ADMINISTRACION: La administración es la ciencia social que tiene por objeto el

estudio de las organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización,

integración, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el
máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los
fines perseguidos por la organización. Otras definiciones de Administración (según varios
autores) son los siguientes:

 La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y

prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.
 Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
 Es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:

1. La existencia de un objetivo hacia el cual está enfocada la administración.

2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la
máxima calidad.
4. La administración se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinación de recursos para lograr el fin común.
6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos, en términos de eficacia y eficiencia.

Considerando la definición anterior, puede decirse entonces que:

 Planificar: Es el proceso que comienza con la visión que tiene la persona que dirige
a una organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales,
usando como herramienta el mapa estratégico; teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del
contexto. La planificación abarca el largo, el mediano y el corto plazo. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos,
económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se
dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a
revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y permanente.

 Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién va a realizar la tarea?, implica diseñar

el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones;
¿cómo se va a realizar la tarea?; ¿cuándo se va a realizar?; mediante el diseño de
proceso de negocio, que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en
qué secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
  Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del liderazgo
sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la
toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de
decisiones.

 Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los

objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias
para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel
operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de
gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y
controlan las diferentes áreas funcionales.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable

a empresas privadas y públicas; instituciones públicas y organismos estatales, y a las
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud,
fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

La principal característica de la administración es; la creación de herramientas y técnicas que

sirvan para aprovecha de la mejor manera los recursos operativos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, de conocimiento, entre otros), y en base a ello, poder planificar,
organizar, dirigir y controlar los recursos hacía la estabilidad y el crecimiento de las
organizaciones.

Puntos de importancia de la administración:

A continuación presentamos una lista completa de todos aquellos beneficios que ofrece la
administración y que dan lugar a su importancia para las organizaciones.

* Crea y ejecuta conocimiento relevante sobre la forma correcta de uso y optimización de los
recursos con que se cuente para operar una organización.

* Otorga efectividad a los esfuerzos humanos.

* Permite el crecimiento sustentable de las organizaciones.

* Genera información relevante sobre la forma correcta de tratar los recursos de operación,
sobretodo de los recursos humanos que son un elemento indispensable en cualquier
organización y deben ser cuidados dado la reflexión de los mismos, y posible migración
hacía otras organizaciones.

* Mide el desempeño y crea información relevante para realizar los cambios pertinentes
que mejoren la operación de las organizaciones.

* Reduce costos de operación.

PROCESO ADMINISTRATIVO: Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias
para ejecutar una actividad.

La administración comprende varias etapas, fases o funciones, dicho conocimiento

exhaustivo es imprescindible a fin de utilizar el método, los principios y las metodologías
de esta disciplina, correctamente.

En su concepto más sencillo se puede precisar el proceso administrativo como la

administración en acción, o como el conjunto de fases o etapas continuas a través de las que
se efectúa la administración, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso
sistémico. A partir de estos conceptos surge el Proceso Administrativo, con elementos de la
función de Administración que Fayol determinara en su tiempo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. En esta línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y
neoclásicos acogen el Proceso Administrativo como eje de su teoría; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente

manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa

a continuación:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos en un enfoque global de interacción para alcanzar
objetivos, forman el Proceso Administrativo.

PLANIFICACION: La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización. La
planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás
funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar
en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde
se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.

Objetivos principales de la planeación

 a. Aclarar, amplificar y establecer los objetivos.

 b. Pronosticar.
 c. Establecer las condiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
 d. Decidir y declarar las tareas para lograr los objetivos.
 e. Establecer un propósito general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar nuevos medios y mejores de desempeñar el trabajo.
 f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
 g. Anticipar los posibles problemas futuros.
 h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
 Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro
aspectos principales:

Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de
guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las
circunstancias individuales.

 Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,

materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

 Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

 El principio de la precisión.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes
precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse
en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual,
con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
  El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen
para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a
primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo.
Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es
flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión
que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:

 El principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que
mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por
ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción,
ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un
mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de
orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

 El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

 El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante

una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión.
Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar
mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

 Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente

habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.

 Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la

administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa)
propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la
producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de
carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras
estatales. En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas
para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una
función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al
inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa,
sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos
cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe
establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son
parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan
en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

 Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás
elementos.
 Son cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
 Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
 Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás

elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los
responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los
planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.

Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se
dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos
de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios
objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición
incluye cuatro conceptos:

1. Meta,
2. Ámbito
3. Carácter definitivo
4. Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en
términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las
actividades deseadas, él hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito
de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones
prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo.
Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún
valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es confusión y disturbio. Por último, la dirección está indicada por el objetivo.
Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos
objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los
cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y

sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la acción que en la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas
metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos
con eficacia en su trabajo administrativo.

Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y servicios, 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los
empleados,
2. Estar adelante de la competencia,
6. Mantener operaciones y estructura
3. Crecer, organizacional satisfactoria,

4. Aumentar las utilidades aumentando las 7. Ser un ciudadano empresarial

ventas y/o disminuyendo los costos, socialmente responsable,

8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son
capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los
gerentes de General Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.

Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad,

2. Posición en el mercado,

3. Productividad,

4. Liderazgo del producto,

5. Desarrollo del personal,

6. Actitudes de los empleados,

7. Responsabilidad pública,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden
a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el
año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son
ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren
períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los
cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano
plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un
objetivo a largo plazo.
Clasificación de metas

La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un
individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es
ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de
la compañía. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de
colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento
de este fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o
semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de
asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado
individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño
del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis,
consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las
metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los
primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y
poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que
apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de
los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o
anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los
objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen
en forma realista la realización de los objetivos individuales.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se
incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por
la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren
a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n
ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social,
físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta
contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de
caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias,
también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica
necesaria, empleos y apoyo financiero.
Estrategias

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambios en los recursos usados para lograr
estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos,
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos
de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía
de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de
papel? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una
estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente en vez
de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea
completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años. Por lo
tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de
objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar.
Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus
objetivos, ya que ésta es tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero
las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo,
su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la
separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.

Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de
los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal
vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica
puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente.
De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a
servir de patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión
y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.

Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen
innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes,
con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo
que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de
adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su
derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar
planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo
tiempo proporciona un estándar de control.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde
grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables
a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones
como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo
para afrontar una competencia específica. Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos
incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria o para
estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos
desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los
negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios
basados en los costos.

Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben
permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada
frecuencia las políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca
iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces
puede ser excesivamente estrecha. La política es un medio para alentar la discreción y la
iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la
política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de
una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de
discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El gerente de ventas de distrito
(que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma política básica,
pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente
regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del
gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio
especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la
competencia. Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante
integradas para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas
se conocen muy poco. Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan
implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación
amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los
individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede
ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la
manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de
acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una
organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a
los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de
aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar
disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente
en diversos niveles de la organización.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun
cuando, como cabría esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles
inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas
económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o
libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden
ejecutarse con más eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una
empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la
corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual
denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de procedimientos para un
departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una

compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el
departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse
de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el departamento
de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden
de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de
tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).

Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La

política de la compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos
establecidos para implantar esta política se ocuparán de programar vacaciones y evitar
desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento
de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios
para aplicarlas.

Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en
una empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que
los pedidos se manejen de una manera específica. Posiblemente la política de la compañía
requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de
los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos
tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.

Reglas

Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción.

En general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas
con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte
de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con
ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede
incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban.
Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco
interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe
emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El
propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los
gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten
discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen
políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de
cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quizá sea
peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para
reprimir el pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de
una organización apliquen su criterio personal.

Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de

tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan
grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de
propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la
Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo
supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de
partes de una compañía de maquinaria agrícola.

Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos

numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al
presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede
expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto,
horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a
operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto
de efectivo. Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una
compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación
numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de
horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque
un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una
compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del
presupuesto, diseñado no sólo para controlar los gastos sino también para crear una
conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la
presupuestación es que hace a la gente planear; como un presupuesto está expresado en
forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos
usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para
consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de
acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos
variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos
por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica
metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada
programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una
planeación muy detallada y completa. Otro tipo más, que es en realidad una combinación
del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de
base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios
para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o
de "base cero".

2.2. ¿Cuáles son los propósitos de la planeación?

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por
ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las

incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
acción administrativa en ese sentido.

2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la

organización.

3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo

combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia
organizacional.

2.3 ¿Cuál es la tipología de la planeación?

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, así como de clarificar y ubicar
algunos conceptos acerca del mismo, se estudiará la clasificación de la planeación, y su
terminología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la
nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la más idónea, ya que
proporciona una metodología sistemática que sirve como marco de referencia al desarrollar
un plan.

Requisito previo para entender la tipología de la planeación, es estudiar el concepto del

plan y su clasificación en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.

Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:

Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo

Algunos autores se refieren a la planeación como Planeación integral o como Planeación

Total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su autoridad, integrando
todos los planes de la organización. Ésta, a su vez, puede ser:

Estratégica:

Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes
(tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.

Táctica o Funcional:

Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los
directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los
recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a
mediano y corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.

Operativa:

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar
los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que
se debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

2.4 ¿Cuáles son las partes del proceso de planeación?

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta
siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del
proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo
de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas.
Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con
tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir
un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en
que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso
de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

Figura. Partes del proceso de planeación.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de
alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos

que se necesitan; definir como se habrán de adquirir o generar y como habrán de asignarse
a las actividades.

4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma
de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del
plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes
están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.
2.5 ¿Cuáles son los pasos de la planeación?

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se
está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación,
selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones
de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el
proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para
reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.

Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos

adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente
solicita un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una
buena planeación probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se
incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la
empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes "Un empresario tenía un
negocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más
importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a
progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él
aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le entregaron un
anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar
por retrasos en la entrega de sus pedidos.

El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue
suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en
algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se
aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al
personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no
cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro
de sus clientes.

Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se

debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nos ocasionará en nuevo
contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este
nuevo compromiso?, ¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?

Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y
su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más
simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho
pasos son de aplicación general.

Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.
 Figura. Pasos en la planeación.

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto

inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la
luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la
incertidumbre y saber cuáles son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos
realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la
situación de las oportunidades". Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las
oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un
conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los
problemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando
establecer objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el
medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amenaza
provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta
empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de
ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la
compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta,
realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados
esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se
cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y
definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos
subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional.

3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el

principio básico de las premisas de planeación es "cuanto mayor sea el número de personas
encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa".
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, estas
son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son
supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan.

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál
será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances
tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son
las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.

No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un
plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas
a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que
influyen más en su operación.

4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son
muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia
puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su
número para analizar las más prometedoras.
5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el

siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas.
Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables
que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las
técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración.
Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y
tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos
riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el

administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la
planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el
plan básico.

8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan,

mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos
globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades,
presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si
los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar
estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá
diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el
caso particular que le toqué manejar, es por ello que los ocho pasos varían en función de la
situación que se encuentre cada empresa.
En administración no existen recetas únicas, ni consejos absolutos; sino sólo orientaciones,
siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre será posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.
Proceso de Ejecución de planeación
Ejemplo: Taxi Perú S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima
Metropolitana, ofreciendo plena satisfacción a nuestros clientes.
Objetivos:

 Brindar un servicio de transporte seguro

 Alcanzar el 30% de participación del mercado en 5 añosObtener una plena satisfacción del
97% de los clientes.
 Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.
Análisis del Entorno:

 ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

 ¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?
 ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?
 ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio
que brindo?

Oportunidades
 Cubrir la demanda insatisfecha de
servicios de taxi debido a un deficiente
servicio por parte de taxistas
particulares.
 Los altos precios que cobran las
empresas reconocidas de taxi.
 Incremento de arribo de turistas a
nuestra ciudad.
Amenazas:
 El creciente robo de vehículos
 La constante subida de precio de
combustibles
 Incremento del desempleo, que acarrea
la competencia de “informales”

Fortalezas
 Mis conductores han recibido cursos de
capacitación en atención al público por
parte de la Municipalidad de Lima
 Los vehículos cuentan con seguro tanto
para conductores como para pasajeros
en caso de robo o accidente.
Debilidades
 Dificultad para brindar un servicio rápido
en horas punta debido a un número no
adecuado de unidades.
 Dificultad por garantizar la seguridad
completa del pasajero en caso de
posibles secuestros.

Formulación de estrategias (alternativas):

Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

 ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para lograr un

una participación del 30% del mercado en 5 años?
 ¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes?

Estrategia:

 Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

 Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los
conductores.

