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Caderno 1

Alinhamento de
Objetivos dos
Mini-Negócios

Nome:

Time:

Competitive Dynamics International (Holdings) Pty Ltd.


www.cdi.biz
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Rev.# BR1201
Introdução
Caderno 1

Finalidade
Estabelecer e desenvolver em toda organização o foco do
negócio, alinhar Objetivos e Metas e promover a Gestão
Visual de Qualidade, Velocidade, Custos, Segurança e
desenvolvimento das Pessoas (QVCSP).

Objetivos
Este módulo capacitará você e seu time para:
„ Implementar o conceito de mini-negócio (times semi-
autônomos guiados pela missão da organização) e alinhar
os objetivos e metas aos da organização.
„ Estabelecer objetivos e metas claras, simples e concretas
para Qualidade, Velocidade, Custos, Segurança e Pessoas
(QVCSP) e gerenciar visualmente o desempenho de
QVCSP.
„ Implementar o ciclo PDCA - “Planejar - Executar - Verificar
- Agir” para melhorar o desempenho.
„ Identificar as necessidades dos clientes internos do seu
Mini-Negócio e criar um sistema que assegure que estas
necessidades sejam atendidas.
„ Realizar reuniões diárias e eficazes com o seu time para
a revisão do desempenho e encontrar soluções para os
problemas.
„ Encorajar e liderar os processos de inovação na linha da
frente.

© Competitive Dynamics International


Índice
Caderno 1

1. Tornando-se de Classe Mundial 2

2. Compartilhando a visão, as metas e os valores da empresa 6

3. O Time como um Mini-Negócio 12

4. Formando nosso Mini-Negócio 15

5. Desenvolvendo a Relação Cliente-Fornecedor 18

6. Estabelecendo Medidas, Objetivos e Gatilhos para QVCSP 21

7. Como Solucionar Problemas 28

8. Melhoria Continua através da Inovação 36

9. Implementando Projetos Kaizen 42

10. Expansão da Gestão Visual 44

11. Estrutura de Alinhamento e Engajamento 45

12. Papéis e Responsabilidades dos Membros-Chave 56

13. Revisões de Progresso mensais dos Mini-Negócios 60

14. Revisão Time-a-Time Semestral 61

Anexo 1 Revisão de Progresso 1 - MDT1 (Operacional) 62

Anexo 1 Revisão de Progresso 1 - MDT1 (Suporte) 63

Anexo 1 Revisão de Progresso 1 - MDT2 64

Anexo 1 Revisão de Progresso 1 - MDT3 65

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1. Tornando-se de Classe Mundial
Caderno 1
Competitividade de Classe Mundial é o resultado da habilidade das organi-
zações em fornecer produtos e serviços com mais qualidade, mais rápidos
e com custos mais competitivos que seus concorrentes, obtidos através de
colaboradores engajados e práticas de trabalho seguras.

Qualidade, Velocidade e Efetividade de Custos são os principais precursores


da Competitividade de Classe Mundial. A jornada em direção á Competi-
tividade de Classe Mundial requer simultaneamente o desenvolvimento de
colaboradores engajados e comprometidos e a melhoria contínua dos pro-
cessos. Líderes de Classe Mundial são pioneiros nesta jornada.

De acordo com pesquisas realizadas organizações de classe mundial, em


todo o mundo, aplicam as seguintes estratégias-chave:
 
  simultânea da qualidade, velocidade e eficiência
de custos;
 
   fortes relações com clientes e fornecedores (internos e
externos) ao longo da cadeia de valor;
       linear (Kaizen) quanto a não-
linear (melhoria dramáticas /de escala) no local de trabalho;
    todas as formas de desperdício e agregam valor ao fluxo
produtivo exigido pelo cliente;
  
     trabalho em time, a
participação o aprendizado contínuo e a flexibilidade.
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Caderno 1

Alinhamento de Objetivos e Metas dos Mini-Negócios


Alinhamento de Objetivos e Metas Vertical
O Alinhamento de Objetivos e Metas começa pela definição, pelo time de
líderes seniores, dos objetivos gerais da organização, em termos de QVCSP.
Estes objetivos são baseadas nos requisitos do mercado, dos clientes, dos
planos de negócio e do meio ambiente em geral.

Assim que os objetivos gerais estiverem definidos eles são traduzidos pelo
segundo nível de líderes em metas QVCSP compreensíveis para o seu próp-
rio nível.

Finalmente, os times da linha de frente definem metas de QVCSP para os


seus mini-negócios. O processo de alinhamento de metas é facilitado pelo
time de liderança em cada nível.

Metas são ajustadas continuamente para se adaptarem as mudanças do


mercado ou a requisitos dos clientes, construindo, desta forma, uma cultura
de melhoria contínua viva.

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Caderno 1
Estrutura para o Alinhamento de Metas
Alinhamento efetivo de objetivos é obtido normalmente através da estrutura
de Times de Missão Dirigida (Mission-Directed Teams). Cada nível ao
estabelecer suas metas e objetivos deve assegurar que o nível imediata-
mente abaixo tenha metas e objetivos simples e alinhados que asseguram
a obtenção dos resultados desejados. Encontrar indiciadores relevantes e
práticos é tarefa de cada nível de liderança. Deve ser transformado em um
processo sistemático.
MDT4
O nível 4 da organização é comumente liderado
por um Diretor-Gerente ou CEO (Chief Execu-
tive Officer) e este time é composto por todos os
Treinadores-Chefe (Master Coaches).
MDT4
MDT3
O Time de nível 3 é liderado pelo Treinador-Chefe
(Gerente Geral ou Diretor de Categoria); este time
inclui Treinadores (Coaches) que reportam ao
Gerente Geral.
MDT2
MDT3
O time do nível 2 é liderado por um Treinador
(Coach). O MDT2 é composto dos líderes dos
Mini-Negócios e de representantes de departa-
mentos de suporte, como por exemplo: crédito &
cobrança, serviço de vendas, qualidade, engenha-
ria e “BackOffice1”. Num ambiente de produção MDT2
incluiria departamento de engenharia, logística,
qualidade, etc.
MDT1
O Mini-Negócio em si é o time do primeiro nível.
Poderá ser composto de diversos turnos/times.
1
“BackOffice” significa todas as áreas de suporte a um determinado
processo operacional, por exemplo, áreas de RH, Controladoria, Compras
MDT1
e etc.

