• Métrica de resultados: tempo do paciente no hospital (dias)
• Métricas do processo: tempo das altas do dia (hh: mm); tempo de ordens de alta
assinadas (hh: mm); tempo de educação do paciente concluída (hh: mm); dis-
cussão de paciente no procedimento diário de alta (porcentagem de pacientes)

No exemplo acima, o projeto tem uma métrica de resultado primária e quatro métricas de processo que com-
põem os KPIs que a equipe está monitorando. Os KPI do projeto de melhoria bem elaborados incluirão métricas
de resultados e métricas de processo. Ter uma combinação de ambos fornece o equilíbrio de informações que a
equipe precisa monitorar com sucesso o desempenho e o progresso em direção aos objetivos.

As equipes devem desenvolver no máximo três a seis KPIs para um projeto. Mover além de seis métricas pode
diluir os efeitos dos dados e torná-lo mais desafiador para efetivamente comunicar o progresso de um projeto.

PERGUNTAS PARA AJUDAR A SELECIONAR KPIS

Perguntas comuns que os treinadores podem usar com equipes para gerar conversas
sobre potenciais KPI incluem:
• Como é o sucesso?
• Como saberá se o desempenho está longe das metas?
• Em que dados as partes interessadas e os patrocinadores estarão mais interessados?
• Quais dados estão disponíveis para a equipe?

OS 3MS: SIGNIFICATIVO, MENSURÁVEL E GERENCIÁVEL

Os treinadores devem manter em mente as três bases para criar KPIs quando trabalham com equipes.

SIGNIFICATIVO:
OS KPIS DEVEM SER SIGNIFICATIVOS PARA AS PARTES
INTERESSADAS DO PROJETO.
O desenvolvimento de métricas que os mais próximos da equipe do projeto acham
útil sem obter feedback de um grupo mais amplo de partes interessadas pode ser
uma receita para o desengajamento dos interessados. Os KPIs que uma equipe se-
leciona precisam ressoar com as partes interessadas mais próximas do processo e
do problema. A equipe saberá que está no caminho certo quando tem KPIs que as
partes interessadas querem conhecer o status atual e estão discutindo o progresso
em direção às metas do projeto com seus colegas. KPIs significativos fazem adições
excelentes para paredes de dados departamentais para uso em intervalos diários
e para apoiar os esforços dos líderes para sair no chão e falar diretamente com os
funcionários.

MENSURÁVEIS:
OS KPIS DEVEM SER FACILMENTE MENSURÁVEIS.
Às vezes, as equipes podem ficar presas tentando identificar a métrica “perfeita”
para medir o progresso em direção aos objetivos do projeto. Nessa busca, a equipe

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pode perder de vista as opções de métricas que já estão disponíveis ou relatadas

automaticamente. Os KPIs sustentáveis devem ser relativamente fáceis de obter
atualizações para. Se uma métrica requer uma auditoria demorada ou não estiver
prontamente disponível para a equipe do projeto, os grupos devem pensar duas ve-
zes antes de selecioná-la como um KPI. Os dados que são desafiadores ou demora-
dos a obter não são susceptíveis de serem regularmente atualizados e relatados às
partes interessadas. Fornecer atualizações oportunas e precisas sobre o desempe-
nho do KPI é uma excelente maneira de suportar a sustentabilidade das melhorias
e provocar conversas sobre oportunidades adicionais para aprimorar os processos
e alcançar os objetivos da equipe.

MANEJÁVEL:
OS KPIS DEVEM INCLUIR MÉTRICAS QUE ESTÃO DENTRO DA
ESFERA DE CONTROLE DE GESTÃO E INFLUÊNCIA PARA A
EQUIPE DO PROJETO
Se a equipe selecionar métricas que incluam medir elementos de processo que a
equipe não tenha controle, então eles não estarão medindo o que importa. As equi-
pes devem selecionar KPIs que estão dentro do escopo de seu projeto, refletem um
resultado bem-sucedido e são drivers de desempenho para o seu trabalho. Às vezes,
as métricas agradáveis ou que podem ser interessantes podem se esgueirar para a
lista KPI para equipes de projeto. Essas métricas adicionais não são necessárias; a
equipe deve se concentrar nas métricas que fornecerão feedback exato sobre seu
desempenho.

