t3 Gestión

CURSO: GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCION
INDICE
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 2
II. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 2
III. DESARROLLO DE CONTENIDOS RELEVANTES ................................................... 7
III.1. COMPARATIVOS DE COSTOS DE ANTEPROYECTO Y A DE MERCADO ........ 7
III.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
INCREMENTALES.......................................................................................................... 8
III.3. EVALUACIÓN ECONÓMICA ............................................................................. 17
IV. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS .......................................................................... 20
V. DESARROLLO DE COMPONENTE DE CALIDAD .................................................. 35
VI. DESARROLLO DE ESTUDIO DE MECÁNICA DE SUELOS .................................. 77
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 108
VIII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108
IX.ANEXOS ................................................................................................................ 109
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
I. INTRODUCCIÓN
En el presente informe presentaremos las valorizaciones, presupuesto, cotizaciones así

también como los riesgos a superar en el SALDO DE OBRA “ADECUACIÓN,
MEJORAMIENTO Y SUSTITUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA Y
EQUIPAMIENTO DE LA I.E. JOSÉ GRANDA”. Así también implementando lo relacionado
a las valorizaciones en una obra y todo costo total considerando los aportes aprendidos
en clase. La información y guía de estos temas de costos de proyecto nos ayudará para
realizar el adecuado precio de proyectos individuales, dándonos pautas para saber de
qué manera debemos economizar en un proyecto, así como también aprender de todos
los elementos y procesos relacionados con el mismo.
Realizando la gestión de costos, con los apuntes aprendidos lo aplicamos en nuestro
proyecto. Empezaremos por algunos puntos importantes de los cuales la primera; se trata
de la presentación del presupuesto de costos, con nuestras cotizaciones que hicimos de
diferentes empresas, él segundo paso es realizar nuestro cuadro resumen de todos los
precios realizados en obra, con los metrados detallados perfectamente y poder realizar el
análisis de precios unitarios. El siguiente paso es la realización de valorizaciones de la
obra considerando el adelanto directo y de materiales. Implementando las
especificaciones técnicas, memoria descriptiva y planos del proyecto, todos esos puntos
los desarrollaremos durante este informe.
II. MARCO TEÓRICO
Gestión de costos de proyecto

La gestión de costes (Project Cost Management o PCM) es el proceso de estimar, asignar
y controlar los costes de un proyecto. Permite que las empresas conozcan por adelantado
los gastos y así reduzcan las posibilidades de superar el presupuesto inicial.
Por tanto, la gestión de costes del proyecto comprende todo su ciclo vital, desde la
planificación inicial hasta su entrega, pasando por los diferentes análisis intermedios que
se realicen.
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La
estimación de costos es una predicción basada en la información disponible en un
momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de
cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto.
Estimar los Costos: Entradas
1. Línea Base del Alcance
Uno de los supuestos básicos que es necesario establecer cuando se estiman los costos
de un proyecto, es si los estimados se limitarán únicamente a los costos directos del
proyecto o si incluirán además los costos indirectos. Los costos indirectos son aquéllos
que no pueden asignarse a un proyecto específico y que, por lo tanto, se acumularán y
distribuirán equitativamente entre varios proyectos por medio de algún procedimiento
contable aprobado y documentado.
La información adicional que puede contener la línea base del alcance y que incluye
requisitos con implicaciones contractuales y legales, está relacionada con la salud, la
seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad
intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta información debe tomarse en cuenta
para la
elaboración de las estimaciones de costos.
2. Cronograma del Proyecto
El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que dichos recursos se
aplican
para completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el
costo del
proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se
usan
como entradas clave para este proceso
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
La estimación de la duración de las actividades también puede afectar las estimaciones

de costos que incluyen costos variables en función del tiempo, tales como los sindicatos
de trabajadores con convenios colectivos de trabajo con vencimientos regulares o
materiales con variaciones de costos estacionales.
3. Planificación de los Recursos Humanos
Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las
compensaciones/reconocimientos son componentes necesarios para desarrollar la
estimación del costo del proyecto.
4. Registro de Riesgos
El registro de riesgos debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los
costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades,
en
general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto
global. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo
negativo,
normalmente se incrementa el costo a corto plazo del proyecto y a veces se produce un
retraso
en el cronograma del proyecto.
5. Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos
incluyen,
entre otros:
• Las condiciones del mercado.
• La información comercial publicada.
6. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso Estimar los
Costos
incluyen, entre otros:
• las políticas de estimación de costos
• las plantillas de estimación de costos
• la información histórica
• las lecciones aprendidas
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
GUÍA DE CÓMO VENDERLE AL ESTADO
Ilustración 1; Contratación de Obra
Estimado usuario, para contratar con el Estado debes seguir los siguientes pasos:
Paso 1.- Inscríbete en el Registro Nacional de Proveedores (RNP)
Paso 2.- Busca los procesos convocados de tu interés
Paso 3.- Participa en el Proceso de Selección
Identificado el proceso de selección de tu interés, para participar debes tener en cuenta
lo siguiente:
Revisa las Bases del proceso de selección.
Identifica si estas ante un proceso electrónico o un proceso clásico.
3.1.- En caso de procesos electrónicos:

De acuerdo al proceso electrónico que va a realizar, ingresar los siguientes links
Guia para el registro de participantes electrónicos
http://www2.seace.gob.pe/Documentos/189912301651145radEAC72.pdf
Registro de información de una adjudicación simplificada electrónica
http://www2.seace.gob.pe/Documentos/189912301621484rad4AE25.pdf
Manual participación en una subasta inversa electrónica calendarizada para la
adquisición de Bienes - ley 30225
http://www2.seace.gob.pe/Documentos/189912301727222radA8743.pdf
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
Manual Participación en una Subasta Inversa Electrónica para la adquisición de Bienes -

Ley 30225
http://www2.seace.gob.pe/Documentos/18991230162376rad5B035.pdf
3.2.- En caso de procesos clásicos:
Lee detenidamente las bases del proceso de selección para ver si cumples con los
requisitos mínimos requeridos. Ten en cuenta las etapas que están establecidas en el
cronograma de la misma.
Regístrate como participante en el proceso de selección
Puedes consultar u observar las bases de dicho proceso de selección, si corresponde.
Puedes solicitar la elevación de bases de ser el caso.
De realizar los dos puntos anteriores, el Comité Especial procederá a integrar las bases
(incorporando las aclaraciones y/o modificaciones de corresponder).
Una vez integrada las bases debes presentar tu propuesta.
Presentadas todas las propuestas, el Comité Especial realizará la calificación y
evaluación de las mismas.
Luego de la evaluación y calificación de las propuestas, el Comité Especial procede a
otorgar la Buena Pro.
Paso 4.- Firma de Contrato
Ilustración 2; Montos para el proceso de selección
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
Ilustración 3; Etapas para el Proceso de Selección
III. DESARROLLO DE CONTENIDOS RELEVANTES
III.1. COMPARATIVOS DE COSTOS DE ANTEPROYECTO Y A DE MERCADO
Tener el mayor cuidado posible en la identificación de todos los costos por

componente, fundamentalmente los que se refieren a la inversión inicial, con el fin de
evitar cambios posteriores significativos durante la fase de inversión (elaboración de
los estudios definitivos y ejecución) que lleven a verificaciones de viabilidad.
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
Costo Total a Precios Factor de Costo a Precios

Principales Rubros
Privados Corrección Sociales
EXPEDIENTE TECNICO 502,129.24 0.909 456,435.48
COSTO DIRECTO 25,106,462.22 20,874,422.79
Resultado 1 24,163,462.22 20,075,270.25
Insumo de Origen nacional 19,330,769.77 0.847 16,382,008.28
Insumo de Origen Importado 720,071.17 0 0
Mano de Obra Calificada 3,191,993.36 0.909 2,901,521.96
Mano de Obra No Calificada 920,627.91 0.86 791,740.00
Resultado 2 943,000.00 799,152.54
Insumo de Origen nacional 943,000.00 0.847 799,152.54
Insumo de Origen Importado 0.00 0 0
Mano de Obra Calificada 0.00 0 0
Mano de Obra No Calificada 0.00 0 0
SUPERVISION 753,193.87 0.909 684,653.22
GASTOS GENERALES 502,129.24 0.847 425,533.26
Total 26,863,914.57 22,441,044.76
III.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

INCREMENTALES
La adecuada estimación de los costos de O&M del proyecto es un elemento crítico

para su sostenibilidad, por lo que debes abordarlo con el mayor cuidado posible y,
luego, definir las fuentes con las cuales se prevé financiar dichos costos (ingresos por
tarifas o transferencias, entre otros).
Los pasos para la estimación de los costos O&M incrementales
ENTREGABLE- T3
CONSTRUCCION
ENTREGABLE- T3
CURSO: GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
1-CUADRO DE COSTOS DE OPERACIÓN EN INSUMOS ALIMENTARIOS

PRECIO
N# DE
INSUMOS
CANTIDAD DE RACIONES AL COSTO PARCIAL A FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN UNIDAD (RACIÓN DE DÍAS POR MES MESES POR AÑO
USUARIOS AÑO 0 DÍA POR PRECIOS PRIVADOS CORRECCIÓN PRECIOS SOCIALES
ALIMENTOS)
USUARIO (**)
(*)
1 IE JOSE GRANDA PRIMARIA NIÑO ATENDIDO 210 3.77 3 22.00 10.00 522,522.00 0.847 442,815.25
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN INSUMOS ALIMENTARIOS 522,522.00 442,815.25
2-CUADRO DE COSTOS DE OPERACIÓN EN SERVICIOS DE LUZ AGUA, DESAGUE

2.1-SITUACIÓN SIN PROYECTO
Costo / hora / COSTO PARCIAL A FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN Ambientes Artefactos N° Horas al mes Costo mensual
unidad PRECIOS SOCIALES CORRECCIÓN PRECIOS PRIVADOS
Computadoras 35 0.19 24.00 162.120 162.12 1.180 191.3016
Salas de computo Calefacción 1 0.72 24.00 17.352 17.35 1.180 20.47536
Fluorecente 6 0.019 6.00 0.695 0.69 1.180 0.819864
Refrigeradora 1 0.056 720 40.560 40.56 1.180 47.8608
Cocina 1 2.169 40 86.773 86.77 1.180 102.3925333
Olla arocera 2 0.482 40 38.560 38.56 1.180 45.5008
Cocina
1.1 IE JOSE GRANDA PRIMARIA Fluorecente 6 0.019 120 13.920 13.92 1.180 16.4256
Microondas 1 0.530 6 3.182 3.18 1.180 3.75476
Licuadora 1 0.145 6 0.868 0.87 1.180 1.02424
Therma 1 0.723 24 17.352 17.35 1.180 20.47536
SS.HH
Fluorecente 6 0.019 120 13.920 13.92 1.180 16.4256
Aulas Fluorecente 8 0.019 120 18.560 18.56 1.180 21.9008
Computadoras 3 0.193 160 92.640 92.64 1.180 109.3152
Dirección
Fluorecente 2 0.019 120 4.640 4.64 1.180 5.4752
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN SERVICIOS DE LUZ EN LA SITUACIÓN SIN PROYECTO 511.142 603.1477173
Nota: Para la estimación de costos de cada artefacto se usó como referencia la página de Osinergmin.
ENTREGABLE- T3
2.1-SITUACIÓN CON PROYECTO

INCREMENTO EN
COSTO PARCIAL A FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN Ambientes Artefactos Costo mensual Cantidad de meses Costo anual LA FACTURACIÓN
PRECIOS PRIVADOS CORRECCIÓN PRECIOS SOCIALES
DEL CONSUMO (*)
Computadoras 191.302 10 1913.016 457,453.78 0.847 387,672.69
Salas de computo Calefacción 20.475 10 204.7536 5,240.50 0.847 4,441.11
Fluorecente 0.820 10 8.19864 8.40 0.847 7.12
Refrigeradora 47.861 10 478.608 28,633.20 0.847 24,265.43
Cocina 102.393 10 1023.925333 131,052.89 0.847 111,061.77
Olla arocera 45.501 10 455.008 25,879.04 0.847 21,931.39
Cocina
1.2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA Fluorecente 16.426 11 180.6816 25% 3,709.75 0.847 3,143.86
Microondas 3.755 10 37.5476 176.23 0.847 149.35
Licuadora 1.024 10 10.2424 13.11 0.847 11.11
Therma 20.475 10 204.7536 5,240.50 0.847 4,441.11
SS.HH
Fluorecente 16.426 11 180.6816 3,709.75 0.847 3,143.86
Aulas Fluorecente 21.901 11 240.9088 6,595.12 0.847 5,589.08
Computadoras 109.315 11 1202.4672 164,309.93 0.847 139,245.70
Dirección
Fluorecente 5.475 11 60.2272 412.19 0.847 349.32
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN SERVICIOS DE LUZ 832,434.40 705,452.89
Nota: Para el análisis se considera un incremento del 25% a los costos mensuales (incluido IGV), el resultado nos da el precio parcial a
precios privados, que multiplicado por su factor de corrección nos genera el costo parcial a precios sociales.
Cantidad de agua consumida por la escuela