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Caderno 1

Veja página 45

Alinhamento Horizontal de Objetivos e Metas


Organizações são, na verdade, constituídas por fluxos de valor; que são
“cadeias” de times que criam e entregam produtos e/ou serviços (valor)
ao consumidor final.

Quando cada Mini-Negócio está focado em fornecer ao Mini-Negócio


seguinte (o seu cliente interno) um serviço e/ou produto de alta qualidade,
no menor tempo possível e da forma mais economicamente eficiente, o
cliente final receberá um produto e/ou serviço de qualidade, no tempo
certo e a um custo efetivo.

Competitividade de classe mundial começa no interior de uma organi-


zação. Assim, cada Mini-negócio deve alinhar suas metas tanto no sentido
vertical como no sentido horizontal, mantendo suas metas com coerên-
cia, equilíbrio e simplicidade nos dois sentidos, de forma que eficiência
global do sistema possa ser atingida.

Planejamento Compras Fabrica Distribuição Cliente

Vendas

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2. Compartilhando a Visão, Valores
e Objetivos da Organização
Caderno 1

1 A Visão da nossa Organização


Cada pessoa deseja fazer parte de uma causa significativa,
queremos contribuir para algo que valha a pena, que
seja útil, e ainda sentir que é
parte de uma jornada
inspiradora.

Sem uma visão


inspiradora não há
propósito.

Nas organizações de classe mundial todos os colaboradores


compartilham o mesmo sonho e a mesma visão. Uma visão
compartilhada promove o trabalho conjunto dos times para
transformar o sonho em realidade.

A visão organizacional cria uma imagem ou esboço do que


se almeja atingir. Descreve o alvo final dessa organização
providenciando foco e a base para o estabelecimento dos
objetivos.

Sem uma visão motivante, os colaboradores podem ter a


sensação de “nós só trabalhamos aqui”, e isto significa que
não existe engajamento. Pense: Que conseqüências têm a
falta de engajamento em uma organização?

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Caderno 1
Exemplos:
“Preservar e
melhorar a vida da “Prosperidade
humanidade” através da
mobilidade”

“Nutrição, saúde
e bem-estar para “Tornar-nos
todos os nossos número 1 ou 2 em
clientes” cada mercado”

A visão
estabelece
foco

Qual é a visão da sua organização?

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Caderno 1

Os Valores da nossa Organização


Os valores descrevem a maneira como agimos na nossa
2
organização; são como a “cola” que mantêm unido um
time. Valores definem “quem somos”, eles criam a nossa
identidade organizacional. Valores também servem como
“regras do jogo” da forma como devemos nos comportar.

Sem um conjunto valores compartilhados, e suportados


por todos, é impossível os times trabalharem eficazmente.

Assim que os valores estiverem


estabelecidos, o time deve
Exemplos:
Trabalho em time
claramente definir comportamentos
Respeito
tipo (o que devemos, e o que não
Integridade
devemos fazer) de modo a se
Excelência em tudo
alinharem aos valores em si.
que fazemos
Foco no cliente

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Caderno 1

Quais são os valores da nossa organização?


Valores O que fazemos? O que não fazemos?

3 Alinhamento das metas


A Visão só pode se tornar uma realidade quando
estabelecermos metas alinhadas a essa Visão. Estudos
demonstram que organizações de classe mundial
definem metas e objetivos que simultaneamente focam
melhorias de Qualidade, Velocidade, Eficiência em
Custos, Segurança e Engajamento das Pessoas.

As organizações só poderão se tornar de classe mundial


se estabelecerem objetivos e metas que buscam os
melhores resultados em seus segmentos de mercado
(“best in class”), e que estejam alinhadas com os
requisitos de valor real para os seus clientes finais.

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Caderno 1

É essencial que cada membro da organização


conheça e compreenda as metas de QVCSP
globais da sua organização, quais são os seus
resultados atuais (ou seja, o desempenho real) e
quais os desafios que necessitam ser superados.

QVCSP Organizacional na entrada da empresa

Nota: A figura mostra um quadro dos principais indicadores de Qualidade, Velocidade,


Custo e Pessoas na entrada de uma Fábrica. Seu Treinador pode esclarecer mais detalhes.

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Caderno 1

Quais são as metas QVCSP da sua organização? Quais


os resultados atuais (desempenho) da sua organização?

Objetivo/Meta:

Performance
Q Atual:

Qual a razão:

Objetivo/Meta:

Performance
V Atual:

Qual a razão:

Objetivo/Meta:

Performance
C Atual:

Qual a razão:

Objetivo/Meta:

Performance
S Atual:

Qual a razão:

Objetivo/Meta:

Performance
P Atual:

Qual a razão:

Nota: Discuta com o Treinador (Coach) de seu Mini-negócio para preencher


esta tabela.

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3. O Time como um Mini-Negócio
Caderno 1

Qualquer um pode comprar


máquinas. As pessoas é que
fazem a diferença.

O verdadeiro trabalho é realizado pelos times da linha de frente. Para se


tornarem competitivas a nível mundial as empresas necessitam de líderes
e de times de classe mundial. Na realidade são os times da linha de frente
que produzem o resultado das empresas. Mini-negócios é a denominação
para os times da linha de frente. É onde é possível criar o ambiente correto
para alinhamento das metas, engajar, reconhecer e desenvolver as pessoas
para introduzir e manter uma cultura de melhoria contínua nas empresas.

