Psicología Del Entrenamiento Personal PDF

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
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Prefacio:
La asignatura es de naturaleza teórico – práctico y está orientada a desarrollar en el

estudiante habilidades en el empleo de técnicas para diseñar,
implementar, ejecutar y evaluar planes y programas de
Entrenamiento de Personal, con el fin de contribuir al
desarrollo productivo de una empresa, en base a las
contribuciones y principios de la Psicología.
El entrenamiento personal permite obtener una visión
más completa, profunda y estructurada del sí mismo,
conocer el origen de las inquietudes y conflictos,
conocer los propios recursos de superación y las
posibles vías de solución. Fortaleciendo el estado del “yo”
combinando la orientación psicológica.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Psicología y Entrenamiento de Personal: Aspectos teóricos.

Unidad II: Elementos del proceso de Entrenamiento de Personal.
Unidad III: El Proceso de Entrenamiento de Personal
Unidad IV: Aspectos prácticos de Entrenamiento de Personal.
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Estructura de los Contenidos
Elementos del
Psicología y Proceso de El Proceso de Aspectos Prácticos
Entrenamiento de Entrenamiento Entrenamiento de Entrenamiento
Personal: Aspectos de Personal de Personal de Personal
Teóricos
Administración
Aspectos Perfiles de los Ejecución de
del proceso de
conceptuales del elementos que programas de
entrenamiento de Entrenamiento.
intervienen en el entrenamiento.
personal. proceso de
entrenamiento.
Diagnóstico y
Semejanzas y Detección de Coordinación de
diferencias con necesidades. eventos.
otros procesos El Administrador
formativos. del Proceso de
Entrenamiento de
Personal. Diseño e
implementación Diseño de sesiones.
Funciones del del programa de
Entrenamiento de entrenamiento.
Personal: Beneficios El agente
y creencias. Capacitador o
Entrenador. Técnicas y
Evaluación del procedimientos
proceso de didácticos.
El Entrenamiento Entrenamiento.
como un factor de Los Participantes.
productividad.
La competencia que el estudiante debe lograr

al final de la asignatura es:
“Desarrollar habilidades para gestionar un

proceso de entrenamiento de Personal dentro de
una organización, aplicando las técnicas y
estrategias que permitan el adecuado desarrollo de
dicho entrenamiento”.
3
Índice del Contenido
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 121
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: PSICOLOGÍA Y ENTRENAMIENTO DE PERSONAL: ASPECTOS
04-31
TEÓRICOS
1. Introducción 06
a. Presentación y contextualización 06
b. Competencia (logro) 06
c. Capacidades 06
d. Actitudes 06
e. Ideas básicas y contenido 06
2. Desarrollo de los temas 07-27
a. Tema 01: Aspectos conceptuales del entrenamiento de personal. 07
b. Tema 02: Semejanzas y diferencias con otros procesos formativos. 11
c. Tema 03: Funciones del Entrenamiento de Personal: Beneficios y creencias 15
d. Tema 04: El Entrenamiento como un factor de productividad. 21
3. Lecturas recomendadas 28
4. Actividades 28
5. Autoevaluación 29
6. Resumen 31
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ELEMENTOS DEL PROCESO DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL 32-59
1. Introducción 33
c. Capacidades 33
d. Actitudes 33
a. Tema 01: Perfiles de los elementos que intervienen en el proceso de entrenamiento. 34
b. Tema 02: El Administrador del Proceso de Entrenamiento de Personal. 37
c. Tema 03: El agente Capacitador o Entrenador 42
d. Tema 04: Los Participantes. 47
4. Actividades 56
6. Resumen 59
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: EL PROCESO DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL 60-84
1. Introducción 61
c. Capacidades 61
d. Actitudes 61
a. Tema 01: Administración del proceso de Entrenamiento 62
b. Tema 02: Diagnóstico y Detección de necesidades. 66
c. Tema 03: Diseño e implementación del programa de entrenamiento 73
d. Tema 04: Evaluación del proceso de Entrenamiento. 77
4. Actividades 81
6. Resumen 84
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: ASPECTOS PRÁCTICOS DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL 85-118
1. Introducción 86
b. Competencia 86
c. Capacidades 86
d. Actitudes 86
a. Tema 01: Ejecución de programas de entrenamiento 87
b. Tema 02: Coordinación de eventos 92
c. Tema 03: Diseño de sesiones 100
d. Tema 04: Técnicas y procedimientos didácticos. 108
4. Actividades 115
6. Resumen 118
III. GLOSARIO 119
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 120
V. SOLUCIONARIO 121
4
5
Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se desarrollan en la presente unidad, tienen por finalidad que el
estudiante tome contacto con los aspectos teóricos del Entrenamiento de Personal
como un proceso fundamental para el desarrollo de las empresas y sus
trabajadores, Esclareciendo mitos y creencias que actúan como elementos de
distorsión, valorando el papel del psicólogo en esta área de los Recursos Humanos.
b) Competencia
Conoce la importancia del entrenamiento de personal, diferenciándolo de
otros procesos formativos, reconociendo sus beneficios, amenazas y
funciones en el mejoramiento del personal y la productividad de una empresa.
c) Capacidades
1. Explica las diversas teorías involucradas en el entrenamiento de personal.
2. Identifica las diferencias y semejanzas de diferentes procesos formativos.
3. Reconoce las principales funciones del entrenamiento de personal.
4. Sustenta el proceso de entrenamiento como un elemento para la productividad
empresarial y personal.
d) Actitudes
 Pone en práctica cada una de las teorías relacionadas al entrenamiento del
personal.
 Incentiva el análisis de las diferencias del entrenamiento del personal con otros
procesos formativos.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Psicología y Entrenamiento de Personal: Aspectos
Teóricos, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Aspectos Conceptuales del Entrenamiento de Personal.

TEMA 02: Semejanzas y Diferencias con otros Procesos Formativos.
TEMA 03: Funciones del Entrenamiento de Personal: Beneficios y
Creencias
TEMA 04: El Entrenamiento como un Factor de Productividad.
6
Aspectos
Conceptuales TEMA 1
del
Entrenamiento
de Personal
Competencia:
Explicar las diversas teorías involucradas en el

entrenamiento de personal.
7
Desarrollo de los Temas
Tema 01: Aspectos Conceptuales del
Entrenamiento de Personal
¿QUÉ ENTENDEMOS POR ENTRENAMIENTO DE PERSONAL?

Generalmente, el entrenamiento ha sido entendido
como el proceso mediante el cual la persona se
prepara para desempeñar de manera excelente las
tareas específicas del cargo que debe ocupar.
En la actualidad, el entrenamiento se considera un
medio de desarrollar competencias en las personas
para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los
objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas en sus puestos de trabajo.
En tal sentido el entrenamiento permite a los trabajadores de una empresa no sólo

mejorar para su puesto de trabajo, sino contribuir a los resultados del negocio a través
de la labor que realiza. Además es una forma de agregar valor a las personas, a la
organización y a los clientes.
En tal sentido, el entrenamiento es un proceso sistemático en el que se modifican las
conductas de los trabajadores para mejorar habilidades, capacidades exigidas por el
cargo, así como actitudes y comportamientos.
Podremos decir entonces que el entrenamiento es

un proceso que involucra una serie de actividades
cuyo propósito es mejorar su rendimiento
presente, aumentando sus capacidades a través
de la modificación y potenciación de
conocimientos (¿Sabe el trabajador cómo hacer su
trabajo?), habilidades (¿Qué tan bien hace el
trabajo) y actitudes ( ¿Le gusta hacer lo que
hace?).
8
Implica cambiar el estado previo del trabajador en cuanto a lo que conocen, sus
hábitos de trabajo, sus actitudes frente a la empresa, compañeros, clientes y
llevarlos a un nivel en el que sea capaz de ser un elemento útil para alcanzar los
objetivos de su empresa.
ENTRENAMIENTO
Tranmisión de Desarrollo de
Desarrollo de actitudes
informaciones habilidades.
Información sobre la Entrenar las habilidades

organización, para mejorar las tareas Modificar actitudes
productos, servicios, con los equipos, negativas hacia
políticas, cultura, máquinas, actitudespositivas.
reglas, reglamentos. herramientas.
Ilustración 1 Áreas de aprendizaje del Entrenamiento
El resultado del entrenamiento es el aprendizaje dividido en las tres áreas o

dimensiones ya mencionadas: conocimientos, habilidades y actitudes. Antiguamente
se pensaba que los conocimientos debían desarrollarse en los empleados, las
habilidades en los obreros y las actitudes a los ejecutivos. En la actualidad se ha
tomado consciencia de estas tres esferas son importantes para todos los niveles.
El entrenamiento de las habilidades de por ejemplo, actividades manuales – operativas
para ejecutar un trabajo, principalmente en puestos operativos en los que son
necesarios desarrollar la capacidad psicomotriz, es decir, la relación cerebro y
movimiento de manera afina o gruesa para lograr el trabajo en forma efectiva. Se
valora la rapidez, precisión, exactitud y destreza.
9
La sensibilización por ejemplo, se refiere a la parte afectiva de la conducta, es decir, a

las actitudes. Puede definirse como el deseo que adquirimos para involucrarnos y
entregarnos a una tarea o responsabilidad. Se busca que los empleados quieran
integrarse y entregarse al trabajo. Esto se logra a través del mejoramiento en la
comunicación, la autoestima, la efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un
grupo y a la empresa, la motivación, y gracias a la proyección que pueda tener cada
persona dentro de su puesto de trabajo.
En conclusión, el resultado del aprendizaje por medio del entrenamiento es que el
trabajador estará apto para desempeñar las funciones que se le han encomendado.
¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA PSICOLOGÍA Y EL ENTRENAMIENTO

DE PERSONAL?
Teóricamente es la psicología quien
proporciona muchos de los fundamentos
teóricos conceptuales en los que se va a
sostener el proceso de entrenamiento. En la
práctica, el liderazgo del área de capacitación
puede ser asumida por un psicólogo quien está
preparado para ello por su formación, pero
quien además debe tener conocimientos sobre la organización.
Este líder es un profesional que debe estar involucrado con el ambiente

organizacional, la cultura de la empresa, su problemática, oportunidades, fortalezas,
debilidades, conocer y entender las características de los clientes de su empresa, para
con toda esa información planificar y dirigir las estrategias de cambio a través del
entrenamiento del personal.
Además si es psicólogo y lidera las sesiones de entrenamiento tiene la ventaja de
manejar no sólo los aspectos teóricos, cognoscitivos, sino también la parte actitudinal,
proporcionando retroalimentación adecuada a los participantes de sus sesiones.
10
Semejanzas
y Diferencias
TEMA 2
con otros
Procesos
Formativos
Competencia:
Identificar las diferencias y semejanzas de

diferentes procesos formativos.
11
Tema 02: Semejanzas y Diferencias con Otros

Procesos Formativos
Es importante establecer diferencias entre

Entrenamiento o Capacitación que en este caso los
tomaremos como sinónimos y el Desarrollo de
Personas o Gestión de Talento como es asumido por
muchas empresas en la actualidad.
Para relacionar la formación, el entrenamiento y el
desarrollo CHIAVENATO (1990) se centra en la
educación, es decir, a toda influencia que el ser humano recibe y que lo prepara para
el ambiente dentro y fuera del trabajo;
Dentro de esta educación se pueden distinguir varios tipos, una es la formación

profesional, que prepara al hombre para la vida profesional y comprende tres etapas:
 Formación profesional: que prepara al hombre para la profesión.
 Entrenamiento: que tiene como misión adaptar al hombre para una función.
 Perfeccionamiento o desarrollo profesional: que perfecciona al hombre para una
carrera.
Por ello, basándonos en Chiavenato (1990), la formación es el proceso en general,

por el cual se desarrollan habilidades y se adquieren unos
conocimientos con un objetivo muy amplio, conseguir
mayores niveles de producción y un valor añadido
superior para la organización en el desempeño de la
profesión de cada trabajador; sin embargo el
entrenamiento es el proceso formativo que adapta al
trabajador para el ejercicio de una función
determinada, sus objetivos son restrictivos e
inmediatos, a corto plazo;
12
Y por último el desarrollo es la formación que tiene como objetivo ampliar, desarrollar y
perfeccionar al trabajador para su crecimiento profesional, y para estimular su
eficiencia y productividad, persigue objetivos a largo plazo.
Por todo lo anteriormente expuesto, y teniendo en cuenta las consideraciones de
Porret (2006) en relación con los cambios en la extensión de los conceptos de
entrenamiento y desarrollo, podríamos concluir que la formación es el proceso de
adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes; y que dentro de este proceso se
diferencian dos tipos de formación; el entrenamiento, a corto plazo y el desarrollo a
plazos más largos.
Ambos procesos tienen como objetivo común el aprendizaje de las personas, sin
embargo, su enfoque del tiempo es diferente:
 El entrenamiento se orienta al presente, al cargo actual y busca mejorar las
habilidades, capacidades u actitudes relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo.
 El desarrollo de personas, se centra en los cargos de la organización y en las
nuevas capacidades y habilidades exigidas, en un desempeño a mediano y largo
plazo.
ENTRENAMIENTO DESARROLLO
ENFOQUE Trabajo Actual Trabajos futuros
ALCANCE Individual Organización
TIEMPO Inmediato Largo plazo
META Prepara para el

Corregir déficits
futuro
Ilustración 2 Diferencia entre Entrenamiento y Desarrollo
13
Se buscará el entrenamiento cuando exista una

deficiencia de rendimiento que pueda
atribuirse a falta de conocimientos,
habilidades o actitudes del empleado, o bien
cuando es necesario incorporar nuevas
capacidades como consecuencia del
desarrollo o estrategia del negocio.
Se actúa de manera reactiva. El Desarrollo de
Personas, se comporta de manera proactiva, es decir, planifica lo que se va a
necesitar en el futuro.
De otro lado, el Coaching es un método individualizado para directivos, que intenta

sacar todo el potencial de estos y ayudarles a conseguir objetivos por sus propios
medios, siendo ellos mismos quienes encuentren las soluciones a los problemas que
deben afrontar a diario.
14
Funciones del
Entrenamiento
TEMA 3
de Personal:
Beneficios y
Creencias
Competencia:
Reconocer las principales funciones del

15
Tema 03: Funciones del Entrenamiento de

Personal: Beneficios y Creencias
La función más importante del entrenamiento es capacitar a los nuevos y antiguos

empleados para darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para
lograr un desempeño satisfactorio.
Mauro Rodríguez, citado por Pinto Roberto (2000), señala que en términos general la
capacitación o entrenamiento debe:
a. Preparar al trabajador de nuevo ingreso, a fin de proporcionarle la información
necesaria para que conozca los objetivos, las políticas y las normas de la
organización a la que acaba de ingresar, así como sus propios derechos y
obligaciones. Asimismo debe dar las instrucciones que ha de seguir para
desempeñar el puesto que va a ocupar y lograr con ello su integración al trabajo.
b. Favorecer la adaptación del personal a los cambios que se lleven a cabo tanto en
maquinaria o equipo como en procedimientos administrativos o de producción.
c. Ofrecer entrenamiento cuando el diagnóstico de necesidades determine su
necesidad.
Los programas eficientes de entrenamiento pueden dar como resultado un aumento de
la producción, la reducción de la rotación de empleados y una mayor satisfacción por
parte de estos últimos.
¿QUÉ BENEFICIOS PROPORCIONA EL ENTRENAMIENTO?

Beneficio para la organización
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos
los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los
objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes – subordinados.
16
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de

políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de
problemas.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la

organización:
 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en las relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopción de políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para
trabajar.
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Ejemplos de soluciones mediante la capacitación

Mediante la capacitación o entrenamiento podemos resolver por ejemplo:
 Problemas relativos a las funciones de supervisión y control pueden solucionarse
mediante programas diseñados especialmente para los empresarios y/o mandos
medios en las empresas; pueden adoptar una gran variedad de formas tales
como: seminarios, cursos, pasantías, juegos, etc.
 En problemas relativos a comunicaciones y relaciones humanas, pueden
utilizarse modalidades tales como: seminarios y cursos, estudios de casos,
simulaciones, dinámicas grupales, juego de roles, técnicas de dramatización, etc.
Creencias Bloqueadoras y Factores de

éxito para un Programa de
Entrenamiento
A nivel actitudinal existe una serie de ideas
que pueden ayudar a que un programa de
entrenamiento resulte un éxito o un fracaso,
que parte desde los aspectos conceptuales
que tienen los integrantes de una organización sobre los proceso de entrenamiento y
pueden influir en el desarrollo de un programa, para bloquearlo o para llevarlo a
resultados satisfactorios.
Creencias bloqueadoras
Siendo el entrenamiento un factor importante para el desarrollo de la empresa, existen
todavía creencias equivocadas de parte de algunos ejecutivos de alto nivel y el
personal en general que no da la debida importancia a los procesos de entrenamiento,
considerando al entrenamiento como una disciplina con bajo nivel de importancia.
Estas creencias afectan el proceso de entrenamiento porque no dan el suficiente
apoyo a su personal ni los incentivas a participar, por el contrario muchas veces
bloquean los procesos de entrenamiento, porque sienten que ocupan
innecesariamente a su personal. Esto además disminuye los niveles de motivación de
los empleados, factor importante para el éxito de un programa e entrenamiento.
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Estas creencias comienzan con una concepción equivocada del

entrenamiento. Revisemos algunas de ellas:
 ¡El entrenamiento es un simple curso!: El entrenamiento
no es solamente el curso. Es un proceso de diagnóstico,
diseño, transferencia y medición o evaluación de resultados,
que pretende cubrir una necesidad que tiene la empresa.
 Entrenarse es un gasto: Este proceso sí implica un costo, pero
no resulta en gasto sino más bien en inversión. La diferencia es
que en el gasto no hay un retorno del dinero desembolsado,
en la inversión sí hay un rendimiento que debe programarse
y cuantificarse.
 Por ejemplo: si se realiza un seminario de integración de equipos de trabajo o un

taller de marketing personal, deben establecerse indicadores para evaluar en
forma objetiva las conductas antes y después del entrenamiento para determinar
el grado de satisfacción en el ambiente laboral, o la percepción y opinión de los
clientes sobre el personal.
También se puede medir el rendimiento de un trabajador antes y después de
asistir a un entrenamiento.
Asistir a un entrenamiento es una obligación: el entrenamiento fracasará si los
asistentes van a sus sesiones pensando que es forzoso y aburrido, pero que
tienen que presentarse para evitarse problemas con sus superiores o con la
organización.
Cuando el programa de entrenamiento

responde a una necesidad del personal, a los
diferentes puestos o a una estrategia de la
empresa y a una buena comunicación de estos
objetivos, esta idea cambiará en tanto el
personal será consciente de los beneficios que
va a obtener con su entrenamiento.
19
Factores de éxito para un programa de entrenamiento.

