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Dresden International University Kultur + Management Sommersemester 2014

Hausarbeit zum Seminar Produktionsprozesse Musiktheater im Modul Kulturelle Produktions- und Vermittlungsprozesse

Prof. Gerd Uecker

Instrumente und Methoden der Besucherbindung im amerikanischen und deutschsprachigen Opernbetrieb -

Ein Vergleich.

Andrea Roman Würth Schönbrunnstr. 14, 01097 Dresden-D Matrikel-Nr.: 7003740

Masterstudiengang Kultur + Management 3. Semester

Abgabetermin: 28.02.2014

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

1. Einleitung – Weshalb braucht die Oper Besucher?

1

2. Aktuelle Methoden und Instrumente der Besucherbindung

2

3. Theater an der Wien – Das „Neue Opernhaus“

5

3.1. Programmatik

5

3.2. Kommunikation und Außendarstellung

7

3.3. Preis- und Servicepolitik

9

3.4. Fazit

10

4. LA Opera – Oper als Entertainment?

4.1.Programmatik

11

4.2. Kommunikation und Außendarstellung

12

4.3. Preis- und Servicepolitik

15

4.4. Fazit

17

5. Zusammenfassung und Diskussion: Gibt es eine zeitgemäße Besucherbindung?

19

6. Literaturverzeichnis

21

1. Einleitung – Weshalb braucht die Oper Besucher?

Die Institution Oper mag eine bedeutende, nicht mehr wegzudenkende Begegnungsstätte in unserer westlichen Kulturlandschaft sein, keineswegs kann sie jedoch finanziellen und politischen Umbrüchen immer standhalten. Sie muss sich letztlich, wie auch andere Kulturinstitute und Unternehmen, am Markt behaupten und wissen, wer ihre Kunden sind. 1 Auch wenn in unseren deutschsprachigen Räumen Opernhäuser zu einem beachtlichen Teil durch öffentliche Fördergelder finanziert werden und die Subventionierung einer Einzelkarte derart hoch ist, um hin und wieder eine schlecht verkaufte Vorstellung zu verkraften, macht sie dies noch keinesfalls finanziell unabhängig. Nicht zu Letzt müssen auch öffentliche getragene Kultureinrichtungen einen bestimmten Prozentsatz an Besuchern erreichen, um die Legitimität gegenüber öffentlichen Geldgebern aufrecht zu erhalten. 2 Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten können sich Kulturinstitutionen also keineswegs stets auf ein öffentliches Finanzpolster verlassen. In den USA ist es etwa bereits gang und gäbe, dass sich ein Opernhaus vordergründig aus privaten Einnahmen und Spenden finanziert. Der finanzielle Druck ist also sicherlich ein wichtiger Grund, weshalb sich Opernhäuser in Zukunft vermehrt um ihre Besucher kümmern müssen. Es reicht nicht mehr, bloß die Qualität eines Kulturprodukts (unabhängig von jeglichen markttechnischen Strategien) zu garantieren. Eine Operninstitution muss heute auch die Marktsegmente und die richtige Zielgruppe erreichen, um sie überhaupt für das Endprodukt zu interessieren. 3 Das Hauptanliegen meiner Arbeit ist es jedoch nicht nur die Instrumente und Methoden aufzuzeigen, um Besucher langfristig an ein Haus zu binden, sondern zu ergründen, weshalb ein Opernhaus auf diese oder jede Strategien setzt. Letztlich müssen Kommunikationsstrategien, wie etwa Kundenrabatte und Mitgliedschaften, zum einen in Abhängigkeit zu dem Programm und der Außendarstellung eines Hauses, zum anderen aber auch in Bezug zu den gesellschaftlichen und finanziellen Gegebenheiten gesetzt werden. Es soll deshalb ein Vergleich zwischen zwei Opernhäuser unterschiedlicher Kulturkreise gezogen werden – zwischen dem Theater

1 Vgl. Armin Klein: Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, Wiesbaden 2003, S.

7.

2 Vgl. ebd., S. 25.

3 Vgl. ebd., S. 22.

an der Wien und der LA Opera. Somit sollen zum einen die Besucherbindungsstrategien im deutschsprachigen und zum anderen im US- amerikanischen Raum zu Tage kommen. Meinen Fokus lege ich dabei auf drei Bereiche: Die Produktpolitik (Programmatik), die Kommunikation und Außendarstellung, sowie die Preis- und Servicepolitik. Dabei soll aufgezeigt werden, inwiefern diese drei Bereiche miteinander zusammenspielen und die Instrumente der Kundenbindung letztlich in Bezug zu der Programmatik und Außendarstellung einer Oper zu setzen sind. Zuletzt werde ich die Ergebnisse innerhalb der künstlerischen, kulturpolitischen und finanziellen Parameter der beiden Standorte diskutieren.

2. Aktuelle Methoden und Instrumente der Besucherbindung

Wie bereits erwähnt, sind Besucherbindungsinstrumente in Kulturinstitutionen ein nicht mehr wegzudenkender und letztlich notwendiger Schritt, um auch in Zukunft den Absatz seiner Veranstaltungen zu garantieren. Armin Klein spricht davon, dass die Besucherorientierung ein „gelebter Teil der eigenen Kulturorganisationsphilosophie“ ist und sich sowohl an der „eigenen künstlerischen bzw. kulturellen Zielsetzung“, als auch „den Erwartungen, Bedürfnissen, Wünschen und Qualitätsauffassungen der Besucher“ 4 orientieren muss. Die künstlerischen Ziele können vielfacher Natur sein, etwa ästhetische oder bildungspolitische Absichten verfolgen. Doch auch hier offenbart sich eine immanente Beziehung zur Besucherbindung: Die Erfüllung eines Kulturauftrags setzt einen Besucher zwingend voraus: „der künstlerische Prozess bzw. die kulturelle Produktion vollenden sich erst in der Rezeption durch die Besucher und Nutzer.“ 5 Anders ausgedrückt: Das kulturelle Produkt ist letztlich von den Rezipienten nicht zu trennen. Die Besucherbindung ist dementsprechend kein autonomes, von außen herangetragenes Gebilde, sondern eng mit dem künstlerischen Produkt verknüpft. Eine kulturelle Institution wie die Oper legitimiert ihr Bestreben also letztlich erst durch einen Besucher. Eine Vorstellung kann von noch so künstlerisch hochwertiger Qualität sein – für die Wertschätzung dieser braucht es zwingend ein Publikum. Und sowieso, vollendet sich ein künstlerisches Produkt überhaupt erst