RESUMO

Lembre-se de que os KPIs bem-sucedidos:

• Incluem um balanço de métricas de resultados e métricas de processo.
• Tem de três a seis métricas.
• São desenvolvidos com os 3Ms em mente.
• Criar KPIs é um passo importante para orientar as equipes através de um processo de melhoria contínua. Um
treinador precisa manter a equipe focada no sucesso do sucesso e na melhor forma de medir isso.

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O que é gestão visual?

É aquilo que vemos todos os dias, ao nosso redor. Como você sabe quando você pode prosseguir com segurança
por meio de uma interseção? Como você sabe o quão rápido você pode dirigir em um trecho de rodovia? Como
você sabe o quão rápido você está indo ou quanto combustível você deixou?

Nesses casos, temos semáforos vermelhos, amarelos e verdes. Nós temos sinais de limite de velocidade e ins-
trumentos em nosso painel que contam o quão rápido nós estamos indo e quanto mais combustível temos. De
fato, os carros de hoje são um ótimo exemplo de como usamos várias camadas de informação. Ao nível mais
alto, seu painel informa a velocidade, o nível de combustível e a rotação do motor.

Diz para você se está se o câmbio está para a frente, neutro ou reverso. No entanto, em muitos carros novos,
existem vários níveis adicionais de informações disponíveis. Se eu pressionar o botão de informações no meu
carro, vejo coisas como a pressão do ar em meus pneus, porcentagem da vida restante no meu óleo, velocidade
média, quilometragem de combustível, etc. Preciso ver esse nível de informação diariamente? Não! É útil ter
essa informação disponível periodicamente? Certamente é!

Então, como tomamos esses mesmos conceitos e os aplicamos às nossas organizações de forma a oferecer o
maior valor? Usamos placas de gerenciamento visual - exibições simples de informações. As placas de gestão
visual, as principais ferramentas de comunicação em um ambiente lean, destinam-se a fornecer informações.
Existem vários tipos diferentes de placas de gestão visual, incluindo placas para melhoria contínua, status do
projeto e ferramentas de análise de equipamento.

COMO DESENVOLVER A GESTÃO VISUAL?

Ao desenvolver um quadro de gerenciamento visual para uma configuração de fabricação, precisamos nos con-
centrar na simplicidade. Normalmente, o foco é descrever informações vitais e exibi-las para que a informação
seja:

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• Consistente: todas as placas em toda a organização são semelhantes com uma variação mínima somente
conforme os processos exigem.
• Fácil de entender: todos os níveis da organização usam este sistema para ter uma sensação rápida da saúde
de um processo, linha ou célula.
• Visível à distância de um metro: isso fornece um olhar rápido mesmo a distância quanto à saúde do processo,
linha ou célula.
• Cor verde para bater ou superar uma meta. Vermelho para uma falta. Este é um indicador de “aprovação /
falha” para evitar o uso de amarelo.

MÉTRICAS PARA UM QUADRO DE GERENCIAMENTO VISUAL

PESSOAS: CRONOGRAMA:
segurança (qualquer lesão), no prazo ou não
absenteísmo

CUSTO: QUALIDADE: 5S:

geralmente a produtividade, mas sucata, defeitos torne o 5S mensurável e
também pode ser a eficiência e re-trabalho atualize as condições diárias

COMO VOCÊ DETERMINA O QUE MOSTRAR EM SEUS

QUADROS DE GESTÃO VISUAL?

Vamos quebrar isso em alguns passos lógicos. Pense em um empregado, convidado, fornecedor ou visitante
corporativo que entra em suas instalações para sua respectiva área de “trabalho”. Que informações eles preci-
sam ver? Claro, a resposta depende da sua indústria e do que é importante em suas instalações, mas deixe-me
apresentar algumas ideias que você pode considerar.

QUAIS OS VALORES DA EMPRESA?

À medida que entramos pela primeira vez em uma instalação, deve haver alguns pontos de dados de alto nível
que nos ajudarão a entender o que são nossos valores da empresa e do site e como estamos atuando neles.

A maioria das empresas deve se concentrar em pessoas, qualidade, horário e custo. Dado que essas coisas são
importantes para a maioria de nós, esperamos ver indicações de alto nível sobre a posição da organização
sobre elas. Essas indicações não devem ser muito intensas em dados neste nível do sistema de gestão visual.
Geralmente, uma simples indicação verde / vermelha é apropriada.

