Universidade do Sul de Santa Catarina

Projetos Sociais
 Universidade do Sul de Santa Catarina

Projetos
sociais

UnisulVirtual
Palhoça, 2015
Créditos

Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt

Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto

Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta

Campus Universitário UnisulVirtual

Diretor
Fabiano Ceretta

Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e Serviços

Amanda Pizzolo (coordenadora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Educação, Humanidades e Artes
Felipe Felisbino (coordenador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Anelise Leal Vieira Cubas (coordenadora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (coordenador)

Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica
Eliza Bianchini Dallanhol
 Walery Luci da Silva Maciel

Projetos
sociais

Livro didático

Designer instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva

UnisulVirtual
Palhoça, 2015
Copyright © Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por
UnisulVirtual 2015 qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Livro Didático

Professor conteudista Revisor(a)

Walery Luci da Silva Maciel Diane Dal Mago

Designer instrucional ISBN

Marina Melhado Gomes da Silva 978-85-7817-875-8

Projeto gráfico e capa e-ISBN

Equipe UnisulVirtual 978-85-7817-874-1

Diagramador(a)
Noêmia Mesquita

361.25
M14 Maciel, Walery Luci da Silva
Projetos sociais : livro didático / Walery Luci da Silva Maciel ;
designer instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça:
UnisulVirtual, 2015.
91 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-875-8
e-ISBN 978-85-7817-874-1

1. Política social 2. Serviço social – Administração – Brasil. 3.

Ação social. I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário

Introdução | 7

Capítulo 1
Projetos sociais: mitos e fatos | 9

Capítulo 2
Elaborando projetos sociais | 23

Capítulo 3
Sustentabilidade dos projetos sociais | 41

Capítulo 4
A gestão do projeto social | 61

Considerações Finais | 85

Referências | 87

Sobre a Professora Conteudista | 91

Introdução

Caro(a) estudante,

Estamos iniciando com você mais uma Unidade de Aprendizagem, tendo como
tema de estudo projetos sociais.

Os projetos sociais, sua elaboração, execução, gestão, avaliação e

monitoramento constituem campo de ação e reflexão do assistente social em
sua atuação profissional, tanto na esfera pública quanto na privada. Dessa
forma, deve constituir objeto permanente de estudo e pesquisa, tendo em vista o
aprimoramento e a excelência dessa ação.

A complexidade das questões sociais com as quais trabalhamos diariamente

constitui um desafio tanto para seu entendimento quanto para a busca de
soluções. Sabemos que a compreensão dessas questões só é possível por meio
do cruzamento de diferentes olhares, perspectivas e saberes, o que envolve
pesquisa, estudo e ação multidisciplinar. Dentro dessa perspectiva, os projetos
sociais surgem como uma ferramenta de grande relevância, à medida que
permitem a ação coletiva, a construção a partir de diferentes olhares e a gestão
conjunta e partilhada.

Veremos que, como toda ferramenta de intervenção, os projetos sociais

apresentam possibilidades e limites. Para compreendê-los, vamos iniciar
nosso estudo buscando entender o que são projetos sociais, os mitos e fatos
que rondam sua prática. Avançaremos refletindo sobre sua elaboração, sua
sustentabilidade; encerrando, será debatido acerca de sua gestão, para o que
tomaremos conhecimento de algumas metodologias.

Sugerimos que você estude com empenho, pois o tema é interessante e de

extrema relevância a sua formação profissional. Para tanto, leia os textos com
atenção, explore os exercícios e demais ferramentas de aprendizagem que estão
a sua disposição, reflita, questione, critique. Vamos construir juntos(as) mais essa
etapa, em direção da consecução de seu projeto profissional.

Bons estudos!

Professora Walery.
Capítulo 1

Projetos sociais: mitos e fatos

Habilidades Neste capítulo, dialogaremos com o(a) estudante,

abordando o que é um projeto social, os mitos e
fatos que perpassam sua elaboração, gestão e
avaliação, bem como enfocaremos a sua relevância
no cotidiano das organizações. Com este conteúdo,
o(a) estudante desenvolverá habilidades baseadas
na compreensão a respeito do que é um projeto
social e sua importância para sua práxis profissional.

Seções de estudo Seção 1:  O que é um projeto social

Seção 2:  Os projetos no cotidiano da gestão social

9
Capítulo 1

Seção 1
O que é um projeto social

Um projeto (social) nasce de uma ideia de um desejo ou interesse

de realizar algo, ideia que toma forma, se estrutura e se expressa
através de um esquema (lógico), o qual, no entanto, é apenas
esboço(sempre) provisório, já que sua implementação exige
constante aprendizado e reformulação. (ARMANI, 2004, p. 18).

Quando nos referimos a um projeto de forma genérica, estamos nos reportando

a algo que se espera alcançar em uma situação futura, algo a ser construído;
estamos, portanto, falando de sonho, visão, desejo de realizar alguma coisa para
mudar uma determinada situação. Quando tratamos de projetos sociais não é
diferente, pois seu conceito e conteúdo sempre irão tratar de sonhos, esperanças,
desejos de mudança. O diferencial é o de estarmos lidando, prioritariamente, com
ideias e aspirações coletivas, voltadas para a construção do bem comum.

Antes de iniciarmos nosso estudo para o entendimento do que seja o projeto

social, precisamos situá-lo dentro da lógica de planejamento, lógica essa
que opera tanto na gestão das organizações públicas, quanto na gestão das
organizações do terceiro setor.

Segundo Armani (2004), os projetos não acontecem de forma isolada; eles fazem
parte de um processo de tomada de decisão que compreende três níveis de
formulação: o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação, a política
(que em nosso estudo trataremos como planos); o nível intermediário em que os
planos são traduzidos em linhas mestras de ações temáticas, os programas; por
fim, o nível das ações concretas, demarcadas em tempo e espaço, os projetos.

De acordo com Baptista (2002), a planificação acontece logo após a tomada de

decisão, tendo como alvo a busca de soluções para uma determinada realidade,
para o que serão ordenadas as ações então necessárias. “Estas decisões
são explicitadas, sistematizadas, interpretadas e detalhadas em documentos
que representam graus crescentes de níveis de decisão: planos, programas e
projetos”. (BAPTISTA, 2002, p. 97).

1.1 Planos
Os planos, conforme Cury (2001), fornecem um referencial teórico e político, bem
como as estratégias que permitirão a elaboração dos programas e projetos. No
plano, os problemas são selecionados e concentrados em áreas de interesses,
para as quais serão elaborados posteriormente os programas e projetos.

10
Projetos Sociais

Para Cohen e Franco (2000), um plano concentra a soma de programas que

buscam objetivos comuns, dispondo as ações programáticas em uma sequência
temporal conforme sua racionalidade técnica e suas prioridades de atendimento.

De acordo com Baptista (2002), o plano esboça as decisões de caráter geral do

sistema, suas linhas políticas e estratégicas. Além disso, define responsabilidades,
sendo um marco de referência para elaboração dos programas e projetos
específicos, zelando pela coerência interna da organização, e também pela
externa, no que concerne a sua relação com o contexto com o qual se relaciona.

1.2 Programas
Quando nos referimos aos programas, de acordo com Cohen e Franco (2000),
estamos falando de um conjunto de projetos que buscam o mesmo objetivo.
Segundo os autores, o programa estabelece as prioridades de intervenção,
identificando e ordenando os projetos, definindo o âmbito institucional e alocando
os recursos que serão necessários. Corroborando com esse pensamento, Tenório
(1999) afirma que o programa agrupa projetos que se assemelham em termos de
objetivos e áreas de atuação.

Para Baptista (2002), o programa é basicamente um desdobramento do plano,

com projeções mais detalhadas a partir de informações mais específicas com
relação aos diferentes níveis e modalidades de intervenção. Para a autora, não
se trata apenas de junção de vários projetos, pois pressupõe a coerência e a
vinculação entre esses.

Segundo Cury (2001, p. 41),

o programa é o aprofundamento do plano, o detalhamento

por setor das políticas e diretrizes do plano. Podemos
definir um programa como um conjunto de projetos que
buscam os mesmos objetivos. Ele estabelece as prioridades
nas intervenções, ordena os projetos e aloca os recursos
setorialmente.

Os planos e os programas organizam e sistematizam as ações, de forma que, em

relação ao tempo, os planos são elaborados para execução entre 1 a 20 anos, e
os programas entre 1 a 5 anos. Quanto à abrangência, os planos são definidos
no nível das estratégias; já os programas, partindo das estratégias que definem
as linhas programáticas para a ação, portanto, são demarcados no nível tático.
Dentro dessa cadeia de tomada de decisão, chegamos, finalmente, aos projetos,
os quais passamos a estudar agora.

11
Capítulo 1

1.3 Projetos
Como nascem os projetos sociais? O que motiva pessoas, grupos, movimentos e
organizações a empreenderem em projetos sociais? A resposta a essas questões
podem ser encontradas nas diversas conceituações em torno do tema. De
acordo com Stephanou (2003, p. 11):

Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade.

Os projetos são pontes entre o desejo e a realidade. São ações
estruturadas e intencionais, de um grupo ou organização social,
que partem da reflexão e do diagnóstico sobre uma determinada
problemática e buscam contribuir, em alguma medida, para “um
outro mundo possível”.

Os projetos consistem na materialização dos sonhos, da expectativa, do

atendimento do que está sendo demandado. Bomfim (2004, p. 61) compreende
projeto como “um conjunto de hipóteses acerca de uma situação problemática
e das estratégias de solução, de forma que o futuro seja diferente da situação
presente”. Para Tenório (1999), Cohen e Franco (2000) e Kelling (2002), um projeto
concentra um trabalho, ou conjunto de atividades inter-relacionadas, a serem
realizadas com prazo determinado, em um esforço temporário, contando com
recursos preestabelecidos, tendo em vista o alcance de objetivos específicos.
Os projetos podem apresentar diferentes formas e tamanhos. Alguns são de
curta duração e dispendem de recursos mínimos; outros, de médio e longo prazo,
exigem maior volume de recursos, e uma estrutura (física, humana, administrativa)
mais complexa para sua realização. De acordo com Kelling (2002), os projetos
têm com características comuns: são empreendimentos independentes com
propósitos e objetivos distintos e de duração limitada. Podem contar, ainda, com
data para início e fim, recursos e estrutura administrativa própria.
De acordo com Baptista (2002), o projeto é o documento que sistematiza e
ordena o desenho prévio da operação de uma série de ações, consistindo na
unidade elementar do processo sistemático de racionalização de decisões.
Segundo a autora, é o instrumental mais próximo da execução, trazendo em
seu conteúdo o detalhe das atividades a serem desenvolvidas, os prazos para
execução e a definição dos recursos necessários a sua execução. Com esse
pensamento, corrobora Cury (2001, p. 41) quando afirma que

um projeto é um empreendimento planejado que consiste num

conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para
alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento
e de um período de tempo dados. é a unidade mais específica
e delimitada dentro da lógica do planejamento, é a unidade mais
operativa de ação, o instrumental mais próximo da execução.

12
Projetos Sociais

De acordo com Armani (2004), a grande utilidade dos projetos está no fato de
eles possibilitarem a prática de planos e programas sob a forma de unidades
de intervenção concreta. Complementa o autor: “os projetos ainda são a melhor
solução para organizar ações sociais uma vez que eles “capturam” a realidade
complexa em pequenas partes, tornando-as mais compreensíveis, planejáveis e
manejáveis”. (2004, p. 18).

Dentro desse pensamento, Stephanou (2003) afirma que os projetos sociais

não são realizações isoladas; dessa forma, não mudam a realidade sozinhos,
pois estão sempre em interação por meio de diferentes modalidades de relação
com planos e programas, numa visão mais abrangente da questão social, seja
no âmbito público ou no terceiro setor. Assim, “projetos sociais não existem
a partir de si mesmos. Em geral, são construídos a partir de organizações
que têm intervenções sociais de maior amplitude do que os próprios projetos”
(STEPHANOU, 2003, p. 25).

Cabe ainda ressaltar que o projeto é muito mais que um documento organizado
para ser encaminhado na busca de apoio financeiro: ele é um conjunto de
possibilidades em torno de uma situação problema e das estratégias para
sua solução, visando à mudança futura de uma determinada realidade. Dessa
forma, segundo Bomfim (2004), os projetos apresentam uma dimensão política
e científica: política, pois demandam de decisão para o alcance de uma
solução; e científica, pois acontecem a partir de uma metodologia que envolve o
conhecimento e a intervenção de forma intencional e planejada.

Seção 2
Os projetos no cotidiano da gestão social

“Projeto é o lado pragmático da crença de que podemos construir o

futuro de acordo com o que desejamos. Mas será que podemos, de fato,
construir o futuro?” (BOMFIM, 2004, p. 59).

A execução de projetos como parte da concretização do que foi planejado nos

planos e programas, tanto no contexto da esfera pública quanto no terceiro setor,
isto é, na gestão social, envolve algumas questões que precisam ser conhecidas
e observadas para que esses alcancem os resultados desejados, observados
seus limites e possibilidades, o que é característico a todas as ferramentas de
planejamento e gestão.

13
Capítulo 1

2.1 O porquê dos projetos sociais

Como mencionamos anteriormente, os projetos sociais nascem do desejo
de mudar uma determinada realidade, constituindo-se como pontes entre a
realidade vivida e a desejada. Mais que isso: os projetos também constituem a
possibilidade de expressão e participação no que é público e coletivo, e esse fato
se dá em um momento de profundas e marcantes transformações das relações
entre o público e o privado, passando a constituir uma importante ferramenta de
gestão utilizada tanto pelo Estado quanto pela sociedade civil organizada.

De acordo com Stephanou (2003), o entendimento da importância dos

projetos sociais, na atual conjuntura, demanda da percepção das mudanças
ocorridas nas últimas décadas, tanto na esfera estatal quanto na sociedade
civil. A implementação das políticas públicas passaram a acontecer de formas
alternativas a partir da democratização em aspectos fundamentais da intervenção
do Estado na sociedade, o que pode ser observado pelo estabelecimento das
eleições livres e diretas, descentralização, maior comunicação e controle social,
criação e implementação de instrumentos de governança que permitem maior
visibilidade, inauguração de novas formas de participação na elaboração das
políticas públicas e de seus orçamentos. Tudo isso é viabilizado por meio de
instrumentos como: conselhos de direitos, orçamentos participativos, estatutos
de cidadania, fóruns, entre outros.

Concomitantemente, a sociedade civil, independente de sua heterogeneidade,

vem se fortalecendo e desenvolvendo novas formas de organizações, que
possibilitam o protagonismo na ação social, passando a atuar de forma direta
nas questões sociais, como também participando ativamente na elaboração de
políticas públicas.

Diferente de uma concepção assistencial, os projetos sociais se

inscrevem num horizonte de construção de direitos e afirmação
cidadã. Sua ênfase é a noção de justiça social, o que somente
pode ser alcançado através da participação e do exercício da
cidadania. (STEPHANOU, 2003. p. 25).

2.2 O lugar dos projetos sociais

Qual o lugar que os projetos sociais adquirem dentro deste novo contexto de
relações entre o estado e sociedade civil? De acordo com Stephanou (2003), os
projetos sociais atuam como uma ferramenta capaz de delimitar a ação social,
possibilitando uma avaliação contínua do que está sendo realizado e apontando
para novas direções, quando isso se faz necessário.

14
Projetos Sociais

Quando se trata do estabelecimento de novas relações, continua o autor, os

projetos sociais possibilitam a associação de diferentes agentes, estatais e da
sociedade civil, de forma ágil, dispensando a criação formal de novos órgãos
para a execução de ações comuns em torno de problemas que precisam de
rápida e eficiente solução.

O projeto social facilita o estabelecimento de parcerias entre

atores sociais que, embora não compartilhem a mesma visão em
termos de política global, estão dispostos a agir conjuntamente
em intervenções delimitadas (parcerias inter-governos que
possuem programas diferenciados; parcerias entre órgãos
públicos e a iniciativa privada, organizações comunitárias, ONGs
etc. (STEPHANOU, 2003.p.16).
Ações deste tipo mobilizam mais gente para participar,
promovem parcerias e motivam o grupo participante, facilitando a
administração mais racional e transparente dos recursos. É o que
chamamos de eficiência (ARMANI, 2004, p. 19).

Os projetos sociais permitem o estabelecimento de relações transparentes, nas

quais são definidos os compromissos e responsabilidades de cada ator social
envolvido com a ação. Dentro desse contexto, um novo paradigma surge na
ação social, que busca maior racionalidade nos desempenhos e resultados, bem
como inaugura novos instrumentos que deem conta dessas novas exigências.
Esse novo paradigma é o que Cury (2001) denomina de compromisso ético, em
que predomina a otimização de recursos, o controle e avaliação de resultados, a
clareza nos compromissos e responsabilidades, os quais não têm um fim em si
mesmo, mas passam a ser expressão das exigências trazidas nessa nova forma
de gestão das questões sociais.

No que diz respeito ao protagonismo do Estado e da sociedade civil em torno

das questões e ações sociais, os projetos sociais proporcionam ao Estado
uma nova forma de execução das políticas públicas, e para a sociedade civil
possibilitam experiências inovadoras, o enraizamento ou renovação de políticas
públicas, o fortalecimento da democracia e o empoderamento da sociedade civil.
(STEPHANOU, 2003; CURY, 2001).

Ações sociais planejadas e estruturadas favorecem a

participação efetiva de todos os setores envolvidos com a ação,
especialmente aqueles que serão beneficiados, na medida em
que exige objetivos, metas e critérios de avaliação bastante
claros. Surge então, espaço para expressões de interesses e
visões diferentes e de negociação e construção de consensos,
assim como o fortalecimento do protagonismo dos setores
excluídos. A esse processo chamamos de empoderamento (ou
“empowerment”). (ARMANI, 2004. p. 19)

15
Capítulo 1

2.3 O perfil das organizações e a execução dos projetos sociais

Quando se trata da elaboração e execução de projetos no âmbito das
organizações do terceiro setor, faz-se necessária uma reflexão em torno do perfil
destas organizações, seus elementos culturais e organizacionais, seu estilo de
pensar e agir. Para que a elaboração e execução de projetos não seja uma
ação isolada dentro do contexto de uma organização, ou seja, algo temporal,
fortuito, visando unicamente ao atendimento de interesses de financiadores ou a
alavancagem temporária de recursos, a instituição precisa desenvolver e manter
em sua cultura alguns elementos, os quais, juntos, contribuem não só para o
êxito do projeto, como também para o seu sucesso como um todo.

De acordo com Armani (2004), alguns elementos são fundamentais para que uma
organização obtenha eficácia com seus projetos. Vejamos:

•• Flexibilidade e aprendizagem institucional: É imprescindível

que a organização provoque, entre todos os envolvidos com seu
trabalho, uma atitude crítica e que resulte num processo constante
de reflexão, visando ao aprendizado e experimentação coletiva com
a prática social. Para tanto, segundo o autor, é fundamental que o
estilo e a cultura de gestão estejam baseados em:
a) Uma prática de reflexão crítica, de aprendizado e de
investigação permanentes;
b) Uma estrutura organizacional que permita diferentes formas de
participação de todos os envolvidos;
c) Flexibilidade para experimentar, adaptar, inovar, de forma que
os instrumentos metodológicos de gestão do projeto, tais como
objetivos, resultados, indicadores, entre outros, não se tornem
em elementos que venham “engessar” a organização.

•• Planejamento estratégico institucional: Uma organização que

orienta suas ações por meio do planejamento estratégico trabalha
como mais possibilidade de alcançar êxito em seus projetos, pois
o planejamento estratégico possibilita a criação de uma sólida
base em termos de análise e conhecimento do contexto onde a
organização atua, bem como o conhecimento de suas forças e
fraquezas, das viabilidades e riscos das diferentes alternativas
de ação, permitindo o estabelecimento de um marco estratégico
orientador de suas ações. Dentro desse contexto, os projetos se
caracterizam como uma expressão do plano estratégico, pois “já
nascem com certo grau de maturação, a partir da interseção de uma
boa análise de contexto com a visão estratégica de organização”
(ARMANI, 2004, p. 27).

