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Tópicos de
Gestão Contemporânea
ROBERTO PINTO
Junho de 2006
NOTA INTRODUTÓRIA
Por isso, é conveniente registrar que esta apostila é, apenas, uma contribuição
inicial para o estudo dos alunos. Sua leitura não supre, nem de longe, a necessidade de
consulta aos textos que tratam os temas de maneira mais ampla e aprofundada. Aqui não se
pretende (nem se poderia pretender!) esgotar os assuntos tratados.
Pela sua própria natureza, e mais que outras, esta disciplina está em
permanente construção. Serão bem-vindos comentários, críticas e outras contribuições
principalmente os que decorrerem da constatação de erros e omissões.
SUMÁRIO
pág
1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM.............................................. 3
1.1. A Relação Pessoas X Organizações.............................................. 3
1.2. O Ambiente das Organizações....................................................... 3
1.3. Conceito e Importância da Administração....................................... 7
1.4. Administração como um Meio......................................................... 10
1.5. O Papel do Administrador............................................................... 12
1.6. Os Objetivos da Administração....................................................... 14
1.7. A Organização como um Sistema Social........................................ 16
2. AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO......................... 18
2.1. Antecedentes da Teoria de Administração (cronologia).................. 18
2.2. A Administração Científica............................................................... 20
2.3. A Teoria Clássica............................................................................. 23
2.4. A Teoria Humanística....................................................................... 26
2.5. A Teoria Neoclássica....................................................................... 29
2.6. A Teoria Burocrática........................................................................ 32
2.7. A Teoria Comportamental............................................................... 35
2.8. A Teoria de Sistemas...................................................................... 38
2.9. A Teoria da Contingência................................................................ 41
3. O PROCESSO ADMINISTRATIVO........................................................ 45
3.1. Planejamento................................................................................... 45
3.2. Organização..................................................................................... 49
3.3. Direção............................................................................................. 58
3.4. Controle............................................................................................ 60
4. ALGUMAS NOVAS ABORDAGENS DA TEORIA ADMINISTRATIVA... 62
4.1. Ética Corporativa.............................................................................. 62
4.2. Responsabilidade Social Corporativa.............................................. 70
4.3. Teorias da Complexidade................................................................ 87
ANEXOS
1. Gestão pela Qualidade Total
2. Gestão do Conhecimento
1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM
Criada por necessidade, com finalidade, cada empresa tem uma missão que lhe
dá origem e que é razão da sua existência, ainda que essa missão não esteja declarada.
Pinto (2002) diz que qualquer empresa nasce porque tem um papel a desempenhar na
sociedade onde se insere e sobrevive enquanto estiver cumprindo esse papel de forma
competente.
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
• Recursos
• Bens (+)
Humanos (+)
• Recursos
Materiais (+) • Serviços (+)
EMPRESA
• Recursos
Financeiros (+) • Informações
(+)
• Informações (+)
• Tecnologia (+)
• Resíduos (–)
Aqui, por clientes são entendidos aqueles a quem se destina qualquer resultado
(bem ou serviço) produzido, mesmo que esse resultado seja intangível e abstrato (como
informações, por exemplo) e ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço.
Fornecedores são todas as fontes de recursos (recursos humanos, materiais e financeiros,
além de informações e tecnologia). Concorrentes são mais do que os que concorrem no
mercado de bens ou serviços, incluindo os que disputam quaisquer dos recursos fornecidos
pelo Ambiente. Governo está incluído numa concepção genérica de fonte de norma (escrita
ou não) capaz de forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus recursos
ou realiza suas operações de produção de bens ou serviços, conforme comenta Pinto
(2002).
Economia
Clientes
Legislação Tecnologia
Acionistas
ORGA-
Estratégias
Estrutura e
Concorrentes
Políticas e
Recursos
Governo
NIZA-
ÇÃO
Política Ecologia
Colaboradores
Ambiente Ambiente
Operacional Fornecedores Operacional
Interno Externo
Cultura Demografia
Como já foi dito, é o Ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos
da empresa, em contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição e,
consequentemente, adota medidas que terão como resultado a sobrevivência e o
desenvolvimento da empresa ou, contrariamente, o seu enfraquecimento que pode levar até
à sua extinção.
É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização, pelos vários atores
do seu ambiente, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz com que a estratégia
organizacional adotada no jogo com cada ator do ambiente implique reações de outros
atores, e não apenas daquele específico.
necessidades e expectativas do Ambiente que lhe dão “vida”. Cabe notar, ainda, que boa
parte daquilo que a empresa recebe é intangível e, por isso, não mensurável, como é o caso
das informações.
De igual modo, são intangíveis alguns dos resultados que a empresa produz.
