ITVH María Guadalupe Muñoz de la Cruz

3.1 Características generales

La Teoría de la Decisión trata del estudio de los procesos de toma de decisiones

desde una perspectiva racional.

En cuanto a decisión se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:

La teoría de la elección racional (Simón): desde una perspectiva descriptiva, nos

cuenta cómo son los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres
aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión de la realidad.

La teoría de la decisión: es una metodología prescriptiva o normativa que indica

cómo se debe decidir para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos
principios impuestos por la teoría. (Cómo se debe decidir, pero no que decidir).

La teoría de la decisión es prescriptiva porque obliga al TD a proceder de una

determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas.

La teoría de la decisión es subjetiva porque, al prescribir, tiene en cuenta las

preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visión del TD.

La teoría de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Esta fase se

refiere a una situación donde el resultado (rendimiento) de una decisión individual
depende de la acción de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se tiene control.
Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan únicamente a
quien toma la decisión. A la naturaleza no le importa cual es el resultado.

Elementos de un Proceso de Decisión

El decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección de alternativas de la mejor

manera, en función de sus objetivos

Las alternativas o cursos de acción: son las diferentes formas de actuar posibles: el
TD deberá seleccionar una de ellas. Es importante tener en cuenta que estas
alternativas deben ser excluyentes entre sí.

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Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el TD. Son
eventos futuros que influyen en el proceso de decisión, pero que no pueden ser
controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.

Los resultados: es lo que se obtiene ante la selección (la opción) de una alternativa
determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.

La tabla de pagos (o tablas de decisión): sirven para tratar muchos problemas de

decisión y poseen los siguientes elementos:

• Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2,…, sn).

• Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los cuales el TD deberá

seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).

• Los resultados Rij que surgen de la elección de la alternativa ai cuando se

presenta el estado sj

• El criterio de decisión: es la especificación de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

La descripción de los diferentes criterios de decisión que proporcionan la opción

óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD acerca de
los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificación de los procesos
de decisión: certidumbre, riesgo e incertidumbre

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Etapas del Proceso Decisorio

1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo.

2. El TD debe recopilar más información acerca del problema.
3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa en
seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos objetivos.
4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.
5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en
función de sus preferencias (análisis cualitativo y análisis cuantitativo).
6. El TD debe determinar el criterio de decisión que optimice la situación.
7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuación.
8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar una
valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o
deseabilidad.
9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que
seleccione un curso de acción. Esta elección debe darse mediante un criterio
de decisión adecuado.
10. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar los
resultados. Lo que modifica el universo, es la acción derivada de la decisión

Clasificación de los Procesos de Decisión

Según las características del contexto, podemos decir que el proceso de decisión
se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre. En función de esta
distinción podemos identificar tres grandes grupos:

Decisiones No Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos en

un contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy poca información. Son,
principalmente, decisiones políticas y estratégicas. Se requiere de un alto poder de
negociación

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Decisiones Poco Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos

en un contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en certeza ni en
incertidumbre total.

Decisiones Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un

contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad. La mayoría de estas
situaciones son abarcadas por los Métodos de Investigación de Operaciones. Son
decisiones que pueden programarse por ser repetitivas y rutinarias.

3.2 Criterios de decisión Determinísticos y Probabilísticas

El conocimiento es lo que sabemos. La información es la comunicación de

conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un remitente y un
receptor. El remitente hace común lo que es privado, hace la información, la
comunicación. La información se puede clasificar como formas explícitas y tácitas.
La información explícita se puede explicar de forma estructurada, mientras que la
información tácita es inconsistente e imprecisa de explicar.

Los datos son conocidos como información cruda y no como conocimientos en sí.
La secuencia que va desde los datos hasta el conocimiento es (observe el siguiente
cuadro): de los Datos (Data) a la Información (Information), de la Información
(Information) a los Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al
Conocimiento (Knowledge). Los datos se convierten en información, cuando se
hacen relevantes para la toma de decisión a un problema. La información se
convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son lo que los
datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es expresado junto con un
cierto grado estadístico de confianza (gl).

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Los hechos se convierten en conocimiento, cuando son utilizados en la

complementación exitosa de un proceso de decisión. Una vez que se tenga una
cantidad masiva de hechos integrados como conocimiento, entonces su mente será
sobrehumana en el mismo sentido en que, con la escritura, la humanidad es
sobrehumana comparada a la humanidad antes de escribir. La figura siguiente
ilustra el proceso de razonamiento estadístico basado en datos para construir los
modelos estadísticos para la toma de decisión bajo incertidumbre.

De donde:

Level of Exactness of Statistical Model = Nivel de Exactitud del Modelo Estadístico.

Level of improvements on decisión making = Nivel de Mejoramiento en la Toma de

Decisiones

La figura anterior representa el hecho que a medida que la exactitud de un modelo

estadístico aumenta, el nivel de mejoramiento en la toma de decisión aumenta. Esta
es la razón del porqué necesitamos la estadística de negocio. La estadística se creo
por la necesidad de poner conocimiento en una base sistemática de la evidencia.
Esto requirió un estudio de las leyes de la probabilidad, del desarrollo de las
propiedades de medición, relación de datos.

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La inferencia estadística intenta determinar si alguna significancia estadística puede

ser adjunta luego que se permita una variación aleatoria como fuente de error. Una
inteligente y crítica inferencia no puede ser hecha por aquellos que no entiendan el
propósito, las condiciones, y la aplicabilidad de las de diversas técnicas para juzgar
el significado.

