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Management

Letter Eine Publikation der Helbling Gruppe

Change Excellence
Editorial 3
Strategisches Produktlinien-Management:
Transformation der Strategie ins Tagesgeschäft 4
Open Innovation:
Der Methodenpool für Innovationsideen der Zukunft 6
IT zur Unterstützung von Innovationsprozessen:
Konzernweite Produktentwicklung 8
Entwicklung eines effektiven Vertriebsmodells:
Einbezug der Komplexität des Käuferverhaltens 10
Die Umsetzung grosser Veränderungsinitiativen:
Der Achter mit Steuermann 12
Erfolgsfaktoren bei Unternehmensübernahmen:
Gewinnwachstum dank integrierter Prozessbeherrschung 14
Integration von Unternehmen:
«ixmation ist mehr als die Summe der Teile»  16
Balanced Scorecard:
Den strategischen Wandel führen 18
Entwicklung des betrieblichen Immobilienvermögens:
Strategiekonform über den ganzen Lebenszyklus 20
Outsourcing von IT:
Mehr als nur Kostenreduktion 22

Technik . Management Consulting . Corporate Finance . Beratung + Bauplanung . IT Solutions


Aarau .
Bern .
Lausanne .
Wil SG .
Zürich .
Düsseldorf .
Eschborn-Frankfurt .
München .
Cambridge MA
Editorial

Impressum Geschätzte Leserin, geschätzter Leser Markus Breitenmoser


lic. oec. HSG
Management Letter Dezember 2008 Mitglied der Geschäftsleitung
13. Jahrgang «Change» rief der gewählte US-Präsident Wie sind die Handlungs-Notwendig- Helbling Management Consulting
Barack Obama in seinem Wahlkampfjahr keiten zu ermitteln?
Auflage den US-Bürgern zu und gewann damit Wie gelangt man zu einer Definition
12 000 das Rennen um die Präsidentschaft. Er des Ziels?
verkörpert den Wunsch nach einer Wo liegen die wesentlichsten Lücken
Herausgeber und Redaktion, grossen Wende und vermittelt mit dem zwischen dem Ist- und dem Ziel-Zustand?
Copyright 2008 Slogan «Yes, we can!» die Zuversicht, In welchem Takt kann der Ziel-Zustand
Helbling Management Consulting AG dass eine solche Wende während seiner erreicht werden?
Zürich Amtszeit auch möglich ist. Wie und wann muss eine Veränderung
kommuniziert werden?
Verantwortlich Wer hat nicht schon das Bedürfnis nach Welche Mittel unterstützen den Prozess
Markus Breitenmoser einer grossen Veränderung gespürt oder einer Veränderung?
Helbling Management Consulting AG ist nicht sogar unter dem Druck gestanden,
Hohlstrasse 614 eine solche durchzusetzen? Doch was Wir haben uns vorgenommen, Change
Postfach soll sich genau verändern? Und wie lässt Excellence in verschiedenen Unterneh-
CH-8048 Zürich sich etwas verändern, ohne dass der Ist- menssituationen zu beleuchten und dabei
Telefon: + 41 44 743 83 20 Zustand auseinander bricht? Wie oft wichtige Management-Elemente in einem
markus.breitenmoser@ helbling.ch stoppen wir vor einer Veränderung, weil wir Veränderungsprozess herauszuarbeiten.
www.helbling.ch das mit ihr verbundene Risiko scheuen?
www.helbling.de Lassen Sie sich von den in den folgenden
Um Veränderungen technischer oder Artikeln vermittelten Einsichten rund um
Redaktion organisatorischer Natur herbeizuführen, das Thema Change Excellence inspirieren.
Brand Affairs AG braucht es ein gemeinsames Ziel und eine Befinden Sie sich nicht auch in der
Dufourstrasse 183 Richtung, nach der sich alle Systemteil- einen oder andern ähnlichen Situation?
CH-8008 Zürich nehmer orientieren. «Change Excellence» Wir möchten Sie mit diesem Management
Telefon: + 41 44 254 80 00 steht für einen gezielten und sorgfältig Letter umsetzungsorientiert unterstützen
info @ brandaffairs.ch geführten Veränderungsprozess. bei einer Ihrer wichtigsten Führungsauf-
www.brandaffairs.ch gaben, dem Planen und Durchführen von
Die Helbling Gruppe möchte Ihnen mit grossen Veränderungen.
Koordination, Layout, Gestaltung dem vorliegenden Management Letter
metzgerlehner worldwide partners AG aufzeigen, wie sich Change Excellence in Wir wünschen Ihnen eine anregende
Werbeagentur bsw einem professionell geführten Verände- Lektüre und viel Erfolg.
Bahnhofstrasse 44 rungsprozess planen und umsetzen
8703 Erlenbach/Zürich lässt. Dabei werden unter anderem die Ihr
Telefon: + 41 44 913 77 77 folgenden Fragen behandelt:
info @ metzgerlehner.ch
www.metzgerlehner.ch
Markus Breitenmoser
Druck
Heer Druck AG
Steinackerstrasse 8
CH-8583 Sulgen
Telefon: +41 71 644 91 91
info @ heerdruck.ch
www.heerdruck.ch

2 3
Strategisches Produktlinien-Management:
Transformation der Strategie ins Tagesgeschäft

Die Entwicklung internationaler Unter- Das Produktlinien-Management-Prozessmodell Das Produktlinien-Management sollte so zwischen April und Juni die Lebenszyklus- staltet, an dem alle Nutzer intensiv in die
nehmen erfordert oft Anpassungen in der gestaltet sein, dass es sich in die bestehen- und Entwicklungspläne ausgearbeitet. Tools eingeführt werden. Ab dann gilt
Operationen des Produktlinien-Managenents
Organisationsstruktur. Vielfach bewährt den Führungssysteme integrieren lässt. Ab Juli werden der Mittelfristplan und die das neue Instrumentarium. Es kann aber

Organisation des Produktlinien-Managements


hat sich die Einführung eines strate- Dazu bedarf es in der Regel einer Mittel- Budgets erstellt, die dann auf das Jahres- stets weiterentwickelt werden.
gischen Produktlinien-Managements. 1. Produktlinien- 3. Produktlinien-
4. Lebenszyklus- fristplanung und eines Jahresbudgets. ende hin zu finalisieren sind.
und Verkaufs- Herstellung
Strategie Plattform Zudem liefert das Produktlinien-Manage- Vorteile eines Produktlinien-Managements
planung
Bei international wachsenden Unternehmen ment die Grundlagen für die Verkaufs- Partizipative Erarbeitung, Schulung und Die Unternehmensstrategie wird über
stellt sich häufig die Frage nach der opti- 2. Ideengene- und Produktionsplanung. Roll-out die Produktlinien-Strategie in logisch ver-
rierung /Ideen- 5. Aktionsplan für die Produktlinie
malen Organisationsstruktur. Bei zuneh- Wie wird ein Produktlinien-Management knüpften Schritten ins Tagesgeschäft
trichter
mender Grösse der Unternehmen wird in Einheitliche Organisation, Methoden und erarbeitet? In der Regel existieren im Unter- transformiert. Kurz: Die Strategie wird in
der Regel divisional nach Geschäftsbe- 6. Markt-
Managementprozesse nehmen viele Vorgehensweisen und Stan- Aktion übersetzt.
7. Markt- Verkauf und
reichen entlang von Produktlinien geglie- einführung kommunikation Vertrieb Das Management einer Produktlinie wird dards für die Planung von Produktlinien. Die Geschäftsplanung, für die die Pro-
dert. Diese Organisationsform eignet sich durch einen Produktlinien-Manager, der Da sie uneinheitlich und nicht miteinander duktlinien den massgeblichen Treiber
allerdings erst ab einem bestimmten üblicherweise Geschäftsleitungsmitglied ist, verknüpft sind, ist eine Führung und bilden, wird transparent und nach-
Geschäftsvolumen. Kleinere Einheiten zusammen mit einem weltweit definierten Kontrolle durch das Top-Management kaum vollziehbar.
Mittelfristplan Budget
sollten eher funktional oder nach Ländern Team vorangetrieben. Die Aufgaben möglich. Vor diesem Hintergrund empfehlen Mittelfristpläne und Budgets sind mit
Finance und Controlling
gegliedert werden. Die Einführung eines des Produktlinien-Managers sind u. a.: sich die folgenden Schritte bei der Er- Aktionen verknüpft; das Top-Manage-
strategischen Produktlinien-Managements arbeitung und Implementierung eines Pro- ment kann korrigierend eingreifen.
im Sinne eines integrierten Führungspro- Gesamtverantwortung für Planung und duktlinien-Managements: Durch ein auf Planungsebene geschaf-
zesses ist geeignet, die Sicht der Geschäfts- Ergebnis einer Produktlinie, berichtend fenes Spannungsfeld, etwa zwischen
felder und Produktlinien mit derjenigen 1. Produktlinien-Strategie: Sie enthält alle 5. Produktlinien-Aktionsplan: Das Herz- an die Unternehmensleitung 1. In unserer Projektarbeit hat sich – auch «Produkterfolg» und «Ländererfolg»,
der Länder oder Funktionen bei kleineren relevanten Analysen, die Produkt- und stück des Produktlinien-Managements ist Initialisierung und Auswertung von aus Akzeptanzgründen – bewährt, zunächst wird ein Abstimmungsprozess initiiert.
Organisationen zu verbinden, ohne dass Marktziele sowie den finanziellen Geschäfts- ein Jahresplan, der alle relevanten Aktionen Marktrecherchen die bestehenden Instrumente zu prüfen Im Verlauf der verschiedenen Planungs-
dabei die Nachteile einer starren Matrix- plan der Produktlinien. enthält. Besonders wichtig sind dabei die Definition der Produktlinien-Strategie und das integrierte Modell auf den besten phasen wird das Spannungsverhältnis
struktur in Kauf genommen werden müssen. Produktentwicklung, die Produktion sowie Spezifizierung der Anforderungen und verfügbaren Standards aufzubauen. aufgelöst und in ein Budget überführt,
2. Ideengenerierungsprozess: Dieses Mo- das Marketing und der Verkauf. Der Plan Initiierung von Produktentwicklungen das von allen Mitgliedern des Mana-
Sieben integrierte Module dul umfasst die Spielregeln und Standards stellt sicher, dass für das Budget nicht nur Management des Jahres-Aktivitäten- 2. Danach werden die Lücken mit Hilfe gements getragen wird. Wenn dieses
Das im Wandel der Strukturen zu über- für die Generierung von Ideen sowie für Geschäftszahlen hochgerechnet werden, plans interner und externer Kräfte geschlossen, Budget einmal steht, entfallen die
prüfende Produktlinien-Management ihre Weiterbehandlung. sondern dass diese auch mit rasch wirk- so dass ein umfassendes und einheit- permanenten Abstimmungsprobleme
besteht aus sieben integrierten Modulen samen Aktionen, die gegebenenfalls Für jedes Modul werden Prozesse und liches Konzept entsteht. Für sämtliche in einer Matrixstruktur.
(vgl. Abbildung). 3. Produktlinien-Plattform-Konzept: In die- Gegenstand von Korrekturen durch das Standards definiert, so dass auch bei Schritte sollten bis dahin standardisierte
sem Modul werden aus Technologiesicht Management sind, unterlegt werden. mehreren Produktlinien einheitliche Vor- Arbeitsvorlagen erarbeitet worden sein. Damit das Instrumentarium seine volle
die Lebenszyklen der Plattformen und gehensweisen etabliert werden können. Wirkung entfaltet, braucht es eine ent-
Unterplattformen der Produktlinien geplant. 6. und 7. Markteinführung und Marktkom- Die Gestaltung der Schnittstellen zu Ver- 3. Anschliessend werden die Instrumente schlossene Führung und die Kraft des
munikation: Dieses Modul enthält Werk- kauf, Produktion und Finanzen erfordert und Unterlagen einem Ausschuss vorge- Top-Managements, die Führungsprozesse
4. Lebenszyklus- und Verkaufsplanung: zeuge und Pläne, die festlegen, wie und besondere Aufmerksamkeit. stellt, mit dem Ziel, ihre Akzeptanz zu und das Instrumentarium konsequent zu
Hier werden für die Endprodukte die wann die Produkte in die Märkte eingeführt überprüfen und Verbesserungsvorschläge leben und deren Anwendung einzufordern.
Mengen, Preise und Margen entlang des werden und welche Form die Kommunika- Das Produktlinien-Management wird in einzuholen. Nur so ist Change Excellence bei der Ein-
gesamten Lebenszyklus geplant. tion und die Werbung annehmen sollen. einen jährlichen Management-Prozess führung des Produktlinien-Managements
eingebettet, der normalerweise mit der 4. Sind die Instrumente und Unterlagen gewährleistet.
Strategieabstimmung zwischen Januar einmal verabschiedet, wird ein Schulungs-
und März beginnt. In der Folge werden Workshop von zwei bis drei Tagen veran-
Thomas Bertschinger
lic. oec. HSG, Partner
Geschäftsleiter
Helbling Management Consulting