Estes, apesar de não poderem ser medidos em valores monetários, também são avaliados
positiva ou negativamente, conforme sejam os benefícios ou malefícios que causam ao
Ambiente/sociedade, isto é, conforme sejam bens, serviços e informações ou resíduos da
ação empresarial, conforme apresentado na Figura 1.
TAREFAS
ESTRU
TURA PESSOAS
AMBI TECNO
ENTE LOGIA
Não é raro um alguém enveredar por um caminho e, logo após, reconhecer que
não estava completamente certo. Como exemplo, pode-se citar o mau uso da Reengenharia
que, num mundo tomado pelo neoliberalismo, pela globalização e pela crise econômica,
contribuiu para a redução de vários postos de trabalho, o que resultou em redução de renda
para as famílias, assim como de mercado e de competência para as empresas. Essa má
utilização levou o principal autor (Michael Hammer) a publicar uma obra tratando dos
equívocos na interpretação do seu modelo de racionalização administrativa.
Assim como acontece com outras ciências, o caminho utilizado para resolver
essa necessidade de aprofundamento e de atualização foi a subdivisão da Administração
em especialidades, como se verá adiante.
Fayol1, que será estudado com maior detalhamento, dizia que a Administração
se compõe das atividades de Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Mais
recentemente, Peter Drucker2 dizia que administrar é gerir recursos para a obtenção de
resultados. Nessa afirmação, gerir recursos significa o que foi dito por Fayol. Mas Drucker
acrescentou um novo elemento: a obtenção de resultados, o que significa dizer que a
1
Henry Fayol, engenheiro de minas, francês, foi um dos fundadores do que mais tarde seria denominado de Escola Clássica
de Administração
2
Peter Drucker, austríaco, nascido em Viena, é um dos expoentes do estudo da Administração, tendo sido incluído na
chamada Escola Neoclássica. Viveu nos EEUU, até recentemente, lecionando na Universidade de Nova Iorque, colaborando
com diversas publicações e visitando muitos países onde proferia palestras
atuação do gestor tem uma finalidade. Boog (1991) acrescenta, dizendo que o papel do
Administrador é realizar, equilibradamente, o potencial de resultados, pessoas e inovação.
Até aqui, Administração foi vista como a ciência da gestão de recursos para
alcançar resultados determinados previamente. A Administração, na verdade, inicia seu
trabalho exatamente na determinação desses resultados, através do Planejamento. Adiante,
Vários fatores podem contribuir para aquele sucesso. Inclusive fatores de ordem
conjuntural, portanto passageiros. Quantos empreendimentos bem sucedidos não têm
fracassado por uma mudança na conjuntura, perfeitamente previsível através do processo
de planejamento estratégico (ou seja, de um recurso da Administração)!
3
Katz, Robert. Disponível em http://ollie.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/management_skills/mgmt_skills.htm
Nível
Hierárquico
• Média
Gerência
Humanas
• Supervisão
Técnicas
Deve-se estar atento ao fato de que esta forma de argumentar está representada
por um modelo ideal. Portanto, estamos fazendo uma simplificação da realidade, para
estudo e entendimento. Não é fácil (na verdade é impossível) transformar em valores
monetários todas as entradas, todo o custo produtivo e todas as saídas de uma
organização. Mas o ambiente percebe quando a organização está sendo competente ou
incompetente na transformação de recursos em bens e serviços.
4
Michel Crozier é um sociólogo francês, autor do livro O Fenômeno Burocrático, que tem sido bastante utilizado no estudo da
Administração, a partir do entendimento das relações sociais sob a ótica da Teoria dos Jogos. 4 Teoria dos Jogos é uma
teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern e apropriada para a Sociologia por Michel Crozier.
5
Teoria dos Jogos é uma teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern.
entre indivíduos e organizações. Pode-se imaginar que essas relações também se dão entre
as organizações e seus ambientes.
Como visto, para toda organização pode ser identificado seu ambiente geral,
composto de elementos ligados aos aspectos culturais, tecnológicos, econômicos, legais e
políticos, demográficos e ecológicos, fazendo parte desse ambiente geral o chamado
ambiente operacional. Esse ambiente operacional é composto daqueles elementos mais
próximos, com os quais as transações organizacionais são mais diretas, ou seja, clientes,
fornecedores, concorrentes e governo.
6
Fonte: Pradip N Khandwalla, The Design of Organizations. Nova York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977. p 170-172, apud
Chiavenato (1997).
2.2.1. Origens
O segundo período se iniciou quando Taylor publicou sua importante obra The
Principles of Scientific Management8, em 1911. Embora ainda preocupado com a
racionalização do trabalho operário, Taylor acrescentava a necessidade de uma re-
estruturação das empresas, de forma a tornar possível a aplicação dos princípios que
preconizava.
