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Quelle
stratégie
pour le
développement de la filière
oléicole ?
A ma famille
A mes professeurs
A mes amis
A vous...
Au fur et à mesure que je tente de me remémorer tous les gens à qui je dois
exprimer ma gratitude pour leur appui, leurs suggestions et tous les efforts qu’ils
avaient déployés pour permettre à ce travail de voir le jour, la liste ne cessait de
s’allonger.
Résumé
Introduction – Contexte de l’étude
Problématique
Objectif
Chapitre 1- Méthodologie
1.1 Concept de filière
1.2 Collecte et traitement de l'information
Annexes
Bibliographie
Sur le plan économique, la filière de l’olive permet de couvrir 17.63% des besoins du pays en
huiles végétales alimentaires avec une production moyenne de 60 000 tonnes/an. Elle
permet également d’approvisionner des conserveries d’olives produisant en moyenne 120
000 tonnes /an dont plus de la moitié est exportée.
Aussi, un important fond d’investissement dédié aux grands projets de production industrielle
de l’huile d’olive vient d’être lancé, lors du 1 er Forum de l’investissement de l’huile d’olive
organisé les 29 et 30 juin 2006 par le Crédit Agricole à Skhirat. Initié en partenariat avec
Asset Management (Société Générale France) et le Crédit Agricole, ce fond est dénommé
«Olea Capital». Doté d’une enveloppe de 50 millions d’euros, ce fond devra financer des
projets oléicoles industriels intégrés dont la superficie dépasse les 400 hectares.
En plus de ce fond, beaucoup de subventions et primes sont accordées par l’Etat aux
investissements dans cette filière, que ça soit au niveau de l’arboriculture ou de l’acquisition
du matériel de trituration.
Les rendements fluctuent d’une année à l’autre. En 2003/04, les rendements étaient de 3.75 et 5
T/ha, respectivement en bour et en irrigué; alors qu’en 2004/05, ils ont baissé d’une manière
significative pour se situer à 0.60 et 1.5 T/ha, respectivement en bour et en irrigué. Ces
fluctuations interannuelles importantes sont expliquées par les fluctuations de la pluviométrie,
l’alternance de l’olivier et enfin par les techniques d’entretien qui sont en général peu pratiquées.
Les efforts de vulgarisation de la taille et de la fertilisation sont restés vains dans la majorité des
exploitations. Les concepts de la certification et de la traçabilité sont méconnus aussi bien dans
les unités de conservation que dans les unités de trituration.
Notons qu’aucune coopération n’existe entre les différents maillons de la chaîne, ce qui oblige les
industriels, dans la plupart des cas, à mettre en place leurs exploitations pour assurer la
régularité d’approvisionnement et maîtriser la qualité de production.
Problématique
Le développement de la filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal est incontestablement lié à la
diversification et l’amélioration de la qualité de ses produits oléicoles ainsi qu’à la recherche de
nouvelles opportunités d'exportation.
Cette ouverture reste cependant tributaire des solutions aux problèmes d’approvisionnement et
d’utilisation de techniques de production appropriées débouchant à des produits oléicoles de
qualité requise et en quantité suffisante, répondant aux standards de qualité et de sécurité
alimentaire nationaux et internationaux. Ces solutions doivent toucher les problèmes que
connaissent les acteurs au niveau des différents stades de production.
D’où la question majeure : Quelles sont les actions à entreprendre pour la mise à niveau et
l’optimisation de la chaîne de valeur oléicole dans Région Talda-Azilal ? (la production, la
transformation et la commercialisation).
Objectif :
L’objectif global de cette étude est de contribuer au développement durable de la chaîne de
valeur oléicole dans la région Tadla-Azilal, en améliorant les revenus des acteurs de la chaîne.
Rappel de la Méthodologie
- Concept de filière
- Méthodes de Collecte et traitement de l'information
Une étude ou analyse de filière est généralement engagée pour comprendre comment
s'organise une activité bien précise. Cette étude doit prendre en compte tous les stades de
cette activité en considérant pour chacun de ces stades les aspects financiers,
commerciaux, humains, politiques, législatifs et économiques.
L'analyse de filière proprement dite couvre les étapes suivantes qui sont développées
par étapes :
- Étape 1. Analyse fonctionnelle (circuits, intervenants, flux)
- Étape 2. Analyse de la commercialisation
- Étape 3. Analyse de la transformation (ou analyse technique)
- Étape 4. Analyse financière (analyse des coûts et de la valeur ajoutée)
Niveau Informations
Relations de l'agent avec l'amont de la filière (à qui l'agent achète le
Niveau fonctionnel produit, fournisseurs des intrants...) et l'aval (à qui il vend son
produit), quelle quantité ?
Production Techniques de production, quantités produites, coût de production
Volume transformé, ratio de transformation, pertes à la
Transformation
transformation, coûts;
Prix d'achat et de vente, qualité requise, régularité des fournisseurs,
Commercialisation
modes et délais de paiement, logistique, concurrence... ;
Coûts de l'agent (achats intrants, outillage, loyers, entretien,
Coûts de filière services, transport, frais divers, taxes, personnel...) spécifiques au
produit étudié;
Informations qualitatives sur les problèmes/contraintes perçues par
Diagnostic de
les agents, les propositions faites pour réduire les contraintes qui
filière
pèsent sur l'activité.
Figure 1 : type d’information à recueillir
1.2.2.2 Entretiens
Dans une seconde étape, l’information bibliographique a été mise à jour, vérifiée et
complétée par un travail de terrain. Ceci a été effectué sous forme d’interviews chez les
agents de la filière où il s'agissait plus particulièrement de mieux connaître leur situation aux
niveaux organisationnel, technique et socioéconomique et les principales contraintes qu'ils
rencontrent dans leur travail.
Ces contacts directs avec les agents de la filière ont été réalisés sous forme d’entretiens
(annexe 1- Guide d’entretien) avec les acteurs suivants :
Au total, 30 entretiens ont été menés avec les différents acteurs de la filière (annexe 2- liste
des interviewés).
Des fluctuations considérables marquent la production oléicole. Celles-ci sont liées aux aléas
climatiques tels que la sécheresse ou les gels et à l’alternance biologique, une
caractéristique de l’olivier qui fait que les années de forte récolte sont généralement suivies
de productions plus faibles.
La production d’huile d’olive est essentiellement concentrée dans les pays du pourtour
méditerranéen : Espagne, Portugal, Italie, Grèce, Turquie, Tunisie et Maroc. Ces pays
représentent plus de 90 % de la production mondiale.
Figure 2 : Production moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T (10 dernières compagnes), source IOC
L’UE est le premier consommateur mondial d’huile d’olive avec une moyenne annuelle de
1,8 millions T pour les trois dernières campagnes. Elle absorbe en moyenne 71,5% de la
consommation mondiale, un pourcentage qui reste stable depuis des années.
Les Etats-Unis, avec une consommation de plus de 135.000 T (entièrement importées), sont
devenus le deuxième marché mondial pour l’huile d’olive. Une progression notable de la
consommation d’huile d’olive s’est aussi produite en Australie, au Japon et au Canada avec
des consommations entre 15.000 à 30.000 tonnes par an dans chacun de ces pays.
Figure 4 : Consommation moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T (10 dernières compagnes), source IOC
Figure 7 : Production moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T (10 dernières compagnes), source OIC
Parmi les pays non producteurs, on peut citer la Russie (45 mille tonnes), le Canada (25
mille tonnes), l’Arabie Saoudite (20 mille tonnes) et la Roumanie (17 mille tonnes). Il est à
noter que l’Egypte a multiplié par 15 sa consommation d’olives en 15 ans, la Russie par 11,
l’Algérie par 7, la Roumanie par 3.
Production
L’activité relative à l’olive de table génère une valeur supérieure à 1 Milliard de DH. Il y’a lieu
de distinguer l’activité traditionnelle de l’élaboration moderne. La première activité est une
pratique largement répandue mais ne constitue pas un secteur structuré en unités
repérables, définissables et contrôlables. Elle est essentiellement intégrée au commerce de
détail et exploite des techniques et des technologies complètement artisanales. S’agissant
de la conservation moderne, elle est assurée par 68 unités offrant une capacité globale
d’environ 190.000 Tonnes/an.
D’après les enquêtes, seul 1/4 des unités dispose des équipements industriels requis pour
satisfaire les demandes de la clientèle.
Les modes d’approvisionnement les plus fréquents sont l’achat direct aux souks et auprès
des collecteurs.
Consommation
La consommation intérieure des olives de table est évaluée actuellement à 1,5Kg per capita.
Le Maroc demeure un des pays où cette consommation est faible et ne constitue que 3% de
la demande mondiale. A noter que le prix de l’olive de conserve se situe entre 8 Dh et 27
Dh/kg selon le type d’olive et selon la présentation.
Commercialisation
Près de 60% de la production d’olives de table industrielles, sont destinés à l’exportation, et
les 40% restant sont destinés au marché local.
Dans le cadre de l’accord d’association avec l’UE, les conserves d’olives sont classées dans
la catégorie des produits bénéficiant de l’exonération des droits de douane sans limite
contingentaire. Il en est de même pour l’accord de libre échange avec les USA où les
exportations marocaines des olives de table vers ce pays ne sont soumises à aucune
restriction quantitative ou tarifaire sauf pour les olives noires de type californien.
Toutes les exportations doivent cependant se conformer aux normes de qualité et d’hygiène
de l’Union Européennes ou de Food and Drug Administration des Etats-Unis d’Amérique.
L’activité de la trituration traditionnelle est faite par plus 16.000 mâasras qui sont réparties
sur l’ensemble du territoire national. Bien qu’elles n’aient qu’une capacité moyenne de
trituration de l’ordre d’une tonne par jour et par maâsra, leur capacité annuelle totale de
trituration atteint près de 170.000 T/an. Cet arsenal produit chaque année 25 000 tonnes en
moyenne soit environ 42 % de la production nationale d’huile d’olive. Ce sous secteur
traditionnel se caractérise par un faible taux d’extraction et une production d’huile de qualité
très médiocre (huiles lampantes fortement acides). Le mauvais état de conservation et le
stockage prolongé des olives ainsi que les conditions hygiéniques déplorables de la
trituration dans les maâsras sont les principales causes de la détérioration de la qualité de
ces huiles. Ces maâsras sont principalement implantées dans les zones traditionnelles de
production d’olive (Fès-Taounate, Tadla-Azilal, Taza et Marrakech).
Le secteur industriel compte près de 300 unités de trituration détenant une capacité de
528.000 T/an. Ces unités sont très inégalement réparties à travers le territoire national. Cette
activité est concentrée au niveau des Wilayas de Meknès, Fès et Marrakech, lesquelles
regroupent 2/3 des unités et 3/4 de la capacité nationale de trituration des olives. Le taux
d'utilisation de la capacité du secteur industriel varie d'une année à l'autre ; il est en
moyenne de 50%. La production moyenne annuelle d'huile d'olive est d'environ 50 000 T
(MADRPM, 2004).
Consommation
La consommation nationale moyenne d’huile d’olive s’élève à près de 50.000 tonnes
d’huiles par an, soit 1,7 Kg/ habitant. Ce niveau de consommation reste très faible par
rapport à celui enregistré au sein des pays oléicoles producteurs méditerranéens tels que la
Grèce (25,4 Kg/ habitant), l’Espagne (15,8 Kg/ habitant), l’Italie (12,8 Kg/ habitant), la Syrie
et la Tunisie (5 Kg/ habitant).
Commercialisation
La commercialisation sur le marché local se fait principalement en vrac pour l’huile, sans
distinction de qualité, ce qui ne favorise pas les efforts d’amélioration de cette dernière. Ce
secteur est caractérisé par la prédominance de la commercialisation locale de l'huile d'olive.
Les huiles d'olive commercialisées sous forme conditionnées sur le marché local ne portent
que sur le tiers de la production. Le marché de l’huile d’olive est libre. Les prix connaissent
des fluctuations importantes d’une année à l’autre en fonction du volume de la production
pendant la campagne considérée, de l’importance de la demande en huile d’olive et, bien
entendu, selon la qualité des produits obtenus. Entre 2000 et 2004, les prix ont varié dans
une fourchette comprise entre 20 Dh et 60 Dh/litre. L’analyse de ces prix montre que les
coûts de l’olive participent en moyenne à hauteur de 55% du prix de revient de l’huile d’olive.