16
Projetos Sociais

•• Participação: A participação de todos os envolvidos com

a organização e seus projetos, equipe gestora e executora,
apoiadores, público alvo, é de extrema relevância para que
se alcancem os fins propostos. Armani (2004) destaca que a
participação do público alvo ou cidadão beneficiário do projeto na
sua gestão pode ser considerada um fim em si mesmo, uma vez
que não podem ser considerados resultados positivos aqueles que
acontecem sem que haja o devido envolvimento e participação
dos potenciais beneficiários das ações do projeto. Para tanto,
são necessárias as construções de consensos, a realização do
planejamento participativo em todos os níveis da organização e do
projeto, a definição e distribuição de papéis e responsabilidades
entre todos os envolvidos e o estabelecimento de uma atitude
dialógica que permita espaços de debate de reflexão. Nesse sentido,
conclui o autor:

Talvez a contribuição mais relevante do elemento participação

no desenvolvimento de projetos sociais seja o questionamento
da visão tradicional segundo a qual apenas a organização que
promove e projeto pode definir os termos e julgar seus resultados
sociais. Se a participação de beneficiários e de outros atores
dá-se de forma efetiva, ela fará com que os parâmetros de
condução e de avaliação de um empreendimento social dêem-se
pela construção coletiva a partir das várias visões e interesses de
todos os atores envolvidos e não por apenas uma entidade de
forma exclusiva. (ARMANI, 2004, p. 29).

Dentro dessa perspectiva de participação, Baptista (2002, p. 34), ao analisar o

papel do planejador, afirma,

O profissional precisa, de partida, se preparar para a interlocução

com esses sujeitos, conhecer suas representações, seus
sistemas de valores, suas noções e práticas, os quais são de
certa forma instrumentadores e orientadores de suas percepções,
e da elaboração de suas respostas.

Dessa forma, concluímos que a participação precisa estar inserida na cultura

e na estrutura da organização como elemento facilitador para a construção
de relações horizontalizadas, que permitam a expressão das expectativas e
demandas de todos os envolvidos com e na organização e seus projetos.

17
Capítulo 1

2.4 Articulação de projetos sociais

De acordo com Stephanou (2003), os projetos se articulam a partir de redes de
relacionamentos. Isso significa que os diferentes atores que protagonizam os
projetos conversam entre si.

O termo rede “sugere a ideia de articulação, conexão, vínculos, ações

complementares, relações horizontais entre parceiros, interdependência de
serviços para garantir a integralidade da atenção aos segmentos sociais
vulnerabilizados ou em situação de risco social e pessoal” (BOURGUIGNON, 2001,
p. 4). Estamos nos referindo a um conjunto integrado de profissionais de diversas
áreas, organizações governamentais e não governamentais, que partilham
informações e ideias na gestão e execução de serviços e programas que priorizam
o atendimento integral ao cidadão, em situação de risco e vulnerabilidade social,
na visão da garantia e vivência de direitos. Na rede são criados espaços de
trabalho onde as práticas de cooperação constituem um meio para encontrar
saídas e soluções para a intervenção na realidade social complexa.

A partir dessa perspectiva, o trabalho em rede exige grande sintonia com a

realidade local, com uma sociedade civil fortalecida e organizada, com uma
cultura de organização social capaz de mobilizar-se e de atuar participativamente
na administração pública. Resgata-se, então, o papel das organizações do
terceiro setor, as quais precisam ter definidos seus objetivos e propósitos, tendo
bem esclarecida a noção de que seus planos e projetos de atuação não poderão
dar conta de todas as problemáticas sociais das quais serão demandadas. Ao
Estado, dentro da visão do trabalho em rede, caberá sempre a responsabilidade
pela formulação e execução das políticas sociais, visto que as organizações
serão parceiras e nunca responsáveis por essas políticas.

De acordo com Cury (2001), as redes constituem instrumentos eficazes na

mobilização de diferentes agentes para ações coletivas nos espaços públicos,
fortalecendo as organizações por meio da troca de experiências e capacitações.
Também possibilitam que essas organizações invistam na capacidade relacional,
permitindo o acesso a novos conhecimentos e informações, condição
fundamental para o trabalho social e o desenvolvimento de projetos.

18
Projetos Sociais

Conforme Stephanou (2003), nenhuma organização pode esperar obter apoio aos
seus projetos a partir de relações fortuitas e ocasionais, ou a partir unicamente
do conhecimento da realidade onde atua, ou do valor da causa defendia ou da
solução pretendida. A busca de parceria ou outras formas de apoio, de acordo
com o autor, está associada a três níveis de articulação:

a. Apoio e fomento: Neste nível acontece a articulação com

grandes doadores ou financiadores individuais, agências de
cooperação, bancos, fundos governamentais, fundo de empresas
privadas, organismos e igrejas, entre outros. Neste nível se obtém
apoio financeiro em menor escala, suporte para capacitação e
treinamento de recursos humanos.
b. Mediações: Neste nível o projeto se articula com outras
organizações, governamentais ou não governamentais, associações
sociais ou comunitárias, organismos públicos de abrangência local
ou regional. São obtidos recursos financeiros, ou estabelecidas
parcerias para o desenvolvimento de projetos de interesse comum.
A mediação acontece observando-se as afinidades entre as
organizações, a similaridade de suas missões, além dos objetivos e
ideologias que sejam comuns.
c. Gestão local: Neste nível, o projeto vai se articular com a
população beneficiária das ações e dos recursos então alocados,
uma articulação que acontece com os grupos de base e com
lideranças locais, atores importantes para o desenvolvimento
do projeto, pois nenhum projeto avança sem o apoio e a adesão
local. Para tal, é importante a leitura da realidade social e o
conhecimento da cultura local, além da percepção acurada das
situações de vulnerabilidade social, econômica, das carências e
das potencialidades da população envolvida, assuntos a serem
enfocados na realização do diagnóstico, um dos temas a serem
tratados em nosso próximo capítulo de estudo.

Para concluir, conheça, no quadro a seguir, alguns dos mitos e fatos em torno dos
projetos sociais nas organizações, para entender as dificuldades na implantação
desse tipo de projeto em sua prática profissional.

19
Capítulo 1
Quadro 2.1 – Mitos e fatos em torno dos projetos sociais
Mitos
1. Os projetos sociais configuram como
uma grande saída para os problemas
financeiros da organização, pois têm a
capacidade de alavancarem recursos de
forma rápida e eficiente.
2. Basta escrever o projeto que os
recursos já estão disponíveis.
3. Se a causa é boa, tudo vai dar certo e
o apoio será alcançado.
4. Se há disponibilidade de um recurso
ou o acesso a um determinado
financiador, a organização deve elaborar
um projeto e encaminhá-lo, não deixando
passar a oportunidade.
5. Se a ideia, o sonho, surgiu no contexto
da organização, ela poderá executar o
projeto de forma isolada, pois o que vale
é sua percepção e conhecimento da
realidade onde atua.
Fonte: Cury (2001), Stephanou (2003), Armani (2004).
20
Fatos
Os projetos sociais configuram como uma
ferramenta que têm prazo, duração, e
recursos pré-definidos, estão voltados para
problemas, situações pontuais no contexto
da organização, diferem de seus serviços
e ações de caráter permanente, para os
quais os gestores devem prover os recursos
necessários ao custeio.
Vimos que a elaboração de projetos e sua
posterior execução não podem acontecer
de forma isolada. Devem fazer parte de um
processo de articulação para que se obtenha
êxito na mobilização dos recursos. Os
recursos estão disponíveis para entidades e
projetos que se articulam.
A obtenção de apoio a um projeto vai muito
além do valor ou mérito da causa abraçada
ou da solução que se busca. O apoio será
alcançado a partir do nível e da qualidade das
relações estabelecidas, bem como dos tipos
de articulação construídas em seu entorno.
A presença dos projetos no cotidiano de
uma organização deve fazer parte do seu
processo de planejamento, acontecendo
de forma planificada, atendendo demandas
percebidas, refletidas e discutidas com todos
os envolvidos, não obedecendo a modismo,
ofertas esporádicas, descoladas de seu
cotidiano.
Por mais importante que seja o profundo
conhecimento de uma causa ou realidade, a
execução dos projetos sempre irá depender
da capacidade da organização de se
relacionar e de construir de forma articulada
e conjunta as soluções desejadas.
Projetos Sociais

A intervenção profissional do assistente social, seja em organizações públicas ou

do terceiro setor ou nos movimentos sociais, deve acontecer embasada na visão
da complexidade que permeia esses contextos sociais, os quais apresentam
diferenciados problemas, desafios, expectativas, necessidades e demandas,
cuja solução precisa ser construída de forma debatida, articulada, negociada.
Portanto, não existem soluções ou fórmulas mágicas, instantâneas, que possam
produzir resultados significativos e duradouros. A elaboração e execução de
projetos sociais precisa ser entendida a partir dessa visão, entendendo seus
limites e possibilidades, para que resultem em construções e conquistas
consequentes e permanentes.

21
Capítulo 2

Elaborando projetos sociais

Habilidades Neste capítulo, estaremos aprofundando o estudo

em torno dos projetos sociais, agora enfocando
assuntos como sua viabilidade, diagnóstico, e o
roteiro de elaboração. Ao finalizar este capítulo,
o(a) estudante estará apto a realizar um estudo
de viabilidade, bem como um diagnóstico, tendo
subsídios que permitirão a elaboração de um
projeto por meio do roteiro então desenvolvido.

Seções de estudo Seção 1:  Ciclo de vida de um projeto social

Seção 2:  Viabilidade

Seção 3:  Diagnóstico

Seção 4:  Roteiro: escrevendo o projeto social

23
Capítulo 2

Seção 1
Ciclo de vida de um projeto social

Um projeto não começa nem termina na elaboração de sua

proposta. Há um caminho a ser percorrido. Em geral, no início, há
um conjunto de idéias e desejos (mais ou menos vagas) a respeito
de alguns objetivos ou do que se quer fazer. Estas idéias provêm
do trabalho que o grupo já realiza ou de algum problema em vias
de transformar-se em demanda (STEPHANOU, 2003, p. 41).

De acordo com CEPAL (1997), Keelling (2002) e Stephanou (2003), todo projeto
social passa por uma série de fases ou etapas, que vão desde sua concepção
até sua conclusão, sendo que nessas são encontradas necessidades e
características próprias. Cada uma das etapas está associada a um conjunto de
estudos que são necessários para conhecer e avaliar diversas características
do projeto. À medida que as etapas são vencidas, maiores informações são
adquiridas, diminuindo, dessa forma, o risco de implementação de um projeto
que não atenda as demandas. Para Keelling, “a compreensão do ciclo de vida
é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos
significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente
planejada e administrada” (2002, p. 13).

Neste sentido, CEPAL (1997), Stephanou (2003) e Armani (2004) identificam como
partes do ciclo de vida de um projeto as seguintes etapas ou fases:

•• Fase da identificação: Entre o problema e a elaboração

propriamente dita do projeto, existe um período de consultas e
estudos preliminares em que se buscam informações sobre as
questões mais importantes Nessa fase acontece a identificação
da oportunidade da intervenção, delimitando-se seu objeto e seu
âmbito. É a fase do diagnóstico e do reconhecimento dos limites
institucionais, que devem ser levados em conta. Nessa fase,
também, verifica-se a viabilidade técnica, política e financeira, que
irão determinar, por fim, a sustentabilidade da ideia.
•• Fase da elaboração: Armani (2004) define como constituintes
dessa fase: a formulação do objetivo do projeto, a proposição dos
resultados imediatos, a indicação das atividades e ações, a análise
lógica da intervenção, a identificação dos fatores de risco, a definição
dos indicadores, seus meios de verificação e procedimentos de
monitoramento e avaliação, a análise da sustentação lógica do
projeto, a montagem do plano operacional, a determinação dos
custos e da viabilidade financeira e, por fim, sua redação.

24
Projetos Sociais

De acordo com Stephanou (2003), o trabalho de redação fica

sob a responsabilidade de um pequeno núcleo de trabalho com
representação dos envolvidos com e no projeto social.
•• Fase da aprovação: Considerando que a busca pelos recursos é
o que permitirá a execução do projeto, deve, portanto, acontecer
desde seu início, sendo aquela fase em que se têm aprovados e
garantidos os recursos para sua implementação.

Com uma proposta redigida, fica mais fácil estabelecer contatos

e articular parcerias ou apoios. Mesmo que ainda existam pontos
obscuros ou idéias imprecisas, qualquer interlocutor sempre terá
mais segurança em apoiar o projeto se conseguir visualizá-lo no
papel. Por isso, o esforço para a articulação de um projeto ocorre
após sua formulação. Na maioria das vezes, as articulações
implicarão em mudanças no que já havia sido escrito. E isso é
muito positivo. (STEPHANOU, 2003, p. 41).

•• Fase de implementação: É a fase mais complexa de todo o ciclo,

pois este é o momento do desenvolvimento das atividades e da
utilização dos recursos, tendo como alvo o alcance dos resultados
e objetivos estipulados. Na realidade, a implementação do projeto é
um processo constante de pensar e repensar as ações, resultados
e indicadores que se pretende alcançar. Significa estabelecer
processos de monitoramento e avaliação, bem como um contínuo
esforço de articulação e mobilização de recursos em torno dos
objetivos do projeto.
•• Fase da avaliação: Corresponde ao momento em que se
questionam os resultados e os impactos de todos os esforços e
recursos envolvidos. Diferente da avaliação contínua, que acontece
ao longo da implementação, essa acontece em espaços maiores de
tempo, normalmente em períodos marcantes ao longo do projeto,
como, por exemplo, ao final de cada ano. Dessa forma, a conclusão
de um projeto pressupõe uma avaliação final seguida pela
elaboração de relatórios, que apontem os resultados e ou impactos
alcançados com suas ações.
•• Fase de replanejamento: Tendo como base as conclusões da
avaliação, no replanejamento buscam-se rever objetivos, resultados,
premissas, fatores de risco. Enfim, é a hora de planejar novamente
a partir do aprendizado adquirido até então. De acordo com
Stephanou (2003), a conclusão de um projeto nem sempre é o
seu fim, pois podem surgir outras ideias ou desafios que acabem
gerando novos projetos, que, por sua vez, podem ser replicados em
outros lugares, e assim o ciclo se retroalimenta.

25
Capítulo 2

Seção 2
Viabilidade

Refletir sobre a viabilidade e interrogar-se sobre as possibilidades

de realização da ação sem problemas, e sobre as possibilidades
de que estas se mantenham quando a ajuda e os apoios findarem.
É também perguntar-se, se os resultados esperados justificam os
esforços e os investimentos previstos. (BEAUDOUX, 1993, p. 42).

O estudo de viabilidade dentro do processo de elaboração do projeto social,

conforme citação acima, demonstra o cuidado que deve antecipar qualquer
tomada de decisão ou ação. Lembrando que os projetos sociais caracterizam-
se por tratarem da construção de direitos e afirmação cidadã, num universo que
envolve recursos, pessoas, organizações públicas e sociais, a realização das
ações planejadas deverão ter seus resultados atestados por meio de relações e
da prestação de contas transparentes.

De acordo com Keelling (2002), o estudo de viabilidade é um dos passos mais

importantes para o êxito no desenvolvimento do projeto; porém, na maioria das
vezes, é negligenciado e ou subutilizado. Segundo o autor, se conduzido e realizado
adequadamente, esse estudo torna-se o fundamento sobre o qual definições
importantes no escopo do projeto, tais como seus objetivos e sua justificativa,
podem ser estabelecidas, dando ao processo maior segurança e confiabilidade.

Para Stephanou (2003), os aspectos a serem considerados para a verificação da

viabilidade de um projeto social dependem muito da sua natureza e do contexto
onde será realizado. O autor, de maneira ampla, identifica esses aspectos a partir
de dois agrupamentos: aspectos econômicos e socais.

Os aspectos econômicos dizem respeito à capacidade da organização, e,

consequentemente, do projeto, de alavancarem os recursos necessários a sua
implementação. Para tanto, o estudo de viabilidade deve:

a. Realizar o levantamento prévio do tipo e da quantidade de recursos

que serão necessários;
b. Considerar as fontes financiadoras e suas políticas de ação,
modalidades de financiamento - fundo perdido, linhas de crédito,
subsídios, empréstimos, incentivo fiscal, as formas de acesso -
editais públicos, fluxo contínuo, concursos, contato direto;
c. Demonstrar que o projeto é economicamente viável e que os recursos
a serem empregados são qualitativa e quantitativamente justificáveis;

26
Projetos Sociais

d. Prever a continuidade das parcerias por meio do estabelecimento

de um processo de comunicação entre todos os envolvidos
com o projeto – entidade, financiadores, público beneficiário -
compatibilizando as urgências e prioridades das demandas com
critérios e mecanismos de transparência.
e. Prever o apoio além do acordo financeiro, envolvendo, também,
apoio técnico, político, além do compromisso mútuo com os
objetivos e resultados das ações empreendidas.

Quanto aos aspectos sociais do estudo de viabilidade, o autor afirma que esses
devem envolver:

a. Em nível local, o apoio e adesão das instituições que atuam junto

aos grupos sociais alcançados pelo projeto social, considerando que
esse apoio é fundamental para a criação e manutenção de canais
de comunicação e relacionamento entre os envolvidos “a fim de que
as propostas ganhem sustentação, criando-se uma conjunção de
esforços na mesma direção” (STEPHANOU, 2003, p. 37);
b. A participação ativa da população, visando ao fortalecimento da
cidadania e ao enraizamento da proposta junto aos grupos sociais
aos quais ela deseja alcançar, tornando-os agentes ativos em todo
o processo de elaboração, execução e avaliação do projeto social.
c. O respeito e o reconhecimento aos saberes e representações
próprios da cultura da população envolvida, não impondo código
de valores e condutas, preservando, assim, a dimensão cultural da
vida social, condição necessária para que as mudanças ocorram
dentro de uma relação de horizontalidade e aceitação.

De acordo com Beaudeaux (1993) e Tenório (2002), o estudo de viabilidade parte

de interrogações que envolvem a exequibilidade do projeto, sua capacidade de
continuidade, além da justificativa entre ação e resultados. O autores, de forma
mais detalhada, identificam as seguintes dimensões que devem constar do
estudo de viabilidade. São elas:

a. Viabilidade técnica: deve prever se, do ponto de vista técnico,

as ações são realizáveis e se podem ser exitosas, observando,
também, se a população ou grupo beneficiário poderá se apropriar
dessas técnicas. Trata de “ verificar se as tecnologias escolhidas
serão adequadas quanto à relação: recursos aplicados e resultados
possíveis de serem alcançados”. (TENÓRIO, 2002, p. 21).

27
Capítulo 2

b. Viabilidade organizacional: nessa dimensão, o estudo deverá

responder questões ligadas à capacidade da organização na
gestão do projeto, de forma abrangente e conclusiva, bem como
a capacidade dos financiadores em aportar os recursos de acordo
com as necessidades programadas. Segundo Armani (2004), trata
de verificar se a organização promotora e os demais apoiadores
detêm os recursos técnicos e a capacidade operacional adequada
ao que está sendo planejado.
c. Viabilidade política: segundo Beaudeaux (1993), esse estudo é
de extrema importância e deve apontar o quanto e de que forma
a organização e o projeto se relacionam com as políticas públicas
e com o contexto político local. Para Armani (2004), o estudo da
viabilidade política deve indicar até que ponto a iniciativa encontrará
a adesão e o apoio da população beneficiária e dos membros da
organização promotora.
d. Viabilidade econômica: de acordo com Tenório (2002), o estudo da
viabilidade econômica irá verificar qual a contribuição que o projeto
dará para a população beneficiária como um todo, isto é, trata da
combinação entre os recursos envolvidos no projeto e os resultados
alcançados. Deve, portanto, responder à questão: as atividades
previstas estão consolidadas em um equilíbrio econômico,
observadas as regras de estabilidade entre despesas e receitas?
e. Viabilidade financeira: quanto à viabilidade financeira, Beaudeaux
(1993) ressalta que essa diz respeito ao fluxo de recursos, tanto de
entrada quanto de saída, necessários ao programa de desembolso
e de realização do projeto, devendo ser também analisados com
precisão os fatores condicionantes à obtenção dos recursos e sua
posterior utilização.
f. Viabilidade ambiental: a preocupação com o meio ambiente deve
estar presente em todos os projetos que podem afetar de forma
direta ou indireta o equilíbrio ecológico, observando seus resultados
no médio e longo prazo, e as consequências do projeto para o meio
ambiente.
g. Viabilidade social e cultural: para Tenório (2002), a viabilidade
social e cultural diz respeito ao equilíbrio que deve existir entre
as ações pretendidas e aos saberes e demandas dos grupos
envolvidos com o projeto. O autor afirma que “é quando se faz o
estudo de viabilidade social que serão verificadas as consequências
sociais que surgirão em decorrência dos investimentos realizados
pelo projeto” (TENÓRIO, 2002, p. 26).

28
Projetos Sociais

A coleta das informações que se faz necessária para a consecução do estudo

de viabilidade deve acontecer a partir do levantamento de material bibliográfico
acerca do tema/foco do projeto, dos dados de pesquisas e estudos, da análise
de indicadores sociais e do amplo e constante debate entre todos os envolvidos
com e na organização e, consequentemente, com o projeto. A possibilidade
de êxito de um projeto está diretamente ligada ao nível de estudo e pesquisa
empreendidos para a realização do seu estudo de viabilidade. Por outro lado, o
estudo de viabilidade permite que a organização atue de forma estratégica, com
a implementação de projetos bem elaborados, agregando qualidade e avanços às
conquistas sociais pretendidas.