Comparación de alternativas
Elección de alternativas
Planes de apoyo
Conversión de los planes en cifras de presupuesto

Implantación de la estrategia: Ésta se llevará a cabo a través de una integración y compromiso de

todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea específica con personas
responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitación se ejecute. Así mismo cada
grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida
a los estándares de seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.
Evaluación de resultados:

 ¿Se alcanzaron las metas de capacitación para el personal?

 ¿Se logró incrementar el número de unidades?
 ¿Se logró alcanzar las metas de resultados planteados?
 ¿Qué factores influyeron en los resultados obtenidos?

ORGANIZACIÓN:
Es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las
personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la
organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son
humanos, materiales y financieros.
Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con
el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Este paso es para distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Este
repartimiento del trabajo esta ordenado por la consideración de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
favorables. Estas acciones componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los
miembros administrativos se encaminaran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se afronta a su propia dependencia con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la compañía.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se
encuentran íntimamente relacionados, y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.
2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras más específico y menor sea el campo
de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea
clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

4.- Del equilibrio de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad
necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar
que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más
importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un
objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que
todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Ciclo de la organización:
l. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se
suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
coordinación.
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro "piedras
angulares" de la construcción. Son evidentes incluso en el restaurante de comida rápida de
su preferencia.
El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fríen las papas.
Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en
un departamento, mientras que los de cocina serían miembros de otro departamento.
Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los
dependientes que están en capacitación ocupan un lugar más bajo en la jerarquía que los
asistentes de gerente, por ejemplo.
Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones
de computadoras y radios de doble vía.
División del trabajo: Descomponer una tarea completa en sus componentes, de tal manera que
las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en
general. En ocasiones llamada división de la mano de obra. Además, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus
talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al
desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las
ciencias y la educación.
Jerarquización: Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de
control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se
conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o
directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla
general, estos directores se conocen como Director General (DG), Presidente o Director Ejecutivo.
Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organización.
Coordinación: es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la
gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de
perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. La
coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones,
porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La
coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de
trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir
a las metas organizacionales.

DEPARTAMENTALIZACION BASICA:
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones formales de una
organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos departamentos.
CONCEPTO: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas,
con base en su similitud.
Se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia
sus diversas actividades. La departamentalización de la empresa es el medio para
coordinar, organizar y agrupar sus actividades por departamentos específicos, con el fin de
facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos. En un primer momento se reparte el
trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad. Así pues, la departamentalización es resultado de las decisiones que toman
los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas,
se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como puede suponer, existen muchas variedades
de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán diferentes que los de otras. A continuación, se procede a la
departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras

distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

 División por jerarquía

 División por funciones
 División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos,
proyecto, etc.)

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización

depende, en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno
exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas
ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas
geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

1. FUNCIONAL
Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la
especialización. Este tipo de Departamentalización se basa específicamente en agrupar recursos y
personal, en base a funciones específicas y especializadas, que vengan a cubrir cada una de las
tareas que practica la Empresa. Por ejemplo, si se trata de una Editorial, cuya función es recibir
textos, editarlos, imprimirlos y distribuirlos para su venta, una Departamentalización por funciones
cónsona a las tareas de esta empresa contemplaría entonces un Departamento de recepción de
manuscritos, un departamento de corrección y edición, departamento de diseño e impresión y
departamento de distribución y ventas, o mucho más global, un Departamento de Edición, un
Departamento de Producción y un Departamento de Mercadeo. Fue promovida por los autores
clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que
mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción
se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la
distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o
mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe
proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una
de las funciones básicas anteriores se puede dividir más según sea necesario. Por ejemplo,
el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad,
ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en
publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones.
También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la
departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales
como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas
de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son
divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar
también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas
distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por
alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las
desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos
globales de la compañía, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista
del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de
las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del
ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: La
departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el
prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización ocupacional,
simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. La
siguiente figura, ilustra una organización común con una departamentalización funcional:

2. POR PRODUCTO

Es característica de las empresas de producción, se hace con base en un producto o grupo de

productos relacionados entre sí. Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en
particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada
producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al
personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee
esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso
de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el
crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y
proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
 PRODUCCIÓN

FARMACÉUTICOS QUÍMICOS COLORANTE

3. GEOGRÁFICA O POR TERRITORIO

Es eficiente cuando las unidades de la empresa, realizan actividades en sectores alejados

físicamente. Se utiliza principalmente en el área de ventas. Es especialmente atractiva para
firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente.
Se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque
usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a
este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como
en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.
VENTAS
AREA NORTE AREA CENTRAL AREA SUR
4. CLIENTES
Consiste en crear unidades para servir a los distintos compradores. Por lo general se aplica
en empresas comerciales. En cuanto al tipo de Departamentalización por clientela, ésta se
basa principalmente en dividir y agrupar recursos y personal en base a los distintos
targets o perfiles de clientes que maneje la empresa, a fin de propiciar una atención
personalizada, a la altura de las necesidades de cada cliente. En este sentido, los criterios
para agrupar y dividir tareas tendrán presentes las edades, sexos, niveles sociales y
económicos, inclinaciones, necesidades y gustos de los distintos clientes. De esta forma, la
Empresa se organizará administrativamente, o al menos organizará sus oficinas operativas,
de acuerdo a los distintos clientes que tenga o pretenda querer, tomándolos como el
máximo norte del trabajo realizado. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus
ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso;
por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas,
niños, caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de
bajos ingresos.
Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que
atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta
conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215),
quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las siguientes:
Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la
sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de
la clientela.

5. POR PROCESOS O EQUIPO

 Se utiliza de base el proceso de fabricación de un producto o equipos de trabajo.

Este tipo de Departamentalización se conoce en el mundo de la Administración también
como Departamentalización por Fases del Proceso, además puede tomar como criterio
 distintos aspectos del proceso, por ejemplo cuáles son las fases que presenta el proceso
empresarial, e incluso –la cual es la más empleada- el tipo de máquinas utilizadas, en caso
de que sea una Empresa de tipo industrial. De esta forma se busca implementar el
concepto de fabricación en serie a la organización de la Empresa, haciendo que esta se
divida y se agrupe según las fases que implican la fabricación de su producto. Es utilizada
principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por
ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de
perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una
determinada operación.

Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza

del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por
equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de
determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite.

