Melhoria Continua - Metodos Ferramentas - GIAGI PDF

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Melhoria Contínua
. . . . . . . . . .
Métodos e
Ferramentas para a
Resolução de
Problemas
Tratar um problema com

método conduz a mais de
metade da solução.
Manual Formando
Edição 0-Dez. 2005
POEFDS Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

Ministério da Segurança Social e do Trabalho pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.
UNIÃO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
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.. MC-MFRP
.. Índice
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ÍNDICE
Prefácio ................................................................................................................ 1
Capitulo 1 – O Processo de Melhoria Contínua .....................................................2
1. Introdução ...............................................................................................................2
2 Caracterização do processo de melhoria contínua .......................................... 3
3 Parar nos tempos de hoje….é recuar ............................................................... 4
4 Quem está envolvido? ...................................................................................... 5
5 Como promover a melhoria contínua?.............................................................. 6
6 A melhoria contínua e os processos da empresa............................................. 6
7 Enquadramento com as ISO 9001:2000........................................................... 7
Síntese do Capítulo 1.................................................................................................8
Capitulo 2 - As Ferramentas Básicas para a Identificação e Resolução de

Problemas....................................................................................................................9
1. Introdução ...............................................................................................................9
2 A lógica do pensamento.................................................................................. 10
2.1 Os passos básicos ....................................................................................... 10
2.2 Os desvio à lógica do pensamento............................................................. 11
3 Etapas e ferramentas IRP............................................................................... 12
4 O “brainstorming” ............................................................................................ 13
5 A metodologia QQQQCOP ............................................................................. 14
6 Os 5 Porquês? ............................................................................................... 15
7 Diagrama de pareto ........................................................................................ 17
8 Grelha de ponderação .................................................................................... 19
8.1 Construção da grelha................................................................................... 19
8.2 Ponderação dos problemas ......................................................................... 19
8.3 Registo dos resultados................................................................................. 20
8.4 Análise dos resultados da votação .............................................................. 20
8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votação................................. 21

Ministério da Segurança Social e do Trabalho pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA
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.. MC-MFRP
.. Índice
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9 Grelha de Blake & Mouton .............................................................................. 21
9.1 Escolha dos dois critérios ............................................................................ 21
9.2 Gradação dos critérios ................................................................................. 22
9.3 Classificação das situações......................................................................... 22
9.4 Conclusões e tomada de decisão................................................................ 22
10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.................................................... 24
11 Diagrama de dispersão ................................................................................. 27
12 Histograma.................................................................................................... 28
13 Grelha multi-critério....................................................................................... 31
14 Círculos da qualidade ................................................................................... 36
14.1 - Objectivos ................................................................................................ 36
14.2 - Definição e metodologia .......................................................................... 36
14.3 - Enquadramento ....................................................................................... 37
14.4 - Organização............................................................................................. 37
14.5 - Resultados esperados ............................................................................. 38
14.6 - Condições necessárias ao êxito .............................................................. 38
14.7 - Razões para uma incorrecta resolução de problemas ............................ 39
Síntese do Capítulo 2...............................................................................................40
Capitulo 3 - Monitorização da Melhoria Contínua................................................41
1. Introdução .............................................................................................................41
2 - Objectivos ..................................................................................................... 42
2.1 - Características dos objectivos ................................................................... 42
2.2 - Desdobramento dos objectivos ................................................................. 43
2.3 - Vantagens da gestão por objectivos.......................................................... 44
3 - Indicadores ................................................................................................... 45
3.1 - Características dos indicadores................................................................. 45
4 - Trajectória ..................................................................................................... 46
5 - Gráficos......................................................................................................... 48
6 - Plano de acções ........................................................................................... 49

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.. MC-MFRP
.. Índice
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7 – PDCA ........................................................................................................... 52
Capitulo 4 - As ferramentas de 2ª geração ...........................................................54
1. Introdução .............................................................................................................54
2 - Diagrama de afinidades ................................................................................ 54
2 - Diagrama de inter-relações .......................................................................... 58
3 - Diagrama em Árvore..................................................................................... 61
4 - Metodologia em “9 passos” .......................................................................... 65
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................71
ANEXO A – Exercícios
ANEXO B – Resolução de Exercícios
ANEXO C – Impressos

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.. MC-MFRP
.. Prefácio
Prefácio
O presente Manual é um suporte didáctico às acções de formação

profissional para reciclagem, actualização e aperfeiçoamento de activos,
no domínio da identificação e resolução de problemas e da melhoria
contínua.
Objectivos
Com o presente Manual Técnico pretende-se disponibilizar aos

formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedagógico ao
processo formativo na abordagem das técnicas e metodologias, para a
identificação e resolução de problemas nos processos da empresa
criando condições para o seu efectivo progresso.
Através deste suporte, complementado com o treino e simulação em

ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos teórico-
práticos fundamentais para o desempenho de funções em diversos
domínios e nomeadamente no âmbito das funções da qualidade,
produção e da engenharia de processos,
Autores
Eng.º Francisco Serrador
Eng.º Jeremim Martins

.. MC-MFRP
.. Capítulo
..
..
.. 1
MC-MFRP
Capítulo 1
O Processo de Melhoria
Contínua
Objectivos Específicos
¾ Dar a conhecer os princípios da qualidade
¾ Sensibilizar formandos para a abordagem por processos de

acordo com as ISO 9001
1. Introdução
O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as

suas actividades e negócios é caracterizado por ciclos de vida
cada vez curtos dos produtos e serviços prestados.
Neste contexto as prestações desses produtos ou a qualidade dos

serviços tem de ser desde o primeiro momento adequados à
satisfação dos clientes.
Com a crescente aplicação de ferramentas e metodologias de

análise e prevenção de riscos, tem-se assistido a uma evolução
significativa no domínio da fiabilidade da concepção e
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Todavia quer em relação a estes novos produtos, porquanto

apresentam também debilidades, quer sobretudo em relação aos
inúmeros produtos já na fase de exploração, verificam-se
anomalias e desvios aos objectivos, quer do ponto de vista da
concepção quer de transformação, desde as operações de fabrico
e montagem até às de distribuição.
Estes desvios constatam-se em vários domínios:
-desvios ao custo ou perdas de produtividade
-desvios à performance esperada ( má concepção, não conformes

de fabricação,..):

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 1
-desvios aos prazos esperados ( deficiências de planeamento,

eficiências não conseguidas , etc.).
A esta inequívoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas

abordagens sistémicas, da gestão da qualidade, da gestão
ambiental e da higiene e segurança dos trabalhadores, focalizadas
no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da
melhoria contínua e permanente.
Com a melhoria dos níveis de escolaridade e o investimento no

desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais
específicas dos operadores, pode considerar-se hoje como
ultrapassada a máxima “tayloristica”:
-“uns pensam, outros fazem”;
tendo-se evoluído para um sistema de participação alargada a

todos os trabalhadores, na melhoria contínua, um dos pilares de
sustentação da competitividade da empresa.
2 Caracterização do processo de melhoria contínua
O processo de melhoria contínua é uma actividade permanente

com vista a incrementar a capacidade para satisfazer
necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou
obrigatórias (NP EN ISO 9000:2000).
Nas organizações o progresso pode ser promovido por duas vias

que se complementam, correspondendo a formas distintas de
desenvolvimento da organização:
• Inovação baseada em grandes investimentos;
• Melhoria contínua;
Quando se fala em inovação baseada em grandes investimentos,

envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimo-
nos a alterações profundas, seja do ponto de vista técnico
(equipamentos produtivos, informáticos, infra-estruturas, …) ou
organizacional (sistema de gestão da qualidade,
internacionalização, reestruturação de redes comerciais,… ).

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 1
As intervenções deste tipo podem portanto caracterizar-se por:
ocorrência de mudanças importantes em curto período de

tempo
mobilização de importantes recursos: investimentos
geralmente é da responsabilidade de especialistas
intervenções no âmbito técnico, organizacional e social
orientada para os resultados
ganhos em crescimento, potencialmente rápidos
elevadas amortizações
com reduzida participação dos níveis mais baixos da hierarquia.
Complementarmente e por definição, a melhoria contínua

caracteriza-se por avanços permanentes, resultantes de soluções
propostas sobretudo pelos níveis mais operacionais ( incluindo
preferencialmente chefias de 1ª linha e operadores) e pode então
caracterizar-se por:,
pequenas mudanças, passo a passo, mas de maneira

permanente
centrado nos esforços individuais e colectivos
realizações de baixo custo
orientação para eficiência e fiabilidade dos processos
pequenos ganhos incrementais
rápido retorno do investimento
3 Parar nos tempos de hoje….é recuar
As organizações industriais têm que continuar a aprofundar a sua

capacidade para serem competitivas, através de ganhos
sistemáticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para
responderem às expectativas dos seus clientes, por isso têm de
encontrar respostas para:
• reduzir os desperdícios no ambiente industrial

ultrapassam por vezes 20% do volume de negócios.
• atingir de forma equilibrada os objectivos da

Qualidade, do Custo e do Prazo.
4

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 1
• aproveitar o saber e a experiência ( as competências )

de todos os colaboradores;
• melhorar a comunicação interna transversal,

estimulando a participação e sentido de
responsabilidade.
• garantir em todos os processos da empresa a prática

sistemática da melhoria contínua, conforme aliás é
referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de
Gestão da Qualidade.
4 Quem está envolvido?
O processo de melhoria contínua tem um carácter transversal, isto

é, deve ser integrado em todos os processo da empresa, que de
algum modo possam gerar desperdícios e desvios aos objectivos
da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos
chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos
produto/serviço.
Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de

todos os colaboradores da organização e a todos os níveis.
Todos os processos
Direcção - Comercial - Logística - Técnica - Qualidade
Todos os níveis da organização
Dirigentes, Técnicos, Chefias Directas
- individualmente
- em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares
O processo de melhoria contínua visa aumentar a eficácia,

potenciar os resultados e a performance atingida, mas também a
eficiência na gestão de todos os recursos disponíveis :
-tecnológicos,
-organizacionais e humanos,
- informação e do conhecimento.

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 1
O
5 Como promover a melhoria contínua?
O pressuposto fundamental é o da definição de objectivos e do

estabelecimento de indicadores/métricas adequados seja na
perspectiva da eficácia de cada um dos processos, seja na da já
referida eficiência na utilização dos recursos.
Com base nesta cuidada definição o desafio seguinte é

estabelecer procedimentos relativos à efectiva medição do
progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e
com que meios.
Em síntese, saber onde se está e quais os desvios.
Por outro lado é fundamental dispor de uma metodologia

estruturada e técnicas que conduzam a análise e avaliação dos
desvios no sentido de erradicar as suas causas.
Que técnicas e métodos utilizar?
• técnicas de identificação e resolução de problemas

• saber estar e actuar em grupo de trabalho
• ferramentas da Qualidade
• técnicas de optimização de processos
• técnicas de gestão visível
Preservando e potenciando
• a objectividade
• a perseverança
• o envolvimento das pessoas
• a visibilidade
6 A melhoria contínua e os processos da empresa
A melhoria contínua aplica-se onde se detectem oportunidades de

progresso, quer ao nível da gestão dos processos identificados e
formalizados quer em casos pontuais e muito específicos.
Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterização

da abordagem da melhoria contínua .

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 1
Exemplo : caracterização da melhoria contínua
Bases de Dados
DMM
ENTRADAS E E SAIDAS
X X
I I Revisões da
Objectivos G G Direcção
Indicadores Ê Ê Planos de Acção
N N
C C
Medições I I Inovação
Relatórios A A Sugestões
síntese S S Bolsa de Ideias
Indicadores: Ferramentas Básicas da Qualidade

-% Respostas fora Prazo Ferramentas Avançadas
-Cálculo de rentabilidade Procedimentos metodológicos de IRP
(Identificação e Resolução de Problemas)
7 Enquadramento com as ISO 9001:2000
As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contínua como um

conceito fundamental para a gestão da qualidade.
De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princípios da

qualidade:
Focalização no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem por processos
Abordagem da gestão como um sistema
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
Melhoria contínua
A importância do princípio da melhoria contínua evidencia-se

também na Norma ISO 9001:2000 que lhe dedica a sua Secção 8-
Medição, Análise e Melhoria, desdobrando-a nos seguintes sub-
capítulos;

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 1
8.1 -Generalidades
8.2 -Monitorização e Medição
8.3 -Controlo do Produto Não Conforme
8.4 -Análise de Dados
8.5 -Melhoria
Síntese do Capítulo 1
Aborda-se neste capítulo como introdução, um contexto de

ambiente concorrencial fortemente competitivo e de exigência
acrescida dos clientes ao nível da qualidade dos produtos e dos
serviços.
Para alcançar estes níveis de Qualidade ,deve-se promover a

participação de todos os colaboradores na melhoria contínua
,caracterizada por avanços permanentes ,resultantes de soluções
propostas sobretudo pelos níveis mais operacionais da empresa.
A pilotagem da melhoria contínua é imprescindível e faz-se através

da definição de objectivos e do estabelecimento de indicadores /
métricas adequadas.
As normas ISO 9000:2000 elegem a melhoria contínua como um

conceito fundamental para a gestão da Qualidade ,estabelecendo
princípios como a focalização no cliente, o envolvimento das
pessoas, a abordagem por processos e a tomada de decisão
baseada em factos.

.. MC-MRFP
.. Capítulo
.. MC-MFRP
..
.. 2
Capítulo 2
As Ferramentas
Básicas para a
Identificação e
Resolução de
Problemas
¾ Dar a conhecer as principais técnicas e ferramentas básicas para a

identificação e resolução de problemas e capacitar os formandos para a
sua aplicação prática.
1. Introdução
A metodologia de identificação e resolução de problemas pressupõe

uma cultura de empresa e um estado de espírito dos colaboradores,
que se pode traduzir na expressão:
“bem vindos os problemas”
De facto esta expressão traduz a necessidade de tomar consciência

de uma realidade comum a qualquer organização: de que nem tudo
corre bem e de que existem problemas e de que é através da sua
resolução que a empresa progride.
Existe portanto uma visão por parte das empresas que praticam a
melhoria contínua, utilizando técnicas de identificação e resolução de
problemas, que se orienta pelos seguintes princípios:
• sem problemas não há melhorias;
• os problemas são uma mina de tesouros;
• fazer emergir os problemas;

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
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• começar por resolver os “nossos” problemas e não os dos ”outros” ;
• escolher projectos pouco onerosos;
• abater as fronteiras entre serviços;
• apoiar-se em dados quantificados;
- nas questões;
- nas soluções;
- nas decisões;
• progresso passo a passo;
• parar de progredir é morrer;
• o progresso não tem fim;
Outro princípio fundamental na abordagem da identificação e

resolução de problemas é garantir que as metodologias de análise,
avaliação e implementação de soluções, são baseadas no trabalho
em grupo.
2 A lógica do pensamento
Existe uma lógica de pensamento que deve nortear a metodologia

IRP-Identificação e Resolução de Problemas
2.1 - Os passos básicos
Podem sistematizar-se três etapas ou passos básicos que

caracterizam o processo de pensamento:
Observar Compreender Agir
Observar : ir ao terreno para recolher os factos ( manifestações do

problema) e as informações ( as opiniões, muito em particular das
pessoas que vivem o problema), desenvolvendo a capacidade de
escuta ( saber ouvir).
Compreender: processo que consiste, sem precipitações, associar os

factos às causas: validar as causas no terreno; classificá-las para
identificar as mais prováveis ou mais importantes.
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
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Agir: encontrar uma solução agindo sobre as causas.
2.2 Os desvio à lógica do pensamento
Na realidade e por várias razões o raciocínio nem sempre segue esta

sequência lógica, podendo verificar-se desvios de diversos tipos:
Activismo
Observar Agir
Consiste em passar directamente da fase da observação à acção:

parte-se para a acção antes de conhecer o problema real sem fazer
o aprofundamento das causas prováveis.
Verifica-se a tendência para aplicar aos problemas actuais as

soluções de problemas do passado sem ter em consideração as
particularidades de cada situação.
Não se actua de uma forma disciplinada e não se ponderam

alternativas de soluções.
Mas na realidade efeitos idênticos podem ter como origem, causas

bem diferentes.
A tecnocracia
Compreender Agir
Negligencia a observação sobre o terreno e conduz a um

comportamento intelectualmente satisfatório, mas apoiado em
elementos de partida (premissas) erradas.
Trata-se do domínio dos “erros de diagnóstico”
A contemplação
Observar Compreender
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
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Traduz-se pela incapacidade de agir.
3. Etapas e ferramentas IRP
A sequência metodológica na abordagem dos problemas tendo em

vista a sua resolução eficaz pode ser esquematizada conforme
quadro abaixo, que contempla as etapas a cumprir e as ferramentas
consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma delas.
ETAPA FERRAMENTAS
• Quadro multi-critério ou grelha de decisão;
• Diagrama de Pareto ou Lei 80/20
1- Escolha do Problema • QQQOCP;
• Brainstorming
• QQQOCP;
• Indicadores. Quadros de Apoio;
2- Formulação do problema • Histograma;
• Representações gráficas;
• Entrevistas. Folha de registos;
• Brainstorming;
• Os 5 porquês;
3- Identificar, hierarquizar e
• Diagrama Causa-Efeito;
validar as causa prováveis • Matriz de Ponderação;
• Análise de Pareto;
• Brainstorming;
4- Procurar as soluções • Árvore de decisão;
possíveis: escolha das soluções • Grelha de Ponderação;
• Diagrama Multi-critérios;
5- Planificar e aplicar plano de