4 5
Open Innovation:
Der Methodenpool für Innovationsideen der Zukunft

Produktinnovationen gehören zu den


Ein Einblick in den Methodenpool Open
wichtigsten Quellen der Veränderungen Inno
vatio
Das Innovationsmanagement-Team von Helbling OpenEye n Inp
und des Erfolgs in einem Unternehmen. uts
Technik Zürich wendet Open Innovation in Involvieren Sie Kunden und Partner – und Firmengrenze
Dabei ist heute immer öfter von Open In-

}
verschiedensten Methoden der systematischen erschliessen Sie damit ein weiteres Feld für IDEA
novation die Rede. Dahinter steht die Ideensuche und der Ideenbewertung an. neue Ansätze. IDEA

}
LOA
IDEA
Überzeugung, dass mit der Öffnung der
OpenWorking Methodenbeispiele:
Firmengrenzen der Horizont erweitert LOA IDEA
Bringen Sie durch neue, effiziente Methoden Konsolidieren der Marktsicht, Trend IDEA FOI FOI

}
wird und neue Ideen zufliessen. Das Po- Schwung in Ihre Ideenfindungsprozesse. Scouting, Megatrends, «Future»-Szenarien IDEA Concept
Interviews, Messebesuche, Shadowing
tenzial von Open Innovation ist unbe- Experimentieren Sie in dieser wichtigen An- Facts LOA
Concept
stritten, dennoch ist es in vielen Firmen fangsphase. Analogien
FOI IDEA
noch nicht ausgeschöpft. Insbesondere Methodenbeispiele: OpenNetwork Know-how LOA IDEA
Erschliessen Sie sich neue Netzwerke – und Roadmap
weil es nicht einfach ist, die Methoden Workshop-Pool – verschiedene Kreativme- IDEA
thoden simultan im Einsatz profitieren Sie von den Kontakten anderer und LOA IDEA
praktisch anzuwenden und in die Ent-

}
InnoLab – das Labor für effiziente Ideen- deren Know-how.
wicklungsmethodik zu integrieren. Dieser findung in inspirierender Atmosphäre
LOA
Brain Pool Meeting – eine offene Experten- Methodenbeispiele: FOI = Fields of Interest
Artikel soll einen Einblick in unser IDEA
runde mit Blick in die Zukunft Einsatz von Informations- und Kommunika- (Suchfelder)
Verständnis von Open Innovation geben. tionsmedien
OpenThinking Ideen-Wettbewerbe, Ausschreibungen LOA = Lines of Attack
Lassen Sie den Gedanken freien Lauf! Lassen (Stossrichtungen)
Die Open Innovation-Philosophie OpenCooperation
Sie bewusst zu, dass neue Gedanken in den
Offene Innovation stellt einen radikalen Kreativprozess einfliessen. Setzen Sie Füllen Sie Ihre Innovations-Pipeline frühzeitig Open Innovation-Methoden
Gegenentwurf zum herkömmlichen Querdenker ein. durch gezielte partnerschaftliche Zusammen-
Win-Lose-Prinzip in Wirtschaft und Gesell- arbeit.
Methodenbeispiele:
schaft dar. Sie basiert auf dem Gesetz des Analyse + Ideen Projekte
Visual Thinking – Darstellung von Ideen und Methodenbeispiele: Fakten sammeln Öffnung, Arena Ideen bewerten
Ideensuche konsolidieren definieren
«build-on-trust», des Urvertrauens in die Gedanken (laufend) Experteninterviews, Lieferantenworkshops,
Sternfahrt – Inspiration durch Definieren des User Interviews
Zusammenarbeit mit anderen Menschen, Idealzustands Technologiemonitoring und -sourcing
und auf der damit verbundenen Horizont- Fields of Interest – systematische Definition Innovationsnetzwerke Open Innovation-Methodik in der Frühphase eines Innovations-Vorprojekts
erweiterung. Wenn Menschen mit ver- von Suchfeldern als Grundlage des Such-
prozesses
schiedenen Blickwinkeln im Innovations-
prozess mitarbeiten, erhöht dies die Qualität Open Innovation geht aber darüber hinaus. Der Innovations-Projektleiter als Die obenstehende Abbildung zeigt beispiel-
der Lösungen. Produkte und Dienstleis- Der gemeinsame Prozess des Auswertens, «Open Innovation-Enabler» haft die Anwendung der Open Innovation-
tungen werden leichter vom Markt ange- Kundenintegration sagen, sondern auch zu interpretieren, Weiterentwickelns und Selektierens während Viele Firmen sind im Tagesgeschäft ge- Methodik in der öffnenden Frühphase
nommen, je mehr sie den «Common Sense» Reicht es aus, wenn man sich ausschliess- was sie brauchen. Bei grösseren Innova- der Ideensuche und die eigene intensive fangen oder verfügen nur über ein limitiertes eines Innovations-Vorprojekts. Durch solche
der Abnehmer und ihre Erlebniswelten lich auf die Öffnung des Innovationspro- tionsvorhaben lässt sich beobachten, Beteiligung am Ideenfindungsprozess sind Netzwerk. Sie haben keine Ressourcen vernetzten Informationsflüsse lassen
reflektieren. Offene Innovation lässt Frei- zesses gegenüber den Kunden fokussiert? dass die Kunden zwar notwendige Hinweise zentral und führen zu einem Multiplikations- oder kein Know-how, um offene Innovations- sich Erfahrungen, Wissen und Kreativität
raum für Eigeninitiative und vernetztes Zweifelsohne ist es sehr wichtig, die wert- und auch wichtige Selektionskriterien und Konsolidierungseffekt. projekte durchzuführen. Oft sind auch kombinieren und in erfolgsträchtige Inno-
Arbeiten und beschreibt einen natürlichen vollen Anregungen, Ideen und Selektions- liefern, die Ansätze, die ein grundsätz- innerbetriebliche Widerstände zu über- vationsprojekte übersetzen.
Weg hin zu Innovationen. kriterien der Kunden in den Ideenfindungs- liches Umdenken bewirken und schliesslich Innovationen entstehen nicht über Nacht winden, oder die Voraussetzungen für eine
prozess aufzunehmen. Die Kunst bei der zu wirklichen Innovationen führen, müssen Bahnbrechende Ideen fallen einem nicht Öffnung sind nicht gegeben. Der Innovations- Erschliessen Sie sich die Philosophie und
Einbeziehung der Kunden besteht jedoch jedoch fast immer vom Unternehmen einfach in den Schoss, sondern bedingen Projektleiter kann hier die Funktion eines die Methoden von Open Innovation als
darin, nicht nur anzunehmen, was sie selbst, von seinen visionären Mitarbeitern in der Regel eine lange und systematische Partners übernehmen und Firmen bei der Basis für Ihre Innovationen der Zukunft.
Thomas Hodel, Dipl. El.-Ing. HTL/FH
NDS Unternehmungsführung und Partnern, erarbeitet werden. Suche. Es braucht den Einbezug möglichst Suche und Umsetzung zukünftiger Innova- Gehen Sie bei der Ideengenerierung tief
Teamleiter Innovationsmanagement vieler Suchfelder, eine vertiefte Auseinan- tionen dank breiter Erfahrung in Open genug, weit genug, gehen Sie systematisch
Helbling Technik
Ideen-Einkauf dersetzung mit dem Thema und ein smartes, Innovation und einem grossen Netzwerk vor und bleiben Sie dran. Wagen Sie den
Urs Gaudenz, Dipl. Ing. Mikrotechnik ETH Kann man heute Ideen nicht einfach methodisches Vorgehen, um zu Ideen zu unterstützen. Dabei ist es selbstverständ- Schritt zu einer Öffnung Ihres Innovations-
Weiterbildung Wirtschaft PHW «einkaufen», ohne sich am Suchprozess gelangen und diese erfolgreich in Innovati- lich, dass mit Firmenwissen vertraulich prozesses und nutzen Sie dabei die
Projektleiter Innovationsmanagement
Helbling Technik zu beteiligen? Die Vergabe eines Ideen- onen umzusetzen. Open Innovation ist eine und behutsam umgegangen wird. Chancen einer Zusammenarbeit mit einem
Sammelauftrags (in einem fremden Netz- Methode oder vielmehr eine Philosophie, externen Partner.
Maria Tarcsay
MSc ETH Innovations Management/Produkt werk) liefert mit Sicherheit einen bunten die eine Basis legt, auf die ein systema-
Design, BSc ETH Mechatronik Strauss von Anregungen und Einfällen. tisches Vorgehen aufgebaut werden kann.
Projektleiterin Innovationsmanagement
Helbling Technik