CANTIDAD DE Consumo por Numero de dias por
N# DESCRIPCIÓN TIPO DE GUA Consumo por mes Numero de meses Por año (m3)
PERSONAL AÑO 0 dia mes
Alumnos 210 30.00 25.00 157,500.00 10.00 1,575.00
Director 1 50.00 25.00 1,250.00 11.00 13.75
Profesores 11 50.00 25.00 13,750.00 10.00 137.50
Secretaria (o) 1 50.00 25.00 1,250.00 11.00 13.75
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA
Personal administrativo 1 50.00 25.00 1,250.00 10.00 12.50
Guardian 1 50.00 25.00 1,250.00 12.00 15.00
Cocinera 1 50.00 25.00 1,250.00 10.00 12.50
Ayudante de Cocina 1 50.00 25.00 1,250.00 10.00 12.50
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN INSUMOS ALIMENTARIOS 1,792.50
ENTREGABLE- T3
Con los resultados del cuadro anterior (volumen de agua consumida por año), calculamos el costo parcial a precios privados y sociales, sin
proyecto.
2.2-SITUACIÓN SINPROYECTO
COSTO COSTO PARCIAL A
AGUA CONSUMIDA POR COSTO DEL AGUA COSTO PARCIAL A FACTORES DE
N# DESCRIPCIÓN ANUAL DE PRECIOS
AÑO (m3) POR M3 PRECIOS PRIVADOS CORRECCIÓN
AGUA SOCIALES
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA 1792.5 0.94 1684.95 1,988.24 0.847 1,684.95
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN SERVICIOS DE AGUA 1,988.24 1,684.95
2.2-SITUACIÓN SINPROYECTO
COSTO COSTO PARCIAL A
COSTO DEL AGUA COSTO PARCIAL A FACTORES DE
N# DESCRIPCIÓN DESAGÜE POR AÑO (m3) ANUAL DE PRECIOS
POR M3 PRECIOS PRIVADOS CORRECCIÓN
AGUA SOCIALES
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA 1434.0 0.411 589.374 695.46 0.847 589.37
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN SERVICIOS DE DESAGUE 695.46 589.37

COSTO INCREMENTO EN LA COSTO PARCIAL A
AGUA CONSUMIDA POR COSTO DEL AGUA FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN ANUAL DE FACTURACIÓN DEL PRECIOS
AÑO (m3) POR M3 CORRECCIÓN PRECIOS SOCIALES
AGUA CONSUMO (*) PRIVADOS
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA 1792.5 0.94 1684.95 25% 2,485.30 0.847 2,106.19
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN SERVICIOS DE AGUA 2,485.30 2,106.19

COSTO INCREMENTO EN LA COSTO PARCIAL A
COSTO DEL AGUA FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN DESAGÜE POR AÑO (m3) ANUAL DE FACTURACIÓN DEL PRECIOS
POR M3 CORRECCIÓN PRECIOS SOCIALES
AGUA CONSUMO (*) PRIVADOS
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA 1434.0 0.411 589.374 25% 869.33 0.847 736.72
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN SERVICIOS DE DESAGUE 869.33 736.72
Nota: Para el análisis con proyecto se considera un incremento del 25% a los costos anuales (incluido IGV), el resultado nos da el precio
parcial a precios privados, que multiplicado por su factor de corrección nos genera el costo parcial a precios sociales.
ENTREGABLE- T3
3- CUADRO DE COSTOS DE OPERACIÓN EN COMBUSTIBLES (GAS)

N# DE VECES DE
PRECIO DEL COSTO PARCIAL A
N# DE MESES COMPRA DE GAS Y/O FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN UNIDAD BALON DE GAS PRECIOS
AL AÑO CARGA LEÑA AL MES CORRECCIÓN PRECIOS SOCIALES
(**) PRIVADOS
(*)
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA MES 30.0 10.00 12.00 3,600.00 0.660 2,376.00
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL EN COMBUSTIBLES 3,600.00 2,376.00
2.2-SITUACIÓN SIN PROYECTO

COSTO PARCIAL A
CANTIDAD DE Salario por FACTORES DE COSTO PARCIAL A
N# DESCRIPCIÓN PERSONAL MESES POR AÑO PRECIOS
PERSONAL AÑO 0 mes CORRECCIÓN PRECIOS SOCIALES
PRIVADOS
Director 1 1,350.00 1,500.00 2,025,000.00 0.909 1,840,909.09
Profesores 11 1,200.00 1,400.00 1,680,000.00 0.909 1,527,272.73
Secretaria (o) 1 1,100.00 12.00 13,200.00 0.909 12,000.00
2 IE JOSE GRANDA PRIMARIA Personal administrativo 1 1,000.00 10.00 10,000.00 0.909 9,090.91
Guardian 1 1,000.00 12.00 12,000.00 0.909 10,909.09
Cocinera 1 950.00 10.00 9,500.00 0.909 8,636.36
Ayudante de Cocina 1 850.00 10.00 8,500.00 0.909 7,727.27
COSTOS DEl PERSONAL DEL CENTRO EDUCATIVO ANUAL 2,025,000.00 3,416,545.45
Estimación de costos de mantenimiento anual – situación con proyecto (módulo de cocina-almacén y SSHH)
IE JOSE GRANDA
COSTO PARCIAL A
COSTO COSTO PARCIAL A FACTORES DE
ITEM DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD PRECIOS
PROMEDIO (*) PRECIOS PRIVADOS CORRECCIÓN
SOCIALES
1 Reparación de I.Sanitarias mes 5 40.00 400.00 0.847 338.98
2 Reparación de I.Eléctricas mes 5 35.00 350.00 0.847 296.61
3 Pintado general año 1 3,000.00 3,000.00 0.847 2,542.37
4 Varios (resanes generales, entre otros) año 1 400.00 400.00 0.847 338.98
5 Mantenimiento y/o reparación de mobiliario año 1 300.00 300.00 0.847 254.24
6 Mantenimiento de equipos año 1 200.00 200.00 0.847 169.49
COSTOS DE MANTENIMIENTO RUTINARIO ANUAL 4650.00 3,940.68
ENTREGABLE- T3
CUADRO DE EQUIPOS Y MOBILIARIO A REPONER PERIODO CADA 05 AÑOS

PRECIO COSTO FACTORE COSTO
CANTIDA
N# TIPO DESCRIPCIÓN UNIDAD REFEREN PARCIAL A S DE PARCIAL A
D
CIAL (*) PRECIOS DE CORREC PRECIOS
1 Equipo de computo Monitor de 16" Und 38 160 6080 0.847 5149.76
2 CPU Corel I5 Und 38 1000 38000 0.847 32186
3 Mouse Und 38 30 1140 0.847 965.58
4 Teclado Und 38 30 1140 0.847 965.58
5 Estabilizador de voltaje Und 19 60 1140 0.847 965.58
6 Equipo de cocina Cocina de 4 Hormillas Und 1 1200 1200 0.847 1016.4
7 Campana extractora (1) tamaño de la cocina a gas Und 1 1200 1200 0.847 1016.4
8 Refrigeradora vertical de 2 puertas NO FROST 180 lt ~ 6 p3 Und 1 1650 1650 0.847 1397.55
9 Olla arrocera de 6 a 10 kilos Und 2 600 1200 0.847 1016.4
10 Microondas Und 1 300 300 0.847 254.1
11 Licuadora semi industrial >=400 w Und 1 500 500 0.847 423.5
12 Estante de Madera (2) para cocina 1.20x2.00x0.40 Und 1 900 900 0.847 762.3
13 Mobiliario de almacén de alimentos Estante de Madera para Almacén 1.5x2.0x0.40 Und 3 1200 3600 0.847 3049.2
14 Balanza de gancho de 50 Kg. Und 1 125 125 0.847 105.875
15 Balanza gastronómica digital de 5 kg Und 1 50 50 0.847 42.35
16 Parihuela de madera 1.50x1.50x0.20 Und 1 250 250 0.847 211.75
17 Mobiliario de cocina Mesadas de acero Inoxidable CALIDAD 304 según diseño (hechas en taller) ML 6 1500 9000 0.847 7623
COSTO DE REPOSICIÓN ANUAL DE EQUIPOS Y MOBILIARIO 18,475 15,657
ENTREGABLE- T3
Proyección de O&M
Con la estimación de los costos de inversión, reposición y O&M a precios de mercado durante el horizonte de evaluación se elaborarán los
flujos de costos incrementales para cada una de las alternativas, organizándolos por medios fundamentales o componentes. El cuadro 54
muestra la manera de presentar estos flujos.
PROYECCIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO A PRECIOS PRIVADOS

Ítem Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
COSTOS DE OPERACIÓN Y
I.
MANTENIMIENTO CON PROYECTO 1,366,561.03 1,366,561.03 1,374,541.03 1,366,561.03 1,434,036.03 1,374,541.03 1,366,561.03 1,366,561.03 1,374,541.03 1,434,036.03
A
Costo de Operación 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03 1,361,911.03
1.0 Insumos 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00
3.0 Servicios : Luz, agua y desagüe 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03 835,789.03
4.0 Combustible gas 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00
B Costos de Reposición 7,980.00 67,475.00 7,980.00 7,980.00 67,475.00
C Costo de Mantenimiento 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00 4,650.00
COSTOS DE OPERACIÓN SIN
II.
PROYECTO 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85 529,408.85
1.0
Insumos 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00 522,522.00
3.0 Combustible gas 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00
COSTOS INCREMENTALES DE
III.
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18 837,152.18
ENTREGABLE- T3
PROYECCIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO A PRECIOS SOCIALES

Ítem Descripción 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
COSTOS DE OPERACIÓN Y
I.
MANTENIMIENTO CON PROYECTO 1,157,425.59 1,157,425.59 1,164,184.65 1,157,425.59 1,214,576.92 1,164,184.65 1,157,425.59 1,157,425.59 1,164,184.65 1,214,576.92
A Costo de Operación 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04 1,153,487.04
1.0 Insumos 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25 442,815.25
4.0 Combustible gas 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00 2,376.00
B Costos de Reposición 6,759.06 57,151.33 6,759.06 6,759.06 57,151.33
C Costo de Mantenimiento 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55 3,938.55
COSTOS DE OPERACIÓN SIN
II.
PROYECTO 446,291.77 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18
1.0 Insumos 442,815.25 33.18 33.18 33.18 33.18 33.18 33.18 33.18 33.18 33.18
2.0 Servicios : Luz, agua y desagüe 1,100.52 119.00 119.00 119.00 119.00 119.00 119.00 119.00 119.00 119.00
3.0 Combustible gas 2,376.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00
COSTOS INCREMENTALES DE
III.
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82 711,133.82
ENTREGABLE- T3
III.3. EVALUACIÓN ECONÓMICA
Flujo de Costos Incrementales a Precios Sociales

Flujo de Costos Incrementales a Precios Sociales
EVALUACIÓN A PRECIOS SOCIALES (en nuevos soles)

AÑOS
RUBROS 2016.00 2017.00 2018.00 2019.00 2020.00 2021.00 2022.00 2023.00 2024.00 2025.00 2026.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00
COSTO TOTAL - SITUACIÓN CON PROYECTO 1561447.89 1157425.59 1157425.59 1164184.65 1157425.59 1214576.92 1164184.65 1157425.59 1157425.59 1164184.65 1214576.92
COSTO TOTAL - SITUACIÓN SIN PROYECTO 446291.77 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18 792.18
COSTOS NETOS INCREMENTALES 1561447.89 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82 711133.82
VAC SITUACIÓN CON PROYECTO (*) 7501608.56

VAC SITUACIÓN SIN PROYECTO (*) 413799.14
VAC COSTOS INCREMENTALES 6125261.36 (FLUJOS)
TASA SOCIAL DE DESCUENTO GENERAL 9%
USUARIOS (NIÑOS ATENDIDO) 210.00 NÚMERO DE ALUMNOS ATENDIDOS EN LAS IIEE CONSIDERADAS EN EL PIP, DURANTE EL HORIZONTE DE EVALUACIÓN (10 años)
RATIO COSTO EFECTIVIDAD 29167.91
(*) Incluye sólo costos de operación y mantenimiento
ENTREGABLE- T3
Flujo de Costos Incrementales a Precios Privados