• Planning;
acções
6- Avaliação dos resultados e

• Registo de dados;
eventualmente, desenvolver • Gráficos;
acções correctivas
• Instruções de Trabalho;
7- Institucionalizar e generalizar a
• Procedimentos;
solução • Auditorias.
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
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4 O “brainstorming”
Uma das técnicas ou ferramentas correntemente utilizadas na

primeira etapa da metodologia é a “ tempestade de ideias,
vulgarmente designada por “ brainstorming”.
Consiste num método de comunicar e imaginar em grupo.
Esta técnica favorece a expressão individual das ideias acerca de um

tema proposto, sem nenhuma restrição ou censura, apostando no
potencial criativo de cada elemento do grupo.
O seu funcionamento é bastante simples podendo ser encarado de

duas formas:
-sem uma ordem precisa qualquer membro do grupo que tenha uma
ideia, comunica-a e o animador escreve-a ( sem quaisquer
comentários) no quadro;
-ordenada e sucessivamente cada um dos participantes deve

contribuir com uma ideia;
Em qualquer dos casos se o membro do grupo não tem ideia a

expressar deverá dizer “passo”.
O grupo ideal deve ser constituído por 5 a 6 participantes, mais um

animador.
13

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
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Antes de começar qualquer sessão de “brainstorming” há que
estabelecer um conjunto de regras que deverão ser aceites pelo
grupo, tais como:
-tratar somente do assunto escolhido;
-só falar quando chegar a sua vez;
-exprimir uma ideia de cada vez;
-ser sintético ( não argumentar as ideias);
-saber escutar;
-aceitar as ideias dos outros;
-não criticar;
,- etc.
Concluída a comunicação das ideias pelos participantes e a sua

escrita no quadro pelo animador, seguem ainda duas etapas:
- clarificação de ideias registadas para uma melhor compreensão

pelo grupo;
-escolha através da discussão entre todos, das ideias considerada

mais adequadas e pertinentes,
5 A metodologia QQQQCOP
Para uma melhor formulação de um problema uma das ferramentas

básicas é a metodologia Q Q Q Q C O Q P, cujas letras iniciais
correspondem a uma série de questões a ser colocadas.
Quem ( quem está envolvido) ?
O Quê ( do que se trata) ?
Quando ( quando ocorre )?
Quanto ( é quantificável ) ?
Onde ( onde se verifica, em que lugar) ?
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
Como ( como ocorre, como se constata )?
Porquê ( porque é que isto acontece) ?
Com a resposta sistematizada a estas questões, pode caracterizar-

se melhor uma situação embora nem sempre algumas das questões
tenham sentido ( resposta clara).
6 Os 5 Porquês?
Para identificar a verdadeira causa de um problema (a causa

profunda) uma boa metodologia consiste nos “5 Porquês”.
Esta metodologia é extremamente simples e consiste apenas em

fazermos a pergunta porquê 5 vezes sem desistirmos à primeira
resposta.
Na prática corresponde à procura da(s) causa(s) profunda(s) de um

problema.
Exemplo:
Não se fez a produção!!
Porquê?
Porque o forno esteve parado.
Porquê?
Porque queimou um fusível.
Porquê?
Porque houve uma manobra intempestiva do transportador.
Porquê?
Porque o operário se enganou repetidamente no modo operatório.
Porquê?
Foi transferido esta manhã e não teve formação.
Na página seguinte apresenta-se um exemplo simulado ( acidente de

trabalho) utilizando matriz proposta em anexo ao presente manual.
15

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
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PROCURA DAS CAUSAS - 5 "PORQUÊS"
Fenómeno Porquê 1 Porquê 2 Porquê 3 Porquê 4 Porquê 5
Aperto excessivo da
Projecção
ferramento pelo
de
processo de
estilhaço
funcionamento
Falta de documentação Existe apenas ficha de

para o procedimento de regulação da
Acidente desaperto ferramenta
Ferimento do braço
direito Não existia
Falta de protecção equipamento
anti-projecção
Facilita os
Mangas
movimentos do
arregaçadas
operador
GRUPO DE ANÁLISE:
António Cardoso
M. Carlos Síntese
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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

POEFDS pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho UNIÃO EUROPEIA
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
7 Diagrama de pareto
Este método para a resolução de problemas em grupo é uma

ferramenta utilizada quando os problemas, causas, tipos de defeitos,
etc. são quantificáveis ( existe um registo com o número de
ocorrências).
Permite visualizar a ordem de importância de cada uma delas (os

principais problemas, as principais causas, os principais defeitos,
etc.) em relação ao global de ocorrências.
Metodologia
1. Fazer uma boa classificação de problemas/causas/defeitos;
2. Definir o período a que se refere a análise;
3. Totalizar a frequência de aparição do fenómeno por cada tipo

no período escolhido. O total de cada tipo será mostrado através da
dimensão de cada coluna;
4. Traçar os eixos horizontal e vertical e escolher a escala

adequada sobre o eixo vertical ( por exemplo, nº de defeitos)
5. No eixo das abcissas escrever o defeito mais importante em 1º

lugar e desenhar a coluna com o respectivo número de ocorrências:
em seguida o segundo mais importante e assim sucessivamente,
obtendo-se um gráfico de colunas descendentes ( como uma
escada)
6. Traçar uma linha que mostre o total acumulado dos defeitos de

todos os tipos.
Tomando como exemplo o seguinte registo de defeitos num

determinado sector produtivo, ocorridos no período de um mês:
Defeito A = 7 15%
Defeito B = 15 33%
Defeito C= 13 28%
Defeito D = 8 17%
Defeito E = 3 7%
17

..
..
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
O primeiro passo será ordenar os tipos de defeitos pela sua

frequência, daquele com mais elevada frequência ( B, com 15
ocorrências) até ao de mais baixa frequência ( E , com 3
ocorrências), donde resulta:
Defeito B = 15 33%
Defeito C= 13 28%
Defeito D = 8 17%
Defeito A = 7 15%
Defeito E = 3 7%
Total - 46 100%
Pode-se então desenhar o respectivo diagrama ou gráfico de Pareto,

por tipo de defeitos e em acumulado de todos os tipos de defeitos.
16 120%
14
100%
12
80%
10
8 60%
6
40%
4
20%
2
0 0%
A B C D E
O diagrama de pareto sustenta a análise ABC ( ou regra 80/20) que

procura identificar “as poucas vitais” e “ as muitas triviais” isto é: as
poucas causas, ou problemas, (20%) que são responsáveis pela
maioria de um determinado efeito (80%).
Exemplo:
- 80% das vendas são efectuadas por 20% de vendedores;
- 80% dos erros de documentação podem ser cometidos por 20%
18

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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
dos empregados de escritório;
- 80% de sucata pode ser gerada por 20% das máquinas.
8 Grelha de ponderação
Serve para ajudar o grupo a definir qual o problema prioritário a tratar

ajustando-se a problemas ou situações difíceis e onde predominam
factores subjectivos.
Metodologia baseada em exemplo simples:
Supondo que há indecisão sobre 4 problemas (A, B, C, D) o grupo

procederá do seguinte modo:
8.1 Construção da grelha
Desenha-se uma grelha de dupla entrada onde os problemas são

assinalados nas colunas e nas linhas , conforme se exemplifica na
figura abaixo.
A B C D Total
8.2 Ponderação dos problemas
Seguidamente, o GRUPO vai comparar os problemas 2 a 2

“discutindo-se” e votando-os.
O “animador” atribui:
19

..
..
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.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
- 2 PONTOS para o mais votado;
- 1 PONTO no caso de empate;
- 0 PONTOS para o menos votado;
8.3 Registo dos resultados
Inscrever na grelha o resultado da votação.
Se compararmos A com B e este último é o mais votado
A B
A 0
B 2
8.4. Análise dos resultados da votação
No caso presente o grupo definiu que :
A com B - B mais votado;
A com C - C mais votado;
A com D - D mais votado;
B com C - B mais votado;
B com D - B mais votado;
C com D - empate;
20

..
..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votação.
A B C D Total
A 0 0 0 0
B 2 2 2 6
C 2 0 1 3
D 2 0 1 3
Da análise da grelha conclui-se que o problema B é o mais

importante, quando comparado com todos os outros.
9 Grelha de Blake & Mouton
Esta grelha permite situar várias situações como por exemplo,

projectos, soluções em discussão ou uma recursos humanos, etc.,
em relação a dois critérios de referência.
Metodologia
9.1 Escolha dos dois critérios
Escolhida a situação a analisar, o grupo define os dois critérios,

como por exemplo :
• prazo de realização das soluções.
• eficácia das soluções.
como sendo as duas perspectivas mais importantes a ponderar.
Os membros do grupo devem escolher os dois critérios mais

pertinentes para caracterizar e analisar as situações
21

..
..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
9.2 Gradação dos critérios
Desenhar a grelha e estabelecer os níveis de gradação de cada um

dos critérios.
Exemplo de gradação:
Fraco-Médio-Razoável-Muito
Descontentamento
Muito
Razoável
Médio
Fraco
Fraco Médio Razoável Muito
Importância
9.3 Classificação das situações
Em função dos critérios e da respectiva gradação todos os

elementos da amostra são classificados e posicionados na grelha.
9.4 Conclusões e tomada de decisão
Com base nas diferentes colocações na grelha visualiza-se

facilmente os diferentes posicionamentos de cada um dos
elementos.
Exemplo: Numa UAP-Unidade Autónoma de produção pretende-se

nomear um chefe de linha (team leader), considerando-se
prioritários, para uma tomada de decisão, os seguintes critérios:
A- Conhecimento das ferramentas IRP
B- Experiência de trabalho em grupo
22

..
..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
Avaliação dos operadores
Operadores CONHECIMENTO
Alfredo Satisfaz
Francisco Não satisfaz
Manuel Bom
Joaquim Excepcional
António Bom
Fernando Satisfaz
Operadores EXPERIÊNCIA
Alfredo Satisfaz
Francisco Bom
Manuel Bom
Joaquim Bom
António Não satisfaz
Fernando Satisfaz
Resolução ( preenchimento da grelha)
Excepcional Joaquim
Bom António Manuel
Alfredo
Satisfaz Fernando
Não satisfaz Francisco
Não satisfaz Satisfaz Bom Excepcional
23

..
..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa
O diagrama de causa-efeito, também conhecido por Ishikawa ou

espinha de peixe é uma visualização gráfica global que permite
identificar:
- um problema e o conjunto das suas causas possíveis;
-a causa de um problema e o conjunto das sub-causas (ou causas

de 2ª, 3ª, …ordem);
Permite também, visualizar todas as ideias apresentadas de
uma forma estruturada e concisa.
É um trabalho de grupo, com o apoio de uma metodologia.
Metodologia
1ª Etapa - Identificar e definir o problema a tratar (utilizando
as metodologias referidas anteriormente);
2ª Etapa - Escrever sobre um quadro o problema (defeito) ou causa

de um problema que se pretende eliminar e desenhar um flecha
PROBLEMA OU
DEFEITO OU
CAUSA
horizontal;
3ª Etapa – Escrever em torno das flechas os principais factores que

podem ser a causa do (problema, defeito ou causa) associando-os
em torno de diferentes “ M” ( Inicial de família de causas, conforme
se exemplifica na lista seguinte);
Máquina Método Meio
PROBLEMA
OU
CAUSA
Material Mão-de-obra Manutenção
24

..
..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
Material: Matéria-prima, incorporáveis, componentes...
Máquinas: Máquinas, peças, ferramentas...
Método: Modo operatório, processo...
Manutenção: Transportes, elevações, descargas....
Mão-de-obra: Distracção, falta de formação...
Meio: Condições de iluminação, barulhos, poeiras...
Dependendo do tipo de análise as famílias de causas podem ser

muito diversas, contemplando outras, para além das acima citadas.
4ª Etapa - Em cada família inscrever as causas identificadas pelos

participantes; todas as causas devem ser consideradas, sem
excepção.
5ª Etapa - Escolher as causas mais prováveis para estudo, ensaios e

confirmação.
6ª Etapa - Elaborar planos de acções e aplicá-las, para tentar

erradicar as causas seleccionadas;
7ª Etapa - Medir os efeitos utilizando indicadores pertinentes e retirar

conclusões.
Síntese
- O diagrama de causa-efeito é de utilização muito simples;
- Qualquer empresa independentemente da sua dimensão,
pode utilizar este diagrama a todos os níveis e sectores
para abordar o estudo de um problema;
- Pela visualização de todas as causas possíveis num só gráfico é

por si só educativo, permitindo a cada participante
assimilar melhor o processo de fabricação e a troca de ideias

técnicas.
Na página seguinte apresenta-se um exemplo de utilização do

diagrama de ishikawa na análise de um problema.
25

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
..
Mão-de-obra Cuva Motor da máquina de lavar

Expansão/Contracção Comprimento Á frente
Qualificação Comprimento
Colocação da Colocação
Defrmação devida às
manga metálica Árvore da manga
Preparação Condições
Meteorológicas Atrás
Deslocamento Altura
À frente/atrás
Colocação Para 50 Hz Para 50 Hz
Corpo
Colocação Diâmetro da Polia
sobre o Diâmetro da Polia Altura
Estado
Competência Corpo Para 60 Hz
Para 60 Hz
Esquerda/Direita
Grampo Alto/Baixo
Montagem
Diâmetro Tensão Suporte Localização da
Ângulo de Localização do pata de fixação
Actividade Comprimento inclinação furo de
Polia de Transmissão evacuação Esquerda/Direita
Evacuação
Tensão
da
Correia
Temperatura Espessura Rosca
Experiência Tensão
Anilha de Parafuso
Método de Condições
borracha Inclusão do furo
Ajustamento Ambientais Dimensão
Ferramenta Diagonal A/B Barra de
Humidade Suporte C
Inclusão da Referência
Ferramentas Esquerda/Direita
de montagem Material Comprimento
Método do motor Alto/Baixo
Parafuso de
Correia de fixação do
Controlo Mesa de montagem Transmissão Altura do Corpo
suporte
Espessura Forma
Impressão Banda
Conversora Alto/Baixo
Soldadura do Reforço
Velocidade
Esquerda/Direita Factores Importantes
O utros Peças Corpo

26

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
11 Diagrama de dispersão
Para identificar a possível relação entre duas variáveis, (causas,

parâmetros, problema ) podemos utilizar o diagrama de dispersão ou
de relações, podendo estas ser, positiva, negativa ou nula.
Partindo de uma amostra significativa ( no mínimo 20 a 30 leituras ou

medições) assume a forma de um gráfico do tipo “nuvem de pontos”
e permite uma rápida visualização da tendência da relação.
Metodologia
1º Etapa
Estabelecer a dimensão da amostra a analisar e proceder ás

medições ou leituras e ao respectivo registo
2ª Etapa
Definir a escala das coordenadas, sendo que nas ordenadas se

posiciona a dimensão da variável em análise e nas abcissas a
dimensão da amostra.
1,9
1,8
FILHO
1,7 PAI
1,6
1,5
0 5 10 15 20 25
No gráfico acima exemplifica-se a análise da relação da altura entre

pai e filho: a partir de uma amostra com 22 pares, constata-se uma
relação positiva ( tendência para que, quanto mais alto é o pai, mais
alto será o filho)
3ª Etapa
Analisar o gráfico e identificar a tendência, caso exista.
27

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
Exemplo:
Numa máquina de lavar era necessário analisar a relação entre a

tensão da correia e a posição do motor no “berço” da máquina, face
à necessidade de garantir uma tensão correcta entre 20 a 25 mm
(folga).
Estabeleceu-se uma amostra de 50 máquinas (escolhidas

aleatoriamente) tendo-se procedido ás respectivas medições
(tensões e posições do motor).
Seguidamente desenhou-se o respectivo gráfico de dispersão (figura

abaixo), tendo-se concluído a existência de uma forte correlação e
estabelecendo-se o posicionamento num intervalo de 76 a 80 como o

mais conveniente para obter uma tensão da correia correcta, sendo o
valor ideal 78 mm.
12 Histograma
É uma representação gráfica de uma série/amostra de dados

mensuráveis organizados por classes e que permite uma rápida
visualização da distribuição desses dados.
Metodologia
28

