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ADOLFO DOMINGUEZ

Cuaderno de prácticas. Estrategias y políticas de empresa.

1. Describa la evolución de los patrones organizativos de Adolfo


Domínguez.

Los orígenes del Grupo Adolfo Domínguez se remontan desde mediados del siglo XX,
con una empresa de confección de trajes fundada por Adolfo Domínguez padre. Pero en
1973, debido a su éxito, se inauguró la primera tienda en Orense, dando lugar a la
constitución de la sociedad Adolfo Domínguez e Hijos. En su comienzo, la composición
de la sastrería es de una estructura sencilla en la que las decisiones estratégicas eran
tomadas por el propio Adolfo Domínguez padre.

Como cita Alfred Chandler en su obra “Estrategia y Estructura”, primero se debe


planificar la estrategia y luego diseñar la estructura de la organización empresarial, ya
que de lo contrario sería ineficiente. La estrategia aplicada debe satisfacer la demanda
del mercado a corto y largo plazo de las inversiones y desinversiones realizada por la
empresa, con la finalidad de tomar decisiones estratégicas y tácticas que guíen a
conseguir esa estructura deseada que reporte a la empresa los máximos beneficios.

Esto es lo que llevaron a cabo en la empresa Adolfo Domínguez cuando, a la muerte del
fundador, se hace cargo Adolfo Domínguez hijo, estableciendo una estrategia
innovadora con productos de diseño y tejido ecológico, proyectando una campaña
publicitaria con el eslogan “La arruga es bella” que supuso un punto de inflexión en las
campañas de los diseñadores españoles y situándose al frente de la renovación del sector
en España al impulsar una tendencia pret-â-porter. A partir de los años ochenta
comienza el despegue empresarial con un posicionamiento en las principales ciudades
españolas y una expansión internacional. Se lanza la línea AD Básico y los primeros
perfumes. A finales de los 80 se cuenta con 7 tiendas propias, 300 clientes en España y
200 en el resto del mundo, lo que hace replantearse el canal comercializador. En los
primero años de la década de los 90 se abandona el sistema tradicional del sector de
colecciones estáticas y distribución mediante intermediarios, dirigiéndose a una gestión
integrada y global. Se establece un sistema de gestión vertical que engloba el diseño, la
producción y la distribución, todo ello gestionado a través de una extensa red de tiendas
propias y franquicias. En 1993 adopta una nueva estrategia de distribución y establece el
sistema just in time en la producción, lo que supone un ahorro en costes del 30% y
40% del precio al público y un mayor poder de mercado, logrando una gran
implantación en el sector textil, con una imagen de marca muy diferenciada y asociada a
un determinado estilo de vida.

Recibe una gran acogida en sus comienzos con la salida a Bolsa y se centran en la
diversificación de su oferta aumentando su gama de complementos, piel, lencería,
decoración, relojes, gafas y una línea de cosmética, perfumes y fragancias de hombre y
mujer. La década de los 90 finaliza con la empresa consolidada tanto a nivel nacional
como internacional y se sigue haciendo una apuesta muy fuerte por la expansión

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internacional, que ha llevado a tener más de 700 tiendas por todo el mundo. Estos
últimos años Adolfo Domínguez ha demostrado ser una empresa consolidada, que
controla todas las fases del proceso productivo y comercial, donde se da gran
importancia a la selección, formación y motivación del personal, con la incorporación
de las últimas tecnologías para lograr un modelo de diseño, fabricación y distribución
integral, y así poder satisfacer las preferencias del mercado. Su patrón organizativo pasa
a ser una estructura híbrida entre funcional y multifuncional formada por una amplia red
de tiendas propias y franquiciadas, y contando la sociedad con un sistema de gestión
compuesto por un Consejo de Administración que mantiene un fuerte compromiso con
los accionistas y los potenciales inversores.

2. ¿Cómo puede la empresa establecer una ventaja competitiva sobre


las empresas ya establecidas en el sector?

Establecer una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en el sector


requiere determinar algunos aspectos en los que una empresa podría tener unos recursos
y capacidades en su conjunto superiores a sus competidores, como son el producto, la
marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la
infraestructura, la ubicación, la distribución, etc. El concepto fue desarrollado en 1980
por Michael Porter, considerado el padre de la estrategia corporativa.