Seção 3
Diagnóstico

O diagnóstico pode, portanto, ser definido “como o

aprofundamento das dinâmicas de mudança, potencialidades e
obstáculos de uma determinada situação, sendo um processo
permanente e sempre participado, pelo que está sempre
inacabado. No entanto, vai tendo intensidades diferentes sendo
inevitavelmente mais aprofundado –e mais extenso- na fase
inicial de lançamento de um projecto e de definição do seu
desenho para um horizonte determinado.” (MTS/SEEF, 1999, pp.
6.2-6.3 apud Santos, 2012, p.5).

A partir do momento em que se identifica a necessidade e oportunidade de uma

intervenção, objeto do projeto social, e é analisada a sua viabilidade, ainda na fase
de identificação, os trabalhos avançam na direção de aprofundar o conhecimento
da problemática em questão, e isso se dá por meio do diagnóstico.

O diagnóstico, dentro do processo de elaboração do projeto social, tem a função

de verificar as hipóteses que originaram o projeto, permitindo o aprofundamento
das indagações levantadas no estudo de viabilidade e o avanço no conhecimento
de todas as questões que envolvem a problemática e o projeto.

Para Beaudeaux (1993), é um risco omitir tão importante etapa de conhecimento

do meio em que se dá o projeto. Recomenda o autor que não se deve passar às
fases mais operacionais de montagem, como busca de apoios e de execução,
antes de metodicamente confrontar todas as hipóteses iniciais com a realidade
concreta, possibilitando a identificação de fatores negativos e de potencialidades
de todo o contexto.

29
Capítulo 2

Armani (2004) chama a atenção para o fato de que o diagnóstico não

é neutro, pois sua condução e estrutura estão permeados pela visão
político-ideológico de todos os que estão envolvidos no processo, o que irá
influenciar todas as definições referentes à situação problema e às demais
hipóteses preliminares estabelecidas anteriormente.

A partir do diagnóstico, o projeto avança, pois as informações levantadas irão

permitir a formulação dos objetivos, estratégias, resultados e ações. Essa é uma
fase de extrema importância no ciclo de elaboração do projeto social, e deve
acontecer a partir de uma atitude investigativa e participativa.

De acordo com Stephanou (2003), investigar significa buscar conhecer os

atores envolvidos no projeto, o que os interessa, suas motivações, relações,
diferenças e divergências. Significa, também, envolvê-los ativamente na produção
do conhecimento a respeito da realidade em que vivem, reconhecendo-se
dentro deste processo. Por essa razão, recomenda o autor, “é necessário que
os diversos grupos sociais sejam envolvidos na identificação dos problemas
existentes, na definição de prioridades, na formulação de estratégias de ação e
nos exercícios de avaliação” (2003, p.30).

A ideia da participação e reforçada por Tenório (1990, p. 163) quando afirma:

O que se precisa entender é que participar é fazer política e esta

depende das relações de poder percebidas. Que participar é uma
prática social na qual os interlocutores detêm conhecimentos que,
apesar de diferentes, devem ser integrados. Que o conhecimento
não pertence somente a quem passou pelo processo de educação
formal, ele é inerente a todo ser humano. Que se uma pessoa é
capaz de pensar sua experiência, ela também é capaz de produzir
conhecimento. Que participar é repensar o seu saber em confronto
com outros saberes. Participar é fazer com e não para.

No que é complementado por Cury (2001, p. 43) quando este autor afirma:

É preciso garantir que, independentemente do método

utilizado, todos os atores envolvidos no projeto participem do
processo, com seus conhecimentos específicos, com suas
práticas diferenciadas e suas diferentes leituras da realidade
(...). Assim, um dos aspectos fundamentais nesse momento
é compreendermos essas diferentes visões de mundo, os
diferentes interesses e desejos manifestos.

30
Projetos Sociais

A mobilização de todos os envolvidos com a organização e com o projeto

requer empenho por parte de quem o coordena. Para essa tarefa, existem várias
metodologias participativas eficientes na realização de pesquisas, identificação de
atores e levantamento de recursos, que colaboram com o processo de condução e
elaboração do projeto social. Estamos falando de pesquisa participante, pesquisa-
ação, técnicas de construção de matriz de planejamento como o marco lógico,
planejamento estratégico e técnicas de avaliação a partir de grupos de discussão.

Se você desejar conhecer um pouco mais sobre o assunto, sugerimos a leitura dos
seguintes livros:

BROSE, Markus. Metodologia participativa: uma introdução a 29 instrumentos.

Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

MACIEL, Walery Luci da Silva. Gestão social: planejamento e avaliação: livro

didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2014.

Para Armani (2004), o diagnóstico deve permitir:

•• Uma visão da situação inicial dos potenciais beneficiários por

meio do levantamento detalhado de dados e informações que
demonstrem suas condições de vida. Essas informações subsidiaram
o monitoramento ao longo do projeto e suas avaliações finais.
•• A identificação das dinâmicas sócio-políticas, culturais e
econômicas captadas na situação problema.
•• A percepção e avaliação de todas as iniciativas similares já em
andamento, na esfera pública ou privada.
•• A identificação das percepções, experiências, e o que esperam os
potenciais beneficiários em relação à situação problema.
•• O engajamento de todos os envolvidos sejam cidadãos beneficiários
ou equipe da organização promotora.
•• A pesquisa bibliográfica sobre o tema, considerando o ponto de
vista teórico e as experiências já registradas.

31
Capítulo 2

De acordo com Cury (2001, p.44), o diagnóstico deve envolver as seguintes

questões:

Quais as informações necessárias para que isso possa se

realizar a contento? Quem são e como pensam os atores nessa
realidade? Quais seus desejos e necessidades? Quais os
problemas, suas causas e seus efeitos? Quais são os valores da
equipe do projeto? Eles coincidem? Quais as características e as
competências da equipe? Ou seja, analisar o contexto significa
não só analisar a realidade externa ao projeto, mas também a sua
dinâmica interna, criando uma base para a avaliação final, bem
como identificar as situações que possam limitar ou potencializar
o alcance dos resultados do projeto.

Por sua vez, Santos (2012) afirma que o diagnóstico tem, como finalidades,
documentar o estado da ação em face da problemática, identificar as questões
mais relevantes por meio das quais serão formulados os objetivos e determinar a
importância da problemática e suas principais causas.

Em se tratando da definição da problemática, Armani (2004) refere-se a ela como

um dos momentos mais importantes do diagnóstico, pois se busca analisá-la
como um processo social complexo, com múltiplas causas, e que deve finalizar
com a identificação dos problemas mais relevantes para a compreensão da
situação como um todo.

O autor sugere como passos:

•• Identificar as situações problemas ou desafios que melhor

expressam a problemática em estudo;
•• Organizar os problemas/desafios de forma que eles se identifiquem
por causa e efeito;
•• Após os dois passos anteriores, identificar um problema central,
chave para mudar a situação problema, e que possa ser trabalhado
pela ação do grupo que executa o projeto;
•• Elencar as principais causas do problema central identificado;
•• Definir as linhas de ação estratégicas relacionadas às causas
principais, desde que sejam realizáveis pelo grupo promotor do
projeto. De acordo com Armani, “tais linhas de ação podem vir a
se tornar projetos específicos ou diferentes objetivos em um único
projeto, ou ainda diferentes resultados de um mesmo projeto”.
(2004, p. 46).

32
Projetos Sociais

Nesse mesmo esforço de identificação da problemática, o Manual de formulação

e avaliação de projetos sociais/Division de Desarrollo Social (CEPAL, 1997) sugere
como perguntas orientadoras ao processo:

•• Existe um problema?
•• Qual é o problema?
•• Quais são os elementos essenciais do problema?
•• A quem o problema afeta, ou seja, qual é a população alvo?
•• Qual é a amplitude atual do problema e suas consequências?
•• Quais são as informações relevantes acerca do problema para
realização de um estudo conclusivo?
•• Dispõe-se de uma visão clara e definida do contexto geográfico,
econômico e social do problema?
•• Quais são as principais dificuldades para enfrentar o problema?

Com base nos autores estudados, sugere-se a matriz abaixo como uma
possibilidade para o registro dos resultados dos debates em torno da definição
do problema central.

Quadro 2.1 - Matriz para definição do problema central

Problema Linhas Estratégicas

Situações Problema Causas Efeitos Causas
Central de Ação

Fonte: Adaptação de CEPAL (1997) e Armani (2004).

A partir dessas questões realizam-se os debates, reflexões e pesquisas por meio

das quais acontece a construção coletiva e participativa de mais uma etapa no
ciclo de vida do projeto social. Concluído o diagnóstico, o grupo promotor avança,
então, para a fase seguinte, que é a elaboração do projeto social, cujo roteiro
passamos a estudar na próxima seção.

33
Capítulo 2

Seção 4
Roteiro: escrevendo o projeto social
Assim, o documento escrito do projeto é a sistematização, a
concretização de todo o processo de planejamento e um
instrumento poderoso na captação de recursos, a qual, se
não é o fim de nossa ação, é condição necessária para a sua
viabilização. (CURY, 2001 ,p. 49)

Dos instrumentos de planejamento, o projeto é aquele que apresenta maior nível

de detalhamento. Dessa forma, de acordo com Baptista (2002), para que esse
alcance seus objetivos e seja capaz de alavancar os recursos necessários à
sua execução, sua apresentação, independente da metodologia utilizada, deve
priorizar os seguintes aspectos:

•• Simplicidade e clareza na apresentação.

•• Disposição gráfica que permita fácil visualização.
•• Ilustrações simples e claras.
•• Objetividade e exatidão na transmissão das informações, nas
terminologias e definições técnicas.
•• Descrição adequada de cada operação.
•• Descrição exaustiva e abrangente de todos os aspectos que
envolvem a questão a que se destina.
•• Coerência e compatibilidade em todas as suas etapas e na sua
relação com os demais níveis da programação.
•• Relação visível entre suas fases ou etapas, com o alcance
dos resultados e dos objetivos preestabelecidos dentro do
organograma previsto.

No que diz respeito à metodologia, uma busca não exaustiva na literatura vai nos
mostrar uma série de opções, desde as mais simples a outras mais elaboradas.
A metodologia para elaboração de um projeto geralmente acompanha um roteiro
predeterminado, que, por sua vez, tem sua definição a partir das necessidades
ou exigências próprias da organização executora ou do órgão financiador. A
redação de uma proposta significa seguir um roteiro básico de questões que
devem ser respondidas.

Considerando a experiência desta autora e com base em Baptista (2002), Keelling

(2002), Armani (2004), Cohen e Franco (2000), Cury (2001), Stephanou (2003) e
CEPAL (1997), elencamos os componentes fundamentais para a redação de um
projeto, sobre o que passamos a refletir nesta altura de nosso estudo.

34
Projetos Sociais

4.1 Identificação da organização propositora e executora

Devem constar, neste item, os dados que permitem identificar as organizações
ou grupos envolvidos com o projeto, tais como: nome, endereço, registros fiscais,
número de telefones, homepage, e-mail, dados acerca da diretoria, contato,
responsável pela elaboração do projeto e responsável por sua execução. Nesse
item é importante constar, também, algumas informações acerca da trajetória
das organizações envolvidas, informações que ofereçam indicadores de sua
experiência e qualificação na execução e gestão de projetos e ações sociais.

4.2 Título do projeto

Neste item, as recomendações são de que este deve ser claro, objetivo e que
permita visualizar o que será realizado.

Neste item, as recomendações são de que este deve ser claro o objetivo do
projeto, de forma que se consiga visualizar o que será realizado. Cury (2001)
sugere que o título do projeto reflita a natureza do problema enfocado e tenha um
impacto significativo em seu leitor. De acordo com Stephanou (2003, p. 48):

A escolha do título também merece atenção: ele será um

elemento importante para o reconhecimento do projeto junto
aos grupos sociais envolvidos. Sendo assim, é interessante que
o projeto tenha um título sugestivo e com significado para a
população envolvida e os possíveis apoiadores.(...) Quando bem
escolhido, o título pode ajudar um projeto a se tornar referência
para a população. Além disso, se o projeto for bem sucedido, seu
nome torna-se uma “marca”, isto é, uma referência que garante
créditos para quem propôs e para quem participou da ação. Isto
pode facilitar para a obtenção de novos apoios e fazer daquela
ação um caso exemplar a ser seguido por outros grupos sociais.

4.3 Justificativa
Na justificativa constam as informações quanto à necessidade do projeto,
seus antecedentes, prioridades e alternativas. Realiza-se, também, a análise
do contexto, a natureza do problema e, por fim, evidencia-se a viabilidade
da proposta, enfatizando as parcerias existentes ou possíveis. A justificativa
é considerada a defesa da proposta, devendo ser capaz de demonstrar
e convencer aos leitores de que o projeto está embasado em uma visão
consistente, tanto da problemática quanto dos caminhos para sua abordagem
e intervenção. Deve demonstrar, ainda, que as organizações e ou grupos
propositores apresentam as qualificações necessárias para executá-lo e que este
é o momento adequado para sua execução. Complementa Cury (2001, p. 50):

35
Capítulo 2

A justificativa deve expor seus argumentos, correlacionando as

deficiências locais, necessidades e potencialidades descritas
e analisadas com a alternativa de intervenção escolhida,
demonstrando a relevância e a necessidade de realização
do projeto, bem como sua capacidade de transformação da
realidade analisada.

4.4 Objetivo geral, objetivos específicos e metas

A definição dos objetivos é um momento singular no processo de elaboração e
redação do projeto social, pois é neste item que se expressa com exatidão o que
efetivamente o grupo ou organização deseja fazer e onde quer chegar. Portanto, a
definição dos objetivos deve acontecer de forma debatida e refletida, pois esses
irão expressar a “alma do projeto”. A definição dos objetivos, tanto os gerais
quanto os específicos, bem como das metas, deve ser feita de forma precisa e
clara, demonstrando sua operacionalização.

Propor um objetivo é expressar a intenção transformadora da proposta, isto é, a

transformação que poderá ser monitorada e avaliada. Por essa razão, deve haver
compatibilidade e complementaridade entre metas, objetivos e coerência desses,
com a questão foco do projeto e com os seus efeitos sobre a situação problema.

De acordo com Cury (2001, p. 45),

Não é fácil formular objetivos, mas sua elaboração e delimitação,

sua clareza e legitimidade são fundamentais para o êxito de
qualquer projeto, já que será em função dos objetivos traçados
que todas as ações serão pensadas, executadas e avaliadas.

•• Objetivo geral: De acordo com Keelling (2002), o objetivo geral é

a pedra angular do projeto, pois ele define, em termos simples, o
propósito do projeto e o que ele deve alcançar. Toda atividade
gira em torno da consecução do objetivo geral, pois sua definição
está diretamente ligada aos motivos pelos quais o projeto deve
ser desenvolvido. De acordo com Armani (2004), o objetivo geral
deixa claro a partir de qual perspectiva o projeto se desenvolverá,
expressando seu impacto geral e indo além dos efeitos produzidos
na população beneficiária ou organizações envolvidas. A definição
do objetivo geral deve ser feita de forma clara, precisa, colocando
a problemática em termos de ação positiva, o que servirá como um
guia para a definição dos objetivos específicos e das metas.

36
Projetos Sociais

1. Objetivo não é atividade, é intenção, é onde o projeto deseja chegar. Deve ser
descrito com clareza e precisão, utilizando-se os verbos no infinitivo.

2. Cada projeto tem um objetivo geral; se houver mais de um, temos então dois
ou mais projetos.

•• Objetivos específicos: De acordo com Stephanou (2003) e Cury

(2001), os objetivos específicos apontam para os resultados
concretos do projeto, estando vinculados às ações e aos resultados
que se deseja alcançar com sua consecução. Configuram como
um desdobramento do objetivo geral, expressando diretamente os
resultados esperados. Além disso, são o foco imediato do projeto,
orientando diretamente nossas ações. Diferentemente do objetivo
geral, os objetivos específicos dificilmente serão somente um, pois
eles respondem a diferentes perguntas, como: Para que o projeto
será implantado? Quais efeitos são esperados?

Os objetivos específicos servirão de referencial para o dimensionamento

do êxito ou fracasso do projeto, portanto, há que se ter cuidado quanto à
quantidade a ser definida, lembrando que, a partir deles, serão demarcadas
as metas e ações a serem efetuadas.

•• Metas: As metas configuram uma parte essencial do projeto, pois

são nelas que os objetivos específicos se traduzem em ações e
resultados. Pode-se dizer que elas completam a tarefa iniciada com
a definição dos objetivos específicos, respondendo o que se quer de
um projeto e onde se pretende chegar. As metas devem esclarecer
a abrangência (espaço geográfico), o setor de intervenção, os
resultados esperados e os prazos. As metas se definem em termos
de quantidade, qualidade e tempo. Devem ser claras, precisas
e realistas. Considera-se um projeto efetivo na medida em que
consegue atingir as metas propostas a partir de seus objetivos
específicos. As metas podem ser entendidas como objetivos com
prazo, quantidade, qualidade e lugar definidos, respondendo de
forma precisa as seguintes questões: Quando? Quanto? Como?
Onde?

37
Capítulo 2

4.5 Público-alvo
Esse item define aspectos diretamente relacionados à população beneficiária do
projeto, isto é, quem, onde e qual o número de pessoas que serão alcançadas
pelas ações propostas. Sua definição deve abordar características como: faixa
etária, sexo, nível de escolaridade, situação socioeconômica e sociodemográfica,
entre outras.

Deve-se considerar que um projeto envolve populações de duas formas:

direta e indireta. A população diretamente envolvida com o projeto é aquela
que está relacionada a ele de forma concreta, participando de forma ativa da
elaboração de suas ações, e que será atingida diretamente por seus resultados.
Já a população indiretamente envolvida diz respeito àquelas pessoas que se
relacionam com o projeto de maneira mais passiva, e que serão atingidas de
forma mais distante e indireta, não participando ativamente de sua elaboração
e implantação. Stephanou (2003) sugere que o público alvo direto deva ser
quantificado e o indireto estimado. Desta forma:

Um bom projeto sempre estará preocupado em transformar uma

parte do público indireto em população diretamente envolvida,
aumentando seu alcance. Isso significa tentar ampliar os acordos,
ampliar o raio de ação do projeto e articular políticas de alianças
e estratégias de inclusão de outras questões sociais ou públicos
existentes em seu local de atuação. (STEPHANOU, 2003, p. 59).

4.6 Metodologia
Na metodologia será abordada a maneira de agir ou o modo como as ações
serão feitas, envolvendo todos os passos da elaboração do projeto, seus
processos, métodos, técnicas e instrumentos para a ação. Serão descritos os
caminhos, procedimentos e maneiras pelas quais se pretende organizar, realizar e
avaliar o projeto. Dessa forma, são explicitados os sistemas de coordenação, os
métodos de avaliação e seus responsáveis. Deverão ser descritas com clareza e
concisão as etapas necessárias, quais e como serão desenvolvidas as ações para
o alcance dos objetivos e metas propostos. Cury (2001, p. 51) acrescenta que

deve-se relatar, resumidamente, o modelo teórico utilizado,

explicitar as rotinas e as estratégias planejadas, as
responsabilidades e compromissos assumidos, como o projeto
vai se desenvolver, todos os envolvidos e o nível de participação/
responsabilidade de cada um.

38
Projetos Sociais

4.7 Requisitos técnicos

A abordagem dos requisitos técnicos diz respeito à descrição e previsão de todos
os recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros, que serão necessários
para a implementação do projeto, conforme descrito abaixo:

a. Recursos humanos: Lista-se o pessoal necessário, especificando

função, nível de escolarização, nível de salários, forma de
recrutamento e seleção, qualificação profissional, número e tipo
de vinculação, quantidade de horas de trabalho e a previsão do
programa de capacitação.