El soporte de la Dirección General: es importante
tener el compromiso de la plana gerencial para
tener la imagen de apoyo de la empresa hacia los
procesos de entrenamiento y mejoramiento del
personal.
En un gran número de empresas el entrenamiento
es delegado a un tercer o cuarto nivel de mando y
es difícil que estos niveles influyan en los niveles superiores.
 Una constante en las empresas de vanguardia es que el entrenamiento es un

tema recurrente de los niveles directivos. La dirección participa de forma
metódica y entusiasta en los procesos de entrenamiento o capacitación, se
interesa por los resultados y busca los beneficios tangibles buscando la cultura
de la educación en sus empresas.
 Recordemos también que uno de los principales factores para desarrollo de la
empresa es el liderazgo y uno de los factores de éxito, de un programa de
entrenamiento es que la autoridad máxima de la empresa sea igualmente líder
de los procesos de entrenamiento.
Resulta determinante que los programas de

entrenamiento estén alineados con los objetivos
estratégicos del negocio. Por ejemplo si
hablamos de una empresa de servicios y se
encuentra en una fase de captación de clientes,
el entrenamiento en atención al cliente, las
ventajas del nuevo producto, o un taller sobre
estrategias de ventas resultarían oportunos.
Debe existir en la empresa un clima laboral satisfactorio y actitudes positivas hacia el
entrenamiento y capacitación en general, un ambiente en el que los trabajadores se
incentiven en el aprendizaje de nuevas habilidades y conocimientos,
20
El
Entrenamiento
como un
TEMA 4
Factor de
Productividad
Competencia:
Sustentar el proceso de entrenamiento como
un elemento para la productividad
empresarial y personal.
21
Tema 04: El Entrenamiento como un Factor

de Productividad
La productividad es la razón de ser de las

organizaciones que tienen como meta la generación de
un valor agregado para el cliente, así como la
obtención de utilidades. Todas las organizaciones
requieren ser productivas, sin embargo, la
productividad muchas veces no se comprende.
Ilustración 3 Indicadores de productividad

 Cumplimiento de objetivos.  Baja rotación del personal. Menos
 Disminución de quejas. ausentismo
 Reducción de rechazos  Reducción de tiempos muertos y
 Reducción de accidentes: reales costos adicionales.
o potenciales  Menos frecuencia en la necesidad
 Disminución de desperdicios. de horas extras.
 Aumento de la producción.
Mejorar el proceso productivo ha sido un objetivo de

diferentes corrientes y disciplinas desde las
administrativas hasta las humanísticas, incluyendo a
la psicología. Desde la “división de tareas” planteada
por Frederick Taylor hace ya 70 años quien tuvo su
auge después de la Segunda Guerra Mundial.
Podemos considerar este enfoque como uno de los primeros intentos, si no fue el
primero, netamente dirigido a procesos de tipo productivo y a la producción en serie
con actividades claramente definidas para optimizar, en gran medida, los recursos
invertidos.
22
Sin embargo, al pasar las décadas se hizo

necesario incorporar distintos aspectos para
humanizar el trabajo. Fue entonces cuando
llegaron las corrientes de enfoque sistémico
como el desarrollo organizacional, la
administración por objetivos y la administración
por la excelencia, hasta que llegó una verdadera
estrategia de cambio organizacional: el control total de la calidad. Los procesos totales
de calidad se complementaron con otras herramientas como la Reingeniería, la Mejora
Continua, los Círculos de Calidad y, actualmente son consideradas las organizaciones
con grupos que trabajan por procesos y las que trabajan con Grupos Autodirigidos.
Algunas empresas llegan a cometer el error de confundir una herramienta con una
estrategia. La reingeniería por ejemplo, es simplemente una herramienta de apoyo en
la estrategia general de la Calidad Total, lo mismo puede decirse de la administración
por objetivos y de la capacitación o entrenamiento. Todos estos métodos son
herramientas para un sistema de Calidad Total.
En muchas empresas se cometió el error de considerar la estrategia de calidad o, más
bien, los planteamientos de la calidad como la solución universal a los problemas de la
empresa.
Sin embargo, en numerosas ocasiones la calidad

se ha quedado solamente como un conjunto de
buenas intenciones, como una filosofía que
convence en las aulas de capacitación, pero sólo
en primera instancia, dado que cuando el personal
regresa a su sitio de trabajo se encuentra con que
la realidad no ha cambiado. De alguna manera, las
herramientas se convirtieron en modas, dado que no llegaron a solucionar los
problemas que enfrentaban las organizaciones.
23
En primera instancia puede decirse que la productividad es un conjunto de acciones

que deben llevarse a cabo para solucionar problemas que enfrentan las
organizaciones y cuyo objetivo es establecer con claridad los objetivos por alcanzar.
Un problema que surge con ello es la diferencia entre lo que se hace y lo que
realmente debería hacerse, esto es, entre el ser y el deber ser. Por otra parte, un
objetivo de mejora sería algo así como lo que ya se hace bien pero puede hacerse
mejor. En muchas empresas latinoamericanas es común que se aprenda a vivir con
los problemas: la gente se acostumbra a ver la ineficiencia de los procesos y en los
servicios, que se hacen manifiestos en forma de desorden, suciedad y desperdicios.
Todo esto nos lleva, curiosamente, a obtener indicadores de productividad.
Estos indicadores pueden ser disminución de quejas, rechazos, desperdicio, trabajo

repetido y retrasos en los tiempos de entrega, entre otros factores. Lograr la
productividad no es cuestión de agrupar ciertas herramientas, sino de modificar las
creencias, hábitos y actitudes que nos llevan a pasar por alto el buen uso de los
recursos de que dispone la empresa para cumplir sus objetivos.
Esta falta de cultura productiva se observa en la sociedad misma. Nos acostumbramos
a ver que la educación en el país deja que desea, que hay suciedad en las calles, que
el tránsito vehicular en desordenado y agresivo para el peatón, que hay corrupción,
niños en la calle, etcétera. Esa misma anarquía la vemos en el mercado, en los
servicios y en los productos; esta puede variar, por supuesto, desde un grado mínimo
hasta uno severo.
Si pensamos en la calidad de los servicios que nos rodean: el transporte público, los
servicios de salud, la atención en las entidades públicas, hoteles, supermercados,
tenemos diferentes situaciones que expresan la cultura organizacional de cada una de
las organizaciones. Desde una organización que se acostumbra a sus ineficiencias,
hasta aquellas que se dieron cuenta de sus problemas y modificaron sus creencias,
hábitos y actitudes hasta hacer que el fenómeno se revierta. Para ello, la gente tiene
que aprender a ser productiva dentro de su organización y por extensión lo será en su
familia y sociedad. Uno de los factores de cambio es el entrenamiento.
24
Lectura.-
La importancia del entrenamiento, capacitación y
desarrollo de recursos humanos. Para cualquier
empresario que se precie de serlo, es indudable
la importancia del recurso humano, tanto por ser
un generador de producción, como por su
carácter de operador del resto de los recursos; es
decir, sean cuales sean los recursos con que cuente la empresa, estos deberán ser
activados y operados indudablemente por personas.
Esto nos demuestra la gran importancia de invertir decididamente en el bienestar y

especialmente en el desarrollo de las personas que integran la organización, ya que
estas son en gran medida quienes confieren su valor intrínseco a la empresa. Esto no
es desde luego, el descubrimiento del siglo, de hecho desde 1903, Frederick Taylor ya
se ocupaba de estos temas, lo que se hace patente al publicar "Shop Management" en
donde además de hablar acerca de la selección del personal, del estudio de tiempos y
movimientos, y de la conveniencia de cultivar una atmósfera cordial de cooperación
entre la gerencia y los trabajadores, enfatiza puntualmente el papel fundamental del
entrenamiento a los empleados, científicamente diseñado y aplicado.
Pero no solo Taylor ha enfatizado la importancia

del entrenamiento de personal, es de hecho difícil
encontrar a algún teórico de la administración de
Recursos Humanos, que no haya tocado el tema
sea directa o indirectamente. Ahora que si nos
aventuramos más aun, en los orígenes de la
administración, encontraremos que en el s. XVIII
la organización del trabajo contemplaba tres niveles jerárquicos; maestro, oficial y
aprendiz, mismos que hacen una clara alusión al proceso de enseñanza-aprendizaje,
el cual es la esencia del entrenamiento de personal.
25
El entrenamiento de personal entendido como “una

actividad educacional planeada y basada en
necesidades reales de una empresa, que se
orienta hacia un cambio evolutivo en los
conocimientos, habilidades y actitudes del
involucrado” (Alfonso Siliceo) recibe diversas
denominaciones, las cuales se utilizan
indiscriminadamente a pesar de que cada una de ellas posee un significado y valor
muy específico:
Entrenamiento; se refiere a la función genérica de educación dentro de la
organización, aunque comúnmente se le denomina Capacitación debido a la
popularidad de este último término.
Adiestramiento; se refiere a la adquisición de habilidades o destrezas físicas

fundamentalmente, orientadas a la ejecución de actividades repetitivas y rutinarias.
Capacitación; se enfoca a la adquisición de conocimientos y habilidades de carácter
técnico, destinadas a la ejecución de actividades intelectuales, es decir; qué involucren
procesos de recopilación de datos, análisis, síntesis y toma de decisiones.
Desarrollo; se refiere al proceso de crecimiento integral de la persona incluyendo
conceptos como; filosofía de vida, valores, actitudes, manejo de las emociones.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente

concluimos que no a todas las personas se les
impartirá el mismo entrenamiento, para esto es
fundamental realizar una investigación previa de
necesidades de entrenamiento que considere los
puntos siguientes:
 Errores frecuentes en el desempeño
 Procesos y actividades susceptibles de ser mejoradas
 Futuros cambios en la organización, procesos, procedimientos y tecnologías.
 Próximas promociones y rotación de personal.
 Inclusión de nuevos productos.
26
Lo anterior nos proporciona una visión

general acerca del entrenamiento de
personal requerido en los diferentes
niveles y áreas de la empresa, aunque
esto representa solo la visión global de las
necesidades de la organización, dejando
de lado otra visión igualmente importante
y decisiva;
La planeación de la carrera del empleado, que consiste en proporcionar a cada

individuo entrenamiento de acuerdo a sus propias carencias pero principalmente de
acuerdo a su potencial, el cual se ha venido determinando a través de las periódicas
evaluaciones de su desempeño, además de valoraciones de carácter psicológico.
Un plan de entrenamiento de Recursos Humanos que entienda y satisfaga las

verdaderas necesidades de la empresa, presentes y futuras a la par de una adecuada
planeación de la carrera del empleado, repercutirán necesariamente en una mejor
integración y motivación del personal, un positivo clima organizacional y un sensible
incremento en la productividad y en la calidad.
27
Lecturas Recomendadas
 CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL: EL CAMINO AL ÉXITO DE
LA EMPRESA
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2012/capacitacion-adiestramiento-
personal.pdf
 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN (¿A QUIÉN?)

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-a-
quien.html
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word elabore un organigrama sobre el

Envíalo a través de "Entrenamiento del Personal".
2. En un documento en Word mencione y describa los beneficios

que genera el entrenamiento de personal para la empresa y para
el personal capacitado.
Envíalo a través de "Beneficios de Capacitación".
28
Autoevaluación
1) Es un proceso sistemático en el que se modifican las conductas de los
trabajadores para mejorar habilidades, capacidades exigidas por el cargo,
así como actitudes y comportamientos.
a. La organización.
b. La planificación.
c. La presupuestación.
d. La coordinación.
e. El entrenamiento.
2) El resultado del entrenamiento es el aprendizaje dividido tres áreas o

dimensiones:
a. Conocimientos, planteamientos y evaluaciones.
b. Conocimientos, habilidades y actitudes.
c. Conocimientos, evaluaciones y prácticas.
d. Entrevistas, habilidades y responsabilidades.
e. Organizaciones, proyecciones y expresiones.
3) Es un profesional que debe estar involucrado con el ambiente

organizacional, la cultura de la empresa, su problemática, oportunidades.
a. Organizador.
b. Líder.
c. Jefe.
d. Expositor.
e. Coordinador.
4) El desarrollo de personas se centra en:

a. Las notas obtenidas de la capacitación.
b. Los ingresos obtenidos de la empresa.
c. Las encuestas desarrolladas durante el entrenamiento.
d. Los cargos de la organización.
e. Los recursos económicos de la empresa.
5) Es un método individualizado para directivos, que intenta sacar todo el

potencial de estos y ayudarles a conseguir objetivos por sus propios medios,
siendo ellos mismos quienes encuentren las soluciones a los problemas que
deben afrontar a diario.
a. La entrevista.
b. El diálogo.
c. La evaluación.
d. La planificación.
e. El Coaching.
29
6) Los programas eficientes de ______________ pueden dar como resultado un

aumento de la producción, la reducción de la rotación de empleados y una
mayor satisfacción por parte de estos últimos.
a. Participación.
b. Entrenamiento.
c. Colaboración.
d. Organización.
e. Administración.
7) En problemas relativos a __________________, pueden utilizarse

modalidades tales como: seminarios y cursos, estudios de casos,
simulaciones, dinámicas grupales, juego de roles, técnicas de dramatización,
etc.
a. Producción y distribución de la empresa.
b. Almacenamiento y gestión de la empresa.
c. Imagen y política de la empresa.
d. Ingresos y egresos de la empresa.
e. Comunicaciones y relaciones humanas.
8) No es uno de los beneficios del entrenamiento para el individuo que

repercuten favorablemente en la organización:
a. Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
b. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
c. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
d. Mejora su personalidad y sentimientos.
e. Permite el logro de metas individuales.
9) Los procesos totales de ______ se complementaron con otras herramientas

como la reingeniería, la mejora continua, los círculos de calidad.
a. Calidad.
b. Producción.
c. Servicio.
d. Comunicación.
e. Entrenamiento.
10) Se refiere a la función genérica de educación dentro de la organización.

a. Evaluación.
b. Comunicación.
c. Planificación.
d. Gestión.
e. Entrenamiento.
30
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE i:
En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias

en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan
contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas en sus
puestos de trabajo. En tal sentido el entrenamiento permite a los trabajadores de una
empresa no sólo mejorar para su puesto de trabajo, sino contribuir a los resultados del
negocio a través de la labor que realiza.
Para relacionar la formación, el entrenamiento y el desarrollo CHIAVENATO (1990) se

centra en la educación, es decir, a toda influencia que el ser humano recibe y que lo
prepara para el ambiente dentro y fuera del trabajo; dentro de esta educación se
pueden distinguir varios tipos, una es la formación profesional, que prepara al hombre
para la vida profesional.
La capacitación de personal y el adiestramiento son un proceso que se relaciona con

el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que
forman parte de la organización. Es tan importante que incluso existen regulaciones
legales que hablan de su obligatoriedad; es decir la empresa está obligada a capacitar
y adiestrar a su personal, pero también el personal tiene la obligación de aprovechar la
capacitación y el adiestramiento que la empresa brinda y transferir a otros empleados
los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su trabajo.
La productividad es la razón de ser de las organizaciones que tienen como meta la

generación de un valor agregado para el cliente, así como la obtención de utilidades.
Todas las organizaciones requieren ser productivas, sin embargo, la productividad
muchas veces no se comprende. Mejorar el proceso productivo ha sido un objetivo de
diferentes corrientes y disciplinas desde las administrativas hasta las humanísticas,
incluyendo a la psicología.
31
32
Introducción
a) Presentación y contextualización
estudiante se relacione con los elementos que conforman el proceso de
Entrenamiento de personal y reconozca el papel y características de la
Organización, el administrador del área, el capacitador o entrenador y el
participante.
b) Competencia
Evalúa las características y problemáticas de cada uno de los elementos que
componen el proceso de entrenamiento.
c) Capacidades
1. Describe las funciones del área de Entrenamiento de personal dentro de una
organización.
2. Reconoce las características, condiciones y retos del responsable del área de
3. Explica las condiciones importantes para ejercer el rol de capacitador o entrenador.
4. Distingue las características de aprendizaje del adulto como participante del proceso de
d) Actitudes
 Promueve el análisis de la estructura organizacional.
 Incentiva la adecuada capacitación del personal.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 02: Elementos del proceso de Entrenamiento de
Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Perfiles de los Elementos que Intervienen en el Proceso de