4 Ebd., S. 27. 5 Ebd., S. 25.

durch eine Interpretation der Geschehnisse mittels eines Rezipienten. Eine Opernvorstellung ohne Besucher würde quasi „nicht stattfinden.“ 6 Welche genaue Methoden und Instrumente gibt es aber nun um eine erfolgreiche und zeitgemäße Besucherbindung zu betreiben? Laut Armin Klein verlieren heutzutage traditionelle Besucherbindungsprogramme zunehmend an Bedeutung 7 So sind traditionelle Abonnentensysteme, wie man sie im deutschsprachigen Raum kennt, in denen einem Besucher für im Voraus festgelegte Veranstaltungen ein Anrecht auf einen festen Sitzplatz garantiert wird, etwa für junge Zuschauer zeitlich zu unflexibel. 8 Die klassischen Fördervereine, in denen die Unterstützer etwa mit meist materiellen Gegenleistungen belohnt werden, sind zwar ein bewährtes Instrument Besucherbindung zu betreiben, durch die zu geringe Staffelung der Mitgliedsbeiträge sind jedoch oftmals zu geringe Leistungsanreize vorhanden, um höhere Beiträge zu spenden. 9 Klein plädiert dafür, sich stattdessen an neuen Besucherbindungsprogrammen aus der Wirtschaft zu orientieren und diese an die Bedürfnisse der eigenen kulturellen Institution anzupassen. So sei beispielsweise das aus der amerikanischen Wirtschaft stammende Membership-System ein gegenüber dem Förderverein überzeugenderes Instrument um Kundenbindung zu betreiben. Dies u.a. deshalb, da es sich bei Memberships im Gegensatz zu Fördervereinen „nicht um eine Körperschaft neben der eigentlichen Kulturinstitution handelt, sondern um eine Aufgabe, die in der Kulturreinrichtung selbst angesiedelt ist.“ 10 Die Mitglieder einer Kultureinrichtung müssen sich demnach gezielter um die jeweiligen Mitglieder kümmern und sich mit ihren Bedürfnissen auseinandersetzen. Mitgliedschaften mit größeren Zahlungsbeiträgen sind dabei im amerikanischen Modell oftmals dem Spendenbereich anzusiedeln. Mitglieder werden hierbei weniger mit materiellen Leistungen, sondern vielmehr mit immateriellen Leistungen belohnt, wie etwa dem Zugang zu exklusiven Membership-Räumen oder besonderen Einladungen. „Die Austauschgewinne gehen also weit über bloße Rabattvorteile hinaus und rücken sehr viel stärker den Austauschgedanken in den Vordergrund.“ 11 Damit werden Besucher

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. ebd., S. 15.

8 Vgl. ebd., S. 150.

9 Vgl. ebd., S. 176. 10 Ebd., S. 207. 11 Ebd., S. 209.

nicht nur stärker an die jeweilige Institution gebunden, durch die intensive Kontaktpflege mit den Mitgliedern offenbart sich der Kulturinstitution auch zugleich ein ganzes Netzwerk an neuen potentiellen Gönnern und Spendern.

Für eine längerfristige Kundenbindung ist es oftmals unzureichend, wenn ein Kunde, etwa durch Rabattaktionen und eine gute Serviceleistung, bloß zufrieden mit einer Kulturinstitution ist. Denn ein zufriedener Kunde fühlt sich nicht gleich automatisch mit einer Kultureinrichtung verbunden. Deshalb ist es ratsam, innerhalb eines Audience-Development-Plans eine Besucherwertschöpfungskette aufzubauen, die einen Kunden auch langfristig an sein Haus bindet. Diese sieht beispielsweise vor, seltene Besucher zunächst mit attraktiven Angeboten zu häufigen Besuchern, häufige Besucher zu Mitgliedern, und Mitglieder zu engagierten Institutionsträgern zu machen. 12 Auf diese Weise wird ein Besucher nach und nach zu einem dauerhaften Engagement bewegt, von dem letztlich beide Seiten profitieren. Eine Besucherbindung geht also langfristig mit einer Besucherzufriedenheit einher. Klein gliedert die Besucherbindung letztlich in ein dreigeteiltes Modell ein. Durch eine Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Besucher erfolgt als erster Prozess eine Besucherorientierung. Durch attraktive Angebote resultiert aus dieser dann eine Besucherzufriedenheit, aus welcher wiederum durch entsprechende Maßnahmen, wie dem oben erwähnten Audience-Devolepment-Plan, eine Besucherbindung hergestellt wird. 13 Doch wann sind Kunden mit einem Angebot auch zufrieden? Laut Klein sollte diesbezüglich berücksichtigt werden, dass sich eine Institution von einer Gebundenheitsstrategie zu einer Verbundenheitsstrategie hin orientiert. Während bei erster oftmals die Kunden anhand von Barrieren gebunden werden – etwa indem bereits bezahlte Abonnentenplätze nicht mehr umgetauscht werden können – räumt eine Verbundenheitsstrategie dem Kunden geradewegs Freiheiten ein. Ein Kunde kann etwa bereits gekaufte Karten zurückgeben oder ein andere Vorstellung buchen. Während bei erstgenanntem Beispiel die Kundenbindung auch in Missbehagen umschlagen kann, wird bei einer Verbundenheitsstrategie stets die Zufriedenheit des Kunden bewahrt. 14