Abordando sob outro aspecto, Stephanou (2003) diferencia a

equipe direta e indiretamente envolvida com o projeto. Para o autor,
equipe direta é aquela formada por entidades, grupos ou pessoas
que executarão as ações, colocando a “mão na massa”; já a equipe
indireta é formada por

setores, grupos ou indivíduos que, embora ligados à equipe

que executa o projeto, não participam necessariamente
de forma direta das ações. São aqueles que trabalham na
retaguarda, dando apoio, mantendo a infraestrutura necessária,
acompanhando e/ou monitorando o desenvolvimento do projeto.
(STEPHANOU, 2003, p. 69).

b. Recursos materiais: Previsão dos materiais de consumo e

permanentes, instalações e equipamentos que serão necessários.
c. Recursos tecnológicos: Previsão de todo aparato tecnológico
necessário ao projeto, tais como computadores, mídias, softwares,
entre outros.
d. Recursos financeiros: A previsão dos recursos financeiros
necessários para a execução do projeto é definida em orçamento,
onde constam: os valores das despesas (gastos) e receitas
(entradas de dinheiro), as fontes de financiamento, os prazos para
desembolso e a prestação de contas. Esse item será mais bem
detalhado mais adiante neste livro.
e. Parcerias e interfaces: Neste item, são relacionadas as parcerias
e interfaces estabelecidas para a consecução do projeto, sejam
as de ordem financeira, técnica, ou de outro gênero. Aqui também
devem ser identificados os apoios externos, bem como quem
executará o projeto.

39
Capítulo 2

Por interfaces entendem-se os órgãos da esfera pública (federal, estadual ou

municipal), que poderão estar cedendo suas estruturas técnicas, humanas,
administrativas, financeiras e de materiais, ao projeto. Por parceria entendem-se
empresas e /ou entidades e/ou organizações que estejam apoiando o projeto.

Para Stephanou (2003), parceiros em um projeto são instituições ou pessoas

que, embora participando diretamente das ações, não são os responsáveis pelos
objetivos ou resultados.

Os parceiros podem atuar diretamente junto à população

envolvida no projeto, responsabilizando-se pela execução de
algum aspecto de sua implementação, ou por ações que se dão
em períodos temporalmente delimitados (consultorias, auxílios,
avaliações), sem que sejam confundidos com a equipe que está
implementando diretamente o projeto. (2003, p. 69).

4.8 Sistema de controle e avaliação

A descrição do sistema de controle e avaliação a ser adotado deve detalhar a
metodologia, os indicadores, o prazo, os tipos de documentos, bem como a
equipe responsável por sua elaboração.

Com o projeto elaborado e sua redação finalizada, passa-se às próximas

etapas, em que acontece seu encaminhamento na busca dos recursos previstos
e necessários a sua implementação, posteriormente são definidas as ações
necessárias a sua execução, assuntos que passamos a abordar na continuidade
de nossos estudos.

40
Capítulo 3

Sustentabilidade dos projetos

sociais

Habilidades Neste capítulo, estaremos estudando acerca da

sustentabilidade do projeto social, o que envolve
seu orçamento e a mobilização de recursos
para sua efetivação; analisaremos como se dá a
prestação de contas e, dentro da visão ampliada de
sustentabilidade, estudaremos como se processa a
análise de impactos, riscos e resultados. Ao finalizar
este capítulo, o(a) estudante terá desenvolvido
habilidades para administrar e captar recursos para
organizações e projetos sociais.

Seções de estudo Seção 1:  Orçamento e mobilização de recursos

para o projeto social

Seção 2:  Prestação de contas: transparência e

equidade na aplicação dos recursos

Seção 3:  Análise de riscos, resultados e impactos

41
Capítulo 3

Seção 1
Orçamento e mobilização de recursos para o
projeto social
Dando continuidade ao processo de elaboração do projeto social, seu
planejamento e redação não estarão completos sem a inserção do seu
orçamento. Esse item é de vital importância na gestão do projeto social como um
todo, e é ferramenta fundamental para a mobilização de recursos, sua gestão e
posterior prestação de contas.

A menção de termos como planejamento, orçamento, cronograma, muitas vezes

criam certo antagonismo, remontado a estruturas e processos complicados;
porém, se observarmos nosso dia a dia, veremos que constantemente estamos
fazendo uso destas ferramentas, na maioria das vezes de forma inconsciente,
mas necessária para que nossos projetos e atividades pessoais possam
acontecer no curto, médio e longo prazo. Não é diferente quando se trata da
gestão dos projetos sociais. No entanto, neste caso, usamos essas ferramentas
de forma estruturada e fazendo uso de metodologias, que nos dão segurança
quanto à obtenção dos resultados pactuados e desejados. Vejamos.

1.1 Orçamento
Tendo como referência o projeto já elaborado, definidas suas atividades, tempo
de execução e elencados todos os recursos, físicos, humanos, tecnológicos
que serão necessários (conforme vimos no capítulo anterior), passa-se para o
detalhamento do nível e tipo destes recursos sob a forma de orçamento. De
acordo com Keelling (2002), a eficiência na provisão e gestão dos recursos
é de fundamental importância para o êxito do empreendimento. Afirma o
autor que os recursos são a energia vital do projeto, portanto, eles devem ser
“cuidadosamente escolhidos, acuradamente especificados, e sua aquisição
cuidadosamente planejada”(2002, p. 91).

Para Souza (2001) e Stephanou (2003), o orçamento pode ser definido como a
demonstração do plano de ação em valores monetários para um determinado
período de tempo, sendo a materialização do projeto em suas dimensões
econômicas. De acordo com Tenório (1999), como instrumento de planejamento
e controle, o orçamento possibilita fazer previsões, estabelecer padrões, avaliar
resultados, comparando o que foi previsto e o efetivamente realizado.

Um bom orçamento deve ser claro, objetivo e bem detalhado, devendo

apresentar todos os itens e subitens de despesas a partir de um cronograma de
desembolsos ao longo do tempo de duração do projeto.

42
Projetos Sociais

Segundo Stephanou (2003, p. 73), “é fundamental que o orçamento seja

compatível com o conjunto do projeto, demonstrando uma relação de adequação
entre as ações propostas, os itens de despesa e seus valores de mercado”.
Para sua elaboração, Souza (2001) e Armani (2004) recomendam que sejam
observados:
•• A determinação dos recursos humanos, materiais, e financeiros
necessários às atividades planejadas;
•• O cálculo dos recursos humanos, materiais e financeiros
necessários às atividades relacionadas à gestão do projeto;
•• O cálculo do custo total do projeto a partir dos gastos relativos a
todos os recursos anteriormente indicados;
•• A indicação da contribuição, sob a forma de recursos, de cada
grupo ou instituição envolvida com o projeto;
•• A quantificação de todas as contribuições locais (contrapartida), tais
como trabalho voluntário, equipamentos, materiais, espaço físico,
recursos financeiros.
•• A apresentação das receitas e despesas de forma detalhada, de
maneira que permita um bom planejamento da execução e gestão
financeira do projeto;
•• O equilíbrio entre despesas e receitas.

Conforme mencionamos anteriormente, a organização do orçamento deve

ser um trabalho detalhado e atencioso, sendo todos os itens verificados e
calculados cuidadosamente. A entidade ou grupo deve elaborá-lo de forma mais
abrangente possível, pois, além de garantir transparência na gestão e prestação
de contas, ele servirá de base quando forem necessárias as adequações aos
critérios de financiamentos das fontes ou apoiadores para os quais o projeto
será encaminhado na busca de recursos. Esses critérios podem se diferenciar de
várias formas: itens que não sejam financiáveis (muitas fontes financiadoras não
destinam recursos para pagamento de pessoal permanente, por exemplo), tempo
de apoio ao projeto (trienal, bienal etc.) e outras. Dessa forma, a entidade ou grupo,
de posse de todas as definições, poderá aproximar sua proposta aos critérios das
organizações ou agências que sejam potenciais apoiadoras de seu projeto social.

De qualquer maneira, o detalhamento do orçamento é uma

condição inegociável para garantir a transparência da proposta
apresentada. A organização ou grupo, se for fiel a esta proposta
(já considerando possíveis ajustes) estará consolidando uma
marca de seriedade com o trato dos recursos e respeito
aos apoiadores. Em outras palavras, confeccionar um bom
orçamento é mais do que levantar números “que fecham”.
(STEPHANOU, 2003, p. 74).

43
Capítulo 3

No que diz respeito à contrapartida, chamamos a atenção para sua relevância

dentro do escopo do orçamento. Como contrapartida, devem ser considerados
todos os recursos locais, próprios ou já contratados pela entidade ou grupo
propositor, que estarão sendo empregados ou poderão ser mobilizados para a
realização das atividades do projeto social. Devem ser considerados: recursos
materiais, tais como espaços físicos e equipamentos; recursos humanos, como
trabalho voluntário; doações em bens ou espécie; recursos tecnológicos;
recursos provenientes de convênios etc.

O cálculo do valor da contrapartida nem sempre é uma tarefa fácil, e geralmente

acaba por ser esquecida ou relegada a segundo plano. No entanto, Stephanou
alerta que

nem sempre a contrapartida oferecida pelos proponentes pode

ser contabilizada de forma precisa em termos monetários. Nesses
casos, vale a pena acrescentar uma observação ao orçamento,
onde conste a referência e uma breve descrição dos recursos que
serão disponibilizados para o projeto (recursos humanos, materiais,
tecnológicos etc.). No caso da participação de organismos ou
instituições públicas, é importante que essa referência seja
feita a fim de que o uso de recursos públicos nessas ações seja
reconhecido e devidamente valorizado. (2003, p. 73).

A contrapartida é uma forma da organização ou grupo demonstrar sua

maturidade e credibilidade, bem como sua capacidade de mobilização e de
posterior sustentabilidade do projeto.

Conforme mencionamos anteriormente, o modelo de orçamento poderá oscilar

conforme os critérios e especificidades de cada ente financiador, porém, a título
de exemplo do que seria um orçamento transparente e de fácil acompanhamento,
sugerimos o modelo abaixo, tendo como base as recomendações dos autores
estudados e a experiência da autora na elaboração de projetos.

44
Projetos Sociais

Quadro 3.1 - Modelo de orçamento

Item de despesa/
N.º Contrapartida Outros parceiros A ser solicitado Total
discriminação
Recursos Materiais
1. Material Didático
2. Material de Escritório
3. Equipamentos
4. Matéria-Prima /
Material Permanente
5. Material de Consumo
6. Espaço físico
7. Outros (ESPECIFICAR)  ( * )
Sub-total recursos materiais
RECURSOS HUMANOS
8. Coordenação do Projeto
9. Equipe Técnica
9.1   - Profissionais Liberais

9.2   - Professores / Educadores

9.3   - Técnicos Especializados
9.4   - Assistentes
10 Outros (ESPECIFICAR)  ( ** )
Sub-total recursos humanos
MANUTENÇÃO
11. Água/luz/telefone/combustível
12. Taxas e Impostos
13. Aluguel
14. Outros (ESPECIFICAR)  ( ***)
Sub-total manutenção
COMUNICAÇÃO DO PROJETO
15. Cartazes/folders/
16. Boletim informativo
17. Manutenção site/blog
18 Outros (ESPECIFICAR)  ( ****)
Sub-total comunicação do projeto
TOTAL GERAL
TOTAL PARCEIROS+CONTRAPARTIDA
( * )  -  Recursos Materiais - Item 7 - Outros - Especificar
( ** )  -  Recursos Humanos - Item 10 - Outros – Especificar
( *** )  -  Manutenção - Item 14 - Outras - Especificar:
(****)  –  Comunicação do projeto – Item 18 – Outros – Especificar

Fonte: Elaboração da autora, 2015.

45
Capítulo 3

Para que o trabalho em torno do orçamento seja completo e visando sua gestão,
é recomendável a elaboração de um cronograma físico financeiro, ferramenta que
permitirá o acompanhamento dos gastos em relação às atividades planejadas no
período de tempo estabelecido. De acordo com Souza (2001, p. 127),

O acompanhamento do cronograma físico-financeiro permite

compará-lo com o que foi realizado e medir os resultados dos
trabalhos (cumprimento das atividades) relativamente aos recursos
aplicados. Esse acompanhamento, além de possibilitar a obtenção
de informações objetivas sobre o andamento do projeto, orienta
as tomadas de decisão e aponta eventuais necessidades de agir
corretivamente. O cronograma físico-financeiro constitui-se em
instrumento fundamental na gestão dos recursos financeiros.

Para fazer esse acompanhamento sugerimos o modelo abaixo com base nos
autores estudados e na experiência da autora em elaboração de projetos.
Observamos ser esse um modelo simplificado, considerando o que geralmente
é demandado para o acompanhamento de um projeto social de pouca
complexidade em termos de atividades e de uso e gestão de recursos.

Quadro 3.2 - Modelo de cronograma físico-financeiro

Item de despesa Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Acumulado

Recursos materiais

Recursos humanos

Manutenção

Comunicação do projeto

Sub-total

Outras despesas

Total geral

Fonte: Elaboração da autora, 2015.

1.2 Fontes de financiamento

As fontes potenciais de financiamento de um projeto social podem ser públicas
ou privadas, nacionais ou estrangeiras, locais ou regionais. Aos gestores do
projeto social cabe o cuidado e a reflexão em torno da afinidade que deve existir
entre os objetivos do projeto social e os objetivos da fonte financiadora a ser
contatada, evitando futuros choques de interesses ou divergências de visão
quanto ao projeto e sua consecução.

46
Projetos Sociais

Dessa forma, os critérios e estratégias para captação ou mobilização de recursos

devem ser estabelecidos e discutidos por todos os envolvidos com o projeto
social, unificando o pensamento em torno desta área vital para sua realização.

Por serem os detentores dos recursos, muitos financiadores, excedendo-se em

seu papel, impingem à organização e ao projeto seus interesses particulares, e,
por necessitarem dos recursos, essas últimas cedem, descaracterizando-se e
perdendo seus objetivos originais, para o que alerta Borrem (2007, p. 1):

Os financiadores precisam dos agentes de mudanças sociais e

as organizações/movimentos sociais precisam dos financiadores.
A negociação deveria ser transparente e igual, mas raramente o é,
porque muitos financiadores são pródigos em opinião e sovinas
em financiamento básico. Eles querem pagar por produtos e
resultados rápidos, mas não pelo esforço de construir relações
sociais, construir organizações, construir democracia.

Dessa forma, a aproximação entre o projeto e as fontes de financiamento tem

que ser um processo amplamente discutido, em que as responsabilidades,
direitos e deveres de cada parte envolvida sejam esclarecidos e devidamente
pactuados para que não ocorram percalços que venham incorrer no risco de
descaracterizá-lo ou torná-lo inviável.

As fontes para financiamento de projetos sociais podem ser oriundas de:

Recursos públicos: Compreendem àqueles advindos de órgãos governamentais

brasileiros, que podem ser municipais, estaduais ou federais, e de governos
internacionais. Podem ser acessados por meio das seguintes modalidades:

•• Recursos a fundo perdido: são recursos sem reembolso e outros

custos, normalmente alocados nos fundos nacionais, estaduais ou
municipais, sendo que as regras e os critérios são preestabe­lecidos
e a oferta dos recursos pode estar disponível por períodos contínuos
ou mediante processos de seleção. A forma de acesso geralmente
são os editais de licitação
•• Linhas de crédito: tendo os juros subsidiados, as linhas de crédito
são oferecidas por agentes financeiros (BNDES, Banco do Povo
e outros), a juros menores que os de mercado, podendo ter, em
alguns casos, parte do valor destinado a fundo perdido;
•• Incentivos fiscais: são oferecidos pelo governo à iniciativa privada
sob a forma de de­dução de impostos, não se apresentando como
uma forma direta de captação, mas sim como benefício fiscal, que
passa a ser usufruído mediante ao apoio a projetos que, por sua vez,
foram devidamente certificados e autorizados a este tipo de captação.

47
Capítulo 3

•• Recursos privados: São aqueles provenientes de empresas,

associações religiosas nacionais ou estrangeiras, e fundações de
origem empresarial, ou de outras entidades privadas criadas
com a finalidade de executar ou financiar projetos.

1.3 Mobilização de recursos

Como já vimos neste livro, os projetos se caracterizam por um conjunto de
atividades que têm prazo determinado para iniciar e findar, portanto, são temporais,
ou seja, são planejados, financiados e administrados como uma atividade distinta.
Para sua efetivação são demandados recursos destinados à consecução das
atividades previstas, dos quais, ao final, deverá ser prestada conta.

No entanto, as organizações ou grupos, além das atividades ligadas ao projeto,

desenvolvem outras, de caráter permanente, rotineiras, que respondem pelo
dia a dia, e que, independente da efetivação ou não de projetos, precisam ser
executadas e demandam por recursos, sem os quais a organização ou grupo não
consegue subsistir. Dessa forma, torna-se necessária a diferenciação tanto das
fontes de recursos quanto da sua aplicação, se, no e para projetos, ou se, na e
para as atividades contínuas da entidade ou grupo propositor.

Importante lembrar que nessa seção estamos tratando de recursos voltados para
a execução de projetos sociais. Iniciamos nossa reflexão chamando sua atenção
para a diferenciação que precisa ser feita entre o que é captação de recursos e
mobilização de recursos; salientamos que as abordagens têm sua aplicação tanto
para os projetos sociais, nosso foco de estudo no momento, como também, e
principalmente, às organizações ou grupos sociais.

A captação de recursos ou fundraising, de acordo com Yoffe (2003), Tachizawa

(2007) e Drucker (1997), constitui um dos maiores desafios para as organizações,
pois trata da busca, arrecadação, captação de recursos financeiros em
diferenciadas fontes ou potenciais doadores, como pessoas ou organizações
que compartilham com os objetivos do projeto e que podem estar dispostos
a contribuir para sua efetivação. Na busca por recursos financeiros, as
organizações passam a exercitar a captação de recursos via estabelecimento de
convênios com o Estado, pela relação com empresas privadas ou por meio de
campanhas de doação.

A prática de fundraising, também conhecida como desenvolvimento de fundos,

enseja a construção de relacionamento entre a organização ou grupo promotor
do projeto e os potenciais apoiadores, para o que são necessárias ações
envolvendo campanhas, telemarketing, treinamento de pessoal para o trabalho
de captação, desenvolvimento de estratégias para aproximação e fidelização do
doador, entre outras.

48
Projetos Sociais

Conforme Tachizawa (2007) e Drucker (1997), grande parte do sucesso das ações
de desenvolvimento de fundos depende do relacionamento que se estabelece
como doadores, tendo como estratégia principal o estabelecimento de uma boa
comunicação. Os autores estabelecem como princípios para captação de recursos:

•• O apoio ao projeto ou organização deve ser conquistado, partindo

do princípio que ninguém o merece;
•• A obtenção dos recursos dependerá de um trabalho árduo,
envolvendo planejamento, pesquisa e estratégia;
•• Alem de obter dinheiro para a causa ou projeto, a captação envolve
o desenvolvimento de relacionamentos;
•• Os doadores precisam ser convencidos a fazer a doação;
•• A captação de recursos exige tempo e paciência, e requer planejamento;
•• Os possíveis doadores devem ser tratados com cortesia e respeito.

Dentro dessa perspectiva, o trabalho de captação de recursos, de acordo

com Yoffe (2003), apesar de trazer resultados e permitir a obtenção de dinheiro
para a execução do projeto, acaba por não considerar a importância de outros
recursos, não necessariamente financeiros, mas que também contribuem para a
execução do projeto, o que remonta para a necessidade de uma visão ampliada
do assunto e nos leva à reflexão acerca da mobilização de recursos. De acordo
com Armani (2014), hoje encontramos, no Brasil, os dois termos – captação de
recursos e mobilização de recursos – e as duas abordagens, acontecendo uma
variação no uso dos termos, na maior parte das vezes, sendo eles utilizados de
forma indistinta, como sinônimos.

A ideia de mobilização de recursos está diretamente ligada à noção de

sustentabilidade do projeto e da organização, isto é, a sua capacidade de
manter-se, independente da finalização do apoio financeiro, considerada a
possibilidade e a decisão por sua continuidade, replanejamento, ou replicabilidade.
Tem a ver, também, de acordo com Armani (2014), com a capacidade de gerar
impactos duradouros em relação à situação dos grupos sociais beneficiários,
mesmo após o seu término. O termo tem uma conotação sociopolítica e trata da
dinâmica de busca de apoio financeiro aliada a processos de mobilização social.

Conforme Armani (2014) e Iório (2001), mobilizar recursos é um trabalho

permanente de educação da sociedade, estado e demais setores, indo além
da arrecadação de dinheiro ou da substituição de papéis. Trata-se do processo
pelo qual uma organização ou grupo promove, de forma simultânea, educação
cidadã, mobilização social e mobilização de apoio material, técnico e financeiro,
promovendo o engajamento social e o fortalecimento organização e de seus
projetos socais.

49
Capítulo 3

Para Armani (2014), a mobilização de recursos implica:

•• Uma abordagem que trata de todos os tipos de recursos: humanos,

materiais, técnicos e financeiros;
•• O estabelecimento de uma relação direta entre as iniciativas de
captação de recursos e mobilização social;
•• A compreensão de que a sustentabilidade institucional não se dá
apenas pelo acesso a recursos financeiros, mas também e, sobretudo,
pela base social de apoio que a instituição é capaz de mobilizar;
•• A mobilização de recursos envolvendo uma visão integral e
sistêmica da sustentabilidade da organização e ou do projeto social,
promovendo seu desenvolvimento.