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COMO APROFUNDAR A GESTÃO VISUAL?

À medida que avançamos nas instalações, o nível de informação deve se tornar mais focado e relevante para
as funções que ocorrem nessa área. Ainda podemos ter os indicadores de alto nível, mas geralmente os corta-
remos ao nível que é aplicável à área. Por exemplo, se estamos falando do cronograma, os quadros de gestão
visual nos informarão onde essa área está contra seu objetivo para o mês. Em seguida, veremos que os dados
adicionais começam a ser colocados em camadas. Por exemplo, quais são as sub-operações que são executadas
em uma área e onde estamos no caminho?

Conforme avançamos para as áreas de trabalho de nível funcional, veremos ainda um nível de informação
mais profundo e mais focado nas placas de gestão visual. Esta informação irá falar sobre o trabalho planejado
diariamente ou semanalmente para essa função. Também incluirá informações sobre tarefas que não foram
planejadas.

Esta informação será o foco da reunião turno. O líder da área analisará esta informação com os funcionários
da área para assegurar o alinhamento sobre o trabalho a ser feito. Novamente, haverá informações adicionais
relevantes para essa área. Este poderia ser o status dos objetivos de treinamento. Em alguns casos, pode ser
informação sobre projetos de melhoria contínua da área.

COMO UTILIZAR A GESTÃO VISUAL?

Claro que a coisa mais importante sobre o uso de um quadro de gestão visual é como é usado. Uma implemen-
tação bem-sucedida seria quando as equipes de produção os usar efetivamente como um veículo para entender
as lacunas no desempenho e abordá-las com ações para direcionar o navio e alcançar seus objetivos.
O quadro deve ser o mais específico para o usuário, o que significa que as pessoas responsáveis pelo processo,
linha ou célula são as mesmas pessoas que mantêm as placas de gerenciamento visual. Ele tende a construir
uma sensação de emoção por trás dos números. Pense em ter que colorir Vermelho dois ou três dias seguidos
e quais emoções são sentidas com um supervisor ou dentro de uma equipe.

COMO ESTRATIFICAR A INFORMAÇÃO NA GESTÃO VISUAL?

Eu vi tudo, desde sistemas de rastreamento manual até sistemas eletrônicos totalmente integrados que extra-
em os dados diretamente dos sistemas de controle do negócio. Obviamente, quanto mais automatizado for o
sistema, menos tempo será gasto na “administração” de mantê-lo.

No entanto, eu vi sistemas automatizados que, enquanto parecem bons, não fornecem as informações rele-
vantes em um formato facilmente compreendido pelo público-alvo. E essa é realmente a chave para o geren-
ciamento visual. Como em nosso exemplo de carro, você não gostaria de inserir muitos botões para descobrir
o quão rápido você estava indo. Portanto, precisamos passar o tempo entendendo quais informações são ne-
cessárias sobre a frequência para um indivíduo, equipe, departamento ou planta para gerenciar efetivamente
o trabalho.

O que você deve fazer para criar ou melhorar seu processo de gestão visual? Use mapeamento de fluxo de valor
(VSM) para realmente entender onde estão os seus gargalos. Envolva todos os seus funcionários na melhoria
contínua para aliviar esses estrangulamentos. Desenvolva indicadores de desempenho chave focados que aju-
dem a medir os resultados e use as placas de gestão visual para comunicar e alinhar sua organização.

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O que é um mapa de
estratégia?
Um mapa de estratégia é um diagrama que mostra a estratégia da sua organização em uma única página. É
ótimo para comunicar rapidamente os objetivos macros a todos na empresa.

Com um mapa de estratégia bem planejado, cada funcionário pode conhecer sua estratégia geral e onde eles se
encaixam. Isso ajuda a manter todos na mesma página e permite que as pessoas vejam como seus empregos
afetam os objetivos estratégicos da empresa.

Se você estiver usando um software de balanced scorecard, seu mapa de estratégia também mostrará como sua
organização está se apresentando. Cada bolha é automaticamente colorida em vermelho, amarelo ou verde com
base nas suas medidas reais e nos objetivos que você definiu para eles.

Este artigo pressupõe que você conhece a ideia geral de balanced scorecards. Se você nunca ouviu falar sobre
eles, não se preocupe. Escrevemos um breve artigo que o colocará na mesma página em poucos minutos.