12 Vgl. ebd., S. 34.

13 Vgl. ebd., S.31.

14 Vgl. ebd., S. 29-31.

Letztlich muss bei der Vermarktung einer Kulturprodukts auch sein vielfacher Nutzen berücksichtigt werden. Ein Produkt besteht stets aus einem „Set“ an Vorteilen – es befriedigt nicht bloß ein Bedürfnis beim Konsumenten. So ist der Kernnutzen eines Produkts (bei einem Konzert etwa die Präsentation von Musik) nochmal von dem sozialen Nutzen (bspw. die Möglichkeit andere Besucher kennenzulernen), dem symbolischen Nutzen (welches Image verkörpert ein Unternehmen? Weshalb fühle ich mich dieses Institution zugehörig?) und dem Servicenutzen (ansprechende Besucherbetreuung und Auskunft etwa) zu unterscheiden. 15 Ein erfolgreiches Kulturmarketing sollte demnach nicht bloß das Kulturprodukt an sich bewerben, sondern gerade an die oben erwähnten Zusatznutzen anknüpfen, um die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Die hier aufgezählten Instrumente und Methoden der Besucherbindung sollen nun anhand eines Vergleichs zweier Opernhäuser auf ihre Praxisnähe hin untersucht werden. Dabei werde ich auf drei Hauptaspekte der Kulturmarketings eingehen: Die Programmatik, die Kommunikation & Außendarstellung, sowie die Preis und Servicepolitik. Dabei soll nicht nur zu Tage kommen, welche Instrumente der Kundenbindung verfolgt werden, sondern auch, wie diese Strategien letztlich auf der institutionellen und inhaltlich-ästhetischen Ausrichtung der Opernhäuser fußen.

3. Theater an der Wien – Das „Neue Opernhaus“

Als erstes möchte ich das Besucherbindungssystem an einem deutschen Opernhaus untersuchen. Das Theater an der Wien besitzt zwar eine längere Geschichte – so erbaute kein geringerer als Emanuel Schikaneder das erste Opernhaus im Jahr 1801; Beethovens Fünfte Sinfonie und seine Oper Fidelio fanden darin u.a. seine Uraufführung – seine Widereröffnung feierte das Haus jedoch erst seit kurzem, nämlich im Jahr 2006. Inwiefern hebt sich das Theater an der Wien dabei von den beiden anderen großen Opernhäusern der Stadt – der Staatsoper und der Volksoper – dabei ab?

3.1. Programmatik

Das Opernhaus setzt sich mit seiner Programmgestaltung deutlich von den anderen Operninstitutionen der Stadt ab. So möchte es vor allem den „modernen und

15 Vgl. ebd., S. 87-89.

offenen“ 16 Zugang zum Musiktheater betonen. Anders als in den anderen Opernhäusern werden die Stücke blockweise nach dem Stagionesystem gespielt. Seinen Fokus legt es dabei auf die Inszenierung von Barockopern und Werken des 20. und 21. Jahrhunderts. So reicht das Programm der Saison 13/14 etwa von Rameaus Platée über Verdis La Traviata bis hin zu einer zeitgenössischen Oper von Iain Bell. Der Anspruchsgrad des Programms ist hoch. So sind unter den regulären Operninszenierungen etwa nur drei Opern aus dem Standardrepertoire 17 vorhanden. Dazu gesellen sich Raritäten wie etwa Franz Schuberts Lazarus, Strawinskys The Rake`s Process und eine neue Balletproduktion Die Kameliendame, welche den Roman von Alexander Dumas mit Musik von Frédéric Chopin koppelt. Daneben spielt das Theater an der Wien in der jetzigen Saison auch 11 konzertante Opernaufführungen, Sonderprojekte wie Sinfonie und Klavierkonzerte, sowie weitere Opernwerke in der Kammeroper Wien. Eine Besonderheit stellt das Projekt „Jugend macht Oper“ dar, bei dem sich Jugendliche einmal pro Jahr mit einem bekannten Klassikstück auseinandersetzen und dieses an einem Abend in einer eigens arrangierten Fassung aufführen. Insgesamt beläuft sich das gespielte Repertoire auf 14 Neuinszenierungen, wovon drei in einer Ko-Produktion mit anderen Operninstitutionen entstanden sind. Insgesamt kann festgestellt werden, dass das Theater an der Wien innerhalb seiner inhaltlichen Auslegung vor allem ein Spezialpublikum anspricht, das sich mit Opern bereits bestens auskennt und etwas Neues sehen möchte. Diese programmatische Ausrichtung ist auch letztlich notwendig, um sich gegen die Konkurrenz in der Stadt, die sich vorwiegend auf traditionelle Operninszenierungen beschränkt, absetzen zu können.

Wie und mit welchen Mitteln kommuniziert das Theater an der Wien diese inhaltliche Ausrichtung nun nach außerhalb?

16 Vgl. http://www.theater-wien.at/index.php/de/das_neue_opernhaus (eings. am 20.02.2014) 17 Einen guten Überblick über die Kanonenwicklung der Oper und die Frage, welche Werke

heutzutage zum Standartrepertoire gehören, liefert Isolde Schmid-Reiter:

Vgl. Isolde Schmid-Reiter (Hg.): Repertoire und Spielplangestaltung, Bd. 5: Schriften der

Europäischen Musiktheater-Akademie, Anif/Salzburg 1998, S. 22f.

