GUÍA ESTUDIO 1.

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UNIDAD III
ADMINISTRACIÓN Y
PRODUCTIVIDAD
 EL PROCESO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL EN LOS SISTEMAS DE
TRABAJO

Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos

dirían que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la
compararían con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más
se refieren a una organización como una empresa, por ejemplo, Entel, BCI,
Universidad Tecnológica de Chile INACAP; o el Departamento de Recursos
Humanos, Área Comercial, Finanzas y Contabilidad, etc.

Sin embargo, para la mayoría de los administradores y en el contexto en que se

enmarca para el Ciclo de la Administración, el término organización corresponde
a “las maneras en las que el trabajo en la organización se divide en diferentes
tareas y luego se logra la coordinación entre ellas” (Mintzberg, 2003, citado por
Eggers, 2012, p.63).

En otras palabras:

Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las

funciones de cada persona que forma parte de la organización, así́
como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la
intención de obtener los objetivos organizacionales.

Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué
tareas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstáculos al
desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar
redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos
de la empresa.

Es en este sentido, la estructura organizacional implica:

 Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

 Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
 Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo.
 Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o
uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y
departamento) en la estructura de la organización.

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Ahora bien, dentro de una organización se pueden encontrar dos estructuras:
formal e informal.

La estructura formal, supone una estructura intencional basada en una división

racional del trabajo, donde la organización distingue y relaciona con precisión a
cada uno de sus componentes, según ciertas ideas o normas definidas por la
dirección. La estructura formal establecerá́ la forma en la que se hayan repartido
las diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades, mostrando
a su vez las relaciones de subordinación existentes entre ellos (jerarquía y
autoridad formal). Esta estructura queda definida en el organigrama de la
organización que es un documento que representa gráficamente la estructura de
la organización, mostrando información sobre las distintas relaciones y jerarquías
que existen entre las diferentes áreas organizacionales.

La estructura informal o social es la que se genera espontáneamente a partir de

la dinámica y las relaciones interpersonales, no estando, por lo tanto, estas
relaciones establecidas en la estructura formal. Los elementos fundamentales que
guían la estructura informal son los intereses, el conflicto y el poder de las
personas o coaliciones. Los directivos deben prestar atención a la estructura
informal, ya que el comportamiento organizacional estará́ explicado principalmente
por ésta, es decir, por los valores, los sentimientos, la cultura, los conflictos de
intereses, las estructuras de poder, los grupos informales, los liderazgos, etc.

Ambos tipos de estructura se encuentran en las organizaciones.

Reingeniería de la organización

Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a la

literatura administrativa. En ocasiones, se le conoce como “volver a empezar”,
debido a que quienes popularizaron el concepto (Hammer y Champy, 1993, citado
por Koontz, 2008, p.214), sugirieron que se planteara la siguiente pregunta: “Si
volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora
sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría?”.

Específicamente, estos autores definen el concepto de reingeniería como:

“Repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de

empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño
contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Es muy frecuente que un nuevo colaborador que ingresa a una organización

detecte algunas falencias, pudiendo establecer que los sistemas y procedimientos
utilizados están obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios. Pocas
veces, los usuarios que ya llevan un tiempo en esta organización cuestionan los
sistemas y por qué estos podrían ser necesarios y el propósito para qué sirven. Es

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así, que la mirada fresca de un colaborador puede resultar importante y revelar
muchas ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administración
puede aportar una perspectiva diferente a lo que se está́ haciendo y por qué́.

Otro aspecto clave de la reingeniería es la definición de un rediseño radical de los

procesos de la empresa. Este rediseño a menudo resulta en una reducción radical
del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones. En este sentido, reducir
el tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la
reingeniería. Otro resultado del rediseño radical es un sistema de empresas
basado principalmente en el modelo de ingeniería sin prestar las consideraciones
debidas al sistema humano. Si bien el rediseño radical acompañado de una
reducción en el tamaño, puede resultar en ahorros de costos a corto plazo,
también afecta a la fuerza de trabajo restante de manera negativa.

Asimismo, en la definición de reingeniería también son importantes los procesos.

La necesidad de un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es
en verdad importante. Sin embargo, el análisis del proceso debe ir más allá́ de las
operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas
humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace de la
empresa con el ambiente externo.

La estructura y el proceso de organizar

Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales.

Por mencionar:

1. La estructura debe reflejar los objetivos y planes, porque las actividades

se derivan de ellos.

2. Reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La

autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado de
ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios.

3. La estructura de una organización debe reflejar el ambiente que la rodea.

Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los
miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con
eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de
organización que funcione nunca puede ser estática.