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IT zur Unterstützung von Innovationsprozessen:
Konzernweite Produktentwicklung

IT-Lösungen dienen heute nicht mehr nur Niederlassungen (Deutschland, Frankreich, Von diesem Gesamtkonzept aus erfolgte der Zusammenarbeit im Konzern ist auch
der Verwaltung von grossen Datenmengen, USA, UK, China u.w.m.) und rund 800 Mit- ein schrittweiser Roll-out in die Niederlas- die Interaktion mit den Zulieferern von
sondern sind auch ein wesentliches arbeitenden durch innovative und kunden- sungen. Parallel dazu wurde die Nutzung wachsender Bedeutung. Moderne PLM-
Instrument bei komplexen Veränderungs- nahe Lösungen aus. Das enorme Wachstum der IT-Lösung über die F&E-Abteilung Zulieferer Dezentrale Systeme wie jenes von Multi-Contact un-
Beschaffung Fertigung Fertigung
prozessen in Unternehmen. Ein Beispiel erfolgte durch Zukäufe von Unternehmen hinaus erweitert. Themen, die nach und terstützen den gesicherten Datenaustausch
dafür ist das Product Lifecycle Manage- im Ausland und Erweiterungen am Haupt- nach umgesetzt wurden, waren Prüfbe- sowohl mit Lieferanten und Fertigern als
ment (PLM). Es ermöglicht eine standort- sitz in Allschwil. Die Niederlassung in richte und Dokumente, der Vorrichtungs- auch mit externen Entwicklern.
übergreifende Zusammenarbeit bei Essen kann in Kürze in neu errichtete Ge- bau und der Datenaustausch mit dem
Innovationsprojekten. In diesem IT-
Lösungssystem werden alle Daten der Ent-
bäude einziehen. ERP-System für die Beschaffung und
Fertigung. Jeder einzelne Projektschritt
Konstruktion
PLM Service Fazit
Die IT-Implementierung des PLM-Systems
wicklung, Produktion, Logistik (inkl. Helbling wurde Ende 2005 von Multi- brachte einen messbaren Nutzen für bei Multi-Contact, basierend auf einem
Lagerhaltung), Vermarktung und des Ver- Contact mit der Konzeption und Implemen- das Unternehmen. Der Wechsel von einer klaren Konzept und einer Roadmap sowie
triebs eines Produkts gespeichert, tierung einer standortübergreifenden PLM- papierbasierten und lokalen Datenhaltung auf einer Anpassung der Prozesse, schaffte
verwaltet und unternehmensweit abruf- Lösung beauftragt. Ein Projektziel war neben hin zu einer elektronisch und weltweit Entwicklungs- neben einem messbaren quantitativen
partner Vertrieb Marketing Kunden
bar gehalten. So schafft es den Freiraum der Effizienzsteigerung im Produktentste- verfügbaren Informationsplattform und Nutzen auch einen grossen qualitativen
für Innovationen in allen Phasen des hungsprozess die Ermöglichung einer die damit verbundene Neuausrichtung der Nutzen. Die involvierten Entwickler wurden
Produktentstehungsprozesses. Der nach- unternehmensweiten Zusammenarbeit bei Arbeitsabläufe erhöhten die Qualität der von administrativem Aufwand entlastet
stehende Artikel illustriert die Bedeutung der Entwicklung neuer Produkte. Daten erheblich und ermöglichten einen Product Lifecycle Management (PLM) und gewannen so neuen Freiraum für Inno-
einer PLM-Lösung am Helbling-Kunden- Know-how-Transfer zwischen den Stand- vationen. Die PLM-Lösung ist zum Rückgrat
beispiel von Multi-Contact. Das PLM-Projekt bei Multi-Contact orten. Gleichzeitig wurden redundante Pro- der Produktentwicklung geworden und
Das Wesentliche eines PLM-Projekts ist duktentwicklungen minimiert. Der Schutz Produktentwicklung Standardisierung und Zusammenarbeit damit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor
Der zum Stäubli Konzern gehörende nicht die technische Umsetzung. Entschei- der «Intellectual Properties» wurde bereits In den Entwicklungsabteilungen waren die Das starke Wachstum der Multi-Contact für Change Excellence im Unternehmen.
Steckkontakthersteller Multi-Contact wurde dend sind vielmehr die Neuausrichtung in der Konzeptphase durch entsprechende Transparenz und der personenunab- zeigt sich in der steigenden Anzahl ihrer
1962 als Betrieb mit 10 Mitarbeitern in der Prozesse im Einklang mit der Unter- Datenzugriffskonzepte gewährleistet. hängige Datenzugriff ein Hauptnutzen der Entwicklungs- und Fertigungsstandorte.
Basel gegründet. Von Beginn weg zeichnete nehmensstrategie und, daraus abgeleitet, PLM-Lösung. Der gesamte Entstehungs- Durch die im PLM-System festgelegten
sich die Gruppe mit heute zahlreichen die Festlegung der Anforderungen an die prozess für kundenspezifische oder Prozesse und einen standardisierten Roll-
IT-Lösung. Bei Multi-Contact wurde zu Standardlösungen, die Produktpflege ein- out können neue Standorte problemlos in
diesem Zweck ein Überbauungsplan mit geschlossen, wurde lückenlos nachvoll- den Firmenverbund integriert werden.
einem Daten- und Funktionenmodell er- ziehbar. Der CAD-basierte Arbeitsprozess Dank der PLM-Datenreplikation stehen alle
stellt. Er bildete die Basis für die Implemen- konnte durch die richtige Implementierung Daten sämtlichen Standorten innerhalb
tierung einer konzernweiten PLM-Lösung. der PLM-Funktionen gegenüber der der gesetzten Zugriffsberechtigungen zur
Arbeitsweise ohne PLM-System um 40% Verfügung. Diese Mechanismen sind,
verkürzt werden. Entsprechend konnte neben der Definition der Mehrsprachigkeit,
wertvolle Arbeitszeit gewonnen werden. die Voraussetzung für die Standardisierung
Aber nicht nur das: Auch die qualitativen und den Know-how-Abgleich in einer
Verbesserungen waren enorm. global agierenden Unternehmung. Neben

Karlheinz Ribar
Stellvertretender Geschäftsleiter
Helbling IT Solutions

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Entwicklung eines effektiven Vertriebsmodells:
Einbezug der Komplexität des Käuferverhaltens

