AÑO 18 / NÚMERO 93

93
6
EQUIPO #NOTICIAS

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#INFORME
Adrián López, Ricardo Scattini, Entrevista a Eduardo Buero
y Ricardo Proganó.
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ISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L., /ContactCentersOnline
Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426)
Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e
IMPRESIÓN: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado
1742 C.A.B.A. (1426), Diciembre 2018 | APOYAN
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Los textos que se publican son de exclusiva
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#TECNOLOGÍA
La tecnología lleva el CX a un
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#LEGALES
Modifican Código de Protección
y Defensa del Consumidor

8 | #SUMARIO
10 16 24
#PASTILLAS #PROTAGONISTA #INFORME
Entrevista a El arte de cobrar
Federico García Montilla

44 48 52
#CASOS #MANAGEMENT #TECNOLOGÍA
Abrazo a la innovación Diseñando una estrategia de Smart cities: experiencia
precios exitosa ciudadana

60 62 63
#COBRANZAS #COBERTURA #COBERTURA
Pautas básicas para cobranzas Un shake de digitalización “El CX vino para quedarse”

65 66 68
#INFOGRAFÍA #LEGALES #PROFILES
Gestión del tiempo Reclaman ley que
regule call centers

#SUMARIO | 9
# N O T IC I AS
Noticias
La CACC revela
preocupación por la
pérdida de empleos en el
sector
La Cámara Argentina de Centros de Contacto (CACC) ma-
nifiesta gran preocupación por el impacto que está oca-
sionando la falta de convenios laborales uniformes para
todas las empresas de la industria, cualquiera sea la pro-
vincia desde donde operen, ya que esta situación impone
sobre el sector una alta judicialización, que presenta de-
mandas cuyos montos equivalen al 10% de la facturación.
De proseguir esta situación, la cámara entiende que el sec-
tor verá agravada su operación a futuro, dado que estima
que este año cerrará con 3.000 empleos menos que 2017.
“Esperamos que el Ministerio de Producción y Trabajo se
disponga a resolver este conflicto que lleva casi tres años
en análisis y cuya solución es sencilla y gira sólo en dos op-
ciones: se extiende la aplicación del convenio de Córdoba
a todo el país o se adopta un convenio similar al cordobés
en el resto de las provincias”, expresó Marcos Fernández
Górgolas, presidente de la entidad.
Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto.
10 | #NOTICIAS
Firman acuerdo para
alentar la equidad de
género en el mundo tech
La Ciudad de Buenos Aires, las empresas del directorio del
Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina
(IDEA) y 10 compañías de base tecnológica lanzaron una
iniciativa para alcanzar la igualdad de género en el merca-
do laboral de la ciudad: la Iniciativa Público-Privada por
la Igualdad de Género en el Mercado de Trabajo.
El acuerdo con IDEA prevé que la organización y las em-
presas de su directorio adhieran a los Principios de Empo-
deramiento de las Mujeres de ONU Mujeres. Por otro lado,
las empresas de base tecnológica firmaron un acuerdo
para compartir información sobre las brechas salariales
y acceso a puestos gerenciales, entre otras. El objetivo
es relevar los datos sobre la situación de la mujer en las
empresas, para obtener un diagnóstico que permita imple-
mentar un plan de acción público-privado por la equidad
género basado en la evidencia.
Fuente: Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Lanzaron manual de
buenas prácticas para los
centros de contacto
En el marco de la Sub Comisión de Higiene y Seguridad
de la Comisión de Trabajo Cuatripartita del sector de los
Centros de Contacto en la Provincia de Córdoba, se ela-
boró el manual de buenas prácticas para los centros de
contacto, el cual propone una guía de prácticas especí-
ficas para la actividad, para la prevención de riesgos del
trabajo, protección y promoción de la salud.
El documento fue homologado con la presencia de auto-
ridades del Ministerio de Trabajo de la Provincia de Cór-
doba, de la Cámara Argentina de Centros de Contacto, de
la Asociación de Trabajadores Argentinos de Centros de
Contacto y de la Superintendencia de Riesgo de Trabajo
(SRT). Toma como base las disposiciones legales vigen-
tes en materia de salud, seguridad e higiene ocupacional y
realiza sugerencias adicionales en base a las experiencias
de los distintos actores. Es una herramienta útil para el
desarrollo de políticas preventivas en los ámbitos labo-
rales y un soporte de capacitación permanente para los
trabajadores.
Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto.
Inauguran complejo
tecnológico público-
privado en Rosario
La intendenta de Rosario, Mónica Fein, y el gobernador
de la provincia de Santa Fe, Miguel Lifschitz, inaugura-
ron una nueva etapa del Complejo Tecnológico Zona i, el
espacio de innovación que se encuentra en el predio del Ex
Batallón 121. Presentaron formalmente la Nave I de Zona
i, que cuenta con nuevas oficinas para empresas del sector
tecnológico, una sala de capacitación, una sala auditorio
y un restobar próximo a inaugurar. Durante el acto, los
mandatarios dieron inicio a las obras del primer Contene-
dor Tecnológico – Espacio Makers – un espacio vital para
emprendedores y las dinámicas colaborativas de trabajo e
innovación, que contendrá al Fab Lab con maquinarias e
impresoras 3D, espacios de coworking , de realidad virtual
y un salón de eventos para 300 personas.
“Este espacio convoca a jóvenes desarrolladores tecno-
lógicos para que puedan potenciarse. Hay pocas ciudades
que tengan este desarrollo y esta articulación pública y
privada con tanta proyección. La sinergia entre distintas
empresas potencia y crea nuevas empresas, y esto es a lo
que debemos apostar en Argentina: a producir innovación,
tecnología, y que el Estado acompañe al sector privado”,
ponderó Fein.
Fuente: Municipalidad de Rosario.
#NOTICIAS | 11
# N O T IC I AS
Noticias
La asociación CEX
renueva su marca e
imagen corporativa
La Asociación de Compañías de Experiencia con Cliente presen-
tó su cambio de denominación e imagen de marca con un evento
afterwork. Íñigo Arribalzaga, presidente de la CEX, hizo hinca-
pié en la evolución del sector y en el nuevo posicionamiento de
la entidad: “Nuestras empresas dedican el 80% de su tiempo a
ayudar a sus clientes a mejorar sus estrategias de customer ex-
perience”. Por su parte, Jesús V. Barrio, vicepresidente, desgra-
nó el significado de la nueva imagen de marca de la entidad, que
simboliza tecnología y personas como los dos elementos clave
para las compañías especializadas en la relación con los clientes.
Además, pusieron en valor algunos de los principales datos del
estudio publicado en el mes de julio de este año, según el cual,
las empresas de CEX facturaron en 2017 un 3,8% más que el
año anterior y dieron empleo a más de 74.000 personas. “Para
las compañías de la Asociación CEX, esta es la filosofía que
define nuestra actividad y nuestro ADN: conectar con el clien-
te, cumplir sus expectativas y hacer que cada día se sorprenda,
enamore e ilusione con sus marcas”, afirmó Arribalzaga.
El Premio PAMOIC 2018 ya
tiene sus ganadores
El Premio Argentino a las Mejores Organizaciones de
Interacción con Clientes (PAMOIC) anunció sus ganado-
res, quienes recibirán los galardones en la edición 2019
del Congreso Regional de Interacción con Clientes, el 6 de
junio en Buenos Aires. Contó con auspicio institucional de
AMDIA y la Cámara Argentina de Centros de Contacto,
y con el apoyo exclusivo de CenturyLink, y con un jurado
integrado por: Laura Ponasso, editora de la revista CON-
TACTCENTERS, Eduardo Laveglia, Alejandro De Riccio,
Daniel Iglesias, Cecilia Solano, Ricardo Veiga, Pablo Ba-
rassi, Marcelo Zanitti, Estanislao Irigoyen, Nicolás Fal-
cioni, Angélica Pereyra, Nicolás Smirnoff, Joaquín Frias y
Juan Pablo Tricarico.
12 | #NOTICIAS
Los ganadores del Premio Oro por categoría, son:
• Mejor Estrategia en la Organización: Banco Galicia.
Caso: “Clearing Banco Galicia”.
• Mejor Estrategia de Ventas:: Banco Galicia, Caso: “Ca-
nales Indirectos, primera compra presencial”.
• Mejor Estrategia de Cobranza: Konecta Argentina,
Caso: “Cómo transformar morosos incobrables en amoro-
sos fieles para YPF”.
• Mejor Administración de Capital Humano: Swiss Medi-
cal Group. Caso: “Valor, formación, experiencia y resul-
tados”.
• Mejor Contribución Tecnológica: Atento Argentina,
Caso: “Movistar: La revolución de la atención digital”.
• Mejor Contribución en Responsabilidad Social: Grupo
NewSan. Caso: “Reingeniería de Customer Experience”.
• Mejor Operación de Empresa Tercerizadora: Konecta
Argentina, Caso: “Cómo ser exitosos en 70 días”.
• Mejor Operación Interna: Banco Galicia.
• Mejor Estrategia Multicanal: Konecta Argentina. Caso:
“Cómo asegurar la confianza sin que te miren a los ojos
para La Caja”.
• Mejor Profesional del Año: Pablo Montes de Oca, direc-
tor de Operaciones & Tecnología de Emergencias.
• Mejor Estrategia de Operación Sector Ciudadano: Aten-
to Argentina. Caso: “Anses, el primer caso de atención al
ciudadano 3.0”.
• Mejor Gestión de la Experiencia al Cliente: Garbarino,
Caso: “I.Care Customers”.
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 # PA ST ILLAS

S1 Gateway y
Wavy ofrecen WhatsApp
Business a centros de contacto

S1 Gateway y Wavy Global cerraron una alianza para ofrecer la integra-

ción de WhatsApp Business API a centros de contacto, para que estos puedan
responder a sus clientes a través de la plataforma de mensajería. Los productos
de atención al cliente de S1 Gateway se integran a la API oficial de WhatsApp
Business, que tiene a Wavy como uno de sus representantes oficiales en América.

Leonardo Sujolyzky, director Comercial de S1 Gateway, asegura que el acuerdo

puede ayudar a sus clientes a migrar de canales tradicionales hacia digitales y a
dar más opciones de relacionamiento a sus consumidores: “Con esta integración
a la API, WhatsApp se conecta a nuestro software como los demás canales.
De esta forma, las empresas pueden relacionarse con sus clientes, a través
de sus agentes y también con nuestros chatbots basados en inteligencia
artificial. También podrán hacer la gestión más eficiente mediante
la disponibilidad del ACD, la configuración del SLA, o medir
el rendimiento del canal y conocer todos los KPIs clave,
como el ASA o el AHT”.
corporativas
BREVES
NOTICIAS

Teleperformance
renueva su imagen

Teleperformance reveló en septiembre su nueva identidad de marca y

logo. Esta imagen renovada, que incluye actualizaciones en todos los mate-
riales visuales, redes sociales y sitio web, , es consistente con su status de grupo
global y con el rol central que la innovación y la tecnología juegan como soporte
de la experiencia humana. A su vez, simboliza el proceso de transformación que el
grupo atravesó para llegar a lo que es hoy.

Gracias a sus colaboradores, la compañía puede continuar siendo un socio estraté-

gico de otras compañías alrededor del mundo. La nueva imagen se relaciona con
esta confianza, lealtad y empatía que se extiende a los empleados y a los clientes
y los ayuda a formar negocios exitosos.

14 | #PASTILLAS
 LinkedIn lanzó
Talent Insights
LinkedIn lanzó globalmente Talent Insights, una solución que hace uso
de la inteligencia artificial y ofrece datos públicos agregados, anónimos, y
en tiempo real, que ayudan a tomar decisiones complejas. La solución permite
acceder a los datos de la plataforma LinkedIn, tanto los que aporta el usuario
cuando se crea un perfil como aquellos que se generan a partir del uso que hace
la red social.

Talent Insights se organiza en dos grandes bloques para la generación de informes:

uno sobre el talento específico de la población, y otro de análisis de las empresas
de la industria. Actualmente, la aplicación está disponible a nivel mundial en
fase beta, inglés, francés, alemán, portugués, español, japonés y chino sim-
plificado.

Helena Beach acerca

un nuevo concepto de “Club
de Playa”

Helena Beach, ubicada en la Ciudad de Mar de Plata, es un espacio en donde el

entretenimiento, el deporte, el relax, los festivales y los eventos deportivos serán el
marco ideal para reinventar el lifestyle vacacional. Con ocho hectáreas estratégica-
mente diseñadas y altos estándares de ocio y entretenimiento a nivel internacional, está
destinada a un público moderno, digital y con conciencia sustentable.

Cuenta con una amplia gama de propuestas para disfrutar desde el primer momento
del día hasta avanzada la noche: bajar a la playa por el exclusivo acceso al Sector Vip
4x4, practicar deportes en Helena Sports y The Wave, deleitarse con una variedad
gastronómica en la terraza del Poolside Restaurant Helena Bistro y relajarse en
el Conexión Helena Spa. Al caer el sol, los beats harán vibrar a Helena Beach
con reconocidos DJ’s nacionales e internacionales, y festivales de pop y
reggae, despertando los sentidos en un escenario de cara al mar.
En Helena Beach, tendrán lugar fiestas de empresas y marcas
importantes del verano argentino.

#PASTILLAS | 15
 # PA ST ILLAS

Autoahorro
Volkswagen elige a
Konecta Argentina

Autoahorro Volkswagen eligió a Konecta Argentina, para la atención de

sus clientes. El servicio consiste en brindar soluciones y atender consultas de
los clientes por diferentes canales tradicionales y digitales, como telefónico y de
e-mail . La nueva operación fue implementada en el site de en Buenos Aires e im-
plica, en una primera etapa, el lanzamiento de equipos operativos para la atención
del cliente y, en una segunda etapa, se proyecta el crecimiento de la cuenta sumando
otros servicios.

“La gestión para Autoahorro Volkswagen es un desafío, ya que incursionamos en

un nuevo sector y en una compañía de excelencia en sus procesos. Esto impone
la ejecución de una gestión de alto valor que esté a la altura de los reque-
rimientos”, destacó Matias Pellicena, director de Negocios de Konecta
Argentina.
corporativas
BREVES
NOTICIAS

Re-Inventa lanza
su nueva solución Huella
semántica

La consultora tecnológica española Re-inventa lanzó una nueva solución

denominada Huella Semántica, que permite analizar la ingente cantidad de
información disponible y conocer aquello que más interesa a cada compañía y ne-
gocio. Los últimos avances en Inteligencia Artificial, Análisis Semántico y Lenguaje
Natural se unen en esta nueva herramienta.

Huella Semántica permite tomar como fuente cualquier origen de datos en formato
de texto, crea etiquetas dinámicas que lo definen y categorizan y realiza búsquedas
específicas, ofreciendo información práctica y de interés para las empresas y
guiando la toma de decisiones para que estas sean las más óptimas en cada mo-
mento. “La solución tiene múltiples posibilidades y resulta de gran utilidad
tanto para empresas como para partidos políticos y agencias de publi-
cidad o comunicación, que quieran conocer el impacto de su marca
en medios online, así como para entidades dedicadas a la in-
vestigación o especializadas en customer experience ”,
afirma Alexis Guerra, socio de Re-inventa.

16 | #PASTILLAS
 # PA ST ILLAS

Lanzan herramienta
de realidad aumentada para
viajes

Kayak lanzó en Argentina una herramienta de medición de equipaje de reali-

dad aumentada, para que los viajeros puedan pasar con confianza a la hora de
realizar el check-in en los aeropuertos. “A la hora de preparar el equipaje, uno
de los temas que preocupan a los viajeros es saber si el bolso o la valija de mano
entrará en el compartimento superior del avión. Por eso, lanzamos esta herramienta
que ayuda a la planificación del viaje”, sostiene Gabriel Weitz, country manager de
Kayak Argentina.

La herramienta compara las políticas de tarifas de equipaje para todas las aerolí-
neas con seguimiento de Kayak en un solo lugar. De esta forma, permite saber si
la valija entrará en la cabina, sin importar la aerolínea utilizada.
corporativas
BREVES
NOTICIAS

Alibaba y SAP
profundizan en su alianza para
impulsar empresas inteligentes

Alibaba y SAP se unieron hace dos años para ofrecer soluciones de cloud empre-
sarial en China a través de Alibaba Cloud, la división de cloud computing de Alibaba
Group, con el fin de ayudar a los clientes a adaptarse a las demandas cambiantes del
mercado. A partir de ahora, las dos compañías colaborarán, co-innovarán y comercia-
lizarán de forma conjunta SAP S/4HANA Cloud, el paquete de aplicaciones en la nube
digital para gestionar con éxito negocios en la nube. Los clientes de Alibaba Cloud tam-
bién podrán implementar SAP Cloud Platform para ampliar sus actuales soluciones de
negocio, crear nuevas aplicaciones e integrar tecnologías de terceros.

SAP S/4HANA Cloud proporciona inteligencia a la empresa con su automati-

zación basada en Inteligencia Artificial y análisis predictivo, experiencia de
usuarios asistida con voz y procesos de negocio de próxima generación.
Con la solución, las empresas pueden migrar los procesos centrales
del negocio a un menor coste, experimentar ciclos de imple-
mentación e innovación más rápidos y reducir el tiem-
po que tardan en rentabilizar la inversión.

18 | #PASTILLAS
INTERNET
OF THINGS

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# PROTA G ONISTA

Pasé de
una calesita
a una
montaña
rusa
Nómade de toda la vida. Desde San Juan
hasta Estados Unidos, echó raíces por
diferentes sitios, llevando consigo lo mejor de
cada cultura y una experiencia incomparable:
pudo conocer, comprender y comprometer
a equipos de trabajo con idiosincrasias
diversas. La educación y la disciplina como
base, sumadas a habilidades profesionales
adquiridas en años de trayectoria, lo
posicionaron donde está hoy. En 2016,
Federico García Montilla asumió el rol de CEO
en Teleperformance y, desde entonces, lidera
la firma como una gran familia.