4. El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una

estructura de organización debe tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba
diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las
actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el
tipo de personas con las cuales dotarla.

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En la siguiente figura se señala el proceso de organizar, el que consiste en los
siguientes seis pasos (considerando para ello el Ciclo de la Administración en
cinco etapas), aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeación:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

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 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y TIPOS DE VISUALIZACIÓN GRÁFICA
(ORGANIGRAMAS)

La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden administrar

directamente, restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la aplicación
de la departamentalización.

La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son agrupados

en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía. La departamentalización es un
medio esencial para coordinar el trabajo en la organización. Implica la división de
tareas de una organización por sectores o unidades, de forma tal que queden
agrupadas. Cada sector tendrá́ su gerente responsable y podrá́ tener sub
unidades a los cuales supervisa.

Por la misma razón que la departamentalización alienta la coordinación dentro de

la unidad, crea problemas de coordinación entre unidades, debido a que cada una
de ellas tiende a concentrarse en sus propios problemas.

No hay una única forma para crear departamentos que sea aplicable a todas las
organizaciones, o a todas las situaciones. Como tampoco, cuantas unidades se
debieran considerar. La guía a utilizar dependerá́ de las situaciones dadas y en lo
que los gerentes creen rendirá́ los mejores resultados para ellos en la situación
que enfrentan. La guía también se puede basar en los conceptos de reingeniería,
analizados en el capítulo anterior.

Ahora bien, como no existe una forma única para crear departamentos, al menos
se abordarán los cuatro tipos de departamentalización más comunes: por función,
por territorio o geografía, por los tipos de clientes y por líneas de productos
(Koontz, 2008).

1. Departamentalización por función de la empresa

La departamentalización por función o funcional, es aquella que agrupa las

actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Es la base de más
amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la
estructura de la organización en cada empresa. Ahora bien, las funciones básicas
de una empresa son: Producción, Vender y Financiar.

Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan

reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no sólo de la
organización departamental, sino que también a menudo lo es para la
departamentalización al más alto nivel.

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Con frecuencia, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el
cuadro de organización, porque:

 Primero, no hay una terminología de aceptación general, ya que cada

organización designa sus propios términos en función a su realidad.
 Segundo, con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia,
puesto que no todas las organizaciones poseen estas áreas comunes (los
hospitales no tienen departamentos de ventas). Esto no significa que dichas
actividades no se realicen; más bien no son especializadas, así́ que están
combinadas con otras actividades.
 Tercero, pudieron haberse seleccionado otros métodos de
departamentalización de manera deliberada. Los responsables de la
empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos, clientes,
territorios o canal de marketing.

Sin embargo, la coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse

a través de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (como
metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, contactos personales y, en
ocasiones, departamentos de enlace.

Departamentalización funcional (empresa manufacturera)

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

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 Ventajas
 Es reflejo lógico de las funciones
 Se mantiene el poder y prestigio de las
funciones principales
 Se sigue el principio de la
especialización ocupacional
 Se simplifica la capacitación
 Se cuenta con medios para un riguroso
control desde la cima
Desventajas
 Se resta importancia a los objetivos
generales de la empresa
 El punto de vista del personal clave se
sobreespecializa y estrecha
 Se reduce la coordinación entre
funciones
 La responsabilidad de las utilidades se
concentra exclusivamente en la cima
 Lenta adaptación a nuevas
condiciones
 Se limita el desarrollo de gerentes
generales

2. Departamentalización por territorio o geografía

La departamentalización basada en el territorio es común en empresas que

operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las
actividades en un área o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un
gerente.

Este tipo de departamentalización es especialmente atractiva para empresas de

gran escala u otras compañías cuyas actividades se realizan en distintas áreas
física o geográfica. La departamentalización territorial es utilizada con mayor
frecuencia en ventas y producción; no en finanzas que por lo común está
concentrada en las oficinas principales.

Departamentalización territorial o geográfica (empresa manufacturera)

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

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 Ventajas
 Coloca la responsabilidad a un nivel más
bajo
 Da importancia a mercados y problemas
locales
 Mejora la coordinación en una región
 Aprovecha las economías de las
operaciones locales
 Mejor comunicación frente a frente con los
intereses locales
 Aporta bases de capacitación
conmensurables para los gerentes
generales
Desventajas
 Requiere más personas con habilidades
de gerente general
 Tiende a hacer difícil el mantenimiento de
servicios centrales económicos y puede
requerir servicios como personal o
compras al nivel regional
 Hace el control más difícil para la alta
gerencia

3. Departamentalización por grupo de clientes

Es común que una variedad de empresas agrupen sus actividades para que
reflejen un interés principal en los clientes. Los clientes son la clave para la forma
de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un
jefe de departamento.

El departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a

detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con
frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.

Departamentalización por tipo de clientes de un gran banco

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

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 Ventajas Desventajas

 Alienta el enfoque en las necesidades  Puede ser difícil coordinar

de los clientes
 Da a los clientes la sensación de que
tienen un proveedor comprensivo (el
banquero)
 Desarrolla experiencia en áreas de
clientes
operaciones entre demandas en
competencia de los clientes
 Requiere gerentes y personal experto
en los problemas de los clientes
 Los grupos de clientes pueden no
siempre estar bien definidos (por
ejemplo, grandes empresas
corporativas frente a otras empresas
corporativas)

4. Departamentalización por productos

Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productos se ha

vuelto una práctica común en empresas de líneas múltiples a gran escala. Puede
verse como un proceso en evolución. Por lo común, las empresas que adoptan
este tipo de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el
crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, los de ventas y servicio, y
los ejecutivos de ingeniería enfrentaron problemas de tamaño. El puesto gerencial
se volvió́ complejo y el ámbito de administración limitaba la capacidad de los
gerentes de incrementar el número de gerentes subordinados inmediatos. En este
punto se volvió́ necesaria la reorganización sobre la base de división de productos.

Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de división

autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e
ingeniería que se relacionan con un producto o línea de productos determinados y
obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de
estos gerentes.

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 Departamentalización por producto (empresa manufacturera)

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

Ventajas Desventajas

 Coloca atención y esfuerzo en la línea  Requiere más personas con

de productos habilidades de gerente general
 Facilita el uso de capital,  Tiende a hacer difícil el mantenimiento
instalaciones, habilidades y económico de servicios
conocimientos especializados  Centrales
 Permite el crecimiento y diversidad de  Presenta el creciente problema del
productos y servicios control de la alta gerencia
 Mejora la coordinación de actividades
funcionales
 Coloca la responsabilidad de las
utilidades al nivel divisional
 Aporta terreno de capacitación
conmensurable para gerentes
generales

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5. ORGANIGRAMA: CONCEPTUALIZACIÓN Y RELEVANCIA EN LAS
ORGANIZACIONES

Tal y como se revisó en el capítulo anterior, la división del trabajo o

departamentalización, se visualiza gráficamente a través del organigrama, y por
definición:

Organigrama, es la representación gráfica de la estructura formal

de una organización. Representa las estructuras departamentales
y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas en la organización.

Para las organizaciones, el organigrama posee una importante relevancia, ya que

permite estructurar y organizar su funcionamiento de una manera formal, pudiendo
visibilizar en una matriz los principales componentes que la dotan. Por ello, es que
esta estructuración implica (Robbins, 2010, citado por Eggers, 2012, p.63):

 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
 Coordinar las diversas tareas organizacionales.
 Agrupar puestos en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.

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EN RESUMEN…

 Planificar, proceso a través del cual se establecen los objetivos, se analiza

la situación actual y se definen las estrategias y cursos de acción
necesarios para alcanzar dichos objetivos.

 El proceso de la planificación requiere seguir una serie de pasos:

establecer objetivos, análisis de la situación actual, formular estrategias,
diseñar programas o planes de acción.

 Establecer objetivos proporciona la dirección para todas las decisiones y

acciones gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los
logros

 Análisis de la situación actual: análisis externo y análisis interno.

 La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que

facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la organización.

 Formular estrategias, implica determinar los objetivos a largo plazo dentro

de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

 Diseñar programas o planes de acción: cómo se van a alcanzar los

objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las
estrategias o acciones formuladas.

 Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las funciones

de cada persona que forma parte de la organización, así́ como su
responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la intención de obtener los
objetivos organizacionales.

 La estructura formal establece la forma en la que se reparten las

diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades de la
empresa.

 La estructura informal es la que se genera espontáneamente a partir de la

dinámica y las relaciones interpersonales.

 Reingeniería de la organización: repetir el pensamiento fundamental y el

rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras
importantes en medidas de desempeño críticas (costos, calidad, servicio y
rapidez).

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 La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son
agrupados en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía.

 La departamentalización funcional agrupa las actividades de acuerdo con

las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas.

 La departamentalización territorial agrupa actividades por área o

territorio, es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.

 La departamentalización por grupo de clientes agrupa actividades que

reflejen un interés primario en los clientes.

 La departamentalización por productos agrupa las actividades según

productos o líneas de productos, en especial en grandes empresas de
líneas múltiples.

 Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de una

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas en la organización.

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