3-2014 Felix Parodi Caj

El Mito de Lograr Todos los
Objetivos del Proyecto

Félix Parodi
Carlos Flesch
CONGRESO INTERNACIONAL
DE DIRECCION DE PROYECTOS
Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
Agenda
• Introducción
– Propósito
– Resumen
– Metodología
• Lecciones de la Industria
– Lección 1: “¿Cómo medimos el éxito?”
– Lección 2: “El mito del estimado de ±10%”
– Lección 3: “Algunas prácticas para acelerar el
cronograma raramente funcionan”
• Conclusiones: “Las Mejores Prácticas
conducen al éxito del negocio”

Propósito
• Compartir hallazgos de investigación de IPA acerca de

objetivos de proyecto y factores que conllevan al éxito
de proyectos de inversión de capital
– Ilustrar la dificultad de lograr cumplir con todos los objetivos
de proyecto
– Describir factores que suelen impedir el logro de objetivos
– Presentar las Mejores Prácticas que lleva al éxito del negocio

Resumen
El Mito de Lograr Todos los Objetivos de Proyecto (1)
• Alcanzar todos los objetivos del proyecto contribuye

al éxito del negocio
– Las estadísticas de más de 16,000 proyectos industriales
indican que esto esta alejado de la realidad
– Es muy difícil lograr todos los objetivos de proyecto
• El uso de Mejores Prácticas facilita el éxito del

negocio

Resumen
El Mito de Lograr Todos los Objetivos de Proyecto (2)
• Hallazgos de la investigación de IPA indican que:

– Objetivos confusos conducen a resultados que no son
competitivos
– Usar estimados de costo de +/-10% por ciento como base para
la toma de decisiones es como lanzar una moneda al aire ya
que la probabilidad de que se cumpla es cerca del 50 por ciento
– Algunas prácticas (intenciones) de acelerar el cronograma no
garantizan el cumplimiento de los objetivos esperados

Agenda
• Introducción
– Propósito
– Resumen
– Metodología

Metodología de Benchmarking (1)
Comparar, Aprender, y Actuar
• IPA es la empresa líder mundial de análisis e investigación
de gestión de proyectos de capital
• Expande el conocimiento de proyectos de inversión
• Convierte el conocimiento en ventaja competitiva
“OPPORTUNIDAD”
Proyecto o Cartera Mejor Resultado
de Proyectos Mejor Práctica
Diagnóstico Aprendizaje
ACCIÓN
Fortalecer planes y organización
Para lograr un mejor desempeño
Congreso Internacional de Dirección

8 de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
Metodología de Benchmarking (2)
Cimientos Sólidos para Investigación y Mejores Prácticas
• 16,000 proyectos globales; 4000
proyectos de <10 millones
Datos • Información obtenida directamente
de los equipos de proyecto de más
de 200 compañías líder
• 1,000 proyectos de minería,
minerales y metals
Investigación • Herramientas estadísticas

Empírica conectan prácticas con resultados
de proyectos
• 350 estudios de investigación
• Benchmarking
Transferencia e
Intercambio de • Capacitación
Conocimiento • Lecciones de éxitos y fracasos
• Mejores Prácticas

Agenda
• Introducción
– Propósito
– Resumen
– Metodología

A Nivel Mundial: Pocos Proyectos
Cumplen con Todos sus Objetivos
+ Seguros
+ Cumplen las Metas Operacionales

¿Qué hacen las
Previsibles, Rápidos y Bajo Costo corporaciones
competitivas?
Previsibles y Bajo Costo
Previsibles y Rápidos
En Presupuesto y a Tiempo
(Previsibles)
A Tiempo
En Presupuesto
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Porcentaje de Proyectos
Congreso
Presentation Title Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
¿CÓMO MEDIMOS EL ÉXITO?
PROYECTO 1 PROYECTO 2
Estimado en $2,000 Estimado en $2,000

millones y 36 meses millones y 36 meses
Terminado en $1,800 Terminado en $2,200
millones y 40 meses millones y 34 meses
¿Cuál proyecto fue más exitoso?