Le Maroc est un petit exportateur d’huile d’olive, et sa présence sur le marché mondial est
irrégulière : 450 T/an en moyenne durant la période 1980-88, 29 000 T en 1990, 500 T en
1995, 35 000 T en 1996, 1500 T en 2003. La qualité relativement médiocre de l’huile
marocaine face à un marché international exigeant et aux stocks importants accumulés au
niveau du marché européen ont largement contribué aux arrêts des exportations des huiles
marocaines et leur orientation vers le marché local.
Les exportations d’huile d’olive marocaine n’ont représenté au cours des cinq dernières
campagnes que 1,1% des exportations mondiales, soit 5 800 T/an en moyenne. Toutefois, il
y a lieu de remarquer qu’en 2003-04, le Maroc a pu écouler sur le marché international 20
500 T. En outre, les produits marocains sont vendus à des prix plus bas par rapport aux prix
d’autres pays tels que l’Italie et la Grèce. Cette situation s’explique en grande partie par les
méthodes actuellement utilisées au Maroc pour la récolte des olives et la production d’huile
qui limitent la qualité et la valeur de la production marocaine destinée à l’exportation.
Malgré la tendance à la hausse des exportations de l’huile d’olive Marocaine durant les deux
dernières décennies, les tonnages exportés reste en deçà des objectifs escomptés par les
pouvoirs publics. Selon les statistiques de l’EACCE, les exportations de l’huile d’olive ont
généré pour la période 2004-2005 une valeur de 325 millions de Dirhams. Dans le cadre de
l’accord d’association avec l’UE, l’huile d’olive destinée à l’exportation est soumise à un
contingent tarifaire annuel de 3.500 T. Elle est également confrontée à une concurrence avec
l’huile d’olive européenne qui profite d’une subvention à la production pouvant atteindre 7%
du budget total de la Politique Agricole Commune. Toutefois, le même accord prévoit une
augmentation des contingents exportés en UE en tranches égales de 3% chaque année
jusqu'au 1er janvier 2007. S’agissant du marché Américain, l’exportation de l’huile d’olive
La deuxième période : allant de 1986 à 1999 qui a connu un rythme de plantation soutenu
de l’ordre de 17.000 ha/an en moyenne grâce à la distribution de plants d’olivier
subventionnés à 100% jusqu’à 1996 et à 80% entre 1996 et 1999.
La troisième période : et qui a commencé à partir de 1999 avec l’instauration d’une prime à
l’investissement (1.800 DH/ha en bour et 2.600 DH/ha en irrigué). Les réalisations dans le
cadre de cette prime restent faibles et se situent à 1000 ha/an. Une réflexion est en cours
actuellement pour revenir à la formule de distribution de plants subventionnés à 80%.
La production moyenne annuelle des olives de la région est de l’ordre de 170.000 T/an, ce
qui représente plus de 25% de la production oléicole nationale. Cette production connaît une
forte augmentation avec une moyenne d’évolution de 30% durant les 5 dernières années.
Sur le plan variétal, c’est la Picholine Marocaine qui est présente dans la quasi-totalité des
vergers (90 %). Nous assistons cependant à la mise en place dans les zones à potentiel
d’irrigation de vergers de variétés telles que Picholine de Languedoc, Arbequine, Picual,
Manzanille, et dans le bour de variétés comme la Haouzia, Menara et Dahbia.
L’olivier occupe une place de choix dans le patrimoine arboricole de la Région. C’est
l’une des principales espèces fruitières cultivées. Il représente 60% des superficies
arboricoles Régionales. Le tableau suivant présente la répartition du patrimoine
oléicole du dans la Région.
Figure 8 : Répartition du patrimoine oléicole Régional
Zones Superficie (ha) Pourcentage
Bour 26.000 58%
Irrigué 19.000 42%
Total 45.000 100
Diagnostic de la filière
au niveau la région Tadla-Azilal
- Analyse Fonctionnelle
- Analyse de la commercialisation
- Analyse technique
- Analyse Economico-financière
- Contraintes de la filière
- Synthèse SWOT
Une filière agroalimentaire peut se définir comme un ensemble constitué par les agents ou
groupes d’agents concernés par un produit ou un groupe de produits agroalimentaires, de sa
production jusqu’à sa consommation et les relations qu’ils entretiennent.
La définition de la filière s’apparente à celui d’un système qui n’est rien d’autre qu’un
ensemble d’éléments en inter-relations. Une filière est donc complexe et les intérêts des
acteurs sont souvent divergents.
Comme le montre les multiples flèches du schéma, l’olive et les produits issus de sa
transformation (huiles et conserves) empruntent divers circuits de commercialisation.
Plusieurs acteurs interviennent dans la filière, ce qui augmente le prix final à la
consommation (voir analyse économico-financière).
Etat Fournisseurs d’intrants
Producteurs
(Négociants) (Courtiers)
Commerçants
Transformateurs
Transformateurs unités Transformateurs
Transformateurs unités conserveries
semi-modernes de huileries modernes
traditionnelles de industrielles
trituration
trituration « Maasras »
Commerçants
Exportation
Consommateur
Ceci est dû aux difficultés de trésorerie des agriculteurs, de leur méconnaissance des
marchés et techniques de commercialisation, du sous-équipement en infrastructure de
stockage et pour des raisons de sécurité vis à vis des aléas climatiques.
On note l’absence des huiles d'olive commercialisées sous forme conditionnées sur le
marché local. En effet, les huiles provenant des maasras et des huileries modernes et semi-
modernes sont commercialisées en vrac et couvrent la majorité des besoins des régions
avoisinantes. Les prix connaissent des fluctuations importantes d’une année à l’autre en
fonction du volume de la production pendant la campagne considérée, de l’importance de la
demande en huile d’olive et, bien entendu, selon la qualité des produits obtenus. Le schéma
suivant montre la destination de la production oléicole régionale :
Consommation Consommation
Exportation Marché Exportation
marché
hors région régional 15.000 hors région
régional 5.000
4.000 T T 13.300 T
T
Les circuits de production et de transformation des olives, particulièrement auprès des unités
traditionnelles (maâsras), engendrent de nombreuses pertes, tant sur le plan quantitatif que
qualitatif.
Cette partie qui a été élaborée suite à des visites aux différentes structures de
développement (ORMVAT, DPA) et de recherche (INRA, FST), et l’exploitation des enquêtes,
recensements et études effectuées par ces derniers auprès des infrastructures de conserve
et de trituration d’olive dans la région (maâsras, huileries modernes et semi-modernes),
ambitionne de déterminer :
- La qualité de la matière première produite.
- Les aspects technologiques des unités de transformation et de trituration d'olives.
- Les techniques relatives aux opérations de transformation, de conditionnement et de
stockage.
- La qualité des huiles extraites des olives triturées.
- Les facteurs conditionnant les caractéristiques qualitatives des huiles d'olive, depuis
La récolte des olives jusqu'au stockage des huiles.
NB : Les analyses effectuées par le laboratoire de la FST sur les huiles sont celles retenues
par le Conseil Oléicole International (COI) pour la classification commerciale des huiles
d'olive.
3.3.1 Producteurs
Concernant le maillon de la production, il se caractérise par une typologie très diversifiée des
exploitations. On remarque une profonde atomisation du parcellaire. Le profil variétal est
dominé par la picholine marocaine. Si les techniques culturales répondent à peine au
minimum exigé, la technique de récolte par gaulage pratiquée dans la quasi-totalité des
exploitations de la région est très préjudiciable. Cette technique porte atteinte à la qualité de
la récolte en cours et compromet la production de l’année suivante, contribuant ainsi à
l’alternance de la production. Les rendements demeurent faibles et oscillent autour de 1,0
T/Ha dans le bour et 4 T/Ha dans l’irrigué avec des amplitudes très larges d’une année à
l’autre.
Plus de 15% des arbres ont un age supérieur à 50 ans. Près de la moitié des plantations
sont entre 16 et 50 ans. Quant aux jeunes plantations (<5ans), elles représentent près de
14%.
Sur le plan variétal, c’est la Picholine Marocaine qui est présente dans la quasi-totalité des
vergers (98%). Nous assistons cependant à la mise en place dans les zones à potentiel
d’irrigation de vergers de variétés telles que Picholine de Languedoc, Arbequine, Picual,
Manzanille (0.2%), et dans le bour de variétés comme la Haouzia, Menara et Dahbia (1,8%).
(Voir annexe 3 : les variétés d’olive et d’huile d’olive)
Les efforts de vulgarisation de la taille et de la fertilisation sont restés vains dans la majorité
des exploitations. Les agriculteurs soulèvent souvent le problème de pacage, en l’absence
de gardiennage collectif des vergers, qui entrave l’extension de nouveaux vergers.
Méthode de récolte :
D'une façon générale, les méthodes de récolte des olives sont traditionnelles. La majorité
des producteurs utilisent le gaulage (90%) et 10% des agriculteurs ou propriétaires de ces
unités pratiquent la cueillette des olives ou les ramassent manuellement lorsqu'elles sont
tombées. Le gaulage porte atteinte à la productivité de l'arbre et nuit considérablement à la
qualité de l'huile d'olive. Cela est essentiellement dû aux lésions que provoque la chute des
fruits ou la gaule utilisée.
3.3.2 Transformateurs
A travers les résultats des enquêtes, 56% des maâsras triturent des olives stockées en vrac,
38% utilisent du fruit stocké dans des sacs et seulement 6% fonctionnent avec des olives
stockées dans des caisses. Il a été aussi constaté que 43% des maâsras ne dépassent pas
un temps de stockage des olives de 7 jours, par contre 57% triturent des olives stockées
plus de 15 jours. Dans certaines maasras, la durée de stockage du fruit peut aller jusqu'à 90
jours.
Quand le temps de stockage est inférieur à 7 jours, l'utilisation du sel comme moyen de
préservation n'est pas justifiée. En effet, 40% des maâsras ne procèdent pas à l'ajout du sel.
Effeuillage et lavage
80% des maâsras triturent des olives en présence de feuilles. Pour améliorer la qualité des
huiles produites, il est recommandé de pratiquer l'opération d'effeuillage.
Dans les unités modernes, le stockage des olives, transportées à l'unité en sac, est réalisé
aussi sous forme de tas et dans des aires compartimentées et à l'air libre avec un ajout de
sel variable selon l'unité (30 à 100 kg/t). La durée de stockage varie de 5 à 20 jours. Cette
durée, considérée longue, s'explique par le fait que les unités procèdent au stockage des
olives réceptionnées jusqu'à l'obtention d'un tonnage minimal (50 à 100 tonnes) pour
entamer l'opération de trituration des olives.
Dans les unités modernes équipées de super-presses et de chaîne continue, les rendements
d'extraction sont de 16 à 20 kg d'huile/Quintal d'olives et restent en général inférieurs à ceux
réalisables d'habitude pour la Picholine marocaine (22%).
Dans les unités modernes équipées de chaîne continue, caractérisées par des rendements
importants en huile, les opérations préliminaires sont en général pratiquées par toutes les
unités enquêtées. L'effeuillage des olives est réalisé par aspiration à l'aide d'une soufflerie et
le lavage est effectué dans une laveuse hydropneumatique. Le broyage des olives se fait
dans des broyeurs à marteaux. La durée de broyage est courte, en général de l'ordre de 20
min. Le malaxage de la pâte résultante est réalisé dans des malaxeurs à vis ou à pâle
pendant une durée de 15 à 40 min, mais peut parfois atteindre 60 min. Le mode de
chauffage de la pâte se fait de l'intérieur ou de l'extérieur à une température de 25 à 50°C.
La quantité d'eau potable ajoutée lors du malaxage est de l'ordre de 10 à 50 litres/100 kg
d'olives. La pâte malaxée est additionnée d'eau tiède (50%) et la séparation des phases
solide/liquide est réalisée par centrifugation dans des décanteurs à centrifuge à axe
horizontal. Ensuite, la séparation des phases liquide/liquide se fait dans des séparateurs
centrifuges à axe vertical.
3.4.1 Producteurs
Les coûts de production d’olive varient en fonction des types de culture pratiquée :
- Culture en système intensif
- Culture en système semi-intensif
- Culture en système extensif
Les chiffres présentés dans cette section sont obtenus suite à des entretiens effectués avec les
propriétaires de 4 exploitations pour chaque système de production. Les résultats obtenus ont été
révisés avec les services de la DPA de Beni Mellal et de l’OMVAT.