Das Vertriebsmodell eines Unternehmens Unberechenbarkeit beruht darauf, dass Einflussfaktoren auf das Vertriebsmodell der Produktreifegrad pro Teilmarkt und Direktverkauf oder indirekter Verkauf? Umsetzung eines effektiven
oder einer Konzerndivision ist immer Emotionen bei Kaufentscheidungen eine Die heute gängigen Vertriebsmodelle die aktuellen Vertriebsformen – Der Vertrieb sollte die Produkte möglichst Vertriebsmodells
wieder Veränderungsprozessen unter- bedeutende Rolle spielen, was von einem werden im Wesentlichen bestimmt durch bestehende Partnerverträge können unmittelbar zum Cash-Return resp. Um ein effektives Vertriebsmodell zu
worfen. Change Excellence – nicht zuletzt Vertriebsmodell berücksichtigt werden die folgenden Einflussfaktoren: nicht ohne weiteres negiert werden zum Kaufvertrag führen. Mehrere Vertriebs- etablieren, müssen flankierend die fol-
auch im Sinne eines Hinterfragens – ist muss. Nicht, dass dem Vertrieb die Ziele die verfügbaren technologischen stufen sind deshalb nur dann gerecht- genden Zielsetzungen erreicht werden:
deshalb eine Daueraufgabe. fehlten – die KPIs (Key Performance Indices / das kulturell, ethisch und emotional Vertriebshilfsmittel wie beispielsweise fertigt, wenn aus geographischen, produkt-
Leistungsindikatoren) oder BSCs (Balan- bedingte Käuferverhalten und seine webbasierte Informationsquellen und und know-how-technischen oder 1. Die Kaufmotivation der Kunden wird
Das Vertriebsmodell eines Unternehmens ced Scorecard/gewichtete Zielgrössen- Veränderung über die Zeit Entscheidungshilfen sowie eine kun- beratungstechnischen Gründen die Spanne ermittelt, und zwar durch genaues
ist häufig ein sensibles, historisch gewach- messung) sind definiert. Doch die Kunden das Produkt als solches und seine dengesteuerte Produktion, Lagerung zwischen dem Endkunden und dem Hinsehen und Hinhören.
senes und firmenintern auch emotional bleiben bis zu einem bestimmten Grad Attribute, insbesondere seine einfache und Lieferung Hersteller gross ist, so beispielsweise in 2. Das Volumenpotenzial für die Befrie-
gesteuertes Organisationselement. Es be- unberechenbar. Funktionalität und gleichzeitig hohe die Vertriebskosten und die Vertriebs- folgenden Fällen: digung der Nachfrage wird erkannt.
schreibt, wie die Wertschöpfungskette im Qualität – der Preis ist heute selten das qualität sowie die ergänzenden 3. Das maximale Volumenpotenzial wird
Vertrieb aufgebaut ist und insbesondere einzige Kaufkriterium, selbst im Detail- vor-, nach- oder parallel gelagerten Zwischengelagerte Händler können die mit einem passenden Produkt voll
über welche Vertriebsstufen verkauft wird. handel nicht Wertschöpfungsbeiträge von Partnern Marktpräsenz massiv erhöhen und ausgeschöpft: Es stiftet einen optimalen
Der gängigste Klassifizierungsunterschied die Liefergeschwindigkeit (Lieferfähigkeit generieren üblicherweise eine starke Kundennutzen und ist doch so einfach
besteht zwischen dem Direktverkauf an Aufbau eines Vertriebsmodells (Beispiel) und Lieferzeit) – sie ist heute neben der Kundennähe zum nächst tieferen wie möglich herstellbar.
den Endkonsumenten und dem indirekten Qualität oft das wichtigste Kaufargument Kundenlevel. Gegenüber dem Hersteller 4. Die Kundenansprache kann mit einem
Verkauf, beispielsweise über ein Händler- Hersteller die gegenseitigen Abhängigkeitsgrade unterhält der Händler umgekehrt vernünftigen Mitteleinsatz sichergestellt
netzwerk. von verschiedenen Vertriebsprozess- eine fokussierte Lieferanten-Kunden- werden.
Händlermanagement / elementen oder Produkteteilen, z.B. Beziehung. 5. In der Umsetzung einer Veränderung
VAR (value added reseller)
Über die Zeit gewachsene, profitable Kundenbindungsprogramme, Service- Die Vorzüge eines eigenen Händler- des Vertriebsmodells ist dabei sowohl
Strukturen lassen grundsätzlich auf ein organisation, über Nutzung amortisierte netzes auf der einen Seite und freier der Führungs- und Leistungsbemes-
Key Gross- Klein-
erfolgreiches Vertriebsmodell schliessen. Clients kunden kunden
Grosshändler Produkteschenkung etc. Händler auf der anderen lassen sich bei sung als auch der heutigen Situation
Andere
Doch Märkte verändern sich – und mit 1-Marken- Komple- die regulatorischen Rahmenbedin- einem unternehmerisch denkenden Rechnung zu tragen.
Kanäle (z. B.
vertreter mentäre
solchen Veränderungen stehen auch die webbasiert) gungen, die oft von Land zu Land unter- Management durchaus auch verbinden,
Mehrmarken-
bisherigen Vertriebsmodelle in Frage. vertreter schiedlich sind nämlich indem ein eigenes Verkaufsnetz All die bisher genannten Einflussfaktoren
Sie müssen zum Gegenstand einer Change über eine Profitcenter-Struktur geführt verdeutlichen, dass heute nicht mehr primär
Excellence-Diskussion gemacht werden. Diese Einflussfaktoren auf ein Vertriebs- wird. Sollten sich die Händler von einer das Produkt selbst über das Vertriebsmo-
Die Schwierigkeit bei einem solchen Ver- modell müssen systematisch reflektiert solchen herstellereignen Vertriebs- dell entscheidet, sondern a) die kulturell,
änderungsprozess besteht allerdings darin, und zusammengeführt werden. In einer struktur bedroht fühlen, sind mit ihnen ethisch und emotional bedingten Wert-
Grosskundengeschäft Kleinkundengeschäft
dass eine verlässliche Qualifizierung der ersten Phase der Veränderung eines Ver- einvernehmliche Lösungen zu suchen. vorstellungen des Kunden, welche indirekt
Kundenbeziehung nur in den wenigsten triebsmodells kann ein morphologischer Faire, messbare und leistungsorientierte auch die Produktpositionierung bestim-
Vertriebsmodellen möglich ist. Diese Optionskasten durchaus hilfreich sein. Händlerverträge schränken die freien men, b) die Prozess- und Organisations-
Doch welche Grundsätze sind zu beachten, Händler auf einen vertretbaren lokalen komponenten des Vertriebs und c) die
damit ein Unternehmen seine Produkte Handlungsspielraum ein. Je nach technologischen Vertriebshilfsmittel.
auf optimalen Wegen zu seinen Kunden Leistungsvereinbarung sind verschiedene
zu bringen vermag? rechtlich definierte Vertriebsmodelle Fazit
denkbar: Agentur, Kommissionsagentur, Für Change Excellence im Vertrieb bedeutet
Fachhändler, Alleinvertrieb, Lizenz, das: Ein effektives Vertriebsmodell verbindet
Franchise, Joint Venture etc. die im Produkt reflektierten Wertvorstel-
lungen mit den Vertriebsprozessen und der
Vertriebsorganisation, unter Zuhilfenahme
Markus Breitenmoser der geeigneten technologischen Vertriebs-
lic. oec. HSG
hilfsmittel.
Mitglied der Geschäftsleitung
Helbling Management Consulting

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Die Umsetzung grosser Veränderungsinitiativen: Change Excellence in grossen Veränderungsinitativen

Führen von Veränderungen – Mannschaft und Steuermann

Der Achter mit Steuermann 1. Veränderungsdruck erzeugen 4. Kommunikation 7. Schwung nutzen und
Resultate sichern
2. Koalitionen bilden 5. Voraussetzungen
schaffen
3. Zielsetzung verankern
Die Nomination eines Projektteams mit A. Veränderung ermöglichen den Erfolg. Oft beobachten wir allerdings, 6. Quick Wins
der erforderlichen Methodenkompetenz 1. Veränderungsdruck erzeugen dass sich die Projektziele und die Bonus-
(«Boot und Ruder») allein ist nicht aus- In der Vergangenheit erfolglos verlaufene ziele anfänglich widersprechen, so dass A. Veränderung ermöglichen B. Veränderung C. Nachhaltigkeit
umsetzen sicherstellen
reichend, um grosse Veränderungsinitia- Projekte führen dazu, dass Mitarbeiter sie in Einklang gebracht werden müssen. Dimensionen:
tiven umzusetzen. Es bedarf auch eines zukünftigen Veränderungen oft ablehnend Widerstand ist insbesondere dort zu
Systeme / Tools
Change Managements, das den Verände- gegenüber stehen. Sie versuchen, diese erwarten, wo die lokale Führung einen Teil Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4:
Organisation Analyse Konzept Umsetzung Regelbetrieb
rungsprozess aktiv führt («Mannschaft auszusitzen, oder üben sogar passiven ihrer Autonomie einbüsst. - Initialisierung - Grobkonzept - Detailplanung - Übergang
Kultur - Analyse IST - Detailkonzept - Umsetzung / in den
und Steuermann»). Widerstand. Wir hören oft Aussagen wie Training Regelbetrieb
«Die Hunde bellen, die Karawane zieht B. Veränderung umsetzen Prozesse
Viele Veränderungsinitiativen sind nicht weiter». Diese Veränderungsresistenz kann 4. Kommunikation Projekt- Bewertung der Umsetzung der Übergang Projekt-
erfolgreich: Bei Firmenzusammenschlüssen nur überwunden werden, wenn jedem Mit- Es kann nie genug kommuniziert werden. zielsetzung Lösungsvarianten Teilprojektinhalte organisation zu
Linienorganisation
werden die Synergien nicht realisiert, arbeiter der Mehrwert einer Veränderung Nutzen Sie alle Informationskanäle (Veran- Analyse Detaillierung Umsetzungs-
Ertragsoptimierungsprojekte zeigen keine klar ist. Mehr noch: Das Management staltungen, Intranetseite, schriftliche der Lösung kontrolle Potenzialnachweis
Wirkung, oder ein Reengineering dauert muss der Belegschaft die Notwendigkeit Bulletins an den Anschlagbrettern), um die Projekt- Realisierungs- Potenzial-
zu lange. Unsere Projekterfahrung zeigt, und die Konsequenzen eines Misserfolgs Mitarbeiter auf allen Stufen zu erreichen. organisation konzept nachweis
dass die Gründe für solche Misserfolge oft anhand von Fakten plausibel machen. Versuchen Sie, mögliche Widersprüche Zeitplanung
weniger im methodischen Projektmanage- Senden Sie das Signal: «Diese Initiative proaktiv zu adressieren. Eine «Road-Show»
ment und strukturierten Arbeiten als viel- wird unter allen Umständen erfolgreich des Managementteams verdeutlicht die Multiprojektmanagement – Boot und Ruder
mehr in der fehlenden Führung des Verän- zu Ende geführt!» Wichtigkeit der Initiative und hilft, Hinder-
derungsprozesses zu suchen sind. Eine nisse aus dem Weg zu räumen.
solche Führung beruht auf einer Reihe von 2. Koalitionen bilden
Massnahmen, die auf den Projektprozess Wenn Schlüsselpersonen aus der Linie in 5. Voraussetzungen schaffen feiern!) zeigen sie auch den Linienvor- der Zielerreichung nach 6 oder 12 Monaten und seinen Toolsets trägt der Externe auch
sorgfältig abgestimmt sind (vgl. Abbildung). das Change-Projekt eingebunden sind Mit einer «Change Impact Analyse» versu- gesetzten, dass sich die Delegation der ermöglicht nicht nur eine Korrekturrunde, eine kritische und gleichzeitig neutrale
(und zwar nicht nur im Lenkungsausschuss, chen wir in unseren Projekten, vor der einzelnen Mitarbeiter in das Kernteam sondern sendet auch ein wichtiges Signal Aussensicht in den Veränderungsprozess
sondern in einer aktiven Rolle), bilden sich Umsetzung zu antizipieren, welche Ängste gelohnt hat. Die rasche Umsetzung von an die Mitarbeiter. hinein und vermag überdies die Ressour-
schlagkräftige Koalitionen. Gibt die mittlere und Widerstände bei den Mitarbeitern ersten Teilen der Veränderungsinitiative censituation zu entschärfen. Zudem
Führungsebene hingegen nur Lippenbe- aufkommen könnten. Daraus resultieren (Pilotprojekte) kann helfen, das Konzept Nach dem Abschluss der Initiative (und können mittels eines externen Partners
kenntnisse ab, ohne die richtigen Mitar- Massnahmen, welche die Mitarbeiter als Ganzes zu prüfen, bevor die Initiative der Übergabe der Verantwortung in die auch rasch Fachspezialisten, z.B. für
beiter zu Verfügung zu stellen und zu befähigen, die Veränderung zu meistern in der Breite ausgerollt wird. Linien- oder Prozessorganisation) garantie- Systeme, Prozesse, Technologie oder
unterstützen, sind die Erfolgschancen der (Ausbildung, Kommunikation, Unterstüt- ren Kennzahlen die Nachhaltigkeit. Die Finance, beigezogen werden.
geplanten Veränderung gering. zung). Dabei sollen Konflikte durchaus C. Nachhaltigkeit sicherstellen Beförderung oder Auszeichnung von Mit-
zugelassen werden. Nur wenn sie offen 7. Schwung nutzen und Resultate sichern arbeitern, welche die Veränderung
3. Zielsetzung verankern angegangen werden, lassen sie sich auch Wir erleben oft, dass die Umsetzung einer massgeblich unterstützt haben, verdeut-
«Veränderungen in grossen dezen-
Es lohnt sich, die Zielsetzungen nicht nur lösen. Ein Offsite-Meeting mit den Haupt- Initiative zu früh abgeschlossen wird. Besser licht den Stellenwert von Veränderungs-
tralen Organisationen können nur in
messbar, sondern auch gut kommunizier- beteiligten schafft dabei gegenseitiges wäre es, wenn der entstandene Schwung projekten.
Verbindung von pragmatischer
bar zu formulieren. Der konkrete Nutzen Vertrauen («In Krisen Köpfe kennen»). genutzt würde, um weitere Potenziale Methodik und beharrlicher Führung
muss allen verständlich gemacht werden zu erschliessen und die Messlatte noch Externe Unterstützung bei grossen erfolgreich umgesetzt werden.»
können. Auch soll das Ziel so ambitioniert 6. Quick Wins realisieren höher zu legen. Eine konsequente Über- Veränderungsinitiativen
sein, dass die Organisation ihre Komfort- Erste Erfolge helfen, Zweifler von der Rich- prüfung der Zielerreichung (am besten in Unsere Erfahrung zeigt, dass ein Verände- Dr. Ing. ETH Beat Frey
zone verlassen muss. Eine Verankerung tigkeit der Veränderung zu überzeugen Form einer Cockpit-Darstellung) und un- rungsprozess, der sich auch auf externe Leiter Fire Safety
der Zielerreichung in den Jahreszielen der und deren Widerstand abzubauen. Neben mittelbare Korrekturmassnahmen stellen Hilfe abstützt, höhere Erfolgsaussichten SIEMENS Schweiz AG
Beteiligten ist eine Grundvoraussetzung für der Motivation des Projektteams (Erfolge den Nutzen der Initiative sicher. Ein Audit hat. Neben seiner Methodenkompetenz
Peter Kappeler, Dipl. El.-Ing. ETH
Executive MBA University of
Rochester (N.Y.) u. Universität Bern
Associate Director
Helbling Management Consulting