PRODUCCIÓN

TIPO TROQUELADORA TALADROS

PROCESO

FUNDICIÓN ENSAMBLE PINTURA

6. SECUENCIA

En ocasiones por razones técnicas es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas,

numéricas o de tiempo. Consiste en la duración de las actividades. Suele combinarse con otros
tipos de clasificaciones. También se considera una división de áreas por turnos de la jornada
laboral.
TURNOS

PRODUCCIÓN

TURNO MATUTINO TURNO VESPERTINO TURNO NOCTURNO

CUENTAS POR COBRAR

CLIENTES A - C CLIENTES D - G CLIENTES H - N CLIENTES O –P

Organización Matricial:
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
Según Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización
funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a
los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos
específicos, proyectos o programas dentro de la organización. Combina funciones con
proyectos. En cada proyecto se suelen llevar a cabo las mismas funciones. De esta manera,
los equipos de trabajo de cada proyecto están formados por personas que desarrollan su
función en distintos proyectos al mismo tiempo. Se optimizan así recursos y tiempos.
Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son
posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando el
ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización para
la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. Cabe agregar que
Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a
cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones.
Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalización, la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en
todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de
departamentalización que son posibles en una organización de ventas:

Figura 7: Combinación de Departamentalización posibles para Una Organización de

Ventas

A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en sí

misma, sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada método
tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelve una
consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes
niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de
coordinación que el gerente desea obtener. En síntesis, no hay una forma ideal de
departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las
organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al
observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían
hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnología utilizada en el
departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la
situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y
peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más
adecuada para sus operaciones particulares.
El diseño organizacional
Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Las cuatro piedras
angulares para el diseño de la organización -la división del trabajo, la departamentalización,
la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.

INTEGRACION:
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS:
a. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.
b. Se define como la ocupación de puestos en la estructura de la organización, mediante la
identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas
disponibles y el reclutamiento, selección, ubicación, promoción, compensación y
capacitación del personal necesario.
c. Comprende la función a través de la cual el administrador elige los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

La planeación nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organización nos ha señalado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos
formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Puesto que en las
clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integración
de las cosas, aquí nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto
específicamente administrativo.
SU IMPORTANCIA

Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella depende en

gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia
prevista y planeada.

Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico

Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una

función permanente, porque en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto
como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los
hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los
sistemas que resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

a. De la adecuación de hombres y funciones (El hombre adecuado para el puesto

adecuado). Los hombres que han de desempeñar cualquier puesto dentro de un organismo
social, deben reunir los requisitos mínimos para desempeñarlo adecuadamente. (Hombres a
funciones y no funciones a hombres). Los hombres que han de desempeñar cualquier función
dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los
requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Pero en términos generales, y sobre
todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a
la función, y no viceversa, como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario,
ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el
hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe
ser. Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la
industria moderna.

b. De la provisión de elementos administrativos Debe proveerse a cada miembro de un

organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente con
eficiencia a las obligaciones de su puesto. La dirección debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

c. De la importancia de la Introducción adecuada El momento en que el humano se

integra a una empresa tiene especial importancia y por ello, debe dársele un cuidado especial.
La INTRODUCCIÓN es una técnica sencilla, que puede dar gran rendimiento. El momento en que el
elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al
ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Desde el gerente hasta el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van
articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una máquina,
jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba,
conecta, etc. Y, hasta que se está seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las
circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse
tratándose de un hombre, que no es maquina si no persona.
ETAPAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS

La integración, hace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente

articulados en su jerarquía. Para ello se requieren:

a. Reclutamiento: Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Tiene
por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en
ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario. Antes
de reclutar a los empleados. Los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades y las
obligaciones del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos es uno de
los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la
definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha
definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los
cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así como
suS-labores y obligaciones. Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: gerente de ventas,
trabajo consistente en contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así como
administrar el departamento de ventas, responsable del desempeño del departamento y de
reportarlo al gerente de división". Cuando se ha definido la descripción del puesto, se preparan las
especificaciones de contratación para el mismo. Las especificaciones para la contratación definen el
grado de estudios, los años de experiencia y los conocimientos que debe tener la persona para
ocupar el puesto. Las especificaciones para la contratación del gerente de ventas podrían ser: "Se
requiere licenciatura en administración, cinco años de experiencia en ventas y dos en supervisión,
debe ser persona enérgica y motivada, con gran habilidad para relaciones interpersonales".
RECLUTAMIENTO EXTERNO DE GERENTES V PROFESIONALES. Las compañías grandes recurren a
diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupará los puestos de diferentes niveles
administrativos. RECLUTAMIENTO INTERNO. Muchas empresas siguen aplicando la política de
reclutar o ascender a su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales.

b. Selección: Elegir mediante la utilización de ciertas técnicas, entre los diversos candidatos el más
idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. El proceso de selección ideal
implica una decisión de ambas partes. La organización decide si ofrece un empleo, así como el
grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organización y el
empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. La secuencia normal de contratación consta
de un procedimiento de siete pasos. Sin embargo, en la práctica, el proceso real de selección varía
de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma. Por ejemplo, la entrevista para
seleccionar a empleados de los estratos bajos puede ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se
haga hincapié en la entrevista previa para la selección o en algunas pruebas. Para seleccionar a los
gerentes de niveles medios o altos, tal vez se realicen muchas entrevistas y se hagan pocas o
ninguna prueba formal. En lugar de llenar una solicitud, el candidato quizá presente su currículum,
En ocasiones, éste no llenará la solicitud formal mientras no haya aceptado el puesto ofrecido,
Algunas organizaciones omiten el examen médico. En PI caso de muchos puestos, sobre todo
administrativos, la entrevista a fondo representa un factor medular para que la gerencia decida si
ofrece el empleo y para que la persona decida si acepta o rechaza la oferta. Las entrevistas más
efectivas -las que anticipan mejor la actuación posterior de los solicitantes-, por regla general, son
planificadas con sumo cuidado. Lo ideal es que se hagan las mismas preguntas a todos los
candidatos para el mismo puesto.38 Sin embargo, casi todas las entrevistas suelen estar mucho
menos estructuradas y deliberadas. La confiabilidad de la entrevista se puede ver afectada si el
entrevistador y el entrevistado tienen diferentes objetivos, El posible empleador quiere vender a
la organización como lugar ideal para trabajar y, por consiguiente, puede exagerar sus ventajas; el
posible empleado quiere ser contratado y, por consiguiente, puede exagerar sus cualidades,
Algunos gerentes han tratado de contrarrestar este problema efectuando una entrevista previa,
realista, para el empleo (ERP), mediante la cual los candidatos quedan expuestos a los aspectos
atractivos del empleo, así como a los desagradables, y usan entrevistas estructuradas, dirigidas a
obtener un cuadro más exacto del desempeño laboral probable de cada uno de los entrevistados