Das implicações acima mencionadas, depreende-se que a mobilização

de recursos possibilita maior densidade nas relações de apoio, parceria e
financiamento de um projeto ou organização, avançando na ideia de apenas
“captar recursos”. Nessa direção, é preciso, também, identificar atores sociais,
internos e externos à instituição, individuais e coletivos, públicos e privados,
nacionais e internacionais, com potencial de identificação e cooperação com a
causa defendida pela organização e seus projetos sociais.

Segundo os autores pesquisados, a mobilização de recurso tem, como princípio

orientador, a ampliação da base social de apoio à organização e aos seus
projetos, tendo como referência as causas sociais defendidas na perspectiva
dos direitos. Sua característica mais definidora está no fato de que ela provoca
a maior integração da ação política da entidade com suas estratégias de
sustentabilidade institucional. Isto é, as iniciativas de mobilização de recurso se
tornam também espaços de mobilização social e política.

Tal qual na visão da captação de recursos, a mobilização de recursos tem sua

área estratégica na comunicação. Assim, de acordo com Armani (2014, p. 5):

Sem uma estratégia clara e uma estruturação razoável de

comunicação institucional, interna e externa, a MR não é possível.
Se, como defendemos aqui, o âmago da MR está na ampliação
da base social de apoio a uma instituição e às causas sociais que
ela defende, então a comunicação deve se tornar instrumento
de ação política, canal por onde fluem valores, percepções,
relações e alianças. Mas, para isso, a instituição deve se preparar
política, técnica e metodologicamente para assumir um maior
protagonismo e projeção no espaço público.

50
Projetos Sociais

O protagonismo e a projeção no espaço público configuram mais um desafio

para a organização, pois, à medida que adota a mobilização de recurso, essa
é desafiada a fortalecer seu papel de ator autônomo na sociedade civil, o que
implica aprofundar as reflexões internas e a construção de posicionamentos
institucionais. Implica, também, na diversificação das relações de apoio,
financiamento e parcerias, estabelecendo relações com novos setores, o que
requer cuidados, elaboração de critérios e gerenciamento de riscos. Desafia-se,
portanto, a dialogar com o distante, o diferente, o não tão familiar, “contribuindo
para desmistificar atores, romper com preconceitos, identificar pontes e
potenciais para colaboração” (ARMANI, 2014, p. 5).

A busca de apoio financeiro para uma organização e ou projeto social, via

captação de recursos, ou a conquista de sua sustentabilidade por meio da
mobilização de recursos, será mais exitosa e com resultados mais duradouros
quanto mais transparentes e confiáveis forem as relações estabelecidas com
todos os envolvidos em seus processos. Estamos falando de prestação de
contas, de retorno, de publicização de ações e resultados, tema de nossa
próxima seção de estudo.

Seção 2
Prestação de contas: transparência e equidade
na aplicação dos recursos
A gestão dos recursos financeiros significa, primordialmente,
proceder ao acompanhamento e ao controle da utilização
do dinheiro de forma a garantir a execução das atividades, o
alcance das metas e a concretização dos objetivos previstos
em nossos projetos. Esse acompanhamento permite detectar
possíveis necessidades de correção de rumos, prestar contas do
seu andamento, bem como obter dados úteis para a formulação
e apresentação de novas propostas orçamentárias. Nesse
sentido, uma boa gestão dos recursos financeiros consiste na
capacidade de compatibilização da execução das atividades
com o dispêndio do dinheiro para o período estabelecido para o
projeto. (SOUZA, 2001, p. 125).

Ao observarmos o texto acima, vemos que a autora, ao significar gestão

financeira, utiliza-se de expressões como “proceder o acompanhamento”,
“garantir a execução”, “prestar contas”, entre outras. Tais expressões nos
remetem a outro termo, que, a nosso ver, constitui o principal ativo de uma
organização ou projeto: estamos nos referindo a sua “credibilidade”.

51
Capítulo 3

De acordo com Maciel (2005), as organizações do terceiro setor usufruem de

liberdade e até de alguma isenção no que diz respeito à prestação de contas
no sentido de atendimento de expectativas, pois se baseiam no fato de que os
resultados de sua ação se traduzem em bens sociais observáveis e medidos
fora do âmbito da organização eminentemente subjetivos, difíceis de mensurar.
Segundo a autora, fica a cargo de seus gestores a preocupação de desenvolver
atitudes e mecanismos de prestação de contas que possibilitem a construção e
manutenção da credibilidade da organização.

No que se refere à prestação de contas de recursos financeiros, de acordo com

Landin (2007, p. 13),

De fato e de modo geral, o mecanismo mais acionado e

freqüente, no processo de prestação de contas das ONGs, é
a cobrança por parte de doadores e financiadores, os quais
lhes emprestam seu peso social e ao mesmo tempo são
condição de sua existência. Ao lado disso, há os mecanismos
de accountability legais, claro, os únicos capazes de imposição
formal de sanções e punições.

No entanto, independente do teor da prestação de contas, se de expectativas

contratadas, ou recursos recebidos, a credibilidade de uma organização
se constrói a partir do atendimento das expectativas, de metas e objetivos
alcançados, de justa e equânime prestação de serviços e aplicação de recursos.
Diz respeito a uma atuação participativa, transparente, na qual seus gestores
entendam que prestar contas é uma ação ligada a profissionalismo, moral,
desempenho organizacional e capacidade de responder às necessidades
e expectativas dos principais grupos de interesse na organização; isso não
somente como uma obrigação legal ou uma opção administrativa, mas como um
dever a ser cumprido. (NANUS e DOBBS, 2000).

A partir dessa visão, tendo como preocupação a construção e manutenção da

credibilidade, é que deve ocorrer a prestação de contas de um projeto social,
considerando que ela não pode se restringir à mera descrição de resultados
financeiros.

O formato da prestação de contas irá depender das normas e critérios adotados

pelas agências ou organizações que estejam apoiando o projeto, as quais
normalmente definem formulários e demais documentos que deverão ser
apresentados, bem como o período em que deva ser realizada. Por essa razão,
é importante, desde o início da parceria, que sejam esclarecidas as regras e
critérios referentes a sua formalização.

52
Projetos Sociais

De acordo com Souza (2001), independente do formato exigido na parceria, para

que uma prestação de contas resulte em um processo transparente e crível deve
apresentar, em seu conteúdo:

•• Coerência com todas as informações anteriormente fornecidas e

que fazem parte do escopo do planejamento do projeto, plano de
atividades, orçamento, cronogramas etc.;
•• Extratos bancários referentes à movimentação da conta
(preferencialmente exclusiva ao projeto), no período de execução;
•• Documentos comprobatórios das despesas referentes ao projeto,
tais como notas fiscais, recibos etc.;
•• Relatório técnico que indique o cumprimento das atividades, metas
e objetivos previstos e pactuados.

“Uma entidade que não presta contas, gera desconfiança; (...) transparência,
neste caso é sinônimo de prestação de contas à comunidade.” (CRUZ e
ESTRAVIZ, 2000, p. 24).

A quem prestar contas? De acordo com Souza (2001), a prestação de contas deve
ser elaborada tendo como objetivo o retorno para todos os envolvidos com o
projeto, sejam seus financiadores, grupo ou organização propositora e executora,
público beneficiário direto e indireto. Para cada segmento observa-se a linguagem
e o formato apropriado, de forma tal que todos possam visualizar e compreender
onde e como os recursos foram aplicados, quais os resultados, metas e objetivos
alcançados. Esse procedimento confere transparência à gestão do projeto, além de
ser um direito de todos os envolvidos o acesso às informações.

Dentro de uma visão abrangente de planejamento e participação, a prestação

de contas devidamente publicizada e refletida torna-se um referencial para
revisão do projeto social, ensejando, também, condição para criação de novas
propostas, uma vez que possa refletir o que realmente ocorreu, contribuindo,
assim, para planejamentos futuros.

53
Capítulo 3

Seção 3
Avaliação de riscos, resultados e impactos
Mantendo a perspectiva de um trabalho participativo e transparente em torno
da elaboração e execução do projeto social, chegamos à altura de nosso estudo
quando vamos refletir acerca da sua avaliação, enfocando seus riscos, impactos
e resultados. A preocupação na definição do processo e dos instrumentos de
avaliação deve estar presente em toda a trajetória do projeto social, considerando
que suas ações estão voltadas para causas sociais e que, para sua consecução,
são utilizados recursos que, sendo públicos e ou privados, foram destinados com
fins e objetivos específicos e dos quais deverão ser prestadas contas.

Dentro dessa visão, a avaliação, de acordo com Raposo (2001), tem como
finalidade conferir transparência às ações, gerando credibilidade tanto na busca
de recursos quanto na implantação e manutenção dos projetos sociais. Segundo
a autora, os dados quantificados podem ser facilmente apreendidos e entendidos
pelos diversos atores envolvidos com o projeto, e a mensuração de seus efeitos e
resultados possibilitam uma noção clara do quanto foi alcançado em termos de
metas e objetivos pactuados.

Corroborando com este pensamento, Adulis (2002) e Reis (1999) afirmam que
o processo de avaliação permite a geração de informações que irão subsidiar
a tomada de decisões para a melhoria do projeto social, aprimorando o
conhecimento sobre a execução das ações e contribuindo para o planejamento
futuro. Avaliar constitui, assim, um exercício permanente comprometido com
ação ao longo de todo processo de execução.

3.1 Avaliação de riscos

Quando vamos estudar as possibilidades de riscos em projetos sociais devemos
lembrar que estes são ferramentas de ação, e sua aplicação acarreta riscos
que merecem a devida atenção (STEPHANOU, 2003). De acordo com Keelling
(2002), em todo projeto existe um elemento de risco, e este pode ter graus
variados, indo de mínimo, médio a grave. O estudo da viabilidade do projeto,
como vimos neste livro, é um grande aliado tanto para prevenir quanto para tratar
futuros riscos que são então identificados, classificados e avaliados. Segundo
o autor, a administração dos riscos acompanha todo o processo de gestão do
projeto social. Nesse sentido, um bom planejamento é capaz de fornecer os
mecanismos adequados para evitá-los, reduzir sua probabilidade ou minimizar
suas consequências.

54
Projetos Sociais

A administração dos riscos, de acordo com o autor, acontece em quatro etapas

(KEELLING, 2002):

•• Identificação: A identificação dos riscos irá mostrar que esse pode

originar-se no próprio projeto no momento da tomada da decisão
quanto a métodos, estratégias, investimentos; em ocorrências não
planejadas, como alterações na equipe, perda de apoios, ou ainda
em causas externas relacionadas a situações políticas, ambientais e
ou econômicas;
•• Avaliação: A avaliação dos riscos considera sua natureza, os fatores
de probabilidade, suas consequências e os recursos e custos
necessários para sua minimização ou aceitação;
•• Análise: A análise dos riscos permite a escolha de métodos e táticas
para seu tratamento durante a execução do projeto, bem como
permite a tomada de decisões futuras no que se relaciona aos seus
impactos no contexto do projeto;
•• Eliminação: É sempre recomendável especificar os riscos ao invés
deixar que eles aconteçam durante a implementação do projeto.
Para tanto, o autor recomenda que sejam revistas as estratégias
para seu enfrentamento, elaborados planos de contingência para
lidar com as consequências que possam ocorrer, e que sejam
organizados planos para tratar os problemas já previstos, quando
ainda podem ser tratados a um custo mínimo.

A atuação por meio dos projetos sociais, de acordo com Stephanou (2003),
acarreta muitos benefícios, quando se trata da afirmação da participação social
nos processos de conquista e construção da cidadania. O autor identifica, nesse
contexto, e de forma abrangente, alguns riscos que precisam ser considerados:

1. Na esfera pública, os projetos sociais podem acarretar a perda

da visão da totalidade da questão social, bem como possibilitar a
duplicidade de ações, desperdícios e fragmentação no trabalho dos
agentes sociais;
2. Como instrumento para obtenção de financiamento, os projetos
podem gerar dependência em relação aos seus financiadores;
3. Quando se trata de recursos públicos, podem gerar dependência,
clientelismo e o uso das políticas públicas para interesses privados;
4. A atuação por meio dos projetos sociais pode gerar confusão
quanto à responsabilização por seus resultados, ou ainda sobre
quem tem direito aos créditos sobre sua execução;

55
Capítulo 3

5. Por se caracterizar como uma ferramenta de ação que se define

justamente pela delimitação dos objetivos, das metas, do seu
universo de ação, dos custos e dos prazos de execução, a
intervenção sob a forma de projeto social dificulta a avaliação
precisa quanto à efetividade de seus resultados.

3.2 Avaliação de resultados

De acordo com Marino (2003) e Adullis (2002), essa avaliação acontece na
fase intermediária ou próxima ao final do programa ou projeto, verificando
se os objetivos propostos foram alcançados e oferecendo elementos para
o conhecimento da efetividade, eficácia e eficiência das ações realizadas. A
avaliação dos resultados imediatos está centrada nas metas e nos produtos
obtidos (CARVALHO, 2001).

Para Baptista (2002), a avaliação de resultados está diretamente relacionada à

avaliação da eficiência de um projeto social e incide diretamente sobre as ações
desenvolvidas. De acordo com a autora, seu objetivo é “reestruturar a ação para
obter, ao menor custo e ao menor esforço, melhores resultados” (BAPTISTA,
2002, p. 117).

De acordo com a autora, os critérios de eficiência, objeto da avaliação de

resultados são aqueles relacionados com o desempenho técnico e administrativo
da ação, tais como: otimização de recursos, padrões de qualidade dos
resultados, capacidade de atender as expectativas, entre outros. São avaliados,
além dos dados quantitativos, os de caráter qualitativo em relação aos serviços,
verificando-se o efeito de cada ação sobre o projeto como um todo, tanto em
seu desempenho externo quanto em seu desempenho interno.

Para lembrar:

Eficiência: Está ligada à boa utilização dos recursos em relação às atividades e

resultados atingidos.

Eficácia: Indica se as ações do projeto possibilitaram o alcance dos resultados

previstos e desejados, isto é, se cumpriram os objetivos determinados.

Efetividade: Verifica se os resultados obtidos correspondem às expectativas

e se esses se incorporaram de forma permanente ao cotidiano da população
beneficiária do projeto.

56
Projetos Sociais

De acordo com Cotta (1998), esse tipo de avaliação tem como objetivo indagar
se houve alterações na situação problema após a realização das ações. Dessa
forma, quando se trata da avaliação dos resultados, as questões que se colocam
são as seguintes: a) o programa ou projeto surtiu algum efeito sobre a população
beneficiária? b) em caso afirmativo, como esses podem ser classificados?

Segundo a autora, a avaliação de resultados consiste numa etapa complexa do

processo avaliativo, principalmente quando se trata de projetos sociais, cujo
contexto apresenta complexidades e inter-relações que fogem ao âmbito do
projeto, mas que influenciam seus resultados. Por outro lado, resta a indagação
em frente aos resultados, uma vez que, mesmo que tenham sido observadas
mudanças no comportamento da população beneficiaria após a implementação
do projeto, e ainda que se conclua que elas estão relacionadas à intervenção,
como saber se tais mudanças são permanentes ou apenas temporárias?
Em outras palavras, como dizer que uma intervenção foi bem-sucedida sem
monitorar o comportamento dessa população ao longo do tempo?

Essas indagações remetem ao próximo passo do processo, que consiste na

avaliação de impactos.

3.3 Avaliação de impactos

De acordo com Cohen e Franco (2000, p. 109), a avaliação de impacto é aquela
que “procura determinar em que medida o projeto alcança seus objetivos e quais
são seus efeitos secundários”. É a avaliação que pode ser efetuada durante ou
depois a finalização do projeto, indo além do projeto, subsidiando a decisão
acerca da continuidade ou não das ações e corroborando para a formulação de
outros e futuros projetos. De forma simplificada, pode-se afirmar que a avaliação
de impacto tem por objetivo primordial responder à seguinte questão: o programa
atinge seus objetivos?

Essa questão conduz a outras: As mudanças verificadas são realmente resultado

do programa ou são causadas por algum outro fator externo? Há diferença de
impacto entre diferentes grupos ou regiões? O impacto se altera ao longo do
tempo? O programa está causando algum resultado não planejado inicialmente?

A avaliação de impacto procura aferir se os beneficiários diretos e a própria

organização executora passaram por mudanças efetivas como consequência do
que foi realizado, avaliando as transformações provocadas no contexto social
e considerando as mudanças na qualidade das opiniões e nas demandas dos
grupos beneficiários (STEPHANOU, 2003). Complementa Adullis (2002) que, a
partir dos indicadores inicialmente definidos, são verificadas as mudanças ou
impactos gerados pelo projeto nas condições de vida ou situações tanto da
população quanto da organização.

57
Capítulo 3

De acordo com Cotta (1998), a avaliação de impacto pode ser prospectiva ou

retrospectiva, exigindo, para sua realização, alguns pré-requisitos, tais como: a
definição dos objetivos de intervenção deve ser elaborada de maneira tal que permita
a identificação de metas mensuráveis e a implantação do projeto deve ocorrer de
forma satisfatória, pois ao contrário não há sentido na aferição de impacto.

Conforme Schor e Afonso (2005), a avaliação de impacto permite estabelecer

uma relação de causa e efeito entre o projeto e as alterações verificadas nos
indicadores previamente selecionados para acompanhamento e análise. Dessa
forma, de acordo com o Manual para Elaboração, Administração e Avaliação de
Projetos Socioambientais, os

impactos sociais e ambientais que os objetivos propostos

causaram na área do projeto, e às transformações
comportamentais percebidas no público-alvo e/ou na
comunidade. Esta etapa da avaliação representa um desafio, uma
vez que os ganhos obtidos não são facilmente medidos, pois
se referem a questões culturais, à mudança de valores e novas
atitudes. (SÃO PAULO, 2005, p. 15).

A partir da descrição dos objetivos mensuráveis, conforme mencionado

anteriormente, são definidos os chamados ‘indicadores de impacto’. Um
indicador é uma medida numérica de algum fenômeno importante para o projeto
em questão. No caso dos indicadores de impacto, como o próprio nome sugere,
são indicadores relacionados aos resultados do projeto (SCHOR E AFONSO,
2005). A partir desses indicadores, a avaliação de impacto possibilita a verificação
sobre se houve ou não mudança nas condições da população beneficiária, assim
como também permite a mensuração dessa mudança.

Nesta altura de nosso estudo, talvez você esteja se perguntando qual a diferença
entre a avaliação de resultados e a avaliação de impacto, considerando que as
duas modalidades se assemelham. Dessa forma, para o entendimento dessa
diferença destacamos o posicionamento de Cotta (1998, p. 113):

A diferença entre a avaliação de resultados e avaliação de

impacto, portanto, depende eminentemente do escopo
da análise: se o objetivo é inquirir sobre os efeitos de uma
intervenção sobre a clientela atendida, então trata-se de uma
avaliação de resultados; se a intenção é captar os reflexos desta
mesma intervenção em contexto mais amplo, então trata-se de
uma avaliação de impacto. Ou, dito de outra forma, a avaliação
de resultados visa aferir os resultados intermediários da
intervenção, e a avaliação de impacto, seus resultados finais.

58
Projetos Sociais

Realizado o processo de avaliação e tendo seus resultados devidamente coletados

e analisados, cabe aos gestores a tarefa de publicizá-los, devolvendo seus
resultados a todos os envolvidos com e no projeto social, organização ou grupo
propositor e/ou executor, financiadores e população beneficiaria. Os meios para
sua divulgação incluem: apresentação verbal, documentos escritos oficiais, tais
como relatórios e sumários executivos, publicação em jornais, produção de vídeos,
divulgação por meio das redes sociais, enfim, meios pelos quais seja possível
disseminar os resultados e impactos alcançados de forma transparente e inclusiva.

Se você deseja conhecer um pouco mais acerca da avaliação de planos,

programas e projetos sociais, bem como do papel dos indicadores sociais
na gestão social, sugerimos a leitura do livro: MACIEL, Walery Luci da
Silva. Gestão social: planejamento e avaliação: livro didático. Palhoça:
UnisulVirtual, 2014.

59
Capítulo 4

A gestão do projeto social

Habilidades Neste capítulo, abordaremos a gestão do projeto

social, iniciando com uma reflexão acerca do
perfil do gestor, avançando com a metodologia de
execução do projeto social, seu monitoramento e
avaliação. Ao finalizar este capítulo, o (a) estudante
estará apto para executar e avaliar projetos sociais
nas organizações.