Por Laura Ponasso

20 | #PROTAGONISTA
#PROTAGONISTA| 21
# PRO T AGON I STA
¿Alguna vez te imaginaste
en este rol?
No me imaginaba en este rol en Teleperformance, pero sí
en mi anterior empleo, en Electronic Data Systems (EDS),
en donde trabajé 14 años. Desde que ingresé en la compa-
ñía, tenía el objetivo en mente y me iba preparando para eso,
pero cuando llegó un momento en el que existía la posibi-
lidad, ésta no se dio. Siempre me quedó la duda si fue por
circunstancias de contexto – HP había adquirido la firma y
estaba en proceso de fusión- o porque yo no estaba lo sufi-
cientemente capacitado. Pasado esto, pensé: “Mi ciclo acá
está terminado. Tengo que empezar de nuevo y romper la
zona de confort”. Pensaba tomarme un año sabático, pero
me convocaron para sumarme en Teleperformance y acepté.
Ingresé como director Financiero, cargo que había ocupado
previamente en EDS, y decidí simplemente disfrutarlo. Creo
que eso me soltó y empecé a desarrollar otras habilidades
que me facilitaron el salto a este rol.
¿Cuál fue tu trayectoria
profesional y laboral
previa?
Nací en San Juan, pero realicé mis estudios secundarios
en un colegio militar en Mendoza. Vivía en el colegio: in-
gresaba los domingos y los viernes por la tarde volvía a mi
casa. Era un colegio muy bueno desde el punto de vista de
la educación y la disciplina. Allí adopté el hábito del orden
y de prever situaciones y sorpresas. Luego fui a estudiar
a la Universidad Nacional de Córdoba en la Facultad de
Ciencias Económicas, en donde me recibí de Contador.
Tuve la suerte que mis padres me apoyaron para no traba-
jar mientras estudiaba. Finalmente, vine a Buenos Aires
y me incorporé en Andersen Consulting -hoy Accenture-,
como consultor en un mega-proyecto: la reestructuración
de YPF para privatizarla. Tenía muy buenas calificaciones
en la facultad y creo que eso me ayudó a conseguir un buen
empleo. Trabajé durante dos años en ese proyecto, entre
1992 y 1993. Fue muy intenso: trabajábamos casi todos
los fines de semana, para que la firma pudiera salir a la
Bolsa y se privatizara.
Luego, viajé para realizar un Master in Professional Ac-
counting, con especialización en management y control de
gestión, en la Universidad de Texas, en Estados Unidos.
Fueron dos años, y durante el segundo, ingresé en Electro-
nic Data Systems (EDS), que tenía base en Plano, Texas.
Esta compañía ofrecía outsourcing de tecnología, era una
22 | #PROTAGONISTA
“ TELEPERFORMANCE
NO ES SOLO UN
LUGAR PARA
TRABAJAR, SINO
UN ESPACIO DESDE
EL CUAL AYUDAMOS
A MUCHAS
ORGANIZACIONES”
de las más grandes del mundo con 200.000 empleados en
todos los países y tenía un buen plan de formación para
potenciales lideres: los rotaban dentro de la compañía –en
roles de Finanzas y de RRHH, por ejemplo- y por distintos
países. Es una compañía muy bien pensada y con mucha
inversión en el desarrollo de talento y formación de ejecu-
tivos. Apuntaba a que, como futuros líderes, pudiéramos
conocer las distintas áreas de la compañía, para interac-
tuar más fácilmente con ellas.
¿En qué áreas y lugares
rotaste?
Principalmente, trabajé en Estados Unidos y realizaba vi-
sitas a Europa. Tuve roles en áreas ligadas a finanzas,
control de gestión, legales y tecnología.
Después, EDS compró otra firma en Argentina y vine a
trabajar a Buenos Aires para ayudar en el inicio de esa
fase. Durante cuatro años, trabajé como director Finan-
ciero para Argentina y Chile, hasta que, en 2002, me
ofrecieron una posición similar en México, para México,
Caribe y Centroamérica. En 2005, ampliaron mis respon-
sabilidades a toda América Latina, por lo que interactué
mucho con Colombia y Brasil, que eran los hubs más im-
portantes. Como ya tenía un rol regional, tuve la oportuni-
dad de regresar y desempeñarlo desde Buenos Aires. De-
cidí hacerlo porque iba a tener que viajar mucho, y preferí
permanecer en Argentina, algo más cerca de la familia.
Tiempo después, HP adquirió EDS.
¿Cómo viviste la gran
cantidad de cambios,
en provincias y países
diferentes?
Era un desafío llegar a un entorno nuevo. Tenía preocupacio-
nes y ciertos miedos, pero esto luego se empezó a transfor-
mar en una fortaleza. Comencé a ser mucho más perceptivo
de la cultura de otros lugares: no se vive de la misma forma
en San Juan que en Buenos Aires, por ejemplo.

¿Cómo fue la vida con tu

familia y matrimonio, entre
tantos viajes?
Conocí a mi esposa, Maria Elena, en Córdoba, cuando éra-
mos compañeros en la facultad. Ella es rosarina. Nos sepa-
ramos cuando fui a hacer el posgrado, volví y nos casamos.
Luego, siempre me acompañó. Tuvimos tres hijas, una de
ellas en México. Mi esposa es contadora, tiene una maestría
en finanzas, trabajó muchos años en consultoría y, cuando se
nos complicó la vida profesional a los dos, ella fue migrando
a la docencia. Hoy, es profesora en universidades y en cole-
gios secundarios.

¿Nunca pensaste en volver

a San Juan?
Sí, pero fui echando raíces en otros lados. Lo lindo que tiene
San Juan lo disfruto cuando voy a visitar a mis padres, muchas
veces para las fiestas. Hoy, vivo en Pilar, en un entorno tran-
quilo, por lo que siento que no perdí la vida al aire libre, que
para mí es fundamental. Tengo lo mejor de los dos mundos.
con personas que, muchas veces, no confrontaban las deci-
siones y órdenes por una cuestión de respeto, a diferencia de
los argentinos. Esto igualmente no significaba que luego las
cumplieran. Es muy importante comprender cómo piensan
las otras personas, para entenderlas, abordarlas y compro-
meterlas con sus tareas.

¿Cuáles son las Cuando ingresé en Teleperformance, pasé del outsourcing de

experiencias más tecnología al ámbito de contact centers. Sentí que me bajaba
de una calesita y me subía una montaña rusa, porque esta
memorables que te llevás industria es súper dinámica.

de todos estos lugares en

los que viviste?
Culturalmente, el hecho de encontrarme con personas que
ven las cosas de una forma muy diferente y poder entenderlas
y comprometerlas. México es el país que más me enseñó. Sin
intenciones de generalizar, debo reconocer que me encontré
¿Qué te atrae del sector?
El rol social que tenemos. Hoy, Teleperformance tiene casi
5.000 empleados; es decir, hay 5.000 familias que viven con
nosotros. Alrededor de 4.200 ellos residen en Tucumán, pro-
vincia en la cual somos el principal empleador. El hecho de

#PROTAGONISTA| 23
# PRO T AGON I STA
tener una relación abierta con el Gobernador y con el sindicato
hace que nos sintamos parte de un proyecto muy humano.
El 60% de nuestro equipo está compuesto por mujeres y,
fundamentalmente, de una franja etaria joven. En el interior
del país, es difícil tener un trabajo con las formalidades y la
infraestructura que nosotros ofrecemos, por lo que los jóve-
nes hacen un esfuerzo muy grande por trabajar con nosotros
y lo valoran. Tenemos también políticas muy estrictas: si un
empleado presentó problemas de disciplina y dejó la compa-
ñía, no puede volver.
La disciplina es un valor que traigo de mi formación, que
considero que es absolutamente necesaria para liderar una
compañía tan grande. Por eso, también la demando en mis
líderes: no podemos liderar si no somos ejemplo. En los
chats que sostengo con los agentes, siempre les digo que
tienen que demandar a sus líderes, porque ellos no ocupan
la posición para tener beneficios, sino responsabilidades.
En esta línea, tenemos un programa muy estricto de selec-
ción de líderes, por el cual no tomamos personas externas
para los cargos, sino que ofrecemos un plan de formación
de agentes para supervisores, y de supervisores para pro-
ject managers, entre otros.
24 | #PROTAGONISTA
¿Cómo son los chat
que mantenés con los
operadores?
Coordinamos alrededor de cuatro rondas de encuentros pre-
senciales en el año, con algunas sesiones masivas de 500
personas -TP Talks- y otras más focalizadas de 30 personas.
Proponemos temas abiertos para conversar de lo que prefie-
ran: hablamos sobre la industria, sobre lo que les pasa a ellos,
y sobre lo que queremos mejorar, por ejemplo. Surgen cosas
muy buenas y se genera una energía muy positiva. En estos
casos, como responsables por haber participado, les pido que
sean ellos quienes contagien ese aire, porque en general en los
grupos sociales hay una tendencia a que los detractores sean
los ruidosos; tenemos que romper este paradigma.
¿Tuviste algún referente en
la carrera?
No tengo un referente, pero suelo observar mucho a las per-
sonas. Me gusta leer biografías de personajes reconocidos,
 “ ES MUY IMPORTANTE COMPRENDER
CÓMO PIENSAN LAS OTRAS PERSONAS,
PARA ENTENDERLAS, ABORDARLAS Y
COMPROMETERLAS CON SUS TAREAS”
como San Martín o Sarmiento, y valoro mucho a mi padre,
mi madre y mis abuelos, todos inmigrantes. No tengo un lí-
der que me haya llenado y decida copiarlo, pero cuando veo
que alguno tiene un área muy desarrollada y me llama la
atención, trato de estudiar cómo lograrlo. Creo que lo difícil
como líder es ser equilibrado.
¿Cuál fue tu primer
empleo?
Mientras estudiaba en el colegio, en las vacaciones de vera-
no, colaboraba con las tareas de cosecha en las fincas vitivi-
nícolas de mis padres. Era un trabajo muy intenso. Hacía mu-
cho calor e implicaba sacrificios. Luego vendieron las tierras
y cambiaron de rubro, porque era un trabajo demandante,
aunque mi padre aún conserva una. Hoy, me gusta disfrutar
de una copa de vino y entiendo del tema, pero creo que el
mejor vino es el que más le gusta a cada uno.
¿Qué te gusta hacer en el
tiempo libre?
Me gusta el aire libre y tengo una pasión por la fruticultura,
por lo que tengo una pequeña huerta en mi casa y le dedico
tiempo. Sin embargo, desde hace dos años, estoy abocado
en la formación de un club de hockey en el colegio Oakhill
de Pilar al que concurren mis hijas. Ya logramos inscribir-
lo, tenemos cancha sintética y casi 100 chicas jugando. Soy
delegado y participo como juez de mesa. Además, trato de
motivar a las chicas para que hagan deportes en equipo y se
fidelicen con el club de su colegio, ya que como hasta enton-
ces la institución no tenía esta disciplina, la mayoría de las
chicas migraban a otros clubes más conocidos de la zona.
Me preocupa mucho la educación de las virtudes, y pongo
mucho énfasis en la prudencia, la perseverancia, el orden y
la alegría. Esta fue una de las razones por la cual elegí el co-
legio. Es una escuela católica, muy enfocada en el desarrollo
de las virtudes humanas.
¿Practicás algún deporte?
Hace tiempo andaba en bicicleta y hacía gimnasia, pero a
causa de unas hernias de disco, me vi limitado en todas las
actividades de impacto. Llevo ocho años nadando: entreno
martes, jueves y sábado.
¿Cuáles fueron tus
principales logros en
Teleperformance y cuáles
son tus objetivos?
El 2018 ha sido un gran año para nosotros. Hemos crecido
24% en una industria que prácticamente quedó estancada.
Logramos subir 50% el índice de satisfacción de los emplea-
dos y tenemos casi 100% de satisfacción de clientes. Nues-
tros desafíos son seguir consolidando el equipo y diseñar mi
plan de sucesión: uno tiene que estar preparado siempre.
Nuestra apuesta es por ser absolutamente flexibles e ir más
allá de las responsabilidades funcionales. En Teleperforman-
ce, conectamos las mejores marcas con sus respectivos clien-
tes, cada interacción es una oportunidad para generar una
experiencia memorable, y esto es extremadamente exigente.
¿Y en carácter personal?
¿Te ves en otra industria,
por ejemplo?
No estoy cerrado, pero me resulta difícil pensarme en otra
industria. Necesito una que me de la libertad y el dinamismo
que tiene la de los contact centers, y no me movería a ninguna
industria que sea burocrática; no podría soportarlo.
A futuro, me veo en la docencia, probablemente en clases de
management o control de gestión, en secundarios y universi-
dades. Tendría que formarme en pedagogía, pero creo que es
#PROTAGONISTA | 25
# PRO T AGON I STA

algo que necesito como cierre de mi carrera profesional: me
gustaría poder transmitir mis experiencias y conocimientos
a los chicos, que están expuestos a un mundo muy distinto.
Hay además un tema que no se está discutiendo y que quienes
lideramos las compañías debemos analizar: cómo estamos
formando a los jóvenes que liderarán las firmas. Me resulta
atractivo imaginar cómo estos chicos pensarán a las compa-
ñías. Una persona puede dirigir algo que conoce, pero para
conocerlo, necesita tiempo para involucrarse.
Teleperformance no es solo un lugar para trabajar, sino un
espacio desde el cual ayudamos a muchas organizaciones.
Por ejemplo, apadrinamos un colegio en Tucumán: los alum-
nos son nuestros ahijados y los sponsoreamos durante toda
la primaria y secundaria. Muchos agentes de la compañía son
también profesores y dan apoyo a estos chicos.
Para abordar las tareas, organizamos diferentes comisiones:
una trabaja en la infraestructura del colegio, otra en apoyo
escolar y otra en la convocatoria para que los estudiantes se

¿Cómo ves hoy el desafío acerquen a la compañía para conocer el trabajo. Queremos
que Teleperformance sostenga un rol social, porque es la úni-
de formar y de trabajar con ca forma por la cual podemos alcanzar una identidad profun-
da. Hoy, los chicos trabajan en una compañía que sienten que
jóvenes? les da una proyección más allá del día a día.

En el colegio, nos levantaban a las 6 de la mañana y cada 15

minutos teníamos que resolver distintas tareas, hasta que a
las 7 ya nos sentábamos para tomar clases. Teníamos pro-
fesores universitarios, quienes nos motivaban a un nivel de

¿
pensamiento y de profundidad muy distinto. Esto se traduce
en una fortaleza y en una ventaja, pero también en una des-

Ping-Pong
ventaja, en un mundo tan dinámico como el que hoy vivimos:
convivimos con generaciones que no han vivido de esa forma
y no quieren hacerlo. Si no cambiamos de foco, no atraemos
ni retenemos a los millennials o centennials.
Una comida:
bife de chorizo jugoso
con papas fritas.

“
Un libro:
NO PODEMOS LIDERAR dos libros de cabecera, de

SI NO SOMOS EJEMPLO” formación profesional y personal,

son Metamanagement, de Fredy
Kofman, y Educación de las
virtudes, de David Isaacs, y otros
libros de entretenimiento son:
Juegos de Poder, de Dick Morris, y
La resistencia, de Sábato.

Una película:
El gladiador.

Una banda:
U2. Pero también me gusta
¿
mucho la música instrumental de
cuerdas.

Un lugar:
el camino de los 7 lagos.

Hincha de:
River Plate.

26 | #PROTAGONISTA
# I NFORME

El arte de cobrar
En el contexto político y económico actual de la Argentina, en el que las ventas
caen y las cobranzas se detienen, las empresas se ven obligadas a revisar
determinados procesos para garantizar su sostenibilidad. ¿Cómo gestionan la
relación con sus clientes - deudores? ¿Qué estrategias adoptan para preservar
la relación y recuperar también las deudas? ¿Ofrecen modalidades de
financiación personalizadas? Firmas especializadas en la gestión de cobranzas
y reconocidas empresas del mercado revelan sus experiencias.

24 | #INFORME
#INFORME | 25
# IN F O R M E
“El contexto actual nos invita
a ser creativos”
Por Alejandro Walk, jefe de Gestión
de Clientes en Mora en Banco Galicia
Utilizamos todos los canales disponibles para la gestión
de cobranzas. El canal telefónico - inbound y outbound -
representa el 60% del total de gestiones que realizamos,
mientras que el 40% restante son efectuadas a partir de
canales alternativos, como email, SMS, IVR, Whatsapp y
canales internos del banco, como On Line Banking.
Desde 2012, nos propusimos un modelo de gestión om-
nicanal con fuerte presencia de la autogestión. El nuevo
ecosistema tecnológico, las nuevas generaciones de clien-
tes y la variabilidad de costos nos exigen innovar constan-
temente.
Todos los canales que utilizamos habilitan la interacción
entre el cliente y el banco. Esto nos permite alcanzar la
cercanía con el cliente, entender sus necesidades y brin-
darle soluciones definitivas a su atraso o a su falta de pago
RRHH. Administramos la cartera de clientes en mora de
Individuos y Empresas. Esto significa que cada colabo-
rador debe tener sólido conocimiento de la diversidad de
productos y servicios que Banco Galicia ofrece. Contamos
con un proceso de selección, formación y evaluación de las
habilidades requeridas para cada puesto. Adicionalmente,
nuestro proceso de aseguramiento de la calidad nos brinda
herramientas de mejora continua, que nos permiten ase-
gurar un customer experience memorable.
Tecnología. Las últimas tecnologías que incorporamos a
la gestión son Whatsapp y bots de autogestión que nos
26 | #INFORME
permiten asesorar a los clientes y responder preguntas
frecuentes con un alto nivel de First Contact Resolution .
Dificultades y estrategias. El nivel del endeudamiento de
las familias y clientes y el contexto actual con altas tasas
de financiación dificultan el recupero. Además, nos encon-
tramos con clientes que nos piden herramientas de edu-
cación financiera, lo cual es algo sobre lo que trabajamos
diariamente desde la gestión.
El principal desafío es entender si nuestro cliente tiene un
problema económico o financiero. Contamos con un set
de herramientas de negociación que utilizamos de acuerdo
a la información que obtenemos de la conversación con
el cliente, y nos apoyamos en el uso de herramientas de
analytics , para acercarle una alternativa conveniente para
ambas partes.
El contexto actual nos invita a ser creativos, asertivos y
cercanos en el contacto con el cliente. Estos se sienten
acompañados y ello es lo que marca la diferencia a la hora
de privilegiar el pago al Banco Galicia.
Proyecciones. Actualmente, la tasa de interés elevada, la
dificultad de las PyMEs para acceder al capital de trabajo
y el costo de financiamiento dificultan el corto plazo, pero
las perspectivas económicas a mediano plazo y el año elec-
toral que se avecina deberían generar mejores condiciones
para clientes y pequeñas y medianas empresas, y por ende,
favorecer las cobranzas.
 “Evaluamos alternativas de bots
en un futuro cercano”

Por Pablo Di Salvo, gerente Corporativo de

Créditos en Grupo Supervielle

El principal canal que utilizamos para la gestión de co-
branzas es el telefónico, pero también trabajamos SMS,
IVR, @mail y cartas documento. Cada canal provee un
grado distinto de llegada al cliente, y procura asegurar el
contacto con él cliente.
El canal telefónico permite ajustar la intensidad de la
gestión según el tramo de mora o deuda, y adoptar una
estrategia diferenciada según el segmento; SMS, IVR y
@mail proveen mayor masividad de la gestión a un costo
menor; y las cartas documento son el recurso previo al
pase a la gestión extrajudicial.
Recientemente, introdujimos la gestión de cobranza de mora
temprana en la red de sucursales. Esta acción involucra a
la red en la cobranza, y ayuda a la fidelización y a generar
soluciones a medida, mejorando la experiencia del cliente.
Dificultades y estrategias. La baja contactabilidad y la
dificultad de los clientes de regularizar su situación fi-
nanciera son las principales complejidades con las que
nos encontramos hoy en la gestión de cobranzas. En este
contexto, acercamos posiciones, entendiendo al cliente y
procurando una alternativa que logre regularizar su si-
tuación. Constantemente, estamos calibrando la gestión
de los calls centers , procurando afianzar las estrategias
más efectivas.
Proyecciones. El contexto político y económico actual
produce que los clientes permanezcan más tiempo en la
gestión de cobranza. En Banco Supervielle, prevemos un
deterioro en los segmentos Mercado Abierto en 2019,
tanto para préstamos personales como para Tarjetas de
Crédito, y Emprendedores y PyMEs.

RRHH. Todos nuestros clientes son atendidos con los

mismos estándares de calidad. La cobranza de mora tem-
prana procura acercar una solución a aquellos clientes
que están atravesando alguna situación financiera parti-
cular. Para cumplir dicha tarea, capacitamos a nuestros
operadores con conocimientos técnicos y habilidades in-
terpersonales.

Tecnología. Utilizamos sistemas de seguimiento de mora

y estamos en vías de instalar un discador propio que cen-
tralice la gestión de los proveedores. Evaluamos alterna-
tivas de bots en un futuro cercano.