D’après ces résultats (figures 15, 16 et 17), on constate que les coûts moyens unitaires de production
d’olive varient entre 1600 Dh/T et 2400 dh/T, selon le système de production.
Au niveau du système intensif, les agriculteurs dégagent une marge nette de 1680 Dh/T (soit 6740
Dh/Ha, sur la base d’un rendement de 4T/Ha)
Dans le système semi-intensif, les agriculteurs réalisent une marge nette de 2000 Dh/T (6000/Dh/T, le
rendement étant de 3 Dh/ha)
Dans le système extensif, la marge dégagée ne dépasse pas 1350 Dh/T (soit 2300 Dh/ha, si on retient
un taux de rendement moyen de 1,7 T/ha).
Par poste de charge, on constate que les charges fixes, constituées de l’amortissement du matériel, et
du prix de location du terrain, participent à raison du tiers du coût de production, suivies des engrais
qui constituent près de 18% des charges, l’entretien du sol, et la récolte participent à raison de 13
chacune. Les autres charges sont constituées de l’irrigation (10%, ce poste participe à hauteur de
19% dans le système intensif), la taille (9,5%) et les produits phytosanitaires (5%).
Ces taux varient selon le système de production. En effet, dans le système intensif ce sont les engrais
et l’irrigation qui constituent le principal des charges avec des pourcentages respectifs de 23% et
19%.
Dans le système semi-intensif ce sont les engrais et la location du terrain qui participent le plus dans
les coûts, avec des taux de participation respectifs de 22% et 17%.
La location du terrain, la récolte, la taille et l’entretient du sol, sont les charges les plus importantes
au niveau de la production dans le système extensif, avec des pourcentages respectifs de
participation au coût total de production de 35,5%, 17,8%, 14% et 14%.
Charges fixes
Frais de plantation 100 1,1
Acquisition des plants 100 1,1
Amortissement matériel mécanique 200 2,2
Amortissement matériel irrigation 200 2,2
Location de terrain 1000 10,8
Frais financiers 150 1,6
Total des charges fixes 1750 18,9
Charges fixes
Frais de plantation 100 1,7
Acquisition des plants 100 1,7
Amortissement matériel mécanique 200 3,3
Amortissement matériel irrigation 200 3,3
Location de terrain 1000 16,7
Frais financiers 100 1,7
Total des charges fixes 1700 28,4
Les olives achetées par les collecteurs suivent deux circuits de commercialisation distincts.
Les collecteurs qui disposent de moyens financiers leur permettant de louer des camions,
acheminent les olives dans les centres urbains et les revendent directement aux huileries.
Les collecteurs qui ont des moyens limités revendent les olives sur place aux commerçants
intermédiaires et aux unités de trituration.
De manière générale, la collecte des olives occupe divers types d’agents. Pour le secteur
moderne, elle aboutit à la porte des huileries suivant des circuits et des réseaux variés. Les
gros oléiculteurs vendent directement leur production d’olives aux industries de trituration.
Pour les conserveries d’olives, l’achat direct prédomine. Comparativement aux unités de
trituration, les unités de conserverie entretiennent des liens plus étroits avec les oléiculteurs.
Ceci témoigne l’existence d’un souci de qualité principalement chez les conserveurs
travaillant pour l’exportation.
Les commerçants empruntent deux circuits d’achat. Certains achètent les olives auprès des
collecteurs, d’autres vont directement s’approvisionner chez les producteurs. A l’inverse des
producteurs, les commerçants sont bien organisés en associations et font du lobbying. Le
marché des olives est libre mais, du fait de leur bonne organisation, les commerçants
influent beaucoup sur les prix. A la limite même, ils imposent aux oléiculteurs des prix qui ne
sont guère rémunérateurs. Les commerçants revendent les olives soit directement aux
industries de trituration, soit aux souks, soit à d’autres commerçants intermédiaires.
3.4.3 Transformateurs
L’approvisionnement participe à hauteur de 65% (ce pourcentage est gonflé par l’intervention
des intermédiaires dont les marges constitue jusqu’à 20% du coût total de production).
La main d’œuvre, l’énergie, l’emballage (en fût) et les consommables constituent 24,3 % du
coûts de revient.
Les autres coûts sont constitués des impôts, des amortissements et des autres frais (8%)
Sur la base des prix de vente de 15000 Dh/T (olive noire façon grecque) et 13000 Dh/T (olive
verte ou tournante), les transformateurs arrivent à dégager une marge nette de 4700 Dh /T
Le prix de vente moyen est de 6000 Dh/T (soit 42Dh/litre, sur une base d’un rendement
moyen de 140 litre/tonne). Avec un coût de production de 5560 Dh/T (approvisionnement
(90%), amortissement (3%), energie-main d’œuvre et consommables (6%))
La trituration d’olive permet de dégager une marge nette de 1000 Dh/T.
Figure 20 : coût de production d’huile d’olive dans les unités modernes de trituration
Charges Montant %
Approvisionnement 5000 89,9
Prix d'olive à la ferme 4000 71,9
Transport et commissions 1000 18,0
Transformation 350 6,3
Consommables 50 0,9
main d'œuvre 100 1,8
Energie 150 2,7
Emballage (fût en plastique) 50 0,9
Frais administratifs et amortissement 210 3,8
Amortissements 150 2,7
Autres frais 60 1,1
Le statut de la propriété est complexe. L’olivier peut être propriété de plusieurs ayant droits
en cas d’héritage. Le mode de faire valoir est caractérisé par l’existence d’une forme
d’association appelée Mogharassa où le propriétaire de la terre n’est pas le même que celui
des oliviers. La récolte est partagée à moitié entre les deux propriétaires. Ce fait rend
difficile, voire impossible, toute intervention pour l’amélioration de l’oliveraie. Les difficultés
du milieu viennent accentuer la situation.
Des variétés plus performantes et plus productives ont été sélectionnées. Cependant, leur
gamme reste limitée et leur diffusion lente. Cette situation s’explique par les techniques de
multiplication peu rapides, l’insuffisance des parcs à bois, le manque d’organisation des
pépiniéristes et le problème de la garantie de certification des plants. La conduite technique
inappropriée accentue la faiblesse des performances du matériel végétal.
Insuffisance de la fertilisation
La fertilisation minérale est peu pratiquée. Les rares agriculteurs qui la pratiquent ne le font
qu’une une fois par an. Les principales contraintes à l’application des engrais minéraux sont
liées à leur coût très élevé et aux risques de sécheresse.
Le fumier est utilisé pour la fertilisation de l’olivier mais, d’une manière irrégulière.
Cette situation s’explique par le coût élevé des produits et par la rentabilité de la culture qui
n’est pas assurée du fait de la faible productivité des oliveraies.
L’absence de main d’œuvre qualifiée pose des problèmes pour la réussite de cette
opération.
Les agriculteurs sont très conscients de l’utilité de cette opération. Ils connaissent bien
l’adage « Rendez-moi pauvre en bois, je vous rend riche en huile ».
Le gaulage a certes l’avantage d’être rapide et peu exigeant en main d’œuvre mais, il cause
des dégâts quantitatifs et des dépréciations qualitatives de la production. Ainsi, les olives
sont sujettes à des altérations microbiennes durant le stockage avant la trituration, ce qui
affecte la qualité de l’huile.
Par ailleurs, le gaulage contribue à la réduction du potentiel productif futur des arbres et
accentue le phénomène de l’alternance.
Elle s’explique aussi par la faiblesse des moyens humains et matériels accordés à la
recherche oléicole nationale, comparés à l’importance du secteur et à l’étendu des zones de
production à couvrir. De plus, l’absence de mécanismes de coordination entre les institutions
nationales de recherche, ainsi que le manque d’un cadre de concertation entre la recherche
et la profession oléicole ne favorisent pas le transfert de technologies.
Enclavement
L’éloignement et l’enclavement des sites oléicoles dans les zones montagneuses (surtout
dans la province d’Azilal) constituent des problèmes majeurs. En effet, l’accès à certains
douars est pratiquement impossible en hiver à cause de l’aspect boueux des terres. Le
manque d’infrastructures routières limite toute activité d’échange (écoulement de la
production) et entrave par conséquent, le développement de la filière au niveau de la région.
En années pluvieuses, les pertes sur les récoltes invendues sont considérables du fait de cet
enclavement.
D’autres causes peuvent expliquer cette situation à savoir : la réticence des agriculteurs
suite à l’échec des expériences passées, l’analphabétisme, le manque de sensibilisation et
de mobilisation des producteurs...
Les intermédiaires sont relativement bien organisés et arrivent à imposer aux producteurs
des prix qui ne sont pas rémunérateurs. Cette situation est le résultat du manque
d’organisation des producteurs, de la faiblesse de leurs moyens (surtout de transport) et de
leurs besoins pressants en liquidités pour faire face aux dépenses en début de campagne
(labour, semences…).
De nombreux problèmes qui s’opposent à la valorisation des produits oléicoles peuvent être
décelés au niveau de la chaîne de transformation. Ainsi, et comme déjà souligné auparavant,
les maladies et ravageurs causent des dégâts quantitatifs et déprécient la qualité des fruits
La prédominance des mâasras ainsi que la vétusté des équipements des unités semi-
modernes engendrent des pertes quantitatives et qualitatives. La faible capacité des unités
traditionnelles de trituration qui ne dépassent pas les 5 quintaux par jour sont à l’origine de la
longueur de la durée de stockage. Cette durée relativement longue a des conséquences
négatives sur la qualité des huiles qui ont des taux d’acidité élevés. D'après le plan national
oléicole 80 % de la production des huiles est constituée d’huiles lampantes et impropres à la
consommation, selon les normes internationales.
4.1.3.2 Étapes du processus les plus importantes pour garantir les caractéristiques du
produit
Utilisation d’olives provenant exclusivement de la variété Tanche, récoltées sur le
territoire de l’AOC.
Stade de récolte des olives (fruits noirs et ridés au moment de la récolte,
correspondant à une légère sur-maturité)
Récolte directement sur l’arbre. Interdiction d’utiliser les olives tombées à terre pour
la fabrication d’huile
Délai maximal de 6 jours entre la récolte et la trituration.
Procédés d’extraction d’huile à froid (température inférieure à 30°C)
Emploi d’adjuvants interdits
La filière huile d’olive de Nyons regroupe plus de 1300 oléiculteurs et 8 moulins dont une
coopérative : Moulin de Haute Provence, Moulin des Baronnies, Moulin de Chameil, Moulin à
huile Chauvet, Moulin à huile J.Ramade, Le vieux moulin, Moulin Autran Dozol et la
coopérative Agricole du Nyonsais.
Ces principales missions concernent l’organisation de la filière au niveau local, les actions de
contrôle sur le respect du cahier des charges en interne (organisation des analyses
chimiques et des panels de dégustation pour l’obtention de l’AOC, en collaboration avec
l’INAO), la communication auprès des oléiculteurs et des consommateurs (promotion des
produits).
Créée en 1923, la coopérative du Nyonsais regroupe une majorité d’oléiculteurs et de
viticulteurs de la zone. Elle regroupe environ 1000 adhérents et collecte la production de 600
ha d’oliviers. La coopérative est le premier producteur d’huile d’olives de Nyons.
A côté du syndicat de la Tanche et de la coopérative, d’autres associations regroupent les
acteurs oléicoles :
La première confrérie des Chevaliers de l’Olivier. Cette association créée en 1964
regroupe plus de 1200 membres. Son objet est la protection et la promotion de
l’olivier.
La Fédération des Syndicats Oléicoles AOC regroupe tous les syndicats AOC
La Fédération des Villes Oléicoles Françaises regroupe les communes oléicoles
françaises afin de promouvoir leurs actions en faveur de l’olivier et les représente au
sein de la Fédération Euro-
Méditerranéenne des villes oléicoles.
Depuis 1997, la ville de Nyons accueille l’Institut Mondial de l’Olivier (association à but non
lucratif). Sa mission principale est la promotion de l’olivier et ses produits et la diffusion des
connaissances liées à tous les domaines concernant l’olivier.
Évaluation économique
La production annuelle d’huile d’olive de Nyons est de 250 tonnes et celle de l’olive AOC de
300 tonnes. La production non AOC est évaluée à environ 20 tonnes d’olives et 80 tonnes
d’huile d’olive.