3.2. Kommunikation und Außendarstellung

Der moderne und offene Ansatz des Theaters an der Wien offenbart sich auch in seiner Außendarstellung. Anders als man vermuten könnte, wirbt das Opernhaus nicht etwa mit seiner historischen Relevanz, sondern sieht sich, auch abseits des außergewöhnlichen Programms, als Teil einer neuen jungen Kulturszene in Wien. Programme wie „Jugend macht Oper“ zeugen bereits von einer spielerischen und frischen Auseinandersetzung mit dem Musiktheater. Auch die visuelle Präsentation des Hauses passt sich dem an. Die Homepage und das Programmheft präsentieren sich in schlichten, klaren und zeitgemäßen Formen (s. Abb. 1). Die Opernbeschreibungen werden mit bunt zusammengeschnittenen Collagen-Bildern untermalt, die mit Schlagwörtern unterlegt sind (beispielsweise WAHN SINN SEIN bei The Rake’s Progress) und Assoziationen mit zeitgenössischer Kunst und Popart wecken (s. Abb. 2).

mit zeitgenössischer Kunst und Popart wecken (s. Abb. 2). Abbildung 1: Homepage des Theater an der

Abbildung 1: Homepage des Theater an der Wien (Quelle: http://www.theater-wien.at)

Abbildung http://issuu.com/theateranderwien/docs/saisonprogramm1413) 2 Auszug aus dem Programmheft der Saison 13/14

Abbildung

http://issuu.com/theateranderwien/docs/saisonprogramm1413)

2

Auszug

aus

dem

Programmheft

der

Saison

13/14

(Quelle:

Die Vermutung liegt also nahe, dass das Opernhaus auch mit seiner visuellen Präsentation ein klares Zeichen auf seine „Neuartigkeit“ legen möchte. Gleichzeitig wird versucht, dem breiten Spektrum des Opernrepertoires eine übergeordnete visuelle Identität zu geben. Eine Identität, die gleichzeitig auch inhaltlich, etwa im Saisonprogrammheft, aufgegriffen wird. So stehen die Opernaufführungen in der Saison 13/14 etwa unter der Prämisse „Schöne Musik“ – mit all ihrer unterschiedlichen Deutungsauslegungen. Gleichzeitig möchte das Programm ein Zeichen für Komponisten setzen, denen zu Lebzeiten der Geniestatus verwehrt blieb, und die erst an ihrem Lebensende oder nach ihrem Tod zu gefeierten Nationalkomponisten wurden. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich das Opernhaus innerhalb seiner Kommunikation und Außendarstellung sehr an die zeitgenössische Kunst anlehnt. Gerade der Versuch, „abstrakte“ Operngebilde mit inhaltlichen Querverweisen zu versehen, ist beispielsweise auch in der Museumskultur ein beliebtes Mittel zur Vermittlung der Absichten einer Ausstellung. Das Theater an der Wien tritt damit also

bewusst auch an ein kunstinteressiertes Publikum heran. Die moderne und zeitgenössische Programmausrichtung findet somit auch innerhalb seiner visuellen und inhaltlichen Präsentation Anklang. Inwiefern lassen sich nun auch die konkreten Mittel der Besucherbindung auf dieses gerade beschriebene Image münzen?

3.3. Preis- und Servicepolitik

Das sehr auf ein Spezialpublikum zugeschnittene Programm lässt bereits auf ein großes Stammpublikum schließen. In der Hinsicht ist es nicht überraschend, dass das Theater an der Wien seine Besucher mit einer Vielzahl unterschiedlicher Abonnements lockt. So gibt es neben dem regulären Premieren-Abo, bei dem der Besucher alle Premieren zu einem um 20% vergünstigten Ticketpreis zu sehen bekommt, auch zeitlich fixierte Abo-Serien, wie etwa das „Frühlings“- oder „Wochenendabo“. Dazu gesellen sich thematisch angelegte Abonnements wie beispielsweise „Barocke Kostbarkeiten“ oder „Oper des 20./21. Jahrhunderts“, die ein nochmals gesondertes Kennerpublikum ansprechen. Das Wahlabo überlässt einem zudem die Option Vorstellungen zum individuellen Vorstellungstermin zusammenstellen. Auch Studenten werden mit einem speziellen Studenten-Abo angelockt, bei denen man zwischen fünf Vorstellungen frei wählen kann und im Gegensatz zu den anderen Reihen 30% Preisnachlass erhält. Ein Preisnachlass in gleicher Höhe gibt es daneben aber auch für Frühbucher. Die Möglichkeiten des Umtauschs sind beschränkt. So darf man pro Saison Karten höchstens zwei Mal pro Jahr für eine andere Vorstellung innerhalb der gleichen Vorstellungs-Serie umtauschen. Für Schüler und Studenten werden ferner an der Abendkasse auch Restkarten zu einem Einheitspreis von 15 € angeboten. Auf seinen zeitgenössischen und modernen Programmstil antwortet das Theater an der Wien mit speziell auf ein junges Publikum zugeschnittenen Musikvermittlungs-Programmen. So werden etwa am Vormittag spezielle Schülervorstellungen angeboten, die durch ein entsprechendes Rahmenprogramm begleitet werden. Daneben gibt es spezielle Schulprojekte, an denen die Schüler hinter die Kulissen einer Opernproduktion blicken und sich innerhalb eines Workshops mit den historischen, sozialen und gesellschaftlichen Inhalten einer Oper auseinandersetzen können. Für Erwachsene gibt es noch die Möglichkeit an der

Saison-Präsentation mit dem Intendanten, an Führungen, sowie an Einführungsmatineen teilzunehmen. Ebenso besteht die Möglichkeit einem Freundeskreis beizutreten. Hierbei unterscheidet das Theater an der Wien drei Preiskategorien: Die normale Mitgliedschaft für 50 €, die Jugend-Mitgliedschaft für 15€, sowie die Förderer- Mitgliedschaft für 350 €. Während sich die normale und die Jugend-Mitgliedschaft in ihren Dienstleistungen gleichen, kann der Förderer noch ergänzende Leistungen in Anspruch nehmen. Auffällig ist dabei, dass die Leistungen hauptsächlich materieller Art sind. So bekommt man als Mitglied einmal jährlich eine DVD-Dokumentation und einen freien Eintritt zu allen Einführungsmatineen geschenkt. Als Förderer wird man jedoch immerhin einmal pro Jahr zu einem exklusiven Cocktail mit dem Intendanten und Künstlern eingeladen.