#INFORME | 27
# IN F O R M E
“Los objetivos de venta, de cobro
y de crédito deben estar asociados”
Por Matias Pellicena, director
de Negocios en Konecta Argentina
Para la gestión de cobranzas, utilizamos los siguientes ca-
nales: iinbound, outbound, SMS, mail, cartas, telemensaje,
Whatsapp y autogestión de pagos. Las estrategias que se
adoptan en cada uno de ellos dependen de la base de datos y el
tipo de servicio para poder obtener la contactabilidad, además
del volumen de deuda y el tipo de clientes -no es lo mismo una
persona física que un organismo público o una empresa, por
ejemplo-.
En principio, si los datos son correctos, podemos realizar ges-
tión de telemensaje, dando la opción al cliente de ser derivado
a un operadoro de facilitarle un teléfono para que nos devuelva
la gestión a través de un Inbound. Utilizamos los canales SMS,
mail, chats, cartas, tanto masiva como individualmente, para
notificar deudas y para recordar al cliente cualquier acción
acordada. Podemos realizar una gestión de outbound sobre
los resultados no satisfactorios. Y así sucesivamente, hasta
obtener un contacto efectivo.
RRHH. Los operadores son capacitados tanto en el producto
a gestionar como en la aplicación con que tienen que trabajar,
para hacer un buen uso de la misma. Si la complejidad de la
operación lo requiere, también se imparten capacitaciones de
calidad.
Tecnología. Para gestionar las operaciones, utilizamos nues-
tro CRM Event, especializado en cobranzas, y nuestro marca-
dor KCRM. Event es una aplicación intuitiva, ligera, online,
multicanal, multilingüe y con capacidad de poder ser compar-
tida con el propio cliente; puede ser conectada a los sistemas
del cliente e incluso a distintos bots desarrollados por Konec-
ta, como el módulo de conciliación bancaria, sistemas de re-
porting, autogestión de pagos, agentes virtuales y el módulo
de CRM judicial, entre otros. Pero eso no es todo. Konecta
también desarrolló Epiron 3.0, otro de los CRM que se integra
a Event, cuya fortaleza es el manejo y la atención al cliente a
través de canales no tradicionales, como las redes sociales.
Por medio de la base de contactos de los clientes, podemos
establecer, a través de mail o de mensajes directos/ privados,
el primer aviso de contactación para iniciar la conversación y
luego continuar el proceso de cobro por medio del mejor canal
establecido con el cliente final.
Dificultades y estrategias. Las dificultades que encontramos
en el negocio están especialmente vinculadas al mundo tecno-
28 | #INFORME
lógico y a la transformación digital. Por ejemplo, en el caso
de las revistas: los clientes no quieren seguir comprando por
suscripción y, por lo tanto, la retención es compleja.
Hoy, en Argentina, el mayor problema está dado por la situa-
ción del país y la recesión, ya que la gente está más justa en sus
presupuestos individuales. La gestión de cobranzas se vuelve
vital, pero se torna con más dificultades. Debemos entender
que, muchas veces, las personas dejan de pagar no porque
quieran hacerlo, sino porque no tienen dinero. Hoy, el foco de
las empresas está dado más en cobrar lo que ya tienen genera-
do, que en generar más ventas. Es decir, ponen el foco más en
campañas de recupero de deuda de clientes que en campañas
de ventas. En estos casos, las estrategias pasan, por ejemplo,
por la financiación o la quita de intereses. Son estrategias que
pensamos en conjunto con el cliente. En deuda temprana, lo
principal es no ser agresivo, sino buscar el momento de ne-
gociación de un compromiso de pago viable dando continui-
dad y saber el momento exacto del periodo de cobro en el mes
siguiente a su vencimiento. Eso se consigue a través de los
modelos de comportamiento de los clientes y de la experiencia
que se obtenga tras los años en la deuda específica de cada
producto y sector. Si tenemos en cuenta la antigüedad de la
deuda, podremos realizar negociaciones para obtener un pago
en la brevedad, realizando descuentos de intereses o incluso en
ocasiones, descuentos de la misma deuda.
Una de las principales estrategias de las compañías consiste
en tener los objetivos de venta asociados a los objetivos de
cobro y de crédito, para reducir así la mora. Muchas veces, los
objetivos de recupero y de límites de crédito están disociados
de los objetivos de venta, lo que conlleva un aumento de la
mora por venta agresiva y se estrangula el negocio. Es decir,
la compañía vende a clientes que no pueden pagar.
Más información en www.grupokonecta.com
 “La efectividad del primer
débito es fundamental”
Por Christian Balatti,
AVP Estrategia & Desarrollo de
Negocios en MetLife
Nuestro principal canal de cobranzas es el débito automático,
en tarjetas de crédito, cajas de ahorro o cuentas corriente,
dado que es el más eficiente para nuestro tipo de productos
con recurrencia mensual de cobro. En caso que los débitos re-
sulten rechazados, existen distintas acciones para gestionar la
incobrabilidad, mayormente definidas por el tipo de producto
y el valor de la prima. Para la gestión de productos de Vida
Individual (aquellos con primas más altas), un grupo de aseso-
res contacta a los clientes al momento de generarse la mora,
y en paralelo, el agente asignado a manejar la relación con di-
cho cliente también recibe una notificación de la falta de pago
para que pueda comunicarse con su cliente y recordarle la deu-
da. Por el contrario, la gestión de incobrabilidad de productos
de menor cuota (como Accidentes Personales, Protección de
Bolso, Protección de Tecnología y Celulares o Protección de
Mascotas) se realiza combinando el envío de un email con un
mensaje telefónico automático recordando la falta de pago.
RRHH. Los asesores que gestionan la incobrabilidad de los
productos de Vida Individual están capacitados para empati-
zar con el cliente y entender por qué decidió poner en riesgo
una cobertura que había tomado para proteger a su familia.
Deben estar preparados para explicar los rendimientos de una
póliza y comentar las alternativas si la falta de pago es una
necesidad financiera puntual. Para el resto de los productos,
las llamadas entrantes originadas en emails o mensajes auto-
máticos enviados son tomadas por el equipo de retención, que
realiza una “re-venta” del producto.
Tecnología. Para la gestión de la incobrabilidad, utilizamos
tecnología de envío de emails recurrentes y mensajes telefó-
nicos automáticos, además de llamadas salientes. Para 2019,
prevemos la implementación de chatbots orientados a brindar
servicio al cliente y a monitorear la calidad de las ventas. Sin
embargo, para nuestro negocio es fundamental confirmar la
capacidad de pago al momento de concretar la venta, por lo
que utilizamos sistemas de validación online cuando el cliente
toma la cobertura. La efectividad del primer débito es funda-
mental para asegurar la cobranza futura. También es clave
realizar una segmentación previa gestionando únicamente da-
tos con medio de pago activo, control del bin de tarjeta de cré-
dito habilitado y formato del número de la tarjeta de crédito.
Dificultades y estrategias. Lograr contactar al cliente es la
principal dificultad al momento de gestionar la mora. Una vez
contactado, es cuestión de “re-venderle” el producto y evocar
aquellos elementos emocionales y/o racionales que hicieron
que previamente tomara la decisión de comprar el producto.
En las coberturas de seguros no existen posibilidades de finan-
ciación, pero si los clientes no fueron asesorados correctamen-
te al momento de la venta, les ofrecemos la bonificación de
una o más cuotas, para mantener la cobertura vigente.
En un contexto económico como el actual, los clientes están
atentos a sus gastos mensuales y crecen sus intenciones por
cancelar los servicios, las cuales hoy gestionamos a través de
nuestro equipo de retención, con buen nivel de efectividad. De
todas formas, ponemos más atención en el potencial incre-
mento de la morosidad en tarjetas de crédito que consecuen-
temente pueda afectar la cobrabilidad de nuestros productos,
para lo cual estamos planificando estrategias de reducción de
coberturas, para que el cliente pueda mantenerlas durante la
coyuntura.
Proyecciones. Creemos que el escenario político y económico
puede generar algunos desafíos en la cobranza y en la gestión
de la mora. No obstante, a través de la tecnología, las empre-
sas podremos valernos de medios que automaticen, aceleren y
simplifiquen la gestión. Por ejemplo, la proliferación de más y
mejores plataformas de pago debería redundar en una cobra-
bilidad mayor y más eficiente. Y la existencia de más opciones
de financiación, revisión de montos asegurados, revisión de
coberturas y de servicios adicionales pueden ayudar a bajar
precios o incrementar valor al producto.
#INFORME | 29
# IN F O R M E

“Innovación constante
para adaptarse a cada realidad”

Por Silvana Palmero,

presidente del Estudio Palmero
de Belizan & Asociados

Desde hace más de 20 años, nos dedicamos a la gestión

de mora y recupero de activos en el mercado comercial y
bancario. Nuestra gestión comienza con un enriquecimien-
to de cartera a través de múltiples plataformas, para lue-
go activar llamadores automáticos tanto a teléfonos fijos
como a móviles, una campaña de mensajes de texto, y mai-
ling automático a las casillas de correo de cada una de las
cuentas. Posteriormente, los canales de contacto con los
que trabajamos son llamados, mail, visitas domiciliarias
y más de 100 líneas de Whatsapp, con la coordinación de
todas las áreas que interactúan con el deudor, directa o
indirectamente, para presentarse ante él con una sola voz.

Además, contamos con oficinas para atención presencial

localizadas en la zona estratégica de Microcentro, redes
sociales (Facebook con chat en vivo, Linkedin y Twitter)
y página web de contacto especializada con chatbot y
Whatsapp Business; desarrollamos una web exclusivamen-
te para que cada persona gestione el pago de su deuda.
Es decir, durante el proceso, convergen tecnologías tanto
tradicionales como innovadoras, para enfocar la gestión en
el medio más adecuado según el perfil del deudor.
Nos especializamos en la gestión de deudas de montos altos
de Individuos y de empresas, para lo cual contamos con
un equipo corporativo altamente calificado, con años de
experiencia en esta labor.
RRHH. Nuestro valor fundamental es que el negociador se
encuentra acompañado y capacitado. Acercamos coaching
ontológico, capacitaciones de mandos medios y con meto-
dología Agile, a cargo de nuestro Departamento de Calidad
en suma con el team leader de cada equipo. Estas últimas
formaciones consisten en desintegrar el problema de la ne-
gociación en un vector subjetivo, que nace detectado de
escuchas en vivo, y monitoreos on/offline, en complemento
a un vector objetivo de métricas resultantes de cantidad de
expedientes trabajados, intensidad sobre los mismos, efec-
tividad de la negociación a resultado, y demás matices, que
conducen a identificar la falencia puntual del negociador, y
trabajarla de inmediato a través de reuniones con formato
focal en mini meetings.
Tecnología. Actualmente, nos encontramos en plena re-
novación edilicia, para garantizar mayor comodidad y dis-
posición moderna de los espacios, y de actualización del
sistema operativo, lo cual nos permitirá implementar au-
tomatización de procesos en la gestión, segmentación por
variables obtenidas de nuestro propio score, asignaciones
automáticas, monitoreos de productividad extraídos direc-
tamente del sistema de gestión, skip tracing, análisis de
cartera pormenorizado, etc.
Dificultades y estrategias. La coyuntura socioeconómica
nos presenta desafíos ambiciosos para superar a diario.
Por eso, la clave de nuestro éxito es la innovación cons-
tante para poder adaptarnos a cada realidad, tanto a nivel
macroeconómico como en el escenario particular de cada
deudor. La estrategia de negociación más eficaz consiste
en conocer las posibilidades de cada deudor particular y
acercarle la propuesta más tentadora. Nuestros 20 años
de trayectoria nos brindan una experiencia invaluable en
la historia de la fluctuación económica característica de
nuestro país.

Más información en www.epb.com.ar

30 | #INFORME
#INFORME | 31
# IN F O R M E

“Intentamos concientizar al deudor

sobre las consecuencias del atraso”

Por Ramiro Raffioni,

gerente de Centro de Contactos en Provincia NET

Desde agosto de 2016 a la actualidad, los canales requeri-

dos por nuestro cliente de manera contractual y los cuales
utilizamos para la gestión de cobranzas son: IVR automá-
tico con mensaje pre grabado y línea telefónica entrante y
saliente con discador predictivo.

Tradicionalmente, la gestión comienza con un IVR auto-

mático destinado a los clientes con mora, en el cual se les
notifica de la misma y se les informa el canal telefónico
0810 para que se comuniquen con un especialista. Luego,
como segunda acción sobre esos mismos clientes y a los
días posteriores de enviarles el primer mensaje, procede-
mos al llamado saliente, en el cual los especialistas inten-
tan contactar al deudor y pactar una promesa de pago
parcial o total de la deuda.

RRHH. Los operadores son capacitados en el producto, en

técnicas de recupero, y en el uso de las herramientas de
sistemas que utilizan para la gestión. Son auditados por el
área de calidad y reciben devoluciones constantes de sus
superiores, para así alcanzar la mejora de los resultados.

Tecnología. Para las gestiones con discador de IVR au-

tomático, utilizamos un discador de potencia, y para los
llamados salientes, un discador predictivo que permite op-
timizar la cantidad de llamados disparados por cada espe-
cialista, haciendo uso de la inteligencia de la herramienta
que lo lleva a cabo.

Dificultades y estrategias. En los casos de mora avanzada,

cuando logramos hablar con el titular de la deuda, gene-
ralmente, este presenta resistencia, debido al monto de
la misma o incluso también por la antigüedad que ésta
conlleva.

En este contexto, trabajamos para concientizar al deudor

sobre las consecuencias que el atraso vigente puede ge-
nerarle. En caso de no saldar la deuda: le explicamos que
una calificación crediticia desfavorable, por ejemplo, puede
afectarle ante una posible necesidad futura, frente a las
diferentes entidades bancarias. Este punto es clave.

