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Unidad

Técnicas de Gerencia
Moderna

La Empresa de Clase Mundial

 Técnicas de Gerencia Moderna – Unidad 1

Unidad no. 2

CONTENIDO Pág.

1 QUE ES LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

1.1 El concepto “empresa de clase mundial”..…………………………….. 03
1.2 La empresa de clase mundial y la competitividad….……….…….….. 04
1.3 Metas de la empresa de clase mundial..……………………………..... 05
1.4 Postulados operativos de la empresa de clase mundial…………….…. 06
1.5 Habilidades de gerentes y mandos en la empresa de clase mundial… 07
1.6 La productividad empresarial................………………………………….. 09
1.6.1 Los factores que influyen en la productividad…..……………………….. 09
1.6.2 La productividad y las practicas organizacionales………………………. 10

1 QUE ES LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

1.1 El concepto “empresa de clase mundial”

El termino “empresa de clase mundial” se aplica a un conjunto de conceptos, principios,

políticas y técnicas utilizadas para administrar y operar una compañía. Proviene de los
resultados logrados por el resurgimiento de la manufactura japonesa luego de la Segunda
Guerra Mundial, y adapta muchas ideas utilizadas por las empresas automotriz, electrónica
y del acero, para obtener ventajas competitivas.

La empresa de clase mundial primordialmente se enfoca en la mejora continua de la

calidad, costos, ciclo del producto/servicio, flexibilidad y servicio al cliente.

La empresa de clase mundial incorpora un criterio de enfoque hacia los procesos donde se
aplican las filosofías y técnicas del justo a tiempo (ver modulo 14) , mantenimiento
productivo total (ver modulo 13) y
calidad total (ver modulo 12).

JUSTO A TIEMPO Las empresas de clase mundial se

(JAT ) enfocan en la mejora continua de las
operaciones, la eliminación de todo tipo
de desperdicios y en la aplicación de
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
CALIDAD TOTAL
técnicas lean (conjunto de técnicas y
(TQM )
(MPT ) metodologías que procuran flexibilidad y
una manufactura esbelta o “sin grasa”),
Estrategias gerenciales resultando la puesta en práctica de este
en la empresa de clase mundial conjunto de estrategias en una elevada
productividad.

Pero estas empresas también se enfocan en la velocidad de las operaciones de realización

del producto/servicio desde la llegada de la orden de compra o pedido hasta el despacho del
producto/servicio final, estableciéndose nuevos estándares de despacho exentos de los altos
costos con los que tienen que lidiar muchas empresas que mantienen altos niveles de

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inventario. Los métodos funcionales en el desempeño del trabajo se sustituyen por métodos
concurrentes para comprimir el tiempo, y las estructuras funcionales y jerárquicas se
sustituyen por actividades conducidas por equipos de trabajo.

La gestión gerencial en la empresa de clase mundial está orientada hacia los procesos para
mejorar continuamente las operaciones. Este tipo de gestión se encuentra en conflicto
directo con la mentalidad tradicional basada en la capacidad y en producir para inventarios.

La empresa de clase mundial es una empresa preparada para competir: es capaz de producir
con rapidez productos/servicios personalizados de alta calidad y de despacharlos con ciclos
maximizar la competitividad. de tiempo sin precedentes.
El mando medio juega un papel de
primer orden en la aplicación de
prácticas gerenciales para una empresa
de clase mundial. Debe lograr que todo
el personal se sienta comprometido con
la visión de hacer que la empresa sea la
mejor en cada una de las prioridades
competitivas (calidad, precio, rapidez de
entrega, flexibilidad e innovación). El
objetivo aquí es maximizar el desempeño
en estas áreas para

1.2 La empresa de clase mundial y la competitividad

Las empresas de clase mundial son empresas que permanentemente desarrollan la habilidad
de generar ventajas comparativas que las habilitan para estar siempre en los primeros
lugares dentro de las preferencias de los clientes y luchan por el primer lugar de
participación de los mercados nacionales y globales.

Las empresas de clase mundial buscan mantener sistemáticamente ventajas comparativas

que les permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio
económico.

Una ventaja comparativa se entiende como la habilidad, los recursos, los conocimiento,
atributos, etc., de una empresa –los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida- que le hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
los de sus competidores.

El concepto de competitividad lleva entonces a la idea de “excelencia”, o sea, a la condición

en la que la empresa encamina sus operaciones buscando siempre ser eficiente y eficaz.

