TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA INGENIERÍA DE REQUERIMIENTOS.

Existen varias técnicas para la I.R., sin embargo, en este documento se van a estudiar sólo algunas de ellas. Cada técnica puede
aplicarse en una o más actividades de la I.R.; en la práctica, la técnica más apropiada para cada actividad dependerá del proyecto
que esté desarrollándose.

1. Entrevistas y Cuestionarios.
Las entrevistas y cuestionarios se emplean para reunir información proveniente de personas o de grupos. Durante la entrevista, el
analista conversa con el encuestado; el cuestionario consiste en una serie de preguntas relacionadas con varios aspectos de un
sistema. Por lo común, los encuestados son usuarios de los sistemas existentes o usuarios en potencia del sistema propuesto. En
algunos casos, son gerentes o empleados que proporcionan datos para el sistema propuesto o que serán afectados por él. Las
preguntas que deben realizarse en esta técnica, deben ser preguntas de alto nivel y abstractas que pueden realizarse al inicio del
proyecto para obtener información sobre aspectos globales del problema del usuario y soluciones potenciales.

Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recolectar datos.
En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el
analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como consejo y
comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente
oportunidad para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio.

1.1. Preparación de la Entrevista.

 Determinar la posición en la organización del futuro entrevistado, responsabilidades, actividades, etc. (Investigación).
 Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organización).
 Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Psicología).
 Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Psicología).
 Hacer la cita con la debida anticipación (Planeación).

1.2. Conducción de la Entrevista.

 Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad).
 Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).
 Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
 Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (Habilidad).
 Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
 Ser cortés, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
 Conservar el control de la entrevista, evitando divagaciones y los comentarios al margen de la cuestión (Habilidad).
 Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas (Comunicación).

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1.3. Secuela de la Entrevista.
 Escribir los resultados (Documentación).
 Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformación, correcciones o adiciones. (Profesionalismo).
 Archivar los resultados de la entrevista para referencia y análisis posteriores (Documentación).

1.4. Recolectar datos mediante la Entrevista. La entrevista es una forma de conversación, no de interrogación, al analizar las
características de los sistemas con personal seleccionado cuidadosamente por sus conocimientos sobre el sistema, los analistas
pueden conocer datos que no están disponibles en ningún otra forma. En las investigaciones de sistema, las formas cualitativas y
cuantitativas de la información son importantes. La información cualitativa está relacionada con opinión, política y descripciones
narrativas de actividades o problemas, mientras que las descripciones cuantitativas tratan con números frecuencia, o cantidades. A
menudo las entrevistas pueden ser la mejor fuente de información cualitativa, los otros métodos tiende a ser más útiles en la
recolección de datos cuantitativos.

Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencia en relación a cómo se podría hacer el trabajo; la entrevista a veces es la
mejor forma para conocer las actividades de las empresas. La entrevista puede descubrir rápidamente malos entendidos, falsa
expectativa o incluso resistencia potencial para las aplicaciones de desarrollo; más aún, a menudo es más fácil calendarizar una
entrevista con los gerentes de alto nivel, que pedirle que llenen un cuestionario.

1.5. Determinación del tipo de Entrevista. La estructura de la entrevista varía. Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir
información general, es conveniente elaborar una serie de preguntas sin estructura, con una sesión de preguntas y respuestas libres.

El formato de respuestas para las preguntas pueden ser abierto o cerrado; las preguntas abiertas permiten a los entrevistados dar
cualquier respuesta que parezca apropiada. Pueden contestar por completo con sus propias palabras. Los analistas también deben
dividir el tiempo entre desarrollar preguntas para entrevistas y analizar respuestas. Con frecuencia, se utilizan preguntas abiertas
para descubrir sentimientos, opiniones y experiencias generales, o para explorar un proceso o problema. Este tipo de preguntas son
siempre apropiadas, además que ayudan a entender la perspectiva del afectado y no están influenciadas por el conocimiento de la
solución.