Seções de estudo Seção 1:  Perfil do gestor

Seção 2:  Metodologia de execução

Seção 3:  Monitoramento e avaliação de projetos

sociais

61
Capítulo 4

Seção 1
O perfil do gestor

A gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente

limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso
passo a passo. A liderança e o desenvolvimento de equipes são
ingredientes vitais da administração de projetos, mas, em termos
de atividades do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são
dominantes. (KEELLING, 2002. p. 9).

Até agora, temos enfatizado a necessidade de que todos os processos que

envolvem a elaboração do projeto social aconteçam de forma participativa,
incluindo o maior número possível de pessoas e organizações que tenham
relação com ele, de forma direta e indireta. Entendemos que, para que um
projeto seja exitoso, para que possa alcançar seus objetivos e metas e atender
as expectativas contratadas, sua construção deve contar com os mais diversos
olhares, saberes, apreensões, garantindo, assim, sua legitimidade.

No entanto, na hora de sua execução, surge a necessidade de que alguém ou

um determinado grupo ou equipe coloque a “mão na massa” e faça acontecer
o que até então foi planejado e sonhado de forma coletiva. O projeto precisa
agora de um gestor.

O gestor é o facilitador e mediador da ação, e de sua atuação dependerá, em

grande parte, o êxito do projeto. Qual deve ser então seu perfil? Como deverá
agir? Quais habilidades e competências deverá ter e desenvolver? Inicialmente,
é importante lembrar que este é um processo de aprendizado contínuo, isso
exige a disposição permanente para aprender, rever conceitos, articular-se,
saber ouvir e se comunicar.

1.1 Competências necessárias ao gestor do projeto social

De acordo com Souza (2001) e Stephanou (2003), a gestão dentro do novo
contexto social e institucional em que se dá a prática da ação social exige dos
coordenadores e gestores muito mais que capacidade técnica para planejar e
implementar ações. Nesse sentido, os autores elencam como competências
necessárias a esses gestores:

a. Conhecimento do contexto social em que o projeto está inserido:

O conhecimento do contexto social envolve a capacidade de
diagnosticar as questões sociais a serem abordadas pelo projeto, bem
como a capacidade de identificar e motivar os diversos atores sociais
envolvidos com a ação, tanto o público beneficiário quanto os parceiros.

62
Projetos Sociais

Compreende, também, a capacidade de perceber os diversos

grupos sociais ou organizações que poderão contribuir ou
dificultar a ações e a consecução do projeto, de adaptar-se às
novas situações e de pensar estrategicamente. Para tal, torna-se
necessário, além da busca constante de informações, o uso da
criatividade, a flexibilidade e uma postura propositiva.
b. Conhecimento do contexto institucional e político mais amplo:
Com vistas à mobilização de recursos em torno do projeto, o
gestor deverá orientar o seu encaminhamento aos seus possíveis
apoiadores, o que demanda um amplo conhecimento institucional
e político, considerando as especificidades de cada parceiro, sua
forma e lógica de atuação. A partir deste conhecimento, o gestor
tem condições de fazer a necessária articulação entre esses
atores, atuando como mediador e intérprete de seus interesses
e estabelecendo uma comunicação que permita a negociação
favorável à realização do projeto.
O desenvolvimento de um projeto implica uma oportunidade ímpar para o
desenvolvimento de relacionamentos eficazes e duradouros em torno de
sua elaboração e execução, oportunizando o estabelecimento de novos
relacionamentos da organização ou grupo com a comunidade, lideranças locais,
entidades e organizações, além de potenciais apoiadores. Um projeto não terá
êxito se concebido e executado de forma isolada, visto que ele prescinde do
apoio e adesão para sua legitimidade. Por meio do projeto social, a entidade ou
grupo abre espaço para atuação em rede, articulando-se com a comunidade, as
organizações públicas, o meio empresarial e outras entidades do terceiro setor.
De acordo com Cury (2001, p.39),

é preciso compartilhar nossos sonhos com o “outro”, nossos

parceiros e colaboradores; é preciso desenvolver a capacidade
do diálogo, do convencimento e da negociação, a capacidade
de trabalharmos jun tos, com nossas identidades e diferenças.
É fundamental hoje “sair para o mundo” na busca de novas
parcerias e na integração com as redes sociais existentes

O posicionamento é corroborado por Stephanou (2003, p. 28), quando afirma:

Se determinada organização não realiza esforços de articulação

com outras organizações para o desenvolvimento de seu projeto,
terá dificuldades de implementar um leque de ações mais amplas
e alcançar resultados mais profundos e duradouros. Portanto, a
sabedoria na articulação de projetos sociais está em construir
relações diferenciadas em níveis de articulação também diversos.

63
Capítulo 4

c. Capacidade de comunicar e dar visibilidade ao projeto:

A comunicação no cotidiano das organizações sociais e,
consequentemente, de suas ações e projetos, tem configurado
um desafio permanente aos seus gestores, resultado de limites
financeiros, técnicos, e de metodologias pouco adequadas à
comunicação que possibilite a visibilidade do que está sendo
realizado. Cabe ao gestor contornar essas dificuldades, sendo
capaz de comunicar-se bem interna e externamente. Isso
porque a divulgação das informações que contribuirão para o
desenvolvimento do projeto e sua visibilidade é o que possibilita
sua continuidade, a adesão de apoio institucional e político e o
engajamento do público beneficiário. A visibilidade de um projeto
bem executado pode transformá-lo em referência, permitindo sua
replicabilidade e trazendo reconhecimento aos seus propositores,
executores e apoiadores. Um projeto visível fortalece a ação de
grupos sociais e o despertamento em torno da causa abraçada e
defendida, permitindo a continuidade das ações. Por fim, garante a
transparência das ações e aumenta sua credibilidade.
d. Capacidade de mobilizar pessoas: O projeto social caracteriza-
se por uma ação em equipe; dessa forma, seu gestor deve saber
motivar pessoas, articular e gerenciar o trabalho dos diversos
grupos e frentes de ação. Isso envolve a capacidade de distribuir
e cobrar responsabilidades, mantendo a visão global do projeto.
Compreende, também, a capacidade de administrar conflitos e
frustrações, além da habilidade em negociação e convencimento.
De acordo com Souza (2001, p.106), cabe, ainda, ao gestor,

promover um processo constante de capacitação do seu pessoal,

estimulando a formação e manutenção de um grupo com espírito
analítico-crítico capaz de compreender o contexto onde se
processam as mudanças (organizacionais e do ambiente externo),
o que os levará a serem, também, agentes de transformação.

1.2 Trabalho em equipe

“Todos os empreendimentos humanos, em todas as épocas, sempre

dependeram da capacidade de trabalho das pessoas e da eficiência em
organizá-las para atingir os objetivos estabelecidos”. (FISCHER, 2004,
p.77).

64
Projetos Sociais

Todo processo em torno da elaboração e gestão dos projetos sociais acontece

pela ação, empenho e saberes de pessoas, que, de forma coletiva, formam o
grupo ou a organização. São vivências, conhecimentos, aspirações que, juntas
e compartilhadas, dão vida aos projetos sociais. Dessa forma, o espaço para
realização de um projeto social é também de desenvolvimento de pessoas, de
despertamento de lideranças, de construção conjunta de conhecimentos e
habilidades, de criação e inovação.

De acordo com Drucker (1997), um dos grandes diferenciais entre as

organizações e projetos sociais e o meio empresarial é que, nesses primeiros, as
pessoas atuam pela causa, por um sonho, em torno de um objetivo comum, e
isso agrega valores, desenvolve, amplia horizontes pessoais e coletivos, por meio
do desafio constante de construir, inovar, criar e recriar.

Cury (2001), ao analisar as dimensões do projeto social, refere-se a sua dimensão

pedagógica, ou seja, à dimensão que envolve o descrever, analisar, sintetizar
fatos e informações, desenvolver a comunicação, a capacidade de persuasão,
de convencimento, de negociação, de diálogo, de reconhecimento e aceitação
de diferenças, além da capacidade de saber trabalhar em grupo e de forma
participativa, o que gera um importante aprendizado social.

De acordo com Souza (2001), o trabalho em equipe apresenta alguns benefícios:

•• O sentimento de pertencer a um grupo coeso em torno de um

objetivo comum reforça o comprometimento com a ação e sua
consecução, gerando melhores resultados para o projeto e para a
organização.
•• A gestão de conflitos, a busca de soluções e a tomada de decisões
tornam-se mais fáceis com a participação de todos.
•• Uma equipe coesa estimula um relacionamento mais confiante,
participativo e de suporte entre as pessoas.
•• A ação em equipe é um estímulo à criatividade, inovação,
superação de obstáculos e limites, gerando motivação e melhores
desempenhos. “Onde uma equipe atua com eficácia se estabelece
uma atmosfera aberta, não-ameaçadora e de colaboração.” (SOUZA,
2001, p.108).

O funcionamento de uma equipe acontece a partir do momento em que essa

é formada, passando por fases que envolvem o conhecimento mútuo, a
reafirmação de identidades, o desenho do grupo e sua forma de ação, a definição
de papéis e a interiorização de objetivos e metas, que passam a ser comuns.

65
Capítulo 4

Souza (2001) chama a atenção para quatro pontos que precisam ser definidos na
gestão do trabalho em equipe:

•• Seu conteúdo: Essa reflexão envolve o conhecimento e a definição

de qual é o trabalho da equipe e quais as metas e resultados que
são esperados a partir de sua ação.
•• Seu processo: Diz respeito à definição dos métodos e processos
que serão utilizados para a realização do trabalho, de forma a
garantir a ação coletiva e consequente.
•• Sua tarefa: Essa reflexão concentra-se na definição de papéis,
responsabilidades, do tempo esperado para a consecução dos
trabalhos e de como esse pode ser feito de forma eficiente e eficaz.
•• Seu relacionamento: Definição sobre os padrões de relacionamento,
as regras de conduta da equipe, de forma que o trabalho transcorra
com a interação necessária à efetivação do projeto, e que
proporcione o crescimento e o desenvolvimento da equipe e de
cada membro.

No entanto, não podemos ignorar que as relações humanas são complexas e exigem
uma abordagem que envolve a gestão de conflitos e interesses. Um dos principiais
desafios com o qual o gestor irá se deparar consiste em fazer com que diferentes
pessoas, com diferentes olhares e saberes, voltem-se para a realização do projeto,
contribuindo com seus conhecimentos, inteligência, energia e dedicação.

Trabalhar em equipe significa, seguramente, ter de lidar com

comportamentos problemáticos, que podem prejudicar a
integração entre os membros do grupo e, em decorrência,
ameaçar o sucesso do projeto. Mesmo tendo tomado todos
os cuidados ao escolher uma pessoa para a equipe, estamos
sempre sujeitos a enfrentar situações imprevisíveis no momento
em que essa escolha foi feita. (SOUZA, 2001, p. 110).

A gestão de uma equipe, considerando toda a peculiaridade de lidar com

pessoas, portanto, a possibilidade de ter que enfrentar conflitos, exige do gestor
a capacidade de administrar, mediar e negociar. Souza (2001) reflete que, diante
de um conflito, essa gestão deve acontecer com e na equipe, para o que sugere:

•• Avaliar previamente se a equipe tem a percepção do problema e ou

conflito detectado;
•• Buscar a solução de forma participativa e coletiva;

66
Projetos Sociais

•• Ajudar a equipe a encontrar a solução por meio da negociação;

•• Identificar o problema em termos específicos e não como uma ameaça;
•• Resumir o acontecido de forma que o assunto se encerre e que os
acordos e acertos sejam mantidos;
•• Decidir em caso de impasse. E decidir, com o grupo, meios de
resolver futuros problemas que possam surgir em decorrência das
disfunções que são comuns em trabalhos com equipes, gerando,
dessa forma, aprendizado e maturidade coletiva e individual.

Corrigir um trabalho ou uma atitude ruim de forma positiva é uma

arte. Menos difícil, mas nem por isso menos importante, é elogiar
um bom desempenho. Assim, é bom lembrar que um elogio feito
na hora certa é um excelente incentivo e contribui muito para a
busca da qualidade, tanto do trabalho quanto do relacionamento
do grupo. (SOUZA, 2001, p. 111).

O êxito a ser alcançado por um projeto, sua continuidade, aperfeiçoamento

e possibilidade de replicabilidade está diretamente relacionado à qualidade
de sua gestão. Isso envolve todas as etapas do seu ciclo de vida, indo desde
sua identificação, elaboração, aprovação, implementação, avaliação até o
replanejamento. Daí depreende-se que o perfil do gestor é algo que não pode ser
relegado ao segundo plano. Bons projetos podem fracassar em algumas de suas
fases se a gestão não for adequada e criteriosa. Independente da metodologia
a ser utilizada para sua execução, tema de nossa próxima seção de estudo,
do gestor sempre serão demandados conhecimentos, comprometimento e
transparência em e para sua atuação.

Seção 2
Metodologia de execução
As várias etapas do ciclo de vida do projeto social, já estudadas neste livro, não
acontecem de forma aleatória; elas são orientadas por alguma metodologia
que irá perpassar os diversos momentos de sua estruturação. A metodologia
empregada em um projeto social diz respeito à forma como ele foi e está sendo
elaborado, planejado, executado, monitorado e avaliado.

67
Capítulo 4

A palavra método origina-se da palavra grega méthodos, composta de

dois elemen­tos, metá, “atrás, em seguida, através”, e hodós, “caminho,
estrada”, podendo ser entendida como um “ca­minho a seguir”. Já a palavra
metodologia tem inserido um terceiro elemento grego, logía, que significa
“ciência, arte, tratado”. Dessa forma, de acordo com o Dicionário Aurélio
(ano, página), Metodologia é “a arte de dirigir o espírito na investigação
da verdade”. De maneira genérica, podemos entender que a metodologia
indica como será executada determinada atividade.

Em se tratando de metodologias voltadas a projetos sociais, podemos encontrar

diversas propostas que apresentam, em seu arcabouço teórico, diferentes
posicionamentos ideológicos e filosóficos, priorizando ações mais ou menos
participativas, voltadas para atender demandas diferenciadas, e buscando,
em maior e ou menor grau, o empoderamento e a emancipação do público
beneficiário e dos demais envolvidos com o projeto. Para fins de nossa
aprendizagem, e não de forma conclusiva, pois a temática é suficiente para gerar
um estudo a parte, elegemos três metodologias, as quais vêm sendo utilizadas no
Brasil em projetos sociais, desde a década de 1980.

2.1 Marco Lógico

De acordo com Pfeiffer (2000), Brose (2001), Adulis (2001) e Bracagioli Neto
(2010), o Marco Lógico ML (ou Matriz de Planejamento de Projeto – MPP, Quadro
Lógico – QL, Matriz Lógica – ML), constitui um dos instrumentos de gestão de
programas e projetos sociais mais difundidos internacionalmente e amplamente
utilizados no Brasil, a partir dos anos 1980. Sua aceitação se deve ao fato de
ser um instrumento complementar para vários outros métodos participativos,
apoiando a gestão transparente de projetos e das ações de caráter público.

Sua história está ligada ao fato de que a USAID – United State Agency for
Internacional Development necessitou, em 1969, fazer uma revisão no sistema de
avaliação de desempenho dos projetos por ela desenvolvidos, e para tal, solicitou
à PCI – Pratical Concepts Incorporated a apresentação de uma proposta visando
ao aperfeiçoamento dos instrumentos até então utilizados. A partir da análise
realizada, foi detectado que o planejamento e a avaliação dos projetos era pouco
preciso, não havia clara relação entre os objetivos, as atividades e os resultados
esperados, como também percebeu-se que não existia um processo claro de
gerenciamento.

68
Projetos Sociais

Conforme Brose (2001), a partir dessas constatações, foi concebida a estrutura

do Marco Lógico, que buscava:

•• Permitir uma visão clara e objetiva dos impactos do projeto, caso

ele obtivesse o êxito desejado;
•• Definir limites e responsabilidade de seus gestores;
•• Apresentar os elementos básicos do projeto de forma clara e
objetiva, para que pudesse ser entendido por todos os envolvidos;
•• Possibilitar a avaliação baseada em objetivos claros.

De acordo com os autores acima, a estrutura do marco lógico tem o desenho

de uma matriz formada por quatro linhas e quatro colunas, que devem ser
preenchidas levando-se em consideração a relação existente entre as diferentes
dimensões do projeto, sejam elas:
•• Atividades desenvolvidas;
•• Resultados das atividades, como serviços e produtos produzidos;
•• Objetivos esperados do projeto;
•• Impactos, a médio e longo prazo.

Para cada uma dessas dimensões, são definidos quatro elementos:

•• Descrição sucinta dos objetivos, ações ou resultados;
•• Metas e indicadores de acompanhamento e avaliação;
•• Os meios de verificação dos indicadores, bem como as fontes de
informação;
•• Pressupostos acerca de aspectos externos que devem ocorrer para
que o projeto seja bem-sucedido.

Além disso, o projeto deve apresentar uma síntese, possibilitando a leitura e o

entendimento. Veja na Figura 4.1:

69
Capítulo 4
Figura 4.1 – O Marco Lógico
Descrição sumária
Objetivo maior/
Impactos
Os impactos do
projeto demonstram
como o projeto
contribuirá para a
solução do problema
ou questão social.
Objetivo do projeto/ Indicadores de
Resultados Efetividade.
Efeito que se espera
sentir como resultado
do projeto
Resultados
imediatos
São os produtos ou
serviços gerados no
âmbito do projeto
Atividades
São as atividades
que devem ser
realizadas para
a produção dos
serviços ou produtos,
para a geração de
resultados.
Fonte: Adaptação de Brose (2001), Adulis (2001), Armani (2004), Bracagioli Neto (2010).
70
Indicadores/ Meios de Pressupostos
Metas verificação importantes
Indicadores de São as fontes Indicam
Impacto. de informação acontecimentos,
que podem ser condições e decisões
Aferição do alcance utilizadas para importantes e
do objetivo maior, verificar se os necessárias para a
seu impacto, objetivos foram sustentabilidade dos
devem especificar alcançados benefícios gerados
quantidade, qualidade pelo projeto, ou o
e prazos. alcance dos objetivos
a longo prazo
Meios ou fontes Acontecimentos ou
que permitirão condições fora do
a verificação âmbito e controle
Medidas, diretas do alcance dos do projeto que são
ou indiretas que objetivos do importantes para
permitam verificar projeto o alcance de seus
até que ponto os objetivos e para
objetivos do projeto geração do impacto
foram alcançados. desejado.
Indicadores de Relatórios, dados Acontecimentos ou
desempenho. que demonstrem condições que devem
os serviços e ocorrer para que os
São descrições produtos gerados, produtos ou serviços
breves e claras sobre do projeto permitam
quantidade, qualidade o alcance dos
dos produtos e ou resultados desejados.
serviços gerados pelo
projeto e seus prazos
de execução.
Indicadores Fontes de Acontecimentos ou
operacionais. informação condições importantes
tais como que podem afetar
Dados ou medidas cronograma, as atividades ou a
diretas e indiretas, orçamento que consecução dos
que permitam verificar possibilitam o produtos ou serviços.
se as atividades acompanhamento
foram desenvolvidas. da execução das
atividades do
projeto.
Projetos Sociais

Convém salientar que o Marco Lógico, como instrumento em si, não garante a
qualidade da estratégia do projeto; antes, permite o desenho da estrutura, do
caminho a ser seguido no processo de tomada de decisão. Sua elaboração
resulta numa síntese dos elementos básicos do projeto, levantando informações
que irão subsidiar os demais documentos do projeto, como seu plano
operacional, orçamento e cronograma. De acordo com Brose (2001, p. 285), “o
Marco Lógico constitui um poderoso instrumento de comunicação de, sobre e
para o projeto, além de constituir o elemento central do sistema de gestão”.

Para Armani (2004), sua maior contribuição está no fato de que ele oferece
uma sucessão de passos lógicos encadeados, resultando em um projeto bem
estruturado em suas relações de causa e efeito, o que, sem dúvida, é um
facilitador na gestão e avaliação do empreendimento. “O Marco é bastante
útil como método de construção coletiva dos principais parâmetros de um
projeto – Objetivos gerais, Objetivo do Projeto, Resultados imediatos, Atividades,
Indicadores e Premissas (fatores de risco)”(ARMANI, 2004, p. 36).

De acordo com Adulis (2001), o Marco Lógico é um facilitador para a sintetização

dos elementos centrais do projeto e seu emprego em projetos sociais possibilita
aos gestores a definição dos objetivos e parâmetros necessários para o
monitoramento e avaliação do projeto em execução. Ainda segundo o autor, em
sua origem, o modelo do Marco Lógico não previa a participação da população
ou comunidade, porém, desde a década de 1980, diferentes organizações
passaram a utilizá-lo em conjunto com metodologias participativas, como é o
caso do método ZOPP, desenvolvido pela agência alemã GTZ, que passamos a
estudar na seqüência.