2.2.2. Contribuições
Inegavelmente, o grande expoente dessa Escola é Taylor que, aliás, lhe cunhou
a denominação. Taylor (1856-1915) nascido na Filadélfia (EEUU), de uma família Quaker,
foi educado dentro de princípios de "disciplina, dedicação ao trabalho e poupança"
(Chiavenato, 1997. p. 58). Trabalhou na Midvale Steel Co., a partir de 1878, onde foi
operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, posição a que chegou em
1885.
7
O livro foi publicado pela Harper & Bros, de Nova Iorque.
8
O livro também foi publicado pela Harper & Bros.
2.2.3. Comentários
2.3.1. Origens
2.3.2. Contribuições
Aos 25 anos, Fayol foi promovido a Gerente de Minas e aos 47 anos, a Gerente
Geral. Nessa época, a empresa se encontrava em situação difícil. A atuação de Fayol foi
bem sucedida ao ponto de ele ter transmitido a empresa ao seu sucessor em invejável
situação de estabilidade, em 1918 (Chiavenato, 1997).
9
Livro publicado no Brasil com o título Administração Industrial e Geral, pela Editora Atlas, em 1950 (1ª. Ed.)
• Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo.
Princípio do Comando.
• Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar,
compreendendo a ordem material e humana;
• Eqüidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar a
lealdade do pessoal;
• Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus aspectos
negativos sobre a eficiência da organização;
• Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso;
• Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como grandes forças
para a organização.
2.3.3. Comentários
Enquanto Taylor e seus seguidores estavam mais focados nas tarefas, buscando
a máxima eficiência e racionalidade no uso dos recursos, Fayol se preocupava mais com o
funcionamento harmônico da empresa, considerando a hierarquia e a divisão das funções,
isto é, focando a estrutura organizacional e o funcionamento harmônico das partes.
2.4.1. Origens
O marco inicial do que viria ser a chamada Escola de Relações Humanas foi a
famosa experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi dividida
em quatro fases, sendo a primeira iniciada em 1927 e a última concluída em 1932.
2.4.2. Contribuições
2.4.3. Comentários
Com essa mudança, Administração deixou de ser uma ciência exata, mas se
tornou mais precisa. Observe-se as principais diferenças entre as duas abordagens.
• Trata a organização como uma máquina • Trata a organização como grupos de pessoas
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia • Enfatiza as pessoas
• Inspirada em sistemas de Engenharia • Inspirada em sistemas de Psicologia
• Autoridade centralizada • Delegação plena de autoridade
• Linhas claras de autoridade • Autonomia do empregado
• Especialização e competência técnica • Confiança e abertura
• Acentuada divisão do trabalho • Ênfase nas relações entre as pessoas
• Confiança nas regras e nos regulamentos • Confiança nas pessoas
• Clara separação entre linha e staff • Dinâmica grupal e interpessoal
Adaptado de Charles Perrow, apud Fred Luthans e Chiavenato (1997. p. 150)
Por outro lado, pode-se dizer que houve certo entusiasmo com as novas
constatações e que isso levou a algum exagero. A Escola das Relações Humanas foi
criticada por ter uma visão ingênua e romântica do trabalhador e do trabalho, levando a uma
retoma dos princípios clássicos, agora em outro patamar de conhecimento.
2.5.1. Origens
2.5.2. Contribuições
• Uma organização não existe para si; ela é um meio, um órgão social,
criado para alcançar resultados;
Sendo uma retomada, a Escola Neoclássica também tem princípios que podem
ser resumidos como:
• Divisão do trabalho – um processo produtivo pode ser decomposto em
tarefas mais simples, facilitando o alcance de resultados;
• Especialização – uma maneira de aumentar a eficiência, diminuir os
custos de produção, reduzir os períodos de treinamento e facilitar a
substituição dos indivíduos;
• Hierarquia – uma conseqüência da especialização, a hierarquia precisa
ser definida e obedecida. A autoridade é um poder legitimado.
Essa ênfase na hierarquia e na autoridade fez com que fosse desenvolvida toda
uma teoria de delegação, ainda hoje bastante seguida. Os neoclássicos estudaram a
descentralização e a distribuição de autoridade e responsabilidade. Vem daí a máxima de
que delega-se autoridade mas não se transfere responsabilidade.
2.5.3. Comentários
2.6.1. Origens
2.6.2. Contribuições
Pensador culto, Weber construiu um arcabouço teórico que vinha a calhar diante
das necessidades de desenvolvimento da Teoria Administrativa. As teorias até então
desenvolvidas se contrapunham e tendiam a desenvolver uma visão maniqueísta da gestão.