12 13
Erfolgsfaktoren bei Unternehmensübernahmen:
Gewinnwachstum dank integrierter Prozessbeherrschung

Akquisitionen gehören zu den grössten Voraussetzungen für erfolgreiche die geschlossen werden müssen, um die 2. Targetradar und Targetpflege Unternehmensbewertung. Abschliessend 5. Post Merger Integration
Veränderungen in einem Unternehmen. Akquisitionen strategischen Ziele zu erreichen. Daraus Viele Unternehmen verfolgen eine passive wird in den Vertragsverhandlungen die Ein weiterer häufiger Grund für das Schei-
Entsprechend wichtig ist eine professio- Der Akquisitionsprozess beginnt nicht erst ergibt sich die Akquisitionsstrategie. Akquisitionsstrategie, d.h. nur wenn ihnen Transaktion finalisiert. Jeder dieser Pro- tern von Akquisitionen ist eine suboptimale
nelle Durchführung zur Erzielung von mit der Auseinandersetzung mit einem Sie legt fest, in welchen Märkten oder Re- etwas angeboten wird, prüfen sie eine zessschritte birgt das Risiko von Fehltritten, Integration. Während der Transaktionsphase
Change Excellence. Übernahmen lassen konkreten Target, sondern setzt mit der gionen Wachstum angestrebt wird und Übernahme. So verpassen sie jedoch Op- und die ersten Schritte können Auswir- bleibt aufgrund der hohen Belastung durch
sich in fünf Schritte gliedern, deren genauen Kenntnis ein, was das akquirie- welche Technologien oder Kompetenzen portunitäten, da nicht sämtliche poten- kungen auf den gesamten Prozess haben. das Tagesgeschäft und den Akquisitions-
Beherrschung die Erfolgschancen erhö- rende Unternehmen langfristig erreichen zu diesem Zweck hinzuzukaufen sind. ziellen Verkäufer ihr Unternehmen aktiv Es ist deshalb unabdingbar, die Spielregeln prozess oft nicht die Zeit, sich erste Ge-
hen: Portfoliomanagement und möchte. Grundsätzlich lassen sich fünf Daraus leiten sich die Anforderungen an anbieten. Ausserdem findet man sich bei des Prozesses zu kennen und die Auswir- danken zur Integration zu machen. In vielen
Akquisitionsstrategie, Targetradar und Schritte identifizieren, die zu beherrschen die Übernahmekandidaten ab. Neben auf dem Markt angebotenen Unternehmen kungen jeder Handlung oder Aussage im Fällen sind der strategische Fit oder die
-pflege, Prozessbeherrschung, sind, um erfoglreiche Akquisitionen durch- diesen Vorgaben müssen bei der Definition meist in einer Konkurrenzsituation. Das Gesamtkontext zu sehen. Synergiepotenziale zwar gegeben. Diese
Due Diligence und Bewertung sowie zuführen (vgl. Abbildung). der Targetkriterien natürlich auch finanzi- führt nicht selten zu einer Auktionierung können aber aufgrund technologischer
Post Merger Integration. elle Aspekte miteinbezogen werden. des Preises, was das Risiko einer Über- 4. Due Diligence und Bewertung Inkompatibilitäten oder kultureller Barrieren
1. Portfoliomanagement und Akquisitions- Hierunter fallen die Festlegung des trag- zahlung erhöht. Es empfiehlt sich deshalb In den letzten Jahren konnte auf Käufer- nicht oder nur ungenügend umgesetzt
Schnelles Wachstum dank Akquisitionen strategie baren Transaktionsbetrages wie auch eine aktive Akquisitionsstrategie. Das be- seite eine Professionalisierung festgestellt werden. Ausserdem dauert die Integration
Das Wachstum eines Unternehmens kann Durch einen kontinuierlichen Abgleich Anforderungen an das Target bezüglich dingt, dass ein Radar aufgebaut wird, auf werden, die sich insbesondere in der kon- meist länger als geplant. Der Prozess ist
organisch oder über Akquisitionen er- der Portfoliounternehmen resp. der Ge- seiner Profitabilität. Bei börsenkotierten dem Übernahmekandidaten, welche die sequenten Due Diligence und einer um- deshalb mit der Vertragsunterzeichnung
folgen. Organisches Wachstum verläuft in schäftsdivisionen mit der Unternehmens- Unternehmen ist zudem die Verwässerung Targetkriterien erfüllen, erkannt werden fassenden Unternehmensbewertung zeigt. nicht beendet, sondern dann beginnt erst
der Regel langsamer als das Wachstum strategie lassen sich die Gaps identifizieren, des Aktienkurses mitzuberücksichtigen. können. Ein Schlüssel zu den besten Ak- Nichtsdestotrotz sind ein Grossteil der die operative Arbeit der Integration,
«auf einen Schlag» durch eine Akquisition. quisitionen ist überdies die regelmässige fehlgeschlagenen Akquisitionen auf einen für welche Ressourcen eingeplant werden
Auf der anderen Seite erscheinen seine Targetpflege. Der persönliche Kontakt zu zu hohen Kaufpreis oder falsche Erwar- müssen, um optimale Resultate zu erzielen.
Kosten und Risiken zu Beginn meist tiefer einem Übernahmekandidaten und die tungen zurückzuführen. Beides hätte
als jene einer Akquisition. Doch die Kosten Fünf Schritte zur Erzielung optimaler Ergebnisse bei Unternehmensübernahmen Schaffung einer Vertrauensbasis erfordern durch eine sorgfältige Prüfung und eine Fazit
eines organischen Aufbaus bei schwie- zwar viel Zeit. Gerade bei klassischen Nach- objektive Bewertung verhindert werden Change Excellence bei Unternehmens-
rigen unternehmerischen Vorhaben können folgelösungen ist die persönliche Kompo- können. Bei der Due Diligence empfiehlt übernahmen setzt eine professionelle
sich über eine längere Zeit summieren nente aber ein wichtiger Faktor. Oft bieten es sich, nicht nur die klassische, vergan- Durchführung der Akquisition und der
1. Portfoliomanagement
und so über dem erwarteten Wert zu liegen und Akquisitionsstrategie Eigentümer ihr Unternehmen nicht auf genheitsorientierte Legal und Financial nachfolgenden Post Merger Intergration
kommen. Umgekehrt ist eine Akquisition dem Markt an, sondern kontaktieren ihnen Due Diligence durchzuführen. Sinnvoll ist voraus.
nicht zwangsläufig ein Unterfangen mit nahe stehende Unternehmen, bei denen auch eine Commercial Due Diligence,
erhöhten Risiken. Wird der Übernahme- sie das Vertrauen haben, dass sie ihr um das Marktumfeld des Targets sowie
prozess professionell geführt, lassen sich 2. Targetradar und Lebenswerk in ihrem Sinne weiterführen. dessen Positionierung, Produkte, Pro-
5. Post Merger Integration
die Risiken beherrschen und die Kosten Targetpflege zesse, Technologien und Kompetenzen zu
optimieren. Gleichzeitig hat eine Akquisition 3. Prozessbeherrschung verstehen. Daraus können sodann seine
den Vorteil, dass der Käufer sofort von Die Übernahme eines Unternehmens läuft Stärken und Schwächen abgeleitet werden,
Cash Flows profitieren kann. häufig gleich ab: Zuerst wird der Kontakt was späteren Überraschungen vorbeugt.
zu einem Target hergestellt (aktiv oder Ausserdem sollte die Entwicklung der
4. Due Diligence und 3. Prozessbeherrschung passiv). Anschliessend wird in ersten Ge- Geschäftstreiber bekannt sein. Nur so lässt
Bewertung sprächen ein indikativer Konditionen- sich ihre Nachhaltigkeit einschätzen.
rahmen diskutiert. Darauf folgt eine Due Das wiederum hat auch Auswirkungen auf
Diligence, einschliesslich einer detaillierten die Unternehmensbewertung.