EVALUACIÓN A PRECIOS PRIVADOS (en nuevos soles)
AÑOS
RUBROS 2016.00 2017.00 2018.00 2019.00 2020.00 2021.00 2022.00 2023.00 2024.00 2025.00 2026.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00
COSTO TOTAL - SITUACIÓN CON PROYECTO 1869191.18 1366561.03 1366561.03 1374541.03 1366561.03 1434036.03 1374541.03 1366561.03 1366561.03 1374541.03 1434036.03
COSTO TOTAL - SITUACIÓN SIN PROYECTO 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85 529408.85
COSTOS NETOS INCREMENTALES 1869191.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18 837152.18
VAC SITUACIÓN SIN PROYECTO (*) 8857071.67

VAC SITUACIÓN CON PROYECTO (*) 3397564.78
VAC COSTOS INCREMENTALES 7241747.33
TASA SOCIAL DE DESCUENTO GENERAL 9%
USUARIOS (NIÑOS ATENDIDO) 210.00 NÚMERO DE ALUMNOS ATENDIDOS EN LAS IIEEs CONSIDERADAS EN EL PIP, DURANTE EL HORIZONTE DE EVALUACIÓN (10 años)
RATIO COSTO EFECTIVIDAD 34484.51
ENTREGABLE- T3
ENTREGABLE- T3
IV. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
El Objetivo del Plan de Gestión del Costo será describir cómo será gestionada la
culminación del proyecto en el presupuesto. Para esto, se incluye los procesos
requeridos, desde la estimación de los costos de cada actividad, determinación de la
Línea base del costo y la Necesidad de financiamiento. Finalmente se incluye un
proceso de control del costo del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO
Componente Descripción
Título del SALDO DE OBRA DE LA IE Jose Granda

Proyecto
El Costo del Proyecto será gestionado a través de la
implementación de los Procesos de Gestión del Costo, según
las entradas, técnicas & herramientas y salidas abajo descritas.
 Proceso 7.1: Estimar los Costos.
Se utilizará como entrada la Línea base del alcance, el

Cronograma del proyecto, el Registro de los Riesgos y
Descripción de el Plan de Gestión de Recursos humanos.
la Gestión del Los Factores Ambientales de la Organización a ser
Costo del utilizados en el presente proceso son: a) Condiciones del
PLANIFICAR LA Proyecto Mercado para la Organización, b) Base de Datos del
GESTION DE Departamento de Licitaciones sobre Proyectos similares
COSTOS para la obtención de Parámetros para la determinación
de Rendimientos de los recursos.
Los Activos de la Organización a ser utilizados en el
presente proceso son: a) La Plantilla de Estimación de
Costos, b) Los Niveles de Variación del Costo
establecidos para Proyectos c) Archivos de Proyectos
anteriores para la determinación de Parámetros.
Como técnica para estimar los costos de las actividades
se utilizara la técnica de estimación
paramétrica, la cual será asistida por el Juicio experto
del equipo del proyecto. Como salida o entregables de
PRIMER ENTREGABLE- T2
este proceso se obtendrá el Costo Estimado de cada

Actividad
 Proceso 7.2: Determinar el Presupuesto
Se utilizará como entrada los Estimados de Costos de

las, la Línea base del alcance y el Cronograma del
Proyecto
Como técnica para determinar el presupuesto se
utilizará la Suma de costos y el Juicio experto.
Como salida de este proceso se obtendrá la Línea base
del Costo
 Proceso 7.3: Controlar los Costos
Se utilizará como entrada para el control de los costos,

la Línea base del Presupuesto, los Requerimientos de
financiamiento del proyecto y la Información del
Desempeño del Trabajo.
Como herramienta para el control del costo se utilizará
la Técnica del valor ganado (EV) y sus métricas, el
Método de la proyección de la estimación a la conclusión
y la Revisión del Desempeño.
De presentarse cambios, se evaluará solucionar
aumentando o disminuyendo recursos , según sea el
caso, aplicando la técnica del Crashing29 o Fast-
Tracking30
 Como salida de este proceso tendrá las Mediciones del
Desempeño del Trabajo, las Proyecciones del
Presupuesto documentado, las Solicitudes de cambio y
las Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Nivel de Nivel de redondeo

ESTIMAR Precisión de El Ajuste por redondeo se realizará aproximando los
LOS los Costos números a dos decimales.
COSTOS
Se indican a continuación las unidades de medidas a ser
Unidades de utilizadas:
Medida
M metro lineal
M2 metro cuadrado
29 Crashing.- Técnica de optimización de calendario que consiste en asignar más

recursos a una tarea del camino crítico, con el objetivo de completarla en menos
tiempo, aunque con un mayor costo.
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
( PMBOK ) 2008. Project Management Institute.
30 Fast-tracking.- Técnica de optimización de calendarios que consiste en ejecutar en
paralelo las tareas del camino crítico del cronograma, analizando el impacto y los
riesgos.
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
( PMBOK ) 2008. Project Management Institute.
M3 metro cúbico
KG kilogramo
P2 pie cuadrado
BLS bolsa
UND unidad física
HH hora hombre
HM hora maquina
VJE Viaje
GBL Global
%MO porcentaje de la mano de obra
Enlaces con A continuación se indican las Cuentas de Control del

Procedimiento s Componente de la EDT:
de la
Organización 100001 Gerencia de Logística
100002 Gerencia de Operaciones
100003 Gerencia de RR.HH.
100004 Gerencia de Calidad
Umbrales de Control para el SPI y el CPI:
Para el CPI se puede considerar una variación permitida en

el rango de:
<0.97-1.05>; dentro del cual se puede concluir que no existe
Umbrales de
una variación significativa del Presupuesto respecto a lo
Control
Planificado.
Para el SPI se puede considerar una variación permitida en

el rango de:
<0.95-1.05>; dentro del cual se puede concluir que no existe
una variación significativa del Cronograma respecto a lo
Planificado.
 La técnica del Valor Ganado se aplicará al Nivel de Paquetes

de Trabajo de la EDT del Proyecto.
 Las Formulas de la técnica del Valor Ganado para el Control

Reglas del
de los Costos a aplicar en el Proyecto se definen:
Valor Ganado
CPI= EV/ AC
SPI= EV/ PV
Donde:
CPI: Índice de eficiencia del Costo
SPI: Índice de eficiencia del Tiempo
PV: Valor Planeado
EV: Valor Ganado o Valor del Trabajo Realizado según lo
Planificado
AC: Costo Real o Costo Incurrido Contabilizado
 Las Formulas de la técnica del Valor Ganado para las

Proyecciones de los Costos se definen:
ETC= (BAC – EV)/CPI
ETC= (BAC-EV)/(CPI*SPI)
EAC= AC + ETC
Donde:
ETC: Saldo Estimado a Completar calculado por el
rendimiento a la Fecha.
EAC: Estimado del Presupuesto Completado
Proyectado.
BAC: Presupuesto a la Terminación Planeado.
 Para la determinación del Costo Actual (AC) se aplicaran la

regla del 0/100 para determinación del avance de cualquier
actividad.
 Identificación de Cambios en el Presupuesto.

El Equipo del Proyecto será el encargado de identificar
desviación alguna en la línea base del Costo del
Proyecto (control de los costos). Cualquier desviación
identificada será informada al Gerente de Proyecto
quien evaluará el impacto y analizará la causa de la
misma.
 Clasificación los Cambios al Presupuesto.
Identificación y
Los cambios al Presupuesto del Proyecto serán
clasificación de
los cambios al clasificados según el impacto que genere la desviación
Presupuesto del
identificada por El equipo del Proyecto.
Proyecto
DETERMINAR EL
1. Bajo Impacto al Costo
PRESUPUESTO
No afecta la línea base del Presupuesto. Variaciones
menores o iguales al 5% del monto del Presupuesto.
Estas desviaciones serán absorbidas dentro del
costo del proyecto (reserva de Gestión); sin
embargo, junto al reporte de análisis de desviación
del costo se adjuntará un reporte de identificación de
causa de la variación y un plan de acciones
preventivas.
2. Moderado Impacto al Costo

Afecta a Línea base del Presupuesto. La desviación
del costo tiene un impacto que varía entre <5%-
15%> del monto del Presupuesto.
Para estas desviaciones, junto al reporte de análisis
de desviación del costo se adjuntará un reporte de
identificación de causa de la variación y un plan de
acciones correctivas.
3. Alto Impacto al Costo

Afecta severamente a la Línea base del Presupuesto
y la desviación del costo tiene un impacto mayor o
igual al 15% del monto del Presupuesto.
Para estas desviaciones, junto al reporte de análisis
de desviación del costo se adjuntará un reporte de
identificación de causa de la
variación y un plan de acciones correctivas.
1. Personas autorizadas a solicitar cambios

Las personas autorizadas para solicitar algún cambio serán:
 El Cliente,
 El Patrocinador,
Procedimiento  El Gerente de Proyecto y
de control de
cambios al  El Equipo del Proyecto.
CONTROLAR presupuesto
LOS COSTOS 2. Procedimiento de control de cambios al
Presupuesto
Toda solicitud se presenta a través del formato de solicitud
de cambios. El control de cambios se realiza de acuerdo al
Flujograma de
procesos de control de cambio .
3. Justificación y Requerimientos de solicitud de cambio

Se aceptarán cambios al presupuesto cuando estén
plenamente justificados por alguno de los siguientes puntos:
 Paralización de actividades por problemas de

disponibilidad de equipos o materiales en el mercado,
 Paralización de actividades por hallazgo de restos
arqueológicos en la zona de construcción,
 Modificación del alcance,
 Reducción del prepuesto.
Los requerimientos para presentación de solicitud de cambio

son:
 Formato de solicitud de cambio llenado,
 Reporte de análisis de desviación del
cronograma,
 Reporte de identificación de causa de la
desviación,
 Plan de acciones correctivas.
La aprobación de los cambios de presupuesto se

realizarán de la siguiente manera:
 Si los cambios son clasificados como de pequeño
impacto, estos serán aprobados por el Gerente del
Responsable de Proyecto.
aprobar los
cambios al  Si los cambios son clasificados como de pequeño y
presupuesto grande impacto, se requerirá la aprobación del Comité
de Control de Cambios.
Comité
- Representante del Cliente
- Gerente General de Organización Ejecutora
( Patrocinador)
- Gerente del Proyecto
Definición de Las solicitudes de cambio que podrán ser aprobados sin

cambios que revisión del Comité serán:
pueden ser
 Las solicitudes de cambio tipificadas como de Bajo
aprobados sin
Impacto.
revisiones
 Los cambios serán documentados a través del Formato

de Control de Cambios.
 Las solicitudes de cambio no aprobadas serán
Integración del
control de archivadas junto con sus documentos de sustento
cambios del respectivo.
Costo con el
Control  Las solicitudes de cambio aprobadas actualizarán las
Integrado de líneas de bases del Proyecto.
cambios
 Los informes de avance, medición del rendimiento,
análisis de variación del Costo serán archivados en el
banco de información del Proyecto.
Factores ambientales de la empresa
Una vez analizadas las principales repercusiones ambientales que se derivan de la

ejecución de “I.E JOSE GRANDA”, se exponen en este apartado criterios de integración
ambiental así como las medidas preventivas, correctoras y compensatorias que deben
ser incorporadas al mismo con objeto de minimizar la afección ambiental.
La idea global que subyace a todas las directrices y criterios que se incluyen en este
apartado es la de integración ambiental, según la cual plan y entorno deben entenderse
como partes de un sistema armónico y funcional.
Objetivos:
- Mantener los valores de calidad de aire dentro de los estándares establecidos en la

normativa nacional vigente.
- Prevenir posibles incidencias en la salud de los trabajadores directos e indirectos del

proyecto.
- Establecer controles operacionales que aseguraren que las fuentes móviles utilizadas
en la construcción de la obra, no emitan al ambiente gases de combustión por encima
de los límites Máximos Permisibles vigentes.
- Mantener los valores de niveles de ruido dentro de los estándares establecidos en la

normativa nacional vigente.
Impactos a controlar:
 Alteración de la calidad del aire por gases de combustión