Os Principais Papéis do seu Mini-Negócio


Nas empresas de classe mundial os times funcionam como
Mini-negócios e isso significa que estes times:
y Conhecem as necessidades verdadeiras dos seus clientes
internos imediatos e também do cliente final e garantem
fornecer tais produtos e serviços da maneira mais eficaz.
y Desenvolvem parcerias com os fornecedores e os auxilia
a melhorar o desempenho em beneficio de todos, ou
seja, do fluxo de valor em que está inserido.
y Trabalham com um verdadeiro time, engajam todos
os membros e interagem eficazmente com seu Líder e
também com o Treinador (Coach).
y Assumem a responsabilidade por seus recursos e ativos
e os usam eficiente e eficazmente.

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Caderno 1
Principais Interlocutores nos Mini-Negócios de Classe
Mundial

Membros do Time

Treinador Mestre
(Master Coach)

Clientes
Líder do Time

Treinador
(Coach)
Fornecedores
Líder do Time: Este Líder designado deve estar capacitado com habilidades
para assegurar uma comunicação e interação efetivas entre todos os
principais interlocutores. Este líder deve envolver todos os membros do
time, apoiar e sustentar o time.
Membros do Time: Os membros do time são os verdadeiros ativos do Mini-
Negócio. Pela adição de valor (eliminação das perdas e desperdícios) eles
realmente produzem os resultados finais e a lucratividade.
Clientes: Os clientes internos, aqueles a que fornecemos produtos e serviços
no fluxo de valor, são nossos parceiros imprescindíveis no processo de entrega
de valor ao cliente final, razão de nossa existência.

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Fornecedores: Estes são os parceiros que nos fornecem produtos e serviços
no mesmo fluxo de valor, que nos ajudam a realizar nossa parcela de
contribuição para a cadeia de valor.
Treinador (Coach): O superior hierárquico do Líder do Time deve fornecer
direção clara, orientação para alcançar as oportunidades, fornecer recursos,
suportar e reconhecer o time. É aquele que mais incentiva o time a progredir,
eliminando burocracias desnecessárias e vigiando o desenvolvimento de cada
time. Deve compreender que o bom ou mau desenvolvimento dos times
sob sua orientação é sua responsabilidade. Leva anos até obter perfeição!
Treinador Mestre (Master Coach): O superior hierárquico do Treinador
(Coach) deve garantir que as metas e objetivos de todos os times sejam
alcançados pela remoção dos obstáculos e barreiras e providenciando
os recursos necessários. Deve compreender que o grau de obtenção das
metas e objetivos de sua empresa, gerado pelos mini-negócios, é de sua
responsabilidade.

Membros
do Time

Clientes

Fornecedoress

Treinador

Líder do
Time
Treinador
Mestre

Nas páginas 56 a 59 tem mais informações sobre os papéis e Responsa-


bilidades dos Interlocutores dos Mini-Negócios.
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4. Formando o Mini-Negócio
Caderno 1
Nome e Missão do seu Mini-Negócio
Para que os times desenvolvam um senso de propósito e identidade próprios,
é necessário concordar com todos os membros um nome e uma missão
geral. Pode-se definir também um logo, uma mascote ou outro símbolo que
ajude a aumentar a identidade do time. Este nome ou identidade deve dar
uma conotação positiva do que o time deseja ser. Sem este nome não há
identidade!

O propósito ou Missão deve definir a razão da existência do time – sua


razão de ser, porque o time existe! A Missão do time deve ser significativa
enquanto alinhada a Visão/Missão da empresa e ao mesmo tempo definir
sua função no fluxo de valor.

Abaixo estão exemplos de declaração de Missão de alguns Mini-Negócios:

Alimentar nossos
consumidores com
cereais
Fornecer análises
de Qualidade para uma Desenvolver e reter
produção eficiente de pessoal de classe
mundial
produtos seguros

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Caderno 1

Definir a Missão do seu Time


Envolva os membros do seu time para definir a Missão
do Time. A Missão deve fornecer a razão de ser
do time, além de prover também
sentido e propósito ao mesmo. Ela
deve estar alinhada com a Visão/
Missão da organização como um
todo.

Asseguintes questões podem ajudar a definir a sua missão/propósito:


1. Quem são os principais clientes do time?
2. Quais produtos e/ou serviços fornecemos a estes clientes?
3. Quando o mini-negócio (time) faz um bom trabalho, que diferenças
causam aos clientes e à organização?
4. Porque o time (mini-negócio) existe? Qual sua principal função no fluxo
de valor?

O último passo é criar uma breve declaração de missão/propósito (não um


slogan) que defina porque o time existe, a quem serve e cuja diferença
impacte tanto aos clientes como à organização.

Nome do Mini-Negócio

Nossa Missão

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Caderno 1

Preparar o local do Mini-Negócio


Uma vez que o time tenha definido Nome e Missão, um local de reunião
adequado deve ser construído.

Este espaço é usado para criar a gestão visual do desempenho do time,


realizar reuniões diárias e executar sessões regulares de solução de problemas
e melhoria contínua. A experiência tem demonstrado que um local bem
estruturado para o Mini-Negócio gera bons resultados para o negócio em
si. Ruído deve ser especialmente evitado.

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5. Desenvolver as parcerias
Cliente-Fornecedor
Caderno 1

Gráfico da Relação Cliente-Fornecedor


Um gráfico da relação cliente-fornecedor ilustra as
relações entre os Mini-Negócios e os seus clientes e
fornece uma indicação do grau de satisfação do cliente,
bem como do desempenho dos fornecedores com
respeito aos requisitos acordados.