Le verger du Nyonsais représente 6% du verger français et 10% de la production. L’huile de
Nyons couvre 0,2% des besoins français. L’oléiculture emploie plus de 100 personnes et
représente un chiffre d’affaire de 3,5 millions d’euros bord de verger (payé producteur).
L’huile d’olive AOC est commercialisée suivant divers canaux aux niveaux local, régional,
national et international. Pour les oléiculteurs adhérents à la coopérative, la
commercialisation de l’huile se fait par la coopérative sous sa propre marque. L’huile
obtenue par trituration auprès des autres mouliniers peut être achetée par le triturateur qui la
vend sous sa propre marque ou reprise par l’oléiculteur qui la commercialisera sous son nom
après embouteillage.
En raison des différences de qualité, d’image véhiculée et de notoriété avec les huiles non
AOC, l’huile AOC de Nyons ne se trouve pas en concurrence directe avec les huiles non
AOC. La différence de prix entre les deux produits est significative : l’huile AOC de Nyons est
commercialisée entre 15 et
20€ / litre, alors que le prix de vente de l’huile non AOC est de 8 à 10€ / litre.
Nyons a mené une politique commerciale très dynamique qui a su, par le label d’origine,
imposer le nom de l’olive de Nyons, jusqu'à en faire un nom commun.
4.1.7 Impacts
4.1.8 Synthèse
Aussi, l’établissement aura pour mission la mise en place d’un système d’information pour le
développement et la promotion de la filière oléicole régionale et nationale (bases de données
techniques, économiques et financière de la filière, qualité et typicité de l’huile d’olive, etc.).
Selon ses responsables, ce projet consiste à la mise en place d’un module économiquement
soutenable de démonstration de la culture de l’olivier sur une superficie de 12 hectares au
niveau du domaine agricole de l’Ecole nationale d’agriculture (ENA) de Meknès.
Le futur agropôle est équipé de bureaux, salle de réunion, show-room, laboratoire et d’une
unité de trituration pour la promotion de la qualité de l’huile d’olive de la région ismaïlienne. Il
s’appuiera sur les différents laboratoires existants déjà à l’ENA. A noter que c’est grâce aux
différents programmes de collaborations nationales et internationales que l’agropôle olivier
est équipé de toutes les technologies de la filière oléicole. De la cellule (laboratoire de
marquage génétique, et de culture in vitro) jusqu’à la mise en bouteille, en passant par les
innovations techniques de valorisation des sous-produits de l’olivier. C’est l’un des rares
centres oléicoles au niveau international qui dispose de tous ces atouts.
Reste à signaler qu’un organe de supervision, composé par les différents partenaires de ce
projet, sera créé pour assurer le suivi des activités dudit agro-pôle. Grâce à son huile d’olive
Volubilia issue de la région de Meknès, le centre a remporté, le 19 décembre à Rome, en
Italie, le prix de la meilleure huile d’olive «extra-vierge» de l’année 2006.
Partenariat multiple
Fruit d’un accord de partenariat entre l’Ecole nationale d’agriculture de Meknès et la région
de Meknès-Tafilalet, le projet agropôle olivier jouit aussi du soutien des Domaines agricoles,
de la société LCM-Aïcha et du Crédit agricole du Maroc. Les huileries du groupe Belhassan,
la société CHCI Meknès, les riads de Tafilalet, la société Olivinvest, les Domaines Zniber et
le Groupe Pieralisi (Italie) sont également parties prenantes dans le projet.
A noter aussi la participation du Centre international des études rurales de Valence
(Espagne), l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel (Onudi) et la
société Charaf Corporation.
4.2.2 Impact
Les résultats des collaborations qui se nouent en marge de la mise ne place de l’agro-pôle
commencent déjà à apparaître. En effet, L’huile d’olive Volubilia de la région de Meknès a
remporté le prix de la meilleure huile d’olive extra-vierge de l’année 2006 "The Best Olive Oil
Extravirgin of the Year". Ce prix lui a été décerné par le Guide Italien EXTRAVERGINE 2006,
édité par Cucina & Vini.
L’huile d’olive Volubilia du Domaine Zouina est le fruit du partenariat entre la société
OLIVINVEST et l’Agropole Olivier ENA Meknès. Dès le début de ce programme en 2002, la
famille Gribelin (propriétaire de la société Olivinvest) et le Dr Noureddine OUAZZANI se sont
fixés comme comme objectif la production d’une huile d’olive de haute qualité pour la
promotion de l’huile d’olive de la région de Meknès et en même temps celle marocaine.
L’huile d’olive Volubilia est issue de l’oliveraie du Domaine Zouina (Région de Meknès) qui
est composée d’un mélange de divers types de « Zitoun Beldi » dénommé aussi Picholine
Marocaine. Elle est triturée au niveau du Domaine avec une rigueur exemplaire et une
démarche qualité sans faille.
Cette distinction constituera sans doute la première pierre à la mise en œuvre d’une
appellation d’origine contrôlée (AOC).
La société Olivinvest s’est fortement investie dans la promotion de la filière oléicole
marocaine et l’exportation de l’huile d’olive vers un marché mondial qui offre de plus en plus
d’opportunités intéressantes.
Elle fut l’un des promoteurs du projet Agropole Olivier Meknès et est membre de
l’Association "Union pour le Développement de l’Olivier de Meknès (UDOM)".
Un parrainage heureux
La prouesse réalisée par l’ENA Meknès à Rome est due à l’implication de nombreux
partenaires.
Il s’agit des Domaines agricoles, la Société LCM-Aïcha, le Crédit Agricole du Maroc,
l’Association «Union pour le développement de l’olivier de Meknès», les Huileries du groupe
Belhassan, la Société CHCI Meknès, les Riads de Tafilalet, la Société Olivinvest, les
Domaines Zniber, le Groupe Pieralisi (Italie), le Centre international des Etudes rurales de
Valence (Espagne), l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel
«ONUDI», la Société Charaf Corporation, la région de Meknès-Tafilalet et le ministère de
l’Agriculture.
4.2.3 Synthèse
Les conclusions de l’analyse de la filière ont été partagées dans le cadre d’un atelier de
restitution qui a été organisé avec la présence de 14 acteurs de la filière. Cet atelier a permis
de :
- Valider et d’hiérarchiser les contraintes et de faire un brainstorming des solutions
possibles pour chaque contrainte ;
- Recenser les attentes des acteurs d’une éventuelle stratégie ;
- Leur impliquer dès le départ dans la définition des actions, afin de faciliter leur
adhésion dans la mise en œuvre de la stratégie.
Les résultats de cet atelier ont été schématisés dans la figure ci-après (Figure 28- Arbre des
contraintes et des solutions), et qui peuvent être résumés comme suit :
Au niveau de la production :
- Faible rendement
- Fluctuation de la production
- Coût élevé de la production
- Faible effort d'investissement et de modernisation
Au niveau de la transformation :
- Qualité médiocre
- Coût élevé de transformation
- Faible valorisation du produit
- Faible rendement
Financement
- Inaccessibilité au crédit
- Faiblesse d’épargne
Par ailleurs, La réalisation du défi de compétitivité durable est bien possible pour la filière,
mais à condition que ses différents opérateurs soient en mesure d’entreprendre des
stratégies d’innovation leur permettant d’augmenter la productivité, d’améliorer davantage la
qualité, de valoriser le produit final, de produire au moindre coût dans chaque type de qualité
et de proposer continuellement aux acheteurs des produits de qualité et aux meilleurs prix.
L’analyse de la filière oléicole réalisée, a été un point de départ pour mettre en évidence les
possibilités d’amélioration pouvant être entreprises. Ces possibilités ont été ensuite érigées
en actions et enfin affinées en projets.
Ainsi, toutes les actions qui seront proposées par ce travail, seront mise en œuvre dans une
démarche contractuelle dans le cadre des réseaux d’acteurs et des structures de
coopération qui seront mise en place.
Par ailleurs, passer de l’idée à la réalisation de la mise en commun des ressources nécessite
l’adoption des démarches méthodologiques rigoureuses, qui seront détaillées à travers les
projets suivants :
- La création d’un Système Productif Localisé (SPL) dans la filière
- La mise en place d’une Plate Forme Logistique
- La création des groupements d’agriculteurs
Dans cette thèse, nous nous limitons à détailler les deux premiers projets. Le troisième sera
confié à l’ORMVAT, qui a déjà entrepris des actions dans ce sens.
Ainsi, s’impose :
- La conception et la mise en œuvre d’une stratégie marketing ;
- L’adoption d’une démarche d’Indication Géographique ;
- L’adoption d’une démarche de traçabilité ;
- La mise à niveau des acteurs ;
Pour relever ces défis, les acteurs de la chaîne devraient s’appuyer sur leur capacité à
améliorer leur savoir-faire, leurs ressources, leur organisation, etc… Or la filière oléicole
dans la région est constituée, dans l’essentiel, de petits agriculteurs et de petites unités de
transformation, limitant ainsi les possibilités de modernisation, de valorisation, et de
rentabilisation. D’où l’importance d’un levier de développement, et non des moindres, qui
dépend de ce que ces acteurs peuvent faire entre eux, c’est à dire de leur capacité à
coopérer entre eux de façon structurée et durable.
A l’image de ce qui s’est passé dans plusieurs régions du Maroc et du monde, les acteurs de
la chaîne doivent se constituer en réseaux afin de faire face à tous les facteurs qui la
fragilisent et l’empêchent de se développer.
Le réseau est d’une importance vitale pour la chaîne, surtout que ses acteurs sont souvent
dépourvus de ressources (humaines, techniques, financières). Ce réseau permettra ainsi de
briser l'isolement dans lequel ils se trouvent, partager leurs expertises et leurs ressources
tout en profitant de la flexibilité que leur procure leur taille. Les intérêts de ce projet, pour
chacun des acteurs de la chaîne sont multiples :
Rompre son
isolement
Renforcer son
Mutualiser les poids et sa
ressources capacité de
négociation
Accélérer son
développement
Avec les Accords de Libre Echange, les acteurs n’ont pas toujours la possibilité de répondre
à des commandes importantes car leur capacité d’offre est limitée. Les clients potentiels des
pays avec lesquels le Maroc a signé des ALE (UE - Etats-Unis, etc.) préfèrent travailler avec
une tête de réseau qui leur assure un approvisionnement régulier en quantité et en qualité
plutôt que de traiter avec plusieurs petites structures individuellement.
En conclusion :
En participant au réseau, chaque acteur peut donc jouir des mêmes attributs que ceux d'une
grande entreprise et profiter de nouveaux avantages concurrentiels :
- D'échelle (partage des ressources, réduction des coûts)
- D'ampleur (accès à de nouveaux marchés)
- De réactivité (réaction plus rapide à son marché)
1.2- Définitions :
1.2.1 Qu’est-ce qu’un Système Productif Localisé (SPL) :
Le SPL : un groupement d'entreprises et d'institutions géographiquement proches et qui
collaborent dans un même secteur d'activité. C’est une structure économique qui a pour
objectif de faire faire du profit à ses membres, en organisant des actions aussi efficaces que
celles d'une entreprise, mais sans autorité hiérarchique. Précisons que le SPL n'est ni une
association, ni une entreprise.
L’association : a pour objet de regrouper le plus grand nombre possible des membres de la
profession pour en promouvoir les spécificités et en défendre les intérêts. Le management
d'une association est très politique, les processus d'influences individuelles jouent beaucoup.
L’association n’a pas pour objectif de faire du profit.
Dans le SPL il s’agit des liens établis entre des entités indépendantes pour mener à bien
un projet commun en coordonnant les ressources et les compétences nécessaires
plutôt que de mener de façon individuelle ce projet, d’en prendre seules tous les risques et
de supporter seules tous les investissements et les coûts requis ». En résumé un SPL peut
être définit comme :
- L’existence d’une concentration de PME sur un territoire donné.
- L’appartenance des PME à un secteur (solidarité fondée sur le métier) ou à un couple
produits / marchés (solidarité fondée sur le domaine d’activité stratégique).
- L’existence de relations interentreprises fortes qui s’organisent directement entre les
entreprises relativement égales et/ou autonomes entre elles.
- L’existence d’une culture commune, d’une communauté qui est un facteur de
confiance et un accélérateur de l’échange de connaissances et d’informations stimulant
ainsi fortement la dynamique économique.
- Le déploiement d’une synergie optimale entre les acteurs économiques et les
ressources multiples du territoire (culture, dynamiques sociales, recherche,
enseignement, etc.).
