Sie sind auf Seite 1von 36

BAB I

MANAJEMEN BERDASARKAN – AKTIVITAS

(Activity Based Management)

A) Manajemen Berdasarkan – Aktivitas

Manajemen berdasarkan-aktivitas (Activity Based Management) merupakan


pendekatan terpadu dan menyeluruh yang membuat perhatian manajemen berpusat
pada aktivitas yang dilakukan, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan laba
yang diperoleh karena memberikan nilai tersebut. ABM meliputi analisis kalkulasi
biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi, model ABM memiliki dua dimensi,
yaitu:

1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi yang memberikan informasi biaya
mengenai sumber daya, aktivitas, produk, dan pelanggan (dan biaya – biaya
lain yang diperlukan). Biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas-
aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan ke produk dan
pelanggan. Dimensi kalkulasi biaya berdasarkan – aktivitas ini penting
untuk kalkulasi biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi Proses

Dimensi proses adalah dimensi yang memberikan informasi tentang


aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa aktivitas itu dilakukan, dan
seberapa baik dilakukan. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan
untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

B) Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan


– aktivitas, berfokus pada pertanggungjawaban aktivitas bukan pada biaya, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu.
Analisis nilai proses memungkinkan konsep akuntansi pertanggungjawaban
kontemporer dapat dijalankan. Analisis nilai memusatkan pada :
1. Analisis Penggerak :Mencari Penyebab Utama
Mengelola aktivitas memerlukan pemahaman tentang apa yang
menyebabkan biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki masukan
aktivitas(activity input)yang merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh
aktivitas untuk memproduksi keluaran. Dan keluaran aktivitas (activity
output) yang merupakan hasil atau produk dari aktivitas. Misalnya, bila
aktivitasnya adalah membuat program komputer, masukannya adalah
programmer, komputer, printer, kertas komputer, dan disket. Keluarannya
berupa program komputer. Ukuran keluaran aktivitas(activity output
measure) menunjukkan berapa banyak aktivitas tersebut dilakukan. Ukuran
keluaran aktivitas merupakan ukuran yang dapat dikuantifikasi. Misalnya,
jumlah program merupakan ukuran keluaran yang mungkin untuk penulisan
program.

Ukuran keluaran yang efektif adalah ukuran dari permintaan yang


ditempatkan pada aktivitas dan itulah yang kita sebut penggerak
aktivitas(activity driver). Dengan berubahnya permintaan aktivitas, biaya
aktivitas juga berubah. Misalnya, bila jumlah program yang ditulis
meningkat, aktivitas penulisan program akan memerlukan lebih banyak
masukan (tenaga kerja, disket, kertas, dll). Namun, ukuran keluaran, seperti
jumlah program biasanya tidak berhubungan dengan penyebab utama biaya
aktivitas ; ukuran tersebut merupakan konsekuensi dari aktivitas yang
dilakukan. Tujuan analisis penggerak adalah untuk mencari penyebab utama.
Jadi, analisis penggerak(driver analysis)adalah usaha untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi penyebab utama biaya aktivitas.

Seringkali penyebab utama biaya aktivitas juga merupakan penyebab


utama dari aktivitas lain yang berhubungan. Misalnya,biaya pemeriksaan
suku cadang yang di beli (ukuran = jumlah jam pemeriksaan) dan pemesanan
ulang ( ukuran keluaran = jumlah pemesanan ulang) keduanya dapat
disebabkan oleh kualitas pemasok buruk. Dengan menerapkan manajemen
mutu total (TQM) dan program evaluasi pemasok, baik aktivitas maupun
proses pengelolaan (procurement) dapat ditingkatkan. Pendekatan manajemen
mutu dan tingkat keterlibatan pegawai merupakan contoh lain dari penggerak
utama aktivitas dalam organisasi.

2. Analisis Aktivitas : Mengidentifikasi dan Menentukan Nilai

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas yang
merupakan proses identifikasi, penjabaran, dan evaluasi aktivitas yang
dilakukan oleh organisasi. Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal,
yaitu :

1. Aktivitas apa yang telah dilakukan


2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
4. Menentukan nilai aktivitas bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai – tambah.

Menentukan nilai tambah dari aktivitas, merupakan langkah terpenting dalam


analisis aktivitas. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

a) Aktivitas bernilai – tambah(value-added activity)

Aktivitas bernilai – tambah merupakan aktivitas yang dibutuhkan agar dapat


bertahan dalam bisnis. Beberapa aktivitas, yaitu aktivitas yang di perlukan
(required activity), merupakan aktivitas yang dibutuhkan demi hukum. Aktivitas
yang dibutuhkan untuk mememuhi persyaratan pelaporan kepada SECdan dinas
pajak (IFS) merupakan contoh-contohnya. Aktivitas tersebut merupakan aktivitas
bernilai tambah karena keharusan. Aktivitas lain dalam perusahaan merupakan
diskrisioner. Aktivitas diskrioner (discretionary activity) diklasifikasikan sebagai
aktivitas bernilai tambah bila secara bersamaan memenuhi tiga kondisi :

1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan.


2. Perubahan yang tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya, dan
3. Aktivitas itu memungkinkan aktivitas lainnya dapat dilakukan.

Sebagai contoh, pertimbangkan produksi batang as untuk silinder hidraulik.


Aktifitas pertama, memotong as, memotong sesuai dengan panjang silender.
Berikutnya, batang as yang telah terpotong dila pada lempengan. Aktivitas
pemotongan batang as merupakan aktivitas bernilai tambah,karena:

1. Menyebabkan perubahan batang yang belum di potong menjadi terpotong.


2. Aktivitas terdahulu tidak menciptakan perubahan tersebut, dan
3. Aktivitas ini memungkinkan aktivitas las dapat dilakukan.

Sifat nilai tambah dapat dengan mudah dilihat untuk aktivitas operasional.
Aktivitas manajerial didesain khusus untuk mengelola aktivitas bernilai – tambah
lainnya untuk menjamin bahwa aktivitas tersebut dilakukan secara efisien dan tepat
waktu. Pengawasan dapat memebuhi kondisi tersebut karena pengawasan dapat
dipandang sebagai sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas operasional yang
menghasilkan perubahan. Jadi, pengawasan adalah masukan yang diperlukan untuk
membantu terjadinya perubahan yang diharapkan dari aktivitas operasional bernilai –
tambah. Biaya bernilai tambah (value-added cost) merupakan biaya untuk
melakukan aktivitasbernilai – tambah secara efisien.

D) Aktivitas Tidak Bernilai – Tambah (non value-added activity)

Aktivitas tidak bernilai – tambah tidak diperlukan: yaitu semua aktivitas selain
dari aktivitas yang penting dilakukan untuk bertahan dalam bisnis. Aktivitas tidak
bernilai – tambah dapat diidentifikasi dari ketidakmampuan untuk memenuhi satu
dari ketiga kondisi yang disebutkan diatas. Ketidaksesuaian dengan dua kondisi
pertama merupakan penyebab utama aktivitas tidak bernilai – tambah. Aktivitas yang
merupakan aktivitas tidak bernilai – tambah karena merupakan pengulangan kerja
atau melakukan sesuatu yang seharusnya telah dilakukan pada aktivitas sebelumnya
(kondisi 2 tidak dipenuhi).Biaya tidak bernilai – tambah (non value-added cost)
merupakan biaya yang disebabkan oleh aktivitas tidak bernilai – tambah atau kinerja
yang tidak efisien dari aktivitas bernilai – tambah. Akibat meningkatnya persaingan,
banyak perusahaan berusaha mengeliminasi aktivitas tidak bernilai – tambah karena
hal tersebut menyebabkan biaya yang tidak perlu dan menghambat kinerja;
perusahaan juga berjuang untuk mengoptimalkan aktivitas bernilai-tambah. Jadi,
analisis aktivitas berusaha untuk mengidentifikasi dan pada akhirnya mengeliminasi
semua aktivitas yang tidak perlu serta secara bersamaan, meningkatkan efisiensi dari
aktivitas yaang di perlukan.

Tema dari analisis aktivitas adalah eliminasi pemborosan (waste). Dengan


dieliminasinya pemborosan, biay dapat berkurang. Penurunan biaya mengikuti
eliminasi pemborosan. Perhatikan nilai pengelolaan penyebab biayaketimbang
biayanya itu sendiri. Mengelola biaya dapat meningkatkan efisiensi aktivitas-
tetapi bila aktivitas tersebut tidak perlu di lakukan, apa gunanya efisiensi?
Aktivitas yang tidak perlu merupakan pemborosan dan harus dihilangkan.
Misalnya, memindahkan bahan baku dan barang separuh jadi seringkali disebut
sebagai aktivitas tidak bernilai-tambah. Memasang sistem penanganan bahan
baku otomatis dapat meningkatkan efisiensi dari aktivitas ini. Tetapi dengan
berubah menjadi produksi berdasarkan kelompok (celluler manufacturing)
dimana pengiriman bahan baku secara just-in-time dan pada lokasi (on site)
dapat menghilangkan aktivitas ini. Mudah untuk melihat mana yang lebih
disukai.

E) Contoh Aktivitas Tidak Bernilai-Tambah

Pemesanan ulang suku cadan, mempercepat produksi, dan pengerjaan


ulangkarena adanya produk cacat merupakan contoh dari aktivitas yang bernilai
tambah. Contoh lainnya adalah pekerjaan untuk memenuhi klaimgaransi,
menangani keluhan pelanggan, dan pelaporan cacat. Aktivitas tidak bernilai
tambah dapat berada dimana saja dalam organisasi. Dalam operasi manufactur,
lima aktivitas utama yang seringkali disebut sebagai pemborosan dan tidak perlu
adalah:

1. Penjadwalan, aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk


menentukan kapan produk yang berbeda dapat diproses ( atau kapan dan
berapa banyak persiapan yang harus dilakukan) dan berapa banyak yang akan
diproduksi.
2. Pemindahan, aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dari satu
departemen ke departemen lain.
3. Waktu tunggu, aktivitas dimana bahan baku atau barang dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses selanjutnya.
4. Penyimpanan, aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya dimana
barang jadi atau bahan baku yang di simpan dalam persediaan.