Impressora sem Tinta Interna-


Admin.
Introduzir sistema kanban cional
12/02 12/04
de 2 caixas

Finanças
19/03

Caixas sem-nome colapsando


Manutenção Linha 1
06/04
Desenhos Realizar testes de
empilhamento de caixas com novo
29/01

Almoxarifado Criativos papelão


09/04
Sandy 17/01

Preparativos para
Treinamento Atrasados Recursos
Nomear um assistente para Humanos Linha 2
12/01 16/03
Treinamento

Planejamento
11/03

QA Limpeza
08/02 06/04

Ester

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Caderno 1

Esboçar Acordos de Nível de Serviço


De modo a avaliar se nossos fornecedores estão atendendo os nossos
requisitos estabelecidos, e nossos clientes estão satisfeitos, devemos
elaborar um Acordo de Nível de Serviço (ANS) simples e claro
ressaltando os principais requisitos e freqüência de revisão dos mesmos.
Passo 1: Listar os requisitos de valor de cada cliente.
Passo 2: Listar os seus requisitos de valor para cada fornecedor.
Passo 3: Reúna-se com os seus clientes e confirme os requisitos
de parte a parte.
Passo 4: Elabore e assine ANS com cada cliente.
Passo 5: Repita os passos 3 e 4 com seus fornecedores.

ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO


Treinamento & Desenvolvimento
“Incríveis” (Cliente)
(Fornecedor)
y São ministradas avaliações de y Avisar com 30 dias de antecedência
competências, com 1 semana de sempre que uma formação é
solicitação. planejada.
y Entrega as avaliações de y Seguir o plano de formação e
competência nos 30 dias requeridos. disponibilizar os envolvidos.
y Suporta a avaliação do exercício de y Garante que as novas competências
avaliação de competências nos 30 são utilizadas de acordo com as
dias acordados. normas emanadas.
y Fornece feedback ao representante y Garantir que todos os registros
e ao Líder numa semana após a de treinamento serão atualizados
avaliação. e informados ao Treinamento &
y Mantém registros atualizados de Desenvolvimento.
formação e avaliação para todos os y O líder do time ou um “expert” dará
membros da equipa. assistência ao desenvolvimento de
material de treinamento.

Próxima data para revisão :

Data: Date:

Assinatura: Assinatura:

Vide verso para pontos acordados para melhoria

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Caderno 1

Desenvolvimento da Parceria
O objetivo do ANS é desenvolver PARCERIAS ao longo da
organização e cadeias de valor que beneficiem a todos, e
principalmente, ao cliente final. Isto é realizado através das
revisões regulares quanto à saúde da relação entre clientes
e fornecedores internos e os planos de ação acordados
para o processo de melhoria contínua.

Falhas na entrega dos níveis de serviço acordados devem


acionar sessões de solução de problemas, como se
fossem gatilhos. Causas raízes devem ser identificadas e
ações corretivas e preventivas devem ser implementadas
imediatamente. Estas ações devem ser monitoradas
através das revisões de ANS, como demonstrado a seguir:

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6. Estabelecimento de Indicadores,
metas e gatilhos de QVCSP
Caderno 1
Só é possível competir com os melhores do mundo (world class) ou do
segmento de mercado (best in class) quando todos os mini-negócios
estiverem focados em atingir e melhorar continuamente as metas QVCSP e
se estas estiverem alinhadas às metas e objetivos gerais da empresa e por
sua vez estas estiverem alinhadas às necessidades verdadeiras dos clientes
finais.

A Gestão Visual dos indicadores de QVCSP é muito poderosa, e pode


ser extremamente eficiente e eficaz se bem utilizada pela liderança, pois
possibilita a todos os colaboradores saberem se o time esta progredindo bem
ou não. Gestão Visual também ressalta problemas, oportunidades e gatilhos
para induzir as sessões de solução de problemas. A observação rotineira das
tendências dos indicadores encoraja o time (MN) a ser pró-ativo e aumenta
o engajamento geral da organização.

O Que Medir
Para que a empresa atinja seus objetivos e metas todos os MN devem definir
metas corretas. Ao definir as medidas assegure-se que:
 
 
  
  

 
  
 

requisitos dos clientes finais..
 "
#$% ' % 
 
 

 
*
 "
#$ +  



 
  


 
dados disponíveis.
 # 
 
 <
  
    
 
 
 
negócio e do próprio time.
 = 

 
 
 




 >

@
mais fáceis de monitorar que índices e porcentagens complexas.
 "

  
 
' J%     

intervalos de tempo.
 W   

 
 

devem reforçar comportamentos “MONITORAR”
positivos, como simplesmente o desempenho
por exemplo, é desperdício. “GERENCIAR” o
Presença desempenho é classe
nas reuniões mundial.
diárias.

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Caderno 1

Qualidade Velocidade Eficiência de


yReclamações de Clientes yEntregas a Tempo Custo
yTaxa de Retrabalho, yPrazo de Entrega yEficiência – OEE
Defeitos yVendas x Objetivo yCusto Unitário
yDisponibilidade de yCapacidade de yPerdas
Processos Produção yNíveis de Inventario
yQualidade de Primeira
Vez (RFT)

Segurança Pessoas
yObservação de Tarefas yNumero de Inovações
yRegistros de Incidentes Implementadas
yPerigos Identificados e yPresença
Resolvidos yImplementação Plano de
yInovações relativas à Capacitação
Segurança yTaxas de Saúde e Meio
Ambiente

Estabelecimento de Metas
Ao estabelecer metas em time procure seguir os seguintes pontos:
 


 


 

 X  
Y @
como um todo e aos requisitos dos seus clientes.
 
 
  
  
  

*= ' @ 
metas fáceis é puro desperdício.
 "X 
 # 
  

 
'   
pelo Treinador (Coach) e Treinador Mestre (Master Coach).

Deveríamos nos perguntar estas questões abaixo sempre que estiver


definindo metas e objetivos:
 W  

   <  



  

 '  


ajudando a organização a atingir suas metas?
 