Entrenamiento.
TEMA 02: El Administrador del Proceso de Entrenamiento de Personal.
TEMA 03: El agente Capacitador o Entrenador
TEMA 04: Los Participantes.
33
Perfiles de los
Elementos que
TEMA 1
Intervienen
en el Proceso de
Entrenamiento
Competencia:
Describir las funciones del área de

Entrenamiento de personal dentro de una
organización.
34
Tema 01: Perfiles de los Elementos que
Intervienen en el Proceso de Entrenamiento
LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones utilizan recursos
humanos para la producción de bienes y
servicios y generar rentabilidad.
A nivel mundial, los recursos humanos
constituyen un factor clave para el logro de
los objetivos estratégicos y cada vez más se
requieren trabajadores altamente calificados
y motivados para adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Sin embargo, no todas las organizaciones valoran adecuadamente los procesos

necesarios para tener un recurso humano calificado.
Partiendo por ejemplo, desde el papel que le otorgan al área de entrenamiento de
personal dentro de su estructura orgánica y administrativa; la infraestructura a
disposición de los procesos de formación, los recursos materiales y económicos
ESTRUCTURA ORGÁNICA
Es la forma en que están cimentadas y
ordenadas las unidades administrativas de
una institución u organización y la relación
que guardan entre sí; dicho de otra manera se
refiere a la forma en que se dividen, agrupan
y coordinan las actividades de la empresa u
organización en cuanto a las relaciones entre
el o los gerentes y los colaboradores.
35
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:

Por lo común, un departamento de recursos
humanos se establece cuando en su
proceso normal de crecimiento, los gerentes
y administradores de la empresa empiezan a
sentir la necesidad de contar con un área
especializada en ciertas funciones que se
van haciendo progresivamente complicadas.
En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y lo dirige un

ejecutivo de nivel medio.
Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el
cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la detección
de candidatos a ser seleccionados.
A medida que crece la organización (y sus demandas) el departamento de personal
adquiere más importancia y complejidad.
En el caso del área de entrenamiento, está

generalmente bajo el mando de la Gerencia
de Recursos Humanos en el caso de
empresas grandes.
En otras empresas es un área de Recursos
humanos que depende de una División
Administrativa.
36
En estos últimos años a raíz de la vigencia e importancia del Recurso humano

en las empresas se observa que es cada vez mayor el número de psicólogos a
cargo de las unidades de capacitación o entrenamiento, como es el caso de las
empresas mineras sobretodo las transnacionales interesadas en la
responsabilidad social.
La Unidad de Capacitación o entrenamiento

surge como respuesta a una necesidad de la
empresa cuando ha atravesado algún cambio:
crecimiento, innovación de tecnología, cambio
de giro, y otros.
Debido al incremento de los nuevos
requerimientos de entrenamiento se requiere,
en ocasiones, acudir a un servicio de
tercerización para apoyar la gestión de capacitación tanto en el diagnóstico como en el
diseño e implementación, en cursos y talleres que reciben el nombre de Outdoor.
37
El
Administrador TEMA 2
del Proceso de
Entrenamiento
de Personal
Competencia:
Reconocer las características, condiciones y
retos del responsable del área de
38
Tema 02: El Administrador del Proceso de

Entrenamiento de Personal
El Administrador del área: Es el responsable del proceso de entrenamiento y

que en los últimos años se ha convertido en un recurso estratégico de la
empresa, debido a que su función es integrar y desarrollar la riqueza potencial
de la empresa.
PRINCIPALES RETOS DEL ADMINISTRADOR DEL ÁREA DE

ENTRENAMIENTO
Acreditar el valor de los procesos de
capacitación: el psicólogo (puede ser también
otro profesional, como por ejemplo de Ingeniería
Industrial, o Administración) encargado de esta
área debe estar convencido de los procesos,
métodos y resultados cuantitativos y cualitativos
del entrenamiento.
Debe demostrar las repercusiones que la adquisición de

conocimientos, desarrollo de habilidades y la mejora de
actitudes llegan a tener en la productividad en la empresa.
Debe tener la suficiente habilidad para involucrar a los
distintos niveles de mando en los procesos críticos del
cambio de conducta para conseguir la credibilidad y
confianza del personal.
39
Conseguir la rentabilidad de los procesos:

un psicólogo al trabajar dentro de una
organización orientada hacia la productividad
tiene que habituarse a manejarse en los
mismos términos.
Debe orientar sus procesos de entrenamiento
en función del rendimiento de su inversión,
exponer los resultados del entrenamiento y
mostrar el costo–beneficio de la inversión.
Elevar el nivel de decisión del titular del área: en muchas empresas de nuestro
medio encontramos que el profesional de esta área no tenga la posibilidad de tomar
decisiones importantes.
La causa suele ser la idea de considerar al entrenamiento como una simple
coordinación de cursos, la falta de resultados y la carencia de métodos para
administrar los procesos de entrenamiento.
También influye las creencias de la sociedad sobre la educación que asocia
inexactamente a la escuela y a la formación en las organizaciones, dándoles así
connotaciones negativas. Es un reto para el psicólogo demostrar que su trabajo no es
improvisado sino producto de métodos y estrategias orientados a resultados
productivos.
CAPACIDADES Y ENTRENAMIENTO
DE LOS ADMINISTRADORES Y /O
ESPECIALISTAS
El responsable del área de capacitación o
entrenamiento debe contar con ciertas
capacidades y conocimientos necesarios
para desempeñar su cargo eficientemente o
entrenarse para ello.
40
El encargado de esta área debe tener las bases

operativas, las políticas para instrumentar el
entrenamiento de todos los niveles, además debe de ser
capaz de adquirir la fuerza y presencia necesarias para
interactuar con los ejecutivos.
Para ello es necesario un entrenamiento permanente sobre cómo administrar procesos

de entrenamiento.
No sólo deben considerarse los congresos o conferencias que nos dan enfoques
nuevos pero orientaciones generales, sino algún programa de especialización a nivel
universitario. E inclusive asesoría de alguna consultora que ayude a un incremento en
su formación para diseñar, operar, evaluar y reciclar sistemas y procesos de
entrenamiento organizacional que favorezcan el logro de los objetivos estratégicos de
la empresa.
41
El Agente
TEMA 3
Capacitador o
Entrenador
Competencia:
Explicar las condiciones importantes para

ejercer el rol de capacitador o entrenador.
42
Tema 03: El Agente Capacitador o

Entrenador
EL ENTRENADOR, CAPACITADOR O FACILITADOR:

El concepto de capacitador es una persona que
es mezcla de instructor, profesor, y preparador.
El término capacitador se ha utilizado en nuestro
idioma para traducir la palabra inglesa "trainer".
Esto porque aunque está comenzando a usarse
el término de entrenamiento de personal, la
palabra entrenador en nuestro idioma se aplica a
quien prepara o adiestra a personas en la práctica de un deporte, aunque en el ámbito
de los Recursos Humanos los podemos tomar como sinónimos.
Entonces, el capacitador o entrenador es un organizador de procesos y

orientador de los aprendizajes, quien debe tener condiciones importantes que
detallaremos a continuación:
Características de los instructores.
Un elemento importante en el proceso se refiere al papel de los agentes
capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se obtengan
de los eventos, son una parte a considerar en la planeación de los mismos y en las
sesiones de instrucción así como un factor sustancial en la presentación del plan y
programas de capacitación.
El éxito de cualquier entrenamiento depende en

gran medida de las habilidades pedagógicas y
las características personales de los
responsables de la capacitación. Revisemos
algunas características:
 Conocimientos sobre el tema a tratar:
El capacitador debe manejar el tema que
va a tratar, es decir, debe ser de su especialidad y tener experiencia sobre él.
43
 Habilidades comunicativas:
Entendido como el conjunto de posibilidades de transmitir con un lenguaje claro y
preciso las vivencias y conceptos relacionados con los temas de interés.
Asimismo, esta competencia implica, en todo momento, escuchar activamente a
los interlocutores. Y es que de poco sirve ser un gran experto o dominar un tema
si al momento de dar a entender una idea divaga con sus propias palabras. Es
importante además el respeto a la opinión de las personas y la expresión del
grupo, aunque existan diferencias.
 Habilidades y actitudes pedagógicas:
El docente debe poseer la capacidad de transmitir
sus conocimientos, dominando los métodos y
medios necesarios para que se dé una verdadera
comunicación.
 Relaciones interpersonales:
Que le permitan establecer nexos y redes con quienes interactúa: participantes,
colegas y con todas aquellas personas que pudieran fungir como pieza clave
para llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje. Esto tiene que ver con
ese don de gentes o capacidad para relacionarnos con nuestros semejantes para
alcanzar un fin común. Por ejemplo, tenemos el caso de la profesora X que es
muy estricta y que impone en su clase una disciplina férrea; sin embargo, era a la
vez una persona cálida con enorme capacidad no sólo para aclarar todas
nuestras dudas, incluso fuera del horario de clases, sino para escuchar
inquietudes diversas y conformar relaciones de ayuda y orientación con personas
e instancias académicas diversas.
 Análisis y solución de problemas:

Es la competencia entendida como la capacidad para discriminar y comprender
aspectos esenciales de la información a transmitir, así como los planteamientos
expuestos por los aprendices. Una labor formadora debe traducirse en la
capacidad para sintetizar el cúmulo de conocimientos que como avalancha nos
bombardean desde distintos ángulos: medios masivos, electrónicos e inquietudes
y necesidades particulares de aprendizaje expuestas por cada participante en un
proceso de formación.
44
 Liderazgo (influencia, procesos y persuasión):

Que tenga como fin conducir al grupo hacia los propósitos tendientes que hagan
posible que incorporen a su comportamiento los nuevos procedimientos y
estrategias. Un líder es, entre otras cosas, alguien capaz de llevar a otros de un
punto promedio de rendimiento a uno superior. Como facilitadores debemos ir
más allá y lograr que las personas excedan sus propias expectativas al hacer
propios los conocimientos recién escuchados.
 Integridad:
Que le permita reconocer sus limitantes y actuar conforme a una ética
profesional firme. La integridad es un componente que tiene como fin ser ejemplo
de responsabilidad, sinceridad, veracidad, puntualidad y honestidad entre lo que
se dice y hace.
 Servicio al cliente:
La razón de su función deberá derivarse de una actitud de servicio y detección
de las necesidades de sus clientes para satisfacerlas.
 Orientación a resultados:
Definida como la capacidad de implantar los pasos necesarios que faciliten la
consecución de las metas. Este aspecto también es clave; muchos instructores
transmiten de manera estupenda y con un lenguaje claro y preciso sus
conocimientos, pero carecen de un método puntual que traduzca toda esa
riqueza conceptual en resultados visibles, prácticos e útiles para alcanzar el
objetivo nodal.
 Administración del tiempo,

Debe tener la capacidad de realizar un cronograma de actividades y ponerlo en
práctica con los ajustes que se vayan dando al momento de su ejecución.
Pensemos en un instructor, considerado una eminencia, vasto en su exposición;
no obstante, su gran problema es que el tiempo nunca le alcanza y deja siempre
inconclusa su explicación y a medias su meta de transmitir el conocimiento.
Evitar que el “tiempo corra”, basta con elaborar un plan detallado de pasos a
seguir que a su vez tenga flexibilidad para afrontar cambios inesperados.
45
 Adaptación al cambio y flexibilidad

Es importante para realizar las modificaciones que surjan durante el proceso de
instrucción y para transformar los contenidos y dinámicas que optimicen los
talleres. Cada aprendiz o grupo en proceso de formación es distinto y tiene
requerimientos específicos. El entrenador debe tener la suficiente flexibilidad
para adaptarse también a los distintos estilos de aprendizaje de su público. Si
nos mostramos inflexibles al cambio el resultado será sucumbir; por ello, es más
eficaz modificar contenidos y ejercicios con base en las necesidades detectadas.
 Tolerancia a la presión:
Mantener el control emocional frente a un grupo y sus demandas, y ante las
cargas de trabajo y las urgencias. Carecer de paciencia o carácter para manejar
los imponderables o la tensión propia de la actividad de
instruir, no tiene cabida en la labor de enseñar, dado que
siempre seremos rehenes de las propias “explosiones de
ánimo”, negativas en todos los aspectos.
 Iniciativa:
A fin de enfocarse con independencia para que se den las
cosas y actuar con autonomía cuando así lo requieran las
circunstancias. En este tiempo se agradece mucho poseer, como facilitador, un
sólido sentido de empuje o proactividad; por ejemplo, cuando los participantes o
cursantes requieren de un apoyo específico no contemplado, el instructor debe
responder con prontitud y presteza.
 Innovación:
Mantenerse a la vanguardia y tener la capacidad de renovar los procesos
educativos con miras a la actualización y la mejora continua. Aquí, el asunto es
muy claro, si los métodos de instrucción aplicados hacen dormir a quienes nos
escuchan, algo grave ocurre. Los procesos didácticos deben despertar en las
personas el ánimo por aprender. Asimismo, hay que aprovechar la amplia oferta
de los avances tecnológicos del momento y emplearlos en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
46
Los TEMA 4
Participantes
Competencia:
Distinguir las características de aprendizaje
del adulto como participante del proceso de
47
Tema 04: Los Participantes
EL APRENDIZAJE DEL ALUMNO ADULTO

Hacia 1970, Malcolm Knowles introdujo en
Estados Unidos la idea de que los adultos y los
niños tienen diferentes maneras de aprender,
surgiendo una serie de estudios, controversias y
aportes sobre la educación y capacitación de los
adultos. Etimológicamente la palabra adulto,
proviene de la voz latina adultus, que puede
interpretarse como "ha crecido" luego de la etapa de la adolescencia.
El crecimiento biológico del ser humano llega en un momento determinado al alcanzar

su máximo desarrollo en sus aspectos fisiológicos, morfológicos y orgánicos; sin
embargo desde el punto de vista psico-social, el crecimiento del ser humano, a
diferencia de otras especies, se manifiesta de manera ininterrumpida y permanente.
Esto nos indica que el desarrollo intelectual, y social del hombre no se detiene sino
mas bien continua desarrollándose si recibe la adecuada estimulación y si se realiza
con la metodología correcta. Además el adulto presenta una serie de actitudes propias
de su psicología que pueden resultar positivas o negativas, según se les maneje.
La andragogía, término sugerido por Knowles, nos brinda los principios elementales
del proceso del aprendizaje de adultos que se
aplica a todas las situaciones y propósitos de
enseñanza. En este caso, el entrenamiento del
personal de una organización usa los principios
de la andragogía a su propósito de mejorar el
desempeño del trabajador en su organización
como meta principal a diferencia de un proceso
educativo cuyo objetivo sería el crecimiento intelectual de la persona.
48
CARACTERÍSTICAS DEL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS:

 Necesidad de saber.
Los adultos necesitan saber por qué deben aprender algo antes de aprenderlo.
Por lo tanto los facilitadores del entrenamiento deben en primer lugar ofrecer a
sus participantes el valor de lo que van a aprender para mejorar en el
desempeño de sus tareas.
 La autodeterminación de los alumnos.

El adulto tiene el concepto de ser responsable de sus propias acciones y la
necesidad psicológica de ser tratados como capaces de decidir. Cuando sienten
que les imponen una decisión tienden a oponerse porque se sienten
cuestionados o violentados. Esta resistencia deberá tratar de vencerla el
formador haciendo ver los beneficios que reporta el cambio, presentándole con
claridad el objetivo, dándole la oportunidad de discutirlo y de valorar y evaluar el
proceso y los resultados.
 El rol de las experiencias propias.

Los adultos llegan a una situación de aprendizaje con un cúmulo de experiencias
que dependerá de su historia de vida, intereses, estudios, motivaciones, lo que
hace que un grupo de aprendizaje sea más heterogéneo que por ejemplo un
salón de clases de jóvenes. Esta condición tiene ventajas y desventajas en
cuanto al entrenamiento, pues un adulto tendrá formado ya un conjunto de
hábitos, que pueden ser positivos o negativos, esquemas de pensamiento,
prejuicios hacia ciertos temas, valores y enfoques previos.
Todo esto nos lleva a adoptar estrategias de enseñanza diferentes a las simples
técnicas de transmisión de información y nos dirige a usar técnicas experimentales de
discusión grupal, ejercicios de simulación, actividades de solución de problemas,
talleres y otros que permitan al participante adulto expresar y aplicar su experiencia,
conjuntamente con los conceptos nuevos que se le proporcionan y acoplarlos en una
experiencia de aprendizaje.
49
 Disposición para aprender.

Los adultos buscar enfrentar situaciones
específicas de su trabajo con lo que
aprenden, están dispuestos a aprender lo
que les va a ser útil o resolver un
problema. Por ejemplo, un empleado
encargado de pastelería no se
preocupará en aprender mucho sobre técnicas de ventas, en tanto no perciba su
necesidad de hacerlo.
Sin embargo hay formas de inducir la aparición de esta disposición para el
aprendizaje como ejercicios de estimulación, presentación de situaciones con
desempeños superiores y otras.
 Orientación del aprendizaje.