3.4. Fazit

Insgesamt ist festzuhalten, dass das Theater an der Wien eine effektive, auf sein Programm und sein Selbstbild zugeschnittene Besucherbindung betreibt, diese jedoch insgesamt noch sehr auf der deutschen Theatertradition basiert. So versucht das Opernhaus vor allem mit einem modernen und zeitgenössischen Image die Besucher anzusprechen. Soziale Bedürfnisse werden hingegen nur unzureichend befriedigt. Zwar gibt es für Schüler ein reichhaltiges Bildungsangebot, für erwachsene Besucher gibt es jedoch abseits des Konzertsaals nur wenige Möglichkeiten sich für das Opernhaus zu engagieren und Kontakte zu knüpfen. Was den Servicenutzen anbelangt, stützt sich das Theater an der Wien neben den Bildungsangeboten auf eine Vielzahl an Abonnements und die Möglichkeit der Mitgliedschaft. Was die Abonnements betrifft, so gibt es zwar die Option der freien Wahlabos, die mangelnde Umtauschmöglichkeiten lässt das Theater an der Wien jedoch eher eine Gebundenheitsstrategie fahren. Auch was die Mitgliedschaften anbelangt, gibt es mit einer dreigeteilten Staffelung nur wenig Anreiz mehr zu spenden. Gerade was die Zusatzleistungen der Fördermitgliedschaft (350 €) anbelangt, scheinen diese gegenüber der normalen Mitgliedschaft (50 €) zu marginal. Der Fokus auf materielle Zusatzleistungen wie gratis Programmhefte und Garderobe wirken hier nur wenig überzeugend, um seine Besucher in seine Organisation langfristig zu integrieren.

Ein Opernhaus, das seine Besucherbindung anders angeht, ist die LA Opera. Sie soll im nächsten Teil dieser Arbeit besprochen werden.

4. LA Opera – Oper als Entertainment? 4.1. Programmatik

Die LA Opera mag sich auf den ersten Blick im Punkt der Programmgestaltung nicht sonderlich von dem Theater an der Wien unterscheiden, gerade was die Außendarstellung und die Preis- & Servicepolitik betrifft, gibt es jedoch grundsätzliche Unterschiede. Das Opernhaus ist ähnlich wie das Theater an der Wien relativ jung; 1986 wurde es mit Verdis Othello eingeweiht. Anders als das Wiener Opernhaus spielt die LA Opera erheblich weniger Opern pro Saison. So sind in der Spielzeit 2013/14 gerade mal acht unterschiedliche Werke zu hören, wovon sechs Neuproduktionen sind. Die Produktionen werden innerhalb eines Stagionesystems ebenfalls blockweise ca. 6-7 Mal gespielt. Stilistisch reihen sich die Werke in den Zeitraum Wiener Klassik-Moderne ein; bekannte und weniger bekannte Opern halten sich dabei ungefähr die Wage. Zu hören sind beispielsweise populäre Werke wie Die Zauberflöte, Lucia di Lammermore oder Carmen. Dazu gesellen sich selten gespielte Werke wie Philipp Glass’ Einstein on the Beach oder Benjamin Brittens Billy Budd. Die Inszenierungen sind vorwiegend traditionell gehalten. Ko-Produktion wie etwa mit der Komischen Oper Berlin verspricht dem Besucher jedoch auch modernes Regietheater. Daneben finden nur wenige Sonderprogramme im regulären Spielplan statt. So stehen neben den Opernaufführungen allenfalls noch zwei konzertante Liederabende, sowie ein Benjamin Britten-Festival auf dem Programm. Insgesamt versucht die LA Opera mit ihrem Opernprogramm vorwiegend ein breites Publikum anzusprechen, das danke der Verbindung von bekannten und unbekannten Werken einerseits, und traditionelle und moderne Inszenierungsstile andererseits, sowohl Neulinge als auch Spezialisten miteinschließt. Welche Kommunikationswege verfolgt eine Oper mit dieser künstlerischen Ausrichtung dabei?

4.2. Kommunikation und Außendarstellung

Vorweg sei erwähnt, dass die LA Opera ihre Ziele auf zwei Pfeiler stützt. Zum eine möchte sie eine Gemeinschaft an Opernfreunden entwickeln, zum anderen Opernaufführungen auf Weltklasse-Niveau spielen und zugleich die Kunstform weiterentwickeln. Was Letzteres betrifft, so bietet die Verbindung von bekannten und weniger bekannten Werken dahingehend eine sicherlich gute Ausgangsbasis. Auf die Entwicklung einer Operngesellschaft wird nochmal im nächsten Punkt eingegangen. Anders als das Theater an der Wien wirbt die LA Opera dabei durchaus mit großen Namen. So erscheinen die Namen Plácido Domingo, Generaldirektor der Oper, und James Conlon, Musikdirektor, etwa gleich auf der Startseite der Homepage neben dem LA Opera Logo (s. Abb. 3). Aber auch als Marketing-Maßnahme werden die Namen ausgeweitet. So steht der Name „Domingo“ etwa ferner auch Pate für ein spezielles Familien-Abopaket, das zwei Opernaufführungen am Nachmittag mit einem speziellen familientauglichen Rahmenprogramm beinhaltet.

speziellen familientauglichen Rahmenprogramm beinhaltet. Abbildung 3: Homepage der LA Opera (Quelle:

Abbildung 3: Homepage der LA Opera (Quelle: http://www.laopera.org)

Insgesamt fällt auf, dass die Präsentation der LA Opera klar die Funktionalität in den Vordergrund rückt. Die Besucher sollten sich ein erstes Bild von der Opernproduktion machen – so ist bei jedem Werk neben einer Kurzbeschreibung auch ein Videoausschnitt einzusehen -, über spezielle Zusatzleistungen informiert werden, und letztlich komfortabel Tickets kaufen können. Während man auf der Startseite des Theater an der Wien gerade mal eine Tickethotline erblickt, prangert auf der Homepage der LA Opera groß und deutlich der Button „Buy Tickets“, wo man über ein ausklappbares Menü direkt zur Bestellübersicht einer Opernproduktion gelangt (s. Abb. 4).

