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Fachartikel Co-opetition –

Stadtwerke
zwischen Wettbewerb
und Kooperation
Co-opetition – Local Utilities Between
Competition and Co-operation
Stephan Haller

Stephan Haller
Olaf Reichel

Olaf Reichel erschienen in:


ew das magazin für die energiewirtschaft
VWEW Energieverlag GmbH, Frankfurt
Heft 10/08, Seite 46-49

überreicht durch:
Horváth & Partners
www.horvath-partners.com
dossier
Stadtwerke

Wettbewerb oder Kooperation? Wettbewerber ad acta gelegt wird


(Bild 1).
Am Beispiel Kooperation in der
Co-opetition – Stadtwerke Wertschöpfungsstufe Produktion
wird das deutlich: Obwohl die
zwischen Wettbewerb und Unternehmen möglicherweise im
Wettbewerb um die gleichen Kun-
Kooperation den stehen, beteiligen sie sich
gleichzeitig vielleicht an derselben
Co-opetition – Local Utilities Between Competition and Co-operation Kraftwerkskapazität. Aber auch in
der gleichen Wertschöpfungsstufe
sind Mischmodelle denkbar und in
der Praxis anzutreffen: Beispiels-

S
»Wettbewerb oder Kooperation?« – eine chon seit Jahren sind Koopera- weise gehen Unternehmen eine
Frage, mit der Stadtwerke durch die Libera- tionen und Allianzen zwischen Partnerschaft bei der Bearbeitung
Stadtwerken ein intensiv dis- des überregionalen Markts ein, be-
lisierung des Energiemarkts und den damit kutiertes Thema. Spätestens aber wahren aber im regionalen oder lo-
verbundenen Umbrüchen in allen Wert- seitdem sich die Liberalisierung des kalen Markt ihre Unabhängigkeit.
schöpfungsstufen aktuell konfrontiert Energiemarkts nicht nur in Verord- Ohne diese Partnerschaften wären
werden. Dabei ist die Frage nicht mit einem nungen und Regularien, sondern die eigenen Mittel nicht ausrei-
auch spürbar im Marktgeschehen chend, um die angestrebten strate-
»Entweder-oder« zu beantworten. Unter- konkretisiert, lotet ein großer Teil gischen Ziele zu erreichen. Diese
nehmen mögen sich in der einen Wert- der Stadtwerke seine Chancen aus, »Co-opetition«, also das Kombinie-
schöpfungsstufe als Wettbewerber gegen- in der Zusammenarbeit mit ande- ren von Kooperation und Wettbe-
überstehen und in der anderen Wertschöp- ren Versorgern die Erlös- und Kos- werb über die gesamte Wertschöp-
tensituation weiter zu optimieren. fungstiefe oder in ausgewählten
fungsstufe eine strategische Kooperation
Dabei stehen sowohl benachbarte Wertschöpfungsstufen, ermöglicht
eingehen. Stadtwerke als auch überregionale es, die angestrebten strategischen
Versorger auf den Terminlisten. Der Ziele effizienter und effektiver zu er-
Grad der Annäherung ist allerdings reichen (Bild 2).
sehr unterschiedlich: Die Praxisbei- Auch wenn es kein idealtypisches
SUMMARY spiele reichen von einer gemeinsa- Modell für »das Stadtwerk« gibt, so
Competition and co-operation – two issues men Beschaffung über Kooperatio- sind dennoch Muster im Sinne von
nen zur Neukundengewinnung »besten Verfahren« je Wertschöp-
constituting a natural area of conflict espe- oder der Gründung gemeinsamer fungsstufe erkennbar. Beispiels-
cially for local utility companies facing the Netzgesellschaften bis hin zur voll- weise zeigt sich, dass der Blick auf
challenges of liberalization. Where competi- ständigen Fusion. die unmittelbare regionale Nach-
tion seems to be the direct result of the po- »Sollen wir allein aktiv in den barschaft in den Netzen sinnvoll ist,
Wettbewerb einsteigen oder lieber z. B. um im Assetservice Koopera-
litically driven process towards open energy unsere Kräfte mit anderen Unter- tionsvorteile zu heben, dies aber im
markets, co-operation is a possible strategic nehmen bündeln? Wenn ja, wo sind Energievertrieb problematisch sein
answer for utilities that are not capable to Kooperationen sinnvoll?« Die Ant- kann, wenn man um die gleichen
compete successfully in individual stages of wort auf diese Fragen ist kein »Ent- lokalen Kunden kämpft.
weder-oder«, sondern das Ergebnis
their value chain. The consequences are einer differenzierten Sicht auf die
clear: Utilities have to align their strategies Ausschöpfung lokaler
jeweiligen strategischen Optionen Co-opetition-Potenziale im
and their internal cultural settings with a ba- in den einzelnen Wertschöpfungs- regulierten Netzgeschäft
sically conflicting approach: To compete via stufen.
Das Netz als entflochtener und re-
co-operation. gulierter Bereich steht durch die
Kooperationssituation und
Co-opetition-Modell Anreizregulierung zukünftig unter
besonderem Kostendruck. Hier gilt
Ein Blick auf die heute bereits voll- es, fernab von Wettbewerbsszena-
zogenen oder angekündigten Zu- rien in anderen Wertschöpfungs-
sammenarbeiten zwischen Versor- stufen Kooperationspartner zu fin-
gern und hier vor allem von Stadt- den. Ausgehend vom Erhalt der
werken lässt vermuten, dass viele Eigenständigkeit und der bestehen-
Geschäftsführer und Vorstände von den Flexibilität bieten sich unter-
Stadtwerken davon überzeugt sind, schiedliche Kooperationsszenarien
mit der Wahl des richtigen Partners an, die gerade auch von der räum-
den Markterfolg des eigenen Unter- lichen Nähe der Partner abhängig
nehmens steigern zu können, ohne sind.
ihre Eigenständigkeit oder Flexibi- So sind zwei Versorger, die an-
Olaf Reichel (l.), Principal im Competence Center Utilities, lität aufzugeben. Dabei wird schnell grenzende Versorgungsgebiete ha-
und Stephan Haller, Partner und Leiter Competence Center klar, dass dies nur gelingt, wenn ei- ben, im Vorteil, da sie bis in den As-
Utilities, Horváth & Partners, Düsseldorf. ne eindimensionale Sicht auf den setservice hinein Potenziale heben