¿Cuál de estos dos proyectos preferirías tener dentro de tu
cartera de proyectos?
Presentation Title Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
PROYECTO 1-ANÁLISIS DE COSTO
Benchmarking Competitivo Cuantitativo
80%
50%
25% de probabilidad de 75% de probabilidad de

lograr un costo menor lograr un costo menor

REAL: PLAN:
US $1,800 MM US $2,000 MM
1,200 1,400 1,600 1,800 2,000
PROMEDIO INDUSTRIA (U.S. Millones)

PROYECTO 2-ANÁLISIS DE COSTO
Benchmarking Competitivo Cuantitativo
80%
50%


PLAN: REAL:
US $2,000 MM US $2,200 MM
2,000 2,200 2,400 2,600 2,800
PROMEDIO INDUSTRIA (U.S. Millones)

TIPOS DE INDICADORES
Ejemplo de Índices/Métricas de Costo
Indice de Indíce de
Previsibilidad = Efectividad =
Real/Planificado Proyecto/Industria
Proyecto 1: Proyecto 1:
=(1,800/2,000)-1 = -10% =(1,800/1,600) = 1.13
Proyecto 2: Proyecto 2:
=(2,200/2,000)-1 = +10% =(2,200/2,400) = 0.92
¿Cuál Indicador es más Importante?

¿Por qué?
Presentation Title Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014
Los Objetivos Claros Importan
La “Flexibilidad” Tiene un Precio
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
Prioridad es Prioridad es Prioridad
Cronograma Costo Confusa
Índice de Costo Índice de Cronograma

Agenda
• Introducción
– Propósito
– Resumen
– Metodología

Estadísticas Desafían el Mito del Estimado
del ±10 Por Ciento
100%
Frecuencia Frecuencia acumulada
90%
Sólo 52 por
80% ciento de los
70%
estimados de la
industria caen
en el rango
Frecuencia
60%
mágico del
50%
±10 por ciento
40%
30%
20%
10%
0%
0.74-0.80
0.80-0.85
0.85-0.90
0.90-0.95
0.95-1.00
1.00-1.05
1.05-1.10
1.10-1.15
1.15-1.20
1.20-1.25
1.25-1.35
Real/Estimado
Fuente: Robert Brown, Metrics Update and Highlights, CEC 2010, IPA,
Sept. 2010. Basado en más de 3,200 proyectos

Causas del Crecimiento de Costos (1)
• La definición no es tan buena como parecía en el

momento de la autorización
‒ “La verdad es que no teníamos idea de la calidad del estimado
de costos”
• El estimado de costos no refleja el trabajo de

definición completado
‒ “Nosotros solo procesamos datos usando el software más
moderno mientras los ingenieros realizan su trabajo en las
oficinas del contratista”

Causas de Crecimiento de Costos (2)
• Parte del alcance o elementos de la ejecución no

fueron incluídos en el estimado
‒ “Subestimamos los requerimientos de acceso, logística, y
olvidamos el laboratorio de control de calidad”
• El efecto de los cambios previos a la autorización fue

subestimado
‒ “Nos llevaron a un estimado de último minuto”
‒ “Pedimos a un tercero que estimara la subestación pero
olvidó las conexiones”

Deviación del Estimado de Costos del ±10 Por
Ciento: Lecciones de la Industria (1)
• Poca tolerancia al riesgo puede llevar a un estimado
de costos muy alto
‒ “Queríamos estar seguros de cumplir con las metas”
‒ “Un poco más de contingencia por si acaso”
‒ “Confiamos en la experiencia del estimador del contratista”
‒ “Después negociaremos los precios de los equipos”
• Comportamiento humano “manda”

‒ Los miembros del equipo del proyecto anterior fueron
despedidos por sobrepasar el presupuesto
‒ “Los dueños prometen incentivos si el proyecto termina a
menor costo que el estimado”
‒ “Es mejor tener un bono que buscar otro trabajo”

Deviación del Estimado de Costos del ±10 Por
Ciento: Lecciones de la Industria (2)
• Contratación: Responsabilidad y penalidades
– Fijemos el costo máximo (“techo”)
– Contratista: “Esto es sobrevivencia”
– Dueño: “El contratista es responsable de sus errores”
• La autorización es más fácil con un estimado bajo
‒ “Necesitamos pasar “el punto de no retorno”
‒ “Habrán contratistas que quieran hacer el trabajo”
• Los estimados pasados suelen no ser confiables