Bestellübersicht einer Opernproduktion gelangt (s. Abb. 4). Abbildung 4: omnipräsente„Buy Tickets“-Schaltfläche

Abbildung 4: omnipräsente„Buy Tickets“-Schaltfläche

Was die visuelle Präsentation der einzelnen Werke betrifft, wecken die Opernbilder Assoziationen mit Musical- und Filmplakaten. Zu jeder Oper gibt es einen Untertitel, wie beispielsweise „Carmen. Tale of a Temptress“, oder „Lucia di Lammermoore. Love is a Madness“. Die Titel erscheinen in großer Blockschrift, in den Mittelpunkt rücken Aufnahmen der Heldinnen und Helden der Oper (s. Abb. 5).

Abbildung 5: Oper goes Hollywood? Werbegrafik für Lucia di Lammermoor -Produktion der LA Opera Mit

Abbildung 5: Oper goes Hollywood? Werbegrafik für Lucia di Lammermoor-Produktion der LA Opera

Mit dieser Bildsprache wird vorwiegend eine breite Kundschaft angesprochen. Der Zuschauer darf, ähnlich wie in einem Kinofilm, einen „Opern-Blockbuster“ erwarten. Anders ausgedrückt, die LA Opera kommuniziert mit den oben genannten Punkten vordergründig den Entertainment-Aspekt seines Programms. Anders als beim Theater an der Wien wird hier nicht der Versuch unternommen, die Werke innerhalb eines künstlerischen Rahmens zu vermarkten. Der symbolische Nutzen, das Image eines Opernhauses als Identifikationsgrundlage des Besuchers zu nutzen, tritt hier im Gegensatz zum Theater an der Wien in den Hintergrund. Die Opernproduktionen stehen vielmehr für sich. Der Kunde sollte sich also weniger mit dem Symbolwert des Hauses identifizieren, sondern vielmehr zum Kartenkaufen bewogen werden. Wie die Analyse der Preis- und Servicepolitik im nächsten Punkt offenbart, legt die LA Opera ihren Fokus jedoch nicht nur auf den rein finanziellen Wert, sondern auch auf den sozialen Nutzen seines Produkts.

4.3. Preis- und Servicepolitik

Im Gegensatz zum Theater an der Wien richtet die LA Opera ihren Fokus der Besucherbindung eindeutig auf soziale und serviceorientierte Instrumente. Neben einer Vielzahl unterschiedlicher Abonnements und Rabatt-Systeme offeriert das Opernhaus speziell auf unterschiedliche Zielgruppen ausgerichtete Mitgliedschaften, Organisationen, Kulturförderungs- und Bildungsprogramme, die das Angebot des Theater an der Wien bei weitem übersteigen. Ähnlich wie bei letzterem kann der Besucher ebenfalls zwischen Saison-, Themen- und Wahlabos wählen. Eine Besonderheit des „Full-Season“-Abonnements im Vergleich zum Theater an der Wien ist dabei seine Flexibilität. Während der Abonnent des Wiener Opernhaus’ auf feste Premierendaten sitzt, darf man bei der Abowahl der LA Opera noch zwischen sechs verschiedenen Serien das passende Datum für die Veranstaltungen auswählen. Das spezielle Studenten-Abo gibt es hier zwar nicht, dafür wird jene Zielgruppe jedoch durch das „Aria/Young Professionals“-Abonnement angesprochen. Dieses ist speziell für 21-35 jährige Besucher zugeschnitten und beinhaltet neben einer Einladung zur Eröffnungsgala die Möglichkeit im Anschluss an das Konzert an einer After-Party im Nachtleben von Los Angeles teilzunehmen, inkl. Cocktails und Verpflegung. Dass es auch speziell für Familien ein Abonnement (Domingo) gibt, wurde bereits an früherer Stelle erwähnt. Insgesamt fällt auf, dass die Abonnements der LA Opera weniger mit Preisreduktionen, sondern vordergründig mit zusätzlichen Serviceleistungen werben. So betragen die Preisvorteile gerade mal 5% bzw. 10% für Frühbucher bei den regulären Abos. Bei den Wahl- und Sonderabos hingegen gibt es sogar überhaupt keinen Preisnachlass auf die regulären Sitzpreise. Begründen lässt sich diese niedrige Rabattregelung wohl durch die Tatsache, dass die LA Opera über eine derart hohe Sitzauslastung verfügt, dass ihre Besucher gewillt sind, auch ohne Preisnachlass ihren Sitzplatz im Vorfeld zu erwerben. Neben einer Sitzgarantie verspricht das Abo aber trotzdem auch finanzielle Vorteile. So kann man für zusätzliche 25$ entweder eine höhere Kategorie buchen oder einen Freund mitbringen. Ferner kann man sich als Besucher einen individuellen Finanzierungsplan für die Abonnementkosten zu Recht legen und bekommt eine Clubkarte geschenkt, die mit diversen Restaurant- und Hotel-Rabatten aufwartet. Das Abonnementsystem der LA Opera gibt auch genügend

Anreize, um den Besucher zum Kauf von höheren Abonnements zu bewegen, um auf diese Weise den Weg einer längeren Kundenbindung zu ebnen. So bekommen Besucher, welche bereits über ein Abo verfügen und in der nächsten Spielzeit das Saison-Abo erwerben etwa 10% Rabatt. An der Abendkasse werden ferner Restkarten für Senioren 50% ermäßigt verkauft; Schüler- und Studentenkarten gibt es für 25 $. Auch an Erstbesucher wird gedacht. So gibt es ein „Newcomer-Night“-Paket, bei dem man neben drei auserwählten Opernvorführungen Zugang zu einer Vorpremiere und einen Blick hinter die Kulissen gewährt bekommen. Abgerundet wird das Angebot durch eine eigens für die Erstbesucher veranstaltete After-Party – bei der sich klassische und populäre Musik treffen und man unter Gleichgesinnten seine ersten Opernerfahrungen austauschen kann. Die Bildungsprogramme sind vielzählig. Eine komplette Auflistung und Beschreibung würde den Rahmen dieser Hausarbeit bei weitem sprengen. Neben Backstage-Führungen, Bildungsprogramme für Schulen und Kinder und einem „Opera-Camp“ für Jugendliche sei an dieser Stelle vor allem die „Opera league“ erwähnt. Sie gewährt einem auch die Möglichkeit sich ehrenamtlich zu betätigen. Organisiert werden etwa Seminare, Konzerte und weitere Bildungsprogramme um die Akzeptanz der Oper auch in „Oper-fernen“ Communities zu stärken. Organisationen wie die „African-Americans for LA Opera“ und Hispanics for LA Opera“ setzen sich überdies gezielt auch für die Bekanntmachung und Förderung der Oper in der afro- und hispanoamerikanischen Bevölkerung ein. Für sozial schwache Personengruppen wird wiederum innerhalb des „Community Circle“-Programms ein Kartenkontingent zur Seite gestellt. Diese werden Bewerbern stark reduziert, teils auch umsonst angeboten. Trotz oder gerade wegen ihrer vielfältigen sozialen Besucherbindungsinstrumente macht die LA Opera jedoch kein Hehl daraus, auch selbst um Spenden zu bitten. Anders als das Theater an der Wien finanziert sich das Opernhaus nicht zum Großteil durch öffentliche Geldgeber. Über 50% des jährlichen Budgets stammt aus privaten Spenden (s. Abb. 6).