 Alteración de la calidad del aire por dispersión de material particulado como
resultado del movimiento de tierras y la circulación de vehículos.
 Incremento de los niveles sonoros por empleo de sirenas y utilización de
maquinaria.
Medidas y controles a implementar:
Para la emisión de material particulado
 En las áreas colindantes se realizará el humedecimiento de los caminos de

acceso con el fin de evitar la dispersión de material particulado.
 El contratista suministrara al personal de obra los correspondientes equipos de

protección personal.
 El transporte de materiales de préstamo se realizará humedeciendo y cubriendo
con lona la parte superior del vehículo para evitar la dispersión de las partículas
y caída de material en la vía.
 Establecer un programa de monitoreo que permita realizar la evaluación de los
parámetros establecidos en el D.S. N° 074-2001-PCM y D.S N° 003-2008
MINAM. en los diferentes puntos de monitoreo propuestos en el área de
influencia del proyecto y su evolución a lo largo de la ejecución de la fase de
construcción.
 Con relación al material de las excavaciones. parte será usado para el relleno
en la cimentación de las torres, el resto será esparcido alrededor de las torres y
compactado con el fin de no alterar el paisaje.
 Se realizará el mantenimiento preventivo y periódico de las maquinarias y
equipos a ser utilizados durante esta etapa, a fin de garantizar su buen estado
y reducir las emisiones de material particulado.
Para la emisión de gases de combustión
 Queda prohibido todo tipo de incineración de los residuos generados dentro de

la zona del proyecto por personal de la obra.
 Previamente al ingreso a las zonas de trabajo. los vehículos y maquinarias a
utilizar deberán contar con una revisión técnica por un organismo certificado que
avale su buen funcionamiento.
 Los vehículos del Contratista que no garanticen que las emisiones a generar no
se encuentren dentro de los límites máximos permisibles, deberán ser separados
de sus funciones y revisados, reparados o ajustados antes de entrar nuevamente
al servicio: en cuyo caso deberá certificar nuevamente que sus emisiones se
encuentran dentro de los Límites Máximos Permisibles.
equipos a ser utilizados durante esta etapa, a fin de garantizar su buen estado y
reducir las emisiones de gases.
Para el incremento de los niveles sonoros
 Limitar las actividades de construcción con potencial de generar niveles elevados

de ruido, al horario diurno.
 Todos los equipos motorizados, contarán con dispositivos de silenciadores en

óptimo funcionamiento, para minimizar la emisión de ruidos.
 A los vehículos se les prohibirá el uso de sirenas u otro tipo de fuentes de ruido
innecesarias, para evitar el incremento de los niveles de ruido. Las sirenas sólo
serán utilizadas en casos de emergencia.
 De igual manera, se prohibirá retirar de todo vehículo. los silenciadores que
atenúen el ruido generado por los gases de escape de la combustión, lo mismo
que colocar en los conductos de escape cualquier dispositivo que produzca
ruido.
parámetros establecidos en el D.S. Nº 085-2003-PCM, en los diferentes puntos
de monitoreo propuestos en el área de influencia del proyecto y su evolución a
lo largo de la ejecución de la fase de construcción.
 En áreas de generación de ruido, los trabajadores utilizarán en forma obligatoria
equipo de protección personal de acuerdo a la actividad a realizar.
equipos a ser utilizados durante esta etapa, a fin de garantizar su buen estado y
reducir las emisiones de ruido.
Para la alteración de la calidad del suelo
 Queda prohibido todo tipo de incineración de los residuos generados dentro de

la zona del proyecto por personal de la obra.
parámetros establecidos en el Decreto Supremo N° 002-2013 MINAM, en los
diferentes puntos de monitoreo propuestos en el área de influencia del proyecto
y su evolución a lo largo de la fase de construcción.
 Los residuos de limpieza y mantenimiento de los almacenes y oficinas, serán
caracterizados, segregados, almacenados, transportados y dispuestos
finalmente por la Empresa Prestadora de Servicios de Residuos Sólidos (EPS-
RS) autorizado por DIGESA para su disposición final según la Ley y Reglamento
de la Ley General de Residuos Sólidos Ley 27314.
 Al finalizar la obra, el contratista desmantelará las casetas, almacenes, talleres
y demás construcciones temporales, dispondrá los escombros y restaurara el
paisaje a condiciones similares o mejores a las iniciales.
 Los residuos de limpieza de los almacenes temporales serán caracterizados,

segregados, almacenados, transportados por la Empresa Prestadora de
Servicios de Residuos Sólidos (EPS-RS) autorizada por DIGESA para su
disposición final, siguiendo el procedimiento de manejo de residuos.
 Los residuos de derrames accidentales de materiales contaminantes como
lubricantes, o combustibles serán recolectados de inmediato para proceder a su
limpieza. Los suelos serán removidos hasta 30 cm por debajo del nivel alcanzado
por la contaminación. Este será considerado como residuo peligroso, y su
traslado y disposición final será realizado por una EPS-RS.
 Los residuos líquidos aceitosos serán depositados en recipientes herméticos
ubicados en el área de los almacenes, estos no serán vertidos al suelo. En caso
de que exista suelo o tierra contaminada con aceite, se recolectará y llevará al
contenedor de residuos peligrosos, para luego ser trasladado por la EPS-RS
para su disposición final.
Lugar de aplicación:
Las medidas planteadas serán tenidas en cuenta en todos los lugares donde se lleve a
cabo el proyecto. Como son:
 Puntos de monitoreo.
 Patio de máquinas
 Lugar de emplazamiento de torres.
 Lugar de emplazamiento de subestaciones.
 Caminos y accesos.
Personal requerido
01 Ingeniero Ambiental
01 Operario
Programa de control de la calidad del agua
Objetivos:
Proteger las agua naturales, evitando alteraciones en la calidad físico-química de las

aguas. Establecer controles operacionales que permitan asegurar que las actividades
propias de la etapa de construcción, no contribuyan a sobrepasar los valores
establecidos en los Estándares de Calidad Ambiental vigentes en la legislación nacional.
Impactos a controlar:
 Alteración de la calidad de agua superficial por inadecuado manejo de residuos

sólidos.
 Alteración de la calidad del agua por posibles derrame de aceites, hidrocarburos,
etc.
Medidas y controles a implementar:
Para la alteración de cursos de agua por inadecuado manejo de residuos sólidos.
 Total prohibición de verter materiales en cuerpos de agua (ríos, quebradas,

canales, acequias, etc.).
 El abastecimiento de agua se realizará por medio de cisternas hacia los frentes
de trabajo. El abastecimiento de las cisternas se realizará de los proveedores
debidamente facultados por la autoridad competente de las localidades más
cercanas a las zonas de trabajo. Previamente a la adquisición se le solicitará al
proveedor la autorización respectiva para la comercialización de agua.
 Cumplimiento del Plan de Manejo de Residuos Sólidos.
V. DESARROLLO DE COMPONENTE DE CALIDAD
DR. W. EDWARDS DEMING Y SU FILOSOFÍA DE CALIDAD.

OBJETIVO
 Mostrar los pilares en los que se asienta la calidad en todos los

niveles de una empresa para posicionarla en términos de
competitividad
 Identificar los principales obstáculos para el funcionamiento de una

organización.
 Mantenerse en el negocio, dar empleo y ser competitivo.
DEFICION DE LA CALIDAD
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y

fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras
palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En
vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre
cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor
consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
SEGÚN W. EDWARDS DEMING; la “Calidad es traducir las

necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo
así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a
un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente”.
El objetivo de la calidad puede ser visto desde diferentes puntos de

vista. Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para
diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima
productividad por parte de los miembros de la empresa que genere
mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en
el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances

de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad

existe, es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los
clientes. Carlos Colunga Dávila lo establece de la siguiente manera:
“Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los
requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta
donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el
mercado. Ese es el límite”.
Imagen 1: Representación de la Calidad
Imagen 2: Representación de la Calidad
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves

problemas de competitividad, en el caso español existe una ceguera
general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia
centrándose durante decenas de años en aspectos tales como: los
tipos de contratos, duración de los mismos, adelgazamiento de
plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas
descuidando todo lo demás.
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos

de la Calidad Total, observamos como hoy en día siguen vigentes los
principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió

que países como Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por
delante de países destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-
descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica había
poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón
puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias
décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremos
brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir
la transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en
cualquier nación, tipo de empresa de fabricación o de servicios grande
o pequeña e incluso para una división de una empresa u organización.
1) Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo

de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando
puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de

una empresa. Crear un propósito constante hacia la mejora del
producto y del servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos,
consolidar la empresa y proporcionar empleos. Este punto indica que
una empresa tiene que tener bien claro el propósito y su función que
desempeña, mejorándolo constantemente, implementando la invasión,
la mejora continua, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de
la empresa.
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la

mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día
la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de
forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre
todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos",
al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época
de Franco.
Imagen 3: 14 puntos de Deming
2) Adoptar una nueva filosofía

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual
los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que, en el fondo,
esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se
destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente,

debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las
operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los
establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global
de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras
filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando
tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que
descubrir.
3) Dejar de depender de la inspección en masa

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del
camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y
otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa
les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora
del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa,
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores
de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad
de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección
NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra
por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si
una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al

mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a
una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total.
Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad
Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no
encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que
no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.
4) Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base

únicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden
de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce
a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un
solo proveedor para determinado artículo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.

Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más
que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy
día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la
misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el

concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para
todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una
"fuente única para cada producto".
5) Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y

servicio.
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección
está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse

también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas
con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4
defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado
concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice

de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso
mismo medido por medio de la varianza.
6) Implantar la formación
Imagen 4: Proceso de Mejora Continua
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros

trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están
obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir

bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios

procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de
manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organización debe:
o Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza

trabajos que afectan la calidad del producto;
o Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades;
o Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
o Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro
de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona

que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.
7) Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni
amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,

eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarán echándole a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organización".
8) Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o
mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán.
Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las
personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo

que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el
cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables,
culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos
que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa
que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse.
Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
Imagen 5: Puntos relacionados con el miedo según Deming
9) Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
"compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan
como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, las
consecuciones de metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su

famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos
de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan
que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que
no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos
que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al
mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos

guste o no.
10) Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las

huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua
de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se
habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales,
muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?
11) Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni
los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier
costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad

implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla,
las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido
a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las
metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza,
se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.
12) Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas
de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso superar esas barreras".
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra

desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no
en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las
causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.
Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión
de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la
mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
más valiosa a una persona.
13) Estimular la educación y la automejora en todo el personal

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse
en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación.

Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo
de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en síntesis, del cambio cultural que la
empresa requiere.
14) Actuar para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial
de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar
con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión

de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr
la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y
nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser
ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas
empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra
consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del
cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal
gerente.
Imagen 6: Conceptos para alcanzar una transformación
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la

Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades
mortales que puede sufrir la gerencia de una organización.
Estas enfermedades se describen a continuación.
1) Falta de constancia en el propósito
 La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.

 Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las
urgencias del corto plazo.
 Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían
mensajes contradictorios a los trabajadores.
La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en

el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección
en la mejora continua.
Imagen 7: Enfermedades de Deming
2) Énfasis en las utilidades a corto plazo
 Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible

planificar el futuro.
 Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a

sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un
buen resultado momentáneo.
 Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.
Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores

utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos
subyacentes.
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras
del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas,
lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que
difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
Imagen 8: Enfermedades de la gerencia
3) Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito
 Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la
culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.
 Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran
imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.
 Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo
un 15% procede del resto de la empresa.
Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos,

roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado
administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es
responsable del 85% de los problemas de una empresa.
4) Movilidad de la Gerencia
 La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de

empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y
no contemplan la estrategia a largo.
 Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se
contrata a alguien de una compañía que cerró.
 La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su
estrategia y constancia en lograr los objetivos.
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a

las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una
empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades,
nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró.
Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía.
Imagen 9: Nuevos líderes con nuevas ideas
5) Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras

visibles
 Las cifras más importantes son las que no se ven.

 La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
 Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes,
posicionamiento, capacitación del personal...
 Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto
se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de

una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son
intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la
fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es
trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está
condenada al fracaso.
Imagen 10: Enfermedades de la gerencia
6) Costos médicos excesivos
 El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.

 Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son
señales de algo más que absentismo laboral.
 Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo
reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta
las bajas por causas médicas.
La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones

de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por
enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un
alto costo para la empresa.
7) Costos excesivos de garantía
 Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un

buen departamento de atención al cliente.
 La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes

insatisfechos.
 Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar)
o directos (cambio del producto, servicio, etc).
 Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el
departamento de atención al cliente y mayor será su coste.
La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una

avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar
un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que
no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de
comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus
colegas.
Imagen 71: Altos costos de garantía
Fuera de estas siete enfermedades, Deming hace especial hincapié en

la necesidad de romper las barreras que hay entre los departamentos.
De nada sirve que las personas trabajen bien en el seno de sus
respectivos departamentos si se producen conflictos entre los distintos
departamentos que conforman la compañía, persiguiendo objetivos
diferentes y sin una política común. Si las metas finales de cada uno de
los departamentos son distintas, esto podría acabar con la compañía.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
CICLO DE DEMING
El ciclo de Deming también conocido como PDCA de la siglas en ingles

“Plan, Do, Check, Act”, la cual traduciéndolo al español es: Planificar,
Desarrollar, Chequear y Ajustar/Actuar, la cuales se llevan a cabo de
forma sistemática, para logar una mejora continua, entendiendo como
tal al mejoramiento continuo de la calidad (disminución de fallos,
aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y
eliminación de riesgos potenciales) la cual se desarrollan de forma
cíclica, de tal manera que una vez se finalice última etapa se debe
volver a la primera y repetir el ciclo nuevamente, con la finalidad de que
las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras.
La aplicación de esta metodología está enfocada básicamente para ser

usada en empresas y organizaciones.
Imagen 8: Ciclo de Deming
Las cuatro etapas que comprende el ciclo de Deming.
PLAN (Planear): Establecer los objetivos y procesos necesarios para

obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar
como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el
logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.
Do (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una

pequeña escala.
CHECK (Verificar): Pasado un periodo de tiempo previsto de

antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para

evaluar si se ha producido la mejora esperada.
ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso
anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales,
si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
CONCEPTOS PARA LA EFECTIVIDAD DE LA TQM
Total Quality Managemet (TQM), que es en el español “Administración

de la calidad total”
Definición de calidad: según (American Society for Quality Control) “La

totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que
se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” en donde también encontraremos una
decisión idéntica del ISO9000 “La totalidad de las características de
una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le
confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e
implícitas”.
Una de las características del TQM, se enfoca en la prevención de los

problemas antes que aparezcan, la cual se detectan en la etapa del
proceso, la cual se focaliza en las necesidades de los clientes y una
mejora continua.
Anteriormente existía ya la definición del control de calidad, la cual se

realizaba en la etapa final, la cual no es la filosofía de la TQM, porque
en ello se realiza el control de calidad en pleno proceso.
La idea del TQM ha variado al pasar el tiempo donde fue considerado

como un medio de solución de problemas en la década de los 80, se
consideraba como una herramienta competitiva, hasta que en la
década de los 90 se puso de moda; la calidad según Deming “Un grado
predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo

al mercado”.
Importancia de la Calidad:
Las cuatro cualidades que afecta la calidad a una empresa:
a) Costos y participación del mercado: Cuando una empresa tiene

mejoras en la calidad de su producto conllevan a una mayor
participación y competitividad en el mercado y ahorros en costos
por la disminución en fallas o defectos del producto que se generan
en los reprocesos y garantías por devolución.
b) Prestigio de la organización: La calidad surgirá por las

percepciones y asimilaciones de los clientes que tengan sobre los
nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los
empleadores y relaciones con los proveedores.
c) Responsabilidad de los productos: Las organizaciones que

diseñan y elaboran productos o servicios defectuosos pueden ser
responsabilizados por daños o lesiones que resulten de su uso, la
cual lleva a grandes gastos legales, costos de arreglos o perdidas,
la cual conllevara a una publicidad que no evita el fracaso de la
organización entera.
d) Implicaciones internacionales: En la actualidad se vive en un

momento de globalización, en donde la calidad es un asunto de
carácter internacional para una compañía como también para un
país; en una competencia efectiva de la economía productos, en
donde se busca que deben cumplir con las expectativas de calidad
y precio, para los consumidores.
ELEMENTOS FILOSÓFICOS
Normas de calidad dirigidas por los clientes.
Este concepto se centra en que es el cliente el que define la calidad y

no la empresa como antes se entendía en la administración, en donde
el cliente afirmara que es de buena calidad o no, como puede ser si un
servicio es rápido o que el producto es de buena calidad, por lo cual en
la actualidad las empresas reconocida mundialmente han logrado
desarrollar procesos con las cuales logran identificar las necesidades
de los clientes con la finalidad de prevenir a sus proyecciones futuras
al crear o producir un producto.
PROGRAMA DE MEJORA
Mejora Continua (Kaizen)
De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, la palabra “Kaizen” proviene

de dos ideogramas japoneses “kai” que significa cambio y “Zen” que
quiere decir mejora, por lo cual podemos decir que es el “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”.
El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en el 1986, y en el

1989, apareció la primera impresión en español, en donde el tema que
se trataba giraba en torno de la implementación de sugerencias las
cuales eran orientadas por los trabajadores, con la finalidad de mejorar
sus procesos productivos.
Los dos pilares que sustentan el kaizen, es el equipo de trabajo y la

ingeniería industrial, la cual se emplea para mejorar los procesos
productivos, en donde se enfoca a la gente y las estandarizaciones de
los productos, para la cual se requiere de un equipo integrado por un
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y
los demás empleados que el equipo considere necesario.
Taiichi Ohno, creo el concepto de muda al sostener que la mayoría de

los trabajos que se realizaba en las plantas de Toyota por ese
entonces, no agregaba ningún valor, porque estaba lleno de
desperdicios, por lo cual reconoció 7 mudas clásicos.
 Las mudas por sobreproducción

 Las mudas por exceso de inventarios
 Las Mudas de procesamiento.
 Las mudas por transporte
 Las mudas por movimiento
 Las mudas por tiempo de espera
 Las mudas por fallas y reparaciones
Los excesos de inventarios, productos en proceso y productor

terminados son la resultante no solo de una filosofía de gestión la cual
se encuentra orientada a realizar un empuje hacia el mercado de los
producto, sino también de buscar una forma de protegerse de las
discontinuidades en la producción provocada por la falla de insumos,
roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongado tiempo de
preparación y diseño de plantas inconscientes con los procesos, por lo
cual este excesos de insumos y productos terminados o en proceso
origina que se necesite mayor espacio físico incrementando los costos
de manipulación, costos de administración, mayores costos
financieros, costo por roturas, vencimientos y fuera de moda y también
entorpecen las labores cotidianas.
Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos

innecesarios productos de los malos diseños de las plantas y de los
procesos productivos, la cual generara costos, en estos movimientos
generados por los desperdicios son todos aquellos que por no
contemplar un buen diseño de los circuitos, procesos y actividades las
cuales pueden generar menores productividad de los trabajadores, por
la realización de movimientos innecesarios y provoca un mayor
desgaste físico.
Las mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos

desaprovechados por la falta de insumos como a la rotura de
maquinarias o bien los tiempos de preparación de las maquinarias y
herramientas.
El kaizen puede ser la respuesta para los que quieres o deseen lograr
resultados a corto plazo con poca inversión, siempre que decidan crear
una organización basada en la mejora de procesos humanos y
productivos, por lo cual se tiene que comprometer con la filosofía, la
cual se encuentra representado por el círculo de Shewhart.
Imagen 9: Círculo de Shewhart
Implementación de un proceso de mejora continua: Es concepto

indican que, si se logran controlar un proceso dejándolo estable en el
tiempo reduciéndolo sus variaciones, podrá luego ser mejorado
reduciendo estas variaciones o rediseñarlo con el fin de obtener
productos de calidad que satisfagan tanto al cliente interno o externo,
por lo cual continuación los pasos a seguir para la correcta
implementación del modelo. Como el principio fundamental del TQM,
se dice que todas las organizaciones tienen procesos que pueden ser
susceptibles de análisis y mejora.
A) Identificar al proceso objetivo.

 Identificando un problema que se quiere resolver
 Identificando una oportunidad de mejora en un proceso en especial
 Identificando nuevos requerimientos de los clientes
 Presentación de un proceso critico que la organización decide

atacar.
Nombrar un dueño al proceso: En esta etapa, la direccione control

de calidad o el gerente pretende mejorar un proceso, en donde el
establece que se encuentra en problemas, para la cual nombrara un
dueño del proceso de mejoramiento la cual se encontrara conformado
por un equipo de trabajo, destinados para que realicen esta actividad.
El diseño destinado a la mejora será el responsable de llevar la tarea
de mejoramiento en el proceso, por ello es exactamente en esta etapa
en donde se definen los objetivos del proyecto, los recursos que se
requieran y el tiempo que incurrirá.
Describir el proceso: el sueño y su equipo de trabajo realizaran una

descripción del proceso actual definiendo como se presentan y como
está operando, por lo cual la descripción que se realiza tiene que lo
más detallada posible por lo cual surgirán:
 Límites del proceso

 Actividades del proceso
 Productos o servicios output
 Insumos
 Clientes interno y externos
 Proveedores interno o externos
Solucionar lo sencillo: Cuando ya se tenga definido el proceso

aparecerán distintas soluciones a los problemas que también pueden
ser rápidamente implementadas. Por ejemplo, este caso se puede
observan en el exceso de trabajos que no agregan valor, complejidad
innecesaria de procedimiento, transportes de materiales, demoras,
entre otros.
Estandarización el proceso: Consiste en definir y uniformar los

procedimientos y las operaciones de manera de lograr que todos los
involucrados realicen las mismas de igual forma.
 Definición de funciones y responsabilidades

 Definiciones en términos de operación
 Especificaciones técnicas
 Mantenimiento
 Instrucción de trabajo
 Inspección y control del proceso
 Entrenamiento o capacitación necesaria.
Definición e instrumentos de medición: se necesitará establecer

indicadores que permitan tener información objetiva de cómo se está
comportando el proceso, estos indicadores tienen que ser definidos por
el equipo de trabajo, por lo cual también se deberá de establecer el
proceso de verificación de los mismos.
Recolectar y analizar los datos: esto dependerá de acuerdo al

procedimiento de medición establecido anteriormente, por lo cual se
tiene que usar herramientas de calidad y técnicas estadísticas que se
encuentran disponibles, pero si el análisis o la recolección de datos es
complicado, puede ser necesario el contrato de personal profesional
externo que tengan los conocimientos necesarios.
Verificación de procesos: en esta etapa se analizarán se analizarán

si el proceso es estable estadísticamente hablando; se dice que es
establece si se encuentra bajo un control estadístico, para la cual se
pueden realizar las verificaciones utilizando gráficos como el grafico de
barras. También en esta etapa se verifican si el proceso es eficaz, es
decir si cumple con las especificaciones del cliente, de no ser así, el
quipo evaluador deberá de estudiar las causas utilizando el ciclo de

Shewart (PDCA).
Benchmaking u oportunidades de mejora: en esta etapa el equipo

mejorara aún más el proceso, para la cual evaluara si es conveniente
realizarlo.
Mejorar: si el equipo logra reconocer estas oportunidades, utilizará

nuevamente el ciclo de resolución de problemas, de lo contrario la tarea
se finalizará.
Reconocer: es de suma importancia que la dirección de la gerencia

reconozca a los miembros que participaron en la tarea realizada, para
lo cual a cada organización se debe tener establecido algún tipo de
bonificación la cual de servirá como forma de motivación.
SEIS CONCEPTOS PARA LA EFECTIVIDAD DE TQM