Désirée Baer
lic. oec. HSG, CFA
14 Juristisches NDS 15
Mitglied der Geschäftsleitung
Helbling Corporate Finance
Integration von Unternehmen:
«ixmation ist mehr als die Summe der Teile»

Unter der Dachmarke ixmation hat die immer grösser, während die mittleren zu- Wie muss man sich das konkret in den Sprachen Deutsch, Englisch,
Leading Change: The Eight-Stage Process
Conzzeta-Gruppe in ihrem Geschäftsbe- sehends verschwinden oder eben von den vorstellen? Malaysisch und Mandarin verschickt. Inte-
reich Automationssysteme seit 2005 grossen aufgekauft werden. Die vielen Willhalm: Als Integrationsmanager habe 1. Establishing a Sense of Urgency 5. Empowering Others to Act on the Vision ressant war die Beobachtung, dass nach
die vier Unternehmen Seckler (Schweiz), regional operierenden Betriebe können ich zusammen mit dem Management- Examining market and competitive Getting rid of obstacles to change der ersten Euphorie eine gewisse Stagnation
Cox Automation Systems (USA), Excel sich zwar halten, doch eine solche Perspek- Team die verschiedenen Integrationspro- realities Changing systems or structures that eintrat, die mit zusätzlichem Initialaufwand
Precision Malaysia und Excel Precision tive war für uns natürlich zu wenig. jekte nach klaren Prioritäten an den vier Identifying and discussing crises, seriously undermine the vision überwunden werden musste.
China vereint. ixmation-CEO Martin Pfister Standorten aufgesetzt, und zwar in den potential crises, or major opportunities Encouraging risk taking and non-
2. Forming a Powerful Guiding Coalition traditional ideas, activities, and actions
und der Integrationsmanager von Helbling, Welche Perspektive haben Sie denn Bereichen Operations (Labour Skill, Tech- Pfister: Vor allem auf Managementebene
René K. Willhalm, äussern sich im vor Augen? nical IT), Cost Reduction (Purchasing, Assembling a group with enough 6. Planning for and Creating war es aber auch notwendig, einige Leute,
power to lead the change effort Short-Term Wins
Gespräch über das Change Management Pfister: Mit unserer Fokussierung auf die Product Reengineering), Marketing & Sales die die gemeinsame Vision nicht mittragen
Encouraging the group to work Planning for visible performance
während des Integrationsprozesses und drei Wachstumsmärkte Asien, Amerika (Broschüren, Internetauftritt), Infrastructure together as a team improvements konnten, vor der Integration auszuwechseln.
die Zukunftsperspektiven von ixmation. und Europa wollen wir dort mit eigenen und Administration (IT Strategy, Incentive 3. Creating a Vision Creating those improvements Heute sind wir mit unserem Kader aber
und vollumfänglich operativen Standorten Plans). Diese Projekte hatten zum Ziel, die Creating a vision to help direct the Recognizing and rewarding bestens aufgestellt, um unser gemeinsames
Vier Unternehmen aus drei Kontinenten präsent sein, wo die wirtschaftliche Vorteile des Zusammengehens systematisch change effort employees involved in the Potenzial schrittweise auszuschöpfen.
unter einem Dach – wie soll das gehen? Dynamik am grössten ist. und schrittweise zu konkretisieren. An den Developing strategies for achieving improvements
that vision 7. Consolidating Improvements and
Pfister: Diese Integration hat ein enormes vierteljährlichen Business Unit Meetings Wie hoch schätzen Sie dieses Potenzial?
Potenzial, denn die beteiligten Unterneh- Warum ist die regionale Präsenz wurden die Resultate überprüft und not- 4. Communicating the Vision Producing Still More Change Pfister: Mit der Dachmarke ixmation unter-
Using every vehicle possible to 8. Institutionalizing New Approaches
men ergänzen sich bestens: Sowohl die so wichtig? wendige Massnahmen eingeleitet. streichen wir unsere Position als einer der
communicate the new vision and
Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden als auch Pfister: Wir haben nur wenige standardi- strategies wenigen weltweit tätigen Anbieter im Auto-
ihre Produktlinien und Kunden sind kom- sierte Produkte. Hauptsächlich entwickeln Teaching new behaviors by the mationsbereich. Mit den vier beteiligten
Conzzeta example of the guiding coalition
plementär. Die Zusammenführung bietet wir gemeinsam mit unseren Kunden Quelle: John P. Kotter, Leading Change, 1996 Unternehmen bieten wir hochstehende
also die Chance, mehr als die Summe der spezifische Automationslösungen. Für diese Conzzeta ist eine weltweit tätige Lösungen sowohl in der Montage- als auch
Einzelteile zu erhalten. enge Zusammenarbeit müssen wir mit Industrieholding mit Sitz in Zürich. Ihre in der Produktionsautomation bedarfsge-
eigenen Leuten vor Ort sein. Schwerpunkte liegen im Maschinen- recht und kostengünstig vor Ort an. Mit
Reagieren Sie mit dieser Integration auch und Anlagenbau sowie in der Produktion Wo liegen bei einer solchen Integration Mit welchen Massnahmen haben der Fokussierung auf Automobilbau, Elek-
von Konsum- und Industriegütern.
auf Veränderungen der Märkte? Wie sah das Change Management die grössten Herausforderungen? Sie den Integrationsfortschritt erfasst? tronik, Medtech und alternative Energien
Der Fokus liegt dabei auf mittelgrossen
Pfi ster: Ja. Durch die internationale während des Integrationsprozesses aus? Pfister: Wenn vier Unternehmen unter ein Willhalm: Im Management-Team haben sind wir in jenen Industrien präsent,
Unternehmen, die international in
Konsolidierung verändert sich das Wettbe- Willhalm: Der Integrationsprozess musste Dach kommen, braucht es von allen Betei- wir den Integrationsfortschritt mittels eines von welchen wir uns eine grosse Wachs-
Nischenmärkten eine führende Stellung
werbsumfeld derzeit stark. Die wenigen grundsätzlich mit den vorhandenen, relativ einnehmen. 2007 erzielte die Conzzeta- ligten ein Umdenken. Und natürlich gibt Integrationsindexes überwacht. Für diesen tumsdynamik erhoffen.
weltweit tätigen Unternehmen werden knappen Management-Ressourcen aus- Gruppe mit 3444 Mitarbeitenden einen es auf allen Ebenen Mitarbeitende, die stark Index wurden die zehn wichtigsten und
kommen. Das Führungsteam hat sich dabei Umsatz von 1,507 Milliarden Franken. in ihrem jeweiligen Unternehmen verankert notwendigen Änderungen in den Geschäfts- Was heisst das in Zahlen ausgedrückt,
in den Grundzügen an den Gedanken www.conzzeta.ch sind und die globale Perspektive nicht prozessen definiert, so dass wir den Fort- was sind Ihre Ziele?
von John Kotter orientiert (vgl. Abbildung). ohne weiteres annehmen. Hier liegt es an schritt anhand eines standardisierten Pfister: Wir wollen bis 2010 zu den fünf
Ausgehend von einem gemeinsamen uns Führungskräften, sie von den Vorteilen Fragenkatalogs messen konnten. Als flan- bis sieben weltweit führenden Unternehmen
«Leidensdruck» aufgrund schlechter Pro- der internationalen Zusammenarbeit und der kierende Massnahmen haben wir einen im Bereich Montage- und Produktionsau-
jektperformance hat das Management die weltweiten Tätigkeit zu überzeugen, sie zu monatlichen, kurzen Integration Letter mit tomation gehören. Den Umsatz wollen
neue Strategie entwickelt und durch die coachen und in diesem Prozess zu begleiten. den wichtigsten Neuheiten vom CEO wir auf 100 Millionen Franken steigern,
Integrationsprojekte in den verschiedenen und dem Integrationsmanager an die Be- wobei das Wachstum vorwiegend orga-
Standorten verankert. legschaften der verschiedenen Standorte nisch erfolgen soll.