Os modelos de organização requeriam uma abordagem mais ampla, que contemplasse o
conjunto de variáveis envolvidas e atendesse à necessidade de gerenciar organizações
cada vez maiores e mais complexas. A Sociologia da Burocracia parecia atender a essas
necessidades.
10
Sociólogo alemão, criador da Sociologia da Burocracia. Professor das Universidades de Friburgo e Heidelberg. Publicou
várias obras onde se destacam a citada e A Teoria da Organização Social e Econômica.
2.6.3. Comentários
2.7.1. Origens
Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também
denominada de behaviorista12, cujo ápice foi atingido na década de 1960.
2.7.2. Contribuições
11
Chester I. Barnard. The Functions of the Executiva. Cambridge: Harvard University Press, 1938. Homans, George. The
Human Group. Nova Iorque: Harcourt, Brace & Co., 1950. Simon, Herbert A. Administrative Behavior. N. York: The Mcmillan
Co., 1945.
12
Behavior = comportamento, em Inglês.
Mesmo tendo a sua teoria mais de cinqüenta anos, Maslow13 ainda é referência
em motivação. Segundo ele, as necessidades das pessoas estão hierarquizadas em uma
pirâmide. É a busca de atendimento dessas necessidades que molda o comportamento das
pessoas. O atendimento a essas necessidades é buscado de baixo para cima, das mais
básicas para as mais sofisticadas.
Segundo essa teoria: quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser
motivadora do comportamento; nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide; quando
as necessidades mais baixas estão satisfeitas, os níveis mais elevados passam a dominar o
comportamento mas uma necessidade mais básica pode voltar a dominar o comportamento,
quando deixa de ser satisfeita; cada pessoa possui mais de uma motivação e toda
necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras
necessidades; frustrações ou possibilidade de frustrações funcionam como ameaça
psicológica e desencadeiam reações de emergência no comportamento.
Registre-se que mesmo pessoas com o mesmo perfil social e profissional podem
estar (e geralmente estão) em patamares diferentes de necessidades. Cabe ao
13
Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo especialista em motivação humana.
Fatores
Higiênicos
2.7.3. Comentários
14
Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo e consultor americano, foi professor de Administração na Universidade de Utah.
2.8.1. Origens
2.8.2. Contribuições
15
Ludwig von Bertalanfy (1901-1972), biólogo austríaco, nasceu em Atzgersdorf (próximo a Viena) e faleceu em Búfalo
(EEUU).
AMBIENTE
Entradas Saídas
Informações Informações
Transformação
Energia Energia
ou
Recursos Processamento Recursos
Materiais Materiais
Retroação
(feedback)
Adaptado de Chiavenato (1997. p. 744)
Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos. Utiliza-
se, para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: entropia. Os sistemas
abertos procuram manter-se em funcionamento e equilíbrio. Utilizam para isso o sistema de
retroação (feedback), para recompor suas energias, sua organização e sua integração.
AMBIENTE
Entradas Saídas
2.8.3. Comentários
Por outro lado, a ciência da gestão tem-se utilizado, com enorme vantagem, da
contribuição que lhe dá a Teoria de Sistemas, principalmente porque permite compreender o
papel que têm as organizações na transformação de recursos, que são da sociedade-
ambiente, em bens e serviços, destinados ao atendimento de necessidades e expectativas
dessa mesma sociedade-ambiente.
2.9.1. Origens
2.9.2. Contribuições
16
Joan Woodward, socióloga inglesa. De sua pesquisa resultou a obra Management and Technology. Londres: Her Majesty's
Stationery Office, 1958.
17
Tom Burns e George M. Stalker, sociólogos industriais, do Tavistock Institute of Human Relations, de Londres.
18
Alfred DuPont Chandler, Jr. (1918...), nasceu em Guyencourt (EEUU). Professor de história empresarial em Harvard
Business School. Ensinou no M.I.T. e na Johns Hopkins University antes de chegar à Harvard em 1970.
19
Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, autores do livro As Empresas e o Ambiente: diferenciação e integração administrativas.
Petrópolis: Vozes, 1973.
2. Produção em Massa:
• Tecnologia: Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou
departamentos). Mão de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade.
• Exemplo: Empresas montadoras de automóveis
• Resultado: Produção em lotes e em quantidades regular conforme dada lote.
Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto á seqüência das
operações.
3. Produção Contínua:
• Tecnologia: Processamento contínuo por meio de máquinas especializadas e
padronizadas, dispostas linearmente. Padronização e automação. Tecnologia
intensiva. Pessoal especializado.
• Exemplo: produção nas refinarias de petróleo, produção química, siderúrgicas.
• Resultado: Produção contínua e em grande quantidade. Forte previsibilidade
dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.