La orientación de aprendizaje del adulto está dirigida hacia la vida, más
específicamente una tarea o problema. Existen mejores resultados en un
programa de entrenamiento cuando los participantes conocen que lo que se va a
tratar les va a ayudar en su desempeño laboral o a enfrentar problemas de la
vida cotidiana. Esto puede manejarse enfocando los cursos por ejemplo desde el
título.
Comparemos:
Cursos
Redacción I Cómo escribir mejores cartas de negocios
Los estudiantes memorizan Los estudiantes escriben documentos y

reglas gramaticales deducen los principios gramaticales.
Oratoria I Cómo dirigir reuniones grupales de trabajo
Oratoria II Cómo realizar presentaciones exitosas.
50
 Motivación.
Si bien los adultos responden a algunos
motivadores externos como el salario,
mejores puestos, incentivos, también resultan
poderosas fuentes para impulsar el
comportamiento, los motivadores como
satisfacción laboral, autoestima, calidad de
vida y de desarrollo personal.
Las principales motivaciones que llevan a un alumno adulto a participar en un

programa educativo son:
 Poseer un nivel de información óptimo.
 Prepararse para ejercer un nuevo oficio.
 Obtener una formación mejor en el trabajo.
 Llenar de alguna manera el tiempo libre.
 Conocer a gente nueva e interesante.
 Ser capaz de desarrollar determinadas tareas.

 Romper con la rutina diaria.
 Conocer y desempeñar mejor su papel en las
distintas instituciones de las que forma parte.
 Mejorar sus aptitudes.
 Aumentar sus conocimientos generales.
 Aumentar su nivel de ingresos.
 Desarrollar su personalidad y sus relaciones
interpersonales.
 Desarrollar alguno de sus atributos físicos.
 Obtener satisfacción personal
51
Es importante considerar los principios que rigen el aprendizaje humano en

tanto van a permitir a los participantes entender, asimilar y apropiarse de
materiales nuevos, tomar consciencia y transferirlos a su vida cotidiana y
actividades laborales.
 Establecimiento de metas: Es necesario que los instructores expliquen a los
participantes las metas que se quieren obtener, más efecto se consigue aún
cuando son los participantes establecen sus propias metas. Esto genera un
aumento en sus intereses y se esfuerzan por entrenarse.
 Aprendizaje significativo: Los participantes integran mejor los conocimientos que

se les presenta cuando tienen un significado para ellos. Este principio nos invita
a presentar una capacitación en la que los instructores deberían trabajar con
casos cercanos a la realidad de la empresa, los facilitadores deben tratar de
relacionar los temas con las actividades cotidianas de los trabajadores. Los
ejemplos dan significado al material. El material tiene que presentarse en tal
forma que cada experiencia se base en las anteriores, para que se vayan
integrando los conocimientos gradualmente.
 Aprendizaje por observación: Así como los ejemplos incrementan el significado
de los hechos y nuevos conocimientos en un entorno de capacitación, el
modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual. Albert
Bandura y otros psicólogos destacan el aprendizaje por observación: Se aprende
observando o una imagen vale más que mil palabras son dos frases que
expresan la importancia de este aprendizaje también conocido como binario.
Por ejemplo: resulta más fácil aprender a manejar una máquina remalladora si se
observa a alguien hacerlo, que si leyésemos un manual o escuchamos una
conferencia sobre su manipulación.
Ejemplos de aprendizaje por observación o modelado: El modelado puede tomar
varias formas:
 Demostraciones de la vida real.
 Demostraciones por videos.
 Escenificaciones.
 Dibujos.
52
También se puede modelar el comportamiento

equivocado, enseñando qué no hacer, y cuál
sería la conducta correcta.
 Diferencias individuales: Es importante
considerar que cada persona tiene su propia
forma de aprender, así como la velocidad con
la cual aprenden. Algunas personas tienen
mayor memoria ecoica, es decir, recuerdan la
información con sólo escucharla, así como algunas personas no recuerdan lo
que oyeron, pero sí lo que pudieron ver. Para ello también tenemos que pensar
también en la metodología de enseñanza, si usaremos grupos pequeños de
aprendizaje o grandes conferencias.
 Práctica activa y repetición: Debemos de pensar en la oportunidad que deben

tener los participantes de practicar lo aprendido. Recordemos que lo que
hacemos frecuentemente se convierte en parte de nuestro repertorio de
conductas o habilidades. Si tenemos un programa de entrenamiento para
manejar por ejemplo tractores, debemos considerar el tiempo para la respectiva
práctica y la supervisión respectiva.
 Retroalimentación y refuerzo: Los aspectos informativos de la retroalimentación
ayudan a las personas a centrarse en aquello que hacen bien o mal.
 Función configuradora de la retroalimentación.- la retroalimentación permite

moldear un perfil que se quiere conseguir
con la capacitación.
Función motivadora.- al comunicarle al
trabajador cuáles son sus aciertos y sus
errores puede impulsar a conseguir
mayores logros. La retroalimentación tiene
mayor eficacia cuando se presenta
inmediatamente después de realizar la
tarea.
53
Los refuerzos: consideramos como refuerzo a todo

aquello que va a incrementar a la conducta
deseada en el transcurso del tiempo. Pueden ser
elogios verbales como comentarios positivos, o
algún premio extrínseco. Muchas veces es
simplemente la sensación de satisfacción
derivada de un desempeño exitoso.
ESTILOS DE APRENDIZAJE
El famoso psiquiatra suizo Carl Gustav Jung, propuso hace muchos años un modelo
de cuatro preferencias cerebrales, a las que llamó: Sensación, Sentimiento, Razón,
Intuición; a partir de este planteamiento muchos educadores han expuesto diferentes
propuestas; la mayoría de tests de personalidad e instrumentos de definición de estilos
de aprendizaje están basados de una u otra forma en sus descubrimientos.
Para entender fácilmente esto podemos decir que cada uno de nosotros tenemos
preferencia por un estilo y que los otros están menos desarrollados; por lo tanto vamos
a sentirnos más cómodos con una forma de ser, aprender, vivir que con otra.
Las cuatro preferencias serían:

Las personas con preferencia a los sentimientos:
Están orientadas a la gente. Son expresivas y se
enfocan en las emociones y los afectos. Disfrutan de
un aprendizaje que explore las actitudes y emociones
de las personas. Prefieren trabajar en grupos y con
actividades en las que puedan compartir sus
opiniones y experiencias.
Los Intuitivos u Observadores: Prefieren mirar y
escuchar. Tienden a ser reservados y tranquilos y se tomarán su tiempo antes de
actuar o participar en clases. Les gusta aprender a través del descubrir.
54
Los Racionales: Le dan importancia a la lógica y la

razón. Prefieren compartir ideas y conceptos.
Gustan de actividades que les llevan a evaluar y
analizar. Tienen la tendencia a trabajar
independientemente y cuestionan actividades
como los juegos de rol o las simulaciones.
Personas con preferencia a hacer: Gustan de
estar activamente envueltos en el proceso de
aprendizaje. Toman el control de las actividades y tienden a dominar las
conversaciones. Están particularmente interesados en saber cómo se va a utilizar el
conocimiento en el mundo real. Les gusta la información presentada de una forma
clara y concisa y no aceptan fácilmente las discusiones que no tengan una finalidad
práctica.
TÉCNICAS DE ENSEÑANZA SEGÚN LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE

Si no se tiene evaluado en los participantes estos cuatro estilos de aprendizaje la
mejor sesión de entrenamiento, taller o presentación será aquella que no contenga
una sola técnica de trabajo, sino mas bien utilice y equilibre diferentes técnicas de
trabajo que se orienten a los diversos estilos de aprendizaje:
 Presentaciones, gráficos, fotos, demostraciones, multimedia les gustarán
especialmente a los racionales y observadores
 Ejercicios con lápiz y papel excelente para los racionales
 Discusiones de grupo, sesiones de preguntas y respuestas, conversatorios que

tengan que ver con el ambiente de trabajo y las personas son de ideales para
los asistentes con preferencia a los sentimientos
 Actividades de construcción, modelado son muy interesantes para quienes
tienen preferencia por hacer
 Juegos y dinámicas para preferencias hacia sentimientos y hacer
 Actividades imaginativas, inducciones son excelentes para los Observadores.
55
 EL PSICÓLOGO COMO ADMINISTRADOR DE LA CAPACITACIÓN
http://www.conductitlan.net/analisis_puesto_capacitacion.pdf
 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
http://www.top.org.ar/Curso_adc.aspx
1. En un documento en Word elabore un organigrama sobre las

funciones del agente Capacitador o Entrenador.
Envíalo a través de "Capacitador".
2. En un documento en Word elabore un cuadro descriptivo sobre

los perfiles de los elementos que intervienen en el proceso de
entrenamiento.
Envíalo a través de "Perfiles".
56
Autoevaluación
1) ¿Cómo se le llama al responsable del proceso de entrenamiento de
personal?
a. Gerente.
b. Administrador.
c. Capacitador.
d. Selector.
e. Promotor.
2) Es uno de los principales retos del administrador del área de entrenamiento:

a. Debe tener la suficiente habilidad para involucrar a los distintos niveles de
mando en los procesos críticos del cambio de conducta para conseguir la
credibilidad y confianza del personal.
b. Debe tener la suficiente edad para involucrar a los distintos niveles de mando
en los procesos críticos del cambio de conducta para conseguir la credibilidad y
confianza del personal.
c. Debe tener la suficiente estabilidad para involucrar a los distintos niveles de
d. Debe tener la suficiente organización para involucrar a los distintos niveles de
e. Debe tener los suficientes recursos para involucrar a los distintos niveles de
3) Es la forma en que están cimentadas y ordenadas las unidades

administrativas de una institución u organización y la relación que guardan
entre sí.
a. Estructura financiera.
b. Estructura de recursos.
c. Estructura relacional.
d. Estructura social.
e. Estructura orgánica.
4) La unidad de capacitación o entrenamiento surge __________________

cuando ha atravesado algún cambio: crecimiento, innovación de tecnología,
cambio de giro, y otros.
a. Como defensa a una necesidad de la empresa.
b. Como sustitución a una necesidad de la empresa.
c. Como tolerancia a una necesidad de la empresa.
d. Como informante a una necesidad de la empresa.
e. Como respuesta a una necesidad de la empresa.
5) Es una característica de un capacitador:

a. Insistencia en considerar a fondo un proyecto hasta tener una solución bien
fundamentada.
b. La precisión de pensamiento y de acción.
c. El hábito de pensar retroactivamente de efectos a sus causas.
d. Habilidad para establecer nexos y redes con quienes interactúa.
e. Habilidad para establecer enlaces de comunicación con más personas.
57
6) El término _____________ se ha utilizado en nuestro idioma para traducir la

palabra inglesa "trainer".
a. Promulgador.
b. Capacitador.
c. Visitador.
d. Promotor.
e. Coordinador.
7) La razón de su función deberá derivarse de una actitud de servicio y

detección de las necesidades de sus clientes para satisfacerlas.
a. Servicio al grupo.
b. Servicio al promotor.
c. Servicio al dueño.
d. Servicio al operador.
e. Servicio al cliente.
8) Entendido como el conjunto de posibilidades de transmitir con un lenguaje

claro y preciso las vivencias y conceptos relacionados con los temas de
interés.
a. Habilidades promocionales.
b. Habilidades educativas.
c. Habilidades comunicativas.
d. Habilidades comerciales.
e. Habilidades evolutivas.
9) Etimológicamente la palabra adulto, proviene de la voz latina adultus, que

puede interpretarse como :
a. "ha madurado" luego de la etapa de la adolescencia.
b. "ha crecido" luego de la etapa de la adolescencia.
c. "maestro" luego de la etapa de la adolescencia.
d. "experiencia" luego de la etapa de la adolescencia.
e. "sensato" luego de la etapa de la adolescencia.
10) Incrementan el significado de los hechos y nuevos conocimientos en un

entorno de capacitación.
a. Aprendizaje por especulación.
b. Aprendizaje por investigación.
c. Aprendizaje por obturación.
d. Aprendizaje por oposición.
e. Aprendizaje por observación.
58
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE ii:
La Unidad de Capacitación o entrenamiento surge como respuesta a una necesidad

de la empresa cuando ha atravesado algún cambio: crecimiento, innovación de
tecnología, cambio de giro, y otros. Debido al incremento de los nuevos requerimientos
de entrenamiento se requiere, en ocasiones, acudir a un servicio de tercerización para
apoyar la gestión de capacitación tanto en el diagnóstico como en el diseño e
implementación, en cursos y talleres que reciben el nombre de Outdoor.
El Administrador del área es el responsable del proceso de entrenamiento y que en

los últimos años se ha convertido en un recurso estratégico de la empresa, debido a
que su función es integrar y desarrollar la riqueza potencial de la empresa. un
psicólogo al trabajar dentro de una organización orientada hacia la productividad tiene
que habituarse a manejarse en los mismos términos. Debe orientar sus procesos de
entrenamiento en función del rendimiento de su inversión, exponer los resultados del
entrenamiento y mostrar el costo–beneficio de la inversión.
El éxito de cualquier entrenamiento depende en gran medida de las habilidades

pedagógicas y las características personales de los responsables de la capacitación.
revisemos algunas características, conocimientos sobre el tema a tratar, el capacitador
debe manejar el tema que va a tratar, es decir, debe ser de su especialidad y tener
experiencia sobre él.
Los adultos llegan a una situación de aprendizaje con un cúmulo de experiencias que
dependerá de su historia de vida, intereses, estudios, motivaciones, lo que hace que
un grupo de aprendizaje sea más heterogéneo que por ejemplo un salón de clases de
jóvenes. Esta condición tiene ventajas y desventajas en cuanto al entrenamiento, pues
un adulto tendrá formado ya un conjunto de hábitos, que pueden ser positivos o
negativos, esquemas de pensamiento, prejuicios hacia ciertos temas, valores y
enfoques previos.
59
60
Introducción
a) Presentación y contextualización:
estudiante asimile cada uno de los pasos que se tienen que realizar para ejecutar
un proceso de Entrenamiento de Personal, comprendiendo que todo trabajo
organizacional implica un proceso de planeación, ejecución y evaluación de lo que
se realiza.
b) Competencia:
Planifica adecuadamente el proceso de entrenamiento de personal,
considerando particularidades y políticas de una determinada organización
empresarial.
c) Capacidades:
1. Conoce el proceso adecuado de administración de los distintos procesos de

2. Aplica los métodos adecuados para la detección de necesidades para hacer un
diagnóstico objetivo.
3. Implementa los modelos de diseño de un programa de entrenamiento de
personal.
4. Reconoce los diversos modelos de evaluación de los procesos de
d) Actitudes:
 Pone en práctica las fases adecuadas de entrenamiento al personal.

 Promueve la adecuada planificación y diseño de los procesos de
entrenamiento.
e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 03: El Proceso de Entrenamiento de Personal,

comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Administración del Proceso de Entrenamiento.

TEMA 02: Diagnóstico y Detección de necesidades.
TEMA 03: Diseño e implementación del programa de entrenamiento.
TEMA 04: Evaluación del proceso de Entrenamiento.
61
Administración
del Proceso TEMA 1
de
Entrenamiento
Competencia:
Conocer el proceso adecuado de
administración de los distintos procesos de
62
Tema 01: Administración del proceso de

Entrenamiento
Entrenamiento es el acto de proporcionar medios que

permitan el aprendizaje en un sentido positivo y
beneficioso para que los individuos de una empresa
puedan desarrollar de manera más rápida sus
conocimientos, aptitudes y habilidades; otorgando
beneficios tales como:
a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares

de la organización.
b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos
actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del

trabajo, e igualmente constituye una herramienta para
los cambios originados por nuevas tecnologías, también
permite al personal de la empresa desempeñar sus
actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus
puestos de trabajo, lo que consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al
logro de los objetivos organizacionales; como beneficios específicos para la
organización.
63
El entrenamiento ofrece:
a. Mejorar los sistemas y métodos de trabajo
b. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
c. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
d. Disminuir ausencias y rotación de personal
e. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
f. Reducir el tiempo de aprendizaje
g. Aminorar la carga de trabajo de los jefes
h. Reducir los costos para trabajos
extraordinarios
i. Reducir
j. los accidentes de trabajo.
El proceso de entrenamiento debe ser administrado para que las personas contribuyan
de la mejor manera al logro de los objetivos. Por ello, debe aplicar los principios de la
administración: planeación, ejecución y control. Alrededor de estos principios se
encuentran las etapas del proceso de Entrenamiento.
El proceso de entrenamiento comienza con el diagnóstico o detección de las

necesidades de entrenamiento que tiene la empresa. Lo curioso es que muchas
empresas consideran esta etapa como una pérdida de tiempo y recursos, de manera
que suelen obviarla para luego reclamar porqué no se obtienen resultados positivos.
64
A partir de este diagnóstico y el planteamiento de

objetivos se diseña un programa de entrenamiento y se
ejecuta. Finalmente se realiza una evaluación, que
puede ser a diferentes niveles cono veremos más
adelante, y se verifican los resultados.
En tal sentido las cuatro etapas son:

 Diagnóstico o detección de necesidades.
 Diseño del programa de entrenamiento.
 Implementación: es la aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
 Evaluación: es la verificación de los resultados del entrenamiento.
Este ciclo puede representarse en el siguiente esquema:
Ilustración 3 : Etapas Proceso de Entrenamiento
65
Diagnóstico y TEMA 2
Detección de
Necesidades
Competencia:
Aplicar los métodos adecuados para la
detección de necesidades para hacer un
diagnóstico objetivo.
66
Tema 02: Diagnóstico y Detección de