 
X@
 

 
 <
mini-negócio e entre os MN´s, já que nem toda competição é saudável
ou do melhor interesse do negócio como um todo?
 Z 

 

 


 
 
[\  
a eventual falta de recursos já que é um insumo finito e limitado?
 W       
 
  [
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Caderno 1
Estabelecimento de Gatilhos
Um gatilho (sinal de alarme) significa que sessões de solução de problema
necessitam acontecer. Gatilhos são sinais de alarme relativos aos resultados
dos gráficos visuais de QVCSP ou outro incidente qualquer tal como falhas
sucessivas, reclamações de clientes, incidentes/acidentes de segurança e
etc. A técnica de solução de problema a ser usada vai depender da estratégia
de solução de problemas da organização, porém podem ser 5 Porquês,
Espinha de Peixe, 5W2H, TPA, What-if, brainstorming e etc. Um gatilho
é um alarme que dispara uma seqüência de ações pré-estruturadas para
solucionar o problema o mais rápido possível.

Exemplos de Estratégia de Gatilhos


Gatilhos para Solução de Problemas Nível 1 (no MDT1)
„ Paradas de equipamentos >10 minutos.
„ Dois resultados consecutivos de qualidade fora dos limites CEP
estabelecidos.
„ Tempo de Troca >15 min.
„ Presença <97% na semana.
„ Aplicação da técnica Reparo Rápido mais de duas vezes no mesmo
turno. (ver módulo de Solução de Problemas para reparo rápido)
„ Execução do Plano de manutenção abaixo de 90% na semana.
„ Qualquer gatilho de nível 2 (no MDT2)

Gatilhos para Solução de Problemas Nível 2 (no MDT2)


„ Paradas de equipamentos >20 minutos.
„ Três barras Vermelhas Consecutivas (gráficos diários QVCSP)
„ Resultado de Qualidade fora do controle estatístico de processo (CEP)
„ Reclamações de Clientes.
„ Repetição de um problema que já deveria ter sido ou foi resolvido.
„ Acidente de trabalho ou Incidente de alto potencial.
„ OEE <65%.
„ Variação do Custo >5% ou variação do uso >3%.
„ Qualquer problema não solucionado pelas técnicas do MDT1 e levado
ao nível MDT 2.
Nível 1: problemas devem ser resolvido até o fim do turno.
 Nível 2: o processo de solução de problemas deverá ser iniciado em até 48 horas
a partir do gatilho.

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Caderno 1

Regra Básica: Sempre que um gatilho é ativado no MDT 1 o time deve


responder as 3 Perguntas (1- O que aconteceu? 2- O devemos fazer agora?
3- O que devemos fazer para evitar a recorrência do problema?). Se o
problema persiste o time deveria aprender a usar a técnica dos 5 Porquês
para solução de problemas e executar a sessão fora da reunião diária. Se
o problema ainda persistir e as técnicas foram bem aplicadas pelo time, o
problema, então, deve ser levado na próxima reunião do nível seguinte, no
caso o MDT 2. Neste nível todo problema tem que encontrar suas soluções.

Observe que um gatilho pode ser mais,


menos ou tão exigente quanto à meta
definida em si. Pense nisso!

Mais ainda no estabelecimento dos gatilhos devem-se considerar os seguintes


pontos:
 {@  

@

J% 
' [
 {@   
  Y' [
 \ ' J%  
 

@ 
 @ 
problemas?

Se um gatilho nunca é ativado, ou estamos medindo as coisas erradas ou o


gatilho não é suficientemente sensível e adequado. Se o gatilho nunca for
ativado isto implica em que não haverá melhoria de desempenho. Por outro
lado se o gatilho é ativado a todo instante o time vai em breve ignorá-lo. O
estabelecimento de gatilhos é uma atividade rotineira e continua envolvendo
o próprio time, o líder do time e o Treinador (Coach). A estatística pode
ajudar na definição de gatilhos, mas freqüentemente é possível fazê-lo pela
experiência diária.

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Caderno 1

Gestão Visual do Desempenho ou Performance


Quando corretamente implementada a Gestão Visual é muito poderosa.
Promove o senso de propriedade, foco, transparência, solução de problemas,
observação de oportunidades e, portanto a cultura de melhoria contínua.

Vantagens da Gestão Visual:


 




 
 
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  >'
feedback imediato.
 # @|
 *}"  @
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pode melhorar. E. Deming – considerado o pai da Qualidade”
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só no urgente.
  
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ajuda e recursos.
 
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|

 


   


metas.
 "
 


  
  
 
 
calculo e se engajam em sua construção.

Gráficos e pôsteres não devem ser poluídos ou confusos. Antes devem ser
claros, simples e objetivos e focar os membros do time nos aspectos críticos
do mini-negócio. Ao preparar gráficos e quadros, considere que:
 "
'
  
 
€‚   
Y
ƒ *
 
  
>  
  
   
 
     
 
qualquer pessoa.
 
 '  
>* „*


  
93% a 99% uma escala de 90 a 100 é perfeitamente aceitável.
 # 
 † 
  
 „
   *\< 

é importante.
 

   †
@‡
   
  

membros do time. Ninguém deve ficar sem alguma responsabilidade.
 ˆ      >  
 >
foi atingida.
 {    >     
   > @ |     
deve ser vermelha. Todavia se o gatilho não é alcançado o exercício
de solução de problemas de 3 Perguntas deve ser realizado.
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Caderno 1

Estabelecendo os Gráficos do seu Mini-Negócio


Os seguintes gráficos são exemplos de gestão visual:

Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Q V C S P Medida Meta
Disponibilidade Melhorar disponibilidade de sistemas aos
Qualidade de sistemas clientes de 94% para 99% até Março 200A

Desempenho Mensal
100
99
98
Disponibilidade

97
96
95 Objetivo
94
93
92
91
90
A M J J A S O N D J F M
Mês

Desempenho Diário Idealmente a


Mês atual Julho

gestão visual deve


100
99
98
Disponibilidade

97
Objetivo
96
95
94
ser atualizada
93 Gatilho
92
91
diariamente com
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Dias
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

resumos mensais.
O que aconteceu?