- L’accès à un ensemble de services marchands et non marchands qui constitue un
des avantages clés du SPL.
Un SPL n’est pas a priori une forme spontanée. Il s’agit d’une organisation en réseau
reposant sur un projet partagé (vision d’un métier et de son devenir, vision du service à
rendre, objectifs communs, etc.), d’un système d’information plus ou moins structuré et
d’une fonction de pilotage (incluant en particulier l’animation). In fine, ces trois éléments
constitutifs de l’organisation se traduisent par une stratégie collective.
Echange de données
Transmission de plus large et régulier Co-conception
Données limitées (description des (Nouveaux Définition
Modalités de commandes, prix et produits, conjointe des
et ponctuelles
collaboration (coûts, spécificités, disponibilités des techniques..) stratégies
volume..) produits, évolution
des besoins..)
Décision de
se mettre en
Evaluation
SPL Organisation
Création du SPL
Phase de formelle du plan d’action
SPL Etape 5
Test de mise
Se poser Recherche de
en SPL Etape 4
les bonnes partenaires Etape 3
questions Etape 2
Etape 1
Etape
Préalable
Les objectifs du réseau sont multiples et diversifiés. Ces objectifs ont été retracés dans le
paragraphe 1.1, cependant il convient de retenir les objectifs les plus importants et les plus
mobilisateurs qui sont les suivants :
- La constitution d’une plate forme logistique : approvisionnement en matière première,
Intrants, équipements, collecte, tri, emballage, commercialisation … ;
- L’adoption d’une démarche de qualité sur la base d’une Indication Géographique et
d’une procédure de traçabilité ;
- La réalisation des compagnes de communication ;
- L’intégration de la filière (via les contrats d’approvisionnement) ;
- Le renforcement de l’application des résultats de recherche ;
- L’intensification de la formation des acteurs ;
Le schéma suivant résume les grands projets à partager et les flux qui seront engagés entre
les acteurs du SPL autour de la plate forme :
C’est la raison pour laquelle nous préférons adopter une approche plus formelle.
Recherche structurée :
On procédera d’une façon plus formelle, selon les étapes suivantes :
2
3
Positionnement stratégique sur le marché Forces & Faiblesses opérationnelles
Au-delà des affinités personnelles, il est nécessaire de valider l'existence de points forts chez
le partenaire. Le plus simple consiste à lui laisser énumérer ceux-ci et de les valider
rapidement sur le terrain.
Aussi, la mise en réseau doit avant toute chose être fondée sur la confrontation de points
forts de chaque partenaire, notamment sur le plan commercial et sur le plan technique. Le
plan financier n'est pas aussi déterminant, car l'expérience a montré que des partenaires en
situation financière précaire se sont avérés être très performants. Chacun des partenaires
doit surtout apporter suffisamment d'atouts pour rendre le réseau fort et viable.
En fonction des résultats concrets obtenus à ce stade, chaque partenaire est en mesure
d'établir son bilan pour lui-même mais également pour le réseau (ce qui constitue deux
approches différentes) et à partir de là, d'évaluer les risques de déséquilibre à moyen terme.
Il sera opté plutôt pour un nom explicite, ce qui évitera des efforts de communication. A cet
effet la dénomination retenue par la majorité des membres, doit être simple, évocatrice, facile
à retenir, à prononcer et à transcrire dans plusieurs langues. La figure 35 permet de
structurer la démarche de recherche de la dénomination.
Phase 1 :Créativité
Technique utilisée : Le brainstorming ;
Citer toutes les dénominations qui vous passent par la tête
Phase 3 : Choix
Technique utilisée : Analyse selon les critères déterminants
Critères
Phonétiqu Orthographe /
Dénominations Mémorisation Evocation
e Transcription
Il n'existe pas de structure juridique type qui soit plus particulièrement adaptée aux SPL. Les
Groupement d'Intérêt Economique (GIE), les coopératives, les associations, les sociétés
commerciales, etc., présentent tous des avantages et des inconvénients au regard de la
Une association peut toutefois avoir une activité économique et dégager des bénéfices pour
alimenter son expansion sans être, pour autant, autorisée à les distribuer.
La société : Un réseau peut aussi être une société sous différentes formes juridiques :
Société Anonyme (SA) ou Société Anonyme Simplifiée (SAS) : Réglementées par le Dahir n°
1-96-124 du 30 Août 1996 portant promulgation de la Loi 17-95.
Société à responsabilité limitée (SARL), Société en nom collectif (SNC), Société en
Commandite Simple (SCS), Société en Commandite par Action (SCA) et Société en
Participation (SP) : Réglementées par le Dahir n° 1-97-49 du 13 février 1997 portant
promulgation de la Loi 5-96.
Le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) : Le GIE est une structure à mi-chemin entre
l’association et la société. Le GIE signifie une union de moyens et une poursuite d'actions
communes par les entreprises tout en conservant leur individualité juridique.
La loi 13-97 portant sur le GIE marque la volonté du législateur de mettre un outil de
collaboration entre les diverses entités de production et ce, dans le but d'unir leurs
compétences, leur moyens techniques et leurs forces de vente, sans pour autant perdre leur
autonomie juridique et économique.
Ce terme GIE désigne la convention liant entre elles «deux ou plusieurs personnes morales
pour une durée déterminée ou indéterminée». L'objectif est «de mettre en œuvre tous les
moyens propres à faciliter ou à développer l'activité économique (des membres du
groupement), et à améliorer ou accroître les résultats de cette activité».
Cette définition du GIE le rapproche du statut de l'association, tout en traçant des frontières
claires avec celui de la société. En effet, si cette dernière a pour but de réaliser des
bénéfices pour elle-même, le GIE vise à faire des bénéfices à ses membres. Par ailleurs,
une société ne peut être constituée sans capital alors que cela reste possible dans le cas
des GIE.
Dans notre réseau, nous optons plutôt pour le GIE, vu les avantages qu’il présente :
- Il permet aux acteurs aux compétences complémentaires de mettre en commun leurs
moyens. Elles peuvent ainsi partager leurs coûts.
- Il permet à chaque acteur de garder son indépendance.
- En pouvant émettre des factures, le GIE se pose en interlocuteur unique des clients et
consolide, dans une offre globale, toutes les prestations des membres associés. Ainsi,
pour les exportations, les clients n'auront plus à traiter avec plusieurs contractants,
mais avec un seul doté d’une personnalité morale et jouissant d'une grande flexibilité.
- Il permet la distribution des bénéfices entre les membres associés.
Les thèmes d’intervention, les objectifs, les moyens et les projets retenus par le
réseau sont décidés collectivement, à l’occasion de la réunion du comité
d’orientation stratégique. Le compte-rendu précis de ces décisions doit pouvoir
servir de base contractuelle.
Composition :
- Les dirigeants des structures membres du SPL
- Le Président du Conseil Régional
- Le Directeur de l’ORMVAT
Missions :
- Orienter la stratégie du SPL
- Elaborer la vision et les axes de développements du SPL et de la filière
- S’assurer de la cohérence des actions du SPL avec les politiques de développement
locales, régionales, nationales.
- Etre l’interlocuteur privilégié des Pouvoirs Publics
- Apporter tout son appui à la promotion du SPL
- Accompagner l’équipe du SPL dans la recherche et la mise en œuvre des
financements nécessaires à son fonctionnement.
Gouvernance :
- Élection en son sein d’un Président issu des structures membres du SPL ;
- Les décisions sont prises à la majorité absolue ;
Comité de pilotage
Composition :
- 20 membres répartis en 3 collèges : entreprises (14), Organismes de recherche, de
formation, de transfert de technologie (3) et les services de l’Etat (3).
- Les membres du Comité de pilotage sont élus lors de l’assemblé général du GIE.
Missions :
- Elaboration de la stratégie
- Approbation, suivi de l’exécution du budget et du plan d’actions associées
- Recherche des financements publics et privés pour la mise en œuvre du
fonctionnement du SPL
- Garant de la vie du SPL (développement, adhésion, exclusion,...)
- Recrutement de l’équipe d’ingénierie et d’animation.
Gouvernance du Comité :
- Décisions prise à la majorité simple des voix des présents et représentés
- Quorum : 2/3 des membres
- Voix prépondérante du Président en cas de partage des voix
Groupes de travail :
Des groupes de travail thématiques seront mis en place, à savoir :
- Comité marketing et prospection
- Comité Qualité et certification
- Comité formation vulgarisation
- Comité Innovation et Recherche & développement opérationnel
- Comité partenariat
Composition :
- Membres du SPL, industriels, chercheurs et formateurs ayant une expertise dans la
thématique du groupe de travail ;
- Personnalités extérieures invitées en cas de besoin ;
Missions :
- Faire émerger les projets de coopération et rechercher les partenariats pertinents
- Jouer le rôle de conseiller scientifique et technique
- Assurer la veille technologique du thème
- Analyser et anticiper les besoins du marché
- Suggérer toute action collective favorisant la promotion du Pôle
Compte tenu du rôle stratégique de l’animateur, notamment dans la phase initiale, il est
nécessaire de confier cette mission à un conseiller extérieur spécialement formé en
réseautage et possédant préférablement une expertise dans le secteur oléicole ou agro-
industriel.
L’animateur est à identifier et recruter le plus tôt possible. Grâce à son propre réseau de
personnes ressources, il est souvent un atout de taille, non seulement pour aider à
développer et vendre le concept du projet, mais aussi pour seconder à toutes les étapes du
processus: recherche et choix des partenaires et mise en place d'un cadre de gestion
adéquat.
L’animateur du réseau doit être présent dès le début du processus de création car il guide et
organise le projet dans toutes ses étapes. Il est important, de spécifier que le travail de
La motivation des membres, sera faite, en faisant un suivi de leurs participations aux rendez-
vous et du degré de leur implication dans l’exécution des tâches fixées.
Tous les membres d’un réseau ne sont pas aussi actifs, démonstratifs et entreprenants.
Certains peuvent valider des décisions collectives sans s’être vraiment exprimés et peut-être
avec l’intention inavouée de ne pas les appliquer.
Dans ce cas et pour éviter tout risque, l’animateur procédera à l’organisation avec eux des
entretiens individuels au cours desquels ils peuvent reconnaître avoir agi malgré eux, sous la
pression du groupe. Il est donc important de leur demander de clarifier leur position et
d’énoncer clairement les actions qu’ils considèrent comme prioritaires et qu’ils voudraient
voir mises en œuvre.
En traitant à temps leur frustration, on pourra facilement les « resolidariser » avec le groupe.
Dans le cas contraire, ce type de membre sortira vite du jeu ou pire, pourra rester mais
représentera un frein pour chacune des actions.
Budget du SPL
Postes Montant en DH
Personnel:
Directeur 15.000 x 12 = 180.000,00 dh
primes (2 mois) = 30.000,00 dh
= 210.000,00 dh
Conseiller 15.000 x 12 = 180.000,00 dh
Assistante 3500 x 2x12 = 84.000,00 dh
Coursier 2500x12= 30.000,00 dh
Web master 8000x12 = 96.000,00 dh
Femme de ménage et jardinier 20.000,00
Total personnel 620.000,00 dh
Postes de fonctionnement:
Fournitures de bureau
Téléphone/fax/Internet 20.000,00 dh
Electricité 60.000,00 dh
Entretien des locaux 8.000,00 dh
Carburant 5.000,00 dh
Déplacements/missions 250.000,00 dh
Réceptions 10.000,00 dh
Imprimés publicitaires 40.000,00 dh
Cadeaux 50.000,00 dh
Site Web 15.000,00 dh
Entretien du matériel 20.000,00 dh
Divers 30.000,00 dh
Total fonctionnement 508.000,00 dh
Postes d'investissement:
Achat d'un véhicule 100.000,00 Dh
Acquisition de matériel informatique 15.000 x 3 = 45.000,00 dh
Acquisition du mobilier de bureau 30.000,00 Dh
Les préalables :
Pour garantir la réussite du projet des préalables doivent être assurées :
- L’organisation des petits oléiculteurs en coopératives, qui assureront :
o Leur représentation au SPL ;
o Le regroupement de leur production et son acheminement à la PFL ;
o L’encadrement des oléiculteurs pour la concrétisation de toutes les actions du
SPL ;
- L’interdiction des activités de vente clandestine d’olive et de vente en gros dans les
Souks Hebdomadaires ;
- L’adhésion des commerçants de gros dans la gestion et le fonctionnement du la PFL ;
2.2.1.4 Stockage :
La PFL procédera aux stockages des olives jusqu’à leur distribution. Le stockage permettra
aussi de réguler le marché en fonction de la conjoncture.