La empresa de clase mundial ve la competitividad no como el fruto de una casualidad ni de

un brote espontáneo; sino como el resultado de un largo proceso de aprendizaje y
negociación entre grupos representativos que configuran la dinámica de su cultura
organizacional, integrando a accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
suplidores, etc., en una visión ganadora frente a los retos de la competencia y los mercados.

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La empresa de clase mundial se enfoca en lograr eficiencia en los dos planos de la

competitividad: el interno y el externo.

A lo interno porque como organización procura una alta capacidad para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, tales como personal, capital, materiales, ideas, etc.,
y los procesos de realización del producto/servicio. En este plano, puede verse a la empresa
como si compitiera contra sí misma en un continuo esfuerzo de superación por parte de cada
uno de los empleados.
En el plano externo, la empresa de clase mundial se orienta a la conquista de logros en el
contexto del mercado, sea este local o global, dentro del sector al que pertenece. Al estar
este plano sometido a fuerzas ajenas a la empresa, esta debe considerar siempre variables
exógenos como son el grado de innovación, el dinamismo de las industrias y empresas de
servicios, la estabilidad macro y micro económica, etc., para estimar su competitividad a
largo plazo. Una vez alcanzado el nivel de competitividad externa, la empresa se orienta al
mantenimiento de su competitividad externa y al incremento de su competitividad futura,
basándose en la generación de nuevas ideas, productos y servicios, y en la búsqueda de
nuevas oportunidades de mercado.

La competitividad es entonces para la empresa de clase mundial un beneficio sostenible para

el negocio y este beneficio se sustenta en los resultados en la mejora constante de la calidad,
la innovación y la productividad.

1.3 Metas de la empresa de clase mundial

Las metas que mueven el accionar directivo en la empresa de clase mundial se resumen
como sigue:

1- REDUCCION DE LAS
DESVIACIONES
a) A partir de cero defectos en calidad:

La meta aquí es reducirla

desviación de los procesos hasta
lograr cero defectos.
Si la meta de calidad se fija en cero
defectos, el
mejoramiento continuo
tiene como objetivo atacar
toda situación que
conlleve un riesgo a cometer errores.

b) Desde la meta de una desviación igual a cero a partir del ciclo del producto
Esto significa resolver todo tipo de problemas que causen retrasos en la realización del
producto/servicio:
- Demoras y errores en la entrega de pedidos
- Especificaciones o planos erróneos

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- Tiempos prolongados para preparación de máquinas y lotes grandes

- Alta tasa de defectos
- Empleados mal capacitados
- Supervisores que no coordinan horarios
- Proveedores que no cumplen
- Demoras esperando que llegue el inspector o técnico de mantenimiento
- Largas distancias de transporte
- Múltiples pasos en el manejo del producto y datos erróneos en el registro de inventarios,
etc.

2- REDUCCION DE LA VARIABILIDAD
Contrariamente a como se pensaba, la variabilidad se considera ahora como un enemigo
universal. La búsqueda de la precisión y la exactitud durante todo el ciclo de realización es
una meta para la empresa de clase mundial.

Mantener los procesos lo más próximo al valor promedio especificado o nominal todo el
tiempo se ha constituido en una premisa necesaria para el mantenimiento de la calidad en la
empresa de clase mundial.

1.4 Postulados operativos de la empresa de clase mundial

En la empresa de clase mundial, las operaciones generales y las relaciones que se establecen
entre los diversos actores que la conforman, se rigen bajo los siguientes postulados:
- Los suplidores y los fabricantes son socios en las ganancias en lugar de ser contrincantes.
- Suplidores-empleados-proveedores-fabricantes actúan como socios
- Menos desperdicio con menos inspectores
- El centro de los departamentos de compras es el desarrollo de los proveedores
- Los empleados son los dueños de los procesos de trabajo que manejan
- El norte es el mejoramiento continuo y rápido
- La vía del mejoramiento sigue un trayecto que sorprende por lo bien definido. El recorrido
exige eliminar los obstáculos que se cruzan en el camino de la simplificación de la
realización del producto/servicio.
Lista de obstáculos a eliminar y maneras de simplificar:
- Menor proveedores
- Lotes menores de piezas
- Fabricas enfocadas (limitadas a una pequeña línea de productos o tecnologías)
- Programación según un ritmo de trabajo
- Entregas más frecuentes

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- Plantas más pequeñas

- Distancias menores
- Menos informes
- Menos inspectores
- Menos inventarios
- Menos clasificaciones del trabajo

1.5 Habilidades de gerentes y mandos en la empresa de clase mundial

La tarea de un gerente es dirigir los recursos y esfuerzos del negocio hacia las
oportunidades, para obtener resultados económicamente relevantes. Aunque esta definición
parece muy obvia, contrasta con la gerencia tradicional que tiene la tendencia a dirigir el
tiempo, esfuerzos, dinero y atención a los “problemas” y, en segundo lugar, a las
oportunidades.