Necesidades
La identificación de las necesidades para entrenar es un

paso previo al diseño y a la puesta en marcha de cualquier
programa de formación. No existe un procedimiento único
para hacer un diagnóstico de necesidades y cada empresa
tiene sus propias exigencias y características por lo que
debe verificarse qué combinación de procedimientos resulta
más conveniente. Lo importante es seguir cada indicación y
comprobar cada fragmento de información en la medida de lo posible antes de sacar
cualquier conclusión. Sólo así se tendrá la seguridad de que la información obtenida
es evidencia sobre la cual puede cimentarse una estrategia de entrenamiento.
Es importante considerar la forma en que se aplica el diagnóstico de necesidades de

entrenamiento, si se va a realizar con todo el personal, por áreas, con grupos
objetivos, grupos representativos, grupos críticos; esto dependerá de la política de la
empresa o de las necesidades pre-existentes. El área de Recursos
Humanos debe permanecer alerta a los tipos de entrenamiento que
requiere el personal de su empresa, cuándo se necesitan, quién los
precisa y qué método sería el indicado para proporcionar a los
trabajadores el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias.
Pretendiendo con este análisis, por una parte, identificar las habilidades específicas
para el desempeño de trabajo necesarias para mejorar o aumentar la productividad
laboral; por otra, analizar al público objetivo al que se dirigirá los esfuerzos de
formación, para finalmente con estos análisis desarrollar objetivos mensurables de los
conocimientos y habilidades que permitan su posterior control y evaluación.
En general, tenemos que seguir un procedimiento de 3 pasos:
 La recopilación de datos
 La investigación
 El Análisis.
67
La recopilación de datos:
Esta etapa comprende la revisión regular de los datos vitales de la organización.
Solicite a quien corresponda que le hagan llegar automáticamente los documentos que
resumen el estado de la organización conforme se vaya disponiendo de ellos. Con
esto tendrá una imagen actualizada de lo que ocurre en la organización y observar las
áreas de problemas de desempeño y oportunidades de entrenamiento.
Es de importancia mantener buenas relaciones y contactos informales con diferentes

personas de la organización. Esto le permitirá estar actualizado con las actitudes y
sentimientos de los trabajadores hacia su trabajo y la empresa, aunque las
apreciaciones sean subjetivas.
Pueden utilizarse diferentes formatos para manejar la información que se va

recopilando. Aquí tenemos algunos ejemplos:
68
Investigación:
Iniciar una investigación al sospechar sobre alguna deficiencia de desempeño, si la
gerencia le solicita capacitación o si la gerencia cree que pueda ser necesario.
La investigación tendrá por objetivo reunir datos específicos y detallados del área
pertinente.
Existen muchas técnicas como por ejemplo:

 Observación personal o a través de grabaciones.
 Entrevistas: individuales y grupales.
 Discusiones dirigidas.
 Dinámicas con grupos críticos.
 Cuestionarios, listas de comprobación, escalas de clasificación.
 Registros de actividades.
 Evaluaciones de desempeño.
 Estudios de la organización: de Clima Organizacional
 Pruebas psicológicas.
Análisis
Comprende el examen riguroso de los datos de entrada para eliminar la información
que no es válida, para agrupar y resumir todos los datos, formular las conclusiones
lógicas y la preparación de un documento escrito. Para
conocer las necesidades de formación es necesario
analizar tres niveles:
 La organización.
 Las tareas.
 Las personas.
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN:
El primer paso consiste en identificar las fuerzas generales que pueden influir en las
necesidades de capacitación. Debe examinarse la cultura empresarial: misión, visión,
valores y los objetivos estratégicos de la empresa para que el entrenamiento esté
orientado hacia el cumplimiento de estos aspectos. La idea principal del análisis a nivel
de la organización es detectar las necesidades de formación para toda la empresa en
su conjunto y las actuaciones de apoyo para ello, es decir analizar los recursos
disponibles.
69
El análisis de la organización es la observación del

entorno, las estrategias y los recursos de la
organización para definir áreas en las cuales debe
enfatizarse la capacitación.
Variables adicionales que inciden sobre las
necesidades de entrenamiento de personal:
 Políticas económicas y públicas: por ejemplo, entrenamientos en políticas
medioambientales.
 Iniciativas estratégicas de la organización: si la empresa ha pasado por una
fusión o reciente adquisición es preciso que sus trabajadores se adapten a sus
nuevos roles y responsabilidades.
 Cambios tecnológicos: Cuando la empresa ha adquirido nuevas tecnologías, el
entrenamiento de sus trabajadores es vital para mantener y superar su
producción.
 Reingeniería: la reestructuración de la organización, los recortes de personal
son procesos que deben ser acompañados de procesos de capacitación.
 El empowerment o cesión de autoridad y el tan anhelado trabajo en equipo
requiere de capacitación inmediata.
 Como respuesta a un entorno socio económico cambiante del país.
El análisis de la organización supone también estudiar los recursos de los cuales se

disponen: recursos tecnológicos, financieros y humanos. Aunque suene contradictorio,
la importancia del entrenamiento del personal de una empresa es cada vez más
apreciado, pero es también el primer procedimiento que se recorta cuando hay
reducción de los presupuestos, de allí la importancia de un análisis riguroso de las
necesidades.
ANÁLISIS DE LAS TAREAS:

Este análisis hace necesario revisar la descripción y
especificaciones del puesto para identificar las
actividades que realiza. Este análisis proporciona la
información básica que contienen las descripciones de
los puestos de trabajo, las habilidades necesarias para
realizar estas tareas y el nivel de rendimiento mínimo aceptable.
70
Pasos:
 Enumerar las tareas u obligaciones del puesto.
 Enunciar los pasos que da cada empleado para realizar la tarea.
 Una vez desmenuzado el puesto:
 Determinarse el tipo de desempeño que se requiere.
Por ejemplo: en la tarea de tomar una radiografía de pecho, un radiólogo coloca de

manera correcta al paciente – manipulación – le da instrucciones especiales –
comunicación verbal y comprueba la distancia adecuada entre el tubo de rayos X y el
paciente – discriminación.
Es posible realizar el análisis a través de lo obtenido a través de:
 Observación
 Entrevista a los empleados más capacitados.
 Revisando las descripciones de los puestos.
No es un análisis de puestos, aunque es semejante, es más bien una evaluación de

competencias que se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que
necesitan los empleados para tener éxito. Los análisis en base a la evaluación de
competencias es más flexible que la descripción de puestos. El análisis de tareas es
importante para decidir el plan de entrenamiento. Frente a cada listado de tareas
debemos responder lo siguiente:
 La frecuencia de cada tarea.
 La importancia de la tarea para la organización.
 La dificultad para aprender la tarea
Los programas de entrenamiento estarán dirigidos hacia las tareas más frecuentes,
importantes y difíciles de aprender.
ANÁLISIS DEL PERSONAL A CAPACITAR

Requiere que se determine qué empleados necesitan entrenamiento y qué tipo de
entrenamiento será el más adecuado. Sirve para que la empresa no envíe a
entrenamiento a todo su personal si no es necesario. Puede usarse la evaluación de
desempeño realizada al personal, como base para el análisis de las personas y
contrastar los resultados del desempeño real del trabajador con las habilidades
mínimas requeridas.
71
Además, es necesario determinar si las habilidades o capacidades

que necesita la persona desarrollar son reiteradas a corto plazo o
a largo plazo los programas para necesidades reiteradas se
otorgan con regularidad como puede ser un programa de
introducción para cada nuevo empleado. A menudo los
empleados nuevos no conocen la cultura, normas y formas
propias de hacer las cosas en la organización. Una técnica que se emplea para
recoger información para el análisis de las necesidades de las personas es la
autoevaluación. Esta estrategia da lugar a que cada trabajador haga una evaluación
de sus necesidades de formación para su puesto actual. Es una forma de conocer las
inquietudes e intereses de cada trabajador, sin embargo mantiene un alto grado de
subjetividad, por lo que debe usarse más bien como complemento de la evaluación del
desempeño para mejorar la validez del diagnóstico.
Formulación de objetivos
El objetivo es la definición clara del resultado que se espera de una actividad. Los
objetivos del entrenamiento provienen directamente del diagnóstico de las
necesidades de entrenamiento. Cualquier tarea está compuesta por una serie de
conductas y describiendo esas conductas comenzamos a llegar a los enunciados o
descripción de conductas terminales. La enunciación de una conducta terminal es la
base de un objetivo para el entrenamiento hacia el cual se va a dirigir el
entrenamiento. Así los objetivos indicarán que se debe continuar con el entrenamiento
hasta que el participante pueda ejecutar las conductas satisfactoriamente.
Redacción de los objetivos-.

Deben considerarse los tres elementos
constitutivos de un objetivo, a saber:
 Un enunciado de la conducta objetiva.
 Un enunciado del nivel de ejecución que se
espera consiga el participante.
 Un enunciado de las condiciones bajo las
cuales se espera que el participante ejecute la conducta.
72
Diseño e
Implementación TEMA 3
del Programa de
Entrenamiento
Competencia:
Implementar los modelos de diseño de un

programa de entrenamiento de personal.
73
Tema 03: Diseño e Implementación del

Programa de Entrenamiento
Una vez obtenida la información sobre las necesidades de capacitación y establecidos

los objetivos a lograr el siguiente paso es diseñar el programa y ejecutarlo.
En estos momentos hay que hacer explícito algunos temas como:
 Tipo de formación.
 Participantes.
 Métodos y medios a utilizar.
 Grado de aprendizaje que se desea alcanzar
 Quién va a realizar el entrenamiento propiamente dicho y
 Dónde se realizará.
 Duración, frecuencia y horarios.
Tipo de formación:
Existen diferentes clasificaciones sobre los tipos de formación o entrenamiento.
Debemos especificar según nuestro diagnóstico de necesidades.
CRITERIOS DE TIPOS DE FORMACIÓN

CLASIFICACIÓN
Mejorar los conocimientos , habilidades y actitudes concretos de:
Una persona
Según el sujeto
Un grupo
Todos en general
Pretende:
Acoger al empleado y darle a conocer su función dentro de la organización.
Según el objeto
Actualizar sus competencias.
Adquirir nuevas competencias.
El contenido del programa debe ser coherente con el grado de aprendizaje:
Primer nivel: aprender conocimientos básicos del área, conceptos y relaciones.
Según el contenido Segundo nivel: Desarrollar habilidades para trabajar en un área concreta..
Tercer nivel: adquirir experiencia suficiente para completar y mejorar las
habilidades ya desarrolladas.
Pueden ser:
Programas ocasionales, en los que se intenta subsanar una necesidad puntual
Según la periodicidad
Programas permanentes, donde se resuelven necesidades de forma continuada
dando una retroalimentación respecto al aprendizaje.
Fuente: De la Calle Durán, 2004. Adaptado de De Saá y Ortega (2002)
74
 Participantes.
Aquí debe tomarse la decisión sobre qué
empleados van a participar en el programa
de entrenamiento, cuántas personas van a
formarse simultáneamente.
 Quién va a realizar el entrenamiento propiamente dicho.
Los programas pueden ser impartido por una o varias personas, que pueden
ser parte de la organización o no, lo que dependerá de las necesidades que se
tengan que cubrir la elección del formador o facilitador dependerá muchas
veces de dónde se lleve a cabo el programa y qué habilidades se enseñen.
 Métodos y medios a utilizar.

Existe multitud de métodos y medios a disposición de las organizaciones que
son aplicables tanto a la formación fuera del puesto de trabajo como a las
sesiones en el puesto de trabajo.
 Grado de aprendizaje que se desea alcanzar.
Como ya se ha mencionado los programas de entrenamiento deben tener un
contenido coherente con las habilidades que se van enseñar.
Existen varias clasificaciones, consideremos dos de ellas:

La clasificación de Dolan (2007) menciona una que diferencia tres grados de
habilidades: inferior, medio y alto, mientras que otra clasificación considera 3
categorías: Destrezas básicas, habilidades interpersonales y habilidades integradoras
y conceptuales.
75
Según grado de aprendizaje de

Según categorías de aprendizaje
habilidades
Inferior: se adquiere un conocimiento Destrezas básicas: de comunicación
básico del área y se familiariza con básica, lectura, de escucha, de escritura.
lenguaje, conceptos y relaciones.
Medio: desarrollo de habilidades y Habilidades interpersonales: comunicación
destrezas para trabajar en un área interpersonal, liderazgo, negociación,
concreta. organización del tiempo,
Alto: alcanzar altos niveles de Habilidades integradoras y conceptuales:
competencia de uso adquiriendo Usualmente son para la alta dirección que
experiencia complementaria y mejorando necesita desarrollar capacidades de
las habilidades ya desarrolladas. planificación, diseño organizativo,
establecimiento de políticas, etc.
Lugar del entrenamiento

El entrenamiento puede realizarse en el centro de trabajo o fuera de él. Debe tomarse
la decisión según el tipo de aprendizaje necesario, el tiempo, el facilitador, el coste, los
horarios o disposición de los participantes.
Dentro del centro de trabajo

Según el tipo de entrenamiento debe adecuarse la infraestructura: si se trata de taller,
conferencias, cómo tiene que estar dispuesto el mobiliario. Considerar y comunicar la
vestimenta del participante: uniforme, ropa deportiva, formal, casual. Si debe contar
con medios audiovisuales, cuáles son los materiales complementarios: separatas,
cartulinas, lapiceros, hojas, herramientas y otros.
76
Evaluación del TEMA 4

Proceso de
Entrenamiento
Competencia:
Reconocer los diversos modelos de
evaluación de los procesos de entrenamiento
del personal.
77
Tema 04: Evaluación del proceso de

Entrenamiento
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados

obtenidos y debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué estamos obteniendo del programa de entrenamiento?
¿Estamos usando eficientemente el dinero y
el tiempo de nuestros trabajadores?
En la práctica escuchamos en ocasiones que
el entrenamiento no funciona o no soluciona
inmediatamente lo que desean las jefaturas,
debe recordarse que los resultados son lentos y muchas veces indirectos o poco
dudosos si no se ha pensado en una estrategia de evaluación.
La evaluación debe considerar dos aspectos importantes:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones de comportamiento
esperadas en los trabajadores.
2. Verificar si los resultados se relacionan con las metas y objetivos de la
organización.
Para la evaluación la empresa cuenta con diversos métodos para recoger
información. Tenemos por ejemplo: verificar los cambios en la productividad, realizar
pruebas objetivas escritas o entrevistas, analizar los resultados de la evaluación del
rendimiento, etc.
Generalmente las empresas hacen un

cuestionario dirigido a los participantes, con la
finalidad de tener una primera impresión del
efecto producido por la capacitación. Las
mismas que sirven para dar un feed back al
expositor. Aunque como vemos en el siguiente
cuadro no es el único criterio
78
Criterios de evaluación:
CARACTERÍSTICA
CRITERIOS VENTAJAS INCONVENIENTES
S
Suelen ser métodos
basados en medidas
Analizar si se ha Los participantes
genéricas que no
producido algún satisfechos tienen
permiten la
cambio debido al más probabilidad de
retroalimentación
entrenamiento y si implicarse en la
Respuesta específica.
el cambio permite el formación y
No siempre las
logro de los aplicarla a su
reacciones positivas
objetivos. trabajo.
se traducen a
mejoras en el trabajo
Analizar en qué Se analiza si No siempre el hecho
medida los realmente se han de aprender significa
empleados han internalizado los que mejore el
aprendido. ¿han conocimientos y desarrollo real del
Aprendizaje adquirido los permite hacer trabajo. Puede ocurrir
conocimientos y comparaciones que el trabajador no
habilidades entre grupos. está motivado y se
planificados? pierda su potencial de
actuación.
Analizar los Permite ver si A veces el
cambios de realmente el comportamiento no
comportamiento en entrenamiento y cambia a pesar de la
Comportamiento
el trabajo que son aprendizaje han formación.
consecuencia del sido aplicados al
entrenamiento. trabajo
Analizar si se han Permite medir de No siempre los
obtenido resultados forma más objetiva resultados se pueden
tangibles como: la utilidad de los asociar
productividad, programas de completamente al
mejora de la formación entrenamiento, puede
Resultados calidad, ahorros de comparando haber factores
tiempo. normalmente los externos que incidan
beneficios con los sobre los mismos y
costes. desvirtuar la
evaluación del
entrenamiento.
79
Otro mecanismo de evaluación es la eficacia, la cual se mide

bajo los siguientes parámetros:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
El último método y el más importante en la evaluación de un programa de

entrenamiento, es el que se realiza a nivel de tareas y operaciones, en este caso los
indicadores deben ser:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del ciclo de la producción.
d) Reducción del tiempo de entrenamiento.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
Sin duda que para un sistema tan complejo como

el propuesto la evaluación debe considerar todos
los aspectos antes mencionados, generando así
una gama de indicadores que incluyan eficiencia,
eficacia y operatividad; son estos estándares los
que definirán si el programa está funcionando bien
o debe ser modificado; o en su defecto el nivel de
impacto que tuvo en los capacitando.
80
 PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN PARA EL ENTRENAMIENTO INTERNO
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/7325/Capitulo3.pdf
 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
http://www.slideshare.net/mariabelenrr/tema5-entrenamiento-y-desarrollo
1. En un documento en Word mencione y describa las etapas de

diagnóstico y detección de necesidades de entrenamiento del
personal.
Envíalo a través de "Detección de Necesidades".
2. En un documento en Word llene un formato para recopilar la