Abbildung 6: Spendenfenster auf der LA Opera -Homepage (Quelle: http://www.laopera.org/support/Donate- to-LA-Opera)

Abbildung 6: Spendenfenster auf der LA Opera-Homepage (Quelle: http://www.laopera.org/support/Donate- to-LA-Opera)

Neben der Möglichkeit einer individuellen Spende bietet die Oper eine Vielzahl an Mitgliedschaften an. Während das Theater an der Wien gerade mal drei unterschiedliche Mitgliedschaften besitzt, offeriert die LA Opera ganze 14. Die Spanne der Spendenbeiträge reicht dabei vom einfachen „Contributor“ (100$) bis hin zum Produzenten-Status (250.000$). Während man als „Contributor“ noch viele materielle Vorzüge besitzt, wirbt bereits die zweite Mitgliedschaftsstufe „Affiliate“ auch mit immateriellen Vorteilen, wie etwa dem Zugang zu einer exklusiven „Members-Lounge“ im Opernhaus. Ein Belohnungssystem zieht sich dabei durch alle Mitgliedschaftsstufen hindurch. Die vielen Leistungsanreize und die hohe Staffelung der Mitgliedbeiträge zeugen von einem effektives Kundenbindungssystem, das den Besucher nach und nach in die Organisation integriert - ihn anfangs noch mit eigenen Vorteilen bedacht, ihn später jedoch auch zunehmend die eigene finanzielle und soziale Verantwortung gegenüber der Operninstitution tragen lässt.

4.4. Fazit

Wie bereits erwähnt, gibt es, was die Programmstruktur betrifft, viele Gemeinsamkeiten zwischen der LA Opera und dem Theater an der Wien. Auch die

Auswahl der Besucherbindungsinstrumente ähnelt sich. So halten auch hier eine Vielzahl an Abonnements, Rahmen- und Bildungsprogramme, sowie Kundenkarten und Mitgliedschaften viele Vorzüge für den Besucher bereit. Bei einer genaueren Betrachtung ist jedoch zu erkennen, dass diese Instrumente wesentlich zeitgemäßer und profitabler für eine längerfristige Kundenbindung sind. Die thematisch vielfältigen und auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenen Abonnements, überzeugen durch eine Vielzahl an freiwilligen, sozialen Zusatzleistungen, wie etwa der Möglichkeit für einen geringen Aufpreis eine Zusatzkarte zu erhalten oder an exklusiven Sonderevents teilzunehmen. Das Marketing der LA Opera setzt demnach ihren Fokus eindeutig auf eine Verbundenheitsstrategie seiner Kunden, um so eine möglichst hohe Besucherzufriedenheit zu erzielen. Auch ihr Audience-Developement-Plan erscheint ausgereifter. Die vielen Abstufungen der Mitgliedschaften, die kulturellen Bildungsprogramme, sowie auch die Möglichkeit des sozialen Engagements zeugen von einer durchdachten Strategie, neue Opernliebhaber zu finden und bestehende Besucher auch längerfristig an sein Haus zu binden. Dabei liegt der Fokus, anders als beim Theater an der Wien, nicht auf materiellen Zusatzleistungen. Die Förderung des Austauschs und der Kommunikation, etwa durch die Möglichkeit andere Besucher auf Zielgruppen- spezifischen Events kennenzulernen, zeugen nicht nur von einem hohen Servicenutzen, sondern auch von einem vielfältigen sozialen Nutzen des „Produkts“ Oper.

Was die visuelle Kommunikation anbelangt, legt die LA Opera weniger Wert darauf, dem Besucher ein Image zu verkaufen. Die Opern stehen vielmehr für sich. Nicht ein künstlerischer Leitfaden steht im Vordergrund, sondern die Möglichkeit möglichst gezielt und praktikabel an Karten zu kommen. Dabei legt die Oper Wert auf eine Bildsprache, die an Hollywood und Big-Budget-Produktionen erinnert, um so wohl einen möglichst großen Interessenkreis für die Oper zu begeistern. Diese Haltung mag auf den ersten Blick einer Kommerzialisierung der Oper gleichen, sie wird jedoch eindeutig durch die vielen sozialen und gemeinnützigen Tätigkeiten der LA Opera wieder revidiert. Gerade diese Zusatzleistungen zeugen von einer Bereitschaft und Ernsthaftigkeit gegenüber dem Kunstwerk Oper, welche eine rein Image-behaftete Vermittlung bei weitem übersteigt.

Diskussion:

Besucherbindung?