Las preguntas pueden ser enfocadas a un elemento del sistema, tales como usuarios, procesos, etc. El siguiente ejemplo muestra
algunos tipos de preguntas abiertas.

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 Del Usuario ¿Quién es el cliente?
¿Quién es el usuario?
¿Son sus necesidades diferentes?
¿Cuáles son sus habilidades, capacidades, ambiente?
Del Proceso ¿Cuál es la razón por la que se quiere resolver este problema?
¿Cuál es el valor de una solución exitosa?
¿Cómo usted resuelve el problema actualmente?
¿Qué retrasos ocurren o pueden ocurrir?
Del Producto ¿Qué problemas podría causar este producto en el negocio?
¿En qué ambiente se usará el producto?
¿Cuáles son sus expectativas para los conceptos fácil de usar, confiable, rendimiento?
¿Qué obstáculos afectan la eficiencia del sistema?

El éxito de esta técnica combinada, depende de la habilidad del entrevistador y de su preparación para la misma. Los analistas
necesitan ser sensibles las dificultades que algunos entrevistados crean durante la entrevista y saber cómo tratar con problemas
potenciales. Asimismo, necesitan considerar no sólo la información que adquieren a través del cuestionario y la entrevista, sino
también, su significancia.

1.6. Ejemplos de las preguntas abiertas y cerradas en la entrevista estructurada.

FORMA DE PREGUNTA ABIERTA FORMA DE PREGUNTA CERRADA
Ejemplo: obtener la información sobre las Ejemplo: obtener la información sobre las características de diseño
características de diseño críticas para los críticas para los empleados.
empleados.
"La experiencia le ha proporcionado una amplia visión en cuanto a la
"Algunos empleados han sugerido que la mejor forma en la que la empresa maneja los pedidos..."
forma para hacer eficiente el procesamiento de
pedidos es instalar un sistema de computadora Me gustaría que usted contestara algunas preguntas específicas en
que maneje todos los cálculos..." relación en lo anterior:

Bajo estas circunstancias ¿apoyaría usted el -¿Qué etapas trabajan bien? ¿Cuáles no?
desarrollo de un sistema de este tipo? -¿En donde se presenta la mayor parte del problema?
-¿Cuándo ocurre un atraso, cómo se maneja?

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1.7. Selección de Entrevistados. Realizar entrevistas toma tiempo; por lo tanto no es posible utilizar este método para recopilar
toda la información que se necesite en la investigación. La entrevista se aplica en los niveles gerencial y de empleados que puedan
proporcionar la mayor parte de la información útil para el estudio los analistas.

1.8. Realización de Entrevista. La habilidad del entrevistador es vital para el éxito en la búsqueda de hecho por medio de la
entrevista. Las buenas entrevistas dependen del conocimiento del analista tanto de la preparación del objetivo de una entrevista
específica como de las preguntas por realizar a una persona determinada.

El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una entrevista exitosa. La falta de estos factores puede
reducir cualquier oportunidad de éxito. A través de la entrevista, los analistas deben aplicarse a sí mismos las siguientes preguntas:
 ¿Qué es lo que me está diciendo la persona?
 ¿Por qué me lo está diciendo a mí?
 ¿Qué está olvidando?
 ¿Qué espera esta persona que haga yo?