Tidak satupun aktivitas tersebut yang menambah nilai bagi pelanggan.


(perhatikan bahwa pemeriksaan tidak akan di perlukan bila produk dibuat secara
benar pada pertama kali, dan dengan demikian tidak memberi nilai tambah bagi
pelanggan). Tantangan dalam analisis ativitas adalah mencari jalan untuk
memproduksi barang tanpa melakukan aktivitas diatas.

F) PENGURANGAN BIAYA

Perbaikan berkelanjutan juga mengandung tujuan pengurangan biaya. Kondisi


kompetitif mengharuskan perusahaan membuat produk yang diinginkan pelanggan
secara tepat waktu, dan dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti organisasi
haruus terus menerus mencarai jalan untuk mengurangi biaya. Analisis aktivitas
merupakan kunci untuk mencapai tujuan. Analitis aktivitas dapat mengurangi biaya
dengan empat cara yaitu :

1. Eliminasi aktivitas (activity elimination)


Memfokuskan pada aktivitas yang tidak bernilai tambah. Setelah aktivitas
yang tidak memberikan nilai tambah diidentifikasi, pengukuran harus
dilakukan untuk menghilangkan aktivitas tersebut dan organisasi. Misalnya,
aktivitas pemeriksaan komponen di perlukan untuk menjaga produk
memakai komponen yang sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan.
Penggunaan komponen yang buruk dapat menghasilkan barang jadi yang
buruk pula. Namun, aktivitas ini hanya di perlukan apabila perusahaan
pemasok memiliki kinerja mutu yang buruk. Pemilihan pemasok yang dapat
memberikan kompoen berkualitas tinggi atau yang mau meningkatkan
kinerja mutunya untuk mencapai tujuan pada akhirnya akan mengeliminasi
aktivitas pemeriksaan. Setelah itu biaya dapat berkurang.
2. Pemilihan aktivitas (activity selection)
Merupakan pemilihan diantara berbagai jenis aktivitas yang berasal dari
strategi bersaing. Strategi yang berbeda akan menghasilkan aktivitas yang
berbeda. Misalnya, strategi desain produk yang berbeda akan memerlukan
aktivitas yang berbeda.aktivitas, pada akhirnya akan menimbulkan biaya.
Setiap strategi desain produk memiliki berbagai aktivitas sendiri dan biaya
yang berkaitan. Dengan semua hal lain sama, strategi desain dengan biaya
terendah adalah yang harus dipilih. Jadi, pemilihan aktivitas dapat memiliki
dampak yang besar terhadap pengurangan biaya.
3. Pengurangan aktivitas (activity reduction)
Dapt menurunkan waktu dan sumber daya yang diperlukan aktivitas.
Pendekatan terhadap pengurangan biaya ini harus ditujukan terutama pada
peningkatan efisiensi dari aktivitas yang diperlukan atau strategi jangka
pendek untuk memperbaiki aktivitas tidak bernilai tambah hingga aktivitas
tersebutdapat dieliminasi. Aktivitas persiapan (setup) merupakan aktivitaas
yang diperlukan yang seringkali disebut sebagai contoh kebutuhan waktu
dan sumber daya.
4. Pembagian aktivitas (activity sharing)
Meningkat efisiensi dari aktivitas yang di perluakn dengan menggunakan
skal ekonomis. Khususnya, kuantitas dari penggerak biaya (cost driver)
ditingkatkan tanpa meningkatkan total biaya aktivitas itu sendiri. Hal ini
mengurangi biaya per unit dari penggerak biaya dan jumlah biaya yang dapat
ditelusuri ke produk yang mengkonsumsi aktivitas. Misalnya, produk baru
dapat di rancang agar menggunakan komponen yang juga diguunakan oleh
produk lain. Dengan menggunakan komponen yang ada, aktivitas akan
dikaitkan dengan komponen tersebut dan perusahaan dapat menghindari
munculnya serangkaian aktivitas yang baru.
G) PENGUKURAN KINERJA AKTIVITAS
Menilai seberapa baik aktivitas (dan proses) dilakukan merupakan hal mendasar
bagi usaha manajemen dalam meningkatkan profitabilitas. Ukuran kinerja aktifitas
terdapat baik dalam bentuk keuangan maupun non keuangan. Ukuran tersebut
dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dilaksanakan dan hasil akhir yang
dicapai. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan
berkelanjutan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:
1) Efisiensi
Efisiensi berfokus pada hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran
aktivitas. Misalnya, salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi adalah
membuat keluaran aktivitas yang sma dengan menggunakan biaya masukan
yang lebih rendah.
2) Kualitas
Berhubungan dengan pelaksanaan aktivitas yang benar pada saat pertama
dilakukan. Bila terdapat cacat pada keluaran aktivitas, maka aktivitas tersebut
perlu dilakukan kembali yang menyebabkan biaya yang tidak perlu dan
penurunan efisiensi.
3) Waktu
Yang lebih lama berarti lebih banayk konsumsi sumber daya dan kekurang
mapuan untuk bereaksi terhadap permintaan pelanggan. Ukuran kinerja
waktu cenderung bukan merupakan ukuran keuangan, sedangkan ukuran
efisiensi dan kualitas merupakan ukuran keuangan dan non keuangan.

Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas mencangkup:

a. Laporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah


b. Kecenderungan dalam laporan biaya aktivitas
c. Tolok ukur (benchmarking)
d. Anggaran fleksibel aktivitas
e. Anggaran siklus hidup

Ukuran-ukuran tersebut dijelaskan pada bagian berikut. Ukuran nonkeuangan yang


berhubungan dengan dimensi efisiensi, kualitas, dan waktu juga dilaskan pada bab
ini, yaitu pada bagian terakhir.

H) UKURAN KEUANGAN BAGI KINERJA AKTIVITAS

Ukuran keuangan dari kinerja juga memberikan informasi spesifik tentang


dampak dolar atas perubahan kinerja aktivitas. Dengan demikian, ukuran keuangan
harus mengindikasikan baik penghematan potensial maupun aktual.
 Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah merupakan salah satu cara untuk
meningkatkanefisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan harus membedakan
antara biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah karena peningkatan
kinerja aktivitas memerluak eliminasi aktivitas tidak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Jadi, perusahaan harus
mengidentifikasikan dan secara formal melaporkan biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah dari setiap aktivitas. Menyoroti biaya tidak bernilai tambah
mengungkapkan tingkat pemborosan yang dilakukan perusahaan saat ini. Sehingga
memberiakn beberapa informasi tentang potensi perbaikan. Hal ini manajer untuk
menekankan lebih banyak pada pengendalian aktivitas tidak bernilai tambah.
Kemudian prosesnya dapat dilihat dengan menyusun laporan trend dan pengurangan
biaya. Penelusuran biaya-biaya tersebut sepanjang waktu menjadikan manajer dapat
menialai keefektifan progam manajemen aktivitas mereka.

Mengetahui jumlah biaya yang dapat dihemat dalah penting untuk keperluan
strategik. Misalnya, bila aktivitas dieliminasi maka biaya yang dapat dihemat harus
dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Penghematan ini dapat menghasilkan
penurunan harga jual ke pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Namun, perubahan startegi penetapan harga jual memerlukan pengetahuan akan
pengurangan biaya yang berasal dari analisis aktivitas. Oleh karena itu, sistem
pelaporan biaya merupakan masalah penting dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.

Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang harus dimiliki oleh
perusahaan. Standar nilai tambah memerlukan eliminasi total dari aktivitas dan tidak
bernilai tambah untuk aktivitas-aktivitas tersebut keluaran optimalnya adalah nol
dengan biaya juga nol. Standar nilai tambah juga memerlukan eliminasi inefisiensi
dari aktivitas yang diperlukan tetapi dilakukan secara tidak efisien. Dengan
demikian, standar nilai tambah (value-added standart) mengidentifikasikan keluaran
optimal aktivitas. Identifikasi keluaran optimal aktivitas membutuhkan pengukuran
keluaran aktivitas.
Menetapkan standar nilai tambah tidak berati bahwa standar itu akan (atau harus)
dicapai segera. Ide dasar perbaikan berkelanjutan adalah menuju keadaan yang ideal,
bukan untuk mencapainya dengan segera. Pekerjaan (tim) dapat diberi imbalan atas
perbaikan. Terlebih lagi, ukuran kinerja operasional non keuangan dapat digunakan
sebagai suplemen dan pendukung tujuan eliminasi biaya tidak bernilai tambah (hal
tersebut akan di diskusikan dalam bab ini). Terakhir, pengukuran efisiensi daring
masing-masing pekerja dan penyelia bukanlah jalan untuk mengeliminasi aktivitas
tidak bernilai tambah. Ingatlah, berbagai aktivitas adalah lintas departemen dan
merupakan bagian dari proses. Pemfokusan pada aktivitas dan pemberian insentif
untuk memperbaiki proses merupakan pendekatan yang lebih produktif. Perbaikan
proses harus membawa kepada perbaikan hasil.

Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual terhadap biaya aktivitas bernilai


tambah, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas yang tidak produktif (inefisien
aktivitas) dan menilai potensi perbaikan.Daar dari identifikasi dan perhitungan biaya
bernilai-tambah dan tidak bernilai-tambah adalah identifikasi ukuran keluaran pada
setiap aktivitas.Segera setelah ukuran keluaran diidentifikasi, kuantitas standar
bernilai-tambah (SQ) untuk setiap aktivitas dapat didefinisikan.Biaya bernilai-
tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai-tambah dengan
harga standar (SP).Biaya tidak bernilai-tambah dapat dihitung sebagai selisih antara
tingkat keluaran aktivitas aktual (AQ) dan tingkat nilai-tambah, dikalikan dengan
biaya standar per unit.Rumus ini disajikan dalam Perga 10-5. Penjelasan lebih lanjut
akan diberikan. Untuk pembelian sumber daya yang dibutuhkan.AQ merupakan
kuantitas aktual yang dibutuhkan oleh aktivitas.
Untuk sumber daya yang dibeli sebelum diperlukan, AQ menunjukkan kuantitas
aktual dari kapasitas aktivitas yang dimiliki, seperti yang dihitugn dengan kapaistas
praktis aktivitas.Definisi AQ ini memungkinkan dilakukannya penghitungan biaya
tidak bernilai-tambah baik untuk biaya aktivitas variabel maupun tetap.Untuk biaya
aktivitas tetap, SP merupakan biaya aktivitas yang dianggarkan dibagi dengan AQ di
mana AQ merupakan kapasitas aktivitas praktis.
Biaya bernilai-tambah = SQ x SP
Biaya tidak berinlai-tambah = (AQ – SQ)SP
Dimana :
SQ = Tingkat keluaran bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas aktual dari keluaran aktivitas yang digunakan (apabila sumber
daya dipasok pada waktu dibutuhkan).
atau
AQ = Kuantitas aktual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh (apabila sumber
daya dipasok di muka)
Untuk mengilustrasikan konsep di atas, mari kita pusatkan perhatian pada empat
aktivitas produksi untuk perusahaan JIT ini, penggunaan bahan, pengerjaan ulang
produk cacat, persiapan (setup), dan pemeriksaan bahan yang dibeli. Dari keempat
aktivitas ini, dua diantaranya dipandang perlu penggunaan bahan dan persiapan,
sementara pemeriksaan dan pengerjaan ulang merupakan aktivitas yang tidak
perlu.Diasumsikan bahwa tiga aktivitas yang pertama menggunakan sumber daya
pada saat dibutuhkan, sedangkan aktivitas terakhir, yaitu pemeriksaan barang yang
diterima, mengkonsumsi sumber daya di muka (gaji dianggarkan 560.000 untuk dua
inspektur).Data berikut berhubungan dengan keempat aktivitas itu.

Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP


Penggunaan bahan Pounds 40.000 44.000 540,00
Pengerjaan ulang Jam tenaga kerja 0 10.000 5,00
Persiapan Waktu persiapan 0 6.000 60,00
Pemeriksaan Jam pemeriksaan 0 4.000 35,00

Perhatikan bahwa standar nilai-tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan


pemeriksaan perlu dieliminasi, standar nilai-tambah untuk persiapan perlu dibuat
agar waktunya menjadi nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat yang
dihasilkan, dengan meningkatkan kualitas, perubahan proses produksi, dan
sebagainya, pemeriksaan pada akhirnya dapat dihilangkan. Persipan perlu dilakukan,
tetapi dalam lingkungan JIT terdapat usaha untuk membuat waktu persiapan menjadi
nol.
Peraga 10.6 mengklasifikasikan biaya untuk keempat aktivitas sebagai bernilai-
tambah dan tidak bernilai-tambah, standar nilai-tambah. Untuk penyederhanaan, dan
untuk menunjukkan hubungannya dengan biaya aktual, harga per unit aktual dari
penggerak biaya diasumsikan sama dengan harga standar. Dalam hal in, biaya
bernilai-tambah ditambah dengan biaya tidak bernilai-tambah yang merupakan biaya
aktual.Biasanya perlu untuk menambah kolom varians.
Laporan biayadalam Peraga 10.6 memudahkan manajer untuk melihat biaya tidak
bernilai-tambah, sebagai konsekuensinya, laporan tersebut menekankan pada peluang
bagi perbaikan.Dengan menurunkan pemborosan, manajemen dapt mengurangi biaya
bahan.Dengan melatih pekerja kelompok dan meningkatkan keterampilan tenaga
kerja, manajemen dapat menurunkan pengerjaan ulagn.Penurunan waktu persiapan
dan pengimplementasian program evaluasi pemasok merupakan tindakan yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas persiapan dan pemeriksaan.
Tidak Bernilai
Aktivitas Bernilai Tambah Aktual
Tambah
Penggunaan bahan $1.600.000 $160.000 $1.760.000
Pengerjaan ulang 0 90.000 90.000
Persiapan 0 360.000 360.000
Pemeriksaan 60.000 60.000
Total $1.600.000 $670.000 $2.270.000

Jadi pelaporan biaya bernilai-tambah dan tidak bernilai-tambah pada saat yang
sama dapat memicu tindakan untuk mengelola aktivitas sehingga menjadi lebih
efektif. Melihat jumlah pemborosan dapat mendorong manajer mencai jalan untuk
mengurangi, memilih, membagi, dan mengeliminasi aktivitas sehingga terjadi
penurunan biaya.Pelaporan biaya tersebut juga membantu manajer meningkatkan
kualitas perencanaan, penganggaran, dan keputusan penetapan harga.Misalnya,
menurunkan harga jual untuk menyaingi harga pesaing dapat dimungkinkan bila
manajer melihat potensi penurunan biaya tidak bernilai-tambah untuk mengabsorsi
pengaruh pengurangan harga.
Penggerak dan Dampak Perilaku.
Ukuran keluaran aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya
tidak bernilai-tambah. Pengurangan aktivitas tidak bernilai-tambah harus mendorong
terjadinya penurunan akan permintaan aktivitas tidak bernilai-tambah harus
mendorong terjadinya penurunan akan permintaan aktivitas dan, karenanya,
penurunan ukuran keluaran aktivitas. Bila kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuan
menurunkan biaya tidak bernilai-tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas
(sebagai ukuran keluaran), serta bagimana menggunakannya, dapat mempengaruhi
perilkau. Misalnya, bila ukuran keluaran utuk biaya persiapan dipilih sebagai waktu
persiapan, insentif diberikan agar pekerja menurunkan waktu persiapan. Karena
standar nilai-tambah untuk biaya persiapan menghendaki eliminasi biaya ini, maka
insentif untuk membuat waktu persiapan menjadi nol sesuai dengan tujuan
perusahaan, dan perilaku yang dihasilkan akan bermanfaat.
Namun, misalnya tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah komponen unik
yang diproses perusahaan, dan pemilihan penjual.Bila biaya dari aktivitas ini
dibebankan kepada produk berdasarkan jumlah komponen, maka insentif yang
diberikan adalah untuk menurunkan jumlah komponen dalam produk. Perilaku
seperti ini akan sesuai dengan tujuan, namun juga memiliki akibat negatif.Tim
perencang mungkin menurunkan kemampuan pemasaran produk dengan mengurangi
julah komponen terlalu banyak dan mempengaruhi fungsi produk itu sendiri.
Perilaku seperti ini dapat dihindari dengan penggunaan standar yang tepat.
Pertama bila jumlah komponen benar-benar menggerakkan biaya pemeriksaan,
pembuatan kuitansi dan pemilihan penjual, maka biaya per unit yang dianggarkan
dari penggerak aktivitas dapat dihitung (yaitu, harga standar per unit). Kemudian,
karena diidentifikai standar nilai-tambah merupakan perkalian dari harga standar dan
kuantitas standar (SP x SQ). Seperti dijelaskan sebelumnya, biaya tidak bernilai-
tambah adalah perbedaan antara komponen aktual yang digunakan dan komponen
standar yang diperbolehkan, dikalikan dengna harga standar [(AQ – SQ)SP].
Perancang harus didorong untuk menurunkan biaya tidak bernilai-tambah,
dengan rancangan yang dapat mencapai jumlah komponen standar bernilai-tambah,
atau SQ. Tidak adanya standar dapat menyebabkan perancang mengurangi
komponen agar biaya turun, tanpa memiliki acuan arah ataupun tujuan. Namun,
dengan mengidentifikasi, sebelum ada fakta, jumlah komponen yang diperlukan
dalam setiap produk, penggunaan jumlah komponen sebagi penggerak aktivitas dapat
mendorong pengurangan hanya biaya tidak benilai-tambah.Standar memberikan
tuuan yang jelas dan menggambarkan jenis perilaku yang diakibatkan oleh insentif.
Pelaporan Trend
Setelah manajer mengambil tindakan untuk mengurangi, mengeliminasi,
memilih, dan membagi aktivitas, apakah pengurangan biaya akan terjadi
sebagaimana yang diharapkan?. Salah satu cara untuk menjawab pertanyaan ini
adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap aktivitas sepanjang waktu.
Tujuannya adalah memperbaiki aktivitas yang ditunjukkan oleh penurunan biaya dan
dengan demikian kita harus melihat penurunan biaya tidak bernilai-tambah dari satu
periode ke selanjutnya dengan catatan analisis aktivitas dilakukan secara statistik,
perancangan ulang produk, program pelatihan tenaga kerja untuk proses perakitan
baru, dan program evaluasi pemasok. Seberapa efektif keputusan tersebut?Apakah
terjadi penurunan biaya seperti yang diharapkan? Peraga 10.7 menunjukkan laporan
biaya yang membandingkan biaya tidak bernilai-tambah tahun 1998 dan tahun 1997.
Biaya tahun 1998 merupakan asumsi tetapi akan dihitung dengan cara yang sama
untuk tahun 1997. Kita asumsikan SQ sama di kedua tahun.
Aktivitas 1997 1998 Perubahan
Penggunaan bahan $160.000 $100.000 $60.000 M
Pengerjaan ulang 90.000 50.000 40.000 M
Persiapan 360.000 160.000 200.000 M
Pemeriksaan * 60.000 30.000 30.000 M
Total $670.000 $340.000 $330.000 M

* Selama tahun berjalan, program evaluasi pemasok menurunkan jumlah barang cacat sampai
pda titik dimana satu inspektur dipindahtangankan pada posisi yang membutuhkan di
departemen perkitan.
M = menguntungkan

Membandingkan biaya tidak bernilai-tambah tahun 1998 secara langsung


dengan tahun 1997 memerlukan SQ yang sama. Bila SQ berubah, biaya tidak
berinlai-tambah tahun sebelumnya disesuaikan dengan cara mengasumsikan
persentase deviasi dari standar yang sama pada tahun berjalan dengan yang
terealisasi pada tahun sebelumnya.
Laporan trend menunjukkan adanya penurunan biaya, sebagaimana yang
diharapkan. Lebih dari setengah biaya tidak bernilai dapat dieliminasi. Masih
terdapat kemungkinan untuk perbaikan tetapi perbaikan aktivitas yang telah
berlangsung berjalan dengan sukses. Sebagai catatan, perbandingan biaya aktual
pada kedua periode harus menunjukkan penurunan yang terjadi, tetapi juga
memberikan informasi kepada manajer tentang seberapa besar potensi yang tersisa
untuk penurunan biaya.Terdapat satu hal yang perlu diketahui. Standar nilai-tambah
lainnya, tidak berlaku terus menerus.Teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi
lainnya dapat mengubah jenis akitvitas yang dilakukan.Aktivitas bernilai-tambah
dapat diubah menjadi aktivitas tidak bernilai-tambah dan tingkat nilai-tambah juga
dapat berubah. Jadi, bila muncul cara-cara baru untuk perbaikan, standar nilai-
tambah dapat berubah. Manajer jangan cepat merasa senang, tetapi harus terus-
menerus mencari tingkat efisiensi tertinggi.