COMO FUNCIONA O MAPA ESTRATÉGICO?

A ideia principal de um mapa estratégico é que cada objetivo estratégico em seu balanced scorecard seja re-
presentado por uma forma, geralmente oval. Muito raramente há mais de 20 objetivos. O acompanhamento de
muitos diluirá sua mensagem geral, tornando a sua estratégia difícil de se comunicar.

Esses objetivos são então agrupadas em perspectivas como “Financeiro” ou “Aprendizagem e Crescimento”.
Cada organização é diferente, mas a maioria dos mapas estratégicos tem quatro perspectivas, e muitas vezes
são semelhantes entre si.
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Muitos mapas estratégicos também têm setas entre os objetivos para mostrar sua cadeia de causa e efeito.
Seguindo os caminhos das setas, você pode ver como os objetivos nas perspectivas inferiores impulsionam o
sucesso dos mais altos.

COMO SÃO AS RELAÇÕES CAUSAIS NO MAPA DE ESTRATÉGIA?

Essas relações causais são fundamentais para a ideia do ba-

lanced scorecard. Se você treinar seus funcionários e criar
uma cultura de compartilhamento de informações (Aprendi-
zagem e Crescimento), eles farão com que sua empresa funcio-
ne com mais facilidade (Processos Internos de Negócios).

Um negócio de melhor funcionamento cuida melhor seus

clientes (Cliente), e clientes felizes compram mais do que você
está vendendo (Financeiro). Os mapas de estratégias mostram
que os ativos intangíveis difusos, como a cultura da empresa e
o conhecimento do empregado, são transformados em resulta-
dos tangíveis concretos.

A grande maioria das coisas que os executivos pode mudar

em uma organização não contribuem diretamente para a li-
nha inferior. Sabemos que é importante ter empregados feli-
zes e atualizar a infraestrutura, mas é difícil ver como esses
objetivos contribuem para os objetivos finais da empresa. Seu
mapa de estratégia mostra esses relacionamentos e encoraja
o pensamento estratégico que vai muito além do seu balanço
patrimonial.

QUAIS SÃO OS TEMAS DO MAPA DE ESTRATÉGIA?

Alguns mapas estratégicos têm temas estratégicos. Eles representam os três ou quatro focos estratégicos ma-
cros em sua organização. Os temas agrupam verticalmente os objetivos relacionados em todo o seu mapa
estratégico.

Ao contrário das perspectivas, os temas são muito específicos para sua organização. Por exemplo, os temas
podem ser coisas como:
• Excelência operacional
• Cultura da segurança
• Sustentabilidade
• Liderança Clínica

Algumas organizações acham útil mostrar temas em seu mapa estratégico. Outros pensam que os temas adi-
cionam complexidade desnecessária. Em última análise, cabe a você decidir se os temas são adequados ao seu
mapa estratégico.

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COMO MOSTRAR O RESULTADO DO SEU MAPA ESTRATÉGICO?

Alguns pacotes de software de balanced scorecard permitem que você crie

seu mapa estratégico diretamente num software. Existem muitos benefí-
cios para automatizar o seu balanced scorecard, mas a capacidade de ver o
seu mapa de estratégia se acender com as cores de performance reais pode
ser o maior.

Seu mapa de estratégia estática torna-se um painel de desempenho ao

vivo. Você pode ver de relance como sua organização está se apresentando
e você pode clicar em uma bolha colorida para detalhar mais informações.

QUAIS AS VARIAÇÕES DO MAPA DE ESTRATÉGIA?

Toda organização é diferente, e não existe uma única maneira de criar um ótimo mapa estratégico.

Por exemplo, a maioria das empresas coloca as perspectivas financeiras no topo porque seu objetivo final é
ganhar mais dinheiro. As de utilidades públicas e sem fins lucrativos, no entanto, têm motivações diferentes.
Suas finanças são apenas um meio para um fim.

O objetivo final de uma organização sem fins lucrativos é fornecer os melhores serviços que pode. Para essas
organizações, é comum trocar as perspectivas Cliente e Financeira, para que o Cliente esteja no topo. Seu finan-
ciamento (Financeiro) permite que eles ajudem as pessoas (Cliente).

Da mesma forma, alguns objetivos podem não se encaixar perfeitamente dentro de uma única perspectiva e
pode ter mais sentido para eles montar a linha entre duas perspectivas. Pode até haver objetivos estratégicos
que não afetem outros objetivos, então eles não têm setas.