32 | #INFORME
 “La principal dificultad:
la baja expectativa de consumo”
Por Santiago Vena,
gerente de Operaciones en Recsa
Prestamos servicios de gestión de cobranzas en todos los tramos
de mora desde hace más de 36 años en la región -Chile, Paraguay,
Perú, Salvador y Guatemala- y hace más de 15 años en Argentina.
También brindamos servicio de atención al cliente, de retención y
de ventas. Nuestro Departamento de Innovación está abocado a la
investigación, al desarrollo y a la mejora continua de herramientas
de gestión, de manejo de la información y de la comunicación, lo
que nos permite evolucionar de manera constante y adaptarnos a
distintos contextos.
El desarrollo de la tecnología ha transformado la manera en que nos
comunicamos. Hoy, gran parte de las personas se comunica cada
vez más a través de diferentes servicios de mensajería, por textos,
símbolos y grabaciones, lo que ha generado nuevas prácticas discur-
sivas. La comunicación ganó rapidez y globalización, multiplicando
de manera instantánea opiniones de usuarios, lo que impone el desa-
fío a las empresas que venden productos o servicios de asegurar una
grata experiencia a sus consumidores. En Recsa, entendemos que los
canales digitales, más que un medio de comunicación, son una nueva
forma de relacionarse. Por eso, estamos abocados a la tarea de ase-
gurar una experiencia omnicanal a los clientes de nuestros clientes,
estableciendo estrategias que combinan los distintos canales de co-
municación, como Whatsapp, SMS, web chat y mail, y utilizando un
discurso que nos acerque a las personas.
Es clave conocer con quienes tenemos que comunicarnos. Nuestra
gestión de cobranzas se apoya en herramientas de BI y Scoring,
que permiten combinar las probabilidades de pago y de contacto de
cada deudor y determinar patrones para hacer una segmentación
precisa de las carteras. Esta información es volcada a tableros de
control que permiten tomar decisiones inmediatas y futuras, como
los canales adecuados de comunicación y la determinación del tipo de
gestiones necesarias –humanas o automáticas-, a fin de potenciar la
eficiencia, asegurando el mejor rendimiento de las carteras.
RRHH. Gran parte de los colaboradores que trabajan en el contact
center son nativos digitales. En la medida en que nuestros clien-
tes nos confían carteras con distintos segmentos, la capacitación de
estos recursos procura lograr una comunicación asertiva, para que
su mensaje proyecte una actitud positiva y promueva un clima de
empatía.
Tecnología. Tenemos un CRM muy potente, desarrollado interna-
mente. Esto nos da la capacidad de ser flexibles y de brindar un
servicio customizado a cada cliente. La clave de nuestro negocio es
Más información en www.recsa.com.ar
la Inteligencia aplicada al negocio (BI), los scorings y la automatiza-
ción de procesos rutinarios. Contamos con dos áreas que trabajan de
manera relacionada: Tecnología e Innovación. Ambas cuentan con
tecnología de punta y recursos altamente capacitados, no solo en lo
técnico, sino también sobre el core de nuestro negocio: la gestión de
cobranzas y servicios de BPO.
Dificultades y estrategias. Recsa brinda servicios de gestión de
cobranzas en todos los estadios de mora, tanto para empresas de
servicios -cableras, telcos, etc.- como para bancos y emisores de cré-
dito en general. Esta diversidad de porfolio nos brinda una mirada
integral y de gran espectro, lo que nos ayuda mucho al momento de
decidir acciones y estrategias.
Si bien la inflación y la pérdida del poder adquisitivo empujan de ma-
nera constante un atraso en los pagos, notamos que a partir del se-
gundo semestre, el roll rate que venía casi parejo comienza a mostrar
un crecimiento en el nivel de irregularidad, en todos los segmentos en
general y en especial en carteras no bancarias. La principal dificul-
tad a la hora de gestionar carteras en mora es la baja expectativa
de consumo: es todo un desafío convencer a un deudor para que se
ponga al día, cuando debe hacer malabares con sus prioridades y no
tiene esperanza de volver a consumir con crédito en el corto plazo.
En primer lugar, entendemos que no hay medidas o estrategias gené-
ricas ni mágicas. La eficiencia se basa en la segmentación inteligente
de las carteras, para poder dirigir la gestión de manera específica:
acciones y propuesta. En estas épocas, la diferencia en la gestión
la hacen quienes mantienen una comunicación asertiva y empática.
Proyecciones. En 2019, se verá un engrosamiento de los buckets me-
dios y tardíos, por lo que nos estamos preparando para abordar ma-
yores volúmenes de cartera. Confiamos en que a partir del segundo
trimestre la expectativa de consumo de los deudores mejore o al me-
nos se estabilice. Estamos recibiendo consultas de distintas emisoras
de crédito porque, según nos confían, les es muy difícil encontrar
un proveedor de cobranzas que pueda gestionar esos volúmenes de
manera confiable y estable.
#INFORME | 33
# IN F O R M E
“Dejamos el concepto de call
center para hablar de chat center”
Por Raúl Ostengo,
socio fundador de Recupero Crediticio by Ostengo
Trabajamos sobre una plataforma que administra la conver-
sación con el cliente de forma omnicanal: integra mail, SMS,
chat de ingreso a Facebook, Whatsapp -un canal que en el
último tiempo se transformó en la vedette de las comuni-
caciones- y otras herramientas como Telegram. Utilizamos
también gestión telefónica y canales presenciales, y para al-
gunas cuentas el servicio postal y la visita domiciliaria.
La estrategia que adoptamos para las gestiones parte de
analizar las características de la cartera a gestionar: seg-
mentamos los clientes deudores sobre la base de diferentes
elementos –la situación laboral y financiera, el nivel de en-
deudamiento, etc.-. Inicialmente, apuntamos a los canales
menos costosos, como email, Whatapp y SMS, y viramos a
otros a medida que necesitamos el contacto presencial o te-
lefónico con el cliente.
RRHH. Trabajamos con la filosofía de capacitar a operado-
res y gestores, para que logren ser asesores, de forma tal
que conozcan en profundidad la cartera que gestionan y en-
tiendan que el deudor es un cliente. Trabajamos también en
la capacitación de los procesos de comunicación, dado que
hoy dejamos de hablar de call center y podemos referirnos a
un nuevo concepto: el chat center. Este concepto es producto
de la necesidad de comunicación de los clientes vía texto.
Además del contacto por Whatsapp, se potencia el uso del
email en determinados segmentos de clientes, sobre todo en
los corporativos.
Tecnología. Desde febrero, trabajamos con la plataforma
de administración omnichannel Invenio, la cual nos permite
automatizar procesos y respuestas. En una segunda etapa,
apuntaremos a agregar inteligencia artificial a esas conver-
saciones, para potenciar y automatizar aún más inteligente-
mente las conversaciones con los clientes en estos canales.
Dificultades y estrategias. El principal problema que en-
contramos en la gestión de moras es la calidad de los datos
para la contactación. Las empresas de telefonía no tienen un
registro limpio de los teléfonos relacionados con ciertos titu-
lares y no hay empresas que brinden certezas en la calidad
y en el nivel de contactación, por lo que la mayor parte de
las inversiones de las empresas están destinadas a la locali-
zación de los deudores. Si no logramos localizar al cliente-
34 | #INFORME
deudor, optamos por estrategias que tienen que ver con con-
tactar a parientes y vecinos, pero que generan un costo muy
alto sobre el daño indirecto, porque muchas de esas personas
también pueden ser clientes de la compañía que gestionamos.
Debemos ser muy cuidadosos en la administración de las ges-
tiones masivas.
Nuestro modelo de negociación pone foco en el trato con el
cliente. Tratamos de aprovechar el contacto con el cliente,
para educarlo financieramente, basándonos en la venta de
beneficios y no en amenazas: siempre busca algún beneficio
para pagar a una empresa antes que a otra. En primer lugar,
tenemos que trabajar en la voluntad de pago y luego en iden-
tificar si puede o no, para adaptar las propuestas acorde a
sus necesidades.
El escenario político y económico actual impacta mucho en
el negocio, porque estamos en una tendencia de expectativas
a la baja. El cambio de gobierno generó cierto nivel de ex-
pectativas que no fueron trasladadas a resultados y, se trans-
formaron en malas energías, en un contexto de altas tasas
e inestabilidad laboral. Los créditos que son hoy adquiridos
surgen fundamentalmente por necesidad o urgencia.
Para quienes ya están en situación de atraso de pagos, el
mensaje es: “Trata de cuidar el historial crediticio y de hacer
el esfuerzo para normalizar las deudas, para evitar malos
antecedentes, porque cuando la situación mejore, no podrás
revertirlo”. Si el deudor se comporta “mal”, su puntaje en el
sistema financiero baja y puede quedar debajo de la barrera
mínima de las instituciones financieras reguladas, lo que lo
obliga a recurrir a mercados secundarios, con tasas eleva-
das, condiciones complejas y escenarios inseguros.
Proyecciones. Somos optimistas por naturaleza. Sin em-
bargo, ni el contexto actual y ni los mensajes que recibimos
del gobierno son óptimos. Quienes estamos a cargo de las
compañías no encontramos el norte hacia dónde va la eco-
nomía o cuáles son los drivers que se quieren corregir. Hoy,
las empresas de cobranzas estamos siendo muy selectivas,
porque tenemos que dedicar nuestros recursos a las carteras
más rentables, porque cada peso que invertimos tiene que
ser lo más rentable posible. Y en este negocio, es bastante
complejo poder medir eso.
Más información en www.recuperocrediticio.com.ar
 “Hoy, apuntamos a negociaciones
más agresivas”
Por Rodrigo Cohen Burgos,
gerente de Operaciones
en Rohr BPO Center & Collections
Desde Rohr BPO Center & Collections, ofrecemos servicios de
customer service, fidelización y retención de clientes, y nues-
tra especialidad: la gestión de moras, desde ultra temprana a
deudas fideicomisadas.
Con el tiempo, incorporamos nuevas herramientas para la
gestión de cobranzas, que complementan y en algunos ca-
sos reemplazan a las más tradicionales, como las cartas y
el teléfono. Desde hace más de tres años, la inversión que
efectuamos en tecnología (discadores, servidores y grupo
electrógeno propio de última generación, entre otros aspec-
tos) es nuestro diferencial, ya que nos permite el contacto los
365 días del año.
Trabajamos con todos los canales disponibles en el mercado,
apuntando siempre a la omnicanalidad, con desarrollo y so-
porte dentro de nuestro work place, lo cual representa una
gran ventaja competitiva. Nuestros canales garantizan el
know how y la adaptabilidad a un entorno incierto en constan-
te transformación de la solución a la morosidad. Algunos de
estos son: Whatsapp, SMS con garantía de entrega, mailing
y Facebook.
Debido a las fluctuaciones y a la dinámica del sector, es difícil
detallar una estrategia puntual para un canal. Entendemos
que el mercado, cada cliente y la gestión son muy cambiantes
y las condiciones, muy dinámicas. Por eso, intentamos no li-
mitarnos y estar en permanente cambio. En cada estrategia,
ponemos diferenciales que se ajustan a parámetros variables
-como el tipo de cliente y de cartera, el plazo de mora, la ubi-
cación geográfica, el período del mes y año, el rango etario y
los horarios-, los cuales complementan la información y deter-
minan el canal coherente a las audiencias.
RRHH. Los operadores tienen diferente perfil, según el tra-
bajo para el cual los contratamos. Desde su selección y acor-
de a la necesidad de la empresa, el Departamento de RRHH
detecta los mejores perfiles para cada posición y cartera, y
continúa con un programa de inducción, capacitación y labo-
ratorio. Además, nuestros colaboradores reciben formación y
acompañamiento específico de manera cotidiana.
Más información en www.rohrbpo.com
Dificultades y estrategias. Las principales dificultades con
las que nos encontramos radican en algunos indicadores ma-
cro, que muestran que algunos sectores estén teniendo proble-
mas para afrontar compromisos adquiridos. A ello se suma el
factor “incertidumbre” respecto de la estabilidad laboral y la
inflación, que determina que una persona elija conservar su
dinero, no para especulación financiera, sino en pos de estar
preparado para futuras contingencias.
Hoy, apuntamos a negociaciones más agresivas, dentro del
plazo más corto posible. El financiamiento que se puede otor-
gar a un deudor es muy variable y depende de diferentes situa-
ciones -scoring, tipo de cartera y cliente, situación personal,
etc.-, pero en el contexto actual, optamos por cancelaciones
totales o en planes muy cortos.
El escenario político - económico está viviendo idas y vuel-
tas que no terminan de asentarse y generar tranquilidad a los
mercados y a la sociedad. Sin embargo, hasta el momento,
no hemos visto caídas en los resultados de los últimos meses,
dada nuestra capacidad y adaptabilidad. Los cambios de las
políticas del Banco Central, la inflación y la depreciación del
salario real son condicionantes a la hora de planificar, pero
esperamos seguir por el mejor camino.
Proyecciones. Esperamos tener un 2019 excelente. Entende-
mos que en febrero/ marzo el país puede volver a tener indi-
cadores positivos de crecimiento, ayudado por las elecciones
presidenciales, la recuperación de Brasil y la cosecha récord
del campo. Esto debería volver a incentivar el consumo y ayu-
dar al país a salir del escenario de estanflación actual.
#INFORME | 35
# IN F O R M E
“Gestionar los recursos públicos
en tiempos de crisis”
Por Ángel Mario Elettore, CEO de Trasus Argentina y
ex ministro de Finanzas de la Provincia de Córdoba
El escenario macroeconómico y social condiciona las activida-
des de cualquier administración gubernamental. En la Argentina
actual, los indicadores negativos reflejan un contexto complejo:
un 1,5% de caída real en la economía verificada a la fecha y una
proyección para el cierre de año que alcanza el 2,4% de contrac-
ción, la tasa de inflación que ya se encuentra en el orden del 40%
anual y que hasta las estimaciones más conservadoras indican
que 2018 cerrará a un nivel no inferior al 44%, la coparticipación
nación-provincia y provincia-municipios que se reduce cada vez
más en términos reales, y la retracción en la actividad económica
de casi todos los sectores.
Ante este panorama, los gobiernos provinciales y municipales
se enfrentan a grandes dificultades para gestionar los recursos
públicos. Hoy ya se están experimentando mermas en la recauda-
ción, producto de la recesión, lo cual provoca demoras e interrup-
ciones en las cadenas de pago de las empresas y menor capacidad
contributiva de las familias. Además, el contexto económico ha
impulsado un incremento de erogaciones en ayuda social para dar
contención a personas y familias carenciadas. Frente a una situa-
ción difícil para los gobiernos locales, las salidas posibles parecen
ser dos: aumentar la presión tributaria o mejorar la administra-
ción de los ingresos y de los gastos. Desde Trasus, nos inclinamos
por la segunda opción, ya que consideramos que incrementar la
presión tributaria no hará más que profundizar el ahogamiento
de los distintos sectores que contribuyen al fisco, representando
un esfuerzo infructuoso para alcanzar la solvencia fiscal.
Para lograr este objetivo, consideramos que es preciso trabajar
en distintas cuestiones y procesos organizacionales (mediante su
sistematización, planificación, monitoreo y evaluación). En esta
oportunidad, nos centraremos en dos ejes:
Normativo. La sistematización, unificación y digitalización nor-
mativa constituyen factores claves no solo para mejorar la re-
lación fisco-contribuyente, sino también para ordenar el Estado
hacia adentro. La seguridad jurídica y los principios de certeza y
precisión en la aplicación de normas impositivas son elementos
que favorecen el cumplimiento voluntario de las obligaciones fis-
cales y el afianzamiento o radicación de nuevas inversiones. Es
fundamental que los gobiernos de todos los niveles cuenten con
un cuerpo normativo ordenado, claro y accesible para todos los
ciudadanos que deseen consultarlo vía web.
Tecnológico. La base de datos de contribuyentes es una herra-
mienta clave para cualquier administración gubernamental. Mu-
36 | #INFORME
chas veces se trabaja con bases obsoletas y rígidas, con visualiza-
ción por objeto con su titular asociado y no al revés. No obstante,
hoy contamos con la tecnología necesaria para generar una base
inteligente, con la visualización integral de cada contribuyente
con sus tributos asociados y domicilios actuales, mejorando así la
calidad de la información y optimizando la gestión de la misma.
De este modo, se apunta a integrar todas las obligaciones por su-
jeto, facilitando la gestión de deudas y cobranzas, e intensifican-
do los controles respecto al universo de contribuyentes. A su vez,
la tecnología debe ser una aliada para que las Administraciones
Públicas mejoren su gestión de cobranzas y reduzcan la mora. La
apuesta es ir hacia el contribuyente y no esperarlo, y comunicar-
nos con él a través de los canales en los que se desenvuelve habi-
tualmente. Así, se promueve el uso de herramientas tecnológicas,
tales como redes sociales, chatbot y notificaciones electrónicas,
En materia de gasto público, una herramienta muy interesante
que desarrollamos desde Trasus y que es usada en diversos países
es la subasta electrónica inversa. Mediante la misma, la organi-
zación compradora publica el precio máximo que está dispuesta
a pagar por un bien o servicio y los oferentes realizan ofertas por
montos iguales o inferiores al establecido. El sistema promueve
no solo la transparencia en el proceso de compras públicas, sino
también un ahorro mínimo del 10% en cada transacción.
En definitiva, con un panorama crítico como el actual, parece
difícil pensar en aumentar los ingresos si no se implementan me-
didas que permitan hacer más eficiente la gestión de cobranzas y
gastos. Optar por mejorar la administración debe ser visto como
una oportunidad, ya que la sistematización de datos, el aprove-
chamiento de la tecnología y la mejora en los procesos son ele-
mentos que aportan trazabilidad a los organismos públicos y a
los gobiernos, los hacen más creíbles y jurídicamente seguros, lo
que finalmente redunda en una mayor capacidad de creación de
empleo y bienestar.
# IN F O R M E

Buenas prácticas
en la gestión de
cobranzas

38 | #INFORME
Las estrategias y las metodologías
para el diseño de campañas, así
como también la formación y la
motivación de los cobradores y
de sus superiores son puntos clave
para el éxito de las negociaciones.
En esta entrevista, Eduardo Buero
plasma sus experiencias y revela
los ejes en los procesos de gestión
de cobranzas
Por Laura Ponasso

¿Cuáles son las claves

para la gestión eficiente de
cobranzas?
Las claves hacen a la organización y a la gestión
en sí. Resulta fundamental tener una estructura de
RRHH capacitados y desarrollados, con niveles de
decisión. Los gerentes piensan y disponen la estra-
tegia, y los cobradores operan, pero la clave primera
para lograr una mejor performance son los super-
visores, que son los que accionan a los operadores.
Sin embargo, a veces, se nombra supervisor al mejor
cobrador, pero este no es eficiente liderando a sus ex
compañeros, porque sabe gestionar cuentas pero no
colaboradores.

Entre otros aspectos, influirán también los sistemas

utilizados tanto para acceder a la información en
forma rápida, agilizar y automatizar las acciones,
como para mejorar los múltiples canales de comu-
nicación con los deudores, la logística y el lugar de
trabajo, la elección de los RRHH y su desarrollo y
motivación, las estrategias y políticas de créditos y
cobranzas que se establezcan, la planificación y el
control de su resultado, el contacto permanente con
deudores, y la realización de campañas diferentes
por épocas, por zonas, por montos, etc., para re-
activar inquietudes en los deudores y de los propios
cobradores.

#INFORME | 39
# IN F O R M E
¿Es posible cobrar rápido?
¿Cómo?
Sí, es posible, en la medida en que los actores del proceso
de cobranzas estén capacitados para ello y en que cobrar
rápido sea su objetivo principal. Hay que querer cobrar rá-
pido para lograrlo. Seguramente haya varios caminos para
conseguirlo, pero, principalmente, la clave está en el co-
brador, no en el deudor. El deudor le paga al que más le in-
siste, al que le ofrece alternativas con soluciones, al que lo
asesora, al que lo “molesta” con su persistencia, al que lo
sorprende con los argumentos de porqué le conviene pagar
y, fundamentalmente, al que repite la frase: “Comprendo su
situación, pero la deuda debe pagarse igual. ¿Cuánto dinero
consigue para este viernes?”. Es decir, sin importar lo que
le pase, al deudor siempre le conviene pagar rápido, porque
“Así como
todos los agentes de
Marketing aprovechan
las emociones para
vender su producto,
nosotros debemos
hacerlo para
cobrar”
40 | #INFORME
estando al día accede nuevamente a créditos, que son lo
que necesita. Como seguramente no tiene el dinero, debe
conseguirlo. Y es totalmente factible que lo haga; solo debe
querer pagar.
¿Qué hacer cuando un deudor
no quiere pagar? ¿Es posible
cobrarle?
Si, totalmente. Primero, debemos desarrollar con él toda
nuestra estrategia comercial de mora, y luego, si nos en-
contramos con desinterés, mal trato o malos hábitos, seguir
con su entorno familiar, laboral o social, más allá de las
gestiones judiciales que en algún momento y con posibilida-
des de cobro se puedan encarar. De algo o de alguien vive;
hay que accionar sobre ese aspecto. Debemos molestar su
tranquilidad, generarle incertidumbre sobre su futuro y el
de su familia, ya que ese entorno reaccionará con él, por
nuestra gestión, o lo ayudará para que frenemos la acción.
Por supuesto, estas acciones aplican si estamos actuando
con deudores honestos con problemas, o pícaros con o sin
problemas. Para los estafadores, tenemos que desarrollar
otro proceso, que no es el de negociación y que excede a lo
que desde Cobranzas podemos hacer.
¿Es posible o recomendable
estereotipar a los deudores?
Es un error tener preconceptos. Por ejemplo, una inunda-
ción no afecta a todos los deudores de la misma forma: hay
personas que pierden todo lo propio y su fuente laboral; hay
otras que solo una de las dos; y otras, ninguna. Gestionar a
docentes, empleados estatales o jubilados parece, a priori,
una gestión complicada, pero cada grupo familiar tiene sus
características de gastos a cargo y de ingresos adicionales;
si en primera instancia ya pienso que cobrar será difícil,
estoy equivocado. Y ahí seguro el entorno es la clave de la
diferencia.
Lo que sí es necesario es establecer segmentos de perfiles,
de montos, de antigüedad, de zonas, de edad, etc., para ca-
nalizar acciones diferentes luego de la general. Esto es de
mucha utilidad, principalmente, en la mora media y avan-
zada.
En cada gestión, debemos anotar qué respuestas e infor-
mación obtuvimos, para utilizarla en el nuevo contacto. Por
ejemplo, si los deudores son jóvenes -que no piensan tanto
en el futuro, sino solo en el hoy y en darse gustos de cambiar
el celular o la ropa-, los argumentos deben ser dirigidos en
ese sentido; si los deudores de mayor edad, en nuestro rela-
to debemos intensificar la cobertura de su imagen social y
la cobertura familiar.
¿Cómo puede un cobrador
conocer al deudor para lograr
cobrar?
Además de los antecedentes con los que contamos, la in-
formación nueva que surja en cada contacto tiene mayor
o menor relevancia, según la etapa de mora que se gestio-
ne. En la mora temprana, el contacto funciona más como
“acoso” para que pague, independientemente del perfil; son
contactos rápidos y persistentes. En cambio, en mora me-
dia y avanzada, se utiliza más tiempo y diálogo, y podemos
incorporar temas como los resultados del equipo de fútbol
del cual es hincha o sobre las novedades de sus hijos, para
generar vínculo. Esto no debe retrasar el cobro; es solo
para generar un poco de confianza, para que nos pague a
nosotros antes que a otros.
¿Cuánto hay de gestión de
emociones en la gestión de
cobranzas?
Las emociones juegan tanto para el cobrador como para
el deudor. El cobrador tiene miedos al maltrato, al desin-
terés, a no saber responder las objeciones o las preguntas
del deudor y, según el caso, también a no cobrar. Tiene que
saber manejar estas sensaciones, para que no interfieran
en su gestión.
Así como todos los agentes de Marketing aprovechan las
emociones para vender su producto, nosotros debemos
hacerlo para cobrar. No es lo mismo decir: “Le conviene
pagar, así pronto tiene crédito para seguir comprando” a
decir: “Le conviene pagar, así pronto siente la satisfacción
de tener crédito para seguir comprando lo que necesita”.
¿Qué condiciones debe reunir un
cobrador?
Para la búsqueda de personal, sugiero observar las carac-
terísticas que presentan los dos o tres mejores cobradores
que tenemos y volcarlas en el aviso, porque si lo hacemos en
forma libre, nos surge un ofrecimiento que solo Superman
puede cumplir.
En primer lugar, sugiero diferente edad para diferente es-
tado de mora: personas más jóvenes para mora temprana,
y personas con más experiencia de gestión y de vida, para
media y avanzada. El nivel de estudios es importante para
que tengan mayor manejo y comprensión del lenguaje finan-
ciero y de negociación. La actitud de querer hacer las cosas
bien, mejorar y crecer en la empresa –tiene que haber esas
oportunidades-, puede crear diferencias; que tenga perso-
nas a cargo incide también para que le interese luchar por
plus o comisiones en su caso.
El llamado tiene que ser amplio. Por mi experiencia, consi-
dero que las mujeres son mas detallistas, justicieras en la
gestión y estables en el puesto en la gestión de cobranzas,
mientras que muchas veces, el varón genera más respeto.
Por lo tanto, sugiero equipos mixtos con mayoría de mu-
jeres. También considero necesario cuidar la contratación
de extranjeros, principalmente, centroamericanos que se
comuniquen con su acento tan dulce: este no siempre es el
adecuado para gestionar cobranzas. Jamás debemos tratar
mal al deudor, sino con respeto, aunque poniéndole límites.
La imagen que el cobrador transmite de seguridad, con un
trato preciso y directo, influye en el deudor, para que reac-
cione o no en buscar dinero para pagar.
¿Qué vinculo debe sostener el
área de Cobranzas con los otros
sectores de la empresa?
Toda la empresa tiene que estar alineada con el objetivo de
cobrar rápido: el lugar de trabajo adecuado, los sistemas
funcionando, el software correcto, los recursos desarrolla-
dos, los premios y castigos establecidos, y las liquidacio-
nes de sueldos y extras claras en cuanto a su origen y las
metodologías de beneficios tienen una participación impor-
tantísima. El área Comercial y de Créditos también tiene
que ayudar, de forma tal que lo que vendan y aprueben sea
cobrable, y para eso deben intercambiar información sobre
morosidad creciente en una zona o en un rubro en especial,
para ser más estrictos o no vender allí. Y las áreas Legales
deben ayudar a cobrar y no solo a hacer juicios: el contacto
directo de un abogado para cobranza extrajudicial y duran-
te los juicios es muy valioso. Para lograr estos objetivos, es
necesario un excelente vínculo entre áreas.
¿Cómo impacta la actualidad
política – económica?
La situación impacta, pero debemos prepararnos y dise-
ñar estrategias especiales. El mayor error es pensar que la
misma estrategia sirve para cualquier época. Por ejemplo,
en 2002, implementé la media cuota y utilicé previsiones
contables, para reestructurar créditos y hacerlos pagables
y cobrables.
#INFORME | 41
# IN F O R M E

“El deudor le
paga al que repite
la frase: ‘Comprendo su
situación, pero la deuda
debe pagarse igual.
Cuánto dinero consigue
?
para este viernes?’”