información de la empresa y concluir si se necesita una
capacitación del personal.
Envíalo a través de "Formato y Análisis".
81
Autoevaluación
1) Comienza con el diagnóstico o detección de las necesidades de
entrenamiento que tiene la empresa.
a. El proceso de producción.
b. El proceso de entrenamiento.
c. El proceso de colaboración.
d. El proceso de administración.
e. El proceso de evaluación.
2) A partir de este diagnóstico y el planteamiento de objetivos se diseña:

a. Un programa de producción.
b. Un programa de creación.
c. Un programa de calidad.
d. Un programa de planificación.
e. Un programa de entrenamiento.
3) No es una etapa del proceso de entrenamiento:

a. Diagnóstico o detección de necesidades.
b. Diseño del programa de entrenamiento.
c. Implementación.
d. Evaluación.
e. Presupuesto.
4) Esta etapa comprende la revisión regular de los datos vitales de la

organización.
a. La recopilación de información.
b. La recopilación de objetos.
c. La recopilación de acciones.
d. La recopilación de datos.
e. La recopilación de dinero.
5) La investigación tendrá por objetivo:

a. Reunir datos específicos y detallados del personal.
b. Reunir datos específicos y detallados de la capacitación.
c. Reunir datos específicos y detallados del perfil de grupo.
d. Reunir datos específicos y detallados del tema tratado.
e. Reunir datos específicos y detallados del área pertinente.
6) El entrenamiento puede realizarse en el centro de trabajo o fuera de él. Debe

tomarse la decisión según:
a. El tipo de personal, el tiempo, el facilitador, el coste, los horarios o disposición
de los participantes.
b. El tipo de aprendizaje necesario, el tiempo, el facilitador, el coste, los horarios o
disposición de los participantes.
c. El tipo de escenario, el tiempo, el facilitador, el coste, los horarios o disposición
d. El tipo de recursos, el tiempo, el facilitador, el coste, los horarios o disposición
e. El tipo de ambiente, el tiempo, el facilitador, el coste, los horarios o disposición
82
7) La clasificación de Dolan (2007) menciona una que diferencia tres grados de

habilidades: ____________, mientras que otra clasificación considera 3
categorías: Destrezas básicas, habilidades interpersonales y habilidades
integradoras y conceptuales.
a. Inferior, superior y alto.
b. Inferior, bajo y alto.
c. Inferior, exterior y alto.
d. superior, medio y alto.
e. Inferior, medio y alto.
8) La evaluación debe considerar dos aspectos importantes:

a. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones de comportamiento
esperadas en los trabajadores y; controlar los resultados se relacionan con las
metas y objetivos de la organización.
b. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones de comportamiento
esperadas en los trabajadores y; verificar si el personal se relacionan con las
c. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones de comportamiento
esperadas en los trabajadores y; verificar si las áreas se relacionan con las
d. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones de comportamiento
esperadas en los trabajadores y; verificar si los resultados se relacionan con las
e. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones de comportamiento
esperadas en los trabajadores y; verificar si los cuestionarios se relacionan con
las metas y objetivos de la organización.
9) Generalmente las empresas hacen un cuestionario dirigido a los

participantes, con la finalidad de:
a. Tener una primera calificación del efecto producido por la capacitación.
b. Tener una primera respuesta del efecto producido por la capacitación.
c. Tener una primera visión del efecto producido por la capacitación.
d. Tener un primer compromiso sobre el efecto producido por la capacitación.
e. Tener una primera impresión del efecto producido por la capacitación.
10) La etapa final del proceso de capacitación es:

a. La evaluación de los resultados obtenidos.
b. La evaluación de los participantes.
c. La evaluación de los perfiles del personal.
d. La evaluación del ambiente laboral.
e. La evaluación del capacitador.
83
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE III:
El proceso de entrenamiento comienza con el diagnóstico o detección de las

necesidades de entrenamiento que tiene la empresa. Lo curioso es que muchas
empresas consideran esta etapa como una pérdida de tiempo y recursos, de manera
que suelen obviarla para luego reclamar porqué no se obtienen resultados positivos. A
partir de este diagnóstico y el planteamiento de objetivos se diseña un programa de
entrenamiento y se ejecuta.
Es importante considerar la forma en que se aplica el diagnóstico de necesidades de

entrenamiento, si se va a realizar con todo el personal, por áreas, con grupos
objetivos, grupos representativos, grupos críticos; esto dependerá de la política de la
empresa o de las necesidades pre-existentes. El área de Recursos Humanos debe
permanecer alerta a los tipos de entrenamiento que requiere el personal de su
empresa, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué método sería el indicado para
proporcionar a los trabajadores el conocimiento, habilidades y capacidades
necesarias.
Los programas pueden ser impartido por una o varias personas, que pueden ser parte
de la organización o no, lo que dependerá de las necesidades que se tengan que
cubrir.la elección del formador o facilitador dependerá muchas veces de dónde se lleve
a cabo el programa y qué habilidades se enseñen. La clasificación de Dolan (2007)
menciona una que diferencia tres grados de habilidades: inferior, medio y alto,
mientras que otra clasificación considera 3 categorías: Destrezas básicas, habilidades
interpersonales y habilidades integradoras y conceptuales.
Para la evaluación la empresa cuenta con diversos métodos para recoger información.
Tenemos por ejemplo: verificar los cambios en la productividad, realizar pruebas
objetivas escritas o entrevistas, analizar los resultados de la evaluación del
rendimiento, etc. Generalmente las empresas hacen un cuestionario dirigido a los
participantes, con la finalidad de tener una primera impresión del efecto producido por
la capacitación.
84
85
Introducción
a) Presentación y contextualización:
estudiante desarrolle y ejecute sesiones de Entrenamiento de Personal en base a
criterios de planeación y supervisión, así como el diseño de las sesiones en base a
principios y metodologías didácticas.
b) Competencia:
Aplica los procedimientos y criterios prácticos para la ejecución de las
sesiones de entrenamiento del personal.
c) Capacidades:
1. Desarrolla adecuadamente el proceso de entrenamiento del personal, poniendo

en práctica diversas estrategias.
2. Establece criterios para la coordinación objetiva de los programas de
Entrenamiento.
3. Elabora los diseños adecuados para el desarrollo de entrenamiento del
personal.
4. Aplica diversas herramientas y técnicas didácticas en el proceso de
d) Actitudes:
 Muestra voluntad de participación en el desarrollo de los diversos procesos de

 Incentiva el uso de herramientas didácticas en el proceso de entrenamiento del
personal.
e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 04: Aspectos Prácticos de Entrenamiento de

Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Ejecución de Programas de Entrenamiento.

TEMA 02: Coordinación de Eventos.
TEMA 03: Diseño de Sesiones.
TEMA 04: Técnicas y Procedimientos Didácticos.
86
Ejecución de TEMA 1
Programas de
Entrenamiento
Competencia:
Desarrollar adecuadamente el proceso de
entrenamiento del personal, poniendo en
práctica diversas estrategias.
87
Tema 01: Ejecución de Programas de

Entrenamiento
El desarrollo o ejecución del programa de entrenamiento

es el momento en el que convergen todos los esfuerzos
de planeación, recolección de datos, investigación y
coordinación, toman vida transformándose en una serie de
acciones que deben de cumplirse con la mayor eficiencia
y responsabilidad. La adecuada coordinación y el efectivo control se complementan en
la ejecución de los programas planificados. La puesta en marcha de cada programa de
entrenamiento requiere también de una planificación y coordinación el personal
involucrado tanto interno como externo.
 Los instructores:
El desempeño de los instructores es el punto clave de la ejecución, ya que la
mayor responsabilidad recae sobre ellos, quienes dan su imagen frente a los
participantes. De él dependerá el logro de los objetivos. Los instructores,
entrenadores o capacitadores pueden provenir de la misma empresa:
seleccionando a aquellos trabajadores que han demostrado su habilidad y
experiencia en el desempeño de un determinado puesto y, que tengan el interés
por compartir sus conocimientos y experiencias. Debe tener, además la
disposición para entrenarse en aspectos de la enseñanza y en el manejo de
grupos. La otra alternativa es contratar instructores externos o los servicios de
alguna institución capacitadora.
 Contratación de servicios:
Instructores Externos: Para su contratación debemos considerar:
Análisis curricular: comprende la revisión de sus datos generales, escolaridad,
trayectoria laboral, experiencia docente (años de actividad, lugares,
especialidades o temas impartidos) experiencia como instructor, otras
actividades como asesorías, cargos desempeñados, investigaciones realizadas,
artículos o libros publicados.
88
Análisis de su propuesta: se refiere a la evaluación del programa de instrucción

del curso a impartir, desde los objetivos, el contenido temático, tiempos,
metodología y materiales de apoyo.
 Análisis del costo de inversión: incluye la estimación

del costo por hora de instrucción o paquete, costos
adicionales y descuentos en caso de contratar un
volumen significativo de horas.
 Características personales: puede considerarse la
presentación, seriedad, puntualidad, interés de servicio, disponibilidad de tiempo
para entrevistas previas a la realización del curso, interés por conocer la
organización y el trabajo de la empresa, con el objeto de adecuar su temática a
las necesidades del cliente y para no originar problemas ideológicos.
Debe mantenerse un directorio de instructores actualizado y clasificado.
Instituciones capacitadoras: Algunas consideraciones prácticas para la
contratación de estas consultoras:
 Análisis curricular: conocer las condiciones de su origen y desarrollo, año de

creación, personas fundadoras, razón social, nombre comercial, tipo de
sociedad, domicilio social, socios actuales.
 Calidad del producto o servicio: revisar los objetivos que ofrece en sus paquetes
de servicios, los contenidos temáticos, metodologías empleadas en la
conducción de grupos, tiempo didáctico programado, materiales de apoyo con
que cuenta: cuadernos de trabajo, de ejercicios, otros.
 Cuerpo de instructores: revisar sus hojas de vida, experiencia docente,
experiencia con adultos, empresas o instituciones donde
presta servicios,, características personales (todo lo
mencionado para los instructores).
 Análisis del costo de servicio: se refiere a la estimación del
costo por hora del instructor o asesoría, costo por el
paquete, del material de apoyo: multimedia, proyector, DVD,
u otros, transporte, alojamiento, alimentos, etc. Según sea el
caso
89
 Análisis de las políticas de pago por el servicio: porcentaje de pago adelantado,

penalizaciones económicas por reprogramación parcial o total o cancelaciones.
Al recopilar varias propuestas preparadas por agentes capacitadores se procede a
elaborar un análisis comparativo para la selección de la mejor opción según las
prioridades que se hayan seleccionado.
Formalización de la contratación de los servicios:

Según el tipo de servicios que se contrate, al capacitador se le recomienda formalizar
las relaciones de servicios que se están contratando, con el propósito de especificar
las condiciones para dar seriedad y deslindar responsabilidades entre el contratante
del servicio y la institución capacitadora que la proporciona.
En la práctica, hace algunos años, la contratación sólo se hacía a nivel de relaciones
de confianza.
Servicio de hoteles: una de las actividades que resulta más absorbente es la

referente a la contratación de salones, refrigerios, aulas en hoteles y otras empresas
que se dediquen a esta actividad. Para poder abreviar tiempo y costos se debe tener
una base de datos con los hoteles y centros que proporcionan este tipo de servicios,
las cuales pueden contener: nombre de la empresa, ubicación, teléfono, servicios que
presta, formas de pago y personal de contacto. También debe contener la forma de
solicitar las reservas.
Alquiler de equipos: hasta hace algunos años

pensábamos en alquilar retroproyectores, rotafolios,
proyectores de cine, proyectores de cuerpo opaco. Hoy
en día todo se concentra en un cañón multimedia y una
lap top que debemos asegurarnos tenga los programas
que necesitará el expositor y que las versiones sean compatibles, por ello es necesario
probarlo con anticipación. Debe preverse también, si fuese necesario de un equipo de
sonido: micrófono si fuese necesario, según el tamaño del local y el número de
personas, con su respectivo sistema y parlantes para la computadora si en la
presentación hay material que lo necesite. Debe considerarse que muchas veces por
el alquiler de los equipos existe la modalidad de pagar una cantidad como fianza, por
lo que debe pensarse si sale conveniente contar con el equipo.
90
Servicios de impresión: muchas empresas cuentan con impresoras y fotocopiadoras

para sacar el material logístico de apoyo al evento, pero en ocasiones es necesario
contratar a alguien para que lo realice. Considerar si es necesario imprimir no sólo el
material didáctico, sino invitaciones, folletos, posters promocionales, etc.
Servicios internos:
Entre los servicios que tiene la empresa y que se puede aprovechar se encuentran:
 Los servicios generales de apoyo como los de limpieza y mantenimiento de las
instalaciones, reparaciones o arreglo de mobiliario.
 Las impresiones y servicios de diseño y dibujo.
 Promoción y relaciones públicas, en cuanto a las estrategias para la difusión y
promoción de los programas o bien al uso de revistas internas o intranet, creando
así la cultura e capacitación.
Para conseguir todos estos apoyos se requiere conocer bien la capacidad
instalada de la organización, así como tener conocimiento y manejo de las
normas y procedimientos establecidos para conseguirlos por vía formal. Aunque
también por la vía informal se obtienen muchos recursos dependiendo de los
contactos y relaciones del encargado del entrenamiento.
91
Coordinación TEMA 2
de
Eventos
Competencia:
Establecer criterios para la coordinación
objetiva de los programas de
Entrenamiento.
92
Tema 02: Coordinación de Eventos
La coordinación de los eventos de entrenamiento se realiza

con el fin de supervisar las actividades a realizarse
antes, durante y después de un curso y se refiere a los
siguientes aspectos:
 Registro de participantes:
Es necesario para tener un control de los
trabajadores que deben recibir entrenamiento, abrir
una base de datos, tarjetas o kardex individuales para
incluir allí la información relacionada a los cursos de entrenamiento por los que
ya ha pasado, para detectar aquellos que todavía les falta.
Deben considerarse en estos registros: datos generales como nombre, edad,

teléfono para ubicarlos; datos sobre su escolaridad, el puesto que ocupa
actualmente y los anteriores en la empresa; antigüedad, cursos en los que ha
participado, fechas, duración, evaluación. Mantener estos datos actualizados
permite hacer un planeamiento con oportunidad. Sirve también para localizar a los
participantes cuando se les tiene que comunicar cambios imprevistos en la
programación, cancelaciones, cambios de horario, etc.
 Formulación de invitaciones:
Una vez que se obtiene la aprobación del curso, el
material que se ha de utilizar, el instructor confirmado y
las instalaciones disponibles, debe de considerarse con
mucho cuidado la invitación oportuna a los participantes
con el propósito de despertar su interés y motivación con
respecto al curso en el que habrán de participar. En cuanto se tiene definido al
personal que participará en el evento debe formularse las invitaciones escritas
emitidas por el área de Entrenamiento de personal, Capacitación o Recursos
Humanos, y con el VºBº del jefe del área a la que pertenece el empleado.
93
Esta invitación escrita formal debe considerar la

siguiente información: nombre de la persona a quien
se dirige, nombre del curso, breve explicación sobre
los beneficios que se obtendrán por participar, el
contenido temático, duración, fechas, horario, nombre
del instructor y lugar exacto. Actualmente puede ser enviada a través de la red
interna de la compañía a través de un correo, aunque resulta más conveniente que
se use el correo para enviar mensajes informales que sirvan de motivación.
 Difusión y seguimiento:
Es importante entregar las invitaciones personales con anticipación, unos ocho
días antes resulta conveniente para que los trabajadores puedan planificar y
organizar sus actividades. Luego se tiene que verificar la asistencia al evento,
puede ser a través de un correo o por teléfono unos tres días antes para
confirmar.
 Apoyos de instrucción:
Antes de iniciar el evento debe verificarse que se cuente con todos los apoyos de
instrucción necesarios y que estén en perfecto estado de funcionamiento para
evitar cualquier problema, para ello se habrá de solicitar al expositor un listado de
los apoyos que va a utilizar y revisar sus condiciones.
 Lista de verificación:
Contienen todas las actividades que deben realizarse antes, durante y después
del curso, para comprobar que se hayan realizado. Se le lama también Control
de Coordinación de eventos.
94
Veamos un ejemplo:
CONTROL DE COORDINACIÓN DE EVENTOS

1 Nombre del curso:
2 Nombre del Instructor
3 Dirigido a:
4 Fecha
5 Lugar
6 Horario: Inicio Receso Término
ANTES DEL EVENTO
7 Revisar cronogramas
Confirmar cursos
Abrir Expedientes
8 Comunicación con expositor Nombre
Fecha
Número telefónico.
Necesidades del expositor
Guía Didáctica Fecha Fecha entrega
solicitud
Contenido y objetivo
Equipo audiovisual
Otros
9 Difusión del curso
Solicitud de listas de participantes
10 Entrega de temario a los participantes
11 Solicitud de apoyo a áreas administrativas. Solicitado Entregado
12 Relación de participantes a RRHH Fecha de entrega