1. Formulación de la solicitud de empleo

2. Entrevista previa de selección
3. Pruebas
4. Investigación de antecedentes
5. Entrevista profunda de selección
6. Examen médico
7. Oferta de empleo

c. Introducción o inducción: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con

los objetivos de la empresa y con el ambiente organizacional. Están diseñadas para ofrecer a
los empleados nuevos la información que necesitan para funcionar, en forma cómoda y
eficaz, dentro de la organización. Por regla general, la socialización abarca tres tipos de
información: 1) información general sobre la rutina laboral diaria; 2) un resumen de la
historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios de la organización, así como
una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la
organización, y 3) una presentación detallada (quizás un folleto) de las políticas, reglas
laborales y prestaciones para empleados de la organización. Muchos estudios han demostrado
que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una organización. Les preocupan
los resultados que obtendrán en su trabajo; se sienten en desventaja en comparación con
empleados con mayor experiencia, y les preocupa cómo se llevarán con sus compañeros de
trabajo. Los buenos programas de socialización disminuyen el nerviosismo de los empleados
nuevos, pues les proporcionan información sobre el ambiente laboral y sobre los
supervisores, asimismo, se les presenta a sus compañeros de trabajo y se les alienta a que
hagan preguntas. Un aspecto importante de la satisfacción laboral en el caso de todos los
trabajadores es la seguridad de que los empleados pueden trabajar para provecho de la
compañía, sin descuidar sus obligaciones personales. Las empresas grandes por lo común
tienen un programa de orientación formal que explica estas características de la compañía.
Se describen a detalle en un folleto de la compañía, pero la reunión de orientación
proporciona a los nuevos empleados la oportunidad de hacer preguntas. Hay otro aspecto,
quizás más importante de la orientación: la socialización de nuevos gerentes. La
socialización organizacional es La adquisición de habilidades y capacidades de trabajo, la
adopción de roles de comportamiento apropiados y ajuste a las normas y valores del grupo
de trabajo.

d. Capacitación y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremente de las capacidades

del personal, para lograr su máxima eficiencia. Los programas de capacitación tienen el
propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas
de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes
como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de
capacitación y de los de desarrollo.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades
nuevas y, como es probable que estén muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes
dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto. Por otra
parte, capacitar a empleados con experiencia puede ser bastante problemático. Los
administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que
necesitan las personas de su organización o subunidad:

l. Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas
de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se
especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con
las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de
capacitación.

3. Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar

las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros
de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño
quizá requieran capacitación adicional.

4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan
los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para
resolverlos.

Cuando se ha identificado las necesidades de capacitación de la organización, el gerente de

recursos humanos debe iniciar las actividades de capacitación correspondientes. Las más
comunes son los métodos para capacitar-sobre-la marcha, incluso la rotación de empleos, en
la cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan en una serie de empleos, aprendiendo
con ello una gama amplia de habilidades. La capacitación fuera del trabajo ocurre fuera del
centro de trabajo, pero pretende simular las condiciones laborales reales.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE COSAS

a. Del carácter de administrativo De esta integración podrá parecer, que estudiar sistemas
de producción, ventas, finanzas, etc., es problema técnico y no administrativo, pero en las
funciones técnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos que buscan la
coordinación de estos elementos con las personas. Asi, para la producción, parece más adecuado
un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos
financieros, etc. Es tener especialistas en cada área, conocedores y preparados para realizar sus
actividades.

b. Del abastecimiento oportuno Representa todos los elementos materiales buscando

mantener los niveles de inventario necesarios, fijados por la planeación. Debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y
organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren
necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.
 c. De la instalación y mantenimiento Considerando que la instalación y mantenimiento de
los elementos materiales representan costos necesarios y supone momentos directamente
improductivos, debe planearse con cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades
(para reducir al mínimo ese tiempo improductivo). Todas las acciones que tienen como
objetivo mantener un artículo o restaurarlo a estado en el que pueda llevar a cabo una función
requerida. Representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas
actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino.

d. De la delegación y control Toda administración supone delegación en materia de

integración de cosas y por ello deben establecer sistemas de control que mantengan
informada a la Gerencia General de los resultados. Si toda administración supone delegación,
en materia de integración de cosas ---aspecto eminentemente técnico--- con mayor razón debe
delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles están
establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada
de resultados generales.

DIRECCIÓN

CONCEPTOS: Elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo

planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en
la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y supervisión. Este paso de la
administración es en el que se logra la ejecución efectiva de lo planeado, por medio de la
autoridad del director o administrador, ejecutada a base de decisiones planteadas. Por este medio
se trata de conseguir los resultados que se han planeado y previsto. Pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se establece la
comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

a. De la coordinación de intereses El logro del fin común se hará más fácil, cuando mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y los individuales, de quienes participan en la búsqueda de
aquel. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, viendo
que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares. La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa
solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus
objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organización y si estas no se contraponen a su autorrealización así mismo, establece que los
objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente
para lograr el objetivo general.
b. De la impersonalidad del mando La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como
producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda. Por ello, cuando más se “impersonalice” la orden (presentándola como
una exigencia que la solución concreta impone por igual a quien manda, para exigir y a quien
obedece para cumplir) dicha orden será mejor obedecida. A autoridad surge como una necesidad
de la organización para el logro de sus objetivos, no para satisfacer los deseos de sus directivos o
colaboradores.
c. Principio de la vía jerárquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos
previamente establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante. Se deben
respetar los canales de comunicación establecidos en la organización que permita que una orden
emitida pueda transmitirse fácilmente a través de los niveles jerárquicos pertinentes.
d. Principio de la resolución de conflictos Debe procurarse que los conflictos que aparezcan
se resuelvan lo más pronto que sea posible, y de modo que, sin lesionar la disciplina, pueda
producir el menor disgusto a las partes. (El conflicto es un obstáculo a la coordinación). Indica la
necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al
momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto
por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque
problemas graves colaterales.
e. Principio del aprovechamiento del conflicto El conflicto puede ser constructivo, porque
tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
Consiste en analizar el conflicto y aprovecharlo a través del establecimiento de opciones distintas
a las que puedan existir. Al dirigir, es necesario aceptar a las personas tal como son, a través de sus
conocimientos, capacidades y voluntades; con el fin de transformarlos mediante la capacitación,
esto requiere el incremento de sus conocimientos, el mejoramiento de sus capacidades, la
corrección de sus hábitos y la modificación de sus comportamientos. El conflicto es un problema,
que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a
pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
a. MOTIVACIÓN
En su acepción más sencilla, “mover, conducir, impulsar a la acción”.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados. La eficacia y eficiencia de los programas de
motivación que se implementen para el personal, y por consecuencia el éxito de la empresa,
dependerá en gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalúen
oportunamente los diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores. La
motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido. Se trata de influir en la conducta de las personas, basado en el
conocimiento de "qué hace que la gente funcione".
Múltiples son las teorías que existen en relación a la motivación y todas ellas se pueden agrupar
en:
Teorías de contenido y teorías de aprendizaje de enfoque externo o interno. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica.
Ambas teorías han sido importantes en la explicación del comportamiento organizacional, ya que
atravez de ellas se explica la razón por la que los empleados son productivos, o lo que impulsa su
conducta, a la vez que aportan datos para la mejora de esa conducta. Por tanto, los conocimientos
de la motivación se unen a los planes estratégicos como insumos para el proceso del diseño de
relaciones en las organizaciones y de distribución del poder en dichas relaciones de trabajo. La
jerarquía de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, probablemente ha
merecido más atención de los gerentes que cualesquiera otras teorías de la motivación. Maslow
consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades, desde las
necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal. Según
Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les
resulten más predominantes, o poderosas, en un momento dado. El predominio de una necesidad
dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las
necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la
persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior. Algunas personas piensan que
producir un trabajo de gran calidad representa el medio para realizarse, mientras que para otras el
desarrollo de ideas creativas y útiles cumple la misma necesidad.
Los gerentes, si conocen las diferentes necesidades de autorrealización de sus empleados, pueden
usar una variedad de enfoques para propiciar que los empleados alcancen las metas personales y
las de la organización.