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
Etapa 1- Recolha de dados que constituem a amostra (medição e
registo; número de observações/registos = N).
Etapa 2- Cálculo da amplitude (diferença entre o maior e menor

valores da série ou amostra = A).
Etapa 3- Determinação do número de classes ( assumindo-se

normalmente o valor de N .
Etapa 4- Definição da amplitude K das Classes. K = A/N.
Etapa 5- Determinar os limites das classes.
Etapa 6- Registo da frequência absoluta dos dados em cada classe.
Etapa 7- Construção do histograma (elaboração do gráfico):
-Em ordenadas desenhar a escala tendo em conta o valor da

máxima frequência absoluta;
-Em abcissas distribuir as classes determinadas identificando

cada uma delas com os respectivos limites;
-Desenhar para cada classe
- uma coluna correspondente à respectiva frequência absoluta
ou
- assinalar com um ponto essa mesma frequência.
obtendo-se assim o histograma respectivo.
Exemplo
Dispondo do conjunto de medidas constantes da tabela ABAIXO,

proceder ao desenho do respectivo histograma.
29

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
20,12 20,19 21,13 20,15 20,77 20,95 20,39 20,98
20,31 20,94 20,35 20,35 20,38 20,39 20,78 20,53
20,78 20,76 20,54 20,53 20,57 20,56 20,55 20,54
20,71 20,79 20,76 20,75 20,78 20,71 20,76 20,75
20,91 20,51 20,95 20,96 20,92 20,93 20,94 20,93
20,75 21,31 21,15 21,15 21,14 20,12 20,59 20,15
21,19 21,32 21,3 20,75 21,18 20,75 20,71 20,35
Etapa 1
Nº de registos, n= 56
Etapa 2
Amplitude= 1,20 ( valor mais baixo= 1,2; valor mais alto = 1,32
Etapa 3
Raiz quadrada de 56= 7, 48,
donde 1,20 / 7, 48 = 0,16, podendo assumir-se uma amplitude de

classe de 0,2
Etapa 5
Assumindo que os valores limites da classe pertencem à classe

superior, a ordenação por classe resulta:
[ 20,10-20,30[
[ 20,30-20,50[
[ 20,50-20,70[
[20,70-20,90[
[ 20,90-21,10[
[ 21,10-21,30[
[ 21,30-21,50[
Etapa 6
Pode então determinar-se a frequência absoluta de registos ou

medições por classe:
30

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
Frequência
[ 20,10-20,30[ 5
[ 20,30-20,50[ 7
[ 20,50-20,70[ 9
[ 20,70-20,90[ 16
[ 20,90-21,10[ 10
[ 21,10-21,30[ 6
[ 21,30-21,50[ 3
Total 56
Etapa 7
Finalmente procede-se à elaboração do gráfico, que evidencia uma

distribuição normal.
18
16
16
14
12
10
10 9
8 7
6
6 5
4 3
0
20,1-20,29 20,3-20,49 20,5-20,69 20,7-20,89 20,9-21,09 21,1-21,29 21,3-21,50
13 Grelha multi-critério
Trata-se de uma ferramenta de apoio à tomada de decisão, à luz de

diversos critérios pré-definidos e considerados prioritários face aos
objectivos a atingir.
Assim e perante vários cenários de acção alternativos (projectos ou

simples acções a tomar) o grupo pode estruturar melhor a sua
análise aproximando-se de uma “quantificação” da valia de cada um
deles, porquanto os analisa, sem se dispersar, de acordo com n
perspectivas bem concretas (os critérios definidos).
Com base nesta metodologia conseguem-se normalmente tomadas

de decisão bem mais coerentes e consensuais, condição
31

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
fundamental para o empenhamento de todos na execução de
projectos ou planos de acção e para a efectiva eficácia destes.
Metodologia:
Etapa 1- Definir as situações a analisar.
Etapa 2- Definir os critérios de avaliação
Etapa 3- Definir uma escala de pontuação convencionada
Etapa 4- Proceder em grupo à pontuação de cada um dos cenários

alternativos
Etapa 5- Calcular os pontos obtidos por cada cenário alternativo.
Destacando-se normalmente um como o mais pontuado, em

princípio será esse que o grupo assume como o cenário (plano de
acções ou projecto), a empreender
Exemplo:
Etapa 1
O grupo define três cenários, sob a forma de três projectos como

solução para concretizar objectivos de melhoria
-Projecto A
-Projecto B
-Projecto C
Etapa 2
Considera-se, para uma tomada de decisão mais estruturada e

ponderada, os seguintes critérios fundamentais para análise de cada
um dos três projectos:
-Custo
-Prazo
-Complexidade
-Motivação
32

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
Etapa 3
Para permitir “quantificar” a valia de cada um dos projectos assume-

se a seguinte pontuação convencionada:
Bom ----------3 pontos
Razoável ----2 pontos
Fraco -------- 1 ponto
Nota: Em alternativa à pontuação pode assumir-se uma escala

gradativa da valia do projecto à luz de cada critério, traçando-se uma
linha quebrada para cada projecto e em função de cada critério (ver
exemplo com dois projectos A e B na página 36).
A grelha multi-critério assume assim uma forma gráfica e mais visual,

dado que a linha que se desenha para cada projecto, evidencia bem
a sua maior ou menor valia, à luz de cada um dos critérios definidos.
33

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
.. DIAGRAMA MULTI-CRITÉRIO
Projecto: Pilotagem: Data crítica:
CRITÉRIOS
TOTAL DE
CENÁRIOS ALTERNATIVOS
PONTOS Observações
OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES À OPÇÃO DE INVESTIMENTO: Pontos Avaliação

8 Muito Bom
6 Bom
4 Médio
2 Razoável
0 Nulo
34

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
..
Projecto A ______
Projecto B - - - -
Fraca Razoável Médio Bom Excelente

Necessidade Expresso com mais ou menos clareza e evidência factual
Motivação(mercado) Posicionamento Forças, fraquezas e notoriedade da empresa
Oportunidade Localização e situação actual
Coerência Na linha das actividades actuais/clássicas
Viabilidade técnica Dificuldade Grau de experiência em inovação
Evolutividade Duração do ciclo de vida e estabilidade do mercado
Envolvente Normas e regulamentos impostos nos mercados
Impacto Recursos humanos Necessidades de recrutamento e/ou formação
Sócio-político Esforço de promoção/negociação
PB Longo ou reduzido
Rentabilidade VAL Em relação ao investimento
TIR Em relação às taxas correntes (ex: euribor a 12 meses)
Tesouraria Duração dos períodos condicionados, créditos c/ prazo
Financiamento Capitais próprios De acordo com disponibilidades, créditos de l/ prazo
Riscos De todo o tipo
Estratégia De acordo com planeamento estratégico da empresa
Outros Produto nacional Responde às expectativas da política económica
Apoios públicos Mais ou menos limitados
35

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
14 Círculos da qualidade
14.1 – Objectivos
-Mobilizar e utilizar a inteligência criativa de TODO o
pessoal da empresa;
-Criar uma estrutura de diálogo em complemento
à estrutura hierárquica;
-Valorizar e motivar dos trabalhadores;
-oferecendo aos trabalhadores a possibilidade de se

exprimirem;
-aumentando as suas responsabilidades e o seu interesse pelo

trabalho, na resolução de problemas concretos e pela utilização
de uma metodologia precisa e concreta;
-Aumenta a produtividade da empresa pela redução dos custos da

não qualidade ou por melhorias no processo
14.2 - Definição e metodologia
-É um pequeno grupo permanente e homogéneo, composto por 5 a

10 trabalhadores pertencentes a um mesmo sector;
-Reúne-se regularmente, animado por um líder a fim de identificar,

analisar e resolver os problemas encontrados na área de trabalho ou
de conhecimento comum;
-Elabora soluções graças à apreciação de metodologias precisas de

resolução de problemas em grupo;
-Periodicamente junto dos superiores hierárquicos, expõe os

trabalhos e negoceia ajudas às dificuldades sentidas na
implementação das soluções;
36

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
14.3 - Enquadramento
Os vários círculos ou grupos de progresso inserem-se numa

estratégia global de progresso permanente, assente:
-na mobilização das capacidades individuais;
-na ultrapassagem do sistema “Tayloriano”;
-na concepção participativa da Empresa;
-na filosofia da Qualidade Total;
14.4 - Organização
-Composto por 5 a 6 pessoas, animadas por um líder reconhecido

pelo grupo;
-Com um ciclo de vida (duração). variável em função da dinâmica do

grupo;
-Abordando normalmente temas das áreas da Qualidade, Custos,

Prazos ou Social.: os temas deverão ser escolhidos em função dos
conhecimentos do grupo.
-Podendo as reuniões ser feitas em horário laboral;
-Os membros dos círculos de Qualidade, bem como a linha

hierarquia deverão ser treinados nas reais metodologias a aplicar,
tais como:
- Brainstorming;
- Análise de Pareto;
- Diagrama de Ishikawa;
- Grelha de ponderação;
- PDCA;
37

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
14.5 - Resultados esperados
-Melhoria da Qualidade de vida quotidiana no trabalho, exercício da

responsabilidade individual e melhoria do clima social, porque:
-o trabalhador envolvido é reconhecido;
-participa na eficiência da empresa;
-desenvolve as suas capacidades;
-estimula a sua iniciativa individual;
-potencia a comunicação interna;
-Melhoria da performance social da empresa, através;
-do aproveitamento nas acções de formação;
-da Diminuição dos acidentes de trabalho;
-da Diminuição do absentismo;
-Melhoria da performance económica sustentada;
-na melhoria da qualidade;
-na redução dos custos;
-na redução dos prazos;
14.6 - Condições necessárias ao êxito
-Vontade e implicação da Direcção;
-Ampla comunicação;
-Implicação da hierarquia;
-Estrutura de apoio e facilitação;
38

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
-Disponibilidade de meios;
-logísticos;
-financeiros;
-Animação e pressão;
Utilização de técnicas de melhoria da qualidade pelos círculos

da qualidade
No gráfico abaixo apresenta-se a tendência de utilização, pelos

círculos da qualidade das diversas técnicas e ferramentas de
identificação e resolução de problemas, anteriormente apresentadas
100
88
90
80
80 75
70
60
50
40
31
30
21
20
12
10 9 8
10
0
Gráficos Diagrama Diagrama Histograma Folha de Diagrama Carta de Diagrama Diagrama
causa- de Pareto registo de de controlo em árvore de relação
efeito dados dispersão
Um método aplicado várias vezes pelo mesmo Círculo foi

contabilizado apenas uma vez.
14.7 Razões para uma incorrecta resolução de problemas
De entre as várias razões que conduzem a uma incorrecta resolução

dos problemas, podem destacar-se:
39

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 2
..
-Partir para a acção antes de se conhecer o problema real;
-Não aprofundamento das causas prováveis;
-Tendência para aplicar aos problemas actuais soluções bem

sucedidas no passado sem ter em consideração as particularidades
de cada situação;
-Interpretar o problema sob a óptica estreita da especialização;
-Não actuar de forma disciplinada para desenvolver e ponderar

alternativas de soluções;
Neste capítulo faz-se uma abordagem global de um conjunto de

ferramentas básicas e nucleares na Identificação e Resolução de
Problemas.
Igualmente a cultura que deve ser desenvolvida na empresa é a de

“Bem vindos os problemas “ ,pois estes são uma fonte de progresso.
A lógica de pensamento que lhe está associada baseia-se em três

etapas :observar, compreender e agir. Qualquer salto ou
simplificação nesta lógica ,não permite a correcta e profunda
resolução de um problema. Evitar portanto o erro mais comum ,que é
partir do problema imediatamente para a solução .
Apresentam-se seguidamente as principais ferramentas de 1º nível

utilizadas na Identificação e Resolução de Problemas :
Brainstorming; QQQQCOP ; 5 Porquês ; Diagrama de Pareto ;

Grelha de Ponderação ; Grelha de Black Mouton ; Diagrama de
Ishikawa ;Diagrama de Dispersão ; Histograma ; Grelha Multicritério .
Os círculos de Qualidade são tratados em termos dos seus

objectivos ,metodologia ,resultados esperados e condições
necessárias à sua implantação e desenvolvimento com êxito.
40

.. MC-MFRP
.. Capítulo
.. MC-MFRP
..
.. 3
Capítulo 3
Monitorização
da Melhoria
Contínua
¾ Dar a conhecer os princípios da monitorização da melhoria contínua
¾ Capacitar os formandos para a correcta definição de objectivos,

metas, indicadores e outras ferramentas básicas para a monitorização
da melhoria contínua
1. Introdução
No mundo actual, fortemente competitivo e que o fenómeno da

globalização veio catalizar, uma gestão moderna ,assenta
necessariamente num conjunto de dados de informação e controlo.
Dentro destes destacam-se os objectivos ,como metas a atingir, os

indicadores como instrumentos de medida e parametrização.
Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorização,

dever-se-à construir uma trajectória ideal, com a qual no dia a dia se
comparará a trajectória real, que traduz os resultados alcançados.
A melhor forma de fazer este seguimento é através de gráficos, que

nos permitem visualizar rapidamente as diferentes situações (vale
mais uma boa imagem, que mil palavras – provérbio chinês).
A concluir este capítulo , falaremos ainda da necessidade de corrigir

trajectórias , através de planos de acções e do ciclo PDCA ,das
41

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
iniciais das palavras inglesas: Plan, Do, Check, Act ,que se traduzem
em Português por : Planear, Fazer, Controlar e Agir
2 – Objectivos
A definição dos objectivos é determinante enquanto suporte de

gestão e do progresso contínuo, sendo portanto necessário:
- definir para toda a empresa e todos os centros de responsabilidade,

as metas a curto prazo (objectivos), enquadrados nas políticas de
médio e longo prazo;
- dominar a organização e fazê-la evoluir num determinado sentido,

em vez de se deixar envolver por acontecimentos que não controla;
- confrontar os resultados e metas em casos de desvios negativos,

analisar causas e desencadear medidas correctivas;
- facilitar as comunicações recíprocas, verticais e horizontais;
- caracterizar e proporcionar os meios necessários para atingir as

metas;
Um objectivo não é um desejo nem uma simples previsão: é um

elemento de progresso devendo por isso ser, a resultante de uma
decisão bem ponderada.
2.1 - Características dos objectivos
Na definição de objectivos é conveniente ter em conta um conjunto

de características, face à importância de que os mesmos se
revestem em termos de controlo do progresso de cada tarefa,
processo ou mesmo na perspectiva de gestão global.
Ambiciosos ( representar os desafios permitam à empresa manter-

se competitiva: como tal, não devem ser facilmente atingíveis);
Consensuais ( devem ser resultantes de acordos com as pessoas

envolvidas na sua prossecução);
Específicos ( devem ser direccionados e adaptados a situações

concretas);
Quantificáveis ( tanto quanto possível, devem poder ser traduzidos

por uma unidade de medida );
42

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
Calendarizáveis ( devem poder ser expressos em termos temporais,
com datas concretas)
Realistas ( devem poder ser alcançáveis);
2.2 - Desdobramento dos objectivos
Os objectivos devem ser definidos em todos níveis da gestão e

diferentes níveis hierárquicos.
Compete à direcção geral definir os objectivos estratégicos da

organização e garantir as condições e forma como se vão desdobrar
até ao primeiro nível da linha hierárquica.
Esses objectivos devem portanto manter a coerência entre si, de

forma a que cada concretização num determinado nível contribua
claramente para o sucesso das actividades do nível imediatamente
superior.
No esquema apresentado abaixo, sintetiza-se este conceito.
O desdobramento de objectivos nos diversos níveis da gestão

da empresa
OBJECTIVOS
Da
organização
Institucional (estratégicos)
Intermédio Tácticos
Operacional Operacionais
43

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
2.3 - Vantagens da gestão por objectivos
Os objectivos fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-

actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento, sendo óbvias a
as vantagens decorrentes da sua gestão e porque contribuem;
-para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a

necessidade das pessoas que pertencem a diferentes níveis comunicarem
umas com as outras;
-para o desenvolvimento das actividades da empresa e das prestações

individuais e colectivas, clarificando a organização;
-para aumentar a motivação e originam comportamentos mais participativos

e colaborantes;
-para o desenvolvimento de mecanismos de controlo;
EXEMPLOS DE OBJECTIVOS POR ÁREAS
CONCEPÇÃO PRODUÇÃO
• prazo do projecto • custos de sucata
• custo do produto • eficiência da mão-de-obra
• qualidade do produto • segurança da mão-de-obra
• custo de garantia
COMERCIAL APÓS-VENDA
• taxa de penetração • nº de reclamações
• crescimento das vendas • tempo médio de

atendimento
• margem bruta
• custo de assistência
44

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
3 - Indicadores
Um indicador é um instrumento de medida expresso sob a forma de

uma variável que pode ser bruta (medida directa) ou o resultado de
um tratamento (numeração, cálculo, quantificação) aplicado a dados
característicos do domínio observado.
Na prática deve ser definido e escolhido de forma a corresponder a

uma informação indicativa da situação, para ajudar a fazer uma
apreciação e apoiar a tomada de decisões.
3.1 – Características dos indicadores
No fundamental os indicadores devem ser:
-adaptados ( representativos da situação e dos desvios ocorridos) ;
-claros ( fáceis de identificar , obter, actualizar);
-concisos ( simples e acessíveis de utilização);
-precisos ( baseados em dados fiáveis);
Complementarmente pode afirmar-se que os indicadores devem ser

representativos da expectativa do cliente, pouco numerosos para
serem seguidos por uma pessoa ou um grupo.
Em conclusão e conforme os objectivos, devem também ter um

responsável pelo seu seguimento e actualização..
45

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
EXEMPLOS DE INDICADORES
• peças não conformes - ppm ( partes por

milhão)
QUALIDADE
• sucata - custos das peças de sucata/tipo de
peça: € / tipo de peça
CUSTO • custo – valor de transformação : €
• dias de atraso por encomenda; dias
PRAZO • Tx de serviço = (%) nº de encomendas

entregues fora de prazo / nº total de
encomendas
RECURSOS • Absentismo = (%) nº de horas de falta / nº horas