2.2 Método ZOPP

O método ZOPP, abreviatura de Ziel Orientierte Projekt Planung, que, em
português, significa “Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos”, tem
sua origem nos anos 1980/81, quando a Sociedade Alemã de Cooperação
Técnica (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit - GTZ),
contratou uma consultoria especializada em gerenciamento de projetos para
que desenvolvesse um sistema de gestão de projetos que pudesse ser utilizado
por diferentes setores de atuação. Partindo do Marco Lógico como instrumento
central da proposta, o método foi concebido visando à participação de todos os
envolvidos com o projeto ou empreendimento, em um processo de construção
conjunta de decisões (BROSE, 2001; BRACAGIOLI NETO, 2010).

71
Capítulo 4

A consultoria desenhou um método que permitisse que um grupo

grande de pessoas participasse ativamente da definição do projeto,
incluindo-se neste grupo, além dos gestores, representantes dos
grupos beneficiários, bem como de técnicos responsáveis pela
implementação. Este processo deveria possibilitar, inicialmente,
um amplo diagnóstico da situação que nivelasse o entendimento
de todos os envolvidos, e com base nesse quadro os envolvidos
definem conjuntamente - escolhendo entre as diversas
alternativas possíveis – qual a estratégia que lhes parece mais
realista para atingir um único objetivo central, escolhido de
comum acordo. (BROSE, 2001, p. 178).

O método prioriza a participação e utiliza técnicas de visualização e moderação

desenvolvidas pela empresa Metaplan, as quais têm a função de possibilitar e
facilitar o trabalho participativo no grupo.

Metaplan é uma técnica destinada a promover o envolvimento das pessoas nas

discussões, esclarecendo dúvidas, gerenciando conflitos, conduzindo o grupo
ao alcance dos objetivos propostos para discussão. A Metaplan caracteriza-se
pelas técnicas de moderação e de visualização móvel (fichas coloridas) no trabalho
com pequenos grupos. Foi desenvolvida a partir dos anos 70, por uma empresa
de consultoria alemã, orientada para a capacitação de executivos de empresas
– Metaplan GMBH. Foi adotada pelo método ZOPP, como apoio ao processo
participativo de discussão no decorrer do processo. A técnica é fundamental para
o processo de moderação de reuniões, de grupos de trabalho, de oficinas de
planejamento, monitoria e avaliação. A Metaplan se apoia em três componentes
fundamentais: 1. A visualização constante de todo o trabalho produzido; 2. O
trabalho em grupo; 3. O trabalho de moderação. (CORDIOLLI, 2001).

De acordo com Brose (2001), o método de se caracteriza por de três elementos:

um processo de planejamento baseado em um amplo diagnóstico, a elaboração
de um Marco Lógico e a utilização de técnicas participativas que priorizam o
trabalho em grupo e a construção conjunta do projeto.

O método ZOPP trouxe uma contribuição significativa ao Marco

Lógico. Pri­meiro, por incorporar o princípio de participação,
possibilitando assim captar a di­versidade de conhecimentos,
perspectivas e ideais dos participantes. Esse método
também trouxe inovações relativas à dinâmica de grupos, aos
conhecimentos referentes à andragogia e o ao processo de
comunicação grupal. Além disso, o estabe­lecimento de objetivos
durante a aplicação do método proporciona uma motivação para
a ação, gerando coesão e um trabalho produtivo.

72
Projetos Sociais

Por fim, o uso das técnicas de visualização do método ZOPP

facilita a concentração, servindo como fio condutor para o
processo que vem sendo desenvolvido. (BRACAGIOLI NETO,
2010. p. 36).

O método ZOPP é composto de uma sequência de etapas que permitem ao

grupo partir do universo das ideias, opiniões e experiências de cada participante
para, sem seguida, realizar debates e reflexões que culminam com a elaboração
do Marco Lógico, a partir do qual serão definidas as estratégias do projeto.

2.2.1 Etapas do Método ZOPP

De forma bastante sucinta, expomos abaixo, com base nos autores antes
mencionados, as etapas do método ZOPP. Mas não esgotamos aqui o tema, e
sugerimos que, se for do seu interesse conhecê-lo melhor, verifique a indicação
de leitura ao final desta seção de estudo.

1. O diagnóstico: O diagnóstico é realizado em três etapas:

a. Análise do envolvimento: Partindo do consenso de que existe uma

situação problema, foi identificada qual é a situação problema e que
é necessário um esforço conjunto para sua solução, são mapeadas
todas organizações, grupos e indivíduos que estejam diretamente
envolvidos com essa situação problema
b. Análise dos problemas: São listados os principais problemas
relacionados com o tema em questão ou a situação problema
anteriormente consensada; são realizados debates e reflexões de
todas as interfaces, inter-relações, causas e efeitos para que o
grupo tenha condições de chegar a um quadro analítico da situação
atual. Desenha-se a Árvore de Problemas.
c. Análise de objetivos: Saindo de uma visão negativa – situação
problema – o grupo parte para uma visão conjunta positiva, com
vistas \à construção de uma situação futura promissora e com
soluções desejadas. Desenha-se a Árvore de Objetivos.

2. A escolha: Tendo em mãos os objetivos definidos ou a situação futura que

se deseja criar/construir, o grupo deve fazer uma escolha consciente de qual
será a estratégia a ser seguida para a consecução dos objetivos propostos.
Essa etapa requer, também, a definição ou priorização de alguns objetivos
que poderão ser realisticamente alcançados. Desenha-se então o Marco
Referencial, por meio qual serão visualizados o tempo, os parceiros e os
recursos que serão necessários.

73
Capítulo 4

A partir do Marco Referencial, o grupo avança para a próxima etapa, que é a

análise de alternativas, quando, de posse de todas as informações debatidas
nas etapas anteriores, elenca todas as possibilidades de intervenção, partindo
para o planejamento, ou decide por nada fazer quando detecta que as soluções
elencadas estão fora de sua governabilidade e possibilidade de intervenção.

3. O planejamento

O detalhamento de O planejamento acontece por meio da montagem do

cada uma dessas Marco Lógico, momento em que o processo é detalhado
etapas você pode
passo a passo e são definidos elementos como:
revisar no item 2.1,
quando estudamos
•• Atores envolvidos com o planejamento e que
acerca do Marco
Lógico. obrigatoriamente irão fazer parte da execução;
•• Objetivo superior;
•• Objetivo do projeto;
•• Resultados;
•• Atividades;
•• Pressupostos;
•• Indicadores

Tanto o Marco Lógico quanto o método ZOPP continuam sendo os mais

importantes expoentes dos métodos tradicionais de planejamento, monito­
ramento e avaliação de projetos, e muitos financiadores determinam sua
utilização como parte do processo de apoio aos projetos sociais, daí a
necessidade de que se conheça sua estrutura e seu fundamento. Porém, a
tomada de decisão quanto ao método a ser utilizado para a elaboração e gestão
de um projeto social estará também condicionada aos recursos humanos e
financeiros disponíveis, ao tempo e às percepções da realidade econômica e
social que permeiam sua concepção, considerando que não existe neutralidade
nas opções metodológicas, as quais demonstram até onde e como queremos
chegar ao finalizarmos a ação.

Ao longo dos anos foram surgindo outros métodos que buscavam aumentar o
nível de participação dos envolvidos no processo, bem como criar ferramentas
que possibilitassem a adequada verificação das mudanças e impactos gerados
por meio dos projetos sociais empreendidos. Dentro dessa perspectiva, surge
o Mapeamento de Mudanças Alcançadas (MMA), que passamos a estudar na
sequência.

74
Projetos Sociais

2.3 Mapeamento de Mudanças Alcançadas - MMA

O Mapeamento de Mudanças Alcançadas, ou Mapeo de Alcances (Mapa de
Mudanças), introduzido pela primeira vez pelo Centro Internacional de Investi­
gação para o Desenvolvimento (CIID), do Canadá, no ano de 2000, tem sido
utilizado em projetos, programas e organizações na América Latina, na África e na
Ásia. Por abordar temas que as metodologias anteriores não o fizeram, o MMA tem
sido utilizado por financiadores, organizações não governamentais e profissionais
na elaboração e gestão de projetos sociais. (BRACAGIOLI NETO, 2010).

O MMA propõe uma metodologia de trabalho que cria mecanismos de

planejamento, monitoramento e avaliação, permitindo às organizações
documentar, aprender e prestar contas. Visa a uma aprendizagem multidisciplinar,
combinando um enfoque quantitativo e qualitativo. Os resultados são definidos
a partir das mudanças de comportamento nas relações, atividades e ações das
pessoas, grupos e organizações. Essas mudanças têm como objetivo contribuir
para o bem estar humano e ecológico. Esse é o grande diferencial do método.

O Mapa de Mudanças está voltado para um desenvolvimento

que acontece por e para as pessoas por meio de processos
integrais, e não focando somente alguns resultados. O Mapa de
Mudanças entende que as transformações de comportamentos
das pessoas e das organizações determinam o desenvolvimento.
A partir desta premissa, devemos assumir vários desafios: - O
projeto ou iniciativa transforma e esta disposto a transformar-se. -
As aprendizagens são utilizadas para retroalimentar o processo e
melhorar o curso de sua implementação. - A participação deve ser
tão interativa e inclusiva quanto possível. (ARRIETA, 2009. p. 3).

De acordo com Earl (2002), a originalidade do método está no fato de que muda
o enfoque da avaliação de impactos de um programa de desenvolvimento
(mudanças de situações) e centra-se nas mudanças de comportamento, relações,
atividades e ações das pessoas, grupos e organizações. Esse posicionamento
altera completamente o enfoque do planejamento, a definição de objetivos
e a forma como acontece a avaliação de desempenho e resultados. “O
desenvolvimento é realizado por pessoas e para pessoas” (EARL, 2002. p. 3).

Segundo Arrieta (2009) e Earl(2002), o método se diferencia dos demais porque:

•• O Mapa de Mudanças Alcançadas reconhece que cada pessoa

envolvida com o programa ou projeto tem sua lógica e sua maneira
de assumir responsabilidades;

75
Capítulo 4

•• O Mapa não se fundamenta num quadro de causa e efeito; pelo

contrário, reconhece que a mudança acontece de forma não
linear. Sendo assim, não atribui os resultados alcançados a uma só
intervenção ou a uma série de intervenções, mas analisa os vínculos
lógicos entre as intervenções e as mudanças de comportamento.
•• O Mapa se concentra exclusivamente nas mudanças que
acontecem nos comportamentos das pessoas, grupos e
organizações alcançadas diretamente pelo programa ou projeto.
Não despreza outros tipos de mudanças, como as de caráter
sociais ou socioambientais; porém, estas não estão em seu
foco de trabalho. A visão está em acompanhar as mudanças de
comportamento ocorridas, que, de uma maneira lógica, estarão
apontando mudanças futuras no âmbito de desenvolvimento.
•• O método prevê que há situações/dificuldades/limites que
ultrapassam o alcance do programa ou projeto, o que restringe a
avaliação de desempenho ao âmbito de sua influência direta. Esse
fato impulsiona o projeto no sentido de correr riscos como uma
condição necessária para se alcançar o desenvolvimento, contrário
aos métodos lógicos, que limitam a visão e que obrigam os projetos a
trabalharem numa perspectiva imediata e limitada de causa e efeito.
•• Ao vincular a avaliação da organização com o seguimento de
mudanças produzidas nos parceiros, o método reconhece que
essa também terá que sofrer mudanças. Se isso não for possível,
ou essa necessidade não for reconhecida, a organização perde a
razão de ser. O Mapa de Mudanças Alcançadas estimula o projeto
a pensar em si mesmo como uma organização dinâmica, onde
metas, métodos e relacionamentos com os parceiros precisam ser
constantemente revistos e ajustados.

2.3.1 Etapas do Mapa de Mudanças Alcançadas - MMA

De acordo com Earl (2002), o MMA é composto por três estágios e doze passos,
que abrangem desde a criação do consenso acerca das mudanças desejadas
em nível macro até o desenvolvimento de uma estrutura de monitoramento
e um plano de avaliação. Todo processo é participativo; isso significa que, a
partir do momento que os participantes do projeto tenham expressado suas
intenções, decidido as estratégias, desenvolvido um sistema de monitoramento
e identificado prioridades de avaliação e os dados que serão coletados,
comprometem-se com o empreendimento e passam a integrá-lo em seu
cotidiano e nas atividades diárias de programação e gerenciamento.
Segundo a autora, os doze passos são definidos na Oficina de Projeto do
Mapeamento de Mudanças Alcançadas, que se organiza com base nos seguintes
estágios:

76
Projetos Sociais

1. Projeto de intenções: nessa etapa, são discutidas e estabelecidas

as mudanças, em nível macro, que o programa ou projeto estará
apoiando. São definidas as estratégias, metas, parceiros, atividades
e progressos relativos aos resultados esperados. Nesse estágio
são respondidas quatro perguntas: Por quê? (declaração de visão);
Quem? (parceiros próximos); O quê? (mudanças pretendidas e
sinais de progresso); e Como? (missão, mapas de estratégias e
práticas organizacionais).
2. Monitoramento das mudanças alcançadas e desempenho:
Nessa etapa, cria-se uma estrutura para monitoramento e avaliação
das ações do projeto, das estratégias empregadas e das práticas
organizacionais. Para tal, são utilizados indicadores que demonstram
as mudanças de comportamento identificado no estágio anterior.
3. Planejamento da avaliação: As informações coletadas nessa
etapa estarão subsidiando o planejamento da avaliação, esse
estará retroalimentando o processo de mapeamento das mudanças
desejadas. Essa etapa compreende a avaliação de desempenho, a
avaliação de aprendizagem e a prestação integral de contas.

Veja, a seguir, uma ilustração sobre as etapas que compõem o MMA.

Figura 4.2 - Mapa de mudanças alcançadas: etapas e passos

Etapa 1. Projeto de intenções

Passo 1.Visão
Passo 2. Missão
Passo 3. Parceiros próximos
Passo 4. Mudanças pretendidas
Passo 5. Indicadores de progresso
Etapa 2. Monitoramento das
mudanças alcançadas e Passo 6. Mapas de estratégia
desempenho Passo 7. Práticas organizacionais

Passo 8. Prioridade para

monitoramento
Passo 9. Diário de mudanças
Passo 10. Diário de estratégia
Passo 11. Diário de Etapa 3. Planejamento da avaliação
desempenho

Passo 12. Plano de avaliação.

Fonte: Adaptação de Earl (2002) e Arrieta (2009).

77
Capítulo 4

Finalizando nossa reflexão acerca de metodologias de execução, lembramos

que esse estudo não esgota o tema, porém, aponta para duas questões que
diferenciam os métodos entre si, as quais consideramos relevantes quando da
escolha metodológica a ser feita:

A primeira questão é que, de acordo com Bracagioli Neto (2010), as abordagens

mais convencionais partem de uma visão linear que percebe o planejado e previsto,
enquanto que uma visão não linear consegue perceber as mudanças não lineares,
repentinas, gerando resultados não esperados, em locais não programados
e de forma descontínua. Considerando a dinâmica da sociedade e de suas
problemáticas, uma visão não linear permite um melhor entendimento e possibilita
intervenções que sejam adequadas às mudanças e possibilidades de intervenção.

O segundo aspecto relevante, ainda segundo esse autor, está no fato de que
as abordagens contemporâneas têm priorizado o processo de aprendizagem
que ocorre por meio da aproximação de diferentes percepções, criando uma
ligação cognitiva entre as ações do projeto e seu público alvo, dando lugar
ao protagonismo social, num sentido de geração de mudanças reais e que
oportunizam, numa visão de futuro, o desenvolvimento desejado.

Para aprofundar-se no tema metodologias de execução de projetos sociais,

sugerimos a leitura das seguintes obras:

• BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma introdução a

29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

• EARL, Sarah; CARDEN, Fred; SMUTYLO, Terry. Mapeamento das mudanças

alcançadas: construindo aprendizagem e reflexão em programas de
desenvolvimento. Rio Grande: Editora da FURG, 2008.

2.4 Plano operacional

Independente da metodologia a ser utilizada para a elaboração e gestão do
projeto, o plano operacional constitui uma ferramenta indispensável para sua
execução, gestão e controle. No plano operacional são apresentados em
detalhes os principais elementos do projeto, apontando resultados, atividades,
ações, prazos, responsabilidades e os recursos necessários. Sua formulação irá
depender do tamanho do projeto, podendo ser elaborado um plano para cada
resultado a ser alcançado, ou para determinados períodos de tempo. Ele deve ser
elaborado a cada ano, sendo suas atividades previstas para o que é chamado de
curto prazo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa‐se com o
alcance das metas ou resultados específicos. (ARMANI, 2004, HUDSON, 1999).

78
Projetos Sociais

De acordo com os autores acima citados, o plano operacional deverá apresentar

em seu escopo:

•• Os resultados pretendidos;
•• A descrição das atividades necessárias ao alcance dos resultados;
•• Para cada atividade, a descrição das tarefas e ações a serem
desenvolvidas;
•• Os prazos para a realização das atividades;
•• Os responsáveis pelas ações e ou atividades;
•• A previsão dos recursos necessários: financeiros, humanos, físicos,
materiais, os quais deverão estar previstos no orçamento do projeto.

A partir dos elementos acima elencados, o plano operacional poderá ter a

seguinte matriz:

Figura 4.3 - Matriz do plano operacional

Título do Projeto:
Período:
Meta ou resultado:

Atividades Ações Prazo para Responsável Recursos Obs.

Execução previstos

Fonte: Adaptação de Armani (2004) e Hudson (1999).

79
Capítulo 4

Seção 3
Monitoramento e avaliação de projetos sociais

“Avaliar é tomar partido em relação à realidade analisada” (BAPTISTA, 2002,

p. 115).

3.1 A avaliação no cotidiano das organizações sociais

Se você observar o encadeamento de nosso estudo, verá que a avaliação se faz
presente no processo de gestão tanto das organizações quanto de seus planos,
programas e projetos. Observando, por exemplo, a elaboração do diagnóstico,
veremos que esse acontece a partir de uma atitude avaliativa: considerando uma
determinada realidade que precisamos entender, trabalhamos, para isso, a partir
de um pensamento inquiridor e avaliativo, que nos permitirá organizar, selecionar
e escolher as informações e dados que nos ajudarão a apreender a realidade e
suas problemáticas.

Ao analisarmos os conceitos referentes à avaliação, deparamo-nos com

expressões como analisar, monitorar, acompanhar, mensurar. Autores como
Cohen e Franco (2000), Raposo (2001) e Carvalho (2001) entendem que avaliar,
dentro da perspectiva da ação social, é atribuir valor, medindo grau de eficácia,
efetividade e eficiência de planos, programas e projetos sociais, identificando
processos e resultados, comparando dados de desempenho, julgando,
informando e propondo.

Segundo Brose (2001), a avaliação compreende o momento de inflexão e reflexão

no processo, e se necessário, colabora para a correção dele.

No momento da avaliação sintetizamos tudo o que foi feito até

aquele momento, analisamos o que foi alcançado, a partir do
conhecimento gerado neste momento nos lançamos para frente
com vistas à realização de novas ações. A avaliação é o momento
de aprendizado, o momento no qual são geradas “faíscas” que
desencadearão novos processos, (...) a avaliação é o ponto focal
da gestão do conhecimento, o momento mais importante para
organizações que aprendem. (BROSE, 2001, p. 296).

De acordo com Baptista (2002), a avaliação dentro do contexto do planejamento

corresponde ao momento quando as decisões, os processos de implementação
e de implantação, o desempenho e os resultados obtidos com a ação são postos
em questão, em julgamento, e analisados a partir de critérios determinados.

80
Projetos Sociais

Para Raposo (2001), a finalidade da avaliação está no fato que ela confere
transparência às ações, gerando credibilidade, corroborando na mobilização
de recursos para a organização e seus projetos. Adulis (2002) e Reis (1999)
entendem que a avaliação tem papel fundamental na geração de informações
que irão subsidiar a tomada de decisões, aprimorando o conhecimento sobre a
execução das ações e contribuindo para o planejamento futuro. Depreendemos,
dessa concepção, que avaliar é um exercício permanente comprometido com as
ações ao longo de todo processo de gestão.