‒ “Este proyecto no debería ser más costoso que el
anterior”
‒ “El alcance de este proyecto es similar al anterior”

La Contingencia del Proyecto es Baja
80%
50%
25% de los proyectos usan 75% de proyectos usan

por lo menos por lo menos
10%de proyectos usan por 90% of proyectos usan

lo menos por lo menos
Contingencia en el
Estimado: 8%
Contingency Used 3% 10% 18% 28% 38%
Promedio de la Industria*
*Contingencia “Negativa” es desviación por debajo del estimado base

La Relación entre Costo Verdadero y Costo Real
Publicado es Aleatoria
• 26 porciento de los costos de proyecto publicados

están entre el ±10 por ciento del costo real
• 24 por ciento de los costos de proyecto publicados

están entre el +11 por ciento y el 102 por ciento del
costo real
• 50 por ciento de los costos de proyecto publicados

están entre el -11 por ciento y el -51 por ciento del
costo real

Agenda
• Introducción
– Propósito
– Resumen
– Metodología

Pagar para Ir Rápido No Asegura Cumplir con los
Objectivos de Costo y Cronograma
Pagó para
Pagó para Ir Rápido
Ir Rápido
Usó Mejores Usó

Prácticas Mejores
Prácticas
-20%-10% 0% 10% 20% 30% 40% -40% -20% 0% 20% 40%
Desviación de Costo Desviación de Cronograma

La Intención del Fast Tracking es Avanzar
Rápido* “La Intención NO es lo que Vale”
• El trabajo simultáneo de definición y ingeniería de
detalle resulta en baja productividad de ingeniería,
promueve cambios y atrasos en la entrega del diseño
• El comienzo temprano de la construcción para
mostrar avance suele causar problemas durante la
construcción
– Mucha sobreposición entre las fases de ingeniería y
construcción suele resultar en mano de obra improductiva
– Cronogramas agresivos (optimistas) de ingeniería suelen
atrasarse afectando o desordenando el programa de
construcción haciendolo caro
• Pagar para ir rápido no asegura cumplir las metas de

cronograma o estimados de costo
• Fast-tracking es trabajo simultáneo con sobreposición de etapas

Los Incentivos No Funcionan
• Incentivos a contratistas no tienen efecto en los

resultados
• Incentivos a ingeniería resulta en problemas operativos

Agenda
• Introducción
– Propósito
– Resumen
– Metodología

Conclusiones
• Alcanzar todos los objetivos del proyecto contribuye al
éxito del negocio pero esto es alejado de la realidad ya que
es muy difícil lograr todos los objetivos de proyecto
• Los mejores proyectos industriales usan las Mejores

Prácticas para desarrollar y cumplir con los objetivos que
mejor cumplen con las necesidades del negocio
– Objetivos claros basados en el caso de negocio
– Diálogo entre el negocio e ingeniería acerca de los
objetivos de proyecto, alcance, y estrategia de
ejecución
– Un equipo de proyecto bien desarrollado desde el inicio
– Un proceso común de planificación y ejecución
– Disciplina y control durante la ejecución

Objetivos de Negocio y Proyecto
“Destino Común”
Objetivos de Negocio: “Dentro de 12 meses comenzaremos
a vender 4,500 toneladas anuales de producto “X” a un
costo de $0.72 por kilo.”
– Considerando seguridad, salúd, medio ambiente,
capacidad, tecnología, operabilidad, cronograma, costo,
desarrollo sostenible, recursos, etc.
Objetivos del Proyecto: “Actualizaremos la capacidad de

nuestras instalaciones en 15%, a un costo de $4.5 millones,
en un plazo de 9 meses para alcanzar 95% de la capacidad
proyectada para el segundo semestre de las operaciones.”
– Objetivos: Resultados medibles y específicos

La Interfaz Negocio-Ingeniería
Clave para Establecer el Proyecto Correcto
NEGOCIO INSTALACIONES
¿Existe Oportunidad? ¿Cuál la forma de ésta oportunidad?
Interfaz
Negocio
Ingeniería
Entregables Proceso de Entregables
Proceso de
Objetivos Planificación Objetivos
Planificación
de Negocio de de Proyecto
de Negocio
Intslaciones
EL
El OBJETIVO DE EL ALCANCE PROYECTO
NEGOCIO CORRECTO CORRECTO CORRECTO
Un buen sistema de inversión promueve disciplina de proceso