Peranan Standar Intern (yang dapat dicapai saat ini)


Bila perusahaan menekankan pada penurunan biaya tidak bernilai-tambah,
maka dapat ditetapkan standar interim yang menunjukkan jumlah perbaikan yang
direncanakan untuk tahun mendatang.Perbaikan yang direncanakan diasumsikan
dapat dicapai, sehingga menjadi bentuk standar yang dapat dicapai.Membandingkan
biaya aktual dengan standar yang dapat dicapai merupakan ukuran mengenai
seberapa besar keberhasilan tujuan perbaikan pada tahun berjalan dapat terpenuhi.
Misalnya, asumsikan bahwa divisi produk kesehatan memeriksa setiap unit
peralatan bedah yang diproduksi.Tingkat unit, yaitu standar nilai-tambah untuk
produk ini menginginkan nol jam pemeriksaan per unit dan biaya pemeriksaan
bernilai-tambah sebesar $0 per unit. Diasumsikan bahwa pada tahun sebelumnya,
perusahaan menggunakan 15 menit untuk memeriksa setiap instrumen dengna biaya
$15 per jam pemeriksaan. Jadi, biaya pemeriksaan aktual per nunit adalah $3,75 ($15
x ¼ jam). Hal ini juga merupakan biaya tidak bernilai-tambah. Untuk tahun
mendatang, perusahaan menggunakan proses produksi baru yang diharapkan
meningkatkan ketepatan produksi peralatan tersebut. Perubahan ini diharapkan akan
menurunkan waktu pemeriksaan dari 15 menit menjadi 10 menit. Dengan demikian,
penurunan biaya yang direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar interim atau yang
dapat dicapai didefinisikan sebagai 10 menit per unit. Biaya pemeriksaan standar
yang dapat dicapai adalah ($3,75 - $1,25). Untuk tahun berikutnya, tambahan
perbaikan akan terlihat dan standar baru yang dapat dicapai akan ditetapkan kembali.
Misalnya, perusahaan merencanakan mamasang sistem pengendalian proses secara
statistik yang akan meningkatkan keandalan proses lebih lanjut sehingga waktu
pemeriksaan dapat lebih diturunkan. Hal ini akan menjadikan standar berubah dari
standar tahun sebelumnya. Perubahan standar dari tahun ke tahun yang menunjukkan
target perbaikan yang baru adalah perbedaan utama dari standar yang dapat dicapai
dengan jenis standar yang diuraikan pada Bab selanjutnya, “Kalkulasi Biaya Standar
(Standard Costing).”

Benchmarking
Pendekatan lain dalam penentuan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktek terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.
Dalam satu organisasi, dilakukan perbandingan antara unit yang berbeda (misalnya,
pabrik yang berbeda) yang melakukan aktivitas yang sama. Unit dengan kinerja
terbaik ditetapkan sebagai standar. Sementara itu, unit yang lain menjadikan standar
sebagai target yang harus dipenuhi ataupun dilampaui. Lebih jauh, unit dengan
praktek terbaik dapat membagi informasi kepada unit lain tentang bagaimana unit
tersebut dapat mencapai aktivitas dan keluaran aktivitas antar unit adalah konsisten.
Tingkat aktivitas, biaya per unit keluaran aktivitas, atau jumlah keluaran aktivitas per
unit dari keluaran proses dapat digunakan sebagai peringkat kinerja aktivitas dan
mengindentifikasikan pelaku terbaik.
Misalnya, asumsikan keluaran dari aktivitas pembelian diukur dengan jumlah
pesanan pembelian.Misalkan lebih lanjut bahwa biaya dari aktivitas pembelian untuk
suatu pabrik adalah $90.000 dan keluaran aktivitas adalah 4.500 pesanan
pembelian.Pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian
menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Bila ada unit yang mampu
mengeluarkan biaya hanya $15 per unit pesanan pembelian, maka pabrik dengan
biaya per unit $20 akan mengetahui bahwa ia memiliki kemampuan untuk
meningkatkan efisiesni aktivitasnypaling tidak $5 per unit. Dengan mempelajari
praktek pembelian di pabrik terbaik, seharusnya dapat dicapai peningkatan efisiensi
aktivitas.
Tujuan dari pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam pelaksanaan
aktivitas dan proses idealnya, benchmarking harus melibatkan perbandingan dengan
pesaing atau industri lainnya. Namun seingkali sulit untuk mendapatkan data yang
dibutuhkan agar benchmarking eksternal dapat berjalan.Dalma beberapa kasus,
adalah mungkin untuk mempelajari praktek terbaik dari pesaing. Terdapat aktivitas
dan proses tertentu yang umumnya dilakukan oleh semua organisasi. Bila praktek
eksternal terbaik dapat diidentifikasi, maka hal tersebut dapat digunakan sebagai
standar untuk memotivasi perbaikan internal.

Anggaran Fleksibel Aktivitas


Kemampuan untuk mengidentifikasi prubahan biaya aktivitas akibat berubahnya
ukuran keluaran aktivitas menjadikan manajer dapat lebih behati-hati dalam
merencanakan dan memonitor perbaikan aktivitas. Anggaran fleksibel aktivitas
(activity flexible budgeting) memungkinkan dilakukannya prediksi biaya aktivitas
yang akan terjadi dengan berubahnya penggunaan aktivitas. Analisis varians dalam
kerangka aktivitas ini membuat manajer dapat membagi biaya aktivitas menjadi
komponen bernilai-tambah dan tidak bernilai-tambah, membedakan antara dampak
biaya dan dampak volume, serta melaporkan biaya kapasitas aktivitas yang
digunakan dan yang tidak digunakan.Juga, kemampuan untuk menghitung biaya dari
berbagai tingkat penggunaan aktivitas memungkinkan penghitungan biaya yang
diperkirakan sebagai tingkat penggunaan aktivitas memungkinkan penghitungan
biaya yang diperkirakan sebagai standar aktivitas interim.Terakhir pelaporan kinerja
anggaran tradisional dapat ditingkatkan dengan menggunakan anggaran fleksibel
aktivitas.
Pada sistem tradisional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual
didapat dengan mengasumsikan bahwa semua biaya disebabkan oleh satu penggerak
berdasarkan unit (biasanya jam tenaga kerja langsung). Rumus biaya dikembangkan
untuk setiap jenis biaya sebagai fungsi dari jam tenaga kerja langsung. Rumus ini
kemudian digunakan untuk diperkirakan berapa biay yang akan dikeluarkan atas
bebagai tingkat aktivitas. Peraga 10.8 mengilustrasikan anggaran fleksibel
tradisional.Namun, bila biaya bervariasi dengan lebih dari satu penggerak, dan
penggerak (driver) tersebut tidak memiliki korelasi yang besar dengan jam tenaga
kerja langsung, maka produksi biaya aktivitas dapat menyesatkan.
Rumus Jam Tenaga Kerja Langsung
Tetap Variabel 10.000 20.000
Beban langsung - $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung - 8 80.000 160.000
Perlengkapan - 2 20.000 40.000
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
Listrik 15.000 1 25.000 35.000
Pemeriksaan 120.000 - 120.000 120.000
Persiapan 16.000 - 16.000 16.000
Penerimaan 22.000 - 22.000 22.000
Total $193.000 $24 $433.000 $673.000