El desarrollo de habilidades directivas efectivas

para manejar retos específicos y problemas son las
necesidades más urgentes de las empresas que se
proponen ser exitosas en el ambiente competitivo
global y los rápidos cambios de la tecnología y el
ambiente empresarial. La nueva tendencia del
entrenamiento y e desarrollo de empresas exitosas
en el mundo de hoy consisten en desarrollar
habilidades efectivas para manejar los retos de la
propia empresa por alcanzar su misión y objetivos y
la empresa de clase mundial, integrada, flexible,
diversificada y global.

Internamente, las habilidades directivas efectivas se orientan a ayudar al personal y la

empresa a mejorar su propia efectividad y eficiencia. La globalización y el rápido desarrollo
de la tecnología demuestran que nos encontramos en un periodo de intensa competencia.
Una dirección apropiada es vital en estos complejos ambientes ya que la calidad del
directivo unido a estilos de gerencia efectivos determinan la cultura de la empresa, la
productividad del equipo directivo y, en consecuencia, el éxito o fracaso de la empresa.

Los gerentes y los mandos deben tener las habilidades de dirigir, supervisar, motivar,
inspirar y coordinar, y la aplicación de estas habilidades debe facilitar la acción y la
orientación hacia los cambios.

El directivo efectivo, además de su preparación profesional especializada debe poseer las

siguientes destrezas de Interrelación básicas:

1- HABILIDADES PARA LA SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS

Estas habilidades implican la aplicación de una serie de pasos para la solución efectiva de
problemas gerenciales: - Para describir y analizar un problema.

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- Para identificar las causas de un problema,

- Para generar opciones creativas y seleccionar el mejor curso de acción, y
- Aplicar y evaluar la efectividad de las decisiones
2- HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN
Entre las habilidades de comunicación de un directivo se pueden citar:
- Escucha activa,
- Presentación de informes y proyectos,
- Suministro de retroalimentación,
- Facilidad para realizar reportes escritos.
3- HABILIDADES PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS
Las habilidades para solucionar
conflictos es una de las más apreciadas ya
que éstas permiten el mantenimiento de un
ambiente armonioso en el personal, además
de convertir una situación potencialmente
negativa en una oportunidad de
mejoramiento.

Entre estas habilidades se pueden

identificar:
- Identificación de fuentes de conflictos,
- Comprensión del estilo personal en la solución de conflictos,
- Selección de las mejores estrategias para manejar un conflicto, y
- Habilidades para promover una competencia constructiva en la empresa y equipos
4- HABILIDADES DE NEGOCIACION
Las negociaciones deben permitir al directivo plantear y aceptar propuestas mutuamente
beneficiosas para las partes. Son habilidades para una buena negociación:
- Distinguir entre negociaciones distributivas o integrativas,
- Negociación de posiciones y principios,
- Identificación de errores comunes en una negociación y las maneras de evitarlos,
- Desarrollar el pensamiento racional en la negociación, y - Generación de propuestas que
beneficien a todos.

5- HABILIDADES PARA AUTOADMINISTRARSE Y MEJORAR

Se dice si el directivo no sabe administrarse y organizarse a si mismo, presentara mucha
dificultad para administrar y organizar a otros. Por esto, es importante que desarrolle
habilidades para:

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- Comprender el concepto de auto administración,

- Evaluar su efectividad para auto administrarse,
- Desarrollar el pensamiento creativo,
- Comprender la importancia de las emociones en el trabajo, así como en la auto
administración
- Saber como auto motivarse, y
- Manejar efectivamente el estrés, el auto aprendizaje y el cambio.

1.6 La productividad empresarial

Uno de los términos que hoy día ha cobrado mayor vigor dentro del ambiente del directivo lo
constituye la productividad empresarial; y no es para menos, la mayoría de los especialistas
del tema coinciden en que para poder competir en una economía globalizada se requiere
hacer grandes esfuerzos para aumentar la productividad de las organizaciones.

Como ya se ha visto, la productividad no es más que la relación entre los productos/servicios

obtenidos (resultados) y los insumos o recursos utilizados.