¿Querés ganar el último Debemos implementar campañas especiales cortas, de una

libro de Eduardo Buero

o dos semanas, con ayuda del área de Marketing de la em-
presa, para que se pueda vender mejor el pagar rápido y

Cómo cobrar rápido ? reactivar el cobro de determinados segmentos. Debemos

Escaneá este código QR,
seguí las indicaciones y ¡participá!
aprovechar los cobros adicionales que reciban mis deudores
y su entorno por premios, aguinaldo, retroactivos de pa-
ritarias, bonos de fin de año, para establecer alternativas
de arreglo más flexibles con cuidado, porque si el deudor
le paga al que más le insiste, quizás le pague a otro pri-
mero; debemos buscar primero que pague rápido, aunque
sea una suma parcial y achique la deuda, para conseguir
crédito nuevamente en corto tiempo. Si el deudor no tiene
dinero, debe conseguirlo, y puede hacerlo en el ámbito fa-
miliar, personal y laboral con algún préstamo flexible, tam-
bién reduciendo gastos –suspendiendo el servicio de TV por
cable, garaje y el uso de vehículos en forma transitoria- y
tratando de generar más ingresos rápidamente -vendiendo
algún bien, poniendo el auto como remís, dando clases de
cocina o guitarra, pidiendo horas extras, etc.-.

Tanto las estrategias y las metodologías de campañas es-

peciales, como la capacitación y la motivación del cobrador
y sus superiores en técnicas de negociación y comunicación
son temas fundamentales para la buena gestión de cobran-
zas, los cuales abordados en profundidad en mis libros y en
mis talleres.

Eduardo Buero es contador público (UBA), consultor en Programación Neurolinguistica (IIH), y disertante internacional
y especialista en cobranzas, negociación, gestión de mora y administración de cuentas a cobrar con recupero de deudas
vencidas. Es autor de cuatro libros sobre el tema y capacitador en PyMEs y en bancos en Argentina y en diferentes de
América. Más información: en
www.eduardobuero.com /eduardobuerocobranzas

info@eduardobuero.com /eduardobuerovideos

42 | #INFORME
#INFORME | 43
# C A SOS

Abrazo a la innovación
Megatech realizó su primer hackathon in-company, en el marco
de un ciclo de talleres y de actividades internas orientadas
a alentar y apadrinar proyectos transformadores. El foco: ser
receptores y promotores de iniciativas perfiladas para revolucionar
el modo de pensar y de hacer actual. Más de 80 personas,
organizadas en 12 equipos, se hicieron eco y sumaron esfuerzos.

Por Laura Ponasso

44 | #CASOS
 En el podio
“Entendemos que la sociedad se está transformando más 1° Premio: “SUBE en línea”. Sistema para realizar pagos y car-
velozmente que nunca hasta ahora. Este proceso impactará gas para la tarjeta SUBE desde un smartphone, sin tener que
en las organizaciones y en la forma en la cual trabajamos, efectivizar la carga en terminales o dispositivos complementario.
afectará a todos los puestos de trabajo y dará lugar a nue-
vos productos y servicios. Queremos ser parte de esa trans-
formación”, afirma Hector Lew, CEO de Megatech. En esta
línea, en 2017, la compañía inició el dictado de una serie de
workshops para alentar a las personas a involucrarse en pro-
1
cesos innovadores, a mejorar procesos y a desarrollar nuevos
productos y servicios.

Los talleres fueron pensados y diseñados sobre la base de

intereses de los colaboradores de la compañía, ligados tanto
a productos y servicios como a motivaciones particulares.
El primero tuvo como eje la impresión 3D, para el cual Me- 2° Premio: “QUEUENO”. Aplicación para reducir los tiempos de
gatech convocó a representantes de Trimaker, una start up espera en restaurantes y bares, con información en línea de cada
argentina especializada en la materia, que ganó el Premio establecimiento.
Innova 2014. Luego, llamó a un concurso con foco en la foto-
grafía, y se embarcó en un proyecto dirigido a PyMEs: “Con
recursos de la compañía, comenzamos a diseñar una página
web propia para pequeñas y medianas empresas, que reunió
2
el trabajo colaborativo de personal de diferentes sectores”,
indica Lew. Y remarca: “Hay ciertos recursos de la compa-
ñía interesados en brindar y generar un plus para innovar,
trabajar en nuevas tecnologías, experimentar y hacer algo
distinto de lo cotidiano. Queremos aportar a esos recursos,
para generar una start up, dentro o fuera de Megatech”.

Anahí Drago, gerente de Recursos Humanos de la compañía,
explica: “Tenemos una población muy joven, con iniciativas
propias, y queremos darles el respaldo dentro de la compa-
ñía. Queremos darles el espacio, el soporte y el financiamien-
to necesario para desarrollar esas ideas”.
3° Premio: “Linking”. Plataforma que permite a empresas rele-
var información interna, con el objetivo de encontrar a su socio
ideal, para crear nuevos productos y/o proyectos.

En contexto 3
Esta instancia de círculos de innovación es interna, pero no
quita que, por otro lado, la compañía no mire otras oportu-
nidades y alternativas, y tenga el interés o la inquietud para
validarlas y sponsorearlas.

Megatech también trabaja y colabora con start up externas

y apoya instancias como Makers BA, lanzada por el gobierno
de la Ciudad de Buenos Aires, en la cual ofrece un espacio
de coworking y mentoring a una de las start up premiadas.
Además, forma parte del board del Distrito Tecnológico y ciativas de Makers BA y de las empresas que estamos spon-
trabaja en la Comisión de Innovación. soreando, demuestran mucho interés”, explica Lew.

Hackaton 2018, de cara al futuro
“Los empleados están interesados en conocer hacia dónde
vamos, cuál es el camino, cuáles son las proyecciones para
los próximos cinco años. Cuando les contamos sobre las ini-
Como puntapié del hackathon, Hector Lew, Anahí Drago y
Marcelo Michelini, gerente Comercial en Megatech, realiza-
ron una serie de reuniones con distintos referentes de merca-
do, entre ellos Guillermo Morro, quien tomó el desafío de li-
derar la actividad. “Pensamos ideas sobre cómo imaginamos

#CASOS | 45
# CA SOS
la compañía en unos años y cómo diversificar la inversión,
para ser sostenibles en el tiempo con otros negocios, además
de los nuestros, que sabemos que son buenos. Queremos ge-
nerar cosas nuevas”, explica Drago.
El hackathon tuvo dos instancias, llevadas a cabo en octu-
bre. En primer lugar, la compañía realizó un workshop para
sensibilizar, concientizar y desnaturalizar la transformación
digital. “Hoy, vemos un montón de cosas que son parte de
nuestra vida cotidiana, pero que, en realidad, son cambios
que nos transforman. Estamos sensibilizando a nuestra nó-
mina sobre estos temas, para empezar a trabajar y pensar
cómo transformarnos a nosotros mismos”, remarca Lew.
En segundo lugar, realizó una jornada de dos días, tras la
cual los equipos multidisciplinarios debieron presentar las
ideas y los estudios de pre factibilidad, se evaluaron los ca-
sos y se designaron los ganadores. “Es importante brindar
el espacio a la participación; sino es difícil despertar estas
inquietudes”, señala Drago.
La aceptación de la propuesta fue inminente: participaron
80 personas, organizadas en 12 equipos, e inscriptas en las
categorías propuestas por Megatech: Impresión 3D: la em-
presa del futuro; Fintech: aplicaciones para banca e inver-
sión; Call center del futuro: remote assistance, help desk y
otros servicios de soporte; Boots: automatización robótica
de procesos; Apps colaborativas para el intercambio de bie-
46 | #CASOS
nes y servicios; y Smart city: aplicaciones para gestionar una
ciudad inteligente.
“Nos desarrollamos en un mercado que evoluciona muy rápi-
damente y en el que todos los días hay cambios”, afirma Miche-
lini. Lew reconoce que la compañía está yendo hacia otro mo-
delo y hacia un mercado regional: “Megatech es una compañía
basada en servicios de contact center y de outsourcing, los cua-
les cambiarán; el soporte remoto y la forma en que el usuario
recibe asistencia dentro de una corporación cambiarán”.
En este contexto, Megatech se está enfocando en apps mó-
viles, por lo que firmó un contrato con Radix, una compañía
enfocada en Mobile Device Management (MDM) para plata-
formas móviles y productos SmartClassroom para escuelas.
También desarrolla sus propias herramientas para control de
ausentismo y presentismo, y gestión y seguimiento de nómina
distribuida, entre otras.
“Buscamos contar con nuevas herramientas y aplicaciones.
El mercado cambiará. Probablemente, acá la ola llegue más
tarde que a otros países, pero lo hará y queremos estar pre-
parados”, asegura Lew. Y enfatiza: ”Valoramos que el Go-
bierno de la Ciudad de Buenos Aires nos haya brindado el au-
ditorio del Distrito Tecnológico para realizar el lanzamiento
del hackathon y haber contado con la participación de Juan
Seco, director general de Distritos Económicos y Florencia
Cambre, Responsable del Distrito Tecnológico”.
 gestión de cobranza y
recupero de activos

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# MANAGEMENT

Diseñando
una estrategia
de precios exitosa

Poco importa el costo de los productos

y servicios a los clientes. El precio que
estén dispuestos a pagar dependerá
de sus valoraciones, que son siempre
subjetivas. ¿Cómo establecer
entonces el precio adecuado para
impulsar las ventas? Pensando en
cada cliente. Es fundamental ofrecer
alternativas que, a diferentes precios,
se dirijan a satisfacer las variadas
necesidades.

Por Ricardo Proganó, director de

Finanzas Corporativas en SMS – San
Martin Suarez y Asociados y consultor
en Misión Pyme

48 | #MANAGEMENT
Una situación recesiva, aún con todas las dificultades
que suele exhibir en materia comercial, representa un
especial incentivo para revisar la estrategia de precios
en vigencia y explorar la introducción de cambios que
permitan sostener el nivel de ventas.
Sin dudas, el comienzo de un análisis adecuado consiste
en abandonar nociones erróneas. A este respecto, tal vez
la más difundida de las equivocaciones radica en pensar
que nuestros precios de venta deben establecerse en re-
lación con los propios costos de fabricación. La realidad
nos indica, no obstante, que nuestros clientes ignoran to-
talmente a cuánto ascienden nuestros costos: de hecho,
es una cuestión que no les interesa en absoluto.
Nuestros clientes sólo pagarán los precios que les propon-
gamos, en función de sus propias valoraciones. Y dichas
valoraciones son fundamentalmente subjetivas: esto im-
plica que diferentes personas tendrán valoraciones dis-
tintas de un mismo producto o servicio. La estrategia de
precios a implementar, en consecuencia, debe contemplar
de alguna manera esta multiplicidad de situaciones. En la
práctica, a fines de sostener e impulsar las ventas, es me-
nester ofrecer alternativas que, a diferentes precios, se di-
rijan a satisfacer las variadas necesidades de la clientela.
Un precio para cada cliente
Una “estrategia de precios múltiples” puede estar inte-
grada por un conjunto diverso de mecanismos de estímu-
lo. Entre ellos, podemos mencionar a los siguientes:
Valoración diferencial. Esto implica vender un
mismo producto a distintos clientes a diferentes
precios. Un caso clásico es el de los cines: para
atraer clientes que no están dispuestos a pagar el
precio pleno o regular de las salas, ofrecen pre-
cios promocionales para jubilados, estudiantes y
menores de edad (e incluso para aquellos que han
obtenido sus entradas por Internet, prescindiendo
de las boleterías). En consecuencia, espectadores
que han pagado distintos precios por sus entradas
terminan disfrutando juntos de la misma película.
Una táctica similar es utilizada por los centros de
esquí (con precios de alquiler de equipos y dictado
de clases para niños, adultos y universitarios), los
museos y otras instituciones culturales.
Versiones. En vez de crear marcas o artículos de
menor calidad para incentivar las ventas (las de-
nominadas “marcas peleadoras”), una táctica que
#MANAGEMENT | 49
# M A N AGEM EN T
puede resultar contraproducente, se trata aquí de
“desatar” el cúmulo de atributos de un producto
dado estableciendo así una versión “básica” y un
cierto número de variantes con “extras” que los
clientes pueden adquirir a diferentes precios según
sus deseos. Por ejemplo, una misma tableta puede
comercializarse en diferentes versiones en función
de su capacidad de memoria (mediante modelos
standard, superior y óptimo). Las aerolíneas, por
su parte, han desarrollado muy notablemente este
mecanismo cobrando por servicios complementa-
rios, tales como permiso por exceso de equipaje,
elección de asientos de privilegio, embarque tem-
prano y acceso a salón VIP. Un caso especial lo
constituye la venta de GNC en estaciones de servi-
cio: a fines de evitar esperas prolongadas, se ofre-
cen precios diferentes de acuerdo con el horario en
que se realiza la carga.
Paquetes de productos. En algunas circunstan-
cias es posible armar paquetes de productos com-
plementarios, otorgarles una nueva denominación
y comercializarlos bajo ese formato con un plus de
precio, haciéndolos aparecer como más valiosos.
Esta táctica es utilizada con frecuencia por las
compañías de cosméticos: la idea subyacente es
inducir al cliente a comparar el precio de la ca-
nasta de productos, contra una alternativa de re-
ferencia más onerosa (tal como podría ser un día
de spa). En el caso de comestibles gourmet , por
ejemplo, el precio del paquete que se comercializa
en la sección delicatesen del supermercado puede
compararse favorablemente contra el precio de
referencia de una cena en un restaurante.
Garantías. De acuerdo con la Ley de Defensa del
Consumidor, la totalidad de las cosas muebles
no consumibles que se comercialicen cuentan
con una garantía obligatoria de tres meses para
bienes usados y de seis meses para nuevos. Pero,
por otro lado, la Ley también establece que pue-
de convenirse para la garantía un plazo mayor en
caso de que vendedor y comprador así lo resuel-
van. En consecuencia, un determinado artículo
puede también ofrecerse a precios superiores con
garantía “extendida” a plazos más prolongados
que los mínimos obligatorios.
Financiación. El hecho de ofrecer financiación
(pago en cuotas) para la adquisición de un cierto
producto proporciona la ocasión de incrementar
el beneficio a través de la percepción del ingreso
50 | #MANAGEMENT
financiero correspondiente. A su vez, esta herra-
mienta puede estar asociada al ofrecimiento de
tarjetas de crédito de marca propia en el caso de
cadenas minoristas de diverso tipo (lo cual gene-
ra fidelización y produce información de funda-
mental importancia sobre el comportamiento de
la clientela) y posibilita también el otorgamiento
de descuentos específicos (por ejemplo, permite
concretar la compra con tarjeta de crédito en 12
pagos mensuales y abonar solamente 11 de ellos).
Cargos por cancelación. Algunas cadenas inter-
nacionales de hoteles cobran una penalidad en el
caso de cancelación de reservas sin un aviso míni-
mo de tiempo prestablecido (uno, dos o más días
de anticipación). Dicha penalidad puede ascender
a un monto equivalente a una noche de estadía.
Además de generar “ingresos complementarios”
por una vía indirecta, esta clase de normas permi-
te un manejo más eficiente de las reservas y una
mayor disponibilidad de habitaciones libres para
cubrir requerimientos de huéspedes de último mo-
mento. Mecanismos de penalización similares se
suelen aplicar en la contratación de vagones fe-
rroviarios para el transporte de carga e, incluso,
en los servicios de entrega de paquetería.
Factor tiempo. Más allá de la búsqueda de la
oportunidad adecuada para el lanzamiento al
mercado de un nuevo producto u oferta especí-
fica, el factor tiempo debe también tenerse pre-
sente en la creación de versiones de un mismo
producto: el “servicio acelerado” puede resultar
muy valioso para ciertos clientes (reducir de 72 a
24 horas el plazo de entrega o de instalación de
ciertos bienes puede permitir establecer un precio
más alto). Este recurso es tradicionalmente utili-
zado por las compañías de correo para la entrega
de correspondencia (con sus modalidades regular,
expreso, etcétera).
Por último, e independientemente de la estrategia de
fijación de precios que pongamos en práctica, debemos
subrayar la gran importancia que implica contar con un
equipo de ventas eficiente. En tal sentido, y dado que se
espera que el equipo invierta su tiempo en los productos
y clientes más rentables, resulta esencial que el mismo
posea información adecuada sobre los beneficios deriva-
dos de la línea de productos que comercializa. Debemos
evitar malgastar el presupuesto de marketing , dirigiendo
el esfuerzo a vender productos con márgenes reducidos
por simple desconocimiento.
# T EC NOL OGÍA

Smart cities:
experiencia ciudadana

Mucho se habla de las ciudades

inteligentes y la primera palabra
al que el concepto alude es
tecnología. Pero, ¿qué hay
detrás? La integración de
desarrollos y de fuentes de
información ya existentes puede ser
transformadora y ofrecer experiencias
únicas a sus ciudadanos. Entrevista a Jean
Turgeon, vicepresidente y CTO en Avaya.

Por Laura Ponasso

¿Qué representa una smart

city para la experiencia
ciudadana?

Habitualmente, los ciudadanos consumen diferentes servicios

públicos – como el transporte y la atención médica-, pero este
hecho se reduce a una transacción, que tiene un principio y fin,
y en la que no entra en juega el contexto. Sin embargo, hoy ve-
mos en las “comunidades inteligentes” –surgidas incluso antes
que las ciudades inteligentes- situaciones como las siguientes:
un centro deportivo tiene una aplicación que se integra con el
sistema bancario, para que las personas puedan realizar pagos
directamente desde su cuenta cuando están en el estadio, evi-
tando así el abono en efectivo o con tarjeta de crédito. Estamos
viendo diferentes silos que se integran con aplicaciones móviles
para cambiar la experiencia de los ciudadanos.