b. COMUNICACIÓN
Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación es
un aspecto clave en el proceso de dirección.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación
ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor. La comunicación puede fluir en
una dirección y terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta -cuyo nombre
formal es retroinformación- del receptor.
El emisor, o fuente del mensaje, inicia la comunicación. En una organización, el emisor
es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para
comunicárselo a otra persona o a varias.
El receptor es la persona que, por medio de sus sentidos, percibe el mensaje del
emisor. Puede haber una cantidad importante de receptores, por ejemplo cuando se dirige
un memorándum a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, por
ejemplo cuando se habla de algo, en privado, con un compañero. El mensaje se puede
estructurar teniendo en mente los antecedentes del receptor. Por ejemplo, un ingeniero de
una compañía que fabrica microchips tendría que evitar el uso de términos técnicos cuando
se comunica con alguien del departamento de publicidad de la misma empresa. Asimismo,
la persona de publicidad quizás encuentre que los ingenieros no son receptivos a
comunicados que hablan de demografía. Si el receptor no capta el mensaje, no hay
comunicación. La situación no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje, pero no lo
entiende. Tres factores que influyen en la efectividad o inefectividad de la
comunicación son la codificación, la decodificación y el ruido. La diferencia entre una
comunicación efectiva y otra inefectiva puede radicar en el grado en que las partes que se
comunican manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicación: las
diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la comunicación verbal
y la no verbal y la confianza (o desconfianza) previa de las partes. Muchas veces pensamos
que el lenguaje escrito y oral son el medio básico de la comunicación, pero los mensajes
que enviamos y recibimos están sujetos a la influencia de factores no verbales como los
movimientos corporales, la ropa, la distancia que existe entre una persona y su interlocutor,
la postura, los gestos, las expresiones faciales, los movimientos de los ojos y el contacto
corporal. Las claves para eliminar la inconsistencia de la comunicación está en tener
conciencia de que existe y evitar enviar mensajes en falso. Los gestos, la ropa, la postura, la
expresión del rostro y otras potentes formas de comunicación no verbal deben estar "bien
sincronizadas" con el mensaje verbal. Es muy útil analizar la comunicación no verbal de
otras personas y aplicar lo que se haya aprendido, tanto a uno mismo como al trato con los
demás. Raymond V. Lesikar habla de los cuatro factores que influyen en la efectividad de
la comunicación en las organizaciones: los canales formales de comunicación, la estructura
de autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y lo que Lesikar llama la
"propiedad de la información"
CANALES FORMALES DE LA COMUNICACIÓN. Un canal formal de comunicación es el medio
de comunicación respaldado por los gerentes y, probablemente, controlado por ellos.
Algunos ejemplos serían los boletines, los memorandos y los informes y las juntas de
personal.
ESTRUCTURA DE AUTORIDAD. La estructura de autoridad de la organización ejerce una
influencia similar en la efectividad de la comunicación. Las diferencias de posición y poder
dentro de la organización sirven para determinar quién se comunicará cómodamente con
quién. Por ejemplo, la conversación entre el presidente de 1a empresa y un oficinista quizá
se caracterice por una formalidad y una cortesía un tanto tensas.
ESPECIALIZACIÓN DE LOS TRABAJOS. La especialización de los trabajos suele facilitar la
comunicación dentro de grupos con diferencias. Es probable que los miembros del mismo
grupo de trabajo compartan la misma jerga, perspectivas de tiempo, metas, tareas y estilos
personales. Sin embargo, la comunicación entre grupos con muchas diferencias
probablemente será inhibida.
PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN. El término propiedad de la información significa que
las personas poseen información y conocimientos singulares acerca de sus trabajos. Por
ejemplo, el empleado de un cuarto oscuro quizás haya encontrado una manera muy
eficiente de revelar fotografías. El jefe de un departamento quizá tenga una forma muy
efectiva de manejar los conflictos entre empleados. Esta información representa una forma
de poder para las personas que la poseen. Pueden funcionar con más eficacia que sus
compañeros.
FORMAS DE COMUNICACIÓN
La comunicación vertical es una comunicación que sube o baja a lo largo de la cadena de
mando de la organización. La comunicación descendente empieza con los mandos altos y
fluye hacia abajo, pasando por los niveles administrativos, hasta llegar a los trabajadores. El
propósito básico de la comunicación descendente es difundir, informar, dirigir, girar
instrucciones y evaluar a los empleados, así como proporcionar información sobre las
metas y las políticas de la organización a sus miembros.
La comunicación lateral suele seguir el patrón del flujo del trabajo de la organización;
ocurre entre miembros de grupos de trabajo, entre un grupo de trabajo y otro, entre
miembros de diferentes departamentos y entre el personal de línea y el administrativo.