Dessa forma, torna-se imprescindível que a avaliação faça parte do cotidiano

das organizações e dos grupos propositores e/ ou executores de projetos sociais,
e para tal, de acordo com Marino (2003), Raposo (2001) e Carvalho (2001), é
necessária a mudança de visão, fazendo com que a avaliação passe a ser
percebida como um dos processos indispensáveis para a melhoria das decisões
e ações, estando presente desde a decisão de se realizar um determinado projeto
social até sua implementação, execução e seus resultados. De acordo com Raposo,

(...) a avaliação é um investimento e não um custo; é uma

atividade de rotina intrínseca ao projeto e não um momento
isolado ou externo ao processo; é uma fonte permanente de
informação e de constante atualização da prática e não uma
identificação do erro e do culpado, sendo operacionalizada
sempre de forma participativa, envolvendo todos os grupos
interessados – gestores, executores, usuários (clientela atendida,
direta e indiretamente), financiadores. (2001, p. 92).

A despeito de sua relevância, a prática da avaliação ainda constitui, para o

assistente social, um desafio do ponto de vista teórico-metodológico, o que, para
Baptista (2002), decorre dos seguintes fatores:

•• Os processos científicos e metodológicos são ainda precários

quando se trata de mensurar dados sociais, principalmente os de
natureza qualitativa;
•• Faz-se necessário um referencial de estudos que permita determinar
os efeitos das medidas macrossociais em todas as dimensões do
sistema;
•• Considerando que os processos sociais envolvem mudanças de
curto e longo prazo, relacionadas entre si, torna-se difícil estabelecer
a natureza estatística de relação entre os indicadores;
•• A preocupação com resultados imediatos torna o processo de
avaliação difícil, considerando que, na área social, os resultados
mais significativos são de longo prazo e menos tangíveis.

81
Capítulo 4

Não ignorando as dificuldades e os limites percebidos, sejam os de nível

organizacional, operacional ou teórico-metodológico, afirmamos que a vivência de
processos avaliativos é de extrema necessidade e importância no planejamento e
gestão das organizações, serviços e projetos sociais, sendo, portanto, um dever
ético e moral de seus gestores e executores e um direito de todos os envolvidos
com e na organização, seus planos, programas e projetos sociais.

Um estudo mais aprofundado sobre a avaliação de organizações e projetos sociais

implica a pesquisa e a reflexão acerca do tempo de sua realização, seus objetivos,
quem as realiza, sua natureza, sua abrangência e a quem são dirigidas. Envolve,
ainda, o estudo acerca dos indicadores, sua elaboração e utilização no processo,
como também o debate sobre o documento de avaliação, sua elaboração e
aplicação como instrumento de gestão. Todos esses assuntos você poderá rever
ou conhecer no livro Gestão Social: Planejamento a Avaliação, que indicamos aqui,
como leitura complementar:

• MACIEL, Walery Luci da Silva. Gestão Social: planejamento e avaliação.

Palhoça: UnisulVirtual, 2014.

3.2 Avaliação e monitoramento de projetos sociais

Em se tratando mais especificamente do processo de Monitoramento e Avaliação
- M&A dos projetos sociais, Armani (2004, p. 69) o define como

Conjunto de procedimentos de acompanhamento e análise realizados

ao longo de sua implementação, com o propósito de se checar se as
atividades e resultados realizados correspondem ao que foi planejado
(M) e se objetivos previstos estão sendo alcançados (A).

De acordo com Ehlers e Calil (2004) e Armani (2004), o monitoramento diz

respeito à observação e ao acompanhamento sistemáticos das atividades ou
ações executadas, tendo como referencial o que foi anteriormente planejado. O
monitoramento estende-se também aos produtos, resultados e impactos gerados,
ao processo de execução e ao contexto onde ocorrem as ações. Monitora-se o
processo em andamento e as informações coletadas irão subsidiar a análise de
desvios, além de correções que possam ser necessárias no percurso do projeto.

Em sua essência, monitoramento é uma pratica que auxilia

na geração e sistematização de informações, as quais podem
ser utilizadas para a prestação de contas aos parceiros e
financiadores, para que se proceda aos ajustes necessários

82
Projetos Sociais

ou para subsidiar os processos de avaliação, entre outras

possibilidades. (EHLERS; CALIL, 2004, p. 104).

Quanto à avaliação, os autores acima citados são unânimes em afirmar que se

trata de um processo de análise crítica do andamento do projeto, tendo como
referência seus objetivos, a partir das informações levantadas no monitoramento.
A avaliação responde perguntas tais como: “Como isso aconteceu?”, “Por que
aconteceu desta forma?” ou “De que forma os resultados contribuíram ou não
para o alcance as mudanças desejadas?”.

A avaliação possibilita, também, a análise e a adequação das estratégias

formuladas, das metodologias empregadas e das atividades programadas,
como também verifica as hipóteses que orientaram a concepção do projeto. Na
avaliação, também são analisadas as influências de fatores internos e externos no
desempenho do projeto e no alcance de seus resultados.

O monitoramento e a avaliação caminham de forma conjunta no

acompanhamento do projeto. Sendo dependentes para a geração das
informações que irão subsidiar o processo de acompanhamento, devem ser
tratadas em unidade, e se alimentam das informações pertinentes às mudanças
ocorridas na realidade concreta ao longo da execução, da evolução do próprio
projeto e do avanço da reflexão e aprendizagem individual ou coletiva. O
processo de Monitoramento e Avaliação (M&A) tem um caráter eminentemente
educativo e pedagógico dentro do ciclo de vida do projeto, pois permite a
reflexão crítica e o aprendizado de todos os envolvidos com a ação, condição
fundamental para o êxito do projeto. Segundo Bracagioli Neto (2010, p. 44),

Um sistema de M&A deve criar processos que facilitem a

aprendizagem regular e sistemática de todos os participantes, e não
ser apenas um instrumento burocrático de controle e prestação de
contas. Nesta linha, impõe-se estabelecer claramente os vínculos
existentes do sistema com a gestão do projeto e criar condições e
possibili­dades de êxito objetivas para a realização do M&A.

De acordo com Armani (2004), o M&A permite tanto o controle da equipe

responsável pelo projeto e seu respectivo andamento, como também o controle
daqueles que detêm o poder de decisão final do projeto, elevando o nível de
responsabilização e transparência.

Os mecanismos de M&A devem tentar equilibrar esses dois

objetivos – promover o controle sobre o alcance dos resultados
e objetivos e uso dos recursos (responsabilização) , mas também
a garantia de espaços de autonomia e reflexão própria da equipe
executora. (ARMANI, 2004, p. 70).

83
Capítulo 4

No que diz respeito à elaboração de um sistema de M&A, esse deve acontecer

na fase de concepção do projeto, quando são definidos seus parâmetros de
gerenciamento e, por conseguinte, são definidas as atividades, os procedimentos
e a responsabilidade no seu acompanhamento.

Os custos para sua efetivação devem fazer parte do orçamento do projeto. O

sistema de M&A tem, como ponto de partida, o projeto elaborado, seu plano
operacional e seu orçamento.

Brose (2001) e Armani (2004) sugerem como passos orientadores para a

elaboração do processo de M&A:

•• Decidir pelo M&A;

•• Selecionar objetivos e métodos para o processo;
•• Elaborar um plano detalhado;
•• Definir a equipe executora que deverá ser responsável pelo controle
do M&A, bem como deverá participar ativamente na análise das
informações e nas decisões sobre o projeto;
•• Definir, com clareza, como o projeto se estrutura e como acontece o
processo de tomada de decisões, definindo papéis, competências
e responsabilidades entre todos os envolvidos, sejam propositores,
executores, financiadores, público beneficiário ou parceiros;
•• Reunir material e recursos e iniciar o processo;
•• Aplicar os métodos de M&A escolhidos (questionários,
levantamentos, estudos de caso);
•• Analisar os fatos, dados, números e informações coletadas;
•• Chegar às conclusões, registrá-las e debatê-las;
•• Elaborar um relatório, dar publicidade a ele, aprimorando a gestão e
mantendo permanentemente o processo de M&A.
O desenho e a execução do M&A não se encerram no projeto. Antes, fornecem
elementos que transcendem o projeto em termos de espaço e tempo. As
informações coletadas, debatidas e devidamente partilhadas, além de gerarem
aprendizado, poderão reafirmar as ações e os resultados alcançados, apontando
para a sua continuidade; ou apontarão para melhorias, revisões, correções no
percurso do projeto ou mesmo para sua conclusão. Essas informações têm, ainda,
o potencial de gerar novas iniciativas em lugares e públicos diferenciados, além
de subsidiar estudos e pesquisas. Esse leque de possibilidades demonstra a
relevância do processo no ciclo de vida do projeto. Cabe aos gestores conferirem
ao M&A a devida importância, despendendo tempo e recursos para sua elaboração
e consecução. Essa decisão é fundamental para o êxito do projeto social.

84
Considerações Finais

Ao finalizarmos nosso estudo e reflexão sobre a elaboração, execução e gestão

de projetos sociais, esperamos que você tenha percebido o quanto este tema
é importante para a prática profissional do assistente social, e, dada a sua
relevância, o quanto ainda temos que avançar em estudos, pesquisas, para fazer
dessa uma das ferramentas que venha contribuir para a construção de soluções
frente às problemáticas sociais com as quais trabalhamos cotidianamente.

Os projetos sociais proporcionam um espaço de ação onde o assistente social

pode atuar de forma multidisciplinar, partilhada e conjunta na construção
de alternativas que farão frente às questões sociais, numa ação envolvendo
diferentes profissionais, o público beneficiário, os parceiros e apoiadores.
Essa diversidade de olhares, saberes e conhecimentos proporcionam uma
oportunidade ímpar de crescimento pessoal e profissional, além de genuinamente
contribuírem para um processo democrático e de conquista de cidadania.

Ao elaborarmos esse material, o fizemos com a certeza de que tudo o que até
aqui discutimos e refletimos não esgotou o tema; ao contrário, temos muito
ainda o que estudar, debater e construir, no sentido de aperfeiçoarmos nossas
elaborações teórico- metodológicas, conquistando uma ação profissional eficaz e
efetiva na construção de uma sociedade justa, cidadã e democrática. Esperamos
que essas sejam algumas das metas de seu projeto profissional.

Novos conhecimentos e novos questionamentos fazem parte agora de sua

formação. Que os resultados alcançados em seus estudos possam impulsioná-lo
a novos desafios e novos aprendizados.

Professora Walery.

85
Referências

ADULIS, Dalberto. Como planejar a avaliação de um projeto social? 2002.

Disponível em: www.clam.org.br/.../Como%20planejar%20a%20avaliação%20
de%20u. Acesso em: 20 abr. 2014.

ADULIS, Dalberto. O Uso do Marco Lógico na Gestão e Avaliação de Projetos.

In: Tema do mês de dezembro de 2001. RITS, 2001.

ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? - Guia prático para elaboração e

gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.

ARMANI, Domingos. Situação atual da abordagem da mobilização de

recursos no Brasil. Revista Eletrônica Portas, v.5, n.5, mar.2014. Disponível em:
<www.acicate.com.br/portas/portas5.html.> Acesso em: 17 mar. 2015.

ARRIETA, Javier Pacheco. Mapeando Alcances - Un manual práctico para el uso de

Mapeo de Alcances en procesos de Desarrollo en Comunidad. Version 1.0. Otawa.
Centro Latinoamericano para el Mapeo de Alcances CLAMA – LACOM, 2009.

BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento Social: intencionalidade e

instrumentação. 2ª ed.¬ São Paulo: Veras, 2002.

BEAUDOUX, Etienne. Guía Metodológica de apoyo a proyectos y acciones

para el desarrollo: de la identificación a la evaluación . In: DOUXCHAMPS,
Francis et al. CEP - CIPCA - IEPALA – RURALTER. La Paz. 1993

BOMFIM, Leila, Elaboração de projetos para o terceiro setor: entre a criatividade e

a lógica, p.59-75. In: VOLTOLINI, R. (organizador). Terceiro Setor: planejamento e
gestão. 2ª ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2004.

BORREM, Sylvia. Quando os investidores querem opinar. 2007. Disponível em:

<http//www.gife.org.br/alliancebrasil>. Acesso em: 02 mar. 2007.

BOURGUIGNON. J.A. Concepção de rede intersetorial. 2001. Disponível em:

<www.uepg.br/nupes/intersetor.htm.> Acesso em: 11 mar. 2014.‎

BRACAGIOLI NETO. Planejamento e gestão de projetos para o desenvolvimento

rural. In: BRACAGIOLI Neto et al. Planejamento e Gestão para o
Desenvolvimento Rural da SEAD/UFRGS. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2010.

87
BROSE, Markus. Monitoria e avaliação participativa. Indicações para a prática,
p.295-302. In: BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma
introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

BROSE, Markus. O método ZOPP para planejamento e gestão de projetos,

p.177-184. In: BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma
introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

CARVALHO, Maria do C. Brant de. Avaliação de projetos sociais, p.59-89. In:

ÁVILA, Célia M. Gestão de projetos sociais. 3ª ed. rev. São Paulo: AAPCS –
Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, 2001.

CEPAL. Manual de formulação e avaliação de projetos sociais. Division de

dessarrolo social. CEPAL/ OEA/ CENDEC, 1997.

COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais. 4ª ed.

Petropólis: Vozes, 2000.

CORDIOLLI, Sérgio. Enfoque participativo no trabalho com grupos, p.25-40. In:

BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma introdução a 29
instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.

COTTA, Tereza Cristina. Metodologias de avaliação de programas e projetos sociais:

análise de resultados e de impacto, p.103-123. Revista do Serviço Público, Ano
49, Número 2, abr-jun, 1998. Disponível em: <http://www.enap.gov.br/index.
php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2727. >Acesso em: 28 abr. 2014.

CRUZ, Célia Meirelles; ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de diferentes recursos

para organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Editora Global, 2000.

CURY, Thereza Christina Holl. Elaboração de projetos sociais, p.37-48. In: ÁVILA,
Célia M. Gestão de projetos sociais. 3ª ed. rev. São Paulo: AAPCS – Associação
de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, 2001.

DICIONÁRIO AURÉLIO. 2008-2015. Significado de Metodologia. Disponível em:

<http://dicionariodoaurelio.com/metodologia>. Acesso em: 18 maio 2015.

DRUCKER, P. F. Administração em organizações sem fins lucrativos: princípios

e práticas. 4ª ed. São Paulo. Pioneira, 1997.

EARL, Sarah; CARDEN, Fred; SMUTYLO, Terry. Mapeamento das mudanças

alcançadas: construindo aprendizagem e reflexão em programas de
desenvolvimento. Rio Grande: Editora da FURG, 2008.

EARL, Sarah; CARDEN, Fred; SMUTYLO, Terry. Mapeo de alcances: incorporando

aprendizaje y reflexión en programas de desarrollo. Cartago: LUR, 2002.

88
EHLERS, Eduardo M.; CALIL, Lúcia Peixoto. Monitoramento e Avaliação: uma
oportunidade de aprendizagem, p.103-119. In: VOLTOLINI, R. (organizador).
Terceiro Setor: planejamento e gestão. 2ª ed. São Paulo: Editora Senac São
Paulo, 2004.

FISCHER, Rosa Maria. Gestão de pessoas nas organizações do terceiro setor, p.

77-102. In: VOLTOLINI, R. (organizador). Terceiro Setor: planejamento e gestão.
2ª ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2004.

HUDSON, M. Administrando organizações do terceiro setor: o desafio de

administrar sem receita. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1999.

IÓRIO, Cecília. Mobilização de recursos – algumas ideias para debate. In: BRASIL.
Ministério da Saúde. Secretaria de Políticas de Saúde. Programa Nacional
DST e Aids. Aids e sustentabilidade: sobre as ações das organizações da
sociedade civil. Brasília-DF, 2001. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/
publicacoes/aids_sustentabilidade.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2015.

KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo:

Saraiva, 2002.

LANDIM, L.; CARVALHO, L.A. Projeto transparência e prestação de contas

da sociedade civil na América Latina - CASO: BRASIL. Uruguai: Instituto de
Comunicação e Desenvolvimento (ICD), 2007. Disponível em: <www.rits.org.br>.
Acesso em: 17 mar. 2015.

MACIEL, Walery Luci da Silva. Gestão social: planejamento e avaliação: livro

didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2014.

MACIEL. Walery Luci da Silva. Estratégias adotadas por organizações do

terceiro setor numa perspectiva de accountability sob a abordagem de
orientação: O caso AEBAS. Dissertação de Mestrado em Administração: Gestão
Estratégica das Organizações. Universidade do Estado de Santa Catarina, Escola
Superior de Administração e Gerência: Florianópolis, 2005.

MARINO, Eduardo. Avaliação de projetos sociais. 2ª ed. São Paulo: Saraiva:

Instituto Ayrton Senna, 2003.

NANUS, B., DOBBS, M. Liderança para o terceiro setor: estratégias de sucesso

para organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Futura, 2000.

PFEIFFER, Peter. O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar

mudan¬ças. Revista do Serviço Público, Fundação Escola Nacional de
Administração Pública, v. 51, n. 1, p. 81-122, jan./mar. 2000.

89
RAPOSO, Rebecca. Avaliação de ações sociais: uma abordagem estratégica,
p.90-101. In: ÁVILA, Célia M. Gestão de projetos sociais. 3ª ed. rev. São Paulo:
AAPCS – Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, 2001.

REIS, Liliane G. da Costa. Avaliação de projetos como instrumento de gestão.

1999. In: ROCHA, Fábio. Workshop Avaliação e Indicadores Sociais. Disponível
em: http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fAvaliacao_de_projeos_como_
instrumento_de_gestao.pdf . Acesso em: 18 abr. 2014.

SANTOS, Marcos Olímpio Gomes dos. Texto de apoio sobre o diagnóstico

em processos de intervenção social e desenvolvimento local. 2012. Évora.
Disponível em: <http://home.uevora.pt/~mosantos/download/Diagnostico_10Ag12.
pdf.> Acesso em: 01 abr. 2014.

SÃO PAULO (Estado). Secretaria do Meio Ambiente. Coordenadoria de

Planejamento Ambiental Estratégico e Educação Ambiental. Manual para
Elaboração, Administração e Avaliação de Projetos Socioambientais /
Secretaria de Estado do Meio Ambiente, Coordenadoria de Planejamento
Ambiental Estratégico e Educação Ambiental. São Paulo: SMA / CPLEA, 2005.

SCHOR, Adriana. AFONSO, Luis Eduardo. Avaliação econômica de

projetos sociais. Fundação Itaú Social. 2005. Disponível em: http://www.
fundacaoitausocial.org.br/_arquivosestaticos/FIS/pdf/apostila_do_curso.pdf.
Acesso em: 17 mar. 2015.

SOUZA, Maria Rosária de. Gestão administrativa e financeira de projetos sociais,

p.102-138. In: In: ÁVILA, Célia M. Gestão de projetos sociais. 3ª ed. rev. São
Paulo: AAPCS – Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, 2001.

STEPHANOU, Luis et al. Guia para elaboração de projetos sociais. Porto

Alegre: Fundação Luterana, 2003.

TACHIZAWA, Takesshy. Organizações não governamentais e terceiro setor:

criação de ONGs e estratégias de atuação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

TENÓRIO, F. O Mito da Participação. In: Revista de Administração Pública,

vol.24, n. 3, maio/julho, FGV, Rio de Janeiro, RJ, 1990.

TENÓRIO, Fernando (organizador). Elaboração de projetos comunitários.

Abordagem prática. 5ª ed. São Paulo: Edições Loyola, 2002.

TENÓRIO, Fernando (organizador). Gestão de ONGs: principais funções

gerenciais. 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.

YOFFE, Daniel. Captação de recursos no campo social, p.207-218. In:

VOLTOLINI, R. (organizador). Terceiro Setor: planejamento e gestão. 2ªed. São
Paulo: Editora Senac, 2004.

90
Sobre a Professora Conteudista

Walery Luci da Silva Maciel

Possui graduação em Serviço Social pela Universidade Federal de Santa
Catarina – UFSC, (1985), e Mestrado em Gestão Estratégica de Organizações
pela Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Escola Superior
de Administração e Gerência – ESAG, (2005). Atuou como Assistente Social
e Secretária Executiva em Organizações do Terceiro Setor durante 25 anos,
onde acumulou experiências na supervisão de projetos na área da assistência
social, educação e saúde, criação, implantação e coordenação de projetos e
serviços na área de recursos humanos, financeiro e de mobilização de recursos,
bem como na elaboração, execução e acompanhamento de planejamento
estratégico organizacional.

91
Projetos Sociais
Este livro tem como tema projetos sociais.
Inicialmente, abordaremos sua conceituação e o
desvelamento de alguns mitos e fatos que
permeiam os debates e sua prática no cotidiano
das organizações sociais. Na sequência,
estaremos nos detendo em entender como se
processa sua elaboração. Continuamos nosso
estudo analisando sua sustentabilidade, e
finalizamos com a reflexão acerca de sua
gestão, estudo que enfoca o papel do gestor, as
metodologias de execução,
monitoramento e avaliação.

w w w. u n i s u l . b r