HUMANOS trabalháveis
AMBIENTE • Consumo de água = ( m3/hora) nº de m3 de

água consumida / nº horas trabalhadas
4 – Trajectória
A trajectória é uma imagem gráfica da evolução prevista para os

resultados, sendo caracterizada por:
• ser suportada no indicador e no objectivo, pré-definidos
• ser de fácil leitura
• facilitadora do processo de análise e das respectivas acções

correctivas
46

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
Como exemplo de utilização, admita-se um sector fabril e a
necessidade de visualizar com clareza a progressão/redução da
sucata ( neste caso a necessidade de uma trajectória descendente)
Exemplo de Trajectória
Redução da sucata
Objectivo: 30% em 2005
Valor de partida (Dez de 2004) = 20K€
30% x 20K€ = 6K€
Início da trajectória = 20 K€ ( 2 de Janeiro)
Final da trajectória = 14 K€ (20-6) 31 de Dezembro
Redução mês : 6 :12 = 0,5
Custo da sucata
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
J F M A M J J A S O N D
Trajectória K€ Realizado
47

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
5 - Gráficos
A utilização de gráficos sempre que dispomos de variáveis contínuas

é recomendada dado que facilita a percepção das situações.
Uma imagem vale mais que mil palavras
Os gráficos mais usuais no domínio das ferramentas de apoio à

identificação e resolução de problemas são, a título de exemplo:
Pareto : gráfico de colunas ( valores absolutos) e linhas ( valores

acumulados)
Histogramas : gráfico de colunas ou linhas
Diagrama de dispersão : gráfico por pontos
Trajectória : gráfico de linhas, colunas
cada um dos quais já exemplificado anteriormente.
Em complemento são também usuais:
- os gráficos circulares ( repartição percentual), utilizados em várias

situações nomeadamente no domínio das vendas famílias de
produtos mais vendidos) tal como se exemplifica seguidamente:
Exemplo de gráfico circular
Distribuição de Vendas por Produto
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Produto 5
-gráfico polar ( ou radar), utilizado por exemplo para posicionar a

avaliação dos critérios de satisfação do produto, pelos clientes, na
sequência de um inquérito.
48

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
Exemplo de gráfico polar ( radar)
Conforto
10
8
6
4
Funcionalidade Estética
2
0
Serviço Entrega
6 - Plano de acções
A identificação e análise das causas mais prováveis e a proposição

das soluções mais ajustadas, são como já vimos , passos
fundamentais da metodologia de IRP.
Mas o importante mesmo é pôr em prática, isto é, aplicar as soluções

decididas, suportando-as num plano de acções.
Não há nada pior que uma boa solução por aplicar
(Peter Drucker)
Nesta fase é fundamental responder várias questões:
1- Quem ? : o responsável
2- O Quê ? : acção a desenvolver
3- Quando ? : prazo a respeitar
4- Quanto ? : quanto custa
5- Onde ? : localizar a acção
devendo os suportes a criar para registar os planos de acções

devem conter, no mínimo os campos 1, 2 e 3.
Na página seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz-tipo

para registo e seguimento de acções.
49

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
..
Exemplo 1-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das acções.
Logo Piloto: Data :

SÍNTESE DO PLANO DE ACÇÕ ES
Sector :
Pág
Difusão da Informação: Painel informativo da linha
Projecto/Problema: Defeitos de soldadura no depósito
A P A P A P A P
C D C D C D C D
Resp. Fecho
"Do" "Check"
"Act"
N° PRO BLEMA CAUSAS ACÇÕ ES Resp. Prazo Executado V erificado
Standardizar
(data) (data)
Peças mal Concentração incorrecta Especificar nova Manuel

1
Santos-Engª
S42 S42 S43 S47
desengorduradas dos banhos concentração => 65%
Mudar de fornecedor- A. Silva-
2 Cordão incompleto Defeito dos eléctriodos Compras
S42 S42 S43 S47
ensaiar novos
50

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
..
Exemplo 2-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das acções
Logo Sector Linha L345 Montagem de Máquinas de Lavar T,Ciclo : 7,35
Não TRS Tipo de desperdícios Não TRS

20 Pontuação TRS 100%
18
1 Rejeitados irrecuparáveis 3,86 40,42%
16
14 12 2 Tempo de Ciclo 1,45 15,18%
12 11 3 Avarias 1,33 13,93%
9,55
10
4 Micro paragens 1,17 12,25%
8
6 5 Mud./Reg. de ferramentas 0,71 7,43%
4 5 6 Mudança de série 0,35 3,66%
2 0
0 7 Controlo Qualidade 0,45 4,71%
0
2002Novembro N D J F M A M J J A S O 8 Falta de energia/fluidos 0,23 2,41%
2003 - Objetivo 9 Falat de abastecimento
Outubro
2004 Novembro 2004 - Outubro 2005 Alvo
Ano 2002 Alvo 2006 Objetivo 2004

Novembro 2003 - Outubro 2004 Trajectória
Real 1 mês Orçamento
Seguimento do Plano de Acções Plano de Acções

Identificado Analisado Em realização Validado Confirmado
Melhoria
9 Passos
Crítica
Cata
Impacto sobre
TRS
Planos de Acção para causas-raíz Responsável
resultados
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2 01-02-04 Nova aparafusadora para M12 J.Heitor 0,6 6%
5 01-052004 Gabarit de afinação rápida J.Heitor 0,5 5%
Update da data 16-11-2005 R.Freitas Total 1,1 12%
51

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
7 – PDCA
Qualquer metodologia de identificação e resolução de problemas
deve ser abordada numa lógica PDCA, que contempla as etapas
esquematizadas na figura seguinte:
“Plan”
(Planear)
“Act” “Do”
(Agir) ( Fazer)
“Check”
(Controlar)
Nesta sequência lógica deve portanto começar por Planear o

trabalho a desenvolver, para seguidamente e de forma
estruturadas Fazer ( o que se definiu no planeamento).
De seguida e face a potenciais desvios em relação à eficácia do

que se fez ( os resultados esperados) , deve-se Controlar, para
finalmente e em função dessa “medição”, Agir em conformidade:
- “standardizar” ( ampliar o efeito aplicando a solução a outros

níveis ou em outros sectores/situações afins);
-fechar a acção, mantendo organizada a informação, de forma a

capitalizá-la em situações futuras.
6.1 PDCA e IRP
A lógica PDCA tem também aplicação nas metodologias de

identificação e resolução de problemas (IRP), desenvolvidas mais
detalhadamente no capítulo anterior.
Uma das possíveis abordagens dessa sistematização é

apresentada na figura seguinte, em que as etapas IRP são
posicionadas nas fases do PDCA.
52

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 3
..
Escolher
o
O
bs
tema
P
er a ção
A
va
si
Generalizar
r
tu
a
An as sas
al
is
ca
ar
1
u
Estabelecer 8
Pr as ias
as
me
op
3
regras do trabalho
lho
or
7
r
4
6 5
Verificar Aplicar
os as
melhorias
resultados
C D
Uma gestão moderna assenta necessariamente num conjunto de dados

de informação e controlo.
Dentro destes destacam-se os objectivos como metas a atingir e os

indicadores como instrumentos de medida e parametrização.
Uma vez definidos estes dois dados fundamentais da monitorização,

dever-se- à construir uma trajectória ideal com a qual no dia a dia se
comparam os resultados reais e respectiva trajectória.
A melhor forma de fazer estes seguimentos é através de gráficos que

nos permitam visualizar rapidamente as diferentes situações.
A definição das características a que podem obedecer os objectivos e os

indicadores é outro tema forte desenvolvido neste capítulo, bem como a
vantagem da gestão por objectivos.
São de seguida abordados os gráficos e a sua utilização. Como o valor

acrescentado só chega com a implementação é desenvolvida a temática
do plano de acções e dos seus diferentes suportes.
Finalmente trata-se a temática do PDCA.
53

.. MC-MFRP
.. Capítulo
.. MC-MFRP
..
.. 4
Capítulo 4
As ferramentas
de 2ª geração
¾ Dar a conhecer as principais ferramentas avançadas para a

resolução de problemas complexos
1. Introdução
No capítulo 2 foram apresentadas ferramentas adaptadas a

problemas concretos (dados quantificáveis na maior parte dos
casos) e com uma relação causa-efeito mais directa.
Para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada

e nalguns casos mesmo, envolvendo factores intangíveis (não
quantificáveis), preconizam-se algumas ferramentas, chamadas de
2ª geração, ou avançadas.
2 – Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades é utilizado para identificar um problema,

resultante de situações confusas e desordenadas e cuja
formulação e soluções não sejam evidentes, permitindo:
-atingir uma representação estruturada e comum do problema, a

partir da percepções individuais diferentes, exprimidas livremente
-determinar a orientação principal para a procura das causa do

problema, a partir da sua nova representação, pondo em evidência
as relações globais entre os diferentes elementos do problema
54

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
Metodologia
Após correcta identificação do problema a tratar deve-se:
1 - Distribuir 5 “post it” por participante ;
2 - Cada participante deverá escrever em cada “post it”, em

linguagem telegráfica as causas que pensa serem as principais
(apenas uma ideia em cada “post it”);
3 - Os “post it” são de seguida afixados num quadro;
4 - São prestados esclarecimentos relativamente a dúvidas que

possam existir;
5 - Os “post it” são associados por ideias ou áreas comuns;
6 - São identificadas as ideias ou áreas comuns e é feita uma primeira

síntese (1º nível);
7 - São reagrupadas áreas comuns e é feita uma segunda síntese
(2º nível);
Atendendo à complexidade das situações estudadas podem ser

necessários outros níveis ( 3º, 4º,..) , embora não seja a situação
mais usual.
Na figura abaixo esquematiza-se uma possível arrumação

(distribuição física) dos “pos-its” e das relações de afinidades de
1º e 2º níveis.
2º Nível
1º Nível
55

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
O método conclui-se com o estabelecimento das afinidades entre
as diversas áreas comuns.
No exemplo seguidamente apresentado aborda-se a construção de

um diagrama de afinidades relacionado com a HS (Higiene e
Segurança).
56

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
..
DIAGRAMA DE AFINIDADES- Tema: H.S. ( Higiene e Segurança)
O que é que dificulta
A falta de intervenção da Direcção e a ausência de visão global do Comité de Higiene e Segurança,
atingir os objectivos
fazem com que a prevenção activa seja insuficiente e que a maioria dos colaboradores não dê a
de higiene e
importância devida à H.S. e viva a questão dos acidentes como uma fatalidade
segurança do grupo ?
A prevenção em H.S. não existe na empresa
Os principais responsáveis de H.S. não animam esta área
A Direcção não considera a H.S. como O sistema ? de H.S. não é A maioria da hierarquia
uma prioridade O Comité de conhecido de todos não trabalha de maneira
H.S. não tem preventiva
uma visão Alguns dos nossos
Os resultados
global de H.S. operadores não conhecem
financeiros têm A Direcção não Apenas quando ocorre
o nível de “performance”
prioridade sobre gere a H.S. como um acidente é que ouve
exigido
os de H.S. uma actividade -Os membros do as hierarquias falar de
Comité de H.S. só Certos objectivos de segurança
A produtividade é -A Direcção não recebe se interessam por
H.S. não são
regularmente resultados detalhes
mais importante conhecidos da maioria
da H.S. -Os repesentantes
que a H.S. do pessoal estão dos opeeradores A aplicação de certas
-A hierarquia nem
sempre dá o exemplo interessados na regras de segurança não
A H.S. é sempre -Os comunicados da segurança do Os operadores não é controlada por algumas
menosprezada no Direccção sobre H.S. produto , mas não conhecem o nível de hierarquias
orçamento são muito esporádicos dos processos exigência da política H.S.
A maioria dos colaboradores não é sensível à importância da H.S.
A segurança não é vivida como uma prioridade por uma parte do pessoal As regras de
segurança são
A maioria dos operadores não tem contestadas
Certos técnicos não estão
um pensamento preventivo
O pessoal conscientes dos riscos
administrativo A mentalidade portuguesa
A maioria dos operadores considera os é contra regulamentações
não se sente Os condutores de empilhadores acidentes como uma fatalidade e procedimentos
minimamente conduzem a velocidade excessiva
implicado pela Os operadores pensam que a maioria Os mais antigos travam os
H.S. Certos operadores continuam a dos acidentes não têm a ver com a jovens na aplicação das
utilizar métodos arriscados prevenção da segurança regras DE H.S.
57

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
3 – Diagrama de inter-relações
O diagrama de inter-relações tem por finalidade, nas situações
mais problemáticas caracterizadas por um elevado nível de
complexidade, clarificar as relações causais
Este diagrama permite colocar em evidência as verdadeiras

cadeias causais, assim como os principais factores chave, sobre
os quais interessa agir em prioridade
Na figura abaixo exemplificam-se de forma esquematizada as

cadeias causais , destacando-se a pontilhado as principais
Causa
Causa
Causa
Causa
Cadeias causais principais Causa Problema
Causa Causa
Causa
Causa Causa
Causa
Metodologia
1– Escolher um problema e iniciar uma primeira procura de
causas, utilizando o suporte “post-it”
2–O grupo vai identificar quais as causas que lhe parecem

determinantes para resolver o problema: é sobre estas causas,
ditas de 1º nível, que se fará de seguida uma procura aprofundada
( de causas a montante)
3 – Sobre uma causa de 1º nível, escolhida como particularmente

importante, realiza-se de seguida uma cartografia das causas
abrangendo todas as causas a montante, colocando de maneira
repetida a questão “ Porquê ? ”
4- O grupo procurará todas as relações existentes entre as causas,

situadas nas diferentes arborescências
58

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
5- Colocam-se em evidência os principais elementos do diagrama,
de forma a:
-identificar as zonas causais principais ( as que reagrupam as

causas principais afins)
-identificar a cadeia de causas principais e situando-se no

interior, destacando os traços com uma cor viva (vermelho
por exemplo)
-identificar dentro destas cadeias de causas principais

identificar com essa cor viva, os factores chave (causas sobre
as quais será necessário agir em prioridade)
Na figura seguinte exemplificam-se de forma esquematizada as

cadeias causais
Causa de 3º nível
Causa
Causa
Efeito
Causa
Efeito
Causa Causa
Efeito
Causa Causa
Efeito
Causa
TEMA: Porquê
este efeito ?
As causas principais são destacadas a traço grosso ou colorido, de

forma a determinar prioridades na procura de soluções.
Será sobre estas causas que o grupo vai concentrar esforços,

porquanto se consideram aquelas que uma vez erradicadas,
contribuirão para uma redução significativa da probabilidade de o
problema voltar a ocorrer.
Na figura seguinte, apresenta-se um exemplo do diagrama de

inter-relações, aplicado à análise de problemas relacionados com a
descentralização de responsabilidades numa organização.
59

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
Os responsáveis de serviço
deverão continuar a
depender do central
Os responsáveis dos
serviços vão perder Os
responsabilidades responsáveis
do serviço vão
Os responsáveis de sofrer a
serviço não têm a redução de
efectivos
definição da sua nova
A coordenação
A função
entre os
descentralização
gestores é Os responsáveis do serviço
aumenta a política
difícil de pensam vir a ter uma perda
de capelas entre As pessoas
desenvolver de poder
os gestores têm um
reflexo de
resistência à
mudança
A data da • A descentralização
aplicação foi das responsabilidades.
imposta • Dificuldade na
passagem das funções
dos serviços para as
necessidades de
As regras da
produção
descentralização
não estão
definidas
Certas pessoas da
gestão de topo da
A relação cliente empresa não vêm
fornecedor não utilidade
está
estabelecida
A utilidade da
aplicação não foi
O esforço de provada
coordenação e
comunicação
não foi suficiente
A ideia foi imposta
por um quadro
superior
60

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
4 - Diagrama em Árvore
O diagrama em árvore é utilizado para a procura exaustiva dos

meios que permitam atingir um determinado objectivo.
Na figura seguinte esquematiza-se a arborescência do método
acções objectivos-nível 1
objectivos-nível 2
QQQCOP
Objectivo
Como?
Face a um objectivo preciso anteriormente determinado, obtido por

exemplo com um diagrama de afinidades, este diagrama permite
encontrar os meios necessários para o atingir .
Metodologia
Este diagrama está normalmente associado à parte “Do” (fazer) do

ciclo PDCA, sendo necessário desenvolver as seguintes acções:
1- distribuir 5 “post it” por participante;
2- cada participante deverá escrever em cada “post it”, em

linguagem telegráfica as causas que pensa serem as principais
(apenas uma ideia em cada “post it”);
61