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Kooperationen – Beispiel

SW Remscheid – SW Velbert – SW Rostock – Remag AG


SW Solingen Prüfung einer Fusion
Fusion zum 01.01.2009 geplant Schleswig-
Holstein Hamburg Wasser – Eon Hanse
SW Wuppertal Mecklenburg- Bündelung des Wasser- u. Abwasser-
Partnerschaft mit RWE zum 01.09.2007 Vorpommern geschäfts in einer Tochtergesellschaft
gekündigt Hamburg in Neumünster
Bremen
SW Duisburg – SW Essen Niedersachsen Berlin
SW Fritzlar – Energie Waldeck-
Kooperation (»rhein ruhr partner«) seit Frankenberg
07/2006 gemeinsame TG Messwesen, Brandenburg Fusion zum 31.08.2007 vollzogen
weitere TG für 2008 geplant Nordrhein- Sachsen-
(Energiehandel, Netzservice) Westfalen Anhalt
Rhein-Energie – MVV Energie
Beteiligung an der MVV 16 %,
SW Krefeld – SW Neuss Sachsen Schließung eines Konsortialvertrags
geplante Fusion gescheitert Thüringen
Hessen
SW Bonn – GEW Köln SW Hannover – N-Ergie
Rheinland- Gründung einer gemeinsamen
möglicher Verkauf der SWB an die GEW Pfalz Gesellschaft zum 01/2008 für
bundesweiten Energiehandel
SW Bonn – SW Neuwied Saarland
Gründung gemeinsamer Gesellschaften
für 2008 geplant Bayern Pfalzwerke AG
Gründung der Internet-Plattform
Baden- 1-2-3energie.de mit elf
SW Bochum – DEW21 – Württemberg Vertriebspartnern
Gelsenwasser –
SW Bochum, Herne, Witten
Kooperation zum 09.11.2007 zur EWE – EnBW
Gasspeicherung geplante Kooperation