13 Elaboración listas de asistencia
14 Confirmación de cursos
15 Preparar evaluaciones Reacción Conocimiento
Fecha de aplicación
16 Responsable de coordinación
17 Inauguración del evento
18 Clausura
DURANTE EL EVENTO
19 Supervisar Aula
20 Servicios de cafetería
21 Comentario con el expositor sobre el
desarrollo del curso
22 Nombrar coordinador suplente para controlar
listas de asistencias e imprevistos
23 Elaboración de constancias Recabar firmas
24 Anotar incidencias del personal
25 Entregar diariamente las asistencias a RRHH
DESPUÉS DEL EVENTO
26 Solicitud de evaluaciones
27 Verificar el recojo de materiales
Traslado a su lugar de origen
28 Reporte de coordinación el evento.
29 Actualizar registros Constancias Kardex Instructores
Observaciones:
95
 Inauguración y clausura:
Debe formularse el orden de las
actividades que comprende la
ceremonia de inauguración y a quien
corresponde realizar cada una de ellas,
considerando:
 Resulta favorable que la persona que inaugura el curso sea del mayor cargo
posible, según la envergadura del curso. La presencia de algún directivo es
siempre un respaldo al proceso de Entrenamiento.
 La intervención de las personas que inauguran no debe ser my prolongada de
cinco a siete minutos resulta conveniente.
 Evitar tocar temas que generen conflictos o frustraciones, obviando las

amenazas o regaños.
 Mostrarse cortés.
 Presentar amablemente al expositor dando algunos puntos importantes de su
hoja de vida.
 Tanto en la inauguración como en la clausura las personas responsables
deben estar atentas a la opinión o inquietud de los participantes a fin de
encauzarlas debidamente.
 Recordemos que desde el primer día se registran las asistencias.
 Refrigerios:
Dependiendo de las características del evento, objetivos a cumplir y tiempo
didáctico, deben de planearse periodos de descanso durante cada sesión de
estudio para evitar la fatiga del grupo y del expositor, por ello, es conveniente
realizar un descanso de diez o quince minutos por cada dos o tres horas de
estudio. Además de servir de descanso, para mejorar la atención en el siguiente
periodo, el refrigerio sirve de estímulo a los participantes, pues se perciben como
un rasgo de atención por parte de la empresa y los organizadores, Debe cuidarse
que no falte, café, alguna infusión caliente, galletas y refrescos. En otras
ocasiones, si la jornada es muy larga, es necesario ofrecer un almuerzo. Este debe
ser ligero para evitar la pesadez y somnolencia. Muchas veces los cursos se
evalúan a partir de la imagen de atención que brindan los organizadores y la
calidad de servicios que ofrecen a los participantes.
96
 Cambios e imprevistos
Pueden presentarse situaciones que alteren el normal desarrollo de las
actividades. Los inconvenientes más frecuentes son:
 La demora del expositor.
 El servicio de fotocopiado no entrega el material solicitado.
 Las aulas no fueron preparadas según lo requerido.
 Cruce de horarios.
 Fallas en los aparatos y equipos.
 Incompatibilidad en los programas solicitados por el expositor.
 Falta de conocimiento para las conexiones del equipo multimedia:
desconfiguraciones, faltan cables, se necesita sonido y la PC no tiene
parlantes, etc.
El responsable debe ser creativo y amable para responder a estas exigencias no

calculadas. No puede perder la calma ni la paciencia y debe tener la madurez para
reconocer sus errores actuando con rapidez y sin buscar culpables.
 Reprogramación:
Cuando existen cambios por circunstancias de fuerza mayor, deben de hacerse
los ajustes necesarios. Avisar al expositor, a los participantes, expresar los
motivos de la suspensión y los cambios que se realizarán: fechas lugar, etc.
 Conclusión de eventos:
El responsable debe estar pendiente de todas las actividades del curso, por lo
tanto no debe descuidar la última sesión o clausura. Debe ser una ceremonia
especial y sensibilizar a los participantes sobre los resultados que se espera de
ellos. Debe llenarse también las hojas de evaluación sobre el curso.
 Reporte de actividades
Al finalizar el evento se debe recopilar toda la información que nos permita tomar
decisiones de carácter administrativo y técnico, integrándola en un reporte que
considere los siguientes puntos:
 Evaluación de los participantes.
 Evaluación del instructor.
 Evaluación de reacción.
97
 Situaciones que alteraron los

resultados y alternativas de solución.
Es necesario realizar en el informe
un análisis cuantitativo y un análisis
cualitativo, añadiendo la información
obtenida en las entrevistas con el
personal del área de Entrenamiento
de personal, los usuarios y el área de la empresa a la que se dio el
servicio. Debe estar incluido también un conjunto de recomendaciones
para mejorar las funciones de entrenamiento.
Control administrativo y presupuestal

Es la parte complementaria relacionada a los controles y registros efectuados en todo
el proceso del entrenamiento.
El control administrativo comprende las siguientes acciones:
 Diseño de formatos para el control de asistencia, de los eventos impartidos,
personal entrenado, etc.
 Verificación de datos.
 Establecimiento de estándares de trabajo sobre el control administrativo.
 Elaboración y presentación de informes de avance sobre los resultados de la
administración, que incluye desde la elaboración de cursos, programación,
elaboración del presupuesto, aplicación de partidas presupuestales y el costo
de los programas desarrollados.
Control presupuestal:
Esta es un área que los psicólogos tienen que
aprender muchas veces en el camino. Se refiere al
control del gasto desde el punto de vista contable.
Todo gasto efectuado es presupuesto ejercido y
debe verificarse la partida presupuestal que incluye
cada gasto para respaldarlo.
98
El presupuesto del área de entrenamiento cubre tres aspectos:

 Los honorarios: es el pago a los instructores externos , agentes capacitadores o
compensaciones para los instructores internos (según se maneje en cada
empresa)
 Los gastos de operación: pago de impresiones, fotocopias, alquiler de equipos,
etc.
 Inversión destinada a la adquisición de equipos: cuando la empresa decide
destinar el presupuesto mejor a la compra que al alquiler de equipo audiovisual,
cámaras fotográficas, construcción o remodelación de un centro de
entrenamiento y adquisición de tecnología en general.
El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que sirve para

planear, coordinar y controlar por medio del presupuesto todas las funciones y
operaciones del área.
En la elaboración del presupuesto debe atenderse:
 La Asignación a cada evento de los recursos financieros suficientes para cubrir
las necesidades que se requieran.
 Apegarse a la denominación de las partidas presupuestales a fin de que todos
los gastos puedan ser cubiertos.
 Considerar el tiempo necesario para las transferencias de partidas.
Recordemos las partidas que debemos considerar:
99
Diseño de TEMA 3
Sesiones
Competencia:
Elaborar los diseños adecuados para el

desarrollo de entrenamiento del personal.
100
Tema 03: Diseño de Sesiones
El aprendizaje significativo es un proceso de construcción del conocimiento que

considera la integración de los saberes previos de los alumnos con los nuevos. Esto
se logra mediante la ejecución de la organización de sesiones de aprendizajes que
deben favorecer la integración de los conocimientos previos con los nuevos y la
aplicación del nuevo aprendizaje a su vida diaria.
Diseño de la organización de clases:

Dependerá del tipo propósito que hayamos definido en los objetivos. Recordemos que
tenemos tres propósitos básicos:
a. Adquisición de información: datos, conocimientos, principios, normas.
b. Adquisición y desarrollo de habilidades: pueden ser habilidades físicas,
cognitivas, sociales.
c. Modificación de actitudes: cuando necesitamos cambiar formas de pensar y
actuar y sentir frente al trabajo, la organización, los compañeros de trabajo,
cambios y otros.
La sesión didáctica o sesión de aprendizaje tendrá ciertas diferencias según se trate

de la adquisición de información, habilidades o actitudes. Con frecuencia el tema de
entrenamiento dicta el modelo a utilizar, pero muchas veces se sugiere la posibilidad
de aplicar dos de ellos o los tres, según se programe la sesión.
En una sesión de aprendizaje tenemos tres momentos básicos:
INICIO DESARROLLO CIERRE
101
1ºMomento: Inicio
Las estrategias a utilizar son:
 Búsqueda de predisposición al trabajo.
 Apropiación del espacio físico y emocional
(disposición de la sala y promoción de un
buen clima inicial)
 Acomodación psicológica, empleando los
conocimientos previos que traen los estudiantes en relación al tema.
 Disposición de los materiales y recursos a emplear.
 Comunicación del objetivo / capacidad / competencia a desarrollar.
2do Momento: Desarrollo

Estrategias
 Actividades secuenciadas, considerando lo más simple hasta lo más complejo,
en relación a los contenidos.
 Estimulación del trabajo individual y colaborativo en donde los alumnos son los
verdaderos protagonistas.
 Que consoliden los nuevos aprendizajes.
3er Momento: Cierre

 En esta etapa se reflexiona individual o grupalmente acerca de lo aprendido
(metacognición o heteroevaluación). El aporte grupal (coevaluación) estimulará
y fomentará el pensamiento autónomo, el pensamiento estratégico y la actitud
planificadora.
 Asimismo, se proponen actividades para emplear lo aprendido a otros ámbitos o
realidades (transferencia o extensión).
102
Descripción de las Estrategias

a) Activar los conocimientos previos: A través de
la interacción entrenador – participante, se deben
identificar los contenidos conceptuales,
procedimentales y actitudinales que tienen los
trabajadores con respecto al nuevo aprendizaje.
Sus experiencia cotidianas con relación a su actividad laboral, las experiencias
de sus compañeros, lo que ocurre en otras empresas etc. constituyen una
fuente inagotable que son la base del conocimiento previo que posee el
participante. Ahora bien, ese conocimiento previo se asociará posteriormente
(en el momento de básico) al nuevo conocimiento, que puede reforzar,
modificar o cambiar su saber anterior.
b) Producir un conflicto cognitivo.- Busca provocar en los participantes, a través

de una afirmación o una pregunta, la confrontación entre una y otra idea, de tal
manera que se produzca un desequilibrio entre lo que ellos conocen como
verdadero y aquella información que ha venido a producir una duda. Tomemos
por ejemplo estos enunciados: “prevenir es lo más seguro“ o “los accidentes
sólo les ocurre a los que tienen mala suerte”. Frente a esta situación propuesta
por el entrenador se desafía a los participantes a encontrar la respuesta
correcta y mostrar interés por aprender y descubrir, abriendo así una cadena de
posibilidades de trabajo que pueden ser explotadas en una sesión de
aprendizaje activa.
Desde el punto de vista pedagógico se pueden

hacer algunas precisiones respecto a la valía
del uso del conflicto cognitivo: una manera de
escapar del dogma, ver las cosas con nuevos
ojos, descubrir una experiencia contraria a la
rutina del aceptar pasivo de las cosas,
comprender como surgen los conocimientos, presentar una forma de iniciar un
trabajo interesante, desarrollar una actitud positiva frente al error y descubrir
una forma de someter el pensamiento al rigor de la prueba. En general, es una
forma de generar autonomía en la búsqueda de conocimientos.
103
c) Motivar el interés del participante por

el nuevo aprendizaje.- Se inicia en esta
parte, pero se mantiene a lo largo de
toda la sesión. Lo que se busca con esta
estrategia es identificar y orientar las
motivaciones internas y externas de los
participantes hacia el nuevo aprendizaje.
Si sucede el primer caso, motivación interna, ellos tendrán una predilección por
alguna de las áreas o actividades que se realizan, entonces estarán más aptos
para investigar, solucionar problemas, crear, etc.
En cambio, si ellos todavía no tienen interés en aprender el tema, entonces le

corresponde al instructor fomentar una motivación externa hasta hacerla de su
interés personal o grupal. Claro está que en la motivación hay que considerar la
situación del participante, su condición laboral, nivel educativo, profesión, sus
expectativas, la forma como se presenta la motivación, etc.
Para lograr esto se pueden emplear dinámicas, (al final del módulo revisaremos
algunas), observación de situaciones de la realidad, imágenes, sociodramas;
hacer preguntas, realizar una lectura, ver una película, utilizar una noticia, crear
situaciones imaginarias que tienen relación directa e indirecta con el tema que
se está desarrollando, para que, a partir de ahí, se pueda profundizar la
investigación. Todo esto se hace con el fin de despertar el interés y sostenerlo
hasta que concluya la actividad. Será un éxito cuando, una vez concluida la
actividad, ellos todavía sigan motivados para aprender más sobre el tema.
104
d) Confrontación entre los conocimientos

previos y los nuevos.- Se tienen en cuenta
los conocimientos previos para relacionarlos
con el nuevo conocimiento (conceptos,
procedimientos y actitudes) propuesto por el
instructor. Para realizar esa correlación entre
el conocimiento cotidiano y el conocimiento especializado se puede llevar a
cabo un trabajo aplicativo, entrevista a alguna persona que conoce el tema,
exposición del docente, trabajo en grupo, sistematización de las experiencias a
través de la V de Gowin, dinámicas grupales. etc.
e) Reconciliación integradora entre los conocimientos mencionados.- Si bien

es cierto que en el conflicto cognitivo ellos quedaron con duda frente a un
enunciado, ahora surge la necesidad de reconciliar las ideas opuestas en
función a una propuesta teórica, sistemática y disciplinar que son, en suma, los
contenidos que el docente propone para ser comprendidos en la actividad de
aprendizaje. La investigación o explicación debe satisfacer esa necesidad y
encontrar una respuesta aceptable. Sin embargo, debe quedar claro para el
instructor que esa respuesta es provisional hasta cuando él lo considere
necesario. En otra actividad puede cuestionarse esa “respuesta aceptable”. No
olvidemos que el objetivo que se persigue no es que comprendan una materia,
sino que como adultos aprendan a aprender.
f) Sistematizar el nuevo conocimiento en un producto concreto.- El nuevo

conocimiento no se presenta de manera aislada del conjunto de los saberes de
un área curricular sino que es parte de una organización. De modo que aquí se
trata de unir el pequeño contenido en relación con el sistema al cual pertenece.
Así por ejemplo si se ha trabajado el cuento, hay que asociarlo a otro
subsistema, textos narrativos; éstos, a su vez,
a un subsistema mayor, géneros literarios; e
inclusive se puede asociarlo hasta un sistema
general, los géneros literarios. Esta estrategia
sirve para que los estudiantes logren un
aprendizaje integrado.
105
Dependiendo del tema que se trabaje, el

docente considerará si es necesario que
la sistematización lo realice él o los
alumnos. Se sugiere que se realicen
mapas conceptuales, diagramas de flujo,
esquemas, resúmenes, dibujos,
cuestionarios, discusiones en grupos, puestas en común, información a través
de un papelógrafo, un tríptico, una práctica dirigida, cuaderno del trabajo, etc.
g) Participar en la resolución de problemas. Los participantes han trabajado en

la exploración de nuevos contenidos y han replanteado nuevos contenidos de
aprendizaje, ya es momento de buscar su aplicación a situaciones. Para que
esta estrategia tenga funcionalidad, el entrenador habrá previsto una serie de
pasos: poner un conjunto de situaciones ficticias de la empresa o similares,
solicitar ejemplos para tomarlos como casos y resolverlo a la luz de los nuevos
conocimientos. Además, pueden resolver fichas de práctica, exponer el trabajo
de una tarea o de investigación, prácticas y preguntas, o mejor aún usar una
dinámica grupal.
h) Obtener una información cualitativa del proceso.- El instructor orienta la

verificación del nuevo conocimiento desde varias perspectivas: del mismo
participante (autoevaluación), del pequeño grupo de trabajo (coevaluación), de
todo el aula (heteroevaluación), a través de instrumentos adecuados: ficha de
observación, lista de cotejo, pruebas escritas, de desarrollo y de multítem,
análisis de tareas, rejas de información, etc. Con todo esto busca no tanto
obtener el resultado de una información cuantitativa a través de una nota
vigesimal, sino de entender cómo han
participado durante el proceso de
construcción de ese conocimiento. Al final
obtendrá las características de los logros
cualitativos por medio de indicadores que
dan una explicación verbal sobre el
cumplimiento de las competencias.
106
i) Producir la metacognición.- Los participantes realizan una revisión de la

construcción del conocimiento; reflexionan sobre los pasos que se han tenido
en cuenta para aprender; detectan las dificultades que han tenido y lo corrigen;
explican de manera coherente la relación de los conceptos, procedimientos y
actitudes; y se encuentran en capacidad de enseñar a otras personas. Las
siguientes preguntas podrían ayudar a realizar esta estrategia: ¿qué pasos has
dado para solucionar este problema...?, ¿qué te ha ayudado a hacerlo bien?,
¿qué has descubierto al hacer este trabajo?,
¿cuáles son los datos más importante en este
problema?, ¿qué operaciones has puesto en
juego para hacerlo?, ¿puedes enseñar ese
contenido a un compañero tuyo?, etc.
j) Relación del nuevo conocimiento con otras disciplinas.- El aprendizaje

debe orientarse hacia una comprensión específica y global. Desde la
perspectiva global permite relacionar el nuevo conocimiento con las demás
áreas curriculares u otras disciplinas de estudio, de manera que los estudiantes
puedan disfrutar críticamente acerca de conocimientos convergentes y
divergentes.
k) Utilidad del conocimiento.- De ninguna manera se trata de

sacrificar ningún “aprendizaje fundamental” a favor de criterios
utilitarios e inmediatistas. Por el contrario, se trata de
identificar los contenidos de tres tipos, considerados
esenciales, en su relación directa de funcionalidad,
es decir, en su uso como base para otros
conocimientos y/o instrumento para resolver
problemas concretos que encuentren en la vida cotidiana. Es decir, se pueden
identificar los usos que se le ha dado a ese conocimiento en las áreas de la
empresa, o diferentes cargos o de qué manera ha servido de soporte para
nuevas soluciones a los problemas.
107
Técnicas y TEMA 4
Procedimientos
Didácticos
Competencia:
Aplicar diversas herramientas y técnicas
didácticas en el proceso de entrenamiento
del personal.
108
Tema 04: Técnicas y Procedimientos