Considerada de manera amplia, en su concepción de sistema, el concepto de productividad

puede aplicarse a diversas entidades, que varían desde un individuo, una maquina hasta una
empresa, una industria o una economía.

Desde esta óptica, una empresa se considera productiva cuando es capaz de organizar un
sistema que logra la mejor combinación de los recursos en la obtención de los mejores
resultados que se pueden lograr en función de los clientes y sus necesidades.

1.6.1 Los factores que influyen en la productividad

A decir de Richard Kopelman, existen cuatro determinantes primarios de la productividad

en las organizaciones:
1. El entorno
2. Las características de la organización
3. Las características del trabajo
4. Las características de los individuos.
Sabemos que la productividad también depende de:
- La tecnología en cualquiera de sus manifestaciones y la investigación y desarrollo de
nuevos modos de hacer las cosas,
- La organización de la propia empresa, cultura y valores, estilos de gerencia o dirección,
políticas y, en definitiva, la gestión organizacional.
- Los recursos humanos, los sistemas de administración y desarrollo del personal.
- Efectos del medio ambiente externo y la capacidad de la organización para minimizar o
aprovechar los elementos negativos de este.

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1.6.2 La productividad y las prácticas organizacionales

Siguiendo a Kopelman, existen siete tipos de prácticas organizacionales que de manera

general se supone afectan la productividad:
- Los sistemas de premios para
mejorar la motivación y el desempeño en el
trabajo.
- Los programas de establecimiento de metas para
elevar las motivaciones de los trabajadores y
estimular el desempeño excelente.
- Los programas de administración por objetivos (APO)
para clasificar y hacer más fáciles los objetivos
individuales y de la organización, mejorando con ello
la planificación del trabajo la motivación en las
tareas concretas.
- Los procedimientos de selección (de diversas clases) para aumentar la probabilidad de
contratar individuos cuyas actitudes, conocimientos, habilidades o destrezas que permitan
cumplir de una mejor manera con las metas de la organización.
- Los programas de capacitación y desarrollo para aumentar el conocimiento y las destrezas
de los empleados de manera que puedan funcionar con mayor efectividad.
- Los cambios de liderazgo y los programas de capacitación para mejorar la efectividad
gerencial.
- Los cambios en la estructura de la organización para mejorar la efectividad de la misma.
En la literatura del comportamiento organizacional se identifican frecuentemente tres
variables en relación a los resultados:
- Comportamiento en el trabajo (actividades específicas observables en las que el individuo
está involucrado).
- El rendimiento laboral, la suficiencia elevada del cumplimiento individual de un conjunto
de tareas, obligaciones y responsabilidades.
- La efectividad organizacional, un índice del logro de las metas de la organización.
“El comportamiento en el trabajo es considerado generalmente como un antecedente del
rendimiento laboral, el que a su vez es un antecedente inmediato de la efectividad de la
organización.”

1.6.3 Principios del mejoramiento de la productividad

A continuación se ofrecen algunos principios para el mejoramiento de la productividad en

una organización. Estos deben tomarse como una guía general de actuación y nunca como
una receta o lista exclusiva u obligatoria de estrategia de trabajo. Estos principios son un
extracto de los planteamientos de David J. Sumath en su obra Ingeniería y administración
de la producción.

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1.6.3.1 Principio del microprocesador

Siempre que sea posible, los diseños de productos y procesos deben hacerse con ayuda de
un microprocesador de control”.

A decir de Sumath, el uso de un microprocesador crea una infraestructura para los niveles
de productividad y calidad que no siempre se logra a menos que se dedique un gran esfuerzo
una vez que se diseñó el producto y/o proceso. A usar microprocesador en los productos y
procesos:
- Se puede reducir el número de componentes en los circuitos lógicos tradicionalmente tan
grandes.
- Se puede disminuir el consumo de energía.
- Se puede aumentar la capacidad.
- Se puede dar mayor importancia a la flexibilidad.
Al reducir drásticamente el número de componentes mecánicos o eléctricos mediante el uso
de microprocesadores (circuitos integrados complejos), la confiabilidad puede ser intrínseca
al producto o al proceso. La reducción en el tipo y tamaño de los componentes también
ahorrara grandes cantidades de dinero en
inventarios.

Deben diseñarse productos y procesos

para el mercado global.
1.6.3.2 Principio del mercado global

Al perseguir un mercado
chara por producir los artículos más competitivos en los mercados nacionales e internacionales.