1.9. Ventajas y desventajas de la entrevista.

Entrevista estructurada
 Asegura la elaboración uniforme de las
preguntas para todos los que van a responder.
 Fácil de administrar y evaluar.
 Evaluación más objetiva tanto de quienes
PROS responden como de las respuestas a las
preguntas.
 Se necesita un limitado entrenamiento del
entrevistador.
 Resulta en entrevistas más pequeñas.
 Alto costo de preparación.
 Los que responden pueden no aceptar un alto
nivel en la estructura y carácter mecánico de
CONTRAS las preguntas.
 Un alto nivel en la estructura puede no ser
adecuado para todas las situaciones.
 El alto nivel en las estructuras reduce responder
en forma espontánea, así como la habilidad del
entrevistador para continuar con comentarios
hacia el entrevistado.
Entrevista no estructurada
 El entrevistador tiene mayor flexibilidad al
realizar las preguntas adecuadas a quien
responde.
 El entrevistador puede explotar áreas que
surgen espontáneamente durante la entrevista.
 Puede producir información sobre área que se
minimizaron o en las que no se pensó que
fueran importantes.
 Puede utilizarse negativamente el tiempo, tanto
de quien responde como del entrevistador.
 Los entrevistadores pueden introducir sus
sesgos en las preguntas o al informar de los
resultados.
 Puede recopilarse información extraña
 El análisis y la interpretación de los resultados
pueden ser largos.
 Toma tiempo extra recolectar los hechos
esenciales.

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2. Lluvia de Ideas (Brainstorm).
Este método comenzó en el ámbito de las empresas, aplicándose a temas tan variados como la productividad, la necesidad de
encontrar nuevas ideas y soluciones para los productos del mercado, encontrar nuevos métodos que desarrollen el pensamiento
creativo a todos los niveles, etc. Pero pronto se extendió a otros ámbitos, incluyendo el mundo de desarrollo de sistemas;
básicamente se busca que los involucrados en un proyecto desarrollen su creatividad. A esta técnica se le conoce también como
tormenta de ideas, desencadenamiento de ideas, movilización verbal, bombardeo de ideas, sacudidas de cerebros, promoción de
ideas, tormenta cerebral, avalancha de ideas, tempestad en el cerebro y tempestad de ideas, entre otras.

Principios de la lluvia de ideas.

 Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuaría como un inhibidor. Se ha de crear una
atmósfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.
 Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirán: "la cantidad produce la calidad". Las mejores ideas aparecen
tarde en el periodo de producción de ideas, será más fácil que encontremos las soluciones y tendremos más variedad sobre la que
elegir.
 La producción de ideas en grupos puede ser más efectiva que la individual.
 Tampoco debemos olvidar que durante las sesiones, las ideas de una persona, serán asociadas de manera distinta por cada
miembro, y hará que aparezcan otras por contacto.

El equipo en una lluvia de ideas debe estar formado por:

 El Director: es la figura principal y el encargado de dirigir la sesión. Debe ser un experto en pensamiento creador. Su función es
formular claramente el problema y que todos se familiaricen con él. Cuando lo haga, debe estimular ideas y hacer que se rompa el
hielo en el grupo. Es el encargado de que se cumplan las normas, no permitiendo las críticas. Debe permanecer callado e
intervenir cuando se corte la afluencia de ideas, por lo que le será útil llevar ya un listado de ideas. Debe hacer que todos
participen y den ideas. Además, es la persona que concede la palabra y da por finalizada la sesión. Posteriormente, clasificará las
ideas de la lista que le proporciona el secretario.

 El secretario: registra por escrito las ideas según van surgiendo. Las enumera, las reproduce fielmente, las redacta y se asegura
que todos están de acuerdo con lo escrito. Por último realizará una lista de ideas.

 Los participantes: pueden ser habituales o invitados; cualquier involucrado en el proyecto entra en esta categoría. Su función es
producir ideas. Conviene que entre ellos no haya diferencias jerárquicas.

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Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema, y con un ambiente que propicie la
participación de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensación de que pueden hablar sin que se produzcan críticas. Todas
las ideas en principio deben tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solución. Es necesario prestar
mucha atención a las frases que pueden coartar la producción de ideas. Además durante la celebración no deben asistir espectadores.
Debemos evitar todos los bloqueos que paralizan la ideación: como son nuestros hábitos o ideas preconcebidas, el desánimo o falta
de confianza en si mismo, el temor y la timidez.