Didácticos
Para obtener resultados satisfactorios de aprendizaje, hay procedimientos didácticos

que ofrecen la oportunidad de seleccionar caminos diversos acordes con los
objetivos que se pretende lograr.
Algunos de ellos se presentan continuación:

EXPOSICIÓN - CONFERENCIA:
Consiste en:
 El uso del lenguaje oral para explicar un tema, una actividad
a desarrollar, un concepto, un método, etc.
 Puede y debe usarse material audiovisual para reforzar ideas.
Usarla cuando:
 Hay conceptos, teorías, leyes de difícil comprensión.
 Se cuenta con un tiempo limitado
 Las fuentes de información o los datos necesarios no están al alcance.
 Se inicia un tema o actividad, a fin de presentar una visión general; o bien al
finalizar, con el objeto de integrar los conocimientos en un todo coherente.
 Se pretende sensibilizar, problematizar y, por consiguiente, despertar el interés
por algún aspecto del tema.
109
Cuánto usarla:
 De acuerdo a las necesidades, el tiempo puede oscilar entre cinco y veinte
minutos.
Cuidado con:
 Creer que los conceptos son tan claros
para el conferencista, como para el resto
del grupo.
 Utilizar como procedimiento único.
 Prescindir de una estructura y secuencia lógicas.
Ejemplo de cómo usarla:

 Introducción: presentación general del tema; planteamiento de problemas;
narración de experiencias, anécdotas, etc.
 Desarrollo: por medio de un lenguaje claro y adecuado a las características del
grupo; de ser posible, siguiendo una secuencia inductiva propiciando la
elaboración de preguntas para establecer un clima de comunicación y promover
la participación; utilizar ilustraciones verbales – anécdotas, experiencias,
ejemplos - otros recursos no verbales.
 Cierre: es la verificación mediante la formulación de preguntas; elaboración de
resúmenes y conclusiones; aplicación de ejercicios, etc.
DEMOSTRACIÓN
Consiste en:
 Mostrar prácticamente el manejo de un instrumento, la elaboración de un trazo,
la realización de un experimento.
 Participan; el instructor y el grupo; el instructor y algunos alumnos.
Usarla cuando:
 Es necesario apreciar “en cámara lenta” la secuencia de un proceso,
manipulación de un aparato, etc.
 Se cuenta con los recursos necesarios.
 Por primera vez se va a manejar un instrumento o herramienta ; hacer un trazo;
en ocasiones, en la resolución de un problema.}
110
Cuidado con:
 La falta de claridad en las explicaciones.
 La falta de dominio en los procesos y en los resultados.
Cómo usarla:
 Explicación general de la actividad a realizar.
 Realización por el entrenador – y ayudante si lo hay - de la actividad, al ritmo
normal.
 Nuevamente realización de la actividad explicando paso a paso, aclarando las
dudas que surjan.
 Repetición de la actividad a ritmo normal, para lograr una visión integrada, si se
desea.
 Realización de la actividad por los participantes.
DISCUSIÓN DIRIGIDA
Consiste en:
 El análisis, confrontación, clasificación de los hechos, situaciones, problemas,
mediante la participación de varias personas.
 Una organización básica que requiere de un moderador que centra la discusión
y evitar las dispersiones;- un relator- que consigne las conclusiones que se van
obteniendo ya sea en el pizarrón o en una agenda, para darles lectura
posteriormente; en ocasiones, un observador que hará un balance objetivo de la
actividad.
 Participan: el profesor y todo el grupo o un equipo de alumnos; o bien, personas
invitadas.
Usarla cuando:
 Se desean ampliar puntos de vista, fundamentar opiniones.
 Es necesario propiciar la reflexión, el análisis de problemas,
programación de actividades.
 Se pretende verificar algún aspecto del aprendizaje.
 Se busca despertar el interés de los alumnos por algún
problema, concepto, situación.
 Se requiere problematizar y sensibilizar a los alumnos.
111
Cuidado con:
 Incurrir en pláticas banales y sin fundamento, que dispersen al grupo.
 No propiciar la participación de todo el grupo.
 Dejar que las intervenciones individuales sean muy prolongadas.
 Perder de vista el tema y objeto de la actividad.
 Olvidar las dimensiones de local y la posibilidad de distribución del mobiliario.
 No tener presente el número de alumnos que integran el grupo.
Cómo usarla:
 Delimitar los objetivos a lograr y el tema o problema a discutir.
 Organizar al grupo y precisar las responsabilidades y lineamientos que regulan
las intervenciones.
 Proceder a la discusión, planteando problemas y
preguntas que inviten a la reflexión.
 Elaborar las conclusiones.
 Evaluar la discusión realizada.
TALLERES Y DINÁMICAS
Consiste en:
 Un número determinado de miembros quienes para alcanzar un objetivo común
participan durante un periodo de tiempo prolongado en un proceso
relativamente continuo de comunicación e interacción donde se establece un
sistema de normas comunes y una distribución de tareas desarrollando un
sentimiento de solidaridad.
 Se orienta a una interacción lúdica
dirigida hacia el proceso de
aprendizaje.
 Se encuentra dentro del marco del
aprendizaje experiencial.
 Son una metodología plenamente
adaptable a la entrega de múltiples programas de formación.
112
Usarla cuando:
 Sea necesario desarrollar habilidades sociales como: mejora del clima laboral,
procesos de comunicación, trabajo en equipo, conflictos interpersonales,
resolución de conflictos y desarrollo de convenciones por ejemplo: convenciones
de ventas.
 El objetivo del entrenamiento sea la modificación de actitudes.
TIPOS DE DINÁMICAS:
Podemos clasificar las dinámicas en:
 Dinámicas de Animación: preparan el ambiente psicológico
para el aprendizaje creativo y productivo. Puede ser animación para
las relaciones, la integración, el estímulo corporal, intelectual, la expresión,
comunicación y relajamiento. Nos sirve para romper el hielo y resulta muy útil
cuando los participantes no se conocen mucho entre sí.
 Dinámicas de Motivación: estimulan el interés, la curiosidad y ponen al
descubierto las experiencias previas del grupo.
 Dinámicas de Asimilación del Aprendizaje: permite el flujo de la nueva
información para confrotarla e integrarla al saber previo y construir el
aprendizaje.
 Dinámicas de Transferencia: ejercitan habilidades, estimulan talentos y preparan
para el desempeño eficiente.
 Dinámicas de Evaluación: permiten sintetizar lo aprendido, evidenciando los
logros y deficiencias, así como el grado de satisfacción de los participantes.
Ejemplos
Dinámica de Transferencia:
Role Playing o dramatizaciones.
Se trata de una técnica, generalmente de
transferencia, que consiste en representar
personajes y situaciones alrededor de un
conflicto para visualizarlo, experimentarlo y
proponer soluciones.
113
Se requiere preparar los temas a trabajar antes del taller.

 Juegos dramáticos: se plantea una situación conflicto que, al ser
representada, genera la reflexión sobre comportamientos,
opiniones y consecuencias del problema. Por ejemplo:
 Una ejecutiva de cuentas atiende a un cliente en un
reclamo.
 Un vendedor con un cliente difícil.
 Un jefe coordinando con sus supervisores para
incrementar las ventas.
Estas situaciones pueden ser dramáticas o cómicas.

 Juegos de rol: En este tipo de dinámica se plantea un cambio de rol radical
para mirar el problema desde varios puntos de vista. Por ejemplo:
 Si tomamos el caso de la ejecutiva de cuentas atendiendo el reclamo de
un cliente, se propone un cambio de roles, para analizar la situación
desde el punto de vista contrario al que habitualmente realiza la
participante.
 Si trabajamos en una empresa de servicios proveedora de agua: tomar el
papel de un cliente realizando un reclamo.
El cambio de rol debe provocar una mirada y un comportamiento diferente frente al
problema para generar la negociación y conciliación.
 Opiniones extremas: se plantean dos opiniones extremas que deben
dramatizarse dentro e un mismo caso o situación. Es necesario los sindicatos
en una empresa. No es necesario el sindicato en una empresa.
La supervisión tiene que ser férrea.

Estas dramatizaciones permiten analizar dos puntos de vista en oposición y
promover un debate positivo y actitudes de conciliación y tolerancia.
 Decisiones correctas: Se plantea un conflicto a resolver para demostrar la
acción correcta a través de la dramatización.
114
 LA CAPACITACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
http://www.rrhh-web.com/capacitacion2.html
 PROCESO PARA UNA CAPACITACIÓN EXITOSA

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/proceso-para-una-capacitacion-
exitosa.htm
1. Elabore un informe académico sobre las técnicas de

procedimiento (P.) didáctico (D.).
Envíalo a través de "Técnicas de P.D.".
2. Elabore un organigrama sobre las técnicas y procedimientos

adecuados en una capacitación.
Envíalo a través de "Técnicas de Capacitación".
115
Autoevaluación
1) La puesta en marcha de cada programa de entrenamiento requiere también
de una ____________________ del personal involucrado tanto interno como
externo.
a. Aprobación y presupuestación.
b. Organización y programación.
c. Planificación y organización.
d. Planificación y coordinación
e. Presupuestación y evaluación.
2) Es el punto clave de la ejecución, ya que la mayor responsabilidad recae

sobre ellos, quienes dan su imagen frente a los participantes.
a. El desempeño de los instructores.
b. El desempeño de los participantes.
c. El desempeño de los gerentes.
d. El desempeño de los encargados.
e. El desempeño de los organizadores.
3) Es el momento en el que convergen todos los esfuerzos de planeación,

recolección de datos, investigación y coordinación.
a. Entrevista del programa de entrenamiento.
b. Ejecución del programa de entrenamiento.
c. Organización del programa de entrenamiento.
d. Evaluación del programa de entrenamiento.
e. Planificación del programa de entrenamiento.
4) Se realiza con el fin de supervisar las actividades a realizarse antes, durante

y después de un curso.
a. La presupuestación de los eventos de entrenamiento.
b. La orientación de los eventos de entrenamiento.
c. La coordinación de los eventos de entrenamiento.
d. La estructuración de los eventos de entrenamiento.
e. La programación de los eventos de entrenamiento.
5) Es importante entregar las invitaciones personales con anticipación, unos

________ resulta conveniente para que los trabajadores puedan planificar y
organizar sus actividades.
a. Ocho días antes.
b. Cinco días antes.
c. Cuatro días antes.
d. Quince días antes.
e. Siete días antes.
116
6) Contienen todas las actividades que deben realizarse antes, durante y

después del curso, para comprobar que se hayan realizado.
a. Lista de asistencia.
b. Lista de verificación.
c. Lista de actividades.
d. Lista de evaluación.
e. Lista de programación.
7) Es un conjunto de procedimientos y recursos que sirve para planear,

coordinar y controlar por medio del presupuesto todas las funciones y
operaciones del área.
a. El control organizacional.
b. El control financiero.
c. El control asistencial.
d. El control personal.
e. El control presupuestal.
8) En esta etapa se reflexiona individual o grupalmente acerca de lo aprendido :

a. Planificación o reprogramación.
b. Evaluación o entrevista.
c. Metacognición o heteroevaluación.
d. Estructura o encuesta.
e. Medición o evaluación.
9) Consiste en el uso del lenguaje oral para explicar un tema, una actividad a
desarrollar, un concepto, un método, etc.
a. La estructura organizacional.
b. Las videollamadas.
c. La gigantografía.
d. Los videos educativos.
e. La exposición conferencia.
10) No es una clasificación de la dinámica:

a. Dinámica de evaluación.
b. Dinámica de motivación.
c. Dinámica de interpretación.
d. Dinámica de transferencia.
e. Dinámica de animación.
117
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
El desarrollo o ejecución del programa de entrenamiento es el momento en el que

convergen todos los esfuerzos de planeación, recolección de datos, investigación y
coordinación, toman vida transformándose en una serie de acciones que deben de
cumplirse con la mayor eficiencia y responsabilidad.
La coordinación de los eventos de entrenamiento se realiza con el fin de supervisar

las actividades a realizarse antes, durante y después de un curso, Es necesario para
tener un control de los trabajadores que deben recibir entrenamiento, abrir una base
de datos, tarjetas o kardex individuales para incluir allí la información relacionada a los
cursos de entrenamiento por los que ya ha pasado, para detectar aquellos que todavía
les falta.
La sesión didáctica o sesión de aprendizaje tendrá ciertas diferencias según se trate

de la adquisición de información, habilidades o actitudes. Con frecuencia el tema de
entrenamiento dicta el modelo a utilizar, pero muchas veces se sugiere la posibilidad
de aplicar dos de ellos o los tres, según se programe la sesión.
Una organización básica que requiere de un moderador que centra la discusión y

evitar las dispersiones;- un relator- que consigne las conclusiones que se van
obteniendo ya sea en el pizarrón o en una agenda, para darles lectura posteriormente;
en ocasiones, un observador que hará un balance objetivo de la actividad.
118
Glosario
 ANDRAGOGÍA: Es La disciplina que se ocupa de la educación y el aprendizaje del
adulto.
 APRENDIZAJE POR OBSERVACIÓN: Transmisión social de la conducta, de manera
deliberada o no, mediante los ejemplos que ofrecen las personas influyentes.
Tendencia de los individuos a reproducir las acciones, actitudes o respuestas
emocionales que presentan los modelos reales o simbólicos.
 APRENDIZAJE: Es el proceso por el que los individuos adquieren conocimientos,
habilidades, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio
o la instrucción.
 CAPACIDADES: Se le llama capacidades al conjunto de recursos y aptitudes que

tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea.
 CONTROL PRESUPUESTAL: Es un conjunto de procedimientos y recursos que sirve
para planear, coordinar y controlar por medio del presupuesto todas las funciones
y operaciones del área.
 DESARROLLO DE PERSONAL: Es el proceso educativo a largo plazo que utiliza un
procedimiento sistemático y organizado que facilita al personal el aprendizaje de
conocimientos conceptuales y teóricos con fines genéricos. Se refiere a conceptos
educacionales, filosóficos y teóricos.
 DINÁMICAS GRUPALES: Es un proceso relativamente continuo de comunicación e

interacción donde se establece un sistema de normas comunes y una distribución
de tareas desarrollando un sentimiento de solidaridad entre sus participantes.
 ENTRENAMIENTO DE PERSONAL: Es un proceso sistemático en el que se

modifican las conductas de los trabajadores para mejorar habilidades,
capacidades exigidas por el cargo, así como actitudes y comportamientos.
 MOTIVACIÓN: es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: Son las capacidades ( conocimientos, habilidades y

actitudes) que cada participante irá adquiriendo o desarrollando durante el
entrenamiento.
 OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN: Es lo que pretendemos modificar o solucionar en
relación al problema detectado en nuestro diagnóstico de necesidades.
 RETROALIMENTACIÓN: desde el punto de vista social y psicológico, es el proceso
de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de
recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres
humanos.
119
Fuentes de Información
BIBLIOGRÁFICAS:
BOHLANDER, George, Administración de Recursos humanos. International Thomson

Editores. México, 2007.
BONACHE, Jaime y CABRERA Ángel. Dirección Estratégica de Personas. Editorial

Prentice Hall. Madrid. 2010.
CHIAVENATO, Edilberto. Gestión del Talento Humano. Edit. Mc Graw Hill.

Colombia.2008.
GAGNÉ, Robert M. y BRIGG, Leslie. La planificación de la Enseñanza. Editorial Trillas.

México, 2009.
ELECTRÓNICAS:
 ¿Cómo implementa recursos humanos un programa de entrenamiento?

http://www.ehowenespanol.com/implementa-recursos-humanos-programa-
entrenamiento-info_245396/
 Entrenamiento y capacitación
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/entrenamiento-capacitacion-y-
formacion.htm
 Elementos del proceso de entrenamiento de personal

http://books.google.com.pe/books?id=mkarJFF8HXMC&pg=PA214&lpg=PA214&dq
=PROCESO+DE+ENTRENAMIENTO+DE+PERSONAL&source=bl&ots=Vv63PwK6-
_&sig=1HVrNmrmVQyoTIM5m-FeIhzA5GE&hl=es-
419&sa=X&ei=zmhVUsKEJYrq8gTL-
ICwAg&ved=0CG4Q6AEwDQ#v=onepage&q=PROCESO%20DE%20ENTRENAMIEN
TO%20DE%20PERSONAL&f=false
 Evaluación y seguimiento del proceso de entrenamiento

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/RelacLab
oral/Relaciones%20Laborales/Unidad%202/2.3.3.htm#item0
120
Solucionario
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1 APRENDIZAJE 2:
1. E 1. B
2. B 2. A
3. B 3. E
4. D 4. E
5. E 5. D
6. B 6. B
7. E 7. E
8. D 8. C
9. A 9. B
10. E 10. E
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. B 1. D
2. E 2. A
3. E 3. B
4. D 4. C
5. E 5. A
6. B 6. B
7. E 7. E
8. D 8. C
9. E 9. E
10. A 10. C
121

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La asignatura es de naturaleza teórico – práctico y está orientada a desarrollar en el

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Psicología y Entrenamiento de Personal: Aspectos teóricos.

Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr

“Desarrollar habilidades para gestionar un

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

TEMA 01: Aspectos Conceptuales del Entrenamiento de Personal.

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El entrenamiento de personal entendido como “una

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Un plan de entrenamiento de Recursos Humanos que entienda y satisfaga las

 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN (¿A QUIÉN?)

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