Defeito na rede de abastecimento devido a um raio

O que foi feito para corrigir o problema? Quem José

Recuperar o sistema de abastecimento de energia Quando 11/7

conforme procedimento específico Status

O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer? Quem Gerson

Implementar pára-raios em todas as fontes de Quando 25/7

energia Status

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Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Q V C S P Medida
Prazo
Meta
Reduzir tempo de resposta do helpdesk de
Velocidade (Lead time) 60 horas para 48 horas até Dezembro 200A

Desempenho Mensal
62
60
Horas de Tempo de Resposta

58
56
Objetivo
54
52
50
48
Algumas medidas podem 46
44

só estar disponíveis 42
J F M A M J J

semanalmente. Isto
Mês

Desempenho Semanal O que aconteceu?

normalmente ocorre no 62

60
Erro no sistema financeiro -
muito usuários afetados
Horas de Tempo de Resposta

Nível MDT3. 58

56

54
Gatilho O que foi feito para corrigir o problema?

52
Realocar técnicos de vendas
Objetivo para auxiliar com o acumulo de
50
pedidos
48 Quem Gerson Quando 22/4 Status

46
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
44
Introduzir um gráfico de
42
balanceamento de recursos
1 2 3 4 5
Fim do mês: 30 de Abril Semana Quem Marcos Quando 30/4 Status

Pessoa responsável Miguel © Competitive Dynamics International


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Página 26
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Caderno 1

Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Q V C S P Medida Meta
Contas de Reduzir as contas de celulares de R$ 3500,00 para
Custo Telefone Celular R$ 2000,00 por mês até Dezembro de 200A

Desempenho Mensal
5000

4500

4000
No nível 3
algumas medidas
3500
Gastos Mensais

3000

2500 Meta & Gatilho


2000

1500
são gerenciadas
1000

500
somente com
0

J F M A M J J A S O N D freqüência mensal.
Mês

O que aconteceu?

Dano ao painel de controle devido à raio.

Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
O que foi feito para corrigir o problema?

Preparar lista de telefones operacionais e distribuir à Q V C S P Medida


Observações de
Meta
Realizar 3 OT por semana durante o
Segurança Tarefas (acumulado) ano de 200A (150 OT por ano)
todos os departamentos.
Quem Janete Quando 31/6 Status Desempenho Mensal
150
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
135
Fazer cotações para equipamento de proteção, 120
colocar pedido e instalar. 105
Quem Davi Quando 15/8 Status
90 Objetivo
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75
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60
45
30
15
0
J F M A M J J A S O N D
Mês

Desempenho Semanal O que aconteceu?

5.0 Quatro membros de time em


Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics

4.5
treinamento – nenhuma OT ainda
Q V C S P Medida Meta
Realizar 3 avaliações de realizada pelos participantes do
Avaliação de 4.0
Pessoas Competência competências por ano. curso.
3.5 Meta & Gatilho
Desempenho Mensal 3.0
O que foi feito para corrigir o problema?

150 Programadas 4 OT para semana em


2.5
135
curso.
2.0
120
1.5 Quem Pedro Quando 22/6 Status
105
1.0
90 O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
Avaliações

0.5 Planejador de OT deve receber cópia


75
Objetivo 0 da lista de ausências e treinamento.
60
1 2 3 4 5 Adicionar a lista de distribuição.
45
Fim do mês: 30 de Junho Semana Quem Paulo Quando 26/6 Status
30
15 Pessoa responsável
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0
J F M A M J J
Mês

Desempenho Semanal O que aconteceu?

5.0 Quatro membros do time foram


4.5 alocados para auditoria de times
4.0 por uma semana- nenhuma avaliação
foi realizada
3.5
O que foi feito para corrigir o problema?
3.0 Meta & Gatilho
Avaliações

2.5 Programado 4 avaliações para a


semana em curso.
2.0
1.5 Quem Patrício Quando 22/4 Status

1.0
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
0.5
Assessor de habilidades deve receber
0 uma cópia da lista de saída e auditoria.
1 2 3 4 5 Adicionar a lista de distribuição.
Fim do mês: 30 de Junho Semana Quem Marcos Quando 26/4 Status

Pessoa responsável
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7. Como Solucionar Problemas
Caderno 1
Um problema é qualquer coisa que impacta ou influencia, negativa ou
positivamente, nossos resultados de QVCSP, que não pode ser explicado
totalmente e, portanto nós não temos controle, ou domínio.

Para atingir nossas metas, o time necessita se tornar mestre nas habilidades
de solução de problemas. O time MDT 3 é responsável por definir um enfoque
formal para solução de problemas em toda organização.

Solução de Problemas - 3P (3 Perguntas)


Esta é a técnica mais básica de solução de problemas e todos devem se
tornar mestres em sua utilização.
Toda vez que um gatilho é
disparado o time em questão
deve saber responder estas 3
questões imediatamente:

Página 28
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Caderno 1

Observe que o time pode iniciar esta


técnica de solução de problema por sua
própria decisão- mesmo que um gatilho
não tenha sido ativado. A meta pode não
ter sido atingida e a ação é considerada
necessária pelo time!

Programar tempo extra pode ser necessário para execução de solução de


problema formal. As técnicas de 5 Porquês e Seis Passos para solução de
problemas podem ser necessárias para responder completamente as 3P.

5 Por quês
Quando um problema ocorre o desafio é descobrir a causa raiz perguntando
“Por que”. Se for perguntado “Por que” somente uma vez provavelmente
falharemos em encontrar a causa raiz. Vamos continuar a tratar os sintomas
(efeitos) ao invés de endereçar e eliminar as verdadeiras causas- as causas
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
raízes!
Problema

Bomba B32-291 não esta funcionando


A técnica é chamada de “5 Por
quês”, mas o número de vezes que Porque? Existem evidências?

O eixo da bomba está quebrado


se faz a pergunta “Por que” pode Porque? Existem evidências?