O que é importante lembrar é que seu mapa estratégico deve refletir sua estratégia organizacional atual. É com-
pletamente bom se desviar do layout tradicional para acomodar seus objetivos únicos.

QUEM UTILIZA O BALANCED SCORECARD?

Os BSCs são amplamente utilizados em empresas e organizações industriais, governamentais e sem fins lucrati-
vos em todo o mundo. Gartner Group sugere que mais de 50% das grandes empresas norte-americanas adotaram o
BSC. Mais da metade das grandes empresas nos EUA, Europa e Ásia estão usando o BSC, com o uso crescente nas
áreas, bem como no Oriente Médio e na África. Um estudo global recente da Bain & Co listou o balanced scorecard
como o quinto sobre as dez principais ferramentas de gerenciamento mais utilizadas em todo o mundo, uma lista
que inclui planejamento estratégico relacionado no número um. O BSC também foi selecionado pelos editores da
Harvard Business Review como uma das ideias de negócios mais influentes nos últimos 75 anos.

QUAIS SÃO AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD?

O BSC sugere que vejamos a organização a partir de quatro perspectivas e desenvolvamos objetivos, medidas
(KPIs), metas e iniciativas (ações) em relação a cada um desses pontos de vista:

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• Financeiro: muitas vezes renomeado Stewardship ou outro nome mais apropriado no setor públi-
co, esta perspectiva vê o desempenho financeiro organizacional e o uso de recursos financeiros

• Cliente / stakeholder: esta perspectiva exibe o desempenho organizacional do ponto de vista do

cliente ou de outras partes interessadas que a organização está projetada para servir

• Processo interno: visualiza o desempenho organizacional através das lentes de qualidade e efici-
ência relacionadas aos nossos produtos ou serviços ou outros processos comerciais importantes

• Capacidade Organizacional (originalmente chamada de Aprendizagem e Crescimento): visua-

liza o desempenho organizacional através das lentes do capital humano, infraestrutura, tecno-
logia, cultura e outras capacidades que são fundamentais para o desempenho revolucionário

QUAL A ORIGEM DO BALANCED SCORECARD?

O Balanced Scorecard (BSC) foi originalmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan da Universidade de Harvard
e pelo Dr. David Norton como uma estrutura para medir o desempenho organizacional usando um conjunto de
medidas de desempenho mais balanceados. Tradicionalmente, as empresas usavam apenas o desempenho fi-
nanceiro de curto prazo como medida de sucesso. O “balanced scorecard” adicionou medidas estratégicas não
financeiras adicionais à mistura, a fim de se concentrar melhor no sucesso a longo prazo. O sistema evoluiu ao
longo dos anos e agora é considerado um sistema de gerenciamento estratégico totalmente integrado.

Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton, “Usando o Balanced Scorecard como um Sistema de Geren-
ciamento Estratégico”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 76.

Enquanto o balanced scorecard foi inventado no início da década de 1990, as raízes deste tipo de abordagem são
profundas e incluem o trabalho pioneiro da General Electric no relatório de medição de desempenho na década
de 1950 e o trabalho dos engenheiros de processos franceses (que criou o Tableau de Bord - literalmente, um
“painel” de medidas de desempenho) no início do século XX.

Esta nova abordagem para o gerenciamento estratégico foi detalhada pela primeira vez em uma série de arti-
gos e livros dos Drs. Kaplan e Norton e construído sobre o trabalho de Art Schneiderman na Analog Devices.
Reconhecendo algumas das fraquezas e imprecisão das abordagens de gestão anteriores, a abordagem do ba-
lanced scorecard oferece uma receita clara sobre o que as empresas devem medir para “equilibrar” as perspec-
tivas financeiras.

Kaplan e Norton descrevem a inovação do balanced scorecard da seguinte maneira:

“O balanced scorecard retém as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a
história de eventos passados, uma história adequada para empresas de idade industrial para as quais inves-
timentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não foram críticos para o sucesso.
Essas medidas financeiras são inadequadas, no entanto, para orientar e avaliar a jornada que a idade da in-
formação deve fazer para criar valor futuro através do investimento em clientes, fornecedores, funcionários,
processos, tecnologia e inovação “

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 Bons projetos!
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