Ce contrôle et classement permettra la détermination des prix, selon les normes établies
dans le cahier des charges. Cette procédure permettra de motiver les oléifacteurs à fournir
plus d’effort en terme de qualité et de normalisation.
Un fond de financement sera constitué par le Conseil Régional pour financer, à des
conditions avantageuses, la participation de certains acteurs, et surtout les groupements
d’agriculteurs, et ce afin de les impliquer d’avantage dans l’esprit du réseau.
- Justification et objectifs
- Etude de la perception et des comportements des
consommateurs
- Choix d’un positionnement
- Conception du mix marketing :
o Produit
o Prix
o Distribution
o Promotion
- Planning de mise en œuvre des actions
Il est donc impératif de mettre en place une stratégie marketing performante et adaptée, pour
assurer le développement et la pérennité de la filière. L’objectif de cette stratégie est de
structurer l’offre de la région, en fonction de l’évolution des besoins et des comportements
des consommateurs nationaux et étrangers, en mettant en œuvre un plan marketing
cohérent, véhiculant une identité propre à l’Olive Tadla-Azilal et les Huiles d’Olive Tadla-
Azilal.
L’ensemble des recommandations de cette stratégie, fera l’objet d’un cahier de charge qui
sera respecté par tous les membres SPL, afin de garantir la régularité de la qualité du
produit.
L’élaboration et la mise en œuvre de cette stratégie passeront par les étapes suivantes :
- Etape 1- L’étude de la perception et des comportements des consommateurs
- Etape 2- Le choix d’un positionnement pour la région ;
- Etape 3- La conception du Mix marketing :
- Le Produit
- Le Prix
- La Distribution
- La Communication
3.2.1.1 Evocations :
Les produits oléicoles évoquent généralement des idées qui peuvent être résumées dans les
quatre grands thèmes suivants :
Il est important de souligner que les premiers sont liés au produit, dans la mesure où un
changement de ce dernier entraîne une modification d’un ou plusieurs de ces indicateurs. A
l’opposé, les deuxièmes peuvent être modifiés de façon indépendante du produit.
Figure 44- Dimensions de la région d’origine qui entraînent des différences qualitatives
- Climat, Sol
- Variété
- Habitudes et traditions
- Terroir
- Savoir-faire des oléiculteurs
- Histoire
- Modes de fabrication
- Vacances, voyages
3.2.4 Recommandations :
- Le goût doit être une composante importante des caractéristiques sensorielles lors de
la définition de produit et la mise en œuvre du plan de communication ;
- L’origine Tadla-Azilal doit être valorisée, en mettant en exergue les caractéristiques de
son climat (méditerranéen), sa géographie (montagnes), sa culture et ses traditions ;
Le suiveur de recettes
Le gourmet
Le préoccupé par sa santé
Le traditionnel
Le consommateur par le prix
Définition :
Ce type de consommateur aime cuisiner et élaborer des plats nouveaux. Il suit les recettes
au pieds et à la lettre et donc il achète des produits oléicoles spécifiés dans la recette. Il a un
haut niveau de revenu pour cela, il est disposé à payer.
Définition :
Ce type de consommateur ne pense pas au produit oléicole qu’il va acheter ni pourquoi. Il
suit tout simplement la routine. Il achète le produit oléicole qu’il a toujours acheté. Son
manque d’intérêt dans la catégorie en fait un segment difficile à atteindre. Il ne se préoccupe
pas d’une manière significative pour la santé et, est assez sensible aux prix. Il est très fidèle
aux produits oléicoles qu’il achète.
Définition :
Ce type de consommateur va accorder une énorme importance au type de produit oléicole
utilisé dans la préparation de chaque plat. Il considère le produit oléicole comme un
ingrédient fondamental en grande mesure responsable de la saveur finale de chaque plat.
Pour cette raison, ce consommateur possède différents types de produits oléicoles chez lui.
Il lui est égal de payer un produit chère, toujours et surtout s’il la proportionne à la saveur
qu’il apporte et s’il est bonne pour la santé. Il aime cuisiner et a l’habitude de faire attention
aux graisses qu’il consomme.
Profil :
Généralement il s’agit ou bien de jeunes célibataires ou de couples d’âge adulte (50-59 ans).
Ils ont un haut niveau d’éducation et de hauts revenus. C’est le segment de population dans
lequel le produit oléicole a une pénétration majeure.
Définition :
La motivation principale de ce type de consommateur est que le produit oléicole est un
produit bon pour la santé. Bien souvent, il lit l’étiquette nutritionnelle des produits et contrôle
la quantité de graisses qu’il ingère. Il recherche un produit qui ne soit pas préjudiciable pour
sa santé. Ce modèle de consommateur n’est pas tant préoccupé par la saveur et le prix du
Profil :
Ce sont généralement des couples ou des individus avec plus de 60 ans.
Définition :
Ce type de consommateur achète toujours le même produit, et sa motivation principale est le
prix du produit. Il faut qu’il soit bon marché.
Profil :
Ce sont généralement des familles de 4 membres et avec des revenus bas. Les
caractéristiques de ce segment en font un segment particulièrement difficile à atteindre.
Ce sont “Les olives vraies qui parlent de Tadla-Azilal” : le positionnement choisi sera basé
sur le modèle de Marketing de Terroir, et d’efficacité.
Il les nourrit de cette valeur ajoutée naturelle et culturelle qu’est l’identité naturelle, culturelle
et historique. Il renforce et formalise l’esprit de famille autour d’un esprit d’origine, ça sera la
stratégie du réseau pour valoriser ses différents produits oléicoles.
Cette stratégie confortera l'image des Olives au travers de ses terroirs, sa culture, son
patrimoine, son histoire, sa gastronomie…
Olive de Table :
La variété principale est la picholine.
Une olive de bouche exceptionnelle : D’une couleur verte intense sa pulpe est juteuse,
abondante et possède un craquant très séduisant en bouche.
Une olive récoltée en début de saison à l'automne : Elle est alors moyennement riche en
huile ; sa mise en saumure traditionnelle selon la recette dite "à la Picholine" lui accorde une
note salée caractéristique.
Huile d’olive :
Caractéristiques :
L’Huile d’Olive du SPL Tadla-Azilal est composée majoritairement de Picholine (60 %
minimum). L’assemblage avec d’autres variétés d’olives (listées dans le cahier des
charges) permet d’intégrer des subtilités aromatiques à cette huile. Etre reconnue en Huile
d’Olive du SPL Tadla-Azilal c’est présenter la même typicité d’arômes, une pointe
d’amertume en bouche et une légère ardence. Mais elle offre des différences d’intensité
d’une huilerie à l’autre, c’est alors le savoir-faire du maître de la huilerie qui intervient. Il va
assembler, doser, ajuster, réajuster, mélanger, affiner ses proportions pour qu’au final son
produit soit unique et que le consommateur puisse n’être jamais déçu et toujours surpris.
Conditions de production :
Le savoir-faire des huileries : La marque du SPL sera la garantie pour le consommateur
d’une origine géographique et d’une qualité liée à un territoire et à un savoir-faire, le tout
sous le contrôle rigoureux des conditions de production et de fabrication du réseau,
impliquant ainsi qu’elle soit soumise à une série de contraintes et de contrôles.
Emballage en verre : Les produits d'appels restent ainsi ceux du verre. Ils ont la particularité
d'être originaux et de se différencier par rapport à la concurrence. En plus d'être des produits
de consommation, ils peuvent se présenter également sous formes d'emballages cadeaux
avec possibilités de réutilisation. L'emballage en verre renforce l'image de haute qualité du
produit. Les emballages en verre sont surtout adressés aux magasins spécialisés et aux
gourmets shops.
Le bag in box : Le bag in box de 2 à 20 litres est de plus en plus utilisé. Il présente une
excellente barrière à l'oxygène et à la lumière. Il protège le produit pendant plusieurs mois.
L'huile d'olive peut ainsi mieux conserver ses propriétés naturelles, bénéfiques pour la santé.
Munis de robinets, ces emballages gardent leurs caractéristiques d’étanchéité. Une fois le
produit dans cet emballage entamé, le robinet empêche l'air de rentrer.
L'emballage en plastique : L'emballage plastique est aussi de plus en plus utilisé pour
contenir l'huile d'olive. Cet emballage peut représenter un marché important au niveau de la
restauration et de la grande distribution.
Tetra Pack et Tetra Brik Aseptic : L'huile d'olive dans des emballages en Tetra Pack et en
Tetra Brik Aseptic a aussi le vent en poupe. Ces emballages semblent répondre aux besoins
des consommateurs ; ils sont pratiques à utiliser. Ils s'ouvrent facilement, versent sans
dégâts et se referment aisément. Ils protègent aussi leur contenu de la lumière et de
l'oxydation.
Pour ce qui est du Tetra Brik Aseptic, il semble répondre à la tendance consistant à
privilégier les emballages rationnels et sobres en énergie. Ils semblent répondre à un besoin
important en permettant de réduire les coûts de distribution et de ménager les ressources
naturelles. A l'état de déchet, il devient une matière première énergétique. Lors du traitement
des ordures ménagères dans les usines d'incinération, chaque tonne de carton et de
plastique équivaut à 0,43 tonne de pétrole. Cet argument environnemental peut être utilisé
pour convaincre les consommateurs écolos.
Le verre, la qualité : Les produits d’appels sont les produits en verres. Ils auront la
particularité d’être originaux et pour certains d’entre eux d’être fabriqués en
Les produits en verre seront utilisés dans les outils de communication comme
dans les catalogues et les dépliants. Ils renforceront l’image de la Région. Ces
produits seront également mis en avant lorsque la Région effectuera des salons
car ce sont ces produits qui attirent l’œil des visiteurs et qui permettent leur arrêt
sur notre stand. Ils possèderont une touche d’originalité et c’est vraiment ce qui
permettra à nos produits de se différencier de la concurrence.
Les boîtes en fer, un produit demandé : Ces produits se font beaucoup sur certains
marchés notamment en 1 L et 5 L. Ils fonctionneront plutôt bien en
supermarchés.
Les produits plastiques, une question de rentabilité : Il est essentiel d’avoir cette
ligne de produit car elle représente un marché important au niveau des
restaurants par exemple. En effet, ceux-ci recherchent une huile de qualité mais
le packaging ne compte pas puisque le produit est utilisé en cuisine.
Design :
La vente des produits de l’olive conditionnée repose certes sur la typologie des matériaux
d'emballages mais aussi et surtout sur leur dessin et design. Ainsi une agence de
communication sera chargée de la conception des designs qui tiendront en compte :
o L’histoire de la Région et des standards des cibles.
o Le caractère de site touristique de la Région pour promouvoir des emballages
de luxe « exportables » puisant les traits de leur design dans le patrimoine
culturel et civilisationnel du pays et de la région.
3.4.1.3 La qualité :
La gestion de la qualité requiert une importance particulière dans le travail, elle sera donc
traitée dans un titre qui lui sera consacrée à part entière ;
De ce fait, et vu le positionnement choisi pour les produits de la région, les prix suivants
peuvent être proposés :
- Olive : 100 Dh/Kg
- Huile d’olive : 50 Dh/Litre
En Europe :
L’étude des prix à l’export a été basée sur une recherche Internet qui a permet de lister les
prix proposés pour des produits comparables aux notre, c'est-à-dire :
- Olive de table : olive picholine.
- Huile d’olive : Huile d’olive vierge extra
Aux USA :
Les prix à l’export aux USA sont les suivants :
- Olive de table : $ 12.00
- Huile d’olive : $ 16.21
Notre prix à l’export sera aligné aux prix des AOC c'est-à-dire :
- Olive : 16 Euro/Kg
- Huile d’olive : 17 Euro/Litre
Au Maroc :
D’après des études de marché effectuées par Lesieur Cristal, sur les comportements des
consommateurs, ces derniers utilisent les canaux de distribution pour l’achat des produits
oléicoles, selon la répartition suivante :
Figure 49- Utilisation des canaux de distribution pour l’achat des produits oléicoles au Maroc
Chez le producteur : On remarque que 33% des consommateurs achètent les produits
oléicoles de chez le producteur, ce chiffre est encore plus important pour les huiles d’olive,
d’où l’opportunité pour le réseau de mette en place un lieu de vente de ses produits
dans la région.