37339.1

Bild 1. Beispiel für Kooperationen in der deutschen EVU-Landschaft Quelle: Tagespresse; Publikationen der EVU

können (Nutzen von Skaleneffekten zungs- und Vertragsmanagements kommunalen Umfeld die politische
durch gemeinsamen Netzbetrieb, (Bild 3). Wirkung von Kooperationen im
Austausch von Ressourcen über das Die bisherigen Erfahrungen zei- Netzbereich mit potenziellen Wett-
eigene Netzgebiet hinaus, gemein- gen aber auch, dass vor allem im bewerbern in anderen Wertschöp-
samer Bereitschaftsdienst usw.).
Auch die Zusammenarbeit in der
Materialwirtschaft lässt sich erfah- Co-opetition-Modell
rungsgemäß eher in benachbarten
Versorgungsgebieten durchsetzen.
Damit verbunden ist auch das He- Beispiele
ben von Skaleneffekten im Einkauf  Energievertrieb anderer Versorger im lokalen Markt
von Dienstleistungen und Materia-  Contracting-Anbieter
lien, auch wenn dies zu einem ge-  Abrechnungs- und Messdienstleister
 Netzserviceanbieter
wissen Grad unabhängig von räum-
licher Nähe ist. Wettbewerber
Nicht benachbarte Versorger kön- Beispiele Beispiele
nen nur bei solchen Funktionen  vorgelagerte Netzbetreiber  lokale und überregionale
Synergien heben, die relativ unab-  Gastransporteure Tarif- und Industriekunden
 Kraftwerksbetreiber Stadt-  Contracting-Kunden
hängig von einer räumlichen Ver-  Fremddienstleister Lieferanten Kunden  andere Stadtwerke
zahnung sind. Hier ist in jedem Fall werk (Dienstleistungen, Services)
 Hersteller
aber der Aufbau eines professionel-  Weiterverteiler z. B. bei
len Assetmanagements (einschließ- eigenen oder virtuellen
Kooperations- Erzeugungskapazitäten
lich Auftraggeber gegenüber dem
partner
Assetservice) sowie der Aufbau ei-
nes technisch-betriebswirtschaft- Beispiele
lichen Erlöspfadmanagements  Energievertrieb anderer Versorger im überregionalen Markt
 benachbarte Netzbetreiber
sinnvoll. Diese Funktionen erfor-  virtuelle Kraftwerksscheiben
dern i. d. R. Investitionen in Know-  Servicekooperationen
how und Prozesse, die alleine ggf.
nicht zu bewältigen sind. Dies gilt 37339.2

auch für die notwendigen Tätig-


keiten im Rahmen des Netznut- Bild 2. Co-opetition-Modell: Kombination von Wettbewerb und Kooperation

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dossier
Stadtwerke

Kooperationsmodelle

gemeinsamer gemeinsamer Netzservice/ integrierter DSO


Betrieb mit Teilintegration getrennte Netzgesellschaft mit DL-Vertrag

Kooperationsmodell Asset Owner Asset Owner Asset Owner Asset Owner Asset Owner Asset Owner

Pächter/ Pächter/ Pächter/ Pächter/


angrenzende Asset Mgt. Asset Mgt. Netzgesell. Netzgesell. Pächter/Netzgesellschaft
Versorgungs-
gebiete Netzplanung1) Netzplanung Netzplanung/-steuerung1) Netzplanung/-steuerung

Asset- Asset- Asset- Assetservice Assetservice


service service2) service

gemeinsame gemeinsame
Netzgesellschaft, Netzgesellschaft einschl.
getrennter Assetservice Planung

Asset Owner Asset Owner Asset Owner Asset Owner


Kooperationsmodell

entfernte Pächter/Netzgesellschaft Pächter/Netzgesellschaft


Versorgungs-
gebiete Netzplanung Netzplanung Netzplanung/-steuerung 1) Netzplanung und Leitstelle
2) Teilintegration
der über-
Assetservice Assetservice Assetservice Assetservice lappenden/direkt
angrenzenden Netzgebiete