Preocupados com as características que as empresas devem ter para enfrentar com
eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, Lawrence e Lorsch
uma pesquisa com dez empresas de três diferentes setores industriais (plásticos, alimentos
empacotados e recipientes/containers). Os autores concluíram que os problemas
organizacionais básicos são diferenciação e integração, definidas como segue.
2.9.3. Comentários
3. O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Compreendendo que as funções de Administração podem ser resumidas em 4
grandes grupos (Planejamento, Organização, Direção e Controle), é possível apresentar o
processo administrativo de forma gráfica, como um ciclo, conforme se visualiza na Figura
seguinte:
Planejamento Organização
O CICLO
DO
PROCESSO
ADMINSTRATIVO
Controle Direção
3.1. Planejamento
20
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, Organização e Métodos, uma Abordagem Prática, 6a ed., São Paulo, Atlas
Extensão de
Planejamento Conteúdo Amplitude
Tempo
Macro-orientado, Aborda
Genérico, sintético e
Estratégico Longo prazo a empresa como uma
abrangente
totalidade
Menos genérico e mais Aborda cada unidade da
Tático Médio Prazo
detalhado empresa separadamente
Micro-orientado, Aborda
Detalhado, específico e
Operacional Curto Prazo cada tarefa ou operação
analítico
apenas
21
CHIAVENATO, Idalberto, op.cit., p. 264
IDENTIDADE
Missão
Visão de Futuro
Valores e
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIAS
OPERACIONAL TÁTICO
OBJETIVOS
PLANOS DE AÇÃO
ACOMPANHAMENTO E
AVALIAÇÃO
3.2. Organização
1. Estruturação
CHEFIA
AGENTES DE PREPARAÇÃO
AGENTES DE EXECUÇÃO
TURMAS DE
OPERÁRIOS
22
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, Organização e Métodos: uma abordagem prática, 6a ed., São Paulo, Atlas, 1987
EMPRESA
BETA
STAFF A
STAFF B
DIRETORIA
PRESIDENTE
COMPANHIA
ALFA
PROJ.
1
PROJ.
2
PROJ.
3
2. Métodos e Processos
Tanto no que se refere ao levantamento para análise, quanto no que diz respeito
à definição ou redefinição dos métodos e processos, são utilizados alguns instrumentos já
consagrados na atuação dos analistas organizacionais.
INSTRUMENTOS FINALIDADE
• Estabelecem a seqüência das atividades, seus
• Fluxogramas executantes, assim como as decisões e seus
responsáveis.
• Determinam a forma de arranjar fisicamente as
• Lay-outs
estações de trabalho.
• Obtêm, classificam, processam e preservam
• Formulários informações, através do preenchimento dos seus
campos.
• Manuais • Estabelecem as normas e padrões de procedimentos.
Analisa a situação
dos lotes abertos
Deve
N 1
abrir ?
S
Faz proposta de Examina a
abertura com proposta
indicativo de datas e decide
N
aprovada
aprovada 1
??
S
Prepara material *
e distribui com Autoriza Recebem o
os Coord. Vendas Recebem o material material
e distribuem com e providenciam
os vendedores as vendas
Controlam as
vendas c/os mapas
de produção
1
Elabora o mapa
consolidado de produção.
remete material** FIM
23
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, op. cit., p.98
SÍMBOLO SIGNIFICADO
processamento ou ação
decisão
conector
direção de fluxo
mesa
cadeira arquivo tomada telefônica
microcomput
Não é demais lembrar que um processo estará tanto mais racionalizado quanto
menor for o número de formulários utilizados, quanto menos vias estes formulários tiverem e
quanto mais breve for sua tramitação.
Mas, onde eles forem necessários, devem ser adotadas as medidas necessárias
para que seu uso seja o mais racionalizado possível.
24
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, op. cit.
25
idem, id.
26
idem, id.
3.3. Direção
É necessário, por outro lado, atentar para o fato de que, de todos os recursos
recebidos pela organização, os recursos humanos são os únicos que têm vontades,
desejos, necessidades. Entender isso faz com que o Administrador compreenda a
importância de trabalhar com os conceitos de motivação e liderança.
27
CHAVENATO, Idalberto, op. cit., p. 168
3.4. Controle
O Controle, por outro lado, não deve ter o caráter punitivo que muitos lhe
atribuem. O fato de o mesmo resultar, em alguns casos, na punição de “culpados” não
deveria agregar ao Controle essa característica policialesca e, portanto, desagradável. As
organizações têm buscado atribuir às funções de controle um caráter mais de orientação
que de punição. Infelizmente, essa tendência ainda não é seguida pela maioria.