Magasins non spécialisés (GMS et superette) : Dans les magasins non spécialisé type
GMS, et superette (qui attirent 38% des consommateurs) le consommateur semble
s'orienter vers les assemblages sans provenance définie, souvent constitués de produit
Magasins spécialisés : Dans les magasins spécialisés, il n'y a généralement que des
produits de provenance authentifiée par un étiquetage approprié. On peut généralement y
trouver un grand choix de produits de toutes provenances. D'où l'opportunité de
promouvoir la provenance Tadla-Azila et éventuellement nos aires géographiques
spécifiques et profiter de ces niches de marché qui sont en développement.
Epiceries fines, traiteurs, cavistes : Dans les épiceries fines, traiteurs, cavistes: les huiles
n'affichant pas de provenance par une mention claire et précise sont plutôt évitées par le
consommateur.
A l’export :
Afin d’être présents sur ces marchés, nous devons choisir un partenaire. En effet, nous ne
pouvons accéder seuls au marché si nous voulons avoir une diffusion importante de nos
produits. Il est préférable de travailler avec un intermédiaire. Différentes possibilités nous
sont offertes.
Fabriquant –
exportateur
Entrepôt
Distributeur
Autres distributeurs
Champs d’action du
Broker
Client
Figure 50 – Les types d’intermédiaires possibles pour l’exportation des produits oléicoles
Le broker :
Définition : Le broker est un agent indépendant de ventes qui ne prend pas possession du
produit mais qui facilite la vente de celui-ci. Il agit pour le compte de l’exportateur ou de
l’importateur suivant les cas. Les brokers sont normalement spécialisés dans une zone
géographique et également dans une famille de produits. Ils connaissent à la perfection les
différentes portes du marché.
Le choix du broker : Les facteurs suivant doivent être pris en compte au moment de choisir
un broker :
- Expérience dans le produit et la famille à laquelle il appartient.
- Spécialisation géographique.
- Contacts personnels et expérience dans la vente aux supermarchés ou canal dans
lequel on veut s’introduire ou continuer à se développer.
- Taille de l’entreprise. Les grandes firmes ont des avantages car elles disposent d’un
réseau de vente très étendu. En même temps, elles traitent beaucoup de produits à la
fois. Par conséquent, le temps qu’elles dédient aux nouveaux produits peut être
inférieur si on le compare au temps consacré par de plus petites entreprises.
- Conflits qui peuvent se produire : A l’heure de choisir un broker, on doit prendre en
compte les produits avec lesquels il travaille déjà. Des conflits d’intérêt peuvent se
présenter quand :
o Le broker représente déjà sur ce marché des produits oléicoles.
o Le broker représente déjà sur un autre marché un produit avec plus de
pouvoir. L’autre produit peut chercher à s’introduire sur le marché sur lequel
nous sommes déjà en train de nous introduire.
o Le broker représente déjà une entreprise qui possède un produit
complémentaire aux produits oléicoles. Il est donc possible que celle-ci veuille
entrer dans ce secteur un jour.
L’importateur :
Définition : L’importateur est l’entreprise qui importe la marchandise. Il se charge des
documents de douane et, du transport de la marchandise jusqu’à son entrepôt, où celle-ci
restera jusqu’à ce qu’elle soit vendue. Ses clients peuvent être une centrale d’achat de
supermarché, des distributeurs ou une chaîne de magasins. Il prend possession du produit
Marge : La marge que l’importateur prend sur le produit peut varier beaucoup. Tout dépend
de l’entreprise et aussi du segment de population vers lequel se dirige le produit. Cependant,
celle-ci se situe généralement aux alentours de 30 %.
Le distributeur :
Définition : C’est l’entreprise qui se charge de stocker et de distribuer le produit dans le
réseau de client de l’importateur. Il ne réalise donc aucun effort de vente. Le produit peut
rester stocker sans que personne ne s’en intéresse vraiment. A terme, celui-ci peut être
liquidé car, il ne paraît pas intéressant. Il est donc important de faire un suivi du produit si l’on
opte pour cet intermédiaire.
Marge : La marge que prennent habituellement les distributeurs sur le produit se situe à 30
%. Ceci sur le prix auquel le vend l’importateur.
L’importateur distributeur :
Définition : C’est lui qui offre le service le plus complet à l’exportateur. En effet, celui-ci
rempli la fonction des deux intermédiaires. Il importe le produit, s’occupe des formalités de
douane, du stockage, cherche les clients et distribue.
3.4.4.1 Contexte
Une politique de communication collective intensive sera menée par le réseau, en
collaboration avec les services de la Région, pour accompagner et mettre en valeur les
efforts consentis pour les autres leviers. Il s’agit donc de mettre en place des actions
visant non seulement à conforter le marché local en renforçant la notoriété et la
mise en avant du produit mais également à conquérir des marchés extérieurs.
Au Maroc :
- Les acteurs du réseau ;
- Les autres acteurs oléicoles de la Région ;
- Les consommateurs et les intermédiaires ;
- Les Ministères en charge de l’agriculture et de l’Industrie ;
- Les Fédérations Sectorielles (CGEM, FICOPAM …) ;
- Les consommateurs et les intermédiaires ;
A l’étranger :
- Les intermédiaires ;
3.4.4.4 Messages :
Au Maroc :
- Le SPL témoigne d’une exigence collective, de la volonté de réussir ensemble
- Emergence d’une nouvelle génération d’oléiculteurs oléifacteurs
- Les acteurs sont amoureux du terroir et passionnés par la qualité
- Leur dynamisme, leur savoir- faire et leur état d’esprit fait d’émulation et d’ambition, ont
été rapidement transmis à tous les producteurs Tadlaoui confortés à l’exigence des
consommateurs.
- Tadla-Azilal est un territoir riche en produits de qualité ;
- C’est un produit marocain obéissant à toutes les exigences de qualité ;
A l’étranger :
- L’identité Tadlaoui porte en elle la puissance d’une histoire flamboyante
- Consommer l’Olive de Tadla-Azilal, c’est d’abord offrir à ses sens le plaisir d’une
dégustation unique d’un bouquet de garrigue ou de fruits mûrs, d’une texture soyeuse
ou gouleyante
- Modernité d'un produit ayant une longue histoire et alliant valeur nutritionnelle et
qualités gastronomiques,
- C’est aussi se délecter de paysages bouleversants, jardins méditerranéens ou plateaux
de pierres, de la beauté du patrimoine, des couleurs de la cuisine maroco-tadlaoui, de
la chaleur des oliveries ou des villages fleuris, de la force irrésistible des vents ou des
traditions…
Matériel de communication :
Pour la concrétisation de ce plan de communication, le SPL engagera une agence de
communication pour la conception des outils de communication suivants :
- Un site Internet : représentant la région, le territoire, le patrimoine oléicole de la
région, l’organisation du réseau, et les produits du réseau ;
- Des plaquettes : présentant les produits du réseau ;
- Des PLV : à placer dans le lieu de vente du réseau et dans les stands aux salons ;
- Des affiches ;
- Un film institutionnel : mettant en valeur l’identité de la région, l’organisation du
réseau et les spécificités de ses produits ;
Concours internationaux :
De la sorte la Région, après avoir franchi les pas décrits ci-haut, pourrait prétendre participer
massivement au concours international d'huiles d'olives vierges extra organisé par le Conseil
Oléicole International - COI -et sanctionné par l'obtention de la médaille correspondante au
Prix de la Qualité Mario Salinas et d'un diplôme. Les gagnants peuvent faire mention du prix
obtenu sur l'étiquette de l'huile d'olive vierge extra du lot auquel appartient l'échantillon
primé, au moyen du logo correspondant tenu parle Secrétaire exécutif du COI.
L'augmentation des parts du marché de l'huile d'olive conditionnée de la région passe aussi
par cette voie.
Sources de financement :
Organisme participation
Conseil Régional 400.000,00
ANPME 400.000,00
ORMVAT 400.000,00
SPL 410.000,00
Total 1.610.000,00
- Objectif et justification
- Environnement réglementaire
- Démarches de qualification
En outre, compte tenu des exigences pédoclimatiques de l’olivier, les aires de production
sont relativement bien délimitées avec une certaines spécialisation qu’il y a lieu de
consolider et de développer : les olives produites dans les périmètres d’irrigation sont en
grande partie destinées à la conserve alors que celles produites en zones pluviales sont
orientées vers la trituration.
Par ailleurs, la Région se caractérise par l’existence d’un savoir faire local ancestral,
notamment, en matière de préparations très riches et diversifiées des olives de table.
S’ajoute à cela, la variété "picholine marocaine" dites « beldi », qui se caractérise par sa
large adaptation et par ses qualités organoleptiques, et qui est très prisée aussi bien sur le
marché national qu’international. A noter que les clones Haouzia et Menara mis au point par
l’Institut National de la Recherche Agronomique à partir de la picholine marocaine,
témoignent de la possibilité de développement de clones productifs et performants adaptés
aux différentes aires de production.
Enfin, étant conscient du rôle que peut jouer la mise en place du label indication
géographique, en tant que levier pour la mise à niveau de la filière oléicole, les
professionnels, notamment les industriels, sont convaincus pour engager une démarche de
qualification des produits issues de l’olive, aussi bien les conserves d’olive que les huiles
d’olive.
La mise en œuvre de ces régimes et prévue par un projet de décret relatif aux appellations
d’origine et aux indications géographiques des produits agricoles et des denrées
alimentaires ainsi qu’à leur protection qui établit les règles relatives à la protection des
appellations d’origine et des indications géographiques des produits agricoles destinés à
l’alimentation humaine. Ce projet de texte se trouve actuellement dans les phases finales
d'approbation après avoir reçu l'aval des différents intervenants concernés.
Les appellations d’origine et les indications géographiques des produits agricoles et des
denrées alimentaires sont définies aux termes de ces textes comme suit:
- Appellation d’origine : le nom d’une région, d’un lieu déterminé, qui sert à désigner
un produit agricole ou une denrée alimentaire originaire de cette région, de ce lieu
Ainsi, pour pouvoir être commercialisés sur le marché national et les marchés d’exportation
sous le label indication géographique ou appellation d’origine, les produits en question
(conserves d’olive ou huiles d’olives) doivent être produits dans une aire géographique bien
délimitée, à partir d’olives produites dans le même aire géographique et répondant à des
normes de qualité spécifiées dans le cadre d’un cahier des charges approuvé et validé par
l’autorité compétente.
La caractérisation des produits issus des différentes aires de production est une étape
incontournable pour l’instauration du système de qualification et l’élaboration du cahier des
charges de certification.
Par ailleurs, les seuls produits bénéficiant dans l'état actuel des choses d'un signe distinctif
de qualité au Maroc sont les produits vitivinicoles. Le décret de 1977 réglemente le régime
des appellations d'origine des vins produits au niveau national.
Sont fixées, également, les procédures d’examen des demandes d’enregistrements des
appellations d’origine protégée et des indications géographiques protégées par une
Commission Nationale des Labels et Certifications de produits agricoles et alimentaires,
instance consultative, instituée à cet effet.
Dans ce registre, les premières régions qui obtiendront des IGP, après la sortie des textes
réglementaires, gagneront de grandes parts de marché à l’intérieur et à l’étranger. Ainsi, il
serait judicieux de préparer les acteurs du SPL, pour présenter une éventuelle demande
d’IGP.
L’objectif de ce projet est de tracer les grandes étapes à suivre pour l’obtention d’une IGP, et
qui sont généralement détaillées dans un cahier de charges qui comporte les éléments
suivants :
- Le demandeur
- Le nom du produit,
- La description du produit,
- La délimitation de l’aire géographique,
- Les éléments prouvant que le produit est originaire de l’aire géographique,
- La description de la méthode d’obtention du produit et, le cas échéant, les méthodes
locales, loyales et constantes,
- Les éléments justifiant le lien avec le milieu géographique ou avec l’origine
géographique,
- Les références aux structures de contrôle,
- Les éléments spécifiques de l’étiquetage,
- Les exigences nationales éventuelles à respecter.
4.3.1 Le demandeur :
Le projet de loi précise que seul un groupement peut introduire une
demande d'IGP.