Está superaquecido
ser maior ou menor do que 5. Uma
Porque? Existem evidências?

regra empírica diz que se estiver- Não há lubrificante (óleo) na bomba

mos próximos da discussão sobre Porque?


O lubrificador não verificou
Existem evidências?

a existência de procedimentos Porque? Existem evidências?

Bomba B32-291 não esta no programa de lubrificação


padrões bem construídos, de sua
validade atual ou de sua perfeita O que foi feito para corrigir o problema?
Quem Marcos

execução por todos, então devemos Substituir a bomba quebrada


Quando 5 de Maio

estar próximos das causas raízes Status

O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
Quem Pedro
Adicionar a B32-291 no programa
Quando 15 de Maio
Conferir todos os outros programas
Modificar o programa de troca Status

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Página 29
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Caderno 1

A técnica 5 Por quês somente funcionará adequadamente


quando existem evidências reais.

Pergunte “Por que” e verifique se existe evidência


disponível para a resposta. Se a evidência não suporta
a resposta, repita a pergunta. Se a resposta é aceitável,
pergunta-se “Por quê?” novamente e repete-se o
processo até que a causa raiz seja identificada.

Assim que a causa(s) raiz(es) seja(m) identificada(s),


é essencial que se implemente ações corretivas e
preventivas imediatamente.

6 Passos para Solução de Problemas Efetiva


1.
Identifique o
problema.

5. P 2.
Selelcione as Colete os FATOS
6.
melhores. e evidencias.
A Implemente D
PDCA.

4. 3.
Identifque todas as Descreva o problema
soluções. precisamente.

Página 30
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Caderno 1

1. Identifique o problema 2. Descreva claramente o problema (5P 1C) 3. Identifique a causa raíz do problema
Defina o problema P1 Com o quê … que tem um problema? Pergunte porquê 5 vezes Evidência

Porquê?
P2 Onde … ocorreu o problema?

Porquê?
P3 Quem … tem informação ou está envolvido?

Porquê?
Que gatilhos fizeram com que ficasse ciente do problema? P4 Quando … ocorre o problema?

Porquê?
P5 Porquê … pensa que o problema ocorreu?

Porquê?
C1 Como … tentou resolver o problema antes?

6. Implemente PDCA 5. Selecione a melhor solução 4. Identifique todas as soluções possíveis


O quê Quem Quando Solução selecionada para implementar Soluções possíveis

P = Implementação é planejada D = Plano é implementado


C = Resultado é avaliado A = O método é padronizado e documentado Pessoa responsável © Competitive Dynamics International www.cdi.biz
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Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics

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Caderno 1

1
Passo 1 - Identifique o Problema
Identifique situação de variação, anormalidade ou item
indesejável. Gestão Visual ressalta quando os problemas
ocorrem e pode conduzir à identificação precoce.
Assegurar boas práticas em Gestão Visual é fundamental!

Passo 2 - Colete todos os Fatos (5W1H) 2


Neste passo, todos os fatos são coletados. Isto requer
que se vá até o local real, estudar os processos ou
produtos reais, coletar as informações verdadeiras e
escutar intencionalmente as pessoas relevantes. Neste
passo, é comum se utilizar da técnica 5W1H (Que,
Onde, Quando, Quem, Porque e Como) para se obter
os dados e informações.

3
Passo 3 - Descreva o Problema Precisamente
Use as respostas da técnica 5W1H e crie uma
declaração mais precisa possível do problema. Aplique
então a técnica 5 Por quês para chegar às causas raízes.

Página 32
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Caderno 1

Passo 4 - Identifique Todas as Soluções Possíveis


Durante este passo o time, como um todo, deve 4
ser envolvido na identificação de todas as soluções
possíveis. A técnica do “brainstorming” (tempestade
de idéias) pode ser aplicada para aumentar o número
de idéias. As seguintes orientações ajudam a execução
de um exercício eficaz:
 
 
@> 



numa folha de flip-chart.
 ‰





|
>  

 


redor da sala, diversas vezes.
 "X   
|
>
  ' 



idéias somente.
  X 
 
 
 
|

 
sugestões já dadas.
 $@
 |
 '
 
 @* X 
abertura e criatividade.

Passo 5 - Selecione as Melhores Soluções


5 Quando todos os fatos estiverem coletados, estudados
com causas estabelecidas e todas as soluções foram
geradas, o time estará em condições de selecionar
as melhores soluções. A técnica do Grupo Nominal
(TGN) pode ser de ajuda nesta fase. TGN é uma forma
estruturada de coleta de informações. As seguintes
orientações podem ser aplicadas:

1. Listar todas as alternativas de idéias/soluções (Passo 4)


2. Cada membro do time individualmente seleciona e lista três escolhas
sem discussão.
3. Todas estas idéias são escritas no flip-chart.
4. Os membros votam pelas idéias que eles preferem, tendo três
oportunidades para votar.
5. As alternativas com mais votos são adotadas e refinadas.

Página 33
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Caderno 1
Passo 6 - Implemente PDCA
Uma vez que a melhor solução seja selecionada, o 6
ciclo PDCA- Planejar-Executar-Verificar-Ajustar deve
ser iniciado para implementar o plano de ações. A
técnica 5W2H (Que, Onde, Quando, Quem, Porque,
Como e Quanto) pode ser utilizada para construção das
planilhas de follow-up.

Quando os resultados desejados são alcançados, deve-se preparar ou


atualizar os POP´s – Procedimentos Operacionais Padrão com o intuito de
padronizar e treinar o novo método. Se os resultados não são alcançados o
ciclo PDCA e/ou os 6 Passos devem ser repetidos.

Ciclo de Melhoria PDCA


Problemas não são solucionados até que as soluções
sejam totalmente inseridas como padrões
e hábitos. Isto pode ser
conseguido com o
ciclo PDCA e muita
disciplina.