Dr. Martin Pfister


CEO ixmation

René K. Willhalm
Dipl. Chem.-Ing., MBA
16 Associate Director 17
Helbling Management Consulting
Balanced Scorecard:
Den strategischen Wandel führen

Innerhalb von nur 10 Jahren hat die Dabei wird zunächst die Frage nach den Warum «balanced»? Die Einführung der Balanced Scorecard in vier Schritten einer Korrektur bedürfen. Im Weiteren gehö-
von Robert S. Kaplan und David P. Norton obersten finanziellen Unternehmenszielen Traditionelle Reporting- und Controlling- ren zum Aufsetzen der Balanced Scorecard
Führungsgrundlagen Balanced Scorecard als Führungsinstrument
vorgestellte «Balanced Scorecard» in gestellt, die mit der Strategie verfolgt systeme sind überwiegend finanzorientiert zusammenfassend folgende Schritte:
Managementkreisen einen hohen Bekannt- werden. Je nach der Positionierung des und vergangenheitsbezogen. Für die Gestal- Strategie
Ziele 1. BSC-Zielhierarchie
heitsgrad erreicht. Gleichwohl wird das Unternehmens und den Präferenzen der tung der Strategie sind sie wenig dienlich. Gemeinsames Erarbeiten der obersten
Massnahmen / Programme
Instrument bis heute oft noch zu wenig Eigentümer sind dabei unterschiedliche Kundenbedürfnisse, Business Excellence zur Zielerreichung Ziele pro Dimension der Balanced
effektiv eingesetzt. Die richtige Ein- Ziele denkbar: Wachstum, Ertrag, Wert- und das Management der Assets kommen 2. BSC-Mess- 3. BSC- Scorecard
Finanzielle Eckwerte
führung der Balanced Scorecard eröffnet steigerung, Eigenkapitalrendite und Eigen- zu kurz. Helbling achtet deshalb darauf,
grössen
Finanzen Kunden Darstellung
Festlegen und gegenseitiges Abstimmen
Mittelfristplanung
jedoch hervorragende Möglichkeiten, kapitalrisiko oder Dividendenausschüttung jeweils eine betriebsspezifische Kombinati- Funktionale Pläne der Messgrössen bzw. Indikatoren
Strategien im Allgemeinen und strate- und weitere mehr. on aus vergangenheits- und zukunftsbezo- Projekte Abbilden der Zielwerte pro Messgrösse
gische Veränderungsprozesse im Beson- genen sowie finanziellen und nicht- Finanzen, Planerfolg, Ressourcen Prozesse im strategischen Zeitraum
Planmittelfluss
deren breit verständlich zu machen und Die nächste Frage gilt den Markt- und den finanziellen Kennzahlen und Zielen in die 4. BSC-Verankerung Dokumentation der Messgrössener-
bis ins Tagesgeschäft hinein umzusetzen. Kundenzielen, deren Erreichung für den Balanced Scorecard aufzunehmen. Budget Jahresziele hebung
finanziellen Erfolg notwendig ist. Ist diese Festlegen der Verantwortlichkeit für die
Beiträge von Helbling im Aufbau und in der Einführung
Aufbau einer Balanced Scorecard Frage ihrerseits geklärt, stellen sich weitere Welche Zielwerte und Messgrössen? Bewirtschaftung der Balanced Scorecard
1. Erarbeitung strukturierter, messbarer Ziele 3. Aufbau und Darstellung mit effizientem
Die Balanced Scorecard ist global und Fragen nach den Prozessen und den ope- Bei den Zieldefinitionen besteht die für alle Balanced Scorecard-Dimensionen Erstellungs- und Reportingprozess Gestalten des Reportingtools und
leistungsorientiert. Im Kern lehnt sie sich rativen Zielvorgaben, damit der Kundener- Gefahr, sich zu stark nach traditionellen 2. Definition aussagekräftiger Messgrössen 4. Einführung und Verankerung mit Einfügen in den Reporting- und
und Abstimmung im Management planungskonformen Jahreszielsetzungen
an die Leistungsmessung im Sport an: folg eintrifft. Last but not least kommt Controllinggrössen auszurichten und Führungsprozess
Die «Scorecard» ist das Reporting-Instru- die sehr anspruchsvolle Frage nach den damit den kommerziellen und operativen
ment der Golfer. Sie misst die Resultate Ressourcen- und Know-how-Zielen, die Kern der Strategie nicht richtig zu erfas- Die Unternehmensleitung wird normaler-
und ihre Abweichungen von vorgegebenen realisiert werden müssen, um die Prozess- sen. Das Management muss bereit sein, Balanced Scorecard als strategisches 1:1 ins Budget und in die individuellen weise das Controlling und die strategische
Zielen. Darüber hinaus baut sie einen und Kundenziele zu erreichen. Alles in allem neue Messgrössen bzw. Indikatoren Führungsinstrument Ziele einfliessen. Damit schliesst sich der Planung für die Erarbeitung der Balanced
pragmatischen und dynamischen Wirkungs- besteht die Balanced Scorecard somit aus als Massstab für den eigenen Beitrag zur Nur durch einen konsequenten Einsatz Kreis zwischen Strategie und Tagesge- Scorecard beauftragen. Die externe Be-
zusammenhang zwischen den verschie- einem Set von strategiekonformen Zielen, Strategieumsetzung zu implementieren der Balanced Scorecard kann diese ihre schäft: Das Linienmanagement gibt sich ratung empfiehlt sich für die Gesamtleitung
denen Strategieebenen auf. Damit weicht die über die Zusammenhänge zwischen und regelmässig auszuwerten – wenn es Wirkung entfalten. Es ist wichtig, dass das Aktionspläne vor, die gezielt die Erreichung mit ihrem Methodeninput, mit ihrer Erfah-
sie von der herkömmlichen, eher statischen Finanzen, Kunden, Prozessen und Ressour- nicht anders geht: auch von Hand. Instrument nicht nur zu Reportingzwecken der strategischen Ziele fördern, und zwar rung im Interessenabgleich zwischen den
Strategiesichtweise «des Aufbauens und cen definiert werden. Entscheidend ist, verwendet wird. Aus der Balanced Score- mit kurzfristig überprüfbaren Aktivitäten und Führungsebenen, den Linien-Führungsbe-
Managens von strategischen Erfolgspoten- dass das Management erkennt, wie diese Der letzte Schritt der Balanced Scorecard- card können über die Gapanalyse zwischen Meilensteinen. Die Umsetzung der Strategie reichen und den Fachabteilungen sowie
zialen» ab. Wichtig ist zu verstehen, dass Ziele miteinander zusammenhängen, und Ausgestaltung besteht im konkreten Fest- Ist- und Zielwerten bei den Messgrössen wird in der Regel quartalsweise über mit der Überbrückung der notorischen
am Anfang eine aussagekräftige Unterneh- dass es sich auf die Definition weniger, legen der Zielwerte pro Messgrösse, bezo- strategische Programme abgebildet werden, das Management-Reporting nachverfolgt. internen Ressourcenknappheit. So kann
mensstrategie formuliert sein muss. aber wirkungsvoller Ziele – drei bis vier pro gen auf den Zeitraum, den die Balanced dies in direkter Verbindung zum Tagesge- sie einen entscheidenden Beitrag zur
Dimension – einigt. Dies gilt für mittel- Scorecard abbilden soll. Hier hat sich ein schäft. Diese werden zur Erreichung der Was ist bei der Erarbeitung der erfolgreichen Strategieumsetzung leisten.
ständische Unternehmen und Konzerne Horizont von vier Jahren bewährt: Er ist strategischen Ziele aufgesetzt und haben Balanced Scorecard zu beachten?
oder Konzernbereiche gleichermassen. lange genug für einen strategischen Blick- in der Regel mehrjährigen Projektcharakter. Wer in die Formulierung einer Balanced
winkel und doch nicht zu lange für das Damit auch unterjährig sichergestellt ist, Scorecard einsteigt, muss ein eingehendes
Erst wenn alle Funktions- und Verantwor- rein von Optimismus getriebene Hockey- dass sie funktionieren, werden sie mit Verständnis der Unternehmensstrategie
tungsbereiche ihre Ziele aufeinander abge- stick-Planning. Massnahmen hinterlegt, die dann wiederum haben. Falls Schwierigkeiten im Aufsetzen
stimmt haben, ist die Strategie in der des Zielkatalogs auftreten, so liegt dies oft
Balanced Scorecard konsistent abgebildet. an den Schwachpunkten der Strategie, die

Thomas Bertschinger
lic. oec. HSG, Partner
Geschäftsleiter
Helbling Management Consulting

Jakob Bär
Dr. oec. publ., Dipl. Bücherexperte
Senior Expert
Helbling Management Consulting

18 19
Entwicklung des betrieblichen Immobilienvermögens:
Strategiekonform über den ganzen Lebenszyklus