Las fases de aplicación en el Brainstorm son:

 Descubrir hechos. Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los temas
a tratar. El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en cuenta. La sesión
comienza con una ambientación de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente
importante para los miembros sin experiencia. Se determina el problema, delimitándolo, precisándolo y clarificándolo. A
continuación se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentación. Cuando es
complejo, conviene dividirlo en partes. Aquí es importante la utilización del análisis, desmenuzando el problema en pequeñas
partes para conectar lo nuevo y lo desconocido.

 Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha). Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran
cantidad de ideas, aplicando los principios que hemos visto. Además, es útil cuando se ha trabajado mucho, alejarse del
problema, pues es un buen momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas serán ideas antiguas,
mejoradas o combinadas con varias ya conocidas. Al final de la reunión, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que
no abandonen el problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas que les puedan haber surgido. Se incorporan las
ideas surgidas después de la reunión.

 Descubrir soluciones. Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las más interesantes. La selección se realiza
desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son válidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer
una lista de criterios de conveniencia para cada idea. Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden
realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea; la clasificación debe hacerse por categorías (tarea que
corresponde al director). Se presentan las ideas de forma atractiva, haciendo uso de soportes visuales.

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3. Encuestas.
Hoy en día la palabra "encuesta" se usa más frecuentemente para describir un método de obtener información de una muestra de
individuos. Esta "muestra" es usualmente sólo una fracción de la población bajo estudio. Aún así, todas las encuestas tienen algunas
características en común.

 A diferencia de un censo, donde se estudia a todos los miembros de la población, las encuestas recogen información de una
porción de la población de interés. En una encuesta de buena fe, la muestra no es seleccionada caprichosamente o sólo de
personas que se ofrecen como voluntarios para participar. La muestra es seleccionada científicamente de manera que cada
persona en la población tenga una oportunidad medible de ser seleccionada. De esta manera los resultados pueden ser
proyectados con seguridad de la muestra a la población mayor. La información es recogida usando procedimientos estandarizados
de manera que a cada individuo se le hacen las mismas preguntas más o menos de la misma manera. La intención de la encuesta
no es describir los individuos particulares quienes, por azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la
población.
 El estándar de la industria para todas las organizaciones que hacen encuestas es que los participantes individuales nunca puedan
ser identificados al reportar los hallazgos. Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en resúmenes completamente
anónimos, tal como tablas y gráficas estadísticas.

3.1. Tamaño de la muestra. Muchas veces depende de los recursos profesionales y fiscales disponibles. Los analistas
frecuentemente encuentran que una muestra de tamaño moderado es suficiente estadística y operacionalmente. Las encuestas
pueden ser clasificadas por su método de recolección de datos. Las encuestas por correo, telefónicas y entrevistas en persona son las
más comunes. En los métodos más nuevos de recoger datos, la información se introduce directamente a la computadora ya sea por
un entrevistador adiestrado o aún por la misma persona entrevistada. Las entrevistas en persona en el hogar u oficina de un
participante son mucho más caras que las encuestas telefónicas o por correo. Estas pueden ser necesarias especialmente cuando se
debe recoger información compleja.

3.2. Preocupaciones potenciales. La calidad de una encuesta es determinada en gran medida por su propósito y por la forma en
que es conducida. Las encuestas deben llevarse a cabo únicamente para obtener información estadística sobre algún tema. No deben
ser diseñadas para producir resultados predeterminados o como un artificio para mercadeo o para actividades similares. Cualquier
persona a quien se le solicite que responda a una encuesta de opinión o que se preocupe por los resultados debe primero decidir si
las preguntas que se hacen son justas.

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4. Observación.
Consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo. Como técnica, la observación tiene amplia aceptación científica. Los
sociólogos, sicólogos e ingenieros industriales utilizan extensamente ésta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organización. El propósito es múltiple: permite al analista determinar qué se está
haciendo, cómo se está haciendo, quién lo hace, cuándo se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.
Observar las operaciones le proporciona al analista hechos que no podría obtener de otra forma.