Um outro aspecto a ser lembrado diz respeito aos veículos de Controle. Como
dissemos que a função Direção se utiliza dos veículos de comunicação descendente,
também dizemos que o Controle trabalha com os veículos de comunicação ascendente.
Entre esses veículos, destacam-se os relatórios e mapas de resultados (vendas, produção
28
Ver O Monge e o Executivo, de
etc.), balanços, gráficos de desempenho. Estes veículos podem ser enviados pelos próprios
responsáveis pela realização, como por profissionais especializados (auditores) que, por sua
vez, podem ser internos ou externos à organização.
29
CHIAVENATO, Idalberto, op.cit., p.104
4.1.2. Conceitos
O termo ética, proveniente do vocábulo grego ethos, significa costume, maneira habitual de
agir, índole. Sentido semelhante é atribuído à expressão latina mos, moris, da qual deriva a
palavra moral. Sem entrar na discussão semântica que levaria a matizes diferenciais
inexpressivos, em ambos os casos a Ética pode ser entendida como a ciência voltada para
o estudo filosófico da ação e da conduta humana, considerada em conformidade ou não
com a reta razão.”
O foco do interesse neste item é a Ética Corporativa. Por isso, cabe entender
que, se a Ética diz respeito à conduta que se considera correta e esperada no
relacionamento de alguém com aqueles que o cercam, decorre que a Ética Corporativa trata
da qualidade das relações da empresa com seu ambiente, considerando que ali estão
contidos os seus diversos públicos de interesse, os chamados shareholders (acionistas) e
stakeholders (demais públicos)
Falar sobre ética exige, preliminarmente, uma distinção com respeito aos campos da moral
e do Direito. Como sabemos, a moral tem a ver com o certo e o errado, na medida em que
estes se relacionem com os costumes de uma sociedade. Por sua vez, o Direito é o
conjunto de regras estabelecidas pelo poder público, e sustentadas por meio da coação
organizada. Ética, finalmente, é o discurso argumentativo sobre regras e valores. Ela
distingue-se da moral por não coincidir necessariamente com o costume e distingue-se do
Direito por não ser objeto de imposição, mas sim de aceitação livre.
Observe-se que o autor também faz distinção entre Ética e Moral, diferentemente
do que entendem Arruda et al30. Outros autores (por exemplo: Maximiano, 2002; Fontes,
2002. p.2) também fazem distinção entre Ética e Moral. Para Fontes, os conceitos são:
Ética: Trata-se de uma disciplina normativa que tem como objectivo estabelecer os
princípios, regras e valores que devem regular a acção humana, tendo em vista a sua
harmonia. Num grande número de filosofias estes princípios, regras e valores aspiram a
afirmarem-se como "imperativos" da consciência com valor universal. A ética preocupa-se
não como os homens são, mas como devem ser. Em qualquer caso o homem é entendido
como a autoridade última das suas decisões.
Moral: Trata-se do conjunto de valores que uma dada sociedade ao longo dos tempos foi
formando e que os indivíduos tendem a sentir como uma obrigação que lhes é exterior.
Esta distinção está longe de ser consensual. Para alguns filósofos trata-se apenas de dois
aspectos de uma só coisa. A ética é a teoria e a moral é a sua realização prática.
30
Ver citação acima.
Então, para a maioria dos casos, é o arcabouço legal que estabelece os limites
da ação, disciplinando as relações individuais e institucionais. Diz Gomes (2002. p. 2):
“... o discurso ético chama a nossa atenção sobre o legítimo papel complementar que a
atividade de cada indivíduo exerce, relativamente às atividades dos outros. Não se podem
uniformizar os seres humanos, mas pode-se equilibrar as relações entre eles”.
A propósito dos limites estabelecidos pela conduta ética, diz Pinto (2002. p. 7/8)
... considerando que os limites éticos decorrem dos costumes, é de se esperar que estes
limites mudem, já que os costumes mudam, tanto em termos geográficos quanto temporais.
Mas, mesmo considerando as mudanças geográficas e temporais de costumes, existe no
senso comum uma determinação da diferença entre o que seja um comportamento ético e
um comportamento aético. A forma mais comum de fazer esta distinção é representada
pela expressão “não faça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem”. Não haveria,
assim, julgamento mais perfeito do que seja adequado ou inadequado nas relações com
outrem do que o próprio sentimento do que é justo ou injusto para si mesmo.
Esta é a chamada regra de ouro (Maximiano, 2002) ou regra dourada (Stoner &
Freeman, 1998), presente desde Confúcio (551-479 a.C) e passando por todos os
estudiosos da Ética e da Moral, entre eles Cristo e Kant (século XVIII), até os filósofos
atuais. Essa regra serve de fundamento para a Ética Absoluta, em contraposição à Ética
Relativa, que defende flexibilidade de conduta, conforme as circunstâncias.