Diálogo es Esencial

Mejor Práctica: Alineamiento de Alcance
¿Qué Significa Tener Prioridades*?
BAJO COSTO ALTO COSTO
CAPACIDAD DE Proyectado para una
PRODUCCIÓN Conservador con probable
capacidad específica, exceso de capacidad
concesiones mínimas
CALIDAD Satisface especificación de Especificación de producto son

productos dentro de un límite siempre satisfechos o superados
de proceso estrecho
Amplio
FLEXIBILIDAD Limitados
OPERACIÓN
Hay holgura en la capacidad de
Orientado a la eliminación de los equipos, espacio para
CAPACIDAD DE
EXPANSIÓN cuellos de botella será difícil aumentar la capacidad
Simples con mucha Sofisticado con dependencia

AUTOMATIZACIÓN dependencia de personal de mínima del personal de
operaciones operaciones
VIDA ÚTIL 2-5 años 20+ años

* Caracteristicas en rojo son importantes para el este proyecto (Nuevo) de “commodities”

Una Buena Preparación Requiere Gente y Disciplina
Claridad de objetivos, integración de
Equipo de Proyecto equipo y personal adecuado son pre-
requisitos de un buena definición
Front-End Loading Excelente definición es prerequisito

(FEL) para la planificación de control y su
efectividad
Control de proyecto es esencial

Control de Proyecto para realizar el valor completo pero
require sólidos cimientos
Un Proceso Disciplinado de Planificación

Facilita la Integración de Mejores Prácticas y el
logro de Mejor Definición (Indice FEL)

Un Mejor Desarrollo de Equipo y Definición
Mejora el Desempeño del Proyecto
PROBABILIDAD QUE EL DESEMPEÑO SEA
MEJOR QUE EL PROMEDIO
DEFINICIÓN
BUENA
0 - - - - - - - - - - - - 100% 0 - - - - - - - - - - - - 100%
DEFINICIÓN
DÉBIL
0 - - - - - - - - - - - - 100% 0 - - - - - - - - - - - - 100%
EQUIPO BUENO EQUIPO DÉBIL

Un Buen Desarrollo de Equipo Requiere de
Un Esfuerzo Continuo de Mejores Prácticas
Composición
Objetivos Roles & Proceso de
del Equipo de
de Responsabilidades Implementación
Proyecto
Proyecto Gestión de Riesgos de Proyectos
(Integración)
• Identificar, documentar y comunicar los objetivos y prioridades del

proyecto alineados con el negocio
• Asignar representantes adecuados que tengan la autoridad
necesaria para representar a su función/grupo
• Documentar y formalizar los roles y responsabilidades (específicos
del proyecto) de los miembros del equipo
• Identificar los posibles riesgos del proyecto y desarrollar planes de
mitigación detallado
• Implementar y seguir un proceso formal de desarrollo y ejecución
de proyectos

“Un CAMINO COMÚN permite llegar a un MISMO DESTINO”
Actualizar la
Desarrollar
Desarrollar el plan estrategia de Preparar el plan de
Realizar un análisis de requerimientos para Desarrollar el plan de Terminar el plan de
preliminar de contratación y ejecución del
construibilidad la construcción control del proyecto seguridad
construcción preparar el plan de proyecto
temporal
VIP contratación
Disciplina de Proceso: Respetar orden/sequencia

Realizar la revisión final
de normas de
edificación
Ordenar los equipos

Definir las Obtener ofertas de de largo plazo de Finalizar los
Desarrollar un plan
importaciones y los equipos entrega (con procedimientos de
de procura
aranceles principales provisiones por diseño
cancelación)
Desarrollar la
Adaptado específico al proyecto
clasificación para los
planos eléctricos
Preparar planos Completar los