4.1. Tipos de Observación. El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas.
 Primero, puede observar a una persona o actitud sin que el observado se dé cuenta y su interacción por aparte del propio
analista. Quizá esta alternativa tenga poca importancia para el análisis de sistemas, puesto que resulta casi imposible reunir las
condiciones necesarias.
 Segundo, el analista puede observar una operación sin intervenir para nada, pero estando la persona observada enteramente
consciente de la observación.
 Por último, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas observadas. La interacción puede consistir simplemente
en preguntar respecto a una tarea específica, pedir una explicación, etc.

4.2. Preparación para la observación

 Determinar y definir aquella que va a observarse.
 Estimar el tiempo necesario de observación.
 Obtener la autorización de la gerencia para llevar a cabo la observación.
 Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las razones para ello.

4.3. Conducción de la observación

 Familiarizarse con los componentes físicos del área inmediata de observación.
 Mientras se observa, medir el tiempo en forma periódica.
 Anotar lo observado lo más específicamente posible, evitando las generalidades y las descripciones vagas.
 Si se está en contacto con las personas observadas, es necesario abstenerse de hacer comentarios cualitativos o que impliquen un
juicio de valores.
 Observar las reglas de cortesía y seguridad.

4.4. Secuela de la observación

 Documentar y organizar formalmente las notas.
 Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona observada, el supervisor inmediato y posiblemente otro de sistemas.

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5. Prototipos.
Los prototipos permiten al desarrollador crear un modelo del software que debe ser construido. Al igual que todos los enfoques al
proceso de desarrollo del software, el prototipado comienza con la captura de requerimientos. Desarrolladores y clientes se reúnen y
definen los objetivos globales del software, identifican todos los requerimientos que son conocidos, y señalan áreas en las que será
necesaria la profundización en las definiciones. Luego de esto, tiene lugar un "diseño rápido".

El diseño rápido se centra en una representación de aquellos aspectos del software que serán visibles al usuario (por ejemplo,
entradas y formatos de las salidas). El diseño rápido lleva a la construcción de un prototipo. El prototipo es evaluado por el cliente y
el usuario y utilizado para refinar los requerimientos del. Un proceso de iteración tiene lugar a medida que el prototipo es "puesto a
punto" para satisfacer las necesidades del cliente y permitiendo al mismo tiempo una mejor comprensión del problema por parte del
desarrollador.

Existen principalmente dos clases de prototipos:

 Prototipo rápido: El prototipado rápido es un mecanismo para lograr la validación pre-compromiso. Se utiliza para validar
requerimientos en una etapa previa al diseño específico. En este sentido, el prototipo puede ser visto como una aceptación tácita
de que los requerimientos no son totalmente conocidos o entendidos antes del diseño y la implementación. El prototipo rápido
puede ser usado como un medio para explorar nuevos requerimientos y así ayudar a "controlar" su constante evolución.

 Prototipo evolutivo: Desde una perspectiva diferente, todo el ciclo de vida de un producto puede ser visto como una serie
incremental de detallados prototipos acumulativos. Tradicionalmente, el ciclo de vida está dividido en dos fases distintas:
desarrollo y mantenimiento. La experiencia ha demostrado que esta distinción es arbitraria y va en contra de la realidad ya que la
mayor parte del costo del software ocurre después de que el producto se ha entregado.

El punto de vista evolutivo del ciclo de vida del software considera a la primera entrega como un prototipo inicial en el campo.
Modificaciones y mejoras subsecuentes resultan en nuevas entregas de prototipos más maduros. Este proceso continúa hasta que
se haya desarrollado el producto final. La adopción de esta óptica elimina la distinción arbitraria entre desarrollo y mantenimiento,
resultando en un importante cambio de mentalidad que afecta las estrategias para la estimación de costos, enfoques de desarrollo
y adquisición de productos.

-------------------------- FIN DEL DOCUMENTO