37339.3

Bild 3. Kooperationsmodelle im Netzgeschäft: Ausgehend vom Erhalt der Eigenständigkeit und der bestehenden
Flexibilität bieten sich unterschiedliche Kooperationsszenarien an

fungsstufen nicht zu unterschätzen


ist. So wird der gemeinsame Aufbau
eines Netznutzungsmanagements
zwischen zwei sonst eigenständi-
Vertriebspotenziale gen Stadtwerken immer noch als
äußerst kritisch betrachtet, wo hin-
gegen das Gründen von Einkaufs-
kooperationen eher konsensfähig
überregionaler Markt ist. Auch scheint die Idee einer in-
haltlich abgegrenzten Kooperation
 Nutzen von Kooperationen mit
anderen Energievertrieben zur im Netz oder anderen Bereichen
lokaler Markt Akquisition von überregionalen eher den Weg durch die Gremien zu
Kunden finden als die Vorstellung einer Voll-
 Betonung der lokalen Stärken fusion. Nicht zuletzt deswegen er-
 nachfrageorientierte Servicequalität  gemeinsamer Aufbau von scheint es plausibel, dass in nächs-
 wettbewerbsfähige Tarife effizienter Vertriebsstruktur ter Zeit die Nachrichten über Ko-
 Erhöhung der Angebotspalette durch  Vermeidung von operationen eher noch zunehmen
gezielte Kooperationen mit Dritten Kannibalisierung durch werden und die Welle der Fusions-
(nicht Versorgern), Abgrenzung meldungen eher noch auf sich war-
z. B. im Contracting-Markt ten lässt.
 Heben von Nischenpotenzialen
zusammen mit überregionalen
Kooperationspartnern auf Basis Nutzen überregionaler
der eigenen Stärken Co-opetition-Potenziale im
Vertrieb
37339.4

Dass der Wettbewerb um den Tarif-


Bild 4. Co-opetition im Vertrieb: Um die heutige Kundenbasis zu und Industriekunden zur Realität
sichern oder sogar Kunden dazuzugewinnen, sind differenzierte Strategien geworden ist, steht außer Frage.
notwendig Längst greifen nicht nur die großen