Continuous Improvement
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que
fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este
esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA

constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy
utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente
(ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do,
Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y
Actuar.
Imagen 10: Ciclo de mejora continua
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca

obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo
conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas
(hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y
finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a
incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo
planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes
de la experiencia anterior.
Employee Empowerment
El concepto de “empowerment” se basa sobre la creencia que los
empleados necesitan la organización tanto como la organización los
necesita y que los líderes entiendan que los empleados son el activo
más valioso de la firma.
El empoderamiento de los empleados es una estrategia de gestión que

permite que el administrador funcione más como un líder que como un
gerente autocrático. Esta estrategia ayuda al gerente a centrarse más
en la supervisión y en la confianza impuesta en los empleados para realizar
el trabajo. Los empleados deben tener los conocimientos técnicos y los
criterios necesarios para tomar decisiones sin consultar con la gerencia para
que la estrategia funcione.
El empoderamiento de los empleados requiere un concepto

relacionado de habilitación. Los gerentes que quieren ser entrenadores
permiten a los empleados una formación suficiente con recursos
adecuados. Con esta estrategia, los empleados desarrollan más
competencia en el desempeño de sus tareas, aumentan su
conocimiento en el trabajo y reciben más autoridad para tomar
decisiones autónomas.
Benchmarking
El Benchmarking es una técnica utilizada para establecer metas y

objetivos efectivos para llegar a ser o mantenerse competitivo. Está
basada principalmente en la comparación de aspectos específicos o
generales (procesos, metodologías, estrategias o cualquier otro
aspecto), con otras empresas o instituciones.
Imagen 11: Técnica de Benchmarking
Pasos del benchmarking
El benchmarking cuenta con diferentes fases:
- Planificación: En ella, la dirección de la empresa debe realizar una

elección de un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los
objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después
se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores
prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean
las más oportunas. Compuesto por:
Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar
a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organización.
Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se

pueda.
Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
periódicos funcionales.
- Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de
información de nuestra empresa para compararla con las empresas que
cuentan con las mejores prácticas y que hemos seleccionado
previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que
“vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y
sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa
mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y
mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo,
es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y
clientes.
Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que
tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas
será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.
Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la
información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para
la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias."
Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de
comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y
comprensión.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.
Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en

lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.
Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
Just in Time
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras
hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en
una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o
preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos
indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo
a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.
Imagen 12: Esquema Just in Time
Tools of TQM
Algunos de los pprincipios fundamentales para la Gestión de la Calidad

total, consiste en el Ciclo de Mejora Continua: Planear, Hacer, Verificar
y Actuar, los cuales se complementan con un conjunto de herramientas
de recolección, análisis, síntesis y programación, permiten el abordaje
de diversos problemas en los procesos de manufactura y servicios.
Entre las principales herramientas, se tienen las 7 Herramientas
Básicas así como las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad:
Imagen 13: Herramientas del TQM
Imagen 14: Herramientas del TQM
GRÁFICOS ÚTILES DE DEMING
Imagen 15: Gráficos de Deming
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
El diagrama de dispersión es una representación gráfica de dos

variables que muestran cómo se relacionan entre sí.
EJEMPLO:
X = Semanas
X Y
Y = Ventas
1 4
2 6
3 6
4 8
5 7
GRÁFICA DE DISPERSIÓN
Imagen 16: Ejemplo sobre dispersión
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Muestra la relación entre un problema de calidad y sus posibles

causas.
 Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y

servicios.
 El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de
influencia más importantes.
Personal:
 Equipos
 Materiales
 Métodos
Imagen 17: Diagrama causa - efecto (Espina de Ishikawa)
DIAGRAMA DE PARETO
La gráfica de Pareto es en barra y es utilizada para demostrar la

importancia relativa de los problemas o condiciones.
 Esta gráfica se usa para:

 Enfocarse en los problemas críticos enfocándose en orden de
importancia.
 Darle prioridad a los problemas o las causas, para de una
manera eficiente iniciar el proceso para la solución a estos
problemas.
Imagen 18: Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO
Es un diagrama en bloques que gráficamente describe un proceso o

un sistema. Ejemplo: Proceso de ejecución y Entrega de obra.
Imagen 19: Diagrama de seguimiento
HISTOGRAMA
El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua. •

Muestra la distribución de frecuencia de una característica
Imagen 20: Histograma
DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio

y un único punto de cierre, aunque puede tener más, siempre que
cumpla con la lógica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de

flujo:
 Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de

flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso,
los autores o responsables del proceso anterior y posterior y de
otros procesos interrelacionados, así como las terceras partes
interesadas.
 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.
Imagen 21: Diagrama de flujo
HOJAS DE VERIFICACIONES
La hoja o lista de verificaciones es un formato construidos

especialmente para recolectar datos en la que se
especifican todos los factores o variables de interés de
alguna situación. Algunas de sus aplicaciones son el
describir resultados de operaciones o inspeccione,
examinar artículos defectuosos, confirmar casa de
problema de calidad, analizar o verificar operaciones,
entre otras.
Imagen 22: Hoja de verificaciones
RECOMENDACIONES
- Para determinar la calidad del servicio se debe tener en cuenta lo

siguiente:
 Seguridad
 Profesionalismo
 Credibilidad
 Responsabilidad
 Cortesita
 Comunicación
 Entender al cliente
- El trabajo en equipo aporta significativamente para poder conseguir las
metas
Para lograr una adecuada aplicación de la filosofía de la mejora

continua se deberán tomar las siguientes medidas dentro de la
organización:
• El Dr. Deming fue el hombre que trasformó la organización industrial

en Japón desde los 1950, él enseñando a ingenieros y altos ejecutivos
la ciencia de la mejora continua para una gerencia de calidad.
• También el impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas

americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que
aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales
y de gran valor.
• Tener un hábito de mejora continua, impulsar a las empresas a ser

más competitivos y permanecer en el mercado.
• El trabajar en equipo, permitirá anticiparse a posibles problemas de

producción o de servicios.
• Mantener la comunicación en cada integrante de la organización hará

que los objetivos que se buscan sean de conocimiento de todos,
facilitando conseguir tales objetivos.
VI. DESARROLLO DE ESTUDIO DE MECÁNICA DE SUELOS
OBTENCIÓN DE MUESTRAS DE SUELOS (CALICATA)

1. INTRODUCCIÓN
En este presente informe se expone la práctica realizada en el campo a
través de la excavación de una calicata.
Esta actividad fue desarrollada por el motivo de conocer los conceptos

básicos de un estudio de suelos y un conjunto de procedimientos para hallar
la composición física y química del mismo, ya que es parte importante en el
desarrollo de nuestras actividades como parte del aprendizaje de la carrera
ingeniería civil.
El ejercicio sobre la elaboración de una calicata como herramienta necesaria
para todo ingeniero ya que permite conocer los diferentes tipos de suelo y
con dicho estudio saber el estado en que se encuentra.
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General:
- Hallar y conocer los conceptos básicos de suelos y sus características físicas

y químicas, por medio de una calicata.
2.2 Objetivos Específicos:
- Obtener una muestra representativa de 40kg - 50 kg de los estratos

encontrados en el pozo a cielo abierto.
- Analizar la muestra de estrato conociendo así sus propiedades y
características.
- Conocer cómo se desarrolla una calicata.
- Establecer los conceptos básicos de una calicata.
- Entender los procedimientos requeridos para obtención de una muestra de
suelos y determinar su composición.
3. NORMATIVA
GUÍA PARA MUESTREO DE SUELOS Y ROCAS

MTC E 101 - 2000
RNE E.050 (SUELOS Y CIMENTACIONES)
4. EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPP) Y CONDICIONES DE

SEGURIDAD
4.1 EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL:

Los equipos de protección personal (EPP), están diseñados para proteger
los ojos, cara, cabeza y las extremidades de los trabajadores de las lesiones
o enfermedades que puede tener en el lugar de trabajo que está
desempeñando.
Antes de comenzar el trabajo se deberá realizar un análisis de seguridad en
el lugar de trabajo para identificar los riesgos potenciales asociados con el
trabajo, en este caso la calicata que se realizó el lunes 13 de setiembre del

2015.
Para esta actividad se usó los siguientes tipos de EPP:
- Protección de los ojos:

Es uno de los equipos de protección personal de mayor uso, los cuales
protegen los ojos al frente y los lados de una gran variedad de peligros o
riesgos. Se debe usar de manera obligatoria.
Imagen 1
(Lentes de seguridad)
- Protección para los pies:

Por calzado de uso profesional se entiende cualquier tipo de calzado
destinado a ofrecer una cierta protección del pie y la pierna contra los riesgos
derivados de la realización de una actividad laboral. Como los dedos de los
pies son las partes más expuestas a las lesiones por impacto, una puntera
metálica es un elemento esencial en todo calzado de seguridad cuando haya
tal peligro.
Imagen 2
(Botas de seguridad)
- Protección para las manos:

Está destinado a proteger total o parcialmente la mano. También puede cubrir
parcial o totalmente el antebrazo y el brazo. En el lugar de trabajo, las manos
del trabajador, y por las manos su cuerpo entero, puede hallarse expuesto a
riesgos debidos a acciones externas, acciones sobre las manos y también es
posible que se generen accidentes a causa del uso o la mala elección del
propio guante.
Imagen 3
(Guantes)
- Protección de la cabeza:
El principal objetivo del casco de seguridad es proteger la cabeza de quien
lo usa de peligros y golpes mecánicos. También puede proteger frente a otros
riesgos de naturaleza mecánica, térmica o eléctrica.
Imagen 4
(Casco de seguridad)
- Protección auditiva:
Es un equipo de protección individual que reduce los efectos del ruido en la
audición, evitando así cualquier daño en el oído.
Con el uso de la protección auditiva se reduce el ruido porque se obstaculiza
la trayectoria de la fuente hasta el canal auditivo.
Imagen 5
(Protección auditiva)
- Protección respiratoria
Los Equipos de Protección Respiratoria ayudan a proteger contra los
contaminantes ambientales reduciendo la concentración de éstos, en la zona
de inhalación, a niveles por debajo de los límites de exposición

ocupacionales.
Imagen 6
(Protección respiratoria)
5. EQUIPOS, HERRAMIENTAS, UTENSILIOS
- Lampa:
Herramienta de mano utilizada para excavar o mover materiales
relativamente pequeña
Imagen 7
(Lampa)
- Picos:
Herramienta de trabajo para cavar en la tierra.
Imagen 8
(Picos)
- Barreta
Herramienta manual que dependiendo de su diseño puede servir para hacer
perforaciones en piedra, demoler, etc.
Imagen 9
(Barreta)
- Cinta métrica
Sirve para medir distancias
Imagen 10
(Cinta métrica)
6. UBICACIÓN
- Departamento: Lima
- Provincia: Lima
- Distrito: Comas
- Comas Km 11
7.1. ESTUDIO DE MECÁNICA DE SUELOS (EMS)

El estudio de los suelos permite conocer las propiedades físicas y mecánicas
del suelo, y su composición estratigráfica, es decir las capas o estratos de
diferentes características que lo componen en profundidad.
La importancia del estudio de suelos depende del tipo de proyecto que vas a
realizar y de la magnitud de este; con los resultados que te arroje el estudio de
suelos puedes tomar decisiones del tipo de cimentación a utilizar y hasta que
profundidad debes de cimentar; dependiendo del tipo de suelo es la capacidad
de soporte del suelo (resistencia del suelo) y eso se puede determinar
únicamente con el estudio de suelos.
Un EMS puede plantearse inicialmente con un PIM (programa de investigación
mínimo), debiendo aumentarse los alcances del programa mínimo requerido por
un EMS siempre y cuando se cumplan las condiciones dadas en el artículo 11
de la regla E.050 del reglamento nacional de edificaciones.
Profundidad “p” mínima a alcanzar en cada punto de investigación
6.1.1 OBLIGATORIEDAD DE ESTUDIO DE MECÁNICA DE SUELOS
- Edificaciones que alojen gran cantidad de personas, equipos

costosos o peligrosos, tales como colegios, hospitales,
estadios, auditorios, templos, reservorios de agua, etc.
- Edificaciones de hasta 3 pisos con un área techada de 500
m2 de área techada en planta o más.
- Edificaciones desde los 4 pisos a más.
- Edificaciones industriales, fábricas, talleres u otros similares.
- Edificaciones cuya falla, además del colapso, represente una
amenaza importante a la sociedad. Ej. Reactores atómicos,
grandes hornos, paneles publicitarios de grandes
dimensiones, etc.
- Cualquier edificación que requiera pilotes.
- Cualquier edificación adyacente taludes o suelos que puedan
poner en peligro su estabilidad.
6.1.2 TIPOS DE MUESTRA
- Muestra inalterada en bloque (Mib)

- Muestra inalterada en tubo de pared delgada (Mit)
- Muestra alterada en bolsa de plástico (Mab)
- Muestra alterada para humedad en lata sellada (Mah)
7.2. CIMENTACIÓN SUPERFICIAL
Son aquellas en las cuales la relación profundidad/ancho (D/B) es menor o igual

a cinco (5), siendo D, la profundidad de la cimentación y B el ancho o diámetro
de la misma.
Se determina de la siguiente manera

Edificación sin sótano:
𝒑 = 𝑫𝒇 + 𝒛
Imagen 11
(Edificación sin sótano)
Edificación con sótano:
𝑫𝒇 = En edificaciones sin sótano es la distancia vertical desde la superficie del

terreno hasta el fondo de la cimentación. En edificaciones con sótano es la
distancia vertical entre el nivel de piso terminado del sótano y el fondo de la
cimentación
𝒉 = Es la distancia vertical entre el nivel de piso terminado del sótano y la
superficie del terreno natural
𝒛 = 1.5 (ancho de la cimentación prevista de mayor área)
𝒑 = 𝒉 + 𝑫𝒇 + 𝒛
Imagen 12
(Edificación con sótano)
7.3. CIMENTACIÓN PROFUNDA
Son aquellas en las cuales la relación profundidad/ancho (D/B) es mayor a cinco