Realizar una revisión Realizar la revisión Completar el plano Preparar planos Preparar el alcance Finalizar el análisis
preliminares de diagramas tuberías e
de seguridad, salud y final del modelo de de planta preliminar civiles y estructurales del diseño básico de peligros del
disposición de instrumentación
ambiental (SHE) estudio para su liberación preliminares (todas las disciplinas) proceso
equipos (P&IDs) definitivos
Desarrollar un
acuerdo preliminar
de compra de la
Preparar el diagrama
subestación eléctrica
lógico
Desarrollar los Preparar los Desarrollar los planos

criterios de diseño diagramas eléctricos Definir el esquema eléctricos y de
para la electricidad e unifilares de control instrumentación
instrumentación preliminares preliminares
Desarrollar y revisar Realizar un análisis Definir repuestos de

Finalizar el diagrama
el diagrama de de confiabilidad de capital y
de proceso y flujo
utilidades proceso operacionales
VIP
Definir las Realizar un análisis
conexiones (tie-ins) de la ruta crítica

Índice de FEL de Instalaciones de Proceso
Componentes (FEL 3)
Factores Definición de la Plan de Ejecución

de Sitio Ingeniería del Proyecto
 Ubicación de los  Tareas de Ingeniería  Estrategia de Contratación

Equipos – Alcance Detallado – Quién
 Datos del Suelo – Materia Prima/Propiedades del – Cómo
producto  Miembros del equipo y sus
 Requerimientos
Ambientales – Plan del Espacio y adyacencias roles

– Diagramas de Flujo del Proceso  Programa Integrado
 Requerimientos de
Balances de Materia y Energía – Ruta Crítica
Salud y Seguridad –
– Diagramas de Instrumentación y – Identificación de paradas de

unidad o planta
Tuberías – Requerimientos de sobretiempo
– Diagramas Eléctricos Unifilares
 Planes
– Especificaciones de Equipos – Comisionamiento
Principales – Validación
– Estimado de Costo – Arranque
 Participación/Aceptación de: – Operación
– Fuerza de trabajo
– Cliente (Operaciones o – Garantía de Calidad
Investigación y Desarrollo)
– Mantenimiento y negocio
 Control de
Costo/Programa

El Mito de Lograr Todos los
Objetivos del Proyecto
Félix Parodi and Carlos Flesch
fparodi@ipaglobal.com
cflesch@ipaglobal.com
CONGRESO INTERNACIONAL
DE DIRECCION DE PROYECTOS

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El Mito de Lograr Todos los

Objetivos del Proyecto

Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

• Compartir hallazgos de investigación de IPA acerca de

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• Alcanzar todos los objetivos del proyecto contribuye

• El uso de Mejores Prácticas facilita el éxito del

Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

• Hallazgos de la investigación de IPA indican que:

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• Expande el conocimiento de proyectos de inversión

• Convierte el conocimiento en ventaja competitiva

Congreso Internacional de Dirección

Investigación • Herramientas estadísticas

Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

+ Cumplen las Metas Operacionales

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Estimado en $2,000 Estimado en $2,000

¿Cuál proyecto fue más exitoso?

25% de probabilidad de 75% de probabilidad de

10% de probabilidad de 90% de probabilidad de

1,200 1,400 1,600 1,800 2,000

PROMEDIO INDUSTRIA (U.S. Millones)

Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

25% de probabilidad de 75% de probabilidad de

10% de probabilidad de 90% de probabilidad de

2,000 2,200 2,400 2,600 2,800

PROMEDIO INDUSTRIA (U.S. Millones)

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¿Cuál Indicador es más Importante?

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Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

• La definición no es tan buena como parecía en el

• El estimado de costos no refleja el trabajo de

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• Parte del alcance o elementos de la ejecución no

• El efecto de los cambios previos a la autorización fue

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• Comportamiento humano “manda”

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• Los estimados pasados suelen no ser confiables

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25% de los proyectos usan 75% de proyectos usan

10%de proyectos usan por 90% of proyectos usan

Contingency Used 3% 10% 18% 28% 38%

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• 26 porciento de los costos de proyecto publicados

• 24 por ciento de los costos de proyecto publicados

• 50 por ciento de los costos de proyecto publicados

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Usó Mejores Usó

-20%-10% 0% 10% 20% 30% 40% -40% -20% 0% 20% 40%

Desviación de Costo Desviación de Cronograma

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• Pagar para ir rápido no asegura cumplir las metas de

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• Incentivos a contratistas no tienen efecto en los

• Incentivos a ingeniería resulta en problemas operativos

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