Planejar (Plan)
9 Descrever os resultados que você quer atingir.
9 Esclarecer os padrões (tempo, qualidade, custo, etc.).
9 Listar todas as atividades necessárias para atingir os resultados.
9 Priorizar as atividades.
9 Determinar o impacto e a duração de cada uma.
9 Preparar um quadro de atividades para ilustrar a seqüência delas.
9 Alocar pessoas e outros recursos.

Página 34
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Caderno 1

Executar (Do)
Após o passo de Planejamento, o próximo
é IMPLEMENTAR o plano. É essencial
executar as ações, mais do que falar delas.

Conferir (Check)
Este passo envolve avaliação e mensuração.
Os resultados das ações executadas devem ser
conferidos. O progresso, comparado às metas,
devem ser gerenciados visualmente.

Ajustar (Adjust)
Teste passo envolve padronização ou melhorias posteriores. Se os resultados
são os desejados e planejados, o método atual é capturado em um POP
para assegurar o sucesso futuro. Se os resultados não são os planejados, o
ciclo PDCA deve ser repetido.

Neste passo, a questão

Como podemos fazer melhor?

Deve ser também feita a fim de identificar


novas oportunidades de melhorias ou para
iniciar um novo ciclo de melhoria.

Ciclos PDCA repetidos conduzem a espirais de


aprendizado e melhoria contínua.

Página 35
© Competitive Dynamics International
8. Melhoria Continua através de
Inovações
Caderno 1
As organizações de classe mundial estimulam e aproveitam a mente e os
talentos de todo o pessoal para contribuir para o êxito do negócio.

“A inovação é o único modo de escapar da


concorrência selvagem que tem corroído as
margens de lucro de indústria em indústria. As
palavras: Sonhar, Criar, Explorar, Inventar, Ser
Pioneiro, Imaginar descrevem o que você esta
fazendo? Se não descrevem, você já é totalmente
irrelevante”

Gary Hamel, Leading the Revolution 2000

É necessário o suporte e encorajamento ativo dos líderes de times, Treinadores


(Coaches) e Treinadores Mestres (Master Coaches) para introduzir e prosperar
uma cultura de inovação na empresa.

O número de novas idéias que são realmente implementadas em uma


organização é um indicativo da efetividade da liderança nos times e por
conseqüência na empresa.

„ O Propósito é engajar todos os Talentos


Uma cultura de inovação tornará possível:
9 Promover o trabalho em times e aumentar o uso dos talentos e
criatividade dos colaboradores.
9 Estabelecer um ambiente onde os membros dos times possam
desafiar continuamente as práticas atuais e implementar mudanças
radicais quando necessário.
9 Desenvolver as habilidades, flexibilidade e entusiasmo dos
membros dos times.
9 Obter mais desempenho de Qualidade, Velocidade, Custo e Pessoas
resultando em uma competitividade maior.

Página 36
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Caderno 1
„ Busque por Quantidade de Idéias
Deve-se colocar ênfase na QUANTIDADE de idéias, por ex.
muitas pequenas idéias de melhorias, que cada colaborador
possa se responsabilizar de sua aplicação, do que
procurar grandes idéias de economias somente.
Cada pessoa pode e deve contribuir com idéias de
melhorias de pequenos passos e quando isto ocorre dia a
dia se torna uma cultura da empresa e cria um processo
forte de melhoria continua.

„ Somente Idéias Implementadas fazem a diferença


Apenas idéias são de pouco valor; elas precisam ser implementadas
para que o valor aconteça. Por isto, os membros dos times devem focar
em melhorias que eles mesmos possam implementar no ambiente de
trabalho. Quando as sugestões são de difícil implementação, maneiras
devem ser procuradas para sua implementação ou ajuste, ao invés de
desistir de sua implementação. É nestes momentos que o Treinador
(Coach) fornece assistência efetiva.

„ O Líder do Time e o Treinador (Coach) avaliam e incentivam Inovação


O Líder do Time, Treinador (Coach) conhecem melhor os membros dos
Times, produtos, serviços e os processos. O Líder também deve saber
quando envolver outros departamentos afetados pelas inovações. Por
esta razão as melhores pessoas para julgar as inovações feitas pelos
membros dos times são o Líder do Time e o Treinador (Coach).

É responsabilidade do Líder e do Treinador (Coach) assegurar que


todas as idéias sejam avaliadas durante o período dando feedback
rápidamente ao time. Se não se pode implementar a idéia em sua
forma atual, eles devem perguntar: “O que deve ser mudado
para se obter o resultado desejado?”

As respostas devem ser rápidas. Um quadro de gestão


visual ou um formulário de uma única página podem ser
usados para capturar idéias e colocá-las em ação.
Página 37
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

Inovação é tentar encontrar uma


maneira de fazer melhor do que
sempre foi feito.

Thomas Edison

Os passos seguintes facilitam o processo de Inovação:

Passo 1
Capture a idéia no pôster de inovação.

Passo 2
Registre a idéia no formulário adequado, planeje os passos de
ação e registre os resultados.

Passo 3
Desenhe o gráfico de barras com a meta do time e o desempenho
diário com respeito ao numero de novas idéias e idéias
implementadas. Um mínimo de 80% de implementação é
desejável em organizações de classe mundial.

Passo 4
Compartilhe os resultados alcançados. Reconheça os esforços
do time.

Página 38
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

1 Capture as Idéias em um Pôster


Abaixo esta um exemplo de um pôster de inovação
usado para capturar novas idéias. Este pôster deve
estar publicado na área de gestão visual do mini-
negócio sob o título “Pessoas”. O progresso deve ser
monitorado aplicando-se um ciclo PDCA (ver seção
7) diariamente.

Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Líder do Time: Facilitador Kaizen
João José

10
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
9
IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS
8
Número de Idéias

7
6
5 Objetivo
4
3
2
1
0

J F M A M J J A S O N D
Inovações documentadas Idéias implementadas Mês

Aprovado Implementado