(5), siendo D, la profundidad de la cimentación y B el ancho o diámetro de la
misma.
Son cimentaciones superficiales las zapatas aisladas conectadas y combinadas;

las cimentaciones continuas (cimientos corridos) y las plateas de cimentación.
La profundidad mínima de investigación, corresponder a la longitud del elemento

que transmite la carga a mayores profundidades más la profundidad de la
distancia vertical entre el nivel del piso terminado del sótano y la superficie del
terreno natural.
𝑫𝒇 = En una edificación si sótano, es la distancia vertical desde l superficie del

terreno hasta el extremo de la cimentación profunda. En edificación con sótanos
la distancia vertical entre el nivel de piso terminado del sótano y el extremo de l
cimentación profunda.
𝒉 = Distancia vertical entre el nivel de piso terminado del sótano y la superficie
del terreno natural.
𝒛 = 1.5 (ancho de la cimentación).
𝒑 = 𝒉 + 𝑫𝒇 + 𝒛
Imagen 13
(Cimentación profunda)
7.4. CALICATAS:
Las calicatas son excavaciones en terreno que pueden ser realizadas de forma
manual o con maquinaria, la profundidad es variable y está definida por el tipo
de suelo y el nivel freático del sector en estudio.
Las calicatas corresponden a la técnica más solicitada en las campañas de
exploración geotécnica de cualquier proyecto de ingeniería debido que permite
conocer la estratigrafía del subsuelo y caracterizar geotécnicamente cada uno
de sus estratos, además por los bajos costos que este requiere. La palabra
calicata proviene de la conjunción de CALAR (penetrar, atravesar) y CATA (hacia
abajo).
Tiene diversas ventajas siendo algunas las siguientes:
- Reconocimiento visual directo de la estratigrafía en sus paredes,
- Extracción de muestras inalteradas de suelos cohesivos,
- Realización de ensayos in situ a distintas profundidades.
- Costos moderados en comparación con otras técnicas de prospección
La profundidad de las calicatas o perforaciones para carreteras, aeropuertos o

áreas de estacionamiento deberá ser al menos de 1.5 m (5 pies) por debajo del
nivel proyectado para la subrasante.
En todas las zonas de préstamo, las perforaciones deberán ser suficientes en
número y profundidad, para esforzar las cantidades requeridas de material que
cumpla los requerimientos de calidad especificada.
Los registros de perforaciones deberán:
Describir de cada sitio o área investigada, con cada hueco, sondeo o calicata,
localizado claramente (horizontalmente y verticalmente) con referencia a algún
sistema establecido de coordenadas o a algún sitio permanente.
El estudio de la excavación de cielo abierto (calicata) se basa en la realización
de técnicas para facilitar el reconocimiento de los terrenos, de un rango de
pequeña a mediana profundidad el cual permite la inspección directa del suelo,
ya que esta profundidad va estar definida dependiendo el tipo de suelo y el nivel
freático del sector.
Al estipularse a Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE) norma E.050
(suelos y cimentaciones), el objetivo de esta norma es establecer los requisitos
para la ejecución de Estudios de Mecánica de Suelos (EMS), con fines de
cimentación, de edificación y otras obras indicadas en esta norma. Los EMS se
ejecutaran con la finalidad de asegurar la estabilidad y permanencia de las obras.
Esta técnica es empleada en cualquier proyecto de ingeniería, debido que
permite reconocer la estratigrafía del subsuelo y las características de los
estratos.
Con excepción de casos establecido en el RNE NORMA E.050, Articulo 3 (3.2);
casos donde no existe obligatoriedad.
APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE INVESTIGACION
a) Pozos o Calicatas y Trincheras

Son excavaciones en formas diversas que permiten una observación directa del
terreno, así como la toma de muestras y la realización de ensayos en in situ que
no requieran confinamiento. Las calicatas y trinchera serán realizadas según la
NTP 339.162 (ASTM D 420). El PR deberá tomar las precauciones necesarias a
fin de evitar accidentes.
b) Perforaciones Manuales y Mecánicas
Son sondeos que permiten reconocer la naturaleza y localización de las
diferentes capas del terreno, así como extraer muestras del mismo y realizar
ensayos en in situ.
La profundidad recomendable es hasta 10 m en perforación manual, sin
limitación en perforación mecaniza
TIPOS DE MUESTRAS
Se considera los cuatro tipos de muestras que se indican en la tabla N°4, en
función de las exigencias que deberán atenderse en cada caso, respeto del
terreno que representan.
TABLA N°4
FORMA DE ESTADO
TIPO DE NORMA
OBTENER Y DE LA CARACTERISTICAS
MUESTRA APLICABLE
TRANSPORTAR MUESTRA
Muestra NTP 339.151 Bloques Inalterada Debe mantener
inalterada (ASTEM inalteradas la
en bloque D4220) propiedades físicas y
(Mib) Prácticas mecánicas del suelo en
Normalizadas su estado natural al
para la momento del
Preservación muestreo(Aplicable
y Transporte solamente a suelos
de Muestra de cohesivos, rocas
Suelos blandas o suelos
Muestra NTP 339.169 Tubos de pared granulares finos
inalterada (ASTM delgada suficientemente
en tubo de D1587) cementados para
pared Muestreo permitir obtención
delgada Geotécnico
(Mit) de suelos con
Tubo de
Pared
Delgada
Muestra NTP 339.151 Con bolsa de Alterada Debe mantener
alterada en (ASTEM plástico inalterada la
bolsa de D4220) granulometría del suelo
plástico Prácticas en su estado natural al
(Mab) Normalizadas momento del muestreo
para la
Preservación
y Transporte
de Muestra de
Suelos
Muestra NTP 339.151 En lata sellada Alterada Debe mantener
alterada (ASTEM inalterado el contenido
para D4220) de agua
humedad Prácticas
en la lata Normalizadas
sellada para la
(Mah) Preservación
y Transporte
de Muestra de
Suelos
7. PROCEDIMIENTOS
- Identificar el terreno de donde se extraerán las muestras de suelo.
Imagen 15
(Identificar el área a trabajar)
- La sección de la calicata comprende de 1.00 m², que tiene una profundidad

de 1.50 m.
Imagen 16
Área a trabajar
- Empezar con la excavación.
Imagen 17
(Comenzando con la excavación)
- Removiendo el suelo.
Imagen 18
(Utilizando la barreta)
- Identificación del relleno
- Pozo a cielo abierto (calicata) culminado.
8. ESTRATIGRAFÍA
9. OBSERVACIONES
- En la tierra suelta superficial, observamos presencia de raices y compuestos

organicos.
- En el segundo suelo encontramos arena limosa amarrillenta.
- El proceso de excavacion se nos dificulto por la presencia de arcilla compacta
parcialmente saturada lo cual requería un mayor esfuerzo fisico.
- En la ultima parte de la excavacion encontramos por segunda ves arena limosa
amarrillenta.
10. CONCLUSIONES
Por inspección manual in situ de las muestras se llegó a las siguientes

conclusiones:
- Por la presencia de arcilla húmeda en la segunda capa de nuestro pozo

a cielo abierto se nos dificulto la excavación.
- Al agregar agua al material se observó que tenía un comportamiento no

plástico.
- Al momento de golpear con las manos una pequeña muestra de la arena

limosa. Apreciamos la fluidez del agua sobre la muestra, llegando a la conclusión
que muestra de suelo tenia alto volumen de vacíos y que no era compacta.
11. ANEXO
OBTENCIÓN EN LABORATORIO DE MUESTRAS REPRESENTATIVAS (CUARTEO)
1. OBJETIVO
- Determinar los procedimientos para obtener en el laboratorio la muestra

necesaria para realizar los ensayos, de forma que sea representativa de la
muestra total recibida.
- El presente modo operativo no proporciona resultados numéricos. Sin
embargo, si no se sigue cuidadosamente los procedimientos aquí descritos
puede obtenerse muestras distorsionadas para ser usadas en ensayos
siguientes
2. NORMATIVA
- MTC E 105 – 2000 Obtención en laboratorio de muestras representativas.

- NTP 350.001- Tamices de ensayos.
3. PROTOCOLO DE SEGURIDAD:
El ensayo se realizó en el laboratorio de suelos de la universidad privada del
norte con el equipo de protección adecuado para su ejecución.
3.1PROTECCIÓN OCULAR:
Se usaron gafas de seguridad con protectores laterales para evitar el ingreso
del polvo y objetos volates a la vista en el momento de realizar el ensayo de
cuarteo.
Imagen 1
(Lentes de seguridad)
3.2 PROTECCIÓN DE LAS MANOS:

Se usaron guates de lona para evitar algún corte.
Imagen 2
Guantes
3.3 PROTECCIÓN DE LA VESTIMENTA:
Se usó el guardapolvo como protocolo de seguridad en la vestimenta para el

ingreso y desarrollo del ensayo.
Imagen 3
Bata
3.4 PROTECCIÓN RESPIRATORIA:

contaminantes ambientales reduciendo la concentración de éstos, en la zona
de inhalación, a niveles por debajo de los límites de exposición
ocupacionales.
Imagen 4
Mascarilla
4. EQUIPOS, MATERIALES U INSTRUMENTOS

4.1 BROCHA:
Se utiliza para juntar las partículas sueltas de la muestra que suele quedar
adherido a nuestro recipiente al momento de extraer 2/4 partes del cuarteo.
Imagen 5
Brocha
4.2 BALANZAS ELECTRÓNICAS:

Lo utilizaremos para poder pesar nuestras muestras representativas
obtenidas en nuestro ensayo y en esta se caracteriza por tener una
plataforma de 127x140mm además de obtener los pesos más exactos
Imagen 6
Balanza Electrónica
4.3 CUARTEADOR MECÁNICO:

Este instrumento se utiliza con la finalidad de distribuir el material en dos
partes para la distribución de cantidades y esto se ara las veces necesarias
para obtener una muestra representativa homogénea.
Imagen 7
Cuarteador mecánico
5. MARCO TEÓRICO
CUARTEADORES:
Los cuarteadores o divisores mecánicos de muestras son aparatos diseñados

para dividir la muestra original en partes representativas y reducir su tamaño a
cantidades apropiadas para los ensayos.
Los divisores deben estar equipados con una tolva por la cual la muestra se
deposita a las cajuelas. Cada divisor debe tener un número par de cajuelas con
planos inclinados de igual ancho, pero no menor de ocho para suelos gruesos o
veinte para suelos finos. El ancho mínimo de la cajuela debe ser de 1,5 veces el
diámetro de la partícula de mayor tamaño contenida en la muestra a ser dividida.
Así mismo debe estar equipado con dos recipientes para recibir las mitades de
la muestra dividida.
El ancho de la tolva debe ser igual o ligeramente menor que el ancho total de la
cajuela.
El equipo y sus accesorios deben estar diseñados para que la muestra fluya
suavemente sin restricciones o pérdida de material.
Existen dos métodos para poder realizar el Cuarteo
MÉTODO A: Cuarteador de muestras.

El cuarteador de muestras debe contar con un número igual de conductos, todos
del mismo ancho y que descarguen alternamente a ambos lados del cuarteador;
el número de conductos no debe ser menor de ocho para agregado grueso y no
menor de 12 para agregado fino. El ancho mínimo para los conductos
individuales, debe ser mayor en aproximadamente un 50 % del tamaño máximo
de las partículas de la muestra que se pretende cuartear. El cuarteador debe
estar equipado con dos receptáculos para recibir las dos mitades de la muestra
al cuartearse.
MÉTODO B: Cuarteo Manual.