Uno de los países que más provecho le ha estado sacando a este principio es Japón, aunque
Alemania no se queda atrás; ambos países se han acostumbrado a fabricar productos que
compiten en cualquier parte del mundo, no solo en sus propios territorios.

“Una cosa es que las empresas aseguren que sus productos son los mejores y otra es probar
esto de manera continua estudiando los otros ‘mejores’ productos en el mercado global y
confirmando que sus productos se pueden vender dondequiera.”

1.6.3.3 Principio de la curva de aprendizaje

Siempre que sea posible, deben planearse los niveles de productividad y los costos de los
productos sobre una curva de aprendizaje.

¿Que es una curva de aprendizaje? Siempre que el tiempo necesario para realizar una tarea
se reduce en proporción constante cada vez que se duplica la cantidad producida, se tiene
una curva de aprendizaje.

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En esencia, aunque no siempre suele ser así para todas las operaciones, el tiempo necesario
para llevar a cabo una tarea disminuyendo en un porcentaje constante en la medida en que
se duplica la producción por efecto de aprendizaje que da la realización de la tarea. A pesar
de su existencia, este es uno de los fenómenos más ignorados dentro de las empresas.

1.6.3.4 Principio del secreto

Las estrategias de mejoramiento de la productividad que sean novedosas se deben

mantener en secreto.

Con frecuencia en áreas de la publicidad, las organizaciones y los individuos que trabajan
para ellas tienden a dejar “escapar” algunas estrategias importantes para mejorar sus
niveles de productividad y su tasa de crecimiento.

A pesar de esa realidad, existen muchas situaciones que podrían evitarse si las
organizaciones se resistieran a revelar sus secretos a proveedores, vendedores, visitantes, y
sus competidores.

Los directivos deben eliminar cualquier práctica de revelar secretos, siempre y cuando se
quiera continuar manteniendo las ganancias de la productividad alcanzada. Las dos áreas
específicas en que se puede mantener el secreto son: diseño del producto y procesos de
manufactura.

Muchas empresas que siguen el principio del secreto, no dejan entrar a cualquier persona a
sus instalaciones, a menos que se tenga información sobre ella. Quizás nunca se elimine el
“espionaje organizacional”, pero existe una buena posibilidad de minimizarlo.

1.6.3.5 Principio de la variedad de productos

Debe desarrollarse una mezcla de productos que muestre constantemente las mejores
ganancias en productividad total y en los porcentajes de mercado.
En una empresa manufacturera la unidad operacional que se identifica con mayor facilidad
es el producto. Por esto, si una empresa de este tipo concentra el esfuerzo que dedica a la
producción y a la comercialización sobre aquellos productos que significan la menor parte
de sus negocios y que se producen con la mayor eficiencia posible, tendrá mejor oportunidad
de competir durante mucho tiempo.

1.6.3.6 Principio de la participación de las ganancias en productividad

Siempre debe compartirse las ganancias en el mejoramiento de la productividad con todo

aquel que este directamente relacionado con ella en particular con los empleados y los
clientes.
Una organización que mejora el nivel y la tasa de crecimiento de su productividad debe
buscar sinceramente la manera de distribuir estas ganancias entre los empleados, clientes,
accionistas, vendedores y distribuidores.
Muchos de los llamados programas de productividad fracasan porque se viola este principio,
en lo que respecta a empleados y clientes.

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 Se debe intentar ser el competidor más fuerte
Técnicas de Gerencia Moderna – Unidad 1
que sea posible en todos los productos y servicios.
1.6.3.7 Principio del competidor más fuerte

Sin dudas, el mantenerse con las ventas más altas

depende del esfuerzo que se haga para estar arriba de
los competidores. Una organización que es el
competidor más fuerte en muchos productos o
servicios tiene un margen de seguridad más amplio en
el mercado que los demás.

Las empresas que fabrican sus productos “bien”

desde el principio y ofrecen la mejor calidad al precio
más competitivo posible, tienen una mayor
oportunidad de convertirse en el competidor más
fuerte.

1.6.3.8 Principio de la armonía

Debe buscarse la armonía en las relaciones humanas en todos los niveles de la

administración, desde los altos ejecutivos hasta los empleados de producción y
operaciones.

Este es quizás el principio más difícil de llevar a la práctica, pero el más eficaz respecto al
mejoramiento de la productividad tanto a corto como a largo plazo.

La policía interna en una organización es el resultado de la falta de armonía entre las metas
y los objetivos de la organización, de los empleados y sindicatos si los hay.