Der Bau und die Amortisation von Be- Die Immobilienstrategie sollte daher ein und Bauens ist mit durchschnittlich 3 bis Funktionsträger der Immobilienentwicklung von «vorne nach hinten», sondern er dreht
triebsimmobilien haben einen langfristigen zentraler Baustein der Unternehmens- 5 Jahren, bezogen auf die eigentliche den Ansatz systematisch um und be-
Zeithorizont. Gleichzeitig muss ihre strategie sein und die Unternehmensleitung Nutzungsdauer der Vermögenswerte, ver- schäftigt sich von der ersten Ideenfindung
Nutzung aufgrund des hohen Anpassungs- zu einer laufenden Auseinandersetzung gleichsweise kurz, aber ein ungenügender an ganz besonders intensiv mit dem
Supply-Chain
und Veränderungsdrucks, der auf Unter- mit dem Liegenschaftenvermögen und Einbezug der Nutzungsbedürfnisse oder «Hinten», also mit der wichtigsten Lebens-
Finanzierung Logistik
nehmen lastet, von hoher Flexibilität einer Überprüfung desselben veranlassen. der erwarteten unternehmerischen Ent- zyklusphase «Nutzung».
sein. Dieses Spannungsfeld macht die Dabei sind unter anderem die folgenden wicklungen sowie der heute vermehrt zu
Bewirtschaftung des betrieblichen Kernfragen zu beantworten: integrierenden Nachhaltigkeitsaspekte Submission/ Work-Place Strategy Das setzt voraus, dass zunächst in enger
Beschaffung Development
Immobilienvermögens zu einer hoch an- kann rasch zu einer enormen Fehlallokation Zusammenarbeit mit dem Bauherrn oder
spruchsvollen Aufgabe. Können die Unternehmensziele mit von Ressourcen führen. Projektmanagement Investor und den Nutzern eine Reihe von,
den zur Verfügung stehenden Flächen Ver- und je nach Projektart, unterschiedlichen
Kostenplanung Entsorgung/Medien
Von den Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit langfristig sichergestellt werden? Diese Herausforderungen haben bei der Expertenbeiträgen mittels einer Machbar-
und Boden zieht letzterer in einem kleinen Verfügt das Unternehmen über aus- Projektentwicklung und beim Bauen zu keitsstudie zu einem Gesamtkonzept
und dicht besiedelten Land wie der Schweiz reichendes Know-how zur Entwicklung einer zunehmenden Spezialisierung von Brandschutz Energie verknüpft wird (vgl. Abbildung).
vermehrt die Aufmerksamkeit auf sich. und Bewirtschaftung seiner Flächen? Dienstleistungen und Disziplinen geführt, Tragwerkskonzept
Von dem rund CHF 1890 Mrd. umfassen- Existiert ein Fahrplan zur richtigen Mittel- die dem Bauherrn oder Investor vor allem Erst danach sind die für den weiteren
den Immobilienvermögen (Credit Suisse- und Ressourcenallokation bei Flächen- ein aktives Eingreifen und Führen der Projektverlauf und -erfolg notwendigen
Vortrag «Trends im Immobilienmarkt 2008») entwicklungen und -bereitstellungen? Entwicklungs- und Planungsinhalte zur Planer und Ausführenden beizuziehen.
– was dem zweifachen Wert der Marktkapi- Sicherung seiner Investitionsziele an-
talisierung aller Schweizer Aktien entspricht Herausforderungen bei der bieten können. Der Einbezug eines externen Projektma-
– sind nahezu 25% in gewerblichen Bau- Flächenentwicklung sitzen, bevor die Grundlagen des Projektes Projektmanager in die Projektentwicklung nagers, der sich mit der Bereitstellung
ten und Industrieflächen gebunden. Die Bereitstellung von Flächen wird – neben Der externe Projektmanager als erarbeitet worden sind. Neben einer zu einzubeziehen und ihn mit seinem eigener Ressourcen als integraler Dienst-
dem zeitlichen Aspekt des Bauens selbst – integraler Dienstleister frühen Konzentration auf planerische und Erfahrungsschatz in technisch-architekto- leister positioniert, kann somit für ein
Bereits diese statistische Betrachtung vor allem von der hohen Komplexität Unsere Analysen unterschiedlichster Pro- bauliche Gesichtspunkte hat dies auch die nischen, wirtschaftlichen sowie rechtlichen Unternehmen einen sehr hohen Nutzen
unterstreicht die enorme Bedeutung einer des Entwicklungs- und Planungsprozesses jekte haben gezeigt, dass Immobilien- Nebenwirkung, dass die Kräfte des Marktes Themenstellungen zu einem unternehme- stiften. Die Investition für diese Dienstlei-
aktiven Auseinandersetzung mit den bilan- bestimmt. Für viele Flächennutzer stellt und Flächenprojekte gerade bei industriellen bei der Evaluation dieser Disziplinen oftmals risch denkenden und handelnden Partner stung amortisiert sich aus dem Projekt,
ziell gebundenen Liegenschaftsvermögens- die Entwicklung ihrer Immobilienvermögen Infrastrukturbauten oft einen Mangel an viel zu früh aus der Hand gegeben werden zu machen. Dabei ist es wichtig, dass er wenn die Mittelallokation für die lange Zeit
werten, zumal diese bei vielen Unternehmen leider nur eine untergeordnete Angelegen- konzeptionell-wertorientierter Vorarbeit auf- – denn wer garantiert, dass der hinzu- in der Projektierung nicht nur die Aspekte der Nutzung ganzheitlich erarbeitet
die grösste Bilanzposition darstellen. heit dar. Dabei ist jedes Bauvorhaben die weisen, der sich systematisch in die Projek- gezogene Generalunternehmer das beste Kosten, Termine und Qualität im Auge worden ist und laufend bedarfsorientiert
Die unternehmerisch bereitgestellten und Errichtung eines Unikats und muss durch tierung einnistet und in der Nutzungsphase Investitions-Nutzen-Verhältnis bietet? behält, sondern dass er mit der Breite und adjustiert wird.
genutzten Flächen sind im Idealfall optimal eine Integration wirtschaftlicher, planerischer zu einer suboptimalen Bewirtschaftung Tiefe seiner Erfahrungen und seines Know-
auf die Unternehmensstrategie und die und rechtlicher Aspekte geführt werden. der Vermögenswerte mit negativen Folgen Vor dem Hintergrund dieser Erfahrungen hows das Projekt vor allem auch hinsicht-
Prozesse des Kerngeschäfts abgestimmt Vor dem Hintergrund des Lebenszyklus für den Unternehmenswert und -ertrag plädieren wir dafür, bei der Initiierung von lich der kostenintensiven Nutzungsphase
und unterstützen dieses nachhaltig. einer Immobilie liegt bei der Bauherrschaft führen kann. Vielfach wird der Fehler investitions- und ressourcenintensiven laufend optimiert und führt. Ein dem
deshalb eine grosse Verantwortung. begangen, dass Planer oder Vertreter von Infrastrukturvorhaben bereits in der Phase integralen Ansatz verpflichteter Projekt-
Der Prozess des Konzipierens, Planens ausführenden Firmen bereits mit am Tisch der ersten Ideengewinnung einen externen manager steuert sein Projekt somit nicht

Andreas Winkler,
lic. oec. HSG, Partner, Mitglied der
Geschäftsleitung
Helbling Beratung + Bauplanung

20 21
Outsourcing von IT: Ihr Partner für mehr Profitabilität und
Mehr als nur Kostenreduktion höhere Wettbewerbsfähigkeit

Obwohl es immer wieder Gegenstand von Die IT-Kunden sind erwachsen geworden. eine zentrale Aufgabe der IT. Mit anderen Helbling Management Consulting ist die Helbling Management Consulting AG
kritischen Kommentaren ist, wird das Natürlich spielt der Preis für die ausge- Worten: IT-Innovationen, die direkt auf die Beratungsgesellschaft für massgeschnei- Hohlstrasse 614
Postfach
IT-Outsourcing zunehmend auch als Mög- gliederte IT-Leistung nach wie vor eine Veränderung von Geschäftsprozessen des derte, zukunftssichernde Lösungen für CH-8048 Zürich
lichkeit zur Reduktion der Fertigungstiefe grosse Rolle, aber Themen wie Unternehmens abzielen, sollten im Unter- mehr Profitabilität und höhere Wettbe-
in der IT betrachtet und entsprechend Multi-Vendor-Sourcing nehmen verbleiben. Der Betrieb – also der werbsfähigkeit. Wir differenzieren uns Telefon +41 44 743 83 41
Telefax +41 44 743 83 03
durchgeführt. Um Change Excellence im IT- Compliance RUN-Bereich – eignet sich dagegen für durch die Integration von Management-, hmc @ helbling.ch
Outsourcing zu erreichen, bedarf es einer Vertrauen statt Vertragsdetaillierung Sourcing-Überlegungen. Technologie- und betriebswirtschaft- www.helbling.ch
sorgfältigen Abstimmung der Sourcing- Know-how-Zugriff lichem Know-how sowie durch eine hohe
Strategie auf die Unternehmensstrategie. Ressourcenskalierung In jedem Fall gilt es also die Geschäftsstra- Umsetzungsorientierung.
Helbling Management Consulting GmbH
Nur so ist gewährleistet, dass die IT ihre rücken zunehmend in den Vordergrund. tegie, die Geschäftsprozesse und die daraus Mergenthalerallee 77
zentrale Funktion bei strategischen Verän- Das heisst, nicht mehr die Frage, ob ge- abgeleiteten IT-Leistungen zu berücksich- Mit unserem Dienstleistungsangebot D-65760 Eschborn
derungsprozessen erfüllen kann. sourct wird, sondern die Frage nach dem tigen, um das richtige und mögliche Was erarbeiten wir innovative und nachhaltige
Telefon +49 6196 773 67 250
Was und Wie des Sourcings muss heute des Sourcings zu definieren. Insbesondere Lösungen zur strategischen Unterneh- Telefax +49 6196 773 67 255
Nach unseren Beobachtungen befinden beantwortet werden. muss sichergestellt werden, dass nicht IT- mensentwicklung, zur Ertrags- und Pro- hmc @ helbling.de
wir uns derzeit in einer neuen Phase des Leistungen aus der Hand gegeben werden, duktivitätssteigerung, zum Innovations- und www.helbling.de
IT-Outsourcings: War bisher fast aus- Sourcing-Strategie die für die Konzeption und Umsetzung Technologiemanagement, zur Operations
schliesslich die Reduktion der Kosten der Ausgangspunkt für die Definition der von strategischen Veränderungsprozessen Excellence sowie zu Business & IT. Unsere
Beweggrund, IT auszulagern – etwa durch richtigen Sourcing-Strategie bildet dabei eines Unternehmens essentiell sind. Kunden profitieren von unserem ausgepräg-
das Nutzen von Skaleneffekten –, so steht die folgende Frage: Welche IT-Leistungen ten Branchen-Know-how und den tech-
heute der Aspekt besserer IT-Leistungen haben einen direkten Einfluss auf die Das Wie des Sourcings bezieht sich dann nologisch-betriebswirtschaftlichen Kompe-
im Vordergrund. Dabei spielen mit Sicher- Unternehmensstrategie? So ist der reibungs- – und auch wirklich erst dann – auf die tenzen der gesamten Helbling Gruppe.
heit auch die nicht erfüllten Erwartungen lose Betrieb eines Netzwerkes zwar mit Auswahl des oder der geeigneten Provider,
bezüglich Kosten und Nutzen eine grosse Sicherheit existenziell für das Unternehmen die Definition des Vertrags und des Lei-
Rolle. Die IT-Kunden haben im ersten Out- und ein Ausfall hat möglicherweise fatale stungskatalogs, die Festlegung der Preise
sourcing-Deal ihr Lehrgeld bezahlt. Heute Folgen. Aber das erforderliche Wissen zu etc. Dabei sollte jedoch vermieden werden
treten sie den externen Dienstleistern kom- seinem Betrieb ist im Normalfall unabhängig – auch wenn es noch so verführerisch ist –,
petenter und damit auch selbstbewusster vom Geschäftsmodell eines Unternehmens Probleme zu outsourcen, denn diese fallen
entgegen. Oder anders ausgedrückt: und beim Provider meistens in grösserem dem Kunden irgendwann schmerzhaft
Umfang vorhanden. auf die Füsse. Es gilt auch hier: «Clean your
house before inviting guests!»
Dagegen gehört zum Beispiel die Auftrags-
abwicklung eines Unternehmens im Direkt-
vertrieb zu seiner Kernkompetenz und
ihre konzeptionelle Weiterentwicklung ist

Dieter Böhm
Diplom-Mathematiker, Partner
Geschäftsführer Deutschland
Helbling Management Consulting

22 23
Helbling Holding AG Helbling Technik AG Helbling Corporate Finance AG
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