Um die Ergebnisse dieser Hausarbeit nochmals zusammenzufassen: Die Besucherbindung ist aus vielerlei Gründen für ein Opernhaus relevant. Gerade in finanziellen unsicheren Zeiten ist eine wirtschaftliche Neuorientierung, eine Erhöhung der Eigeneinnahmen zwingend erforderlich. Letztlich vollendet sich eine Opernaufführung aber auch erst durch ihre Rezipienten. Um auch langfristig einen Absatz seiner Vorstellungen zu garantieren, sind überzeugende Bindungsinstrumente notwendig. Meine Beschreibung der Methoden und Instrumente dieser Besucherbindung ergab, dass traditionelle Methoden wie klassische Abonnements und Fördervereine nicht mehr zeitgemäß sind. Sie beinhalten zu viele Restriktionen und sind letztlich zu sehr auf materielle Vorteile gegenüber dem Kunden ausgerichtet. Ein aus der Wirtschaft stammendes Membership-System und ein überzeugender Audience- Developement-Plan, der den Besucher engagiert am sozialen Leben eines Opernhauses teilnehmen lässt, sind, so Armin Klein, für heutige Kulturinstitutionen profitabler. Ein Besucher muss sich etwa auch mit einer Kultureinrichtung identifizieren können. Nur für die Zufriedenheit seiner Kunden zu sorgen, etwa durch eine künstlerisch hochwertige Vorstellung, ist aus oben genannten Gründen oftmals unzureichend. So muss eine Einrichtung wie ein Opernhaus letztlich nicht nur den Kernnutzen seines Produkts vor Augen haben, sondern auch an seinen sozialen, symbolischen und serviceorientierten Nutzen anknüpfen. Der Vergleich zwischen dem Theater an der Wien und der LA Oper zeigte auf, inwiefern sich die Methoden und Instrumente der Besucherbindung im deutschsprachigen und amerikanischen Raum unterscheiden. Das Theater an der Wien, das seinen Programmschwerpunkt auf modern inszenierte, weniger populäre Opern legt, setzt auf klassische Abonnements, Mitgliedschaften und Bildungsprogrammen für Schüler und Kinder. Die Schwerpunktsetzung muss jedoch letztlich in Bezug zu der künstlerischen Ausrichtung des Hauses, sowie seinen finanziellen Rahmenbedingungen betrachtet werden. Das künstlerisch anspruchsvolle Programm zielt vielmehr auf ein spezielles Stammpublikum ab, was die letztlich etwas unflexible Abonnement-Gestaltung erklären lässt. Auch die visuelle Vermittlung spricht eindeutig ein künstlerisch versiertes Publikum an. Ferner

zeitgemäße

5.

Zusammenfassung

und

Gibt

es

eine

verlangen die nicht immer einfach verständlichen Operninhalte, gerade in modernen Inszenierungen, auch eine geeignete Vermittlungsform, wie sie am Theater an der Wien etwa innerhalb spezieller Veranstaltungen und Workshops für Schulklassen stattfinden, um auch eine neue Generation an Operninteressierten aufzuziehen. Während das Theater an der Wien vor allem auch auf seine visuelle Präsenz und Vermittlung Wert legt, und so um seine Besucher mittels eines Images wirbt, stützt sich die LA Opera vorwiegend auf den sozialen Nutzen ihres Angebots. Das Programm, das sich zwar sowohl aus bekannten als auch aus weniger bekannten Werken zusammensetzt, spricht innerhalb seiner populärkulturellen Vermarktung vor allem ein breites Zielpublikum an. Die breit angelegten Serviceleistungen und Vermittlungsprogramme sprechen dabei, anders als beim Theater an der Wien, zielgruppengerecht ihr Publikum an. Dabei bestehen diese weniger aus materiellen Zusatzleistungen, sondern fördern vielmehr das soziale und ehrenamtliche Engagement ihrer Besucher. Die Besucherbindungsstrategie der LA Opera lehnt sich dabei eindeutig an Marketing-Strategien aus der Wirtschaft an und zeichnet sich durch eine durchdachtere Verbundenheitsstrategie und einen überzeugenden Audience- Developement-Plan aus. Die letztlich modern wirkendere Besucherbindung der LA Opera muss jedoch auch in Anbetracht der wirtschaftlichen Begleitumstände diskutiert werden. So sind das Theater an der Wien - und auch viele subventionierte deutsche Theaterhäuser im Allgemeinen - weniger darum bemüht, ihre ganze künstlerische Ausrichtung auf den Besucher zu münzen, da die Unterstützung aus öffentlicher Hand zu einem gewissen Grad auch eine finanzielle und künstlerische Freiheit mit sich bringt. Ein Theater wie die LA Opera, welches ihr Etat aus über 50% Privatspenden generiert, muss hingegen viel kreativer und nachhaltiger mit der Kundenbindung umgehen. Ihr Angebot richtet sich demnach folgerichtig in erster Linie am Besucher aus. Ob wirtschaftliche und kulturpolitische Veränderungen auch in deutschsprachigen Häusern eine Anlehnung an das amerikanisch geprägte Besucherbindungsmodell bewirken, wird sich zeigen. Erste Instrumente wie das Membership-System finden vom Theater an der Wien bereits Anklang. Ferner zeigt die aktuelle Auswertung des KulturBarometers bereits auf, dass die kulturelle Bildung von 54% der befragten Konzert- und Musiktheaterbesuchern als wichtigster

Aufgabenbereich deutscher Kulturinstitutionen angesehen wird. 18 In der Hinsicht scheint es plausibel, dass in Zukunft auch Häuser im deutschsprachigen Raum vermehrt ihren Fokus auf die Ansprüche und (Weiter-)Bildung ihrer Gäste legen und so allumfassende, Bedürfnis-orientiertere Theater- und Opernproduktionen planen – und zwar nicht mehr bloß des Kunst-, sondern des Besucher-willens.

Literaturverzeichnis

Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, Wiesbaden 2003.

Schmid-Reiter, Isolde (Hg.): Repertoire und Spielplangestaltung, Bd. 5: Schriften der Europäischen Musiktheater-Akademie, Anif/Salzburg 1998.

Internetmedien:

http://www.theater-wien.at

http://issuu.com/theateranderwien/docs/saisonprogramm1413

http://www.laopera.org/ http://www.laopera.org/support/Donate-to-LA-Opera/

http://www.miz.org/dokumente/2011_KulturBarometer.pdf

18 Vgl. http://www.miz.org/dokumente/2011_KulturBarometer.pdf (eingesehen am

20.02.2014).