La armonía no se puede enseñar en unas cuantas sesiones, seminarios o talleres de trabajo,

no se puede aprender simplemente leyendo relaciones humanas. La armonía es una virtud
humana que tiene que filtrarse a través de cada una de las jerarquías de la estructura de la
organización hasta el nivel más bajo mediante el esfuerzo sincero por parte de todos sus
miembros.

Desde luego, que el uso de enfoques formales como grupos participativos de empleados,
equipos de calidad y productividad, círculos de control de calidad y otras, ayudan a generar
el interés en el “principio de armonía” pero se necesitan varios cambios de actitudes aun
por parte de aquellos que abogan por este tipo de enfoques formales, antes de que el
‘proceso de armonía’ adquiera madurez.
1.6.3.9 Principio de visión internacional

Debe mantenerse una perspectiva internacional en las actividades relacionadas con la

plantación, la investigación y desarrollo, la comercialización, la producción y la
transferencia de tecnología.

Una organización no tiene que esperar hasta que sus operaciones sean multinacionales para
poner en práctica este principio.

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Debido a la creciente complejidad y la naturaleza interdependiente del mundo actual, las

organizaciones no se pueden dar el lujo de tener una perspectiva cerrada en lo que hacen. Si
una organización piensa que es el líder en los
productos o servicios que ofrece debe luchar por
justificar este titulo. Un líder tiene que mantenerse
constantemente informado de los adelantos en el
campo internacional si quiere mantener su primacía
competitiva

Las Organiaciones deben tratar de:

- Tener un pequeño grupo a nivel corporativo que recabe información sobre los productos,
procesos, porcentajes de mercado y desarrollo tecnológico de las distintas partes de su
medio ambiente competitivo.
- Aplicar la “teoría de juegos” a fin de determinar las estrategias a largo plazo para el
mejoramiento de la productividad.
- Poner a disposición de las divisiones y plantas o centros de operación de la corporación la
información virtual.

1.6.3.10 Principio de investigación cooperativa

Debe trabajarse junto con las universidades e instituciones genéricas investigación de

para adquirir ideas para el mejoramiento de la productividad.

Si practica este principio las organizaciones pueden ahorrar grandes recursos en

investigación y desarrollo. Las universidades pueden ofrecer muchas oportunidades de
investigación multidisciplinaria. Las empresas pequeñas y medianas pueden beneficiarse de
este proceder dada su limitación de recursos.

1.6.3.11 Principio del proceso de productividad

El mejoramiento de la productividad debe ser un proceso continuo, de cada día y no un

programa o proyecto aislado.

Los seres humanos en general y las organizaciones en

particular tienen una tendencia a dejarse llevar por la
corriente siempre que se introduce un concepto nuevo sin
analizar en realidad su importancia para los sistemas.
Los programas de “cero defectos” se hicieron populares,
después se quedaron en el olvido y ahora parecen estar de
nuevo en uso, los círculos de calidad son otros conceptos
que están adoptando las empresas a una velocidad

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 Técnicas de Gerencia Moderna – Unidad 1

extraordinaria porque Japón los uso para captar los mercados internacionales.

El mejoramiento de la productividad debe continuar sin importar cuanta publicidad reciba el

término productividad. Es una actitud sabia mantener las actividades de mejoramiento de la
productividad en lugar de ignorarlas solo porque solo unos pocos hablan de esto.

En cualquiera organización, lucrativa o no siempre habrá la necesidad de ofrecer el mejor

producto al menor costo posible de realización y al menor costo posible de distribución del
servicio. Solo el esfuerzo honesto y constante en el mejoramiento de
la productividad puede garantizar este resultado, independientemente de la
importancia que se asocie al término productividad.

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1.7 Bibliografía y enlaces recomendados

1.7.1 Bibliografía

EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

Stephen B. Covey
Ed. Paidos. Espana, 1993

EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD

William F. Bohan
Ed. Norma. Colombia, 2003

EMPOWERMENT
Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph Ed.
Norma, Colombia, 2006

COMO LLEGAR A SER UN LIDER EFECTIVO Harvard

Business School Press, Barcelona, 2006.

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Richard J. Schomberger
Ed. Simon and Schuster Adult Publishing Group. Junio, 1986

JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

J. M. Juran, J. Nicolau Medina Ed.
Diaz de Santos. 1991

COMO LLEGAR A SER UN MAESTRO DE LA NEGOCIACION

Pierre Chiqui.
Ed. Granica. 1991

1.7.2 Enlaces recomendados

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/liderazgo.htm
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/lider/capitulo4.htm

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