Considerando el ambiente de la incertidumbre, la posibilidad de que “las buenas

decisiones” sean tomadas incrementa con la disponibilidad “de la buena
información”. El chance de la disponibilidad de “la buena información” incrementa
con el nivel de estructuración del proceso de Dirección de Conocimiento. La figura
anterior también ilustra el hecho que mientras la exactitud de un modelo estadístico
aumenta, el nivel de mejora en la toma de decisiones aumenta.

El conocimiento es más que simplemente saber algo técnico.

Por ejemplo, crea el software estadístico que es útil, más bien que técnicamente
brillante.

Proceso de Toma de Decisiones Estadísticas

A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinísticas tal como,

optimización lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas
paramétricos de ecuaciones y en la toma de decisión bajo pura incertidumbre, las
variables son normalmente más numerosas y por lo tanto más difíciles de medir y
controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos. Estos son:

1. Simplificar
2. Construir un modelo de decisión
3. Probar el modelo
4. Usando el modelo para encontrar soluciones:

El modelo es una representación simplificada de la situación real

No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones

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Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes.

Los métodos probabilísticos y estadísticos para el análisis de toma de decisiones

bajo incertidumbre son más numerosos y mucho más poderosos que nunca. Las
computadoras hacen disponible muchos usos prácticos. Algunos de los ejemplos
de aplicaciones para negocios son los siguientes:

 Un auditor puede utilizar técnicas de muestreo aleatorio para auditar las

cuentas por cobrar de un cliente.
 Un gerente de planta puede utilizar técnicas estadísticas de control de calidad
para asegurar la calidad de los productos con mínima inspección y menor
número de pruebas.

Método para tomar decisiones determinanticas con múltiples opciones y objetivos

Para resolver disyuntivas –esto es, para decidir ante dos opciones- Benjamín
Franklin escribía en un papel los factores que favorecían a una y otra, separado por
una línea vertical.

Luego buscaba en ambos lados, factores o grupos de factores que tuviesen –según
su apreciación- igual peso, y los eliminaba. Así iba simplificando el problema hasta
que los elementos no tachados indicaran el predominio de una opción.

El procedimiento consiste en eliminar alternadamente opciones y objetivos. Para

ello se aplican dos principios lógicos irrebatibles:

a) Que si una opción X es superior a una opción Y en un objetivo y no es inferior

a esta en ninguno de los restantes (condición llamada de Dominio Absoluto),
entonces la opción Y se puede descartar

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Crear una Tabla De Consecuencias

Una Tabla de Consecuencias representa en cada línea un objetivo y en cada

columna una opción o candidato. Las intersecciones son –naturalmente- las
calificaciones de los objetivos para cada candidato. Se verá mejor a través de un
ejemplo: supongamos que Juan quiere encontrar trabajo y sus objetivos son:

- Sueldo
- Flexibilidad de Horario
- Prestaciones (como Salud, atención dental, etc.)
- Distancia desde su casa y
- Vacaciones

El sueldo se medirá en miles de pesos, la flexibilidad de horario en Alta (A), Mediana

(M), o Nula (N), la calidad y cantidad de prestaciones, mediante una nota de 1 a 7,
la distancia, en cantidad de Kilómetros y las vacaciones, en Días hábiles por año.

Por otra parte, supondremos que ya tiene cinco ofertas: A, B, C, D y E.

Supongamos, además, que una vez hecha la evaluación de cada objetivo individual,
para cada oferta, se obtuvo la siguiente Tabla de Consecuencias:

Tabla de Consecuencias de Juan

Objetivo A B C D E
Sueldo 500 600 700 550 450

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Flexibilidad M N N M A
Prestaciones 6 5 5 6 4
Distancia 20 10 8 12 27
Vacaciones 15 20 19 15
15

En la tabla se puede apreciar que la opción D tiene dominio Absoluto sobre la opción
A, ya que el sueldo es más alto (550 contra 500) y es igual o superior en los objetivos
restantes.

Una vez eliminada A, la tabla queda:

Tabla de Consecuencias de Juan

Objetivo B C D E
Sueldo 600 700 550 450
Flexibilidad N N M A
Prestaciones 5 5 6 4
Distancia 10 8 12 27
Vacaciones 20 19 15 15

A veces no es fácil identificar situaciones de dominio por la sola observación de la

tabla de consecuencias. En tal caso se puede recurrir a una Tabla de Clasificación,
la que –en lugar de desplegar los valores- muestra la ubicación relativa de cada
opción en cada uno de los objetivos. En el caso de Juan, la Tabla de Clasificación
quedaría:

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Tabla de Clasificación de Juan

Objetivo B C D E
Sueldo 2 1 3 4
Flexibilidad 3 (e) 3 (e) 2 1
Prestaciones 2 ( e) 2 (e) 1 4
Distancia 2 1 3 4
Vacaciones 1 2 3 (e) 3 (e)

Donde el símbolo (e) significa empate.

Se aprecia que ya no existen situaciones de dominio absoluto, pero la opción C es

superior a la B en casi todos los objetivos, excepto en el de las vacaciones (donde
pierde por sólo un día). Aquí, por supuesto, entra a tallar el criterio del decisor: ese
día de vacaciones ¿es tan importante como la diferencia en el sueldo o la mayor
distancia? Creemos que para la mayoría probablemente valga más que la diferencia
en distancia (2 km.) pero difícilmente puede compensar los cien mil pesos de mayor
sueldo que se obtienen con C. Se dice, en este caso, que C tiene Dominio Relativo
sobre B, circunstancia que permite eliminar a esta última.

Una vez descartada B, la tabla de consecuencias queda:

Tabla de Consecuencias de Juan

Objetivo C D E
Sueldo 700 550 450
Flexibilidad N M A
Prestaciones 5 6 4
Distancia 8 12 27
Vacaciones 19 15 15

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Referencias

Wayne L. (1982). INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. E.U.A:

DINAMICPROGRAMMING.

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