c. LIDERAZGO
Se define el liderazgo administrativo como el proceso de dirigir e influir en las actividades
de los miembros del grupo relacionadas con las actividades. La eficacia y eficiencia de la
dirección de personal, dependerá en gran medida de la comprensión y aplicación de medidas a
sabiendas de que el personal que se involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por
quien le ofrece medios para la satisfacción de sus metas personales. Cuando más sean capaces
los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de
la empresa, tanto más eficaz y eficientemente será esta. La supervisión consiste en vigilar
y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con
el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma. En primer término, el liderazgo involucra a otras
personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. Así pues, el tercer
aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho ele la cnmpafiía. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de
los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Desde hace muchos años cuando la gente hablaba sobre estilos de liderazgo, identificaban tres
extremos:
1. Autocrático, que es directivo, En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes
de toma de decisiones están centralizados en el líder; como se intuye, esos líderes, por tanto, son
dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un
líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro
del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés
para la organización del equipo. El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico.
Es el que el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como le es posible. El
gerente no consulta a empleados, tampoco les permite dar cualquier entrada. Se espera que los
empleados obedezcan pedidos sin recibir explicación. El ambiente de la motivación se produce
creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman
decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad
se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de
equipo no es necesario para el éxito.
2. Democrático, que es participativo, Aunque un líder democrático tomará la decisión
final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de
decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de
los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a
desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se
sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro
por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un
trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la
confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más
lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede
ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más
importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
3. Rienda Suelta, que delega, Es aquel en el que el gerente proporciona poca o ninguna
dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder
con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la
resolución solos. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la
cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
SUPERVISIÓN
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente. Quien supervisa se encuentra en una situación de superioridad jerárquica,
ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o
no. Por lo tanto, la supervisión es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se
realicen en forma satisfactoria. La supervisión se utiliza sobre todo en el ámbito de las
empresas, donde suele existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisión es una
actividad técnica y especializada cuyo fin es la utilización racional de los factores
productivos. El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas,
las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para
contribuir al éxito de la compañía. La labor de supervisión suele enmarcarse dentro de un
esquema organizativo, donde cada estamento responde a un nivel superior. Así como los
trabajadores de un área deben rendir cuentas al supervisor, éste tiene que presentar sus
informes a un gerente general, por ejemplo. El supervisor no sólo debe ser alguien
experimentado en el área que supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para
dirigir al resto de las personas. Por eso, entre las principales características de un supervisor
se encuentran el conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnología, los
procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las políticas y reglamentos de
la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar al
personal).
IMPORTANCIA: Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir,
ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo
necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión. La
supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros
elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito
de la empresa.
MEDIOS DE LA DIRECCIÓN
a. Toma de decisiones Proceso para evaluar y determinar los cursos de acción alternos que
puedan tomarse para resolver problemas, seleccionando el mejor. El proceso de la toma de
decisiones en una organización que comienza con la detección de una situación que rodea
algún problema. Seguidamente viene el análisis y la definición del problema. Para ello se
requiere contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado, que
permitan comprender claramente la naturaleza del problema a resolver. También es
necesario conocer los factores internos formales e informales de la organización, como son
la cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc. y los
informales como las políticas implícitas, los hábitos, la experiencia, etc. A ello se añade el
conocimiento de los factores externos de la organización: clientes, proveedores, economía,
competencia, entre otros. Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A
cada problema específico le corresponde una combinación de metodologías para abordarlo,
comprenderlo y resolverlo. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y
priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o
impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada.
En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las
ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente,
es posible idear un plan para mostrar cómo se pondrá en práctica la decisión.
b. Autoridad Es la facultad de que esta investida una persona dentro de una organización,
para dar órdenes y exigir que estas sean cumplidas. La manera de distribuir la autoridad
formal dentro de la estructura de la organización es una decisión fundamental para
organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que
hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por ende, deben
decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en quienes no son
gerentes. Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina cadena de mando.
c. Influencia Son las acciones o ejemplos que directamente o indirectamente producen un
cambio en comportamiento o actitud de otras personas. Es cuando la persona se
compromete con la influencia del líder porque lo atraen los valores, las opiniones o la
imagen personal de este. El compromiso se obtiene independientemente de lograr un
castigo o un beneficio, y la lealtad es con las ideas no con el líder que las comunica. Es el
poder que ejerce alguien en los comportamientos y actitudes de otro. Para ascender en la
escala corporativa de la empresa se deberá influir, ejercer poder, regirse por políticas
organizacionales y negociar para obtener lo que desea.
d. Mando Es el ejercicio de la autoridad con respecto a cada función determinada. El
mando es un atributo del poder, que implica la capacidad de imponer sus decisiones a quien
ejerce el mando sobre quién debe obedecer. Implica siempre la existencia de una
contraparte. La cadena de mando no sólo establece la jerarquía de responsabilidad de
gestión o de rendición de cuentas, sino que también las líneas de autoridad y el poder de
toma de decisiones de la empresa. Una cadena de mando apropiada asegura que cada tarea,
cada puesto de trabajo y cada departamento tienen una persona que asume la
responsabilidad del desempeño de ellas.
e. Delegación Es comunicarle a otra persona parte de la autoridad, compartiendo con ella
parte de la responsabilidad, para que ejercite la primera en nuestro nombre. Es asignar a
otra persona autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar
actividades específicas. Una persona que posea cualidades de liderazgo delega de manera
eficiente, con plena confianza en su equipo de trabajo, a fin de alcanzar objetivos que de
otra manera seria imposible conseguir. La delegación permite el trabajo de equipo y
mantiene la motivación en el recurso humano, factores importantes en el crecimiento
personal y empresarial que tiene en cuenta las capacidades y valores de cada trabajador y
apuntala a esto para conseguir los resultados esperados. De esta manera una adecuada
delegación a personas comprometidas puede funcionar como un factor de autoridad y
responsabilidad que haga el trabajo de cada individuo más atractivo para ser desempeñado
placentera y eficazmente. El mejor camino a transitar es la delegación por grados, basada
en la confianza que genera el personal, su capacidad y los resultados obtenidos en cada
tarea asignada, hasta que el trabajador se encuentre listo para nuevos desafíos.
f. Coordinación Es la sincronización o canalización ordenada de los esfuerzos, para
adecuarlos en cuanto a monto, tiempo y dirección al ejecutarlos, resultando de ello acciones
unificadas y armónicas que tiendan a alcanzar los objetivos establecidos. La coordinación
es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de
trabajo, y esta es la que va armonizar la información. La coordinación es un complemento,
incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La
especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son,
por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación
entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo
entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a
las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista
una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir
cuando las tareas son muy especializadas. La comunicación es fundamental para una
coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la
transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre
las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
CONTROL
Se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de
las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. La
evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Es el proceso que usan los
administradores para asegurarse de que las actividades realizadas se corresponden con los
planes, el control también puede utilizarse para evaluar la eficacia del resto de las funciones
administrativas: la planeación, la organización y la dirección. Todo control implica,
necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede
realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados
obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal
procedimiento constituye el control sobre los resultados. El control puede considerarse
como la detención o corrección de las variaciones. La importancia de los resultados
obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, pérdida
de esfuerzos y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de
importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las
cosas por medio de las actividades planeadas.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
a. Del carácter administrativo
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la función de control. La función es de
carácter administrativo y es la respuesta al principio de delegación (El control como función,
sólo corresponde al administrador). Las operaciones son de carácter técnico. El objetivo
principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administración, que
permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los
mecanismos de control adecuado para cada caso. Cuando hablamos de la labor
administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El control es una función
administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una
de las más importantes para una óptima labor gerencial. Todos los gerentes de una
organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones
de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal
manera, el control es un elemento clave en la administración. Es necesario distinguir “las
operaciones” de control de la función de control. La función es de carácter administrativo y
es la respuesta al principio de la delegación, esta no se podría dar sin el control, como ya se
hizo notar. En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio
para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la necesidad
de convencer y no imponer, los medios de control.
b. De los estándares El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera
prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un programa
de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores
reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la
ejecución de los planes. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que
sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares
representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos
definidos de la organización.
c. De carácter medial Un control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone,
se justifican ante los beneficios que de él se esperan. (costo-beneficio). En sentido positivo,
surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate, el que casi
siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se implante. Un
control solo deberá usarse si el trabajo a realizar, se justifica ante los beneficios que de él se
esperan.
d. De excepción El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se
concentra en las cosas en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado. (Reportar sólo cuando se dan desviaciones o cambios,
de lo contrario, no se reporta). No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.