En el caso de Adolfo Domínguez, la ventaja competitiva de esta empresa en el sector se


basa en una combinación de diseño, producción y venta. Se empezó por ofrecer
productos con un proceso innovador de diseño sofisticado en un mercado como el
gallego donde en aquel momento no se ofertaba nada similar causando un cambio de
tendencia en la moda. Inicialmente sus productos fabricados eran de moda masculina
pero posteriormente la empresa amplió su mercado llevando a cabo la fabricación de
ropa femenina y comercializando perfumes y productos cosméticos, diversificando así
la gama de sus productos. Los clientes asocian la marca de Adolfo Domínguez S.A. con
buena calidad y reputación, por lo que esto le proporciona a la empresa una fuerte
ventaja competitiva, porque controlar todo el proceso productivo, desde la calidad de las
materias primas hasta la distribución propia, evita problemas con los intermediarios y
favorece la libertad en la fijación de precios y la fidelidad de sus clientes hacia la marca.
Sigue un sistema de organización de la producción en el que se reducen costes debido a
mantener los almacenes con la cantidad justa de producto para atender a la demanda,
sistema conocido con el nombre de just in time. La subcontratación de parte del
proceso productivo ha llevado a reducir costes y las alianzas con empresas asiáticas han
favorecido su introducción en dicho mercado. Ha desarrollado un sistema informático
que le permite conocer las ventas y la situación de la empresa en tiempo real. También
destacar la realización de desfiles, actividad que le proporciona publicidad a la marca y
a la vez le otorga un cierto prestigio a nivel internacional.

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3. Identifique los peligros de diversificación en el sector actual y las


razones para sus ocasionales fracasos.

Una de las estrategias de expansión o crecimiento empresarial que puede seguir


cualquier compañía es la de diversificación. Supone la búsqueda de nuevas
posibilidades comerciales o nichos de mercado, por lo que la empresa va a aventurarse
en nuevos mercados y/o nuevos servicios o productos y por diferentes motivos como
saturación del mercado actual, reducción de riesgo global, oportunidades de inversión,
recursos y capacidades excedentes, reforzamiento de su posición competitiva mediante
la búsqueda de sinergias y otros. Se puede optar por una estrategia de diversificación
relacionada, que parece ser más adecuada en una economía en crecimiento o una
estrategia de diversificación no relacionada, que en épocas de recesión puede ser más
beneficiosa, pero ambas opciones también puede entrañar una serie de riesgos.

En el caso de Adolfo Domínguez, S.A. existen barreras psicológicas de salida, ya que


Adolfo Domínguez continúo con el negocio familiar de su padre y tras la empresa
también existe una fuerte vinculación emocional. Se optó por una estrategia tanto de
diversificación como de internacionalización, encontrándose en un sector maduro con
gran número de empresas, donde la competencia ha ido aumentando y se llevan a cabo,
principalmente, estrategias de competición en precios. Las culturas y tendencias
sociales son diferentes en todo el mundo y esto puede ocasionar que la empresa, en su
proceso de internacionalización, se encuentre con esa barrera de entrada, como puede
ser en el mercado asiático. Los elevados gastos del alquiler de locales han llevado a
cerrar numerosas tiendas y a realizar ventas de los locales en propiedad en los últimos
años.

Sin embargo, la diversificación no siempre significa una ventaja. Los peligros que
parecen comunes a estas estrategias de diversificación se basan principalmente en la
creación de barreras que dificulten la salida, un exceso de valoración de las sinergias,
procesos obsoletos, pérdida de información de proveedores y negocios no rentables.
Las formas de ampliar el negocio son muchas, por lo tanto se debe saber seleccionar
cuál es la que mejor se adapta a los objetivos y filosofía de empresa. Querer crear
nuevos productos o abrirse a nuevos mercados sin hacer un estudio previo o sin
conocer realmente la organización, puede llevar a un rotundo fracaso comercial y
financiero. Decidir embarcarse en un proceso de diversificación debe ser estudiado
minuciosamente por la empresa y respaldado por análisis de viabilidad que garanticen
la supervivencia de la empresa en caso de fracaso.

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