52 | #TECNOLOGÍA
Mucha gente piensa en estos desarrollos a largo plazo, por-
que considera que implican mucho trabajo. Pero debemos
reconocer que contribuyen a la seguridad -que es una pre-
ocupación real-, mejoran el transporte y proporcionan al
ciudadano información en tiempo real sobre su contexto.
Muchas ciudades implementaron sistemas de vigilancia, que
utilizan cámaras y gestionan la información que registran:
por ejemplo, imaginemos que una persona descuida su bolsa
en una esquina, lo cual no es normal, y que hay una cáma-
ra que detecta la situación a través de un sistema de video
analytics y puede alertar directamente a la policía. Las auto-
ridades pueden ver la imagen de inmediato. El sistema puede
estar también integrado con una aplicación que registra el
tráfico, lo que ofrece a los policías la información para tomar
una ruta diferente.
Existe una multitud de usos diferentes. Comunidades y ciu-
dades inteligentes están comenzando a integrar servicios que
solían funcionar de forma completamente separada.
En este contexto, en donde
todo está conectado y se
manejan grandes cantidades
de datos, ¿es posible
identificar riesgos, como
ataques cibernéticos?
El hecho de compartir los datos no significa necesariamente
que estos no sean seguros. Muchas personas piensan que sus
datos dejan de estar protegidos si los trasladan del disco duro
de la computadora a la nube, pero eso no es verdad. Existen
muchas percepciones en torno al tema. Es necesario educar y
alentar a la población para compartir su información.
¿Qué responsabilidades tiene
el gobierno?
El gobierno tiene que jugar un papel estratégico para que las
cosas funcionen. Por ejemplo, si permite monopolios entre las
empresas proveedoras de Internet, es posible que se quede
atascado con servicios 2G o 3G durante mucho tiempo, porque
ellos no ven ningún beneficio por invertir en nueva infraestruc-
tura. El gobierno debe estar a la vanguardia de estas transfor-
maciones y debe invertir recursos, en primer lugar, para evitar
monopolios que frenen la transformación y asegurarse que
inviertan en infraestructura y que, desde el punto de vista tec-
nológico, los desarrollos sean posibles. En ocasiones, vemos
que un hospital funciona correctamente, pero es difícil llegar
“Es necesario
educar y alentar
a la población
para compartir su
información”
a él, porque las autopistas y calles están colapsadas. Todos
los actores tienen que participar, pero el gobierno o incluso
los intendentes de las ciudades tienen que tomar la iniciativa.
Buenos Aires es un buen ejemplo de una ciudad que tomó la
iniciativa y dijo: “Nos transformaremos y llevaremos ade-
lante iniciativas para convertir la ciudad en una comunidad
inteligente”. Esto no significa que el país se transforme en
smart, pero es cierto que algunas comunidades generarán un
gran impacto y serán seguidas por otras.
Muchos rankings posicionan
a Buenos Aires como
una ciudad inteligente,
¿considerás que lo es?
Buenos Aires está en proceso y todavía hay mucho trabajo por
delante. Pero la ciudad ha dado grandes pasos para mejorar,
establecer una visión y realizar acciones para convertirse en una
comunidad y una ciudad inteligente. Desde un punto de vista de
la seguridad, ha instalado cámaras con capacidad de análisis.
Veamos un ejemplo: en algunas carreteras, existen paneles que
identifican la patente de los automóviles. Hasta entonces, la
policía detenía vehículos al azar para verificar la licencia y re-
gistrar los datos manualmente. Este trámite podría ser automa-
tizado. ¿Por qué no pueden usar esa videovigilancia? Podrían
buscar en la base de datos quién no ha pagado su registro, aso-
ciar la patente y alertar a la policía cuando pasa por el panel.
Además, la policía podría tener un dispositivo que le permita to-
mar fotografías digitalmente para mejorar este proceso y evitar
errores en la escritura de datos.
Argentina y Buenos Aires específicamente han comenzado a
dar buenos pasos para mejorar las capacidades de vigilancia.
Se están implementando sistemas de IoT y WIFI, por lo que es-
tán comenzando a tener todas las piezas correctas. Ahora, solo
necesitan reunirlas para comenzar a transformar experiencias.
#TECNOLOGÍA | 53
# T E C N O LOGÍ A
“Las ciudades
inteligentes
están centradas en
los ciudadanos”
Todas las facilidades cambian
a la gente, ¿la gente tiene que
cambiar también?
Sí, las personas tienen que consumir los servicios. Por ejemplo,
si una ciudad desarrolla una aplicación inteligente que permite
a los ciudadanos conocer el estado del tráfico y estar al tanto de
los accidentes, pero estos no la consumen, no será impactante.
Las personas tienen que cambiar el comportamiento, y fun-
damentalmente aceptar y adoptar las nuevas tecnologías, lo
que indirectamente las obligará a cambiar el comportamiento.
Años atrás, las personas se preguntaban si los bancos eran se-
guros y llevó mucho tiempo hasta que se animaron a depositar
su dinero en ellos. Hoy, sucede algo similar. La comunidad debe
adoptar una mente abierta y, de esta forma, muchos procesos
se acelerarán.
Si tuvieras que elegir una
ciudad modelo, ¿cuál sería?
Esta es una pregunta difícil, porque es un poco injusto comparar
tantas ciudades, fundamentalmente entre países que viven en
dictadura- como muchos de Medio Oriente, en donde la autori-
dad toma una decisión y esta debe ser cumplida- y en democra-
cia -en donde las personas hacen valer su opinión y es necesario
conseguir presupuesto y aprobación-. Sobre la base de estas
consideraciones, considero que Singapur es una ciudad muy
avanzada, desde el punto de vista de desarrollos inteligentes y
en donde las personas abrazaron estos avances.
En la región, considero que Argentina, y específicamente Bue-
nos Aires, están a la vanguardia de la transformación en muchos
54 | #TECNOLOGÍA
aspectos, en comparación con otras ciudades que he visitado en
Colombia, Chile y Brasil, por ejemplo. El gobierno dedica per-
sonal, recursos y equipos para encarar la transformación de la
ciudad. El problema es que muchas acciones no garantizan be-
neficios visibles de forma inmediata para los ciudadanos, como
la instalación de servicios WIFI, de cámaras de videovigilancia
o de censores para incendios o fugas de gas. Pero una vez reu-
nidas las fuentes de información, la diferencia en la experiencia
es visible: si se relaciona la información del tráfico con el tipo
de automóvil que una persona conduce y el horario de su cita en
el hospital, la institución puede ser notificada automáticamente
sobre retrasos, para gestionar la programación de turnos. Creo
que están en el camino correcto, pues he visto el inicio de esas
iniciativas hace ya mucho tiempo.
¿Cómo afecta una ciudad
inteligente a las empresas?
Al hablar de smart cities, siempre prefiero no favorecer a las
empresas, debido a que muchas personas solo piensan que las
compañías serán más rentables y ganarán más dinero y que los
empresarios serán más ricos. Y por el contrario, las ciudades in-
teligentes están centradas en los ciudadanos; apuntan a generar
una transformación en el ciudadano que consume los servicios.
Sin embargo, es cierto que las empresas se beneficiarán, si así
lo desean, porque a medida que la ciudad se vuelva más inteli-
gente, podrán integrarse con otras tiendas o bancos, lo que les
generará mayores oportunidades comerciales.
¿Cuáles son las experiencias
más transformadoras que
podrías identificar?
Veamos un ejemplo: para una persona con discapacidad visual,
no es fácil desplazarse por la ciudad con independencia. ¿Pero
qué ocurriría si entregamos una cámara portátil al ciudadano,
y mediante la red WIFI y una entrada de video, combinamos los
datos y, en función del análisis, transformamos los datos en voz,
para que la persona pueda escuchar mediante auriculares lo que
ocurre en la calle a su alrededor?
Yendo aun más lejos, podemos pensar en otro caso, en lugares
en donde se están implementando vehículos autónomos: esa
misma persona con discapacidad visual podría tener un vehículo
autónomo, sincronizado a su calendario de Google que le indica
el horario y el lugar al que debe dirigirse. Solo debería sentar-
se en el auto, el cual detecta su presencia a través de huellas
dactilares o biometría de voz y lo lleva al lugar indicado en el
calendario. Eso es transformador y la tecnología para hacerlo
ya existe; solo falta la iniciativa para reunir esas fuentes y con-
vertirlas en una experiencia transformadora.
#TECNOLOGÍA | 55
# T EC NOL OGÍA
La tecnología
lleva el CX a un
nuevo nivel
El mundo cambió y las empresas
evolucionan a la par. Un repaso
sobre cómo evolucionan las
nuevas tecnologías para ofrecer
una experiencia cada vez más
rica, inmersiva, personalizada e
inteligente a los clientes.
Por Ricardo Scattini, arquitecto de
Soluciones Digitales en Practia
56 | #TECNOLOGÍA
El poder cambió de manos. Las nuevas tecnologías pusie-
ron al alcance de los clientes la posibilidad de comparar
productos similares que se ofrecen en dos rincones disí-
miles del mundo, de adquirir lo que quieren en el lugar
en el que lo desean con toda la información disponible
en la palma de sus manos, de exigir, en un entorno alta-
mente competitivo, un artículo hecho perfectamente a
su medida. Aquella máxima que se adjudica al pionero
de la industria automotriz, Henry Ford, que aseguraba
que un cliente podía obtener un auto del color que qui-
siese, siempre y cuando deseara uno negro, hoy parece
antediluviana.
Afortunadamente, la balanza tiende a equilibrarse y esas
mismas tecnologías emergentes permiten a las empresas
ofrecer experiencias a sus clientes cada vez más informa-
das, personalizadas e, idealmente, inolvidables. Un ejem-
plo extremo lo planteó Amazon con su nuevo modelo de
tienda Amazon Go: el cliente se registra apenas ingresa
al lugar escaneando su teléfono -que debe tener asociado
un medio de pago- y luego puede recorrer libremente las
góndolas y elegir los productos que le plazcan. Ni bien
sale a la calle, el importe se le deduce automáticamen-
te de la tarjeta. La experiencia de compra es utópica,
soñada. Y, al mismo tiempo, es una fuente inagotable
de información de calidad para la empresa: sabe dónde
compra su cliente, a qué horas, cómo se comporta dentro
de la tienda y hasta qué productos le gusta mirar durante
un buen rato para luego descartar.
Para lograr esto, Amazon se apoyó en la integración y
combinación de numerosas tecnologías emergentes, que
hoy están disponibles para todas las empresas. Se trata,
simplemente, de dar el paso cultural para comprender
que las reglas cambiaron para siempre y que no hay me-
jor estrategia que subirse al tren para mantenerse com-
petitivos.
La era de la inteligencia
Una de las tecnologías más atractivas y con mayor po-
tencial es la inteligencia artificial (IA). La computación
cognitiva, como se conoce ampliamente este campo, bus-
ca aumentar la capacidad humana a partir de la integra-
ción de algoritmos y métodos.
Su uso más popular en el mundo de la experiencia del
cliente está dado por los numerosos chatbots , que se hi-
cieron cargo de los call centers y los mantienen atendi-
dos las 24 horas del día, los siete días de la semana. Co-
mienzan resolviendo cuestiones sencillas, pero, gracias a
sus capacidades de machine learning , van escalando en
sus habilidades. Estos asistentes entienden el lenguaje
natural, identifican las preferencias individuales de las
personas, el contexto de las situaciones que se presentan
y, con el “entrenamiento” adecuado -es decir, con un alto
volumen de interacciones ya realizadas- hasta pueden ser
capaces de anticipar la demanda o las necesidades de un
consumidor.
Otro uso de la computación cognitiva aplicada a la expe-
riencia es el espejo de emociones, desarrollado por Prac-
tia, que registra los sentimientos de las personas frente
a la comunicación de productos y servicios. Reúne una
pantalla /espejo nativo - mirrow display - de 49 pulgadas,
de 109 centímetros de alto y 62 de ancho y una cámara
web HD que capta la imagen de los clientes que se re-
flejan. A partir de eso y usando computación cognitiva,
reconoce en tiempo real las emociones que se dibujan
en su rostro y les asigna un valor entre 40 posibles. Así,
permite a bancos, supermercados, empresas de servicios
públicos y cualquier otro sector productivo en contacto
#TECNOLOGÍA | 57
# T E C N O LOGÍ A
directo con el usuario final redescubrir los sentimientos
de los clientes y rediseñar la experiencia que les proveen
para mejorar los resultados del negocio en el corto y lar-
go plazo. ¿Los beneficios? Una eficiencia en las acciones
de comercialización cercana a lo óptimo y un mayor en-
gagement por parte de los clientes.
El cristal con que se mira
Una de las herramientas poderosas que brindan las tec-
nologías emergentes es la capacidad de “alterar” la
realidad. Así, surgen opciones que van desde la realidad
virtual (RV), es decir, un mundo creado ad hoc, en el
que el usuario queda inmerso y en el que interactúa solo
con objetos diseñados para ese mismo mundo, hasta la
realidad aumentada (RA), donde los objetos virtuales se
superponen con los del mundo real, aunque ambas dimen-
siones no interactúan entre ellas. En el medio, la realidad
mixta: los objetos virtuales se superponen e interactúan
con el mundo real.
Practia y Von Der Heide desarrollaron Virtual Reality
Talent Acquisition , una solución de selección de personal
-el “cliente interno” de las organizaciones- apoyada en
realidad virtual, que puede implicar ahorros de hasta el
30% en la inversión que necesita realizar una empresa
para incorporar nuevo talento, ya que mejora la eficien-
cia de la selección, reduce los riesgos de una renuncia
temprana y colabora con una mejor inducción del recién
llegado. Ya no se trata solo de que la empresa conozca al
candidato, sino también de que el postulante pueda des-
cubrir el lugar donde va a trabajar y su posición específi-
ca, y genere, así, un vínculo más sólido desde el momento
cero. Ya no necesita imaginar cómo es trabajar para esa
empresa: puede vivirlo.
En términos de realidad aumentada, son conocidos los
probadores en donde los consumidores pueden verse
con la ropa que desean adquirir puesta, aún cuando no
la tengan físicamente. La realidad mixta, por su parte,
ya cuenta con aplicaciones en segmentos como el de la
salud: un médico puede observar –y hasta intervenir- un
paciente a distancia.
A cada cual su cada que
Una de las potencialidades más amplias que ofrecen
las nuevas tecnologías para revolucionar la experiencia
del cliente es la capacidad de personalización. Esta se
ve reflejada también en la impresión 3D, o manufactura
aditiva, que permite materializar objetos con procesos
capa a capa a partir de diseños virtuales. Entre otras
58 | #TECNOLOGÍA
“Por más
atractivos que
sean, los productos
por sí solos ya no
se venden”
cosas, esta tecnología permite la customización masiva:
en procesos industriales se pueden incorporar pequeños
o incluso grandes cambios a cada producto en particular,
de forma tal que cada uno de los resultantes sea único y
adaptado a la perfección a las necesidades específicas
de cada cliente.
Incluso tecnologías no relacionadas en principio con la
experiencia del cliente pueden agregar valor en este te-
rreno. Es el caso de blockchain , que permite construir
registros digitales inviolables para transacciones de las
que participan múltiples partes para aportar máxima
transparencia, ya que garantiza que todos los involucra-
dos tengan la última información disponible en tiempo
real y que esta no pueda ser alterada ni borrada. El mo-
desto club de fútbol Atlas de la Argentina la utiliza para
su estrategia de marketing: permite a los patrocinadores
apadrinar a una jugadora específica del equipo femeni-
no, colocar su logo solo en esa camiseta y participar del
resultante de futuras transferencias a otros clubes. Para
poder interactuar con la aplicación en blockchain de At-
las Futsal Femenino, basta con chatear con un bot en
Telegram (@Atlas_camisetas_bot), para que informe de
manera sencilla las camisetas que incluyen ahora nom-
bre, número y hash con la dirección de blockchain .
Por más atractivos que sean, los productos por sí solos ya
no se venden. Los clientes demandan experiencias inmer-
sivas, inteligentes, personalizadas. El futuro avanza a tal
velocidad que las empresas que insistan en llevar al merca-
do lo que tienen -los autos negros de Henry Ford-, en lugar
de lo que el cliente pide, quedarán ancladas en un pasado
que, aunque reciente y debido al vértigo de los cambios
experimentados en los últimos años, parece remoto.
 Maturity

Mainstream

Transform Early adoption

ation Adolescent
al
Smart Machines
Emerging

Advanced Robotics
Quantum
Computing HI

Bu
GH
sin
Brain-Computer Interface

ess
Autonomous Memristors 5G
Vehicles

imp
Biocomputer
Cognitive Computing
Swarm Computing

act mediu
Internet of Everything

Self-Adaptive Security
3D Printing Exascale m
Privacy-Enhancing
Technologies
Ubiquitous PIM

SDx
Blockchain
Immersive Fabric-Based Computing
Insight
Experience
Platforms
Wearable Computing Virtual Assistants
Natural User
Deep Interfaces Context Broker
Learning Semantic
Technologies
Digital Workplace
Edge Computing Distributed
low

Web-scale Trusted Devices Social Networks

Computing
Wireless Power
LPWAN
WebRTC
Plastic Transistors
In-Memory Computing Location-Based
Services NG
Cloud Service Containers
Integration
Advanced Data Visualization
IPv6
Biometrics Digital Signage
NFC Open Source Hardware

2016 2017 2018 2019+

#TECNOLOGÍA | 59
# C OBRANZAS
Pautas básicas
para cobranzas
Todo gestor de cobranzas, sin
importar cuanta experiencia tenga,
debe tener en claro ciertas pautas
o tips, que le permitirán optimizar la
gestión y la negociación. Más allá
de conocer los procesos operativos,
resulta fundamental que comprenda
los factores objetivos y subjetivos que
involucran al cliente moroso. Aquí un
repaso por los principales puntos a
considerar.
Por Adrián López
60 | #COBRANZAS
Existen ciertas pautas básicas en cobranzas, que son úti-
les tanto para el cobrador que recién comienza su trayec-
toria en el sector, como también para aquellos profesio-
nales más experimentados, ya que les permiten poner en
blanco y negro lo que vienen haciendo.
Este no es un tema menor, porque les ayuda no solo a
manualizar los procedimientos y a establecer Protocolos
Básicos de Gestión y Negociación, sino que además les
permite transmitir con pautas claras y argumentales lo
que hacen en un centro de cobranzas a los recién ingre-
sados, más allá de los aspectos técnicos de cada producto
o servicio a reclamar y del uso de sistemas que suelen ser
utilizados. De esta forma, es posible generar una forma-
ción técnica más allá del consabido: “Sentate y escuchá
cómo gestionan”.

Algunos tips para optimizar la gestión y la negociación en
cobranzas pueden ser agrupados en los siguientes puntos:
• Principios de la gestión telefónica
• Los nueve NO de un contacto telefónico de cobranzas
• Pasos de la gestión telefónica de cobranzas para los que
recién comienzan:
a) Planificación de Cada Llamada Telefónica
b) Conductas para seguir durante la conversación
c) Ejercicios de la Conversación - Ejercicios Men-
tales, Lúdicos y Juego de Roles
• Rutas básicas para los que recién comienzan
• La misión del cobrador
• Formatos positivos y negativos
• Preguntas abiertas y cerradas
• Metamodelos de la PNL (Programación Neurolingüísti-
ca) para el desarmado de objeciones y para generar con-
ductas de pago
• Objeciones válidas y no válidas en cobranzas y su manejo
desde el gestor de cobranzas, para despejar el terreno de
la gestión y focalizarse en conseguir las 3 C de las cobran-
zas (cierre en cobranzas)
• Métodos para mejorar el cierre en cobranzas -cierres
parciales para llegar al cierre final. Forma de testear si el
cierre ha sido un compromiso o no, de parte del deudor
(mejorando drásticamente el cumplimiento de las prome-
sas de pago)
El gestor de cobranzas debe tener en claro lo siguiente:
1. Las expresiones agresivas que un cliente moroso puede
tener son productos de un momento adverso por el que
transcurre; no son agresiones a su persona (gestor), por lo
que debe ser capaz de surfearlas, a través de la técnica de
triangulación en las agresiones.
2. Nunca sabrá si le dicen la verdad, y menos aún en la
gestión telefónica.
Adrián López es consultor, investigador, capacitador y expositor internacional. Es experto en tecnología
gestional y autor de varios libros. Además, es fundador y ex director de la Tecnicatura Superior en Recu-
pero Crediticio de la Universidad Tecnológica Nacional -primera carrera universitaria en esta materia-.
3. No lo unen los afectos ni tiene vínculo con el cliente, por
lo que, al igual que un médico o un psicólogo, el gestor de
cobranzas debe asumir ese papel. Resolver la enfermedad
= -Cobrar
4. Si a pesar de esto, el gestor se ve afectado deberá
aprender a observarse, antes de observar al otro, para en-
tender qué le está pasando; sino, no tendrá una interven-
ción adecuada para lograr el cobro.
5. La lectura del otro (deudor, tercero vinculado, etc.), a
través de las herramientas de cobranzas (técnicas y tác-
ticas), le permitirán al igual que un médico, psiquiatra o
psicólogo, comprender la situación desde su profesión de
cobrador, para intervenir acertadamente a través de la
gestión en el caso en cuestión y sin involucrarse perso-
nalmente.
6. Esta lectura entendida permite sacarle el cuerpo a la
gestión. El gestor se involucra profesionalmente pero no
emocionalmente, puede gestionar desde las técnicas y tác-
ticas en cobranzas, e intervenir sin comprometer mis emo-
ciones. Interviene el neocortex del cerebro (racionalidad)
y no el límbico (las emociones).
A través de estos tips, es posible obtener un alcance cog-
nitivo de lo que sucede, una comprensión racional de los
factores objetivos y subjetivos del cliente moroso.
Pero para que estas premisas funcionen telefónicamente
en minutos, resulta fundamental entrenar a los gestores a
través de diferentes técnicas lúdicas y de la teatrali-
zación, como el juego de roles, espacio que les permitirá
prepararse para reaccionar debidamente con los clientes
morosos, convirtiendo a estas técnicas en habilidades
inconscientes (intervención de los ganglios basales,
responsables de las funciones automáticas e incons-
cientes). Al igual que para conducir un automóvil o andar
en bicicleta, cuanto más se entrenen (habitualidad), mejor
actuarán.
Esto permitirá en segundos desplegar un adecuado pro-
ceso de gestión (detección de factores de decisión del
deudor) y, en consecuencia, el correspondiente proceso de
negociación desde el mapa mental del cliente, para que
asuma una conducta determinada (que llame, que firme un
plan de pago, o que pague).
En las próximas ediciones de la revista
CONTACTCENTERS, abordaremos en
profundidad cada uno de los tips mencionados.
#COBRANZAS | 61
# C OBE RTURA

Un shake
de digitalización
y nuevos modelos
de negocio
“Queremos contar qué está sucediendo con la tecnología
para colaborar con la industria. El evento core de AMDIA
transitará por las temáticas más destacadas del marketing
moderno: data & analytics, automation, mobile marke-
ting, digital media y customer experience & omnichannel,
para brindar espacios de formación”, indicó Martín Jones,
presidente de AMDIA, al inicio del Marketing Shake 2018.
Y remarcó: “La digitalización tiene que ver con procesos.
La digitalización y la evolución hace que lo que vayamos a
ver el año que viene sea casi impredecible”.