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
3- os “post it” são de seguida afixados num quadro;
4- são prestados esclarecimentos relativamente a dúvidas que

possam existir;
5- os “post it” são associados por ideias ou áreas comuns;
6- São Identificadas as ideias ou áreas comuns e é feita uma ideia

síntese (objectivo médio )
7- de seguida vai-se analisar se estes objectivos médios de

primeiro nível, poderão associar-se em objectivos de nível superior
até se chegar às acções a desenvolver.
8- à frente de cada acção é construída uma grelha de ponderação,

de acordo com os diferentes critérios de análise: eficiência,
fazibilidade, custo, etc.
9- é feita a votação e é analisado o resultado factorial
10- São relacionadas as acções prioritárias de acordo com a

grelha
O diagrama em árvore permite:
1- Estabelecer e clarificar, estruturando as ligações entre o

objectivo a atingir e os meios a desenvolver
2- Com a realização de uma matriz de prioridades, elaborar um

plano de acções bem definidas e realizáveis
Conforme se visualiza no esquema da página seguinte, haverá

portanto duas causas raiz que se destacam como prioritárias em
relação ás restantes com uma pontuação de 9 pontos.
O grupo deverá concentrar esforços no sentido de elaborar os

respectivos planos de acção.
62

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
..
P E F
6
2
6
QQQOP
6
1
9
2 Objectivo
2
Como?
3 1
9
6
2
1
63

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
De seguida, apresenta-se um exemplo de diagrama de árvore para
um caso de Higiene e Segurança.
O quê? Zero acidente, zero doença

profissional
Quem? A empresa
os
ul tad Onde? Na empresa
Quando? Acções desenvolvidas até
es
ao final do ano
sr
Medição dos resultados no

do
de
de
fim do próximo ano

de
ida
da
cia
lida
Porquê? Ética
cili
i or
cá
ibi
Custo
Fa
Pr
Efi
Vis
A Direcção Geral define as funções Fraco 1 ponto

1 e as responsabilidades de todos os Definir as tarefas,
actores Médio 2 pontos
os objectivos e as
A Direcção Geral define os responsabilidades Forte 2 pontos
objectivos a todos os membros da
direcção e da segunda linha
O serviço de Segurança emite os
procedimentos que faltam Emitir um
manual de
O serviço de Higiene e Segurança procedimentos Lançar e
emite um novo manual de Segurança manter o
sistema
A Direcção organiza uma formação Higiene e
para os chefes de projecto Segurança
Formar a todos
A Direcção organiza uma formação
os níveis
2 Higiene e Segurança para os
Directores e o “staff”
Os chefes de projecto comunicam Sensibilizar os
aos subcontratados a importância parceiros
da Higiene e Segurança externos Como
A Direcção Geral edita, publica e eliminar os
afixa a carta da Segurança Assegurar problemas
Comunicar o uma de Higiene
A Direcção comunica a todo o empenhamento comunicação e
pessoal as exigências de Higiene e da Direcção sistemática Segurança
Segurança
Cada director é responsável pela Aplicar os
exploração das auditorias de procedimentos
Segurança (estatísticas, auditorias da Analisar
comentários, acções) Segurança os
A Direcção e o serviço de Higiene riscos
e Segurança analisam e detalham
cada acidente
A Direcção atribui os meios
financeiros necessários
Assegurar a
A Direcção aplica estritamente as coerência entre
2 sanções a palavra e os
actos da
A Direcção dá o exemplo aplicando Direcção
1 todas as regras de Higiene e
Segurança
64

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
5 – Metodologia em “9 passos”
Uma abordagem possível no sentido de sistematizar os estudos

de identificação e resolução de problemas é a designada
metodologia em 9 passos.
Na prática corresponderá a utilizar a respectiva matriz (que se

apresenta em anexo ao presente manual) e que está estruturada
em exactamente 9 campos sequenciais correspondentes aos 9
passos preconizados para se garantir um avanço sistemático e
consolidado no sentido da resolução de um determinado problema.
Assim e de acordo com uma sequência lógica, o grupo vai

utilizando as ferramentas adequadas em cada “passo” ( em função
da maior ou menor complexidade e objectividade da situação em
análise), cumprindo a ordem proposta pela matriz e procedendo
aos respectivos registos.
Os passos são então os seguintes:
1º Passo- Tema
Trata-se de identificar de forma sintética mas explícita, o tema ou

assunto a tratar ( o problema)-Registar síntese de informações
na matriz
2º Passo- Razões da escolha
Neste campo deve fundamentar-se as razões da escolha do tema:

qual a sua importância para um sector ou posto de trabalho
especificando nomeadamente o desvio a um determinado objectivo
( quantificando-o) e realçando a sua importância ( sempre que
possível em termos de custos)- Registar síntese de informações
na matriz
3º Passo- Situação actual
Trata-Se afinal da caracterização da situação-problema,

explicitando onde se verifica, qual a sua expressão quantitativa ou
qualitativa ( como exemplos e no caso de defeitos pode recorrer-se
a análise ou gráfico de pareto, ou um histograma evidenciando a
amplitude e a tendência de uma medida).
65

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
Pode assumir-se que é neste campo que se registarão os
resultados de uma análise de caracterização da situação, tal como
as resultantes da aplicação da ferramenta QQQQCOP vista no

capítulo 2.- Registar síntese de informações na matriz
4º Passo- Objectivos
Face ao desvio constatado há que então definir o que se pretende

atingir com o estudo.
Sendo naturalmente expectável reconduzir a trajectória no sentido

de atingir os objectivos iniciais, por vezes há que assumir com
realismo que uma progressão parcial será já um bom progresso.
De facto, nos casos em que o problema corresponde a um desvio

significativo ao objectivo, será preferível determinar a meta para o
estudo, orientando-o para uma recuperação/objectivo parcial: por
exemplo reduzir em 50% num período definido o nº de defeitos
encontrados (registados no passo 3) .
Importa ter em conta que esta metodologia e as ferramentas IRP

se inserem numa lógica de melhoria contínua- passo a passo- e
possivelmente esse objectivo anual terá sido mal estabelecido, isto
é, terá sido irrealista porque só atingível num curto período de
tempo, com investimentos tecnológicos significativos, enquanto
que por esta via e por análises sucessivas se poderá, a custos
mais acessíveis e mais rapidamente amortizáveis, se poderá na
mesma lá chegar- Registar síntese de informações na matriz
5º Passo- Análise
Na sequência lógica dos passos anteriores deve então proceder-se

à análise das causas, utilizando qualquer um dos métodos
anteriormente citados: diagrama causa-efeito (ishikawa) ou
simplesmente a técnica dos 5 porquês- Registar síntese de
informações na matriz
66

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
6ºPasso-Aplicar acções correctivas
Na posse de uma lista de causas, tão exaustiva quanto possível, e

da respectiva hierarquização ( causas prioritárias ou mais
prováveis), deve então proceder-se à listagem das possíveis
acções que erradiquem ou minimizem as causas: escolhendo as
que se considerem ter um maior impacto ou eficácia.
São utilizáveis várias ferramentas, podendo destacar-se as grelhas

multicritério, a título de exemplo, para definir que acções irão ser
implementadas- Registar síntese de informações na matriz
Com as acções determinadas, há que ter em conta a devida

planificação para a aplicação das mesmas, sendo exigível, no
mínimo a utilização de um quadro de seguimento idêntico ao

proposto no capítulo 3 do presente manual ( página 51).
7º Passo- Confirmar os efeitos
Trata-se afinal de confirmar a eficácia das acções no sentido de

diminuir os efeitos verificados, seja em termos de impacto ou
gravidade , seja em termos do nº de ocorrências.
Dependendo do tipo de situação, são utilizáveis nesta fase os

gráficos de pareto, os histogramas ( a partir de simples folhas de
registo ou mesmo de cartas de controlo). Registar síntese de
informações na matriz,
Nota: o método 9 passos , como quaisquer outras sequências IRP,

é um processo recorrente, isto é, face a eventuais constatações de
menor eficácia das acções correctivas levadas a efeito, haverá que
retomar o estudo, revendo todos os passos e no limite, relançando
novas acções.
8º Passo- Normalizar
Tendo-se revelado eficazes as acções empreendidas e tendo-se

atingido os objectivos propostos, haverá então que analisar que
outras situações análogas são susceptíveis de beneficiar dessa
dinâmica de correcção.
67

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
As acções correctivas podem assim ser aplicadas noutros postos
de trabalho, ou noutras actividades afins, potenciando-se o seu
contributo para a melhoria das prestações da organização.-
Registar síntese de informações na matriz,
9º Passo- Acções futuras
Na eventualidade de se ter ficado aquém de objectivos

fundamentais e/ou numa perspectiva de progresso permanente a
metodologia prevê finalmente uma reflexão sobre os patamares ou
níveis de performance a atingir futuramente, devendo registar-se o
conjunto de medidas a tomar posteriormente, em coerência e na
sequência do realizado.- Registar síntese de informações na
matriz.
Na página seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz

manuscrita com o desenvolvimento de uma estudo IRP relativo ao
melhoramento do ajustamento das correias de transmissão de
máquinas de lavar.
68

..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
..
69

..
..
.. MC-MFRP
.. Capítulo 4
..
No presente capítulo abordaram-se as ferramentas de 2º geração,

ferramentas estas mais apropriadas para abordar problemas com grau de
complexidade mais elevada ,envolvendo por vezes factores intangíveis
(não quantificáveis).
As principais metodologias, tais como o diagrama de afinidades, o

diagrama de inter-relações, o diagrama em árvore e a metodologia em 9
passos, são descritas em função da sua finalidade e da metodologia a
seguir quando se utilizam estes instrumentos.
Alguns exemplos que acompanham a explanação sobre cada uma das

ferramentas permitem uma melhor compreensão e apropriação dos
conceitos.
70

..
..
.. MC-MFRP
.. BIBLIOGRAFIA
..
BIBLIOGRAFIA
¾ Le But-Eliyahu M. Goldratt et J.Cox-AFNOR
¾ Indicateurs et Tableaux de Bord-Roger Aim-AFNOR
¾ Les 7 clés du progrès de l’enterprise-Wayne H. Brunett-Dunod
¾ L’indicateur de performance-Lamia Berrah-Cépaduès
¾ Conduire le Progrès-Joell Le Gall et Marie Hé lêne Notis-AFNOR
¾ Les 20 lois de la qualité-Katsuia Hosotani-Dunod
¾ Le guide qualité de resolution de problémes-Katsuia Hosotani-Dunod
¾ Indicadores da Qualidade e do Desempenho – Newton Tadachi
Takashina e Mario César Xavier Flores-Quaslitymark
¾ Méthodes et outils pour résoudre un problème-Alain Michel Chauvel-
Dunod
¾ Résolution de problémes- Daniel Crépin e René Robin- Editions
d'Organisation
71

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.. MC-MFRP
.. Anexo A
..
ANEXO A – Exercícios

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Exercício – Factos e Opiniões
FRASES FACTOS OPINIÕES

Registamos a semana
1 passada 10% de paragens
devido a avarias
Os empregados da limpeza
2 não fazem grande coisa
Na fábrica são os chefes de

3 equipa que trabalham
Em 2004 a Portucel foi

4 privatizada
As máquinas avariam-se
porque os seus utilizadores
5 não sabem utilizá-las
correctamente
Com a nova organização

6 vamos ser mais eficazes
A taxa de juro da Euribor a

7 6 meses é de 2,75%
Se não ocorrerem reuniões

semanais os serviços não
8 podem funcionar
correctamente
As reclamações dos clientes

no mês de Maio
9 aumentaram 18% face ao
mês anterior
Da análise do investimento
resulta que o retorno "pay-
10 back", se fará em 4 anos
A manutenção da saúde
dos empregados é uma
11 preocupação dos
responsáveis da empresa
505EXRC11 1/1
..
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..
Exercício - A Velha e a Jovem
Ao fim de 5 seg., escreva num post-it o que vê na figura.
505EXRC12 1/1
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Exercício - A Pressa é Má Conselheira
o Siga as instruções atentamente:
(fazer em 2 minutos)
1. Leia antes de escrever;
2. Escreva o seu nome no canto superior direito desta folha;
3. Sublinhe a palavra “nome2 na segunda frase;
4. Trace 5 pequenas linhas verticais no canto superior esquerdo da folha;
5. Meta um X em cada uma das linhas;
6. Trace um círculo à volta de cada uma das linhas;
7. Escreva o seu nome por baixo do título;
8. No seguimento do título escreva: “SIM,SIM”;
9. Trace um círculo à volta de cada uma das palavras da linha7;
10. Coloque um X no canto inferior esquerdo desta folha;
11. No verso desta folha multiplique 513 por 8;
12. Desenhe um rectângulo à volta da palavra “folha” na linha 4;
13. No verso desta folha adicione 37 e 23;
14. Leu atentamente todas as instruções, de todas execute unicamente a

segunda;
15. Dobre esta folha em 4;
16. Pode guardá-la como recordação.
505EXRC21 1/1
..
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Exercício – Brainstorming - Problema/Causa
1- reflicta sobre um qualquer problema a tratar

2- Aplique o método (formule uma proposta de um problema)
3- Escolher o problema e discutir as vantagens e desvantagens do método
4- Repetir o exercício do Brainstorming para analisar as causas do problema
seleccionado.
505EXRC22 1/1
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Exercício – Brainstorming - Problema/Causa
Descreva num breve texto um relato de um acidente de automóvel, a que

tenham assistido, ou que inventem no momento; o objectivo será o de fornecer
um relato escrito testemunhal ao juiz que irá tratar do caso.
505EXRC23 1/1
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..
Exercício - 5 Porquês?
Pense num problema ocorrido recentemente na sua empresa o método dos 5
porquês escrevendo na matriz 505 IMTC24, abaixo apresentada.
Produto :
5 PORQUÊS? Data :
Problema :
1º PORQUÊ ? 2º PORQUÊ ? 3º PORQUÊ ? 4º PORQUÊ ? 5º PORQUÊ ?
505EXRC24 1/1
..
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..
Exercício – A Máquina Registadora
História da Máquina Registadora

«Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçado, quando surge
um homem pedindo dinheiro.
O homem abre a máquina registadora.
O conteúdo da máquina registadora é retirado e o homem corre.
Um membro da polícia é imediatamente avisado.»
FRITZEN, S. J. (1981). Exercícios P. de Dinâmica de grupo, Vozes, 2º vol.
Declarações acerca da História:
Assinale com uma cruz nas respectivas colunas, as afirmações, conforme as

considere verdadeiras (V), falsas (F) ou desconhecidas (D), de acordo com a
história.
V F D
□ □ □
1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as
luzes da sua loja de calçado.
□ □ □
2. O ladrão foi um homem.
□ □ □
3. O homem não pediu dinheiro.
□ □ □
4. O homem que abriu a máquina registadora era o
proprietário.
□ □ □
5. O proprietário da loja retirou o conteúdo da máquina
registadora e fugiu.
□ □ □
6. Alguém abriu a máquina registadora.
505EXRC25 1/2
..
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..
..
□ □ □
7. Depois do homem pedir o dinheiro, apanhou o conteúdo da
máquina registadora e fugiu.
□ □ □
8. Embora houvesse dinheiro na máquina registadora a
história não diz a quantidade.
□ □ □
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário.
10. A história regista uma série de acontecimentos que

envolvem três pessoas: o proprietário; um hoem que pediu
dinheiro e um membro da polícia.
□ □ □
505EXRC25 2/2
..
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Construção de um Pareto – exercício de grupo
Apresenta-se de seguida, um quadro com as causas das rejeições do produto

XPTO, no mês de Janeiro.
Semana
1 2 3 4 5 Total
Causa
Matéria-prima 3 4 5 2 1 15
Dimensional 08
8 6 10 12 12 48
Furo Não Roscado
1 0 1 1 0 3
Pintura
1 2 1 1 0 5
Embalagem
0 0 1 0 1 2
Total
13 12 18 16 14 73
Com base nesta tabela, construa um Pareto de defeitos.