ETAPAS DEL CONTROL:

a).- Establecimiento de estándares.

b).- Medición de resultados.
c).- Corrección.
d). Retroalimentación.

TIPOS DE CONTROL

a. Control protoalimentación El tipo más deseable de control, evita problemas anticipados.

Se llama así porque ocurren antes que la actividad real. Está dirigido al futuro. La clave de
estos controles es que la acción administrativa es tomada antes de que ocurra un problema.
El mecanismo de algún sistema de control donde se envía información de antemano a tiempo
para que un sistema de control se prepare para una acción futura o para recibir un tipo especial
de feedback (retroalimentación).

b. Control concurrente Como su nombre lo indica, tiene lugar mientras una actividad está
en proceso. Cuando el control se ejerce mientras el trabajo está ejecutándose, la gerencia
puede corregir problemas conforme ocurren. Implica la regulación de las actividades en curso
que son parte del proceso de la transformación para asegurarse de que se conforman con los
estándares de organización. El control concurrente se diseña para asegurarse de que las
actividades del trabajo del empleado producen los resultados correctos. Puesto que el control
concurrente implica el regular de tareas en curso, requiere a con la comprensión de las tareas
específicas implicadas y de su relación al haber deseado y al producto.

c. Control de realimentación El tipo más popular de control se basa en la retroalimentación.

El control tiene lugar después de la acción. El sentido original de la retroalimentación es
compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y
observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.
Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y
vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras.

HERRAMIENTAS DE CONTROL:

a. Son los instrumentos de los que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso
de control. Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar acabo el proceso de
control. Las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no
son más que sistemas de información.
 b. Muchas de las herramientas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia los
controles no son más que sistemas de información, el cuadro al final, muestra las
herramientas de control más usuales.

c. Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas en este folleto,
se mencionan de manera informativa, las más relacionadas con la administración.

HERRAMIENTAS DE CONTROL

SISTEMAS DE INFORMACION

CONTABILIDAD AUDITORÍA FINANCIERA ADMINISTRATIVA

PRESUPUESTOS REPORTES, INFORMES FORMAS ARCHIVOS (memorias
expedientes, etc.) COMPUTARIZADOS MECANIZADOS

GRÁFICAS DIAGRAMAS

PROCESO, PROCEDIMIENTOS, GANTT, ETC. PROCEDIMIENTO, HOMBRE-

MÁQUINA, MANO IZQUIERDA, MANO DERECHA, ETC. TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS ESTÁNDARES, ETC.

ESTUDIO DE MÉTODOS

REDES

MÉTODOS CUANTITATIVOS

MODELOS MATEMÁTICOS INVESTIGACION DE OPERACIONES

ESTADÍSTICA CÁLCULOS PROBABILISTICOS PROGRAMACIÓN DINÁMICA

Técnicas de control:

Sistemas de información:
- Contabilidad
- Auditoria: Financiera y Administrativa
-Presupuestos
-Informes
-Formas
-Archivos memorias
Graficas diagramas
-proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Estudio de métodos
Estudio de métodos
-Tiempos y movimientos estándares
Métodos cuantitativos
-Redes
-Modelos matemáticos
-Investigaciones de operaciones
-Estadística
-Cálculos probabilísticos
-Programación dinámica
Reportes e informes:
Existen múltiples tipos de reportaje e informes; básicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utiliza para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de información que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
1.-Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones.
2.- Concentración sobre las excepciones. Debe revelar indicadores importantes, puntos débiles y
fuertes más que situaciones comunes.
3.- Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y
desatención por parte de quien los recibe.
Informes de las operaciones:
Informes de control: Usados para el control directo de las operaciones
Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de normas.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta: Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estáticos. Limitaos a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha
dad.
Informes dinámicos:
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada.
Informes de cambio y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición
financiera durante un periodo dado.
4.-Complementarse con presentaciones graficas, audio visuales y verbales.
5.- Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura
fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente
6.- Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con
información oportuna y periódica.
7.-Evaluacion de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la
información.
FORMAS
Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos las actividades que
se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan e las empresas
que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad.
Facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las
operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamentos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios
b) Claridad y concisión
c) Uniformidad de diseño
d) Diseñar un diagrama de control de formas
e) Diseñar un catalogo de formas
f) Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo)
g) Asegurarse de que los asuntos y las actividades importantes se registren adecuadamente
h) Que el costo de su implantación se justifique
Control interno
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización;
sus propósitos básicos son:
a) La obtención de información
b) La protección de los activos de la empresa
c) La promoción de la eficiencia en la operación