AMDIA -Asociación de Marketing Directo e Interactivo

de Argentina- realizó el evento anual Marketing Shake
el 3 de octubre en Buenos Aires. Durante la jornada, se
desarrollaron los siguientes paneles: Como los negocios
se transforman; Como la data ayuda a transformar el ne-
gocio; Como la tecnología ayuda a cambiar las experien-
cias; Directo al consumidor; Keynotes respondiendo tus
preguntas; Aceleración, ideas y prototipos: la receta para
la innovación.

62 | #COBERTURA
“El CX vino
Por segundo año consecutivo, el CX Day Argentina batió re-
cords y superó las expectativas, con la participación de más
de 700 personas, provenientes no sólo de otras provincias,

para quedarse”
sino también de otros países de la región, como Perú, Chile,
México y Colombia. Además, esta edición fue animada por un
ilusionista y, como broche de oro, contó con la participación de
James Dodkins, quien compartió sus cinco reglas para ser un
CX Rockstar. Expusieron también representantes de empresas
como Avaya, Zendesk, Apex América, Nación Seguros, Molteni
Consulting Group, Naranja, Metlife, Sellutions – Miller Heiman
Group Martín Kleman, y Zoho.

Cuando decidimos organizar este evento en 2017, el CX estaba em-

pezando a aparecer como una disciplina muy interesante y quisimos
elevar la vara, para que las personas vivan la experiencia y puedan
discernir entre diferentes niveles de CX.

Argentina estaba un poco más retrasada que otros países de América

Latina en materia de CX, fundamentalmente respecto de Chile y de
Colombia. En ocasiones, por ejemplo, la experiencia de clientes era Decidimos establecer el CX Day Argenti-
gestionada por otras áreas de las compañías, como Calidad, Marke- na, porque consideramos que la discipli-
ting o incluso directamente por los call center. Sin embargo, el país na requería fijar un estándar alto. Este
vivó un cambio importante en los últimos dos años, y surgieron mu- es un evento para que los profesionales
chos puestos de trabajo que hasta entonces no existían. En general, la de experiencia de cliente nos sintamos
región está en un proceso de descubrimiento y de comprensión sobre convocados y podamos compartir nues-
cómo trabajar en CX. De todas formas, siempre hay “perlitas”, como tras experiencias, para elevar la vara de
Naranja en Argentina: tiene el CX en su ADN, aun sin conocer la pa- la discusión.
labra hace 40 años.
La adopción de la disciplina es un proce-
En esta línea, trabajamos para profesionalizar el sector, y también so paulatino. Este evento trata de ayu-
las casas de altos estudios quieren apostar a ello. El CX vino para dar a las empresas a tomar conciencia
quedarse. Todas las compañías venden y entregan los mismos pro- de su importancia. En ocasiones, las
ductos y ofrecen beneficios muy similares, por lo que deben buscar un compañías saben que tienen que realizar
diferencial. Las personas que no entiendan que el CX es un diferencial ciertas acciones en este sentido, pero no
competitivo para los negocios -para tener más promotores de marcas disponen de equipo interno ni de presu-
y para alcanzar un rédito económico-, y sigan pensando que es algo puesto.
efímero, lindo o bueno, están muy equivocadas.
Nuestra inversión es a mediano y a largo
A diferencia de lo que comúnmente se piensa, las crisis son un momen- plazo. Sostenemos un mensaje educativo
to ideal para desarrollar el CX, porque el gap entre quienes apuestan y colaborativo, para que el público en ge-
por diferenciarse y quienes no, será más grande. Las diferencias que- neral, el mercado y las empresas entien-
darán a la luz. Nadie quiere las crisis, pero empujan a las personas a dan cómo deben trabajar.
cambiar y se consolidan como oportunidades.
Mariano Etchegoyen, Co-founder &
Marcelo Nardini, Co-founder & COO de WOW! Customer Experience CMO de WOW! Customer Experience

El CX Day Argentina es organizado por WOW! Customer Experien-

ce, y se celebra todos los años el 3 de octubre en Buenos Aires.
#COBERTURA | 63
# L EGAL ES
PERÚ
Modifican Código
de Protección
y Defensa del
Consumidor
Por Iriarte & Asociados
El Poder Ejecutivo de Perú prohibió las prácticas comerciales
que emplean llamadas telefónicas o envío de mensajes masivos
para ofrecer productos y servicios a consumidores que no ha-
bían dado su autorización para ello. La prohibición se oficia-
lizó a través del Decreto Legislativo 1390, publicado el 5 de
septiembre en el diario oficial El Peruano, el cual modifica el
Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley 29571).
Alcances
La norma reconoce que la protección contra los métodos co-
merciales agresivos o engañosos implica que los proveedores no
pueden realizar prácticas que mermen de forma significativa la
libertad de elección del consumidor, a través de figuras como el
acoso, la coacción, la influencia indebida o el dolo.
En tal sentido, el Decreto establece: “Están
Prohíbe todas aquellas prácticas comerciales que importen
emplear centros de llamada (call centers), sistemas de lla-
mado telefónico, envío de mensajes de texto a celular o de
mensajes electrónicos masivos para promover productos y
servicios, así como prestar el servicio de telemercadeo, a
todos aquellos números telefónicos y direcciones electróni-
cas de consumidores que no hayan brindado a los provee-
dores de dichos bienes y servicios su consentimiento previo,
informado, expreso e inequívoco, para la utilización de esta
práctica comercial. Este consentimiento puede ser revoca-
do, en cualquier momento y conforme a la normativa que
rige la protección de datos personales. Dicho agregado no
es sino la adecuación del Código de Protección y Defensa del
Consumidor a lo establecido por la Ley N° 29733 – Ley de
Protección de Datos Personales, la misma que en su artículo
64 | #LEGALES
13.5 estableció como requisito para el tratamiento de los
datos personales contar con el consentimiento de su titular.
Precisa que no es obligatoria la intervención de un abo-
gado en los procedimientos sancionadores de protección
al consumidor; precisión que concuerda con el artículo 42
del Decreto Legislativo N° 807 – Ley sobre Facultades,
Normas y Organización del Indecopi y con la eliminación
del requisito de firma de abogado para la presentación de
recursos administrativos, establecido en el Decreto Legis-
lativo N° 1272.
Establecen que los procedimientos seguidos ante el Indeco-
pi son dos: Procedimientos Sancionadores y Procedimien-
tos de Liquidación de Costas y Costos.
Si los proveedores subsanan o corrigen sus conductas que
son calificadas como infracciones antes que se les notifique
la Imputación de Cargos, las denuncias que se les inter-
ponga en razón a dichas conductas son declaradas como
improcedentes. Sin embargo, la improcedencia no será
aplicable para los casos de discriminación y en los que se
considere que ha existido un riesgo de la vida, salud o segu-
ridad de las personas.
Establece que el momento en el que el proveedor podrá re-
conocer las imputaciones sobre las que versan la denuncia
o allanarse a las pretensiones que el consumidor haya rea-
lizado es al ser notificado de la Resolución que da inicio al
procedimiento. Posterior a ello, el Indecopi deberá emitir
una Resolución de determinación de responsabilidad, pu-
diendo sancionar con amonestación a aquellos proveedores
que reconozcan su responsabilidad o se allanen al momento
de presentar sus descargos.
Determina que el incumplimiento de medidas cautelares
serán de competencia de los Órganos Resolutivos de Proce-
dimientos Sumarísimos. Anteriormente, no se encontraba
contemplada la competencia para conocer estas denuncias.
Elimina la figura del previo acuerdo del Consejo Directivo
del Indecopi para promover procesos judiciales para la de-
fensa de intereses difusos y colectivos de los consumidores.
Precisa que el procedimiento por el cual se sanciona a una
Asociación de Consumidores, por el incumplimiento del ar-
tículo 154 del Código de Protección de Defensa del Consu-
midor, es un procedimiento sancionador por infracción a las
normas de protección al consumidor.
Qué funciona y qué no
en la gestión del tiempo

Sí No
Analizar en qué Ser impuntual.
estás invirtiendo Hacés un mal uso
tu tiempo del tiempo ajeno

Priorizar las Comenzar las

tareas de tu tareas por las que
agenda más te gusten

Dedicarte a lo Tener u ocasionar

importante y evitar interrupciones
lo urgente constantes

Delegar las tareas Creer que delegar

que lo requieran es quitarse un peso
correctamente de encima

Tener demasiado Tener exceso de

claros todos los perfeccionismo mal
objetivos entendido
# L EGAL ES

MÉXICO
Reclaman ley
que regule
llamados de
call centers

La bancada de Morena en el Senado del gobierno mexica-

no anunció que buscará frenar el “hostigamiento” telefó-
nico con llamadas de call centers que, sin consentimiento,
acercan ofertas de productos o servicios a los usuarios.

En ese sentido, el coordinador de Morena en el Senado,

Ricardo Monreal, informó que presentará iniciativa para
prohibir el uso de datos personales con fines comerciales.
Para ello, se propondrán reformas a diversas disposicio-
nes de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Servi-
cios Financieros, de la Ley Federal de Telecomunicaciones
y Radio Difusión, y de la Ley Federal de Protección al
Consumidor.

En ese sentido, Morena propondrá una serie de sanciones
para aquellas empresas que no cumplan con este mandato.
“En México no hay evidencia de multas a empresas que
practiquen este tipo de hostigamiento. Al contrario, call
centers, encuestadores, bancos y empresas acosan cons-
tantemente a los usuarios de 20 millones de líneas fijas y
115 millones de líneas móviles registradas”, resaltó.
La propuesta pretende prohibir expresamente que provee-
dores y empresas utilicen sistemas de llamado telefóni-
co, envío de mensajes de texto a celular o de mensajes
electrónicos masivos para promover productos y servicios
con fines mercadotécnicos o publicitarios, salvo que ex-
presamente se ha haya brindado un consentimiento, pre-
vio, informado, expreso e inequívoco”, se hace notar en
la iniciativa. “A todos nos es cercana la experiencia de
recibir, diariamente y de distintos números telefónicos,
llamadas con la intención de ofertar la venta de productos
financieros o el cambio de proveedores de servicios de te-
lecomunicaciones”.
De acuerdo a Monreal, la gravedad subyacente de estas
prácticas radica en el uso indebido de datos personales
en posesión de dichas empresas. A decir del propio Mon-
real, si bien es cierto que actualmente existen diversos
dispositivos legales para combatir el acoso comercial, la
realidad es que estos no han sido suficientemente efec-
tivos para salvaguardar los derechos de los consumido-
res, sobre todo porque la legislación vigente deja en los
usuarios la responsabilidad de solicitar la interrupción
del hostigamiento, lo que tampoco redunda en su cese
definitivo.

66 | #LEGALES
 Sin un software CRM, todas las preguntas tienen la misma
respuesta. Podemos ayudarle a saber más sobre lo que ocurre
en su empresa.