Construa igualmente a curva dos acumulados em percentagens.
505EXRC26 1/1
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..
Exercício – Grelha de Ponderação
• Realizar um "brainstorming", sobre as causas de um problema.
• Hierarquizar essas causas, sem a utilização da grelha de ponderação.
• Refazer uma hierarquização, utilizando a grelha de ponderação.
• Utilizar a grelha de ponderação 505 IMT C27.
505EXRC27 1/1
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..
Exercício – Grelha de Blake Mouton
Apresenta-se, de seguida, uma lista de quadros de uma empresa e a sua

avaliação em termos de desempenho e potencial.
Desempenho:
Joaquim Sabino → satisfaz;
António Freitas → não satisfaz;
Almerindo Fonseca → satisfaz;
Alberto Conde → bom;
Manuel Armando → satisfaz;
Francisco Ribeiro → excepcional;
Maria Clara → bom;
José Fonseca → satisfaz;
Alberto Rocha → satisfaz;
Potencial:
Joaquim Sabino → fraco;
António Freitas → médio;
Almerindo Fonseca → bom;
Alberto Conde → bom;
Manuel Armando → médio;
Francisco Ribeiro → excepcional;
Maria Clara → bom;
José Fonseca → médio;
Alberto Rocha → médio;
Construa a grelha de Blake-Mouton respectiva.
505EXRC28 1/1
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..
Exercício – Diagrama Causa- Efeito
Fazer um “brainstorming” das causas de um problema, escolhido pelo grupo de

trabalho.
Identificar as causas do problema, utilizando a técnica do diagrama de Ishikawa.
505EXRC29 1/1
..
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..
..
Exercício – A Contagem dos “r”
Leia o texto seguinte e, no final registe o número de “r” que encontrou. Repita
uma segunda vez e torne a registar.
Introdução
Em cada lua cheia, enfrentavam a pena de morte todos aqueles que se esqueciam ou
negligenciavam o dever de calibrar o padrão da unidade do comprimento. Tal era a
pena aplicada em 3000 AC, no antigo Egipto, aos arquitectos reais, responsáveis pela
construção dos templos e pirâmides dos Faraós. O primeiro cúbito real, foi definido
como o comprimento do antebraço do Faraó reinante, do cotovelo à ponta do dedo
médio, mais a largura da sua mão. A medida original era transferida e gravada em
granito negro. Os trabalhadores detinham, nos locais de construção, cópias em granito
ou em madeira e a sua manutenção era da responsabilidade dos arquitectos.
Mesmo que nos sintamos afastados daquela situação, em distância e tempo, os povos
sempre puseram uma grande ênfase na realização de medidas exactas. Mais
recentemente, em Paris, no ano de 1799, foi criado o Sistema Métrico Decimal pelo
depósito de dois padrões de platina, que representavam o metro e o quilograma – o
início do actual Sistema Internacional de Unidades (sistema SI).
Na Europa de hoje, as medições e as pesagens representam um valor equivalente a

6% do Produto Interno Bruto! A metrologia tornou-se uma actividade normal no nosso
dia-a-dia. As tábuas de madeira e o café são comprados pela sua dimensão e peso; a
água e a electricidade são medidas através de contadores. As balanças onde nos
pesamos afectam o nosso bom humor – tal como o controlo de velocidade efectuado
pela Brigada de Transito. A quantidade de substâncias activas em medicina, a
medição de amostras de sangue e o efeito laser do cirurgião, devem ser exactos de
modo a não pôr em causa a saúde dos pacientes. É praticamente impossível
descrever alguma coisa, hoje em dia, sem referir os pesos e as medidas. A hora do
nascer-do-sol, as medidas do tórax, a percentagem de álcool, o peso de cartas, a
temperatura ambiente, a pressão dos pneus... e assim por diante.
A partir do conjunto das contagens realizadas pelos formandos individualmente (deverão

reunir-se no mínimo 24 a 26 registos), proceder à realização do respectivo histograma.
505EXRC210 1/1
..
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..
..
..
Grelha Multi-critério – exercício de grupo
O grupo dos formandos, vai escolher um problema para tratar tendo em atenção
três critérios:
o Conhecimento geral;
o Grau de acessibilidade;
o Analisável no espaço de tempo de uma sessão;
A pontuação a atribuir deve ser:
o muito – 3 pontos;
o razoável – 2 pontos;
o pouco – 1 ponto;
Portanto:
1. O grupo faz um “brainstorming” sobre o problema a tratar;
2. A escolha do problema é feita utilizando a grelha multi-critérios

apresentada em anexo.
505EXRC211 1/2
..
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DIAGRAMA MULTI-CRITÉRIO
CRITÉRIOS
TOTAL DE
Analisável numa
Acessibilidade
Conhecimento
sessão
geral
Problema
PONTOS
Pontos Avaliação
3 Muito
2 Razoável
1 Pouco
505EXRC211 2/2
..
..
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Exercício – Identificação do problema
A lista a seguir apresenta 50 reclamações efectuadas numa Agência Bancária.

Cada reclamação é identificada pela operação mal efectuada (CO, CP, MM, MT,
PS) e pelo código do funcionário que executou a operação (1, 2, 3, 4, 5, 6).
Analise os dados e identifique o problema.
Operação Funcionário Operação Funcionário

CO 5 MM 5
MM 2 MM 2
MM 2 PS 5
CP 5 MT 1
MM 2 MT 4
CH 5 MM 2
MT 1 CP 5
MT 4 CP 6
MM 2 CH 5
MT 5 MT 2
MM 5 CO 5
MT 3 MT 6
MM 2 MM 2
CP 3 MM 2
PS 5 MM 2
MM 2 CO 6
MT 5 CH 5
MT 2 CO 3
CO 4 CO 1
PS 5 MM 2
MM 2 MT 3
MM 3 CP 1
MT 3 MT 5
MM 2 PS 1
MT 5 MM 2
Nota:
CO – contas à ordem; CP – contas a prazo; MM – movimentos multibanco;
CH – créditos à habitação; MT – movimentos de títulos;
PS – pagamentos de serviços
505EXRC212 1/1
..
..
..
..
..
Exercício – Case Study – A Máquina de Lavar
A partir do “case study” abaixo apresentado, proceda à análise de cada um dos

passos do estudo desenvolvido e retire as conclusões (lições retiradas)
505EXRC213 1/8
..
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..
..
CASE STUDY
“A MÁQUINA DE LAVAR”
505EXRC213 2/8
..
..
..
..
..
MELHORIA DO AJUSTAMENTO DE CORREIAS

DE TRANSMISSÃO DE MÁQUINAS DE LAVAR
É muito importante para o domínio da qualidade, identificar os factores que nela

têm uma influência real. Graças aos métodos de melhoria da qualidade essa
tarefa encontra-se facilitada. É o que se pretende mostrar com o exemplo
seguinte.
1 Identificação do problema e escolha do tema do estudo
O Sr. Morita anima um Círculo de Qualidade dentro de uma fábrica de

máquinas de lavar onde é responsável pela linha de montagem.
A necessidade de novas regulações da correia trapezoidal que liga o motor
ao agitador ocorre entre 40% e 70% dos casos e representa uma perda de
tempo e uma sobrecarga de trabalhos. Esta situação atraiu a atenção do Sr.
Morita e de mais algumas pessoas.
Escolheram como tema para um círculo de qualidade “a melhoria e
regulação da cadeia de transmissão”, tendo como objectivo igualmente um
ganho de tempo.
Lição a retirar?
505EXRC213 3/8
..
..
..
..
..
2 Recapitulação dos factores – utilização de um Diagrama
de Causa-Efeito
Para regular a tensão da correia, coloca-se um parafuso sobre a patilha de

fixação do motor e balança-se o motor para a esquerda e para a direita
sobre o seu suporte, para sentir a tensão da correia (Fig. 1).
Vista em corte da cuva

Agitador
Vista em corte da máquina
Polia do Motor
Patilha de fixação do motor

Polia do
agitador
Correia Parafuso de Fixação do
Travessa B Motor
Motor Patilha de
Fixação do
Motor
Eixo do Motor
Suporte do
Motor
Parafuso
O motor é amovível para permitir

regular a tensão da correia
Fig. 1
Lição a retirar?
3 Compreender a situação existente – utilizar o Histograma
Cem máquinas foram escolhidas ao acaso na linha de montagem para medir

a tensão da correia. O histograma, estabelecido sobre esta base, está
representado na figura seguinte (Fig. 3).
505EXRC213 4/8
..
..
..
..
..
Valor das
Especificações
Valor das
Especificações
A ajustar
A ajustar
Nº de
amostras
Nº de
amostras
Tensão da correia (mm)
Tensão da correia (mm)
Fig. 3
Mostra que a distribuição tende para valores baixos e que a variação é

grande. Muitas máquinas não estão conforme as especificações e
necessitam de regulações.
Lição a retirar?
4 Análise factorial – utilizar um diagrama de dispersão

A análise das causas permite descobrir o facto responsável pela variação da
tensão da correia.
O Sr. Morita debruça-se sobre as causas rodeadas por um círculo no
diagrama Causa-Efeito da Fig. 2. Por exemplo: “colocação de cuba dentro
da caixa”, “colocação dos pontos de soldadura sobre a barra C”,
“comprimento de correia”, etc. Todas estão conforme as especificações. O
posicionamento do motor sobre o “berço” no momento de montagem é o
último indicador retido. A figura seguinte (Fig. 4) é um diagrama de dispersão
da tensão da correia e do posicionamento do motor em 50 máquinas
escolhidas aleatoriamente. Traduz a existência de uma forte correlação e
estabelece que um posicionamento num intervalo de 76 a 80 é conveniente
para obter uma tensão da correia correcta, sendo o valor ideal 78 mm.
505EXRC213 5/8
..
..
..
..
..
N=50
Especificação
Tensão da Correia (mm)
Posicionamento do motor
Fig. 4
Lição a retirar?
Parafuso de fixação do motor

Motor S
Suporte para a anilha A do Suporte do Motor
Anilha de Borracha A
Gabarit de Posicionamento
Suporte do Motor A
Fig. 5
Esta ferramenta é muito eficaz e a taxa de regulação que era de 50% dos casos
foi praticamente reduzida a zero, como demonstra a Fig. 6.
505EXRC213 6/8
..
..
..
..
..
Fig. 6
Depois da Melhoria (7 meses)
Antes da Melhoria (3 meses)
Taxa de Ajustamento (%)
Data
Vemos no esquema seguinte que o processo foi melhorado e que os efectivos

necessários foram reduzidos (menos 6 pessoas), conseguindo-se economizar
mensalmente cerca de 3 milhões de yens.
Montagem do Motor Montagem do Motor
Montagem Provisória do Fixação do Motor sobre o

Motor sobre o Suporte Suporte
Instalação da cuba Instalação da cuba
Ajustamento da Correia
Fixação do Motor
Controlo Controlo
Fig. 7
Lição a retirar?
505EXRC213 7/8
..
..
..
..
..
5 Conclusão
Bem vindos aos problemas! É resolvendo os “novos” problemas que

progredimos.
Os métodos de melhoria da qualidade são ferramentas que permitem
descobrir, analisar e resolver os problemas encontrados nas empresas.
Constituem, assim um factor primordial de progresso permanente e de
competitividade permitindo variadas vezes, como no caso em estudo, a par
de melhorias de Qualidade, redução de custos.
Transcrito do Livro
“As 20 Leis da Quallidade”
de Katsuya Hosotani
505EXRC213 8/8
..
..
..
..
..
Exercício – Os Objectivos
Tendo em atenção a realidade da sua empresa defina 4 objectivos, um para cada

uma das áreas a seguir identificadas:
• Qualidade;
• Custo;
• Prazo
• Social.
505EXRC31 1/1
..
..
..
..
..
Exercício – Os Indicadores
Tendo em atenção os objectivos definidos no exercício anterior (505 EXR C31.xls

), defina quais os indicadores que lhe estão associados.
505EXRC32 1/1
..
..
..
..
..
Exercício – Os 100 Indicadores
Identifique entre os 100 indicadores apresentados quais são os indicadores de

Qualidade e quais os de Gestão.
Aqui estão representadas 10 actividades profissionais. Para cada uma delas nós
recolhemos uma lista de 10 indicadores: alguns são indicadores de gestão e
outros são de qualidade. Cabe-lhe a si identificar estes últimos. (Respostas no fim
do exercício)
Actvidade Indicador A sua resposta Actividade Indicador A sua resposta

Ind. de Ind. de Ind. de Ind de
Gestão Qualidade Gestão Qualidade
1. Prazo de atribuição 11. N.º mensal de contas

das encomendas geridas
2. N.º de reclamações 12. N.º de visitas do

dos fornecedores cliente para
elaboração do dossier
3. N.º de encomendas de empréstimo
por comprador
13. % de evolução do n.º
4. N.º de referências de empréstimos para
de cada fornecedor consumo
5. % de tempo 14. Taxa de difusão dos

passado ao cartões Multibanco
telefone por cada
comprador 15. N.º de reclamações
tratadas no prazo de
6. Desrespeito do uma semana
horário de
encontros com 16. Tempo de espera no
Compras fornecedores Banca guichet
7. Evolução do tempo 17. N.º de vezes em que

médio de o prazo de resposta a
tratamento de um um empréstimo não
pedido de compra foi respeitado
8. N.º de relances 18. Progressão do

feitos pelos montante da
serviços a seguir poupança habitação
aos seus pedidos
de encomendas 19. Taxa de
disponibilidade das
9. N.º de consultas a caixas Multibanco
fornecedores em (fora do horário de
cada mês abertura da agência)
10. N.º mensal de 20. % de evolução do n.º

encomendas não de letras bancárias
conformes com os
pedidos de compra
505EXRC33 1/5
..
..
..
..
..
Actividade Indicador A sua resposta Actividade Indicador A sua resposta

Ind. de Ind. de Ind. de Ind. de
21. Tempo médio de 31. N.º de clientes

elaboração da conta visitados em
de exploração mensal cada semana
22. N.º de pedidos de 32. Volume de

informação feitos negócio por mês
pelos nossos clientes e por vendedor
sobre a codificação
utilizada 33. N.º de
reclamações de
23. N.º de linhas de clientes
escrita por mês
34. Kilometragem
24. N.ª de facturas não média percorrida
conferidas até à data por visita
25. Custo médio de uma 35. N.º de entregas

factura aos clientes não
conformes com
26. Taxa de utilização as encomendas
dos terminais
36. Reposição ao
Comercial
Contabilidade 27. Tempo médio de cliente no prazo
(Serviço)
rectificação das solicitado
facturas não
conformes devolvidas 37. Tempo médio de
pelos clientes visita
28. Evolução do n.º de 38. Prazo de

facturas emitidas em entrega ao
cada mês cliente
29. Evolução do 39. N.º de encontros

montante das anulados em
penalidades de atraso cada mês por
de pagamento em motivo de
relação ao ano serviço
anterior
40. Evolução do
30. N.º de dias de montante das
excedência do prazo despesas de
de liquidação de representação
contas com os relativamente ao
fornecedores volume de
negócios
realizado
505EXRC33 2/5
..
..
..
..
..

41. N.º de reclamações 51. Valor do stock

do animador
devidas à 52. Prazo de
indisponibilidade fornecimento
do material dos artigos
aos
42. N.º de dias utilizadores
anulados ou
transferidos 53. Tempo de
preenchiment
43. Tempo passado o de uma
com a hierarquia prateleira
para elaboração do
plano de formação 54. N.º de
rupturas de
44. Taxa de satisfação stock
dos participantes
aquando das 55. N.º de
avaliações referências
geradas
45. N.º de jornadas de
formação por 56. N.º de artigos
categorias sócio- rejeitados por
profissionais acidente ou
Gestão de
Formação manutenção
Stocks
46. Prazo de decisão
que se segue ao 57. Quantidade
pedido de inscrição económica de
em estágio reaprovisiona
mento por
47. N.º de vezes em artigo
que os horários
estabelecidos não 58. N.º de artigos
foram cumpridos obsoletos em
saída do
48. Evolução do n.º de armazém
facturas emitidas
em cada mês 59. N.º de famílias
de artigos em
49. Evolução da % da stock
massa salarial
consagrada ao 60. N.º de vezes
orçamento da em que o
formação prazo de
fornecimento
50. Parte do conveniente
alojamento no não foi
custo das acções respeitado
desenvolvidas
505EXRC33 3/5
..
..
..
..
..

Ind.
Ind. de Ind. de de Ind. de
Gestão Qualidade Gestã Qualidade
o
61. Tempo de espera 71. N.º de

antes de ser candidatos
servido no recebidos cada
restaurante mês em
entrevistas de
62. N.º de reclamações contratação
sobre o
acolhimento 72. Tempo médio a
dactilografar
63. Aumento do uma
volume de convocatória
negócios anual
73. Montante total
64. N.º médio de mensal dos
clientes por dia subsídios de
transporte
65. N.º de reservas
não registadas 74. Prazo de
distribuição dos
66. Repartição do recibos de
volume de salário
negócios entre
restaurante e hotel 75. N.º de chamadas
telefónicas
Hotelaria 67. % de quartos não Pessoal recebidas em
preparados cada dia
aquando da
chegada dos 76. N.º de erros nos
clientes recibos salariais
68. Taxa média de 77. Tempo médio de

ocupação dos espera dos
quarto candidatos antes
da entrevista de
69. Taxa de contratação
disponibilidade do
parque de 78. Efectivo médio
estacionamento do
para os clientes estabelecimento
em 12 meses
70. N.º de pessoas variáveis
empregadas
79. Taxa de
resposta às
candidaturas
80. N.º de dossiers

individuais
desactualizados
505EXRC33 4/5
..
..
..
..
..