...
Muitos dos manuais mais conhecidos de Ética Corporativa com freqüência apresentam dois
grandes enfoques, um deontologista (de deon, dever), centrado nos deveres a cumprir, e
outro teleologista (de teleos, fim), geralmente em forma de “utilitarismo”, que se fixa
exclusivamente nas conseqüências da ação. Há, ainda, um terceiro enfoque incluído em
muitos manuais. Trata-se da ética das virtudes, que não se fixa em nenhuma norma
concreta, mas no desenvolvimento de virtudes no sujeito através da ação e no papel da
virtude da prudência ou sabedoria prática para determinar o que se deve fazer em cada
situação. (Melé, 2003. p.1)
Observe-se que o terceiro enfoque está de acordo com o que Stoner & Freeman
denominam de “estratégia da integridade” e que neste trabalho é tratado como
comportamento ético por convicção. Para a finalidade do presente estudo, considera-se que
todas as organizações do universo da pesquisa cumprem suas obrigações legais, ou seja, o
aspecto deontológico está atendido. No aspecto teleológico (utilitarista), as ações voltadas à
obtenção de vantagens competitivas podem-se dar de duas formas: a construção de uma
Além disso, pode-se afirmar que a chamada globalização tem contribuído para
que se dissemine ao redor do mundo uma expectativa de que as empresas se guiem por
novos padrões de relacionamento com seus clientes, funcionários, acionistas, fornecedores,
concorrentes, governos e a sociedade em geral. Essa expectativa gera normas, escritas ou
não, cuja transgressão implica sanções como as comentadas em 4.4.2. O comportamento
inverso gera para as organizações o reconhecimento dos diversos públicos e implica a
agregação de valor aos seus produtos e serviços.
a) Clientes
Oferta de bens e serviços de qualidade, a preços compatíveis;
Qualidade no atendimento;
Resolutividade no caso de problemas pós-venda;
Conforto nas instalações e boa capilaridade dos pontos;
Equipamentos ergonômicos.
b) Colaboradores
Ambiente de trabalho com qualidade, tanto física (espaço, iluminação,
temperatura, ergonomia dos equipamentos) quanto social (clima
organizacional saudável);
Respeito pelas individualidades;
Oferta de programas de treinamento;
Incentivo ao auto-desenvolvimento;
Salários compatíveis com as atribuições e a contribuição individual e de
equipe;
Oportunidades de crescimento profissional.
c) Fornecedores
Pagamentos em dia;
Cumprimento das demais cláusulas contratuais;
Relação de parceria.
d) Acionistas ou proprietários
Busca da melhor remuneração sobre o capital;
Transparência nas informações;
Participação nas decisões estratégicas.
e) Sociedade em Geral
Atividades de marketing social;
Campanhas filantrópicas;
Ações de preservação e recuperação ambiental;
Ações de voluntariado.
Utilizar-se dessa atuação como diferencial positivo não significa “uma exploração
típica da piedade pública para a obtenção de lucros” (Pringle & Thompson, 2000. p.3). Até
porque o ambiente é capaz de perceber essas tentativas de manipulação.
De acordo com Kotler & Roberto (1992), o termo Marketing Social foi utilizado,
pela primeira vez, em 1971. Desde então, passou a significar “uma tecnologia de gestão da
mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o
aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos
de adotantes escolhidos como alvo” (Kotler & Roberto, 1992. p. 25).
O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a
construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de
forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém
a autoria e o controle do processo.
trabalho. Por isso, é necessária outra apreciação que seja, ao mesmo tempo, mais
abrangente e mais profunda.
Melo Neto e Froes (2001a) apresentam distinções entre as duas, que podem ser
resumidas no quadro 6, adiante.
31
Estes protestos registraram uma vítima fatal.
Para lograr uma e outro, não basta produzir bens e serviços de qualidade e a
preços compatíveis.
aquele com quem se disputam recursos, sejam humanos, financeiros, materiais ou, ainda,
informações e tecnologia.
PRÉ-
CONVENCIONAL PÓS-CONVENCIONAL
CONVENCIONAL AVANÇADA
HEDONISTA MINIMALISTA DISCRICIONÁRIA ESTRATÉGICA
ambiente organizacional. Observa-se que, atualmente, são cada vez mais escassos os
exemplos de organizações que se encontram nessa fase, em virtude mesmo das sanções
que lhe aplicam aqueles atores externos, quer sejam sanções legalmente previstas, quer
sejam "apenas" restrições mercadológicas.