è Dans ce registre il faut choisir l’aire géographique dont son histoire est
étroitement liée à la filière oléicole
è Il faut que le SPL détermine et décrivent point par point les matières
premières et les caractéristiques du produit et en mettant en avant les
éléments spécifiques :
- Forme et aspect extérieur : …
- Poids : …
- Consistance : …
- Couleur et aspect à la découpe : …
- Arôme : …
- Texture : …
- Saveur : …
- Humidité : …
- Autres taux spécifiques :
Par ailleurs, les différentes opérations se situant dans la zone doivent être
clairement listées (origine de la matière première, les différentes étapes
d’élaboration, le conditionnement,…), selon les souhaits du groupement
demandeur.
4.3.5.1 La traçabilité
Les tableaux illustrant la traçabilité ascendante et descendante, de la
production à la commercialisation, présents dans le cahier des charges du
signe de qualité associé, doivent également figurer dans le cahier des
charges IGP.
è Etablir un cahier de charge décrivant les méthodes d'obtention des produits à imposer
aux membres du SPL
è Le SPL doit organiser des ateliers pour la détermination et la description de ces trois
éléments, et si besoin l’arrêt de techniques et processus de production et de fabrication
spécifiques à la région
4.3.9 Etiquetage
Cette rubrique doit permettre l'identification du produit IGP. Il convient en
conséquence de la renseigner précisément afin de rendre obligatoire les
règles d'étiquetage en relation avec l’IGP. C'est un élément important en
cas de reconditionnement.
Sources de financement :
Organisme participation
SPL 500.000,00
Total 500.000,00
Date :
Lieu :
Interviewé :
Objectifs :
- Identifier les potentialités, les tendances, les opportunités et les contraintes relatives au de
la filière ;
- Identifier les visions des acteurs sur le développent et l’avenir de la filière ;
- Dégager les types de relations existantes entre les différents acteurs de la chaîne, et leur
prédisposition à coopérer dans un cadre contractuel ;
- Recenser les programmes de recherche en relation avec la filière, les méthodes
d’élaboration de ces programmes et l’implication des industriels dans le processus de
décision ;
Phrase inaugurale :
Bonjour, je suis Adil AZMI, chargé de mission au Centre Régional d’Investissement Tadla-Azilal.
Nous réalisons un diagnostic sur la filière oléicole dans la Région afin de dégager les principaux
handicaps et proposer un plan d’action pour le développement de la filière.
Question introductive :
- Pouvez vous me préciser le domaine d’intervention de votre organisme ?
Relance 1 :
- Quelle place occupe actuellement la filière oléicole dans l’économie de la Région ?
But : connaître les enjeux de développement du secteur.
Relance 2 :
- Quelles sont les différentes potentialités de la Région dans cette filière ?
- Pensez vous que ces potentialités sont bien exploitées ?
- Quelles sont les principales difficultés qui empêchent la valorisation de ces potentialités ?
- Connaissez vous des acteurs qui adoptent des démarches qualité ?
- Où en est-il ? quel en est le résultat ?
But : identifier les forces et les faiblesses générales.
Relance 3 :
- Quelles sont les activités les plus dynamiques de cette filière ?
- Quels sont les facteurs de succès de ces activités ?
- Quelles sont les activités les moins développées ?
- Savez vous ce qui empêche le développement de ces activités ?
But : identifier les forces et les faiblesses par filière, dégager les tendances.
Relance 4 :
- Que pensez vous de l’avenir de la filière oléicole dans la Région ?
- Pensez vous que c’est important de développer ce secteur ?
- Pourquoi ?
But : connaître la motivation des acteurs.
Relance 6 :
- Comment est-elle commercialisée la production oléicole de la Région ?
- Existent-ils des intermédiaires entre les agriculteurs et industriels ?
- Que pensez vous de l’évolution des prix ?
- Est-il facile pour un industriel de s’approvisionner en olive ?
- Quelles sont les variétés les plus demandées ?
- Quels types de contrats existent entre les industriels et les agriculteurs ?
- Comment les industriels commercialisent-ils leur production ?
- Quels sont les problèmes rencontrés ?
- Les industriels pensent-ils à développer leurs activités ? horizontalement ? verticalement ?
But : définir les relations entre les différents maillons de la chaîne
Relance 7 :
- Comment sont organisés les agriculteurs ?
- Existent-ils des coopérations entre les industriels ?
- Les acteurs sont-ils prédisposés à coopérer entre eux pour optimiser la chaîne de valeur ?
- Quels types de coopération sont-ils prédisposés à engager ?
But : connaître la prédisposition des acteurs à coopérer
Relance 8 :
- Quelles sont les actions à entreprendre pour le développement de la filière ?
But : connaître les besoins des acteurs
Relance 9 :
- Quels sont les programmes de recherche ?
- Nombre de chercheurs ?
- Quels sont vos projets de recherche ?
But : identifier le potentiel de recherche développement
Relance 10 :
- Comment sont élaborés les programmes de recherche ?
- Les industriels sont-ils impliqués dans l’élaboration de ces programmes ?
But : Définir les méthodes décisionnelles d’élaboration des programmes de recherche et de
formation
Relance 11 :
- Quelle est la part valorisée des résultats de programmes de recherche et développement ?
But : identifier le taux de valorisation des résultats de recherche
Récoltées avec un soin tout particulier, les olives destinées à la table sont
contrairement à celles destinées à l'huile pratiquement récoltées une à une.
L'appellation olive de table implique une certaine grosseur du fruit. Outre le calibre qui
se mesure au nombre d'olive aux 100 grammes il y a le contenu en sucre, en huile et
la consistance de la pulpe.
Quelques variétés des olives de table :
L'Aglandaou : appelée aussi Verdale de Carpentras ou
Berruguette. Elle permet d’obtenir une huile onctueuse, très
savoureuse (dominante artichaut). Très bonne résistance au
froid. Pollinisateur, Cayon et Picholine.
Monsieur,
Afin d’être en mesure d’apprécier la suite que vous réserverez à ce partenariat, vous souhaitez
obtenir des informations sur les acteurs susceptibles d’être vos partenaires.
Préalablement à la transmission de toute information sur ces partenaires, vous vous engagez
en votre nom et au nom de vos collaborateurs à respecter l’ensemble des dispositions de cet
engagement de confidentialité.
Nous vous prions de bien vouloir nous retourner un exemplaire du présent engagement de
confidentialité dûment signé par vos soins et précédé de la notion ‘’Lu et approuvé’’ ou ‘’Bon
pour accord’’.
Préambule :
Issu de la volonté de créer une dynamique collective pour assurer le développement
économique de la filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal, [Nom du SPL] se dote d’une
charte afin de disposer de règles du jeu claires et connues de tous, à l’intérieur comme à
l’extérieur du réseau.
Il vise, par la mise en commun des informations et outils et à l'amélioration de l'efficacité
collective, au service de ses membres.
La présente charte a pour objet d'établir un code de bonne conduite que les membres
partenaires s'engagent à respecter pour le bon fonctionnement du réseau.
Principes fondateurs :
Chaque acteur membre a la liberté d'agir en toute indépendance. L'action collective du réseau
favorise et défend le développement économique. Par conséquent, chaque membre s'engage à
ne pas mettre en œuvre des actions nuisibles à l'action collective et déloyales envers les autres
acteurs.
Les acteurs membres inscrivent leur action collective comme leurs actions individuelles dans un
développement économique pérenne. Autrement dit, elles visent à renforcer leurs actifs
matériels ou immatériels et à développer les compétences des entreprises et des hommes qui
la composent.
Les entreprises membres ont pour ambition d’être le vecteur de la création et de l’innovation. A
ce titre, elles soutiennent les idées nouvelles, elles anticipent les évolutions de toute nature et
elles se donnent les moyens de s’informer sur les tendances, les évolutions et les modifications
de toutes natures qui peuvent concerner le fonctionnement, les produits ou les services de
l’entreprise.
Les entreprises membres sont en premier lieu des entreprises agricoles et agro-industrielles.
Néanmoins, elles considèrent que leur première qualité réside dans le sens du service.
L’objectif de chaque entreprise est d’apporter la valeur ajoutée optimale de service de manière à
ce que le client puisse disposer de la solution la plus complète et la plus adaptée à ses besoins.
Pour ce faire, chaque entreprise du s’engage à mobiliser toutes les compétences
complémentaires au siennes qui pourraient s’avérer nécessaires. De plus, dans cette
mobilisation des compétences complémentaires, elles accordent une priorité à celles qui sont
disponibles parmi les membres du réseau.
Composition du réseau :
Le réseau est composé, sans relations hiérarchiques entre eux, de membres partenaires qui
adhèrent individuellement à la présente charte, définissant les engagements et garantissant le
bon fonctionnement et la vie du réseau.
Durée :
La présente charte est conclue pour une durée d'un an à compter de la date de sa signature.
Elle est renouvelable par tacite reconduction pour une nouvelle période d'un an, sauf
dénonciation formulée par le partenaire, par lettre recommandée avec accusé de réception et
signifiée 3 mois à l'avance.
Chacune des parties peut se retirer à tout moment de la présente charte, à la condition d'en
informer le comité d'agrément, par lettre recommandée avec accusé de réception, 3 mois à
l'avance.
Inexécution :
Le comité d'agrément se réserve le droit, en cas de non respect des engagements consignés
dans la présente charte par un membre partenaire du réseau, d'interrompre la prestation
proposée, un mois après mise en demeure par lettre recommandée avec accusé de réception
restée sans effet. L'interruption du service ne donnera droit au versement d'aucun
dédommagement.
Evolution et enrichissement :
Notre conviction est que la valeur d’une charte repose d’une part, sur la simplicité de ses termes
et d’autre part, sur la confrontation effective de ces principes avec les situations réelles. Aussi,
la présente charte est amenée à s’enrichir au fur et à mesure de l’expérience et de l’histoire de
l’association. Cet enrichissement fera l’objet d’une actualisation annuelle de la présente charte,
actualisation qui fera suite au rapport d’évaluation.
La production
- Les produits bénéficiant de l’appellation du SPL sont l ‘huile, les olives de table.
- L’aire de production comprend exclusivement le territoire de la Région Tadla-Azilal.
- Les vergers sont situés à une altitude inférieure à 750 m.
- Ils ne doivent pas être situés dans une zone humide, dans des bas-fonds ou sur un
versant ubac.
- Ils doivent comporter exclusivement des oliviers de race " Picholine ". Toutefois, il est
toléré 5% d’oliviers de variétés différentes. Pour ces oliviers, les olives seront uniquement
destinées à l'huile.
- La densité de plantation ne doit pas excéder 400 arbres à l’hectare.
- La distance entre les arbres doit être au minimum de 4 mètres.
- Chaque arbre doit disposer d’une surface minimum de 24 m².
- Une taille de fructification doit être effectuée au minimum tous les deux ans et le bois de
taille doit être éliminé avant la récolte suivante.
- Le sol doit être maintenu propre.
- Une culture intercalaire de plantes annuelles n’est admise que dans les vergers irrigués
d’oliviers de moins de 5 ans.
- L’irrigation est interdite après la véraison.
- Les labours sont interdits après le 1er septembre et jusqu'à la fin de la récolte. Les labours
suivis de l'ensemencement d'engrais verts sont admis jusqu'au 30 octobre.
La récolte
- Elle ne doit se faire que dans les moulins situés dans l’aire de production périmètre du
SPL, avec des olives récoltées dans des vergers agréés.
- Les olives doivent être amenées au moulin et triturées au maximum 7 jours après la
récolte.
- Elles doivent être lavées avant trituration.
- Pendant l’opération de trituration, la pâte ne doit à aucun moment excéder la température
de 30 degrés Celsius.
- L'huile doit correspondre à la classification de l'huile d'olive vierge, c'est à dire que son
acidité libre maximum doit être de 1,5 g pour 100 g.
- Le stockage des olives avant la mise en saumure ne doit pas excéder 24 heures.
- Elles doivent être lavées avant la mise en saumure.
- Le calibre des olives doit correspondre à un calibre de 50 à 70 fruits au 100 grammes.
- Naturellement les olives doivent être entières, non écrasées et saines.
- La couleur des olives peut varier dans un même lot du vert jaunâtre au noir violacé, ce qui
est une autre caractéristique de l’olive de Nice.
- La concentration de la saumure doit être comprise entre 8 et 12% de sel par rapport au
poids de d’eau.
- La période minimale de conservation dans la saumure avant commercialisation est de 3
mois.
- Les olives doivent être, à tout moment, recouvertes de saumure.