81. N.º de reclamações 91. N.º de páginas

do cliente dactilografadas
em cada dia
82. N.º de trabalhos
em curso em cada 92. Respeito pelo
dia prazo
estabelecido
83. Taxa de respeito com o
do prazo requisitante
negociado com o
cliente 93. N.º de cartas
refeitas após
84. Montante das leitura (erros no
compras mensais teclado ou na
(papel, tinta…) apresentação)
85. Prazo de envio dos 94. Tempo médio

trabalhos para bater um
terminados relatório tipo
86. Taxa de repartição 95. N.º de erros nos

das cargas de destinatários
trabalho por aquando da
máquina difusão de um
documento
Reprografia 87. Taxa de Secretariado
informação do 96. Tempo médio
cliente em caso de consagrado por
indisponibilidade uma secretária à
material para actividade de
cumprir o prazo dactilografar
estabelecido
97. N.º de dossiers
88. Taxa de não encontrados
disponibilidade da em 5 min.
fotocopiadora em
livre serviço 98. N.º de
comunicações
89. N.º de folhas telefónicas
utilizadas em cada efectuadas
mês
99. Tempo
90. N.º de frente e consagrado à
verso efectuadas classificação de
em cada mês documentos.
100. N.º de
comunicações
não filtradas
apesar das
recomendações
505EXRC33 5/5
..
..
..
..
..
Exercício – Uma Imagem vale mais que mil palavras
Tendo em atenção os objectivos e os indicadores da sua empresa, que definiu no

exercício (505EXRC31), construa dois gráficos de seguimento de resultados, para
dois desses objectivos, para um período de um ano. Em cada um dos gráficos,
deve estar expresso o objectivo, o indicador e a trajectória.
505EXRC34 1/1
..
..
..
..
..
Exercício – Os problemas da Panair
Construir o diagrama de afinidades referente aos pontos fracos e fortes da

PANAIR.
De seguida, construir o diagrama de afinidades no que respeita ao envolvimento
da PANAIR (ameaças e oportunidades)
505EXRC41 1/1
..
..
..
..
..
Exercício – Ameaças à PANAIR - Diagrama Relacional
Com base nos diagramas de afinidades construídos no exercício anterior,

construa o diagrama relacional.
505EXRC42 1/1
..
..
..
..
..
Exercício – Diagrama em Árvore
Construa o diagrama em árvore, tendo em atenção os exercícios anteriores (505

EXRC 41 e 505 EXRC 42) da PANAIR.
505EXRC43 1/1
..
..
..
..
..
Exercício - 9 Passos
Com base no “Case Study” da máquina de lavar (505 EXR C213) e preenchendo
o impresso (505 IMT C44) do método 9 STEPS (passos), construa a sua análise
do problema, através desta metodologia.
505EXRC44 1/2
..
..
..
..
..
9 Passos - 2
Aquando da visita à vossa secção 201 (maquinação de veios), o Director de

Produção informou que os custos fixos de produção estão demasiado altos.
De seguida, apresentou uma estatística de gastos que tinha acabado de compilar.
“ Na vossa secção, os custos indirectos de produção elevaram-se nos últimos

nove meses a 1.916.000 €, ultrapassando os objectivos em 30% e distribuíram-se
da seguinte forma:
Protecções = 9.290 €
Ferramentas Manuais = 44.000 €
Produtos Químicos = 94.000 €
Sucatas = 222.000 €
Pastilhas = 444.092 €
Porta-ferramentas = 1.102.618 €
Penso que se torna indispensável, criarem um grupo de trabalho e baseados na

metodologia das 9 etapas devem apresentar-me um plano de acções para uma
redução rápida
505EXRC45 1/1
..
..
.. MC-MFRP
.. Anexo B
..
ANEXO B – Resolução de Exercícios

..
..
..
..
..
Resolução do Exercício - Factos e Opiniões
FRASES FACTOS OPINIÕES

Registamos a semana
1 passada 10% de paragens
devido a avarias
X
Os empregados da limpeza
2 não fazem grande coisa X
Na fábrica são os chefes de
3 equipa que trabalham X
Em 2004 a Portucel foi
4 privatizada X
As máquinas avariam-se
porque os seus utilizadores
5 não sabem utilizá-las
correctamente
X
Com a nova organização
6 vamos ser mais eficazes X
A taxa de juro da Euribor a
7 6 meses é de 2,75% X
Se não ocorrerem reuniões
semanais os serviços não
8 podem funcionar
correctamente
X
As reclamações dos clientes
no mês de Maio
9 aumentaram 18% face ao
mês anterior
X
Da análise do investimento
10 resulta que o retorno "pay-
back", se fará em 4 anos
X
A manutenção da saúde
dos empregados é uma
11 preocupação dos
responsáveis da empresa
X
505EXRC11.Resolução 1/1
..
..
..
..
..
Resolução do exercício – A Velha e a Jovem
Uma parte dos formandos irá ver uma mulher jovem e uma outra parte irá ver
uma idosa.
Deve fomentar-se a discussão no grupo em torno das diferentes percepções.
O formador deverá deixar prolongar durante algum tempo a discussão,

avançando de seguida para um discurso, onde a capacidade de escuta e a
atenção aos pontos de vista dos outros deve ser o ponto relevante.
Finalmente, será apresentada uma visão da mulher jovem e uma outra da

mulher idosa, até que todo o grupo visualize as duas situações.
505EXRC12.Resolucao 1/1
..
..
..
..
..
Exercício. Resolução - 5 Porquês? ( exemplo)

Pense num problema ocorrido recentemente na sua empresa o método dos 5
porquês escrevendo na matriz 505 IMTC24 abaixo apresentada.
Produto :
5 PORQUÊS? Data :
Problema :
505EXRC24.Resolução.Exemplo 1/1
..
..
..
..
..
Resolução Exercício - Máquina Registadora
V F D
1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu
as luzes da sua loja de calçado. X
2. O ladrão foi um homem.
X
3. O homem não pediu dinheiro.
X
4. O homem que abriu a máquina registadora era o
proprietário. X
5. O proprietário da loja retirou o conteúdo da máquina
registadora e fugiu. X
6. Alguém abriu a máquina registadora.
X
7. Depois do homem pedir o dinheiro, apanhou o conteúdo
da máquina registadora e fugiu. X
8. Embora houvesse dinheiro na máquina registadora a
história não diz a quantidade. X
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário.
X
10. A história regista uma série de acontecimentos que
envolvem três pessoas: o proprietário; um homem que
pediu dinheiro e um membro da polícia.
X
..
..
..
..
..
Resolução Exercício - Construção de um Pareto
Defeitos Total % Defeitos Total %

Matéria-prima 15 20.6 Diâmetro 8 48 65.8
Diâmetro 8 48 65.8 Matéria-prima 15 20.6
Furo Não
3 4.1 Pintura 5 6.8
Roscado
Furo Não
Pintura 5 6.8 3 4.1
Roscado
Embalagem 2 2.7 Embalagem 2 2.7
Total 73 100 Total 73 100
60 100,00%
90,00%
50
80,00%
70,00%
40
60,00%
30 50,00%
40,00%
20
30,00%
20,00%
10
10,00%
0 0,00%
Dimensional 08 Matéria Prima Pintura Furo Não Roscado Embalagem
Tipos de Defeito % Acumulada
..
..
..
..
..
Resolução do exercício – Grelha de Blake-Mouton
Logo Tema a tratar:
GRELHA BLAKE & MOUTON
Excepcional F. Ribeiro
Potencial
A. Conde
Bom A. Fonseca
M. Clara
M. Armando
A. Freitas
Médio J. Fonseca
A. Rocha
CRITÉRIO
Fraco J. Sabino
Não Satisfaz Satisfaz Bom Excepcional
CRITÉRIO Desempenho
..
..
..
..
..
Resolução Exercício – Diagrama Causa - Efeito
Vamos dar um exemplo de solução entre inúmeras possíveis.
Problema: Excesso de consumo de combustível de um automóvel
As várias causas possíveis do problema estão apresentadas segundo o

diagrama de espinha de peixe (Ishikawa);
Método Máquina
Excesso velocidade Subidas e descidas

Peso vs. Potência
Condução irregular Cilindrada
Àlcool Urgência
Motor Aerodinâmica
Excesso carga Àlcool Piso Excesso de consumo

de combustível
Mau estado
Tipo e condição
Óleo
Pneus
Velas Clima Condições
atmosféricas
Pressão Trânsito
Filtros Escape
Manutenção Altura do ano

Ambiente
/ mês /dia
..
..
..
..
..
Resolução Exercício – A Contagem dos “r”

Exemplo (contagem simulada)
Nº de “r” contados Nº de pessoas

52 1
53 2
54 2
55 3
56 5
57 4
58 3
59 2
60 2
Histograma da contagem de "r"
4
Nº de pessoas
0
52 53 54 55 56 57 58 59 60
Nº de "r" contados
..
..
..
..
..
Resolução Exercício – Identificação do Problema
1 2 3 4 5 6
CO
X X X XX X
CP
X X XX X
XXXXX
MM XXXXX X XXX
XXXXX
CH
XXX
MT XX XX XXX
XX XXX X
PS X
XXX
1. Existe uma dificuldade do funcionário 2 com o Multibanco;
2. O produto movimento de títulos é mal dominado pela generalidade dos

funcionários da agência;
3. O funcionário n.º 5 tem um fraco desempenho, com todos os produtos da

agência
..
..
..
..
..
Resolução do Exercício – Case Study – A Máquina de Lavar (exemplo)
1 Identificação do problema e escolha do tema do estudo
Lição a retirar:
Nenhuma melhoria é possível se considerarmos que tudo está bem. O

problema deve ser identificado e tratado de forma construtiva.
2 Recapitulação dos factores – utilização de um Diagrama de

Causa-Efeito
Lição a retirar:
Os factores que se considera terem um papel importante no problema devem

estar dispostos num diagrama de espinha de peixe. O Sr. Morita e as outras
pessoas reunidas utilizaram as setas médias e finas para criar um diagrama
Causa-Efeito.
3 Compreender a situação existente – utilizar o Histograma
Lição a retirar:
É indispensável conhecer as condições que têm influência sobre os valores de

referência para poder identificar as causas reais. Quando os dados são
apresentados sob a forma de histograma, a distribuição aparece claramente e
pode comparar-se às especificações.
4 Análise factorial – utilizar um diagrama de dispersão
Lição a retirar:
É fundamental primeiro compreender as causas e os efeitos e só então tomar

medidas. O círculo de qualidade do Sr. Morita utilizou o diagrama de dispersão:
a representação de dois conjuntos de dados no mesmo gráfico pode fornecer as
informações necessárias.
Lição a retirar:
Podemos encontrar ideias em toda a parte. Renunciar nunca traz nada de bom.
Esta melhoria foi possível porque todos os membros do grupo conjugaram as
suas ideias.
..
..
..
..
..
Resolução do exercício (exemplo) – Os Objectivos
Hipótese de solução entre várias:
o Qualidade:
Custo da sucata ano ≤ 500 K€;
N.º de peças boas à 1ª vez = 99%;
N.º de reclamações < 5 /mês
o Custo:
Custo de ferramentas < 0,5 €/peça;
% do custo de matérias primas / custo global ≤ 17%;
o Prazo:
nº de dias de atraso nas entregas / mês < 5;
n.º de dias (encomenda /entrega) <10 dias;
o Social:
n.º de acidentes com baixa > 3 dias = 0;
n.º de sugestões / homem /ano > 3;
..
..
..
..
..
Resolução do exercício – Os indicadores
o Qualidade:
Custo da sucata ano: K€;
N.º de peças boas à 1ª vez: %;
N.º de reclamações: n.º/mês
o Custo:
Custo de ferramentas: €;
% do custo de matérias primas / custo global: %;
o Prazo:
nº de dias de atraso nas entregas: dias;
n.º de dias (encomenda /entrega): dia;
o Social:
n.º de acidentes com baixa > 3 dias: n.º;
n.º de sugestões / homem /ano: n.º;
..
..
..
..
..
Resolução Exercício – Os 100 Indicadores
Actvidade Indicador A sua resposta Actividade Indicador A sua resposta

Ind. de Ind. de Ind. de Ind de
1. Prazo de atribuição 11. N.º mensal de contas

x x
das encomendas geridas
2. N.º de reclamações x 12. N.º de visitas do x

dos fornecedores cliente para
elaboração do dossier
3. N.º de encomendas de empréstimo
por comprador x
13. % de evolução do n.º x
4. N.º de referências x de empréstimos para
de cada fornecedor consumo
5. % de tempo 14. Taxa de difusão dos x

passado ao x cartões Multibanco
telefone por cada
comprador 15. N.º de reclamações
x
tratadas no prazo de
6. Desrespeito do x uma semana
horário de
encontros com 16. Tempo de espera no x
fornecedores guichet
7. Evolução do tempo 17. N.º de vezes em que

Compras
médio de x Banca
o prazo de resposta a x
tratamento de um um empréstimo não
pedido de compra foi respeitado
8. N.º de relances X 18. Progressão do

feitos pelos montante da x
serviços a seguir poupança habitação
aos seus pedidos
de encomendas 19. Taxa de
disponibilidade das x
9. N.º de consultas a x caixas Multibanco
fornecedores em (fora do horário de
cada mês abertura da agência)
10. N.º mensal de x 20. % de evolução do n.º

encomendas não de letras bancárias x
conformes com os
pedidos de compra
..
..
..
..
..

21. Tempo médio de X 31. N.º de clientes X

elaboração da conta visitados em
de exploração mensal cada semana
22. N.º de pedidos de X 32. Volume de X

informação feitos negócio por mês
pelos nossos clientes e por vendedor
sobre a codificação
utilizada 33. N.º de X
reclamações de
23. N.º de linhas de X clientes
escrita por mês
34. Kilometragem X
24. N.ª de facturas não X média percorrida
conferidas até à data por visita
25. Custo médio de uma X 35. N.º de entregas x

factura aos clientes não
conformes com
26. Taxa de utilização X as encomendas
dos terminais
36. Reposição ao x
Comercial
Contabilidade 27. Tempo médio de X cliente no prazo
(Serviço)
rectificação das solicitado
facturas não
conformes devolvidas 37. Tempo médio de X
pelos clientes visita
28. Evolução do n.º de X 38. Prazo de X

facturas emitidas em entrega ao
cada mês cliente
29. Evolução do X 39. N.º de encontros x

montante das anulados em
penalidades de atraso cada mês por
de pagamento em motivo de
relação ao ano serviço
anterior
40. Evolução do x
30. N.º de dias de montante das
excedência do prazo despesas de
de liquidação de representação
contas com os relativamente ao
fornecedores volume de
negócios
realizado
..
..
..
..
..

41. N.º de reclamações X 51. Valor do stock X

do animador
devidas à 52. Prazo de X
indisponibilidade fornecimento
do material dos artigos
aos
42. N.º de dias X utilizadores
anulados ou
transferidos 53. Tempo de X
preenchiment
43. Tempo passado X o de uma
com a hierarquia prateleira
para elaboração do
plano de formação 54. N.º de X
rupturas de
44. Taxa de satisfação X stock
dos participantes
aquando das 55. N.º de X
avaliações referências
geradas
45. N.º de jornadas de X
formação por 56. N.º de artigos X
categorias sócio- rejeitados por
profissionais acidente ou
Gestão de
Formação manutenção
Stocks
46. Prazo de decisão X
que se segue ao 57. Quantidade X
pedido de inscrição económica de
em estágio reaprovisiona
mento por
47. N.º de vezes em x artigo
que os horários
estabelecidos não 58. N.º de artigos X
foram cumpridos obsoletos em
saída do
48. Evolução do n.º de X armazém
facturas emitidas
em cada mês 59. N.º de famílias x
de artigos em
49. Evolução da % da X stock
massa salarial
consagrada ao 60. N.º de vezes x
orçamento da em que o
formação prazo de
fornecimento
50. Parte do x conveniente
alojamento no não foi
custo das acções respeitado
desenvolvidas
..
..
..
..
..

61. Tempo de espera X 71. N.º de X

antes de ser candidatos
servido no recebidos cada
restaurante mês em
entrevistas de
62. N.º de reclamações X contratação
sobre o
acolhimento 72. Tempo médio a X
dactilografar
63. Aumento do X uma
volume de convocatória
negócios anual
73. Montante total X
64. N.º médio de X mensal dos
clientes por dia subsídios de
transporte
65. N.º de reservas X
não registadas 74. Prazo de X
distribuição dos
66. Repartição do X recibos de
volume de salário
negócios entre
restaurante e hotel 75. N.º de chamadas X
telefónicas
Hotelaria 67. % de quartos não X Pessoal recebidas em
preparados cada dia
aquando da
chegada dos 76. N.º de erros nos X
clientes recibos salariais
68. Taxa média de X 77. Tempo médio de X

ocupação dos espera dos
quarto candidatos antes
da entrevista de
69. Taxa de x contratação
disponibilidade do
parque de 78. Efectivo médio x
estacionamento do
para os clientes estabelecimento
em 12 meses
70. N.º de pessoas x variáveis
empregadas
79. Taxa de X
resposta às
candidaturas
80. N.º de dossiers x

individuais
desactualizados
..
..
..
..
..