2B
1FE
#P R O FIL E S
AEGIS
Aegis Argentina es una compañía global que provee
servicios de centro de contacto y tercerización de
procesos de negocio (BPO), para agregar valor a sus
clientes a través de soluciones de excelencia, calidad
asegurada, flexibilidad y confiabilidad.
La empresa, que inició su operación en 1994 bajo
el nombre de Actionline, es actualmente una com-
pañía multinacional con sede central en India, que
tiene más de 55.000 empleados y está presente en
13 países. En Argentina cuenta con 5 sites ubicados
en la Ciudad de Buenos Aires, Mar del Plata, Bahía
Blanca, Córdoba y Tucumán, y desde el 2012 tam-
bién cuenta con un site en la ciudad de Lima, Perú.
El éxito de la compañía está basado en la habilidad
para ejecutar proyectos con calidad y flexibilidad en
un corto período de tiempo, adaptándose a las nece-
sidades y los requerimientos de sus clientes. Con un
amplio rango de servicios que van desde atención
al cliente y telemarketing hasta la tercerización de
procesos complejos como los relacionados con re-
cursos humanos o específicos de ciertas industrias,
Aegis se destaca por trabajar en equipo con sus
clientes y acompañarlos durante todos los ciclos y
desafíos que se presentan.
Contacto:
Tupiza 3950, Ciudad Autónoma de Buenos Aires
(011) 5080-0000
Fernando Benito
Director Comercial
fernando.benito@aegisglobal.com
www.aegisglobal.com
BAYTON
Somos un grupo de empresas con presencia en el
mercado desde 1979, orientado a brindar solu-
ciones integrales para la gestión del capital hu-
mano, a través de distintas unidades de negocios
(Capital humano, Marketing, Merchandising,
Tecnología, Professional) satisfaciendo con ca-
lidad las necesidades del mercado.
Más de 300 profesionales, en más de 30 oficinas
distribuidas en Argentina y Uruguay, brindando
soluciones creativas e integrales orientadas al
desarrollo y la gestión organizacional, desde su
activo más importante: las personas.
Contacto:
Ricardo Wachowicz Presidente
Dirección Monseñor Larumbe 3234 Martinez
Teléfono 47170777
Mail bayton@bayton.com
Web www.bayton.com
68 | #PROFILES
BALAT
Balat es un Contact Center nacional con más de
dos décadas de experiencia en el mercado. Está
focalizado en clientes que necesitan servicios de
alto valor agregado.
Ubicado en la zona céntrica de la CABA, se espe-
cializa en clientes del mercado financiero (ban-
cos y compañías de seguros), servicios públicos
y fundraising.
Contacto:
Pablo Gagliardi
Suipacha 268 1º, CP C1008AAF
(54-11) 15 4438 1742
pgagliardi@balat.com.ar
www.balat.com.ar
BESSER WEISS
Besser Weiss es una empresa innovadora en el
campo del BPO, marcando un camino de alta
efectividad en el recupero de distintos tipos de
carteras en mora y prestación de servicios com-
plementarios.
Contamos con personal altamente capacitado
para realizar una gestión efectiva y resolver las
situaciones más críticas que el proceso de ges-
tión de cobranzas requiere. Poseemos amplias
oficinas con un Contact Center propio, a través
del cual realizamos la gestión telefónica tanto
de cobranzas, atención de reclamos, encuestas,
programas de fidelización, apoyados en una
avanzada tecnología en telecomunicaciones e
informática, la cual nos permite alcanzar altos
estándares de calidad y eficiencia.
Contacto:
(54 11 ) 5252-9300
www.besserweiss.com
BARTOLOME GROUP
Bartolomé Group es una corporación con más
de 10 años de trayectoria en el mercado. Está
integrada por ECB abogados, INDEXA consulto-
ra y Besser Weiss estudio de cobranzas. El gru-
po funciona a partir de pilares fundamentales,
como el conocimiento, la búsqueda de la exce-
lencia, la tecnología y el pensamiento crítico. A
partir de allí, articula sus empresas para que se
complementen y se potencien en función de lo-
grar diferenciales determinantes en los objetivos
generales.
El éxito de Bartolomé Group, está dado en el pro-
fesionalismo y dedicación que transmite a cada
uno de sus proyectos y esto ha hecho que el grupo
haya experimentado un crecimiento sostenido a la
largo del tiempo.
Contacto:
(54 11)5252-9300
pbartolome@bartolomegroup.com
www.bartolomegroup.com
BT
BT es uno de los proveedores líderes de servicios
y soluciones de telecomunicaciones, y opera en
170 países. Entre sus principales actividades de-
stacan servicios de TI en red, servicios de tele-
comunicaciones locales, nacionales e internacio-
nales para ser usados por sus clientes en casa,
en el trabajo o cuando se desplazan; productos y
servicios de banda ancha e Internet y productos
y servicios convergentes móviles y fijos. BT con-
sta principalmente de cuatro líneas de negocio:
BT Global Services, BT Business, BT Consumer,
BT Wholesale y Openreach.
Durante el año fiscal finalizado el 31 de marzo
de 2015, la facturación de BT Group fue de
17.979 millones de libras con beneficios antes de
impuestos por valor de 2.645 millones de libras.
British Telecommunicationsplc. (BT) es una em-
presa filial perteneciente en su totalidad a BT
Group e incluye prácticamente todos los nego-
cios y activos de BT Group. BT Groupplc. cotiza
en las bolsas de Londres y Nueva York.
Para obtener más información,
visite www.btplc.com
Contacto:
Lola Mora 421 piso 15
CABA- C1107DDA
54-11- 5354 6000
www.bt.com/ar
CAT Technologies
Somos la compañía de Contact Center & Busi-
ness Process Outsourcing (BPO) de capitales na-
cionales más importante de Argentina, con más
de 2.300 empleados.
Estamos enfocados en mejorar la experiencia de
nuestros clientes a través de una gestión omni-
canal, añadiendo inteligencia a sus negocios y
ayudándolos a entender el comportamiento del
consumidor.
Logramos cada contacto mediante múltiples
canales (chat, mail, teléfono, redes sociales,
puntos de venta, entre otros) abarcando toda la
cadena de valor de cada servicio.
Nos diferencia nuestra amplia experiencia, alta
capacidad de ejecución y flexibilidad en diferen-
tes segmentos verticales.
Contacto:
Empresa: CAT Technologies Argentina S.A.
Dirección: Gral J. D. Perón 867 - Capital Fede-
ral (C1038AAQ) - Argentina
Teléfono: (54) 11.4132.2200
Fax: (54) 11.4132.2200
E-mail: info@cat-technologies.com
Web: www.cat-technologies.com
CSC
Cecilia Solano Consultores brinda consultoría y
asesoramiento a empresas para ayudarlas a crear y
mantener relaciones duraderas con sus clientes. De-
sarrollamos e implementamos las mejores prácti-
cas sobre procesos asociados a contactos con clien-
tes para lograr su máxima satisfacción, detectar
oportunidades de mejora en procesos de gestión,
aumentar la productividad y potenciar vínculos.
Principales servicios: Análisis de productividad.
Auditorías de Calidad. Encuestas de Satisfacción.
Clima Interno. Mystery Shopper / Caller. Relaciones
cliente-proveedor interno. Diagnósticos situaciona-
les (GAP). Indicadores de gestión. Análisis sobre
procesos de adquisición, contacto directo, fideliza-
ción y recupero de clientes. Análisis y cálculos de
dotación requerida: Staffing – WorkForce Analysis.
Capacitación especializada y a medida, Programa
Gerencial para Mandos Medios. Coaching Tran-
saccional Gerencial. Presenciales o plataforma e-
learning. Simuladores de entrenamiento para capa-
citación. Selección de RRHH. Principales clientes
actuales: Banco Macro, Toyota, AySA, Eidico S.A.,
Siemens, Tuperware, Sancor Salud.
Contacto:
Cecilia Solano, Directora
(54-11)4773-7700 / 15-4148-1340
info@ceciliasolano.com.ar
www.ceciliasolano.com.ar
Clienting
Clienting es la única empresa argentina que integra MAR-
KETING DIRECTO, INTERACTIVO, DIGITAL, SOCIAL y
MOBILE con CONTACT CENTER, con más de 20 años de
experiencia en estrategias de Marketing, consultoría, CRM,
ventas y fidelización, para millones de contactos one to one.
Desarrollamos estrategias para potenciar el relacionamien-
to personalizado entre las Marcas y sus consumidores. Pen-
samos en la comunicación no solo para informar y estimular
al cliente a la compra, sino también para darle valor agrega-
do diferencial a la Marca.
Creemos en la importancia de una buena idea, que llegue a
la persona indicada, con el mensaje indicado, en el lugar y a
través del canal indicado. Nuestros creativos piensan el men-
saje de comunicación partiendo de la experiencia vivencial,
al escuchar conversaciones reales de consumidores con las
marcas, que se dan todos los días en un Contact Center.
Administramos millones de interacciones como consecuen-
cia de la comunicación, analizándolas en tiempo real, sa-
cando una conclusión y a partir de esa conclusión tomamos
mejores decisiones.
Tenemos la experiencia en aspectos estratégicos como es
el branding y operativos como es gestionar y cerrar ventas.
Contacto:
Alejandro Bruzoni
Julio A. Roca 620 - CABA
Buenos Aires - Argentina
Teléfono: +54 11 5263 3111
abruzoni@clienting.com.ar
CYT
Desde 1990 CYT contribuye a mejorar el nego-
cio de sus clientes en la región con soluciones
propias que dan una respuesta integradora a sus
operaciones. En este campo, cubrimos un amplio
espectro de necesidades que puede ir desde las
requeridas por carriers telefónicos hasta las de
empresas e instituciones usuarias de servicios de
comunicación. Nuestras soluciones se sustentan
en valores de innovación, experiencia, versatili-
dad, confiabilidad, y servicio. Protegiendo así
las inversiones de nuestros clientes en activos y
recursos humanos mediante esquemas simples
de integración y escalabilidad modular. La sa-
tisfacción de postventa es un objetivo clave en
nuestra estrategia de negocio.
Contacto:
Ing. Raúl Farré, Gerente Comercial
Honduras 4650 CABA
(54 11) 4831 3030
rfarre@cytcomunicaciones.com.ar
www.cytcomunicaciones.com.ar
CMS People
CMS es la organización experta en brindar solu-
ciones para la Industria del Crédito, compartien-
do el conocimiento, la innovación y la visión de
futuro en cada uno de sus eventos.
Lleva organizados más de 350 congresos, Confe-
rencias, talleres, workshops y cursos de capaci-
tación en más de 20 países de América y Europa,
reconocidos como los más importantes por los
ejecutivos líderes de opinión en cada uno de estos
mercados.
CMS además produce y difunde contenidos en su
newsletter “Credit Performance News”, con más
de 100 mil suscriptores y en las redes sociales
con más de 40 mil seguidores. Credit Performan-
ce tiene también su revista en Brasil con más de
5 mil suscriptores.
Contacto:
www.cmspeople.com
M. Celeste Berettera,
Gerente de Marketing
Tel.: +54 223 491-3881
celeste.berettera@cmspeople.com
Deelo Contact Center & BPO
Deelo - Contact Center & BPO es la empresa del
Grupo Evoltis especializada en la tercerización
de servicios de relacionamiento con clientes en
los procesos claves. Además de los servicios tra-
dicionales, cuenta con unidades y estructuras fo-
calizadas en la gestión de procesos claves de ne-
gocios (BPO) y gestión del conocimiento (KPO).
Ha sido reconocida en 2013 por Frost & Sullivan
con el Premio al Liderazgo de Crecimiento en
Argentina en el Mercado de Servicios de Terce-
rización de Centros de Contacto y actualmente
ha recertificado sus procesos bajo la norma ISO
9001:2008.
Contacto:
Yanina Navarro, Gerente
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 5542500
info@deelo.com.ar
www.deelo.com.ar
#PROFILES | 69
#P R O FIL E S
EVOLTIS
Evoltis es una empresa especializada en la ges-
tión del cliente desde un enfoque integral, articu-
lando la provisión de tecnología, servicios, soft-
ware e infraestructura para centros de contacto,
desde Córdoba, hacia toda Latinoamérica.
La misión de Evoltis es crear y brindar en forma
integrada y sinérgica soluciones para gestionar
los procesos de relacionamiento de las empresas
con sus clientes.
Contacto:
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 4880050
Marcelo Bechara
info@evoltis.com.ar
www.evoltis.com.ar
QBC
QBC es una empresa con una vasta trayectoria
en el mercado de las cobranzas. Surge en res-
puesta a las necesidades que se le plantean a las
entidades financieras y de servicios en general.
Todos los recursos involucrados en QBC apuntan
a mejorar la cobranza o flujo de fondos de nues-
tro cliente, sin dañar los niveles de servicio a sus
clientes y, si es posible, mejorando ese indicador.
Mas allá de la gestión sobre la cartera morosa
que haya sido asignada, QBC desarrolla indica-
dores de calidad del crédito que brindan infor-
mación relacionada a sus clientes que muchas
veces permite actualizar la Política de Crédito
o Comercial de la entidad.
Contacto:
Juan Pablo Díaz Peling
Gerente General
Florida 165 P Of. 1405 –
Galería Guemes
Sector Bartolomé Mitre – CABA
54.11. 5917-1901
diazpeli@qbc-call.com.ar
www.qbc-call.com.ar
70 | #PROFILES
GRUPO CESA
GRUPO CESA es una empresa con más de 20
años proveyendo un excelente servicio de Comu-
nicación para empresas. Brindamos soluciones
a medida para su empresa en cualquier lugar del
mundo. Algunos de nuestros servicios son: Ca-
llCenter, Centrales telefónicas, grabadores de
conversaciones y pantallas, sms masivos.
Nuestro servicio se adapta a la necesidad y bol-
sillo del Cliente, logrando aumentar la producti-
vidad de su servicio en un 200%.
Beneficios de hacer negocios juntos: TODO IN-
CLUÍDO, SIN INVERSIÓN, A SU MEDIDA, SO-
PORTE GRATUITO 24/7,
Contacto:
Gabriel Schnitman
Dirección Austria 1873 2º B
Teléfono 011-4821-0022
Mail gabriel@grupocesa.com.ar
Web www.grupocesa.net
Megatech
Cumplimos 20 años de trayectoria en el mercado
de servicios.
Somos una empresa que brinda servicios de
Outsourcing, Workplace y Contact Center, con
dos sedes, 300 posiciones y servicios de contin-
gencia.
Nuestro objetivo: resolver incidencias en el
primer contacto y con la mejor experiencia al
usuario.
MEGA TECH S.A. provee servicios a empresas
líderes de la industria de Telecomunicaciones,
Banca y Servicios Financieros. Proveemos ser-
vicios de orientados a satisfacer las exigencias
de los actuales usuarios y de alto valor agregado.
Nos avalan más de 20 años de trabajo con cer-
tificaciones y alto foco en Calidad de Gestión,
Excelencia en el Servicio y procesos de mejora
continua.
Contacto:
MEGA TECH S.A.
Hector Lew. Gerente General
hlew@megatech.la
Marcelo Michelini. Gte. Comercial
mmiche@megatech.la
Corrales Viejos 64
Distrito Tecnológico, CABA
info@megatech.la
www.megatech.la
KONECTA
Konecta es la compañía líder mundial en solu-
ciones BPO, Atención al Cliente, Social Media,
Customer Experience y Omnicanalidad con más
de 62 centros distribuidos en 10 países, 3 conti-
nentes y 57.000 mil expertos. Konecta Argenti-
na, con más de 6.000 colaboradores en 4 plazas,
se posiciona como una de las compañías referen-
tes del país en la gestión de Clientes inauguran-
do en 2017 su Centro de Experiencias LATAM
destinado al desarrollo de un nuevo modelo de
gestión que cambia el paradigma de atención de
clientes convirtiendo el centro de contacto en un
verdadero centro de experiencias. También en
2017 presenta la versión 3 del primer software
del mercado regional: Epiron Omnicanalidad
que integra canales off y online en un mismo
CRM con 7M de conversaciones gestionadas,
1,2M de usuarios, y 90% de satisfacción. Ko-
necta Argentina es la primera compañía en el
mundo en certificar GMD COPC en social media
y Epiron ha sido reconocido como el mejor caso
de éxito de Latinoamérica ganador de 2 premios
ORO LATAM como Mejor Estrategia Omnichan-
nel y Mejor Contribución Tecnológica.
Contacto:
Lucio Ferez, Director Comercial
Rosario de Santa Fe 71
+ 54 351 426 6601
Lferez@grupokonecta.com
www.grupokonecta.com
Mitrol
En Mitrol desarrollamos Soluciones Tecnológi-
cas para Contact Centers, ofreciéndole tecnolo-
gía estable, integrada e innovadora y acompaña-
miento operativo para que juntos diseñemos una
experiencia de contacto única con sus clientes.
Administre su Contact Center con una solución
eficiente que desarrolle conocimiento y control
sobre los factores que inciden en el éxito de su
operación. Nuestra capacidad para generar fun-
cionalidades y acompañar al cliente en el buen
uso de la herramienta, es lo que nos permite me-
jorar su negocio.
Trabajamos para dar soluciones a una extensa
variedad de operaciones, negocios e industrias,
comprometiéndonos con nuestros clientes, escu-
chando sus necesidades y proponiendo mejoras
para generar resultados de negocio más renta-
bles.
Contacto:
Mitrol Argentina - Ventas
Av. Francisco Beiro 2335 (C1419HX) C.A.B.A.
Argentina
+54 (11) 4574 3131
www.mitrol.net
sales.ar@mitrol.net
NEXT
NEXT es una empresa nacional con infraestruc-
tura propia de última generación con dos sedes
en el microcentro de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires.
En los últimos 10 años, NEXT ha colaborado con
las empresas líderes de la industria de Telecomu-
nicaciones, Tecnología y Servicios Financieros
diseñando y ejecutando servicios de alto valor
agregado brindando experiencias únicas a lo lar-
go del ciclo de vida de sus clientes.
Nuestra filosofía consiste en relaciones de
largo plazo, programas de mejora continua que
aseguran una experiencia de marca superior
para nuestros clientes.
Contacto:
Pablo Perthuy
Balcarce 340
Capital federal
(54-11)4109-1000
info@next.com.ar
www.next.com.ar
Rohr
Rohr Consulting es la Agencia de Cobranzas y
BPO líder del país.
Con 44 años de trayectoria e innovación perma-
nente, ofrece la mejor tecnología aplicada y la
máxima calidad de servicio en la gestión de co-
branzas en todos los tramos de mora a bancos, fi-
nancieras, tarjetas de crédito regionales, asegu-
radoras y empresas de servicios (Telcos, televisión
por cable, pre pagas aseguradoras y comodities
entre otros)
La Agencia ofrece un eficiente centro de contac-
tos, orientado a la obtención de los mejores resul-
tados, preservando la reputación y la imagen de
nuestros clientes, para asegurar la mejor expe-
riencia a sus carteras.
Nuestra filosofía basada en la ética, en la innova-
ción y la constante evolución, nos permite ofrecer
un servicio personalizado que se adapte a sus
necesidades y estándares, sumando nuestro know
how como valor agregado.
Contacto:
ROHR BPO
25 De Mayo 457 6° Piso -C.A.B.A
541137245555
541137245530
Javier Rohr
CEO
j.rohr@rohrbpo.com
www.rohrbpo.com
PINES
Pines S.A. es una empresa de extensa trayec-
toria en los mercados Bancario y de Contact
Centers. Posee dos áreas de negocios, la división
*SISTEMAS BANCARIOS* que provee el sis-
tema integral y parametrizable OMA SYSTEM
PLUS y la división *INFRAESTRUCTURA*
que brinda Servicios Profesionales, Hardware
y Software para Business Intelligence, Quality
Management, WorkForce Management, Voice &
Screen Recording, Seguridad de acceso, Virtua-
lización y Acceso Remoto a aplicaciones. Pines
S.A representa y distribuye Importantes Marcas
y Fabricantes como NICE Systems, IEX Total-
view, CITRIX y Microsoft entre otros.
Contacto:
Oscar Silva, Gte de Ventas,
Av. Callao 420 P11 Bs.As Argentina,
54 11 4374 5958
osilva@pines.com.ar
www.pines.com.ar
S1Gateway
S1Gateway es una plataforma que permite que
las empresas brinden servicio al cliente a través
de email, chat, formularios web, sms, facebook,
twitter, linkedin, youtube, mercadolibre, y cual-
quier red social que tenga API. Permite enrutar
los mensajes de manera inteligente, gestionar
las colas, tipificar cada interacción, contar con
dashboards en tiempo real, reportes de prodcu-
tividad de agentes, de tráfico de operación, de
satisfacción al cliente.
Actualmente se gestionan un promedio de
500.000 interacciones por dia para empresas de
primer nivel en Argentina, México, Perú, Colom-
bia y Brasil.
Entre sus clientes se encuentran: Claro, Despegar.
com, Banco Santander, BBVA, ICBC, Edesur,
Atento, Frávega, SwissMedical, ProvinciaNet,
entre otros.
Contacto:
Leo Sujoluzky
Director Comercial
Tel: 54.9.1156933305
info@s1gateway.com.ar
leo. sujoluzky@slot1.com.ar
www.s1gateway.com
RECSA
Somos una Compañía con más de 25 años de ex-
periencia en el Mercado latinoamericano, líderes
en la Industria de la Cobranza. A partir de un
desarrollo estratégico, el expertise de nuestros
equipos de profesionales y un management al-
tamente proactivo; nos hemos transformado en
“Expertos en Servicios que requieran contactar
personas”.
Principales Aliados: Cablevisión, Tigo Millicom,
Telecom Argentina, Personal, Telefónica de Ar-
gentina, HSBC Bank, Banco Nación, Banco Ga-
licia, Compañía Financiera Argentina (Efectivo
Sí), Clarín 365, Creditia, Telered.
Contacto:
María Paula Pappolla,
Sarmiento 669 Piso 4 y 5, CABA
(+5411) 4105 - 9100
info@recsa.com.ar
www.recsa.com.ar
TACTICA
TACTICASOFT desarrolla un Software de Ges-
tión (CRM / Administrativo – Contable) orien-
tado a mejorar la productividad e impulsar la
colaboración de las Pymes.
Con presencia en el mercado desde el 2002, el
sistema abarca la gestión integral de las empre-
sas, enfocándose en áreas y funciones esencia-
les: seguimiento automatizado de cotizaciones,
fuerza de ventas, correo electrónico integrado,
soporte técnico, facturación electrónica, cam-
pañas de marketing, administración y contabi-
lidad.
Al día de hoy, TACTICASOFT tiene más de 3000
clientes en Argentina, Chile, Colombia, México,
Perú, Venezuela, Paraguay, Uruguay, Costa
Rica, Nicaragua, Panamá y Guatemala.
Contacto:
Leandro Mársico
+54-11-5352-5533
lmarsico@tacticasoft.com
www.tacticasoft.com
Lavalle 835 - Primer Piso (C1047AAQ) - CABA,
Argentina
#PROFILES | 71
#P R O FIL E S
TECNOVOZ
TecnoVoz cuenta hoy con más de 65.000 puertos
de voz y fax instalados en clientes de primera lí-
nea a lo largo de 14 años de permanencia en el
mercado. Posee la Certificación ISO 9001:2000
para la provisión de servicios de instalación,
postventa y soporte técnico y la homologación
de Approach ®Contact Center ante la Comisión
Nacional de Comunicaciones. Asociadas: Tecno-
Voz Noroeste con sede en Córdoba y Approach
Technologies con sede en Miami. Distribuidores:
Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, España,
Honduras, México, Perú, Puerto Rico y Vene-
zuela.
Contacto:
Gabriel Bustillo, Gerente Comercial
Federico Lacroze 3194 1º
5554 8100
sales@tecnovoz.com.ar
www.tecnovoz.com
VOZ.COM
Voz, empresa especializada en Telefonia IP,
Lineas 902 Empresariales de Red Inteligente,
Copias de Seguridad Remotas, Internet, Consul-
toría y Outsourcing para el Cliente Empresarial,
con el objetivo de ser Proveedor Global de la
Empresa, haciendo que esta pueda externalizar
sus aéreas Telefónicas, de Internet, Publicidad e
Informática en un auténtico especialista.
Contacto:
www.voz.com
voz@voz.com
598 44000
72 | #PROFILES
V/N
Somos una compañía de BPO especializada en
Cobranzas, Back Office, Telemarketing y Custo-
mer Service. Contamos con más de 20 años de
trayectoria en el diseño e implementación de me-
todologías de outsourcing, con presencia en Ar-
gentina, Uruguay y Paraguay. Poseemos equipos
operativos especializados en cada área, un so-
porte tecnológico que permite gestionar grandes
volúmenes de cuentas y un sistema de gestión de
calidad certificado con la norma internacional
ISO 9001/ 2008.
Nuestra gestión personalizada nos permite ade-
más elaborar metodologías altamente específi-
cas sobre la base de tres pilares fundamentales:
calidad en la atención, garantía de confidencia-
lidad y sentido de oportunidad en el contacto.
Contacto:
Juan Pablo Di Sanzo,
Gerente Comercial y Marketing
Sarmiento 643 Piso 2 Oficina 210
4323-0100
jdisanzo@v-n.com.ar
http://www.v-n.com.ar
WOW
WOW! CX es una agencia especializada en el
desarrollo de proyectos de experiencia de clien-
tes. Nuestra misión es mejorar la vida de las
personas ayudando a nuestros clientes a diseñar
experiencias WOW! que transformen marcas y
potencien negocios.
Trabajamos en la comprensión de la experiencia
que viven los clientes con las compañías para
entender sus expectativas y quiebres con el ser-
vicio. Ayudamos a definir la estrategia y el tipo
de experiencia que define la esencia de la marca.
Diseñamos experiencias para sorprender y apa-
lancamos todo el proceso con medición de indi-
cadores y transformación cultural.
En WOW! CX te hacemos la vida más fácil para
que hagas lo mismo con los tuyos.
Contacto:
Marcelo Nardini
Av. Cordoba 1324, Piso 3, CABA.
Teléfono: 11 – 5237 0650
VOCUS
Vocus es la empresa de Evoltis que, desde Córdo-
ba y hacia todo Latinoamérica, se especializa en
el desarrollo de productos y herramientas tecno-
lógicas para alcanzar la mejor productividad en
la gestión de relacionamiento con Clientes. Sus
principales productos son Procontact, Movio,
QAWeb, BI4Web y Social Contact Manager.
La misión de Vocus es el desarrollo de solucio-
nes novedosas para clientes que pertenezcan a
cualquier segmento de la economía ubicados en
la Región, con inteligencia aplicada al logro de
herramientas innovadoras y de avanzada, sa-
tisfaciendo las necesidades de sus empleados y
accionistas, y el requerimiento de sus proveedo-
res. UES 21, Banco Galicia, Asecor, Voicenter,
Provencred, Tarjeta Grupar, FIAT, Óptica La
Torre, Tarjeta Naranja, Volkswagen, MM MKT,
Certus, Castillo Credicash y Estudio Ingaramo
son algunos de sus clientes.
Contacto:
Raúl Cravero, Gerente.
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 4880050
info@vocus.com.ar
www.vocus.com.ar
YOIZEN
Somos una empresa motivada en conocer las ne-
cesidades de nuestros clientes y en desarrollar
las soluciones que les permitan diferenciarse en
un mercado altamente competitivo.
Contamos con amplia experiencia en el mercado
de IT, especializándonos en el gerenciamiento de
proyectos y en el desarrollo de soluciones para
Contact Centers con una fuerte orientación a
Sistemas de Gestión, Redes Sociales, Aplica-
ciones CTI, IVRs y Sistemas de Reportes entre
otros.
Nos diferenciamos por ofrecer soluciones de ca-
lidad, que acompañen las necesidades de nues-
tros clientes y por poner especial énfasis en la
fase inicial de los proyectos, lo cual considera-
mos fundamental para ofrecer un servicio con-
sultivo y garantizar los resultados del proyecto.
Contacto:
Nicolás Podrojsky
Angel Gallardo 551
(+5411) 5199-2013
(+5411) 5199-2010
npodrojsky@yoizen.com
www.yoizen.com
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