Essa convicção, entretanto, não implica que se deva adotar a decisão de atuar
com responsabilidade social sem observar os limites de competência da organização. Em
primeiro lugar, está o compromisso de realizar sua missão, a qual é a causa da sua criação
e permanência. Como diz Drucker:
Uma organização tem plena responsabilidade pelo seu impacto sobre a comunidade e a
sociedade, por exemplo, pelos efluentes que lança em um rio local ou pelo
congestionamento de tráfego que seus horários de trabalho provocam nas ruas da cidade.
Entretanto, é uma irresponsabilidade uma organização aceitar responsabilidades que
podem comprometer seriamente sua capacidade de desempenhar sua tarefa e sua Missão
principais. E onde uma empresa não tem competência, também não tem responsabilidade.
(Drucker, 1999. p. 91)
Pode-se dizer que a visão mecânica foi predominante até meados do Séc. XVII.
Com a revolução industrial, o olhar econômico passou a ter predominância, o que durou até
a segunda metade do século XX. Desde então, a visão complexa tem-se destacado. Dizer-
se que uma visão é ou foi predominante, implica a aceitação da convivência simultânea das
três visões, com destaque para uma delas. Convém conhecer, resumidamente cada uma
das visões.
a) A visão Mecanicista
Para a teoria das organizações, o resultado dessa abordagem está nas idéias
das primeiras escolas de Administração e suas teorias “duras” (Silva et al, 2001a). Mas
pode-se dizer que está, também, em entender as organizações como sistemas fechados,
meros transformadores de insumos em produtos.
Foco em
Partes Estrutura
e Tarefas
Uma Comando
Resposta e Controle
Certa
Pensamento Decisões
Linear de Cima
A→B para Baixo
Autodomínio Eficiência
Torres (2005. p. 2)
b) A Visão Econômica
Mais que predominante, essa visão foi hegemônica até a década de 70 (Séc.
XX), quando se verificou o fim do chamado industrialismo, com o advento da globalização e
o crescimento de importância das organizações prestadoras de serviço.
Foco no
Partes Mercado
Cliente
Lucro
Uma
Resposta Comando,
que der mais Controle,
Lucro Qualidade
Pensamento Decisões
Linear de Cima
A→B para Baixo
Autodomínio Eficácia e
Competi-
tividade
Torres (2005. p. 2)
c) A Visão Complexa
Torres (2005. p. 4)
Os cientistas tinham certeza de ser capazes de reduzir até as mais complicadas situações a
interações de umas poucas leis simples e de, assim, prever o comportamento dos mais
complexos sistemas ao longo do tempo. Foi sobre esse arcabouço que Frederick Taylor e
outros estudiosos das organizações construíram a teoria de que as empresas funcionam
como máquinas.
sobre um líquido; No segundo, explicava o Efeito Fotoelétrico e provava que a luz não é
somente onda, mas é, ao mesmo tempo, composta de partículas – fótons; No terceiro,
lançou a Teoria Especial da Relatividade, mostrando que energia e matéria são a mesma
coisa em estados diferentes: ora onda, ora partícula. Essa foi a primeira grande mudança
(Torres, 2004).
A descoberta dos físicos quânticos de que no interior dos átomos existe muito
mais espaço vazio do que matéria resulta na aceitação de que o que dá consistência à
matéria são as conexões entre seus componentes, são os relacionamentos. A matéria não
existe em pontos físicos determinados, o que há são possibilidades de existência, sendo a
realidade é incerta, imprecisa. Essa, a segunda grande mudança (Torres, 2004).
Isso permite aos cientistas prever o estado mais provável de um sistema, mesmo que não
sendo sempre possível estabelecer o momento exato dessa ocorrência.
O outro pilar da física clássica foi construído no século 19 por Mayer, Joule,
Helmholtz e August, que estabeleceram as bases do que foi chamado de termodinâmica, o
estudo das relações entre calor, temperatura, energia e trabalho. A obra desses cientistas
teve grande repercussão, não somente sobre os estudiosos das organizações (como Taylor
e Fayol), mas também sobre os economistas da época.
Esses sistemas complexos que se adaptam são redes (networks) de agentes individuais
que interagem para criar um comportamento autogerenciado, mas extremamente
organizado e cooperativo. Tais agentes respondem ao feedback que recebem do ambiente
e, em função dele, ajustam seu comportamento. Aprendem da experiência e embutem o
aprendizado na estrutura mesma do sistema. Aproveitam as vantagens da especialização,
sem cair na rigidez burocrática. (Siffert, 2006. p. 2)
Hoje, é consenso entre os especialistas que empresas não podem mais ser mais
consideradas máquinas, como foram em outros tempos. A idéia de sistemas complexos e
caóticos parece perfeita para descrever o ambiente corporativo contemporâneo.
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ANEXOS