81. N.º de reclamações X 91. N.º de páginas X

do cliente dactilografadas
em cada dia
82. N.º de trabalhos X
em curso em cada 92. Respeito pelo X
dia prazo
estabelecido
83. Taxa de respeito X com o
do prazo requisitante
negociado com o
cliente 93. N.º de cartas
refeitas após X
84. Montante das X leitura (erros no
compras mensais teclado ou na
(papel, tinta…) apresentação)
85. Prazo de envio dos X 94. Tempo médio X

trabalhos para bater um
terminados relatório tipo
86. Taxa de repartição X 95. N.º de erros nos X

das cargas de destinatários
trabalho por aquando da
máquina difusão de um
documento
Reprografia 87. Taxa de Secretariado
informação do x 96. Tempo médio X
cliente em caso de consagrado por
indisponibilidade uma secretária à
material para actividade de
cumprir o prazo dactilografar
estabelecido
97. N.º de dossiers X
88. Taxa de X não encontrados
disponibilidade da em 5 min.
fotocopiadora em
livre serviço 98. N.º de X
comunicações
89. N.º de folhas X telefónicas
utilizadas em cada efectuadas
mês
99. Tempo x
90. N.º de frente e x consagrado à
verso efectuadas classificação de
em cada mês documentos.
100. N.º de x
comunicações
não filtradas
apesar das
recomendações
..
..
..
..
..
Resolução do exercício– Uma imagem vale mais que mil palavras

(exemplo)
Hipótese de solução entre várias:
o Qualidade:
Custo da sucata ano ≤ 500 K€;
Mensal Acumulado Objectivos

Janeiro 32 32 40 40
Fevereiro 48 80 40 80
Março 40 120 40 120
Abril 40 160
Maio 40 200
Junho 40 240
Julho 40 280
Agosto 40 320
Setembro 40 360
Outubro 40 400
Novembro 40 440
Dezembro 40 480
600
500
400
Mensal
300 Acumulado
200
100
0
iro
ro
ço
o
ro
o
ril
to
o
ai
lh
br
nh
br
br
Ab
os
ub
i
ar
re
ne
Ju
em
em
m
Ju
Ag
M
ve
ut
Ja
te
ov
ez
Fe
Se
..
..
..
..
..
Resolução – Pontos Fracos – Diag. de Afinidades – PANAIR
Quais são as fraquezas actuais da

PANAIR nos modos de
funcionamento?
O estatuto e a gestão de empresa pública, o mau clima
social e um deficiente dimensionamento da PANAIR,
são a origem duma má qualidade de serviço e das
tarifas muito elevadas.
Os custos de
funcionamento
não são
compatíveis
A Intervenção
Os serviços da AIR do estado Custos de
funcionamento
Portugal não são esconde a muito pesados
apreciados pelos fraqueza de
clientes gestão da
Custos de
empresa funcionamento são
30% superiores à
Os serviços de Os serviços da Air Em alguns voos os Lufthansa
O estado financia o
texto são criticados Portugal não são horários não são défice da empresa
pelos clientes apreciados pelos respeitados
clientes
Mais 20% de
efectivos que a
A tarifa do voo companhia (AIR
Os voos Paris
- Lisboa –Funchal é
inferior em 505 Auustria)
Os passageiros não A AIR Portugal Lisboa em cada 3,
são informados das não pratica vendas 2 estão sempre relativamente ao
portas de embarque a bordo de todos os atrasados preço REEl (preço
seus voos social
No aeroporto de Os serviços a bordo

Lisboa o tempo de são pagos e caros
espera pelas (bebidas)
bagagens é de
35’ e
em Paris é de 20’
1/1000 dos
passageiros dos As tarifas não
voos AIR Port.
Para os Estados são atractivas
Unidos não têm as para os
suas bagagens
livres clientes
No seguimento de
um inquérito feito
aos clientes da AIR
Port. 80% acham a
nossa companhia
muito cara
Os voos AIR
Portugal Lisboa-
Rio de Janeiro são
15% mais caros
que os da VARIG
Os meios da AIR
Portugal (Frota e Incoerência na
alguns serviços) não política social da
estão adaptados ao empresa
seu perfil
A TAP pratica uma política A capacidade de manutenção
A capacidade da manutenção é Os aviões não são adaptados à social superiopr à suas é superior às necessidades do
superior às necessidades do taxa de ocupação possibilidades mercado Int. e Ext.
mercado Int. e Ext.
Salário de “chauffer” 3 vezes

Destino Lisboa-Bissau com superior ao do condutor de Perdas devidas ao movimento
20% de ocupação distribuição de gasolina grevista, para a TAP 1994 - 15
Capacidade de manutenção a dias 200 000 contos
80%.
- Falta Marketig para vender As despesas do pessoal do ar
manutenção representam 45% dos custos Os empregados da AIR
de exploração Portugal não aceitaram uma
Os aviões de 400 lugares são redução das suas regalias
utilizados para tran
sportar em sócias de modo a viabilizar a
média 200 passageiros As regalias sociais são 3 empresa
- Ratio de manutenção 20 anos
vezes as da Renault
/ avião
- British Airwais 10 anos / ¡ê
avião
..
..
..
..
..
Quais são as grandes mudanças no
envolvimento da PANAIR
(Oportunidades ou ameaças)?
A concorrência é
cada vez mais
agressiva
A empresa é Os
A concorrência é
A empresa no atacada sobre concorrentes
destinos clássicos, selvagem fornecem
binómio Q/C uma
pela concorrência frota cada vez
desadaptação mais moderna
Países terceiros Companhias
relativamente à
querem entrar na concorrentes Evolução
concorrência África Lusófona oferecem Charter’s
tecnolóigica
baratos (-30%) dos meios
A qualidade do serviço Os clientes preocupam- Tendo em conta a (grupos
não é suficientemente se com os custos das concorrência há aéreos
emigrantes)
competitiva viagens destinos não
As outras
rtentáveis Há companhias
Redução dos companhias
O rátio de pontualidade orçamentos de que são do têm cada vez
Anulação das
da AIR Portugal é transporte das empresas Dumping e baixam mais
linhas de
inferior à da SAG clientes os preços aparelhos
monopólio (Angola,
Moçambique) sofisticados
A situação do espaço A taxa de ocupação da Desregulação do
aéreo não permite uma 1ª classer é superior à transporte aéreo ao
gestão dos horários Os concorrentes nível dos preços
da TAP oferecem aos
mais interessantes para
os nossos clientes passageiros voos
flexiveis Privatização das
Concorrentes vendem permitindo-lhes
(há tendências) bilhetes companhias aéreas
diversas ligações nacionalizadas
sobre a hora
Qualidade de serviço da
ANA afecta a imagem da
TAP
Os meios de A organização
comunicação estrutural da
reduzem o empresa está
mercado desadaptada
Tecnologias Transportes
emergentes alternativos A empresa não tem
provocam a perda roubam mercado a A dimensão é
estruturas compatíveis
de mercado avião inferior à crítica
com a concorrência
Comboios
Melhoria, competem com TAP não tem perfil Menos verticalização
facilitação da aviões Lisboa- crítico das companhias
comunicação pela Porto - 40 000 000 Km/ concorrentes
via electrónica ano
(videoconferência) Comboios TGV em - Ponto crítico da
companhia aérea - Ratio (pessoal terra) /
distâncias não <
60 000 000 Km/ano (pessoal bordo) é maior
1000 Km
que companhias
Junção de concorrentes
Autoestradas em
companhias
distâncias
Lufthansa + United
inferiores ou
A.
próximas dos 600
Km Madrid-Porto A TAP não tem o
perfil crítico para
ser rentável
..
..
..
..
..
Resolução – Ameaças à PANAIR – Diagrama Relacional
..
..
..
..
..
Resolução – Pontos Fracos – Diagrama Relacional – PANAIR
Os custos de
funcionamento
não são
compatíveids
A Intervenção
do estado Custos de
Os serviços da PANAIR funcionamento
esconde a
não são apreciados muito pesados
fraqueza de
pelos clientes
gestão da
Custos de
empresa funcionamento são
30% superiores à
Os serviços de Os serviços da Em alguns voos os Lufthansa
O estado financia o
texto são criticados PANAIR não são horários não são défice da empresa
pelos clientes apreciados pelos respeitados
clientes
Mais 20% de
efectivos que a
A tarifa do voo
Lisboa – Funchal é companhia (AIR
Os voos Paris -
inferior em 505 Auustria)
Os passageiros não A PANAIR Lisboa em cada 3,
são informados das não pratica vendas 2 estão sempre relativamente ao
portas de embarque a bordo de todos os atrasados preço REEl (preço
seus voos social
No aeroporto de Os serviços a bordo

Lisboa o tempo de são pagos e caros
espera pelas (bebidas)
bagagens é de 35’ e
em Paris é de 20’
1/1000 dos
passageiros dos As tarifas não
Voos PANAIR
Para os Estados são atractivas
Unidos não têm as
suas bagagens
para os
livres clientes
No seguimento de
um inquérito feito
aos clientes da
PANAIR80% acham a
nossa companhia
muito cara
Os voos
PANAIR Lisboa-
Rio de Janeiro são
15% mais caros
que os da VARIG
Os meios da PANAIR
(Frota e alguns
serviços) não estão
adaptados ao seu
perfil
A capacidade da manutenção é Os aviões não são adaptados à

superior às necessidades do taxa de ocupação
mercado Int. e Ext.
Incoerência na
política social da
Destino Lisboa-Bissau com
20% de ocupação
empresa
Capacidade de manutenção a
80%.
- Falta Marketig para vender
A PANAIR pratica uma política A capacidade da manutenção é
manutenção
social superior às suas superior às necessidades do
possibilidades mercado Int. e Ext.
Os aviões de 400 lugares são
utilizados para transportar em
média 200 passageiros
- Ratio de manutenção 20 anos
/ avião Salário de chauffer 3 vezes Perdas devidas ao movimento
- British Airwais 10 anos / superior ao do condutor de grevista, para a PANAIR 1994 ¡ê15
avião distribuição de gasolina dias 200 000 contos
As despesas do pessoal do ar
representam 45% dos coustos Os empregados da PANAIR
de exploração não aceitaram uma redução das
suas regalias sócias de modo a
viabilizar a empresa
As regalias sociais são 3 vezes
as da Renault
..
..
..
..
..
Resolução Exercício – Diagrama em Árvore
Quais as acções a aplicar para Θ – 3 pontos;

ser a melhor companhia aérea Ο – 2 pontos;
no ano 2010 tendo em conta a Δ – 1 ponto;
situação actual?
..
..
..
..
..
Exercício. Resolução - 9 Passos ( Exemplo)
505EXRC44.Resolução.Exemplo 1/1
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Resolução de Exercício - 9 Passos – 2(Exemplo)

5. Analisar
1 - Reduzir os custos de porta-ferramentas de 40%

1. Escolher o tema
650.000 € ;
Reduzir os custos das ferramentas na secção 201. 2 - Deduzir os custos de plaquetes de 50%
220.000 € ;
2. Explicar as razões da escolha
Material Máquinas Preparação de Ferramentas
Ruptura Acidental
3. Compreender a situação actual

Formação Organização
Metodologia: "Brainstorming", Pareto, Diagrama Ishikawa e 5 Porquês?

1200 20 causas principais definidas
1000
800 6. Aplicar as acções correctivas
600
11 Planos de acções correctivas retidas pelo grupo;
400 5 responsáveis da aplicação;
200 3 meses de prazo máximo ' 1 mês em média';
0
Porta Pastilhas Ferramentas
Ferramentas Manuais
7. Confirmar os efeitos
4. Escolher os objectivos
1- Grupo de trabalho com 8 membros:
1 - chefe de secção;
2 - técnicos;
5 - operadores 8. Normalizar 9. Sintetizar e planificar acções futuras
2 - 8 reuniões em 4 semanas.
Passar instruções para as fichas técnicas; Acompanhar o processo e verificar que não há
derivas.
..
..
.. MC-MFRP
.. Anexo C
..
ANEXO C – Impressos

Problema :
QQOQCQPQ FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E OBJECTIVO Data :
O QUÊ ?
QUEM ?
ONDE ?
QUANDO ?
COMO ?
QUANTO ?
PORQUÊ ?
QUAL é o objectivo a atingir e quando (especificar prazo) ?
505IMTC23
Produto :
5 PORQUÊS? Data :
Problema :
505IMTC24
Problema :
PARETO Data :
Quantificação %
Tipo de problemas
505IMTC26
GRELHA DE PONDERAÇÃO
TOTAL DE PONTOS Observações
OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES : Pontos Avaliação

0 Menos votado
1 Empate
2 Mais votado
505IMTC27
Logo Tema a tratar:
GRELHA BLAKE & MOUTON
Muito
Razoável
Médio
CRITÉRIO
Fraco
Fraco Médio Razoável Muito
CRITÉRIO
505IMTC28
Logo
Problema :
CAUSA-EFEITO-ISHIKAWA Data :
Material Mão de Obra Método
Problema
Máquina Meio Medição
505IMTC29
Logo Piloto: Data :
SÍNTESE DO PLANO DE ACÇÕES
Sector :
Pág
Difusão da Informação:
Projecto/Problema:
A P A P A P A P
C D C D C D C D
Resp. Fecho
"Do" "Check"
"Act"
N° PROBLEMA CAUSAS ACÇÕES Resp. Prazo Executado Verificado
Standardizar
(data) (data)
10
505IMTC31
Data de Início:…………………………………………………..
Data de Fecho:…………….....……………………………………..
RESUMO DO PROBLEMA na data de fecho
CAUSAS: SOLUÇÕES: MELHORIA:
Grupo Resolução Problemas
Piloto:
Data das reuniões
PARTICIPANTES
505IMTC32
CLASSIFICADOR DA RESOLUÇÃO PROBLEMA
DESCRIÇÃO:
PROBLEMA
PROGRESSO:
Medição : Pareto e Pareto do Pareto

1- Descrição
Formulação do problema & objectivos
PLAN Causas prováveis : 5 Porquês? ou Ishikawa
2- Análise
Verificar causas prováveis (ficha de registos de dados)
3- Soluções Elaboração Plano Acções
DO Implementação Plano Acções
Quadro Seguimento
CHECK 4- Eficácia
Verificar pela contagem de ocorrências
Actualização de documentos
5- Fecho
Medidas Preventivas
ACT
Novos Projectos
6- Normalização
Difusão da solução
Documento(s) suplementar(es) (especificar)
505IMTC32
Identificação e Resolução de Problemas - 9 Passos
5. Analisar
1. Escolher o tema
2. Explicar as razões da escolha
3. Compreender a situação actual
6. Aplicar as acções correctivas
7. Confirmar os efeitos
4. Escolher os objectivos
8. Normalizar 9. Sintetizar e planificar acções futuras
Linha: Autor : Data :

Chefe Sector : Chefe de UAP : Chefe de UET:
505IMTC44
DIAGRAMA MULTI-CRITÉRIO
Projecto: Pilotagem: Data crítica:
CRITÉRIOS
TOTAL DE
CENÁRIOS ALTERNATIVOS
PONTOS Observações
OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES À OPÇÃO DE INVESTIMENTO: Pontos Avaliação

8 Muito Bom
6 Bom
4 Médio
2 Razoável
0 Nulo
505IMTC211

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.. Rua Dr. Mário Sacramento

Tratar um problema com

Edição 0-Dez. 2005

POEFDS Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

Capitulo 1 – O Processo de Melhoria Contínua .....................................................2

2 Caracterização do processo de melhoria contínua .......................................... 3

3 Parar nos tempos de hoje….é recuar ............................................................... 4

4 Quem está envolvido? ...................................................................................... 5

5 Como promover a melhoria contínua?.............................................................. 6

6 A melhoria contínua e os processos da empresa............................................. 6

7 Enquadramento com as ISO 9001:2000........................................................... 7

Síntese do Capítulo 1.................................................................................................8

Capitulo 2 - As Ferramentas Básicas para a Identificação e Resolução de

2.1 Os passos básicos ....................................................................................... 10

2.2 Os desvio à lógica do pensamento............................................................. 11

3 Etapas e ferramentas IRP............................................................................... 12

5 A metodologia QQQQCOP ............................................................................. 14

7 Diagrama de pareto ........................................................................................ 17

8 Grelha de ponderação .................................................................................... 19

8.1 Construção da grelha................................................................................... 19

8.2 Ponderação dos problemas ......................................................................... 19

8.3 Registo dos resultados................................................................................. 20

8.4 Análise dos resultados da votação .............................................................. 20

8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votação................................. 21

POEFDS Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

9.1 Escolha dos dois critérios ............................................................................ 21

9.2 Gradação dos critérios ................................................................................. 22

9.3 Classificação das situações......................................................................... 22

9.4 Conclusões e tomada de decisão................................................................ 22

10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.................................................... 24

11 Diagrama de dispersão ................................................................................. 27

14 Círculos da qualidade ................................................................................... 36

14.1 - Objectivos ................................................................................................ 36

14.2 - Definição e metodologia .......................................................................... 36

14.3 - Enquadramento ....................................................................................... 37

14.5 - Resultados esperados ............................................................................. 38

14.6 - Condições necessárias ao êxito .............................................................. 38

14.7 - Razões para uma incorrecta resolução de problemas ............................ 39

Síntese do Capítulo 2...............................................................................................40

Capitulo 3 - Monitorização da Melhoria Contínua................................................41

2.1 - Características dos objectivos ................................................................... 42

2.2 - Desdobramento dos objectivos ................................................................. 43

2.3 - Vantagens da gestão por objectivos.......................................................... 44

3.1 - Características dos indicadores................................................................. 45

6 - Plano de acções ........................................................................................... 49

POEFDS Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

Síntese do Capítulo 3...............................................................................................53

Capitulo 4 - As ferramentas de 2ª geração ...........................................................54

2 - Diagrama de afinidades ................................................................................ 54

2 - Diagrama de inter-relações .......................................................................... 58

4 - Metodologia em “9 passos” .......................................................................... 65

Síntese do Capítulo 4...............................................................................................70

ANEXO B – Resolução de Exercícios

POEFDS Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

O presente Manual é um suporte didáctico às acções de formação

Com o presente Manual Técnico pretende-se disponibilizar aos

Através deste suporte, complementado com o treino e simulação em

Eng.º Jeremim Martins

POEFDS Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

¾ Sensibilizar formandos para a abordagem por processos de

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as

Neste contexto as prestações desses produtos ou a qualidade dos

ocorrência de mudanças importantes em curto período de

pequenas mudanças, passo a passo, mas de maneira