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Energiekonzerne die heimische Beispiele
Kundenbasis mit Discounterstrate-
gien an. Der Bezug zur Region und
die lokale Erreichbarkeit sind zwar
immer noch eine große Stärke der Erzeugung/ Netz Vertrieb Services
Beschaffung
Stadtwerke. Bei steigenden End-
kundenpreisen erscheint aber auch
hier die Loyalität der Kunden end-
Wettbewerber
lich. Kosten- und dienstleistungs-
orientierte Industriekunden fragen
neben einem günstigen Stromtarif Kooperations-
auch noch komplexe Dienstleistun- partner
gen z. B. im Contracting nach. Hier
können die Möglichkeiten eines
Stadtwerks schnell erschöpft sein. benachbartes Stadtwerk/Versorger
Um die heutige Kundenbasis zu
räumlich entferntes Stadtwerk
sichern oder sogar Kunden dazuzu-
gewinnen, sind differenzierte Stra- dritte Dienstleister (keine Versorger)
tegien notwendig. So ist im heimi-
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schen Markt in jedem Fall der Bei-
trag zum städtischen Haushalt und
damit zur Sicherung kommunaler Bild 5. Beispiele für Co-opetition-Modelle: Die richtige Strategie im
Grundfunktionen zu betonen. Dies Umgang mit möglichen Wettbewerbern oder Kooperationspartnern ist je
muss aber durch eine auf den Kun- Wertschöpfungsstufe zu betrachten
den ausgerichtete Servicequalität
und wettbewerbsfähige Tarife flan-
kiert werden. Um eigene Angebots- der Aufbau von Beschaffungs-/ zesse zu kompensieren. Auch kann
lücken zu schließen und weiterhin Handelsfunktionen für Stadtwerke der Vorteil der räumlichen Nähe
z. B. auch für Industriekunden at- i. d. R. nicht im Alleingang zu reali- ähnlich zum Assetservice im Netz
traktiv zu bleiben, sind ggf. Dienst- sieren sind. Hier werden, frei von für Skaleneffekte beim Messen/
leistungskomponenten über Ko- möglichen Wettbewerbsszenarien Zählen genutzt werden. Ein räum-
operationen mit Dritten abzude- in anderen Wertschöpfungsstufen, lich entferntes Stadtwerk wird aber
cken (Bild 4). Kooperationen mit anderen, auch wahrscheinlich eher als Wettbewer-
Die Akquisition überregionaler direkt benachbarten, Stadtwerken ber z. B. im liberalisierten Messwe-
Kunden bedarf neben einem attrak- eingegangen. Dies wird erleichtert, sen zu betrachten sein.
tiven Preisvorteil eines guten Key- indem entweder ein größerer Ver-
Account Managements für Indus- sorger als »neutraler« Dritter die Ko- Schlussbetrachtung
triekunden und/oder eines flächen- operationsplattform zur Verfügung
deckenden Marktauftritts für den stellt oder das Streben nach günsti- Die Frage nach der richtigen Strate-
Tarifkunden. Die Kosten für den geren Beschaffungsoptionen die gie im Umgang mit möglichen Wett-
Aufbau der dazu notwendigen Ver- strategischen Ziele in den anderen bewerbern oder Kooperationspart-
triebsstrukturen können durch die Wertschöpfungsstufen nicht über- nern ist je Wertschöpfungsstufe zu
Kooperation mit anderen Stadtwer- lagert bzw. sich die Kooperation stellen (Bild 5). Dazu sind die Co-
ken abgefedert und Akquisitions- hier eindeutig abgrenzt. opetition-Modelle in den einzelnen
Know-How kann gebündelt wer- Wertschöpfungsstufen unabhängig
den. Zur Vermeidung von Kanniba- Aufstellen des Services voneinander zu bewerten und klar
lisierungseffekten zwischen einer im Co-opetition-Modell gegeneinander abzugrenzen. Dass
gemeinsamen Vertriebstochter und hierbei ein und dasselbe Stadtwerk
der heimischen Kundenbasis gilt es, Die Servicefunktionen wie Messen/ sowohl Wettbewerber als auch Ko-
diese klar abzugrenzen und ggf. Zählen, Abrechnen, Kundenservice operationspartner sein kann, ja
auch Sanktionen anzuwenden. Ei- und Forderungsmanagement be- u. U. sogar sein muss, ist Ausdruck
ne gewisse räumliche Distanz der finden sich aktuell in einer Um- der sich ändernden Branchenpara-
eigenen Märkte kann hier hilfreich bruchphase: kaum ein Versorger, meter und notwendiger Bestandteil
sein, um den Fokus auf die überre- der nicht darüber nachdenkt, mit heutiger unternehmerischer Ent-
gionale Akquisition zu lenken. diesen Funktionen zumindest im scheidungen in einem Stadtwerk.
Nachbarmarkt Fuß zu fassen. Zu- (37339)

Erzeugung/Beschaffung als klas- dem gibt es zahlreiche branchen-


sisches Feld für Kooperationen fremde Anbieter. Hier gilt es, die ei-
genen Stärken, z. B. Fach-Know-
In der Erzeugung bzw. in der Be- How, und die Schwächen (Kosten-
schaffung sind heute Begriffe wie strukturen im Vergleich zu Dritten)
»virtuelle Kraftwerksscheibe« und sorgfältig abzuwägen. Im heimi-
»Handelskooperationen« an der Ta- schen Markt kann ein dritter
gesordnung. Dahinter steht die Er- Dienstleister ein wertvoller Koope- utilities@horvath-partners.com
kenntnis, dass sowohl der Zugang rationspartner sein, um eigene De-
zu Erzeugungskapazitäten als auch fizite z. B. bezüglich effizienter Pro- www.horvath-partners.com

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