En el cuarteo manual la muestra se homogeniza, esparciendo y dividiendo el
material en cuatro partes para luego separar los dos extremos diagonales que
sean más similares. Este proceso se realiza las veces que sean necesarias hasta
llegar a la cantidad solicitada.
6. PROCEDIMIENTO
- Se colocó la muestra de campo sobre la tolva, y se distribuye uniformemente

de extremo a extremo. La manera que fluya a través de cada cajuela a los
recipientes colocados debajo sean equivalentes.
Imagen 8
Nivelado de material en el cuarteador
- Al hacer cada cuarteo se limpia el cuarteador mecánico, para que los finos
no se queden en las paredes de la tolva del cuarteador.
Imagen 9
Limpieza del material restante de la tolva
- Luego la muestra depositada en uno de los recipientes se reintroduce al

aparato las veces que sea necesaria para reducir su tamaño a la cantidad
especificada para el ensayo.
Imagen 10
Proceder a hacer los pasos anteriores hasta
obtener una muestra representativa
- Se va repitiendo hasta que quede una muestra de aproximadamente 250g.
Imagen 12
Último cuarteo mecánico para obtener el suelo representativo
7. RESULTADOS
Al terminar el cuarteo mecánico se obtuvo una muestra del suelo húmedo con
un peso de 262,1 g.
8. CONCLUSIONES
Al concluir con el ensayo se obtuvo resultados satisfactorios, el cuarteador
mecánico fue de utilidad, el cual optimizo el tiempo del cuarteo a comparación
del cuarteo manual.
9. BIBLIOGRAFÍA
http://www.mtc.gob.pe/normas_legales/normas_legales.html
MÉTODO DE ENSAYO PARA DETERMINACIÓN DE CONTENIDO DE HUMEDAD
1. OBJETIVOS:
- El siguiente método establece el ensayo para determinar el contenido de

humedad de la muestra de suelo extraído.
2. NORMATIVA
- MTC E 108 – 2000 Método de ensayo para determinar el contenido de
humedad de un suelo.
3. PROTOCOLO DE SEGURIDAD
El ensayo se realizó en el laboratorio de suelos de la universidad privada del
norte con el equipo de protección adecuado para su ejecución.
3.1PROTECCIÓN DE LA VESTIMENTA:
Se usó el guardapolvo como protocolo de seguridad en la vestimenta para el
ingreso y desarrollo del ensayo.
Imagen 1
Bata
3.2 PROTECCIÓN OCULAR:

Se usaron gafas de seguridad con protectores laterales para evitar el ingreso
del polvo y objetos volates a la vista en el momento de realizar el ensayo de
cuarteo.
Imagen 2
Lentes de seguridad
3.3 PROTECCIÓN RESPIRATORIA:

contaminantes ambientales reduciendo la concentración de éstos, en la zona de
inhalación, a niveles por debajo de los límites de exposición ocupacionales.
Imagen 3
Mascarilla
4. EQUIPOS, MATERIALES U INSTRUMENTOS
4.1 BROCHA:
Se utiliza para juntar las partículas sueltas de la muestra que suele quedar
adherido a nuestro recipiente al momento de extraer 2/4 partes del cuarteo.
Imagen 4
Brocha
PARA LA REALIZACION DEL CONTENIDO DE HUMEDAD:

4.2 BALANZAS ELECTRÓNICAS
Lo utilizaremos para poder pesar nuestras muestras representativas
obtenidas en nuestro ensayo y en esta se caracteriza por tener una
plataforma de 127x140mm además de obtener los pesos más exactos
Imagen 5
Balanza Electrónica
4.3 CUARTEADOR MECÁNICO
Este instrumento se utiliza con la finalidad de distribuir el material en

dos partes para la distribución de cantidades y esto se ara las veces
necesarias para obtener una muestra representativa homogénea.
Imagen 6
Cuarteador mecánico
4.4 HORNO DE SECADO

El horno de secado termostático de tipo tiro forzado, nos ayuda a
alcanzar una temperatura de 110 ± 5 °C, necesaria para eliminar la
humedad de nuestra muestra
Imagen 7
Horno de secado
4.5 TARA
Recipientes apropiados fabricados de material resistente a la corrosión,
y al cambio de peso cuando es sometido a enfriamiento o calentamiento
continuo, exposición a materiales de pH variable.
Imagen 8
Tara
5. MARCO TEÓRICO
5.1 CONTENIDO DE HUMEDAD
Contenido de humedad o contenido de agua:
En los agregados existen poros, los cuales encuentran en la intemperie y pueden

estar llenos con agua, estos poseen un grado de humedad, el cual es de gran
importancia ya que con él podríamos saber si nos aporta agua a la mezcla.
En el laboratorio utilizamos agregados que están parcialmente secos (al aire libre)
para la determinación del contenido de humedad total de los agregados.
Este método consiste en someter una muestra de agregado a un proceso de secado

y comparar su masa antes y después del mismo para determinar su porcentaje de
humedad total. Este método es lo suficientemente exacto para los fines usuales,
tales como el ajuste de la masa en una mezcla de hormigón.
Se calcula el contenido de humedad de la muestra mediante la siguiente formula
𝐏𝐞𝐬𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐚𝐠𝐮𝐚

𝐖% = 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝐏𝐞𝐬𝐨 𝐝𝐞 𝐬𝐮𝐞𝐥𝐨 𝐬𝐞𝐜𝐚𝐝𝐨 𝐚𝐥 𝐡𝐨𝐫𝐧𝐨
𝐌𝐜𝐰𝐬 − 𝐌𝐜𝐬 𝐌𝐰
𝐖% = 𝐱 𝟏𝟎𝟎 = 𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐌𝐜𝐬 − 𝐌𝐜 𝐌𝐬
En donde:
W = es el contenido de humedad (%).
Mcws= es el peso del contenedor más el suelo húmedo, en gramos.
Mcs=es el peso del contenedor más el suelo secado en horno, en gramos.
Mc=es el peso del contenedor, en gramos.
Mw= es el peso del agua, en gramos.
Ms=es el peso de las partículas sólidas, en gramos.
La importancia del contenido de agua que presenta un suelo representa

junto con la cantidad de aire, una de las características más importantes
para explicar el comportamiento de este (en especial de aquellos de
textura más fina), como por ejemplo cambios de volumen, cohesión,
estabilidad mecánica.
Esta propiedad física del suelo es de gran utilidad en la construcción civil
y se obtiene de una manera sencilla, pues el comportamiento y la
resistencia de los suelos en la construcción están regidos, por la cantidad
de agua que contienen.
Las partículas pueden pasar por cuatro estados, los cuales se describen a
continuación:
- Totalmente seco:
Se logra mediante un secado al horno a 110°C hasta que se tenga
un peso constante. (Generalmente 24 horas).
- Parcialmente seco. Se logra mediante exposición al aire libre.
- Saturado y Superficialmente seco. (SSS). En un estado límite
en el que se tiene todos sus poros llenos de agua pero
superficialmente se encuentran secos. Este estado sólo se logra
en el laboratorio.
- Totalmente Húmedo. Toda la muestra está llenas de agua y
además existe agua libre superficial.
Esta propiedad se utiliza en una amplia gama de áreas científicas y

técnicas y se expresa como una proporción que puede ir de 0
(completamente seco) hasta el valor de la porosidad de las muestras en el
punto de saturación.
6. PROCEDIMIENTO
El procedimiento a seguir para el desarrollo del ensayo de humedad total es el

siguiente:
- Realizar el cuarteo, para sacar una muestra representativa
Imagen 9
Realizando el cuarteo mecánico
- Colocar la muestra de ensayo húmedo en la tara. Determinar el peso de la

muestra húmeda usando una balanza seleccionada (Balanza en 0 g,
despreciando el peso de la tara) de acuerdo al peso de la muestra. Registrar
el valor.
Imagen 10
Pesamos la tara con la muestra
- Colocar el recipiente con muestra húmeda en el horno. Se deja secar la

muestra húmeda hasta alcanzar una masa constante, a una temperatura de
secado en el horno a 110° ± 5 °C.
Imagen 11
Colocamos la tara en el horno
-
- Luego que el material haya obtenido un peso constante, se quitará la tara del
horno. Se dejará enfriar la muestra a temperatura ambiente o hasta que la
tara pueda ser manipulado con las manos y la operación del balance no se
afecte por corrientes de convección.
Imagen 12
Sacamos la muestra del horno
- Determinar el peso del material secado en el horno
Imagen 13
Muestra extraída del horno
7. CÁLCULOS
Peso de suelo húmedo (g) 294.5

Peso de suelo seco (g) 280.6
Peso del agua (g) 13.9
Contenido de Humedad % 4.95
8. RESULTADOS
- CÁLCULO DEL CONTENIDO DE HUMEDAD (%w)
𝑊𝑆𝐻−𝑊𝑆𝑆 𝑊𝑤
%w ═ × 100 → × 100
𝑊𝑆𝑆 𝑊𝑠𝑠
294.5−280.6
%w ═ × 100 ═ 4.95%
280.6
9. INTERPRETACION DE RESULTADOS
- La muestra de suelo es de bajo contenido de humedad (4.95%)
10. CONCLUSIONES:
- La presente práctica ha permitido profundizar el conocimiento en lo que respecta

a una de las propiedades físicas del suelo como es el contenido de humedad.
- La humedad total de los agregados es relativamente baja, aquí podemos deducir
que la muestra nos aporta un bajo contenido de agua.
VII. CONCLUSION
 El mantenimiento y operación es una alternativa para identificar las
actividades necesarias para realizar dichos mantenimientos del proyecto
hasta que cumplan su ciclo de proyectado, y a la vez sea sostenible en le
tiempo.
VIII. BIBLIOGRAFIA
- MTC E 108 – 2000 Método de ensayo para determinar el contenido de humedad

de un suelo.
- http://www3.ucn.cl/FacultadesInstitutos/laboratorio/calicataM2.htm
- http://www.mtc.gob.pe/portal/inicio.html
- MTC E 101 – 2000 / MTC E 104 – 2000
- https://www.youtube.com/watch?v=G3Q04e9GAso
IX.ANEXOS
Figura N° 1 Consumo mensual de

una computadora usando una
hora al día.

una refrigeradora usando una
hora al día.
ESQUEMAS DE CADA PUNTO A DESARROLLAR

una terma usando una hora al día.

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CURSO: GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS DE

En el presente informe presentaremos las valorizaciones, presupuesto, cotizaciones así

Gestión de costos de proyecto

Estimar los Costos

La estimación de la duración de las actividades también puede afectar las estimaciones

GUÍA DE CÓMO VENDERLE AL ESTADO

Ilustración 1; Contratación de Obra

3.1.- En caso de procesos electrónicos:

Manual Participación en una Subasta Inversa Electrónica para la adquisición de Bienes -

3.2.- En caso de procesos clásicos:

Ilustración 2; Montos para el proceso de selección

Ilustración 3; Etapas para el Proceso de Selección

III. DESARROLLO DE CONTENIDOS RELEVANTES

III.1. COMPARATIVOS DE COSTOS DE ANTEPROYECTO Y A DE MERCADO

Tener el mayor cuidado posible en la identificación de todos los costos por

Costo Total a Precios Factor de Costo a Precios

III.2. ESTIMACIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

La adecuada estimación de los costos de O&M del proyecto es un elemento crítico

Los pasos para la estimación de los costos O&M incrementales

1-CUADRO DE COSTOS DE OPERACIÓN EN INSUMOS ALIMENTARIOS

2-CUADRO DE COSTOS DE OPERACIÓN EN SERVICIOS DE LUZ AGUA, DESAGUE

2.1-SITUACIÓN CON PROYECTO

Cantidad de agua consumida por la escuela

2.2-SITUACIÓN CON PROYECTO

2.2-SITUACIÓN CON PROYECTO

3- CUADRO DE COSTOS DE OPERACIÓN EN COMBUSTIBLES (GAS)

2.2-SITUACIÓN SIN PROYECTO

CUADRO DE EQUIPOS Y MOBILIARIO A REPONER PERIODO CADA 05 AÑOS

PROYECCIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO A PRECIOS PRIVADOS

PROYECCIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO A PRECIOS SOCIALES

III.3. EVALUACIÓN ECONÓMICA

Flujo de Costos Incrementales a Precios Sociales

EVALUACIÓN A PRECIOS SOCIALES (en nuevos soles)

VAC SITUACIÓN CON PROYECTO (*) 7501608.56

(*) Incluye sólo costos de operación y mantenimiento

Flujo de Costos Incrementales a Precios Privados

VAC SITUACIÓN SIN PROYECTO (*) 8857071.67

IV. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO

Título del SALDO DE OBRA DE LA IE Jose Granda

 Proceso 7.1: Estimar los Costos.

Se utilizará como entrada la Línea base del alcance, el

este proceso se obtendrá el Costo Estimado de cada

 Proceso 7.2: Determinar el Presupuesto

Se utilizará como entrada los Estimados de Costos de

 Proceso 7.3: Controlar los Costos

Se utilizará como entrada para el control de los costos,

Nivel de Nivel de redondeo

29 Crashing.- Técnica de optimización de calendario que consiste en asignar más

Enlaces con A continuación se indican las Cuentas de Control del

Umbrales de Control para el SPI y el CPI:

Para el CPI se puede considerar una variación permitida en

Para el SPI se puede considerar una variación permitida en

 La técnica del Valor Ganado se aplicará al Nivel de Paquetes

 Las Formulas de la técnica del Valor Ganado para el Control

 Las Formulas de la técnica del Valor Ganado para las

 Para la determinación del Costo Actual (AC) se aplicaran la

 Identificación de Cambios en el Presupuesto.

2. Moderado Impacto al Costo

3. Alto Impacto al Costo

1. Personas autorizadas a solicitar cambios

3. Justificación y Requerimientos de solicitud de cambio

 Paralización de actividades por problemas de

Los requerimientos para presentación de solicitud de cambio