Tentu saja, pemecahannya adalah dengan membuat rumus anggaran fleksibel


untuk lebih dari satu penggerak.Untuk memudahkan penjelasan anggaran fleksibel
dengan penggerak berganda, aktivitas yang sejenis dikelompokkan menjadi satu dan
anggaran disusun untuk setiap kelompok dengan menggunakan satu
penggerak.Prosedur estimasi biaya (metode ligh-law), least-squares, dan sebagainya
dapat digunakan untuk mengestimasi rumus biaya atas setiap aktivitas.Secara prinsip,
komponen biaya variabel untuk setiap aktivitas harus sesuai dengan sumber daya
yang dibutuhkan dan komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang
diperlukan pada awal penggunaan. Pendekatan multirumus ini menjadikan manajer
dapat memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan untuk berbagai tingkat aktivitas
secara lebih akrat, seperti yang diukur dengan ukuran keluaran aktivitas. Biaya-biaya
tersebut kemudian dapat dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu menilai
kinerja anggaran.Peraga 10-9 mengilustrasikan anggaran fleksibel aktivitas.
Perhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan, tenaga kerja, dan
perlengkapan adalah sama dengan yang dilaporkan pada Peraga 10-8, keduanya
menggunakan ukuran keluaran aktivitas yang sama. Jumlah yang dianggarkan untuk
item lain memiliki perbedaan yang signifikan dibandingkan jumlah pada anggaran
tradisional akibat perbedaan ukuran keluaran aktivitas.
Asumsikan bahwa penggerak tingkat pertama untuk Peraga 10-9 merupakan
tingkat penggunaan aktivitas aktual.Peraga 10-10 membandingkan biaya yang
dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya akatual.Salah
satu item telah sesuai dengan target, dan tujuh item lainnya bervariasi. Hasil bersih
yang didapat adalah variasns yang menguntungkan sebesar $18.000
Laporan kinerja dalam Peraga 10-10 membandingkan total biaya yang
dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk setiap
aktivitas. Juga dimungkinkan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual
dengan biaya ktivitas tetap yang dianggarkan dan biaya variabel aktivitas aktual
dengan biaya variabel yang dianggarakan.Misalnya, asumsikan bahwa biaya tetap
untuk pemeriksaan aktual adalah $82.000 (akbiat penyesuaian gaji tengah tahun yang
mencerminkan perjanjian kerja yang lebih baik daripada yang diharapkan) dan biaya
variabel untuk pemeriksaan aktual adalah $43.500. Varians anggaran variabel dan
tetap untuk aktivitas pemeriksaan dihitung sebagai berikut :
Penggerak Jam Tenaga Kerja Langsung
Rumus Tingkat Aktivitas
Tetap Variabel 10.000 20.000
Beban langsung $- $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung - 8 80.000 160.000
Perlengkapan - 2 20.000 40.000
Subtotal $0 $20 $200.000 $400.000
Penggerak Jumlah Persiapan
Tetap Variabel 8.000 16.000
Persiapan - $800 $20.000 $24.000
Pemeriksaan $80.000- 2.100 132.500 143.000
Subtotal $80.000 $2.900 $152.500 $167.000
Penggerak Jumlah Pesanan
Tetap Variabel 120 150
Penerimaan $6.000 $200 $30.000 $24.000
Total $477.500 $758.000
Aktivitas Biaya Aktual Anggaran Biaya Varians
Pemeriksaan Tetap $82.000 $80.000 $2.000 TM
Variabel 43.500 52.500 9.000 M
Subtotal $125.500 $132.500 $7.000 M

Memecah setiap varians komponen variabel tetap memberikan lebih banyak


informasi tentang variasi antara pengeluaran yang direncanakan dan aktual.
Namun, total varians tersebut tidak memberikan gambaran secara
menyeluruh.Membandingkan biaya aktivitas yang dianggarkan untuk tingkat
aktivitas aktual dengan biaya aktivitas aktual dapat memberikan informasi, tidak
dapat menunjukkan potensi perbaikan. Hal itu juga tidak menunjukkan perbaikan apa
yang sudah dilakukan. Manajer perlu mengetahui ke mana uang dikeluarkan dan di
mana kesempatan untuk perbaikan berada.Bila anggaran fleksibel aktivitas ingin
dijadikan sebagai alat yang berguna dalam lingkungan manufaktur yang canggih,
maka harus terdapat hubungan dengan tujuan perbaikan berkelanjutan.Hubungan
dengan tujuan perbaikan berkelanjutan.Hubungan tersebut dibuat dengan
mengklasifikasikan aktivitas dalam anggaran sebagai bernilai-tambah dan tidak
bernilai-tambah serta dengan mengidentifikasikasi kuantitas standar dari penggerak
biaya (cost driver) yang berhubungan dengan setiap aktivitas.Dengan informasi ini,
analisis yang lebih terinci dapat dibuat sehingga manajer dapat memiliki informasi
yang berharga untuk perencanaan dan pengendalian.

Biaya Anggaran Varians


Aktual Biaya Anggaran
Bahan langsung $101.000 $100.000 $1.000 TM
Tenaga kerja langsung 80.000 80.000 -
Perlengkapan 23.500 20.000 3.500 TM
Pemeliharaan 55.00 64.000 9.000 M
Listrik 29.000 31.000 2.000 M
Persiapan 21.500 20.000 1.500 M
Pemeriksaan 125.500 132.500 7.000 M
Penerimaan 24.000 30.000 6.000 M
Total $459.500 $477.500 $18.000 M
 Tingkat aktual penggerak biaya 10.000 jam tenaga kerja langsung, 8.000 jam mesin, 25
persiapan, 120 pesanan penerimaan.
Kita akan terus menggunakan contoh biaya pemeriksaan untuk menilustrasikan
bagaimana analisis varians aktivitas tetap dapat dijabarkan. Analisis serupa akan
dilanjutkan untuk biaya tetap dari aktivitas lain dalam anggaran. Asumsikan $80.000
dari biaya tetap yang dianggarkan untuk pemeriksaan menunjukkan gaji untuk dua
inspektur, di amna masing-masing dibayar sebesar $40.000.Jadi, $80.000 merupakan
estimasi biaya sumber daya yang diperoleh pada awal penggunaan untuk aktivitas
pemeriksaan.Misalkan setiap inspektur mampu secara efieien menjalankan
pemeriksana sebanyak 20 batch. Kapasitas ektivitas praktis adalah 40 batch dan tarif
aktivitas tetap (SP) adalah $2.000 per batch ( 80.000 : 40).

Varins Pengeluaran dan Volume


Varians volume mengukur jumlah peningkatan yang mungkin dicapai melalui
analisis dan manajemen aktivitas. Namun, karena penawaran dari aktivitas tersebut
(pemeriksaan) harus diambil dalam blok (satu inspektur pada satu waktu), maka juga
penting untuk mengukur permntaan aktivitas (penggunaan aktual). Bila penawaran
melebihi permintaan dalam jumlah yang cukup besar, manajemen dapat mengambil
tindakan mengurangi aktivitas yang dilakukan.Jadi, varians kapasitas yang tidak
digunakan, perbedaan antara ketersediaan aktivitas dan penggunaan aktivitas, adalah
informasi penting yang harus diberikan keapda manajemen.Perhitungan varians ini
diilustrasikan dalam Peraga 10.11. Bagan B. Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak
digunakan adalah 15 bitch, dengan nilai $30.000. Asumsikan bahwa kapasitas yang
tidak digunakan ini terjadi karena manajemen telah menjalankan program perbaikan
utu sehingga menurunkan kebuthan untuk pemeriksaan dan penggunaannya akan
berdampak pada rencana pengeluaran masa depan (pengurangan aktivitas tidak
bernilai-tambah diberi label sebagai menguntungkan).
Misalnya, kita mengetahui bahwa penawaran sumbe daya pemeriksaan lebih
besar daripada pengggunaannya. Selain itu, karena program perbaikan mutu, kita
dapat memperkirakan perbedaan ini akan terus ada dan bahkan menjadi lebih besar
(dengan tujuan akhir menurunkan biaya aktivitas pemeriksaan menjadi nol).
Manajemen sekarang harus mengeksploitasi kapasitas yang tidak digunakan yang
telah mereka ciptakan.Pada intinya, ketersedaan aktivitas dapat dikurangi, dan
dengan demikian, pengeluaran untuk pemeriksaan dapat diturunkan.Terdapat
beberapa opsi di mana manajer dapat menggunakannya untuk mencapai hasil ini.
Apabila permintaan pemreiksaan dikurangi hingga lima betch lagi, perusahaan hanya
memerlukan satu inspektur yang bekerja penuh waktu. Inspektur tambahan
sementara dapat ditugaskan pada aktivitas di mana sumber dayanya kurang (bahkan
sekarnag 75 persen dari waktu inspektur dapat dialihkan ke aktivita lain yang
membutuhkannya). Bila tidak mungkin dilakukan pemindahan bagian, perusahaan
harus memberhentikan salah satu inspektur.
Contoh ini menunjukkan pentinga ciri-ciri perbaikan aktivitas.Perbaikan
aktivitas dapat menghasilkan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer harus
mau dan mampu membuat keptusan yang tegas untuk menurunkan pengeluaran
submer daya pada aktivitas yang berlebihan guna mendapatkan poteni peningaktan
laba. Laba dapat dinaikkan dengan menurunkan pengeluaran sumber aya atau dengan
memindahkan submer daya ke aktivitas lain yang akan mnghasilkan pendapatan
lebih banyak.
Varians Aktivitas Vriabel Analisis Terinci
Kita akan terus menggunakan contoh aktivitas pemeriksaan untuk menganalisis
varians aktivitas variabel. Asumsikan bahwa $52.500 dianggarkan sebagia biaya
bahan kimia harus digunakan pemeriksaan.Sumber daya ini diproleh sesuai dengan
yang dibutuhkan, sehingga merupakan baiya aktivitas variabel.Anggaran sebesar
$52.500 adalah untuk 25 persiapan aktual, jadi tarif aktivitas variabel adalah
$52.500
= $2.100 per persiapan (tarif ini juga diberikan dalam peraga 10.9)
25 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑖𝑎𝑝𝑎𝑛

Tarif aktual (AP) merupakan biaya aktual dibagi dengan jumlah persiapan
$43.500
= $1.740 per persiapan.
25 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑖𝑎𝑝𝑎𝑛

Varians anggaran aktivitas variabel dapat dirinci menjadi dua varians: varians
pengeluaran variabel dan varians efisiensi variabel. Varians pengeluaran variabel
adalah daya lebih besar daripada yang diperkirakan. Di sisi lain, varians efisiensi
variabel merupakan biaya tidak bernilai-tambah dari pelaksanaan aktivitas
pemeriksaan.
Tidak terdapatnya varians kapasitas yang tidak digunakan dalam biaya aktivitas
variabel. Karena sumber daya diambil sesuai dengan yang dibutuhkan, penggunaan
aktual selalu sama dengan jumlah aktual dari aktivitas yang dilakukan. Hal ini
membuat analisis biaya aktivitas variabel menjadi lebih sederhana.

Penganggaran Biaya Siklus-Hidup Produk


Tahapan perancangan produk dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap
biaya.Kenyataannya, 90 persen atau lebih dari biaya yang berhubungan dengan
produk dapat dikethui selama tahapan pengembangan siklus-hdup produk.Siklus-
hidup produk (prodect life cycle) merupakan waktu keberadaan produk, dan konsep
hingga menjadi produk.Biaya siklus-hidup (life-cycle cost) adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk selama umur hidupya.Biaya tersebut termasuk
pengembangan (perencanaan, perancangan, dan pengujian), produksi (efektivitas
konvesi), dan dukugan logistik (periklanan, distribusi, garansi, dan
sebagainya).Siklus-hidup produk dan kurva komitmen biaya yang berhubungan
digambarkan dalam peraga.
Karena kepuasan todal pelanggan telah menjadi masalah utama dalam praktek
bisnis sekarang, biaya keseluruhan-hidup dari produk telah menjdai fokus utama dari
manajemen biaya siklus-hidup.Biaya keseluruhan-hidup (whole life cost)
merupakan biaya siklus-hidup produk ditambah biaya purnajual yang dikeluarkan
pelanggan, termasuk operasi, dukungan, pemeliharaan, dan pelepasan. Karena biaya
yang dikeluarkan pembeli setelah pembelian produk dapat berupa persentase yang
signifikan dari biaya keseluruhan-hidup, dan kareanya merupakan hal yang penting
dalam mempertimbangkan keputusan pembelian, maka mengelola aktivitas agar
biaya keseluruhan-hidup dapat berkurang akan menghasilkan keunggulan kopetitif
(competitive advantage) yang penting. Perhatikan bahwa yang ditekankan adlaah
pengurangan biaya bukan pengendalian biaya.Lebih jauh lagi, pengurangan baiya
dicapai dengan analisis yang bijaksana dan manajemen aktivitas.Kalkulasi biaya
keseluruhan-hidup menekanakan pada manajemen seluruh rantai nilai.Rantai nilai
merupakan rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk merancang, mengembangkan,
membuat, memasarkan, dan melakukan pelayanan terhadap produk (atau jasa).Jadi,
manajemen biaya siklus-hidup produk (life cycle management) berpusat pada
pengelolaan aktivitas rantai nilai sehingga menciptakan keunggulan kompetitif
jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, manajer harus menimbang antara biaya
keseluruhan-hidup produk, metode pengiriman, tingkat invasi, dan berbagai atribut
produk termasuk kinerja, ciri-ciri yang ditawarkan, keandalan, kenyamanan,
kesesuaian daya tahan, estetika, dan kualitas yang dirasakan.
Pengurangan Biaya
Karena 90 persen atau lebih dari biaya produk diketahui pada tahap
pengembangan, maka masuk akal bila manajemen aktivitas ditekankan selam atahap
ini.Penelitian telah menunjukkan bahwa setiap dolar yang dikeluarkan pada
aktivitass sebelum produksi dapat menghemat $8 hingga $10 dari aktivitas produksi
maupun pascaproduksi. Kesempatan yang benar-benar ada untuk penurunan biaya
terjadi sebelum proses produksi dimulai. Manajer perlu melakukan investasi lebih
banyak dala aktiva sebelum produksi dan memberikan lebih banyak sumber daya
keseluruhan-hidup dapat diturunkan.
Namun, walaupun telah dilakukan pengamatan, perekaman tradisional adalah
selalu pada pengendalian biaya selama tahap produksi (di mana tidak banyak lagi
yagn dapat dilakukan untuk mempengaruhi biaya).Lebih jauh, biaya produk telah
didefinisikan secara sempit sebagai biaya produksi, biaya pengembangan dan logistik
diperlukan sebagai biaya periodik serta diabaikan dalam perhitungan profitabilitas
produk.Selain itu, hanya sedikit perhatian yang diberikan kepada dampak dari biaya
purnajual yang dikeluarkan oleh pelanggan.Walaupun praktek seperti ini dapat
diterima dalam pelaporan eksternal, namun hal semacam itu tidak dapat diterima
dalam kalkulasi biaya produk manajerial.Dalam lingkungan kompetitif yang ketat
saat ini, pesaing kelas dunia memerlukan informasi biaya produk komprehensif.
Biaya Keseluruhan-Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk terdiri atas empat unsur
utama : (1) biaya yang tida berulang (perencanaan, perancangan, dan pengujian), (2)
biaya manufaktur, (3) biaya logistik, dan (4) biaya purnajual pelanggan. Mengukur,
mengakumulasi dan melaporkan semua biaya keseluruhan hidup produk
memungkinkan manajer untuk menilai dengan lebih baik keefektifan perencanaan
siklus hidup dan penerapan strategi pemasaran yang lebih efektif dan
canggih.Kalkulasi biaya keseluruhan hidup juga meningkatkan kemampuan untuk
membuat keputusan penetapan harga yang lebih baik dan memperbaiki penilaian
profitabilitas produk.

Peranan Kalkulasi Biaya Target


Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan
pengendalian biaya.Jadi, kalkulasi biaya target menjadi alat yang sangat berguna
untuk menentukan tujuan penurunan biaya.Biaya target (target cost) merupakan
perbedaan antara harga jual yang dibutuhkan untuk mendapatkan pangsa pasar yang
telah ditentukan dengan laba per unit yang diinginkan. Bila biaya target lebih kecil
dari yang dicapai sekarang, maka manajemen menganggarkan penurunan biaya
untuk mendekatkan biaya aktual ke biaya target. Kemajuan diukur dengan
membandingkan biaya aktual terhadap biaya target.
Misalnya, anggaplah bahwa harga jual produk saat ini adalah $10 dan pangsa
pasarnya 12 persen. Maajer pemasaran memperkirakan bahwa penurunan harga jual
menjadi $8,50 akan menaikkan pangsa pasar dari 12 persen menjadi 20 persen.
Pimpinan perusahaan menginginkan laba per unit sebesar $2. Biaya terget dihitung
sebagai berikut :
Biaya terget = $8,50 - $2,00 = $6,50
Anggaplah bahwa biaya produksi per unit saat ini adalah $7,75. Jadi, penurunan
biaya yang diinginkan untuk mencapai biaya target dan laba yang diinginkan adalah
$1,25 ($7,75 - $6,50). Untuk mencapai biaya target, manajemen harus menetapkan
penurunan biaya dengan analisis dan manajemen aktivitas secara bijaksana.Ide
dasarnya adalah mencapai penurunan biaya dalam kurun waktu tertentu.Varians
dihitung secara periodik dengan membandingkan biaya aktual terhadap biaya target.
Biaya target adalah salah satu jenis standar yang dapat dicapai saat ini. Namun, biaya
tersebut memiliki konsep yang berbeda dengan standar yang dimodifikasi yang telah
dibahas sebelumnya.Perbedaannya terletak pada sisi motivasi.Definisi awal dari
standar yang dapat dicapai dimotivasi oleh tujuan manuju standar nilai tambah yang
dihasilkan secra internal oleh insinyur industri dan manajer produksi. Di sisi lain,
biaya target didorong oleh faktor eksternal, yaitu dihasilkan dengan analisis pasar
dan pesaing. Misalnya, Toyota, menghitung target laba sepanjang hidup mobil
model baru dengan mengalikan rasio target laba dengan target penjualan. Mereka
kemudian menghitung estimasi laba dengan mengurangkan estimasi biaya dari target
penjualan. Biasnaya, (pada titik ini), target laba lebih besar daripada estimasi laba.
Tujuan penurunan biaya didefinisikan dengan perbedaan antara target laba dengan
estimasi laba. Toyota kemudian mencari kesempatan penurunan biaya melalui
perancangan yang lebih baik atas model baru tersebut. Manajemen Toyota menyadari
bahwa lebih banyak terdapat kesempatan untuk penurunan biaya selama perencanaan
produk daripada pengembangan dan produksi aktual.

Siklus Hidup yang Pendek


Walaupun manajemen biaya siklus hidup adalah penting bagi semua perusahaan
manufaktur, namun hal ini lebih penting bagi perusahaan yang memiliki produk
dengan siklus hidup pendek.Produk harus menutup kembali semua biaya siklus hidup
dan memberikan laba yang memadai.Bila produk suatu perusahaan memiliki siklus
hidup yang lama, kinerja laba dapat dinaikkan dengan tindakan seperti perancangan
ulang, perubahan harga, penurunan biaya, dan pengubahan bauran
produk.Sebaliknya, perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek
biasanya tidak memiliki waktu untuk bereaksi seperti tersebut di atas sehingga
pendekatan mereka harus lebih proaktif.Jadi, untuk siklus hidup yang pendek,
perencanaan siklus hidup yang baik adalah penting dan harga harus ditetapkan sesuai
dengan biaya siklus hidup serta dapat memberikan pengembalian yang cukup.Sistem
ABC dapat diunakan untuk memperbaiki perencanaan siklus hidup menjadi lebih
baik.Dengan pemilihan penggerak biaya secara cermat, perancang dapat dimotivasi
untuk membuat rancangan dengan biaya minimal. (hal ini merupakan strategi
proaktif – bagaimana hal ini dapat dilaksanakan akan didiskusikan dalam bagian
“Penggerak dan Pengaruh Perilaku”).

Kalkulasi Biaya Siklus Hidup


Murphy Company membuat produk-produk elektronik yang biasanya memiliki
siklus hidup selama 27 bulan.Pada awal kuartal terakhir tahun 1996, sebuah
komponen baru telah diusulkan. Bagian perancangan yakin bahwa produk tersebut
akan siap untuk diproduksi pada awal tahun 1997. Untuk membuat produk ini dan
produk serupa lainnya, resistor harus dimasukkan ke dalam papan sirkuit.Manajemen
menyadari bahwa biaya papan sirkuit ditentukan oleh banyaknya resistor
tersebut.Mengetahui hal ini, bagian perancangan membuat komponen baru yang
menggunakan lebih sedikit resistor daripada produk yang selama ini telah dibuat.
Biaya dan laba yang dianggarkan untuk produk tersebut selama dua tahun siklus
hidupnya ditunjukkan dalam Peraga 10-14.Perhatikan bahwa biaya per unit siklus
hidup adalah $10 dibandingkan dengan definisi konvensional sebesar $6 (yang hanya
memasukkan biaya produksi) dan biaya keseluruhan hidup sebesar $12.Untuk dapat
terus beroperaso, produk harus dapat menutupi semua biaya siklus hidupnya dan juga
menghasilkan laba yang memadai.Harga sebesar $15 telah ditetapkan untuk dapat
meemnuhi tujuan tersebut.Dengan hanya memusatkan pada biaya sebesar $6 dapat
menyebabkan keputusan penetapan harga jual suboptimal.Perubahan fokus
mengharuskan para manajer beralih dari definisi biaya produk secara tradisional,
yang diarahkan secara keuangan.Sistem biaya konvensional tidak secara langsung
mengidentifikasi biaya pengembangan dengan produk yang dikembangkan
tersebut.Biaya keseluruhan hidup memberikan informasi yang lebih informasi yang
sangat penting bagi strategi siklus hidup perusahaan. Misalnya, bila pesaing menjual
produk serupa dengan harga yang sama tetapi dengan biaya purnajual hanya sebesar
$1 per unit, maka perusahaan dapat berada pada posisi yang tidak memberikan
keunggulan kompetitif. Dengan informasi ini, dapat dipikirkan tindakan untuk
menghilangkan posisi yang tidak menguntungkan itu (misalnya, merancang ulang
produk untuk menurunkan biaya purnajual).
Umpan balik dari efektivitas perencanaan siklus hidup juga dapat membantu
informasi ini dapat membantu perencanaan produk baru di masa mendatang dan juga
berguna untuk menilai bagaimana keputusan perancangan mempengaruhi biaya
operasional dan pendukung (support).Membandingkan biaya aktual dengan biaya
yang dianggarkan dapat memberikan informasi yang berguna.Peraga 10-15
menggambarkan laporan kinerja biaya siklus-hidup yang sederhana.Sebagaimana
terlihat, biaya produksi lebih besar daripada yang diharapkan.Investigasi
mengungkapkan bahwa biaya disebabkan oleh jumlah total masukan, bukan hanya
masukan resistor saja. Analisis lebih lanjut juga mengungkapkan bahwa dengan
penurunan jumlah total masukan menyebabkan biaya purnajual dapat diturunkan.
Jadi, tugas perancangan di masa mendatang atas produk serupa akan memperoleh
manfaat dengan penilaian.
Informasi Biaya dan Harga per Unit
Biaya produksi per unit $6
Biaya siklus-hidup per unit 10
Biaya keseluruhan-hidup per unit 12
Harga jual per unit yang dianggarkan 15
Biaya yang Dianggarkan
Jenis
1996 1997 1998 Total Item
Biaya pengembangan $200.000 - - $200.000
Biaya produksi - $240.000 $360.000 600.000
Biaya logistik - 80.000 120.000 200.000
Substotal tahunan $200.000 $320.000 $480.000 $1.000.000
Biaya purnajual - 80.000 120.000 200.000
Total tahunan $200.000 $400.000 $600.000 $1.200.000
Unit yang diproduksi 40.000 60.000
Laporan Laba Rugi Produk yang Dianggarkan
Tahun Pendapatan Biaya Laba Tahunan Laba Kumulatif
1996 - $(200.000) $(200.000) $(200.000)
1997 $600.000 (320.000) 280.000 80.000
1998 900.000 (480.000) 420.000 500.000

Anggaran
Tahun Jenis Biaya Aktual Varians
Biaya
1996 Pengembangan $190.000 $200.000 $10.000 M
1997 Produksi 300.000 240.000 60.000 TM
Logistik 75.000 80.000 5.000 M
1998 Produksi 435.000 360.000 75.000 TM
Logistik 110.000 120.000 10.000 M
UKURAN NON KEUNGAN BAGI KINERJA AKTIVITAS

Ukuran non keuangan bagi kinerja memainkan peranan penting dalam sistem
akuntansi pertanggungjawaban kontemporer.Dalam lingkungan yang lebih canggih,
pengendalian operasional dilakukan sebelum terjadi, bukan setelah terjadi.Dalam
lingkungan tradisional, hasil aktual secara periodik dibandingkan dengan
standar.Walaupun perbandingan seringkali dapat dilakukan secara mingguan atau
bulanan, namun tetap saja terdapat penundaan dari waktu kinerja aktual yang
dilakukan dengan saat dilaporkan kepada manajer.Perbaikan berkelanjuta
memerlukan evaluasi yang lebih tepat waktu.Untuk mencapainya, keterlibatan
pekerja dalam evaluasi kinerja aktivitas harus ditingkatkan.
Ukuran operasional adalah kunci untuk meningkatkan keterlibatan
pekerja.Ukuran operasional (operational measures) adalah ukuran kinerja aktivitas
secara fisik.Pekerja lebih berhubungan langsung dengan ukuran operasional, dan
hasil operasional dapat dilaporkan secara langsung (realtime) serta tidak ada
penundaan.Umpan balik segera menjadikan waktu reaksi yang lebih cepat dan
meningkatkan efisiensi.Ukuran operasional harus berhubungan dengan faktor-faktor
yang dianggap penting dalam persaingan.Ukuran ini juha harus memotivasi dan
mendukung tujuan umum, yaitu perbaikan berkelanjutan.Lebih jauh, penggunaan
ukuran ini harus diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang meningkat.Terakhir,
4ukuran operasonal harus berhubungan dengan tiga dimensi kinerja aktivitas (1)
efisiensi, (2) kualitas dan (3) waktu.

Ukuran Efisiensi
Produktivitas mengukur seberapa efisien masukan (input) yang digunakan untuk
memproduksi keluaran (output). Topik ini akan dibahas secara mendalam pada Bab
11, di mana ukuran operasional dan ukuran keuangan produktivitas dikembangkan
serta disajikan. Secara khusus, ukuran operasional produktivitas yang dihubungkan
dengan ukuran keuangan. Namun, secara sekilas ukuran produktivitas operasional
akan disajikan di sini. Ukuran operasional aktivitas (atau produktivitas proses)
mencakup keluaran/bahan, keluaran/jam tenaga kerja, keluaran/kilowatt-jam, dan
keluaran/orang yang dipekerjakan. Keluaran untuk proses manufaktur diukur dalam
unit produk. Ukuran yang digunakan tergantung pada jenis aktivitas.Misalnya,
keluaran untuk aktivitas pemeriksaan dapat diukur dengan jam
pemeriksaan.Tujuannya adalah untuk meningkatkan produktivitas dari aktivitas
pemeriksaan. Hal ini dapat dicapai dengan misalnya, menggunakan lebih sedikit
masukan untuk membuat keluaran yang sama (jam pemeriksaan yang sama) atau
memproduksi lebih banyak keluaran (lebih banyak jam pemeriksaan) dengan
masukan yang sama.

Otomatisasi
Selain yang diatas, juga terdapat ukuran efisiensi lainnya. Misalnya, efisiensi
aktivitas otomatisasi dapat diukur dengan penggunaan mesin, persentase kapasitas
mesin yang digunakan, atau ketersediaan mesin : persentase waktu mesin dapat
dipakai bila dibutuhkan. Dalam lingkungan JIT, kinerja mesin memperoleh perhatian
yang tinggi. Peralatan dapat digolongkan menjadi dua kategori :peralatan lancar
(nonbottleneck equipment) dan peralatan terhambat (bottleneck equipment).
Peralatan terhambat, sangat kritis bagi produksi, dan permintaan akan jasa sangat
tinggi (terkadang melebihi yang dapat ditangani peralatan tersebut, sehingga disebut
bottleneck). Bila peralatan dalam kategori ini macet, maka biasanya menyebabkan
berhentinya seluruh proses produksi. Bagi perusahaan yang menerapkan sistem JIT,
berhentinya produksi sangat mahal biayanya karena tidak terdapat persediaan yang
berfungsi sebagai penyangga atas berhentinya produksi.Jadi, banyak usaha yang
dilakukan untuk meyakinkan bahwa peralatan dalam kategori ini selalu tersedia dan
dapat digunakan.Apabila tersedia, peralatan tersebut diharapkan bekerja 100 persen
sepanjang waktu.
Untuk peralatan lancar, ketersediaan mesin merupakan ukuran kinerja yang
relevan, bukan penggunaan mesin.Peralatan ini tidak dibutuhkan sepanjang waktu
dan tidak digunakan secara terus-menerus.Memanfaatkan penggunaan mesin sebagai
ukuran menjadikan produksi yang tidak perlu, yang membuat persediaan
menumpuk.Namun, bila dibutuhkan, peralatan harus tersedia, jadi, ketersediaan
adalah penting untuk semua peralatan.
Penyimpanan Persediaan
Pengendalian persediaan barang dalam proses dan barang jadi juga memberikan
petunjuk bagi perusahaan akan adanya kemungkinan penghematan. Penghematan ini
dan bagaimana mereka dapat dicapai dibahas dalam Bab 18 Jilid II.Penyimpanan
persediaan dipandang sebagai aktivitas tidak bernilai tambah dan tujuannya adalah
untuk menurunkan keluaran aktivitas (keluaran bisa didefinisikan sebagai unit yang
ada di tangan). Kunci untuk mengendalikan persediaan adalah penggunaan sistem
JIT dalam manufaktur dna pembelian. Ukuran operasional seperti tingkat perputaran
persediaan, hari persediaan dan jumlah barang yang disimpan dapat digunakan
untuk menilai keberhasilan perusahaan dalam menurunkan persediaan ke tingkat
yang wajar. Misalnya, kecenderungan dalam hari persediaan dapat ditentukan bila
jumlah hari persediaan menurun, kecenderungannya adalah menguntungkan.

Kualitas
Pengendalian biaya kualitas dibahas secara mendalam di Bab 11.Pentingnya
pengendalian kualitas tidak dapat ditekankan secara berlebihan.Penghematan yang
cukup besar bisa diperoleh bila perusahaan meningkatkan kualitas keluaran
aktivitasnya. Ukuran operasional kualitas tergantung pada aktivitas atau proses dan
keluarannya. Untuk aktivitas atau proses manufaktur, dengan produk atau komponen
sebagai keluaran, ukuran operasional kualitas dapat berupa cacat per unit, jumlah
unit cacat/total unit diproduksi, persentase kegagalan eksternal dan jumlah sisa
bhan dibagi total bahan yang digunakan. Untuk aktivitas lain, seperti pembelian,
ukuran perlu disesuaikan. Pertama, keluaran aktivitas perlu didefinisikan terlebih
dahulu.Untuk pembelian, keluaran dapat didefinisikan sebagai pesanan pembelian.
Dua ukuran operasional lain yang mungkin adalah jumlah pesanan yang salah/total
jumlah pesanan dan jumlah kesalahan per pesanan. Tujuan keseluruhan dari
pengendalian mutu total adalah jumlah kesalahan nol (zero defects): kinerja aktivitas
tanpa kesalahan. Jadi, tujuan ukuran operasional adalah untuk menilai kemajuan
perusahaan dan memotivasi pekerja untuk secara terus-menerus mencari jalan
memperbaikinya. Penelusuran ukuran operasional sepanjang waktu akan sangat
berguna. Beberapa perusahaan memasang laporan secara grafik di papan buletin pada
area operasi.Ukuran operasional tersebut, sebagaimana halnya biaya kualitas,
dilaporkan dan digunakan untuk tujuan pengendalian.

Waktu
Setiap aktivitas membutuhkan seorang pelanggan. Keluaran (output) dari suatu
aktivitas digunakan oleh bagian lain – seringkali untuk melaksanakan aktivitas lain.
Terdapat dua karakteristik kinerja yang berhubungan dengan waktu : keandalan
(reliability) dan ketertanggapan (responsiveness). Keandalan atau reliabilitas berarti
keluaran aktivitas dikirimkan tepat waktu.Untuk produk akhir, hal ini didefinisikan
sebagai kemampuan untuk memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan.
Ketertanggapan mengukur waktu tenggang (lead time) yang dibutuhkan untuk
membuat keluaran yang diperlukan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
ketertanggapan dengan menurunkan waktu proses. Ukuran operasional yang
menghubungkan kedua karakteristik tersebut diperlukan.

Keandalan
Untuk mengilustrasikan ukuran keandalan, mari kita fokuskan pada aktivitas
pengiriman barang jadi ke pelangga. Pengiriman yang tepat waktu (on time delivery)
merupakan ukuran operasional yang bisa digunakan dalam mengukur
keandalan.Untuk mengukur pengiriman yang tepat waktu, perusahaan mendapatkan
tanggal pengiriman, kemudian menentukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan
membagi pesanan yang dikirimkan tepat waktu dengan jumlah pesanan yang
dikirimkan.Tujuannya, tentu saja adalah untuk mencapai rasio 100 persen. Namun,
ada juga yang menemukan bahwa apabila hanya ukuran ini yang digunakan, maka
akan berdampak pada perilaku yang tidak dikehendaki. Misalnya, manajer pabrik
memberikan prioritas utama kepada pesanan yang belum terlambat dan mengacukan
pesanan yang sudah terlambat.Ukuran kinerja tersebut mengakibatkan manajer lebih
suka memiliki satu pengiriman yang sangat terlambat dibandingkan beberapa
pengiriman yang sedikit terlambat.Bagan yang mengukur masa keterlambatan dapat
menghindarkan masalah seperti ini.
Ketertanggapan
Walaupun keandalan adalah penting, namun ketertanggapan juga merupakan hal
yang penting.Untuk aktivitas pemenuhan pesanan, ketertanggapan mencerminkan
kemampuan perusahaan untuk menanggapi permintaan pelangga.Waktu siklus dan
kecepatan adalah dua ukuran operasional untuk kecepatanggapan.Waktu siklus
(cycle time) adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk membuat satu unit
keluaran aktivitas. Untuk manufaktur, waktu siklus adalah waktu yang diperlukan
untuk membuat sebuah produk (waktu dibagi dengan produk yang
dihasilkan).Kecepatan (velocity) adalah jumlah unit keluaran aktivitas yang dapat
dibuat pada suatu periode waktu.
Kecepatan dan waktu siklus telah menjadi ukuran kinerja operasional yang
penting karena meningkatnya penekanan terhadap kemampuan berdasarkan waktu.
Malah, kemampuan berdasarkan waktu mungkin merupakan salah satu dari dimensi
kompetitif yang paling penting untuk perusahaan di tahun 1990-an. Bila hal ini
benar, maka ukuran berdasarkan waktu dan ukuran lainnya akan menjadi semakin
penting.
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional menurunkan
waktu siklus manufaktur atau meningkatkan kecepatan, sehingga memperbaiki
kinerja pengiriman.Cara alami untuk mencapai tujuan ini adalah menyatukan biaya
produk dengan waktu siklus dan memberi imbalan kepada manajer operasional bila
berhasil menurunkan biaya produk.Misalnya, sel biaya konversi dapat dibebankan ke
produk berdasarkan waktu yang diperlukan bagi produk itu untuk bergerak melalui
sel. Dengan menggunakan waktu produktif teoritis yang tersedia untuk satu periode
(dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung.
Sel biaya konversi
Biaya standar per menit =
Menit yang tersedia

Untuk mendapatkan biaya konversi per unit, biaya standar per menit dikalikan
dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk menghasilkan unit selama periode
berjalan.Dengan membandingkan biaya per unit yang dihitung dengan waktu siklus
aktual terhadap kemungkinan biaya per unit yang berasal dari waktu siklus teoritis
atau optimal, manajer dapat menilai potensi perbaikan.Perhatikan bahwa semakin
lama waktu yang dibutuhkan bagi produk untuk bergerak melalui sel, semakin besar
biaya per unit produk. Dengan insentif untuk menurunkan biaya produk, pendekatan
kalkulasi biaya produk ini mendorong manajer operasional dan pekerja sel untuk
mencari cara menurunkan waktu siklus atau meningkatkan kecepatan.
Sebuah contoh akan menggambarkan konsep ini. Asumsikan bahwa sebuah
perusahaan memiliki data berikut untuk salah satu sel manufakturnya :
Kecepatan teoritis : 12 unit per jam
Menit produktif yang tersedia (per tahun) : 400.000
Biaya konversi per tahun : $1.600.000
Kecepatan aktual : 10 unit per jam

Efisiensi Siklus Manufaktur


Ukuran operasional berdasarkan waktu lainnya menghitung efisiensi siklus
manufaktur (manufacturing cycle efficiensy = MCE) sebagai berikut :
Waktu pemrosesan
MCE =
Waktu pemrosesan  waktu pe min dahan  waktu pemeriksaa n  waktu tunggu
Di mana waktu pemrosesan adalah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan
baku menjadi barang jadi. Aktivitas lainnya telah didefinisikan pada awal bab dan
diidentifikasi sebagai aktivitas tidak bernilai tambah. Di sisi lain, pemrosesan
merupakan aktivitas bernilai tambah. Jadi, idealnya adalah mengeliminasi aktivitas
tidak bernilai tambah dengan mengurangi waktu untuk masing-masing menjadi nol.
Bila hal ini dapat dilakukan, nilai MCE akan menjadi 1,0. Dengan peningkatan MCE
(mendekati 1,0), waktu siklusakan menurun. Lebih lanjut, karena satu-satunya jalan
untuk meningkatkan MCE adalah dengan mengurangi aktivitas tidak bernilai-
tambah, maka biaya juga harus dikurangi.
Untuk mengilustrasikan MCE, mari kita gunakan data dalam Peraga 10.16. Waktu
siklu aktual adalah 6 menit dan waktu siklus teorits aalah 5 menit. Jadi, waktu yagn
berasal dari aktivitas tidak bernilai-tamah adalah 1 menit (6 5) dan MCE dihitung
sebagai berikut :
5,0
MCE = 6,0

= 0,83
Sebenarnya, proses ini merupakan proses yagn cuku efisien, sebagaimana dengan
MCE. Banyak perusahaan manufaktur memiliki MCE kurang dari 0,10.
Ukuran-ukuran Operasional Suatu Kualifikasi
Ukuran-ukuran operasional dapat bernilai sangat tingg.Ukuran-ukuran
tersebut dapat dibuat dengan cepat dan dinyatakan dalam istilah yang mudah
dimengerti oleh personil operasi.Namun, bila digunakan secara terpisah, ukuran
tersebut dapt merugikan kebijakan umum prusahaan.

Ukuran operasional dapat menyebabkan konflik, misalnya peningkatan


produktivitas bahan dapat menyebabkan turunnya produktivitas tenaga
kerja.Mendorong produktivitas tenaga kerja adalah jauh leibh baik daripada
meningkatkan kedua ukuran operasioal tersebut.Hal ini tergantung pada nilai trade-
off. Agar ukuran operasional dapat bekerja dengan baik, harus terdapat hubugnan
antara sistem pengendalian operasional dan tujuan umum bisnis.Karena keberhasilan
hubungan antara kinerja operasional dan kinerja keuangan. Ukuran produktivitas
yang berkaitan dengan laba akan dijelaskan dalam bab II tengan mengapa hubungan
tersebut harus ada. dengan mengetahui hubungan tersebut, ukuran operasional dapat
digunakan untuk membantu pencapaian tujuan strategis perusahaan.
Untuk kemudahan, ukuran operasional diikhtiarkan dalam Perga 10.17.Kita
harus menyadari bahwa daftar tersebut hanyalah contoh-contoh yang mungkin
dipakai sebagai ukuran dan bukan merupakan daftar yang sudah lengkap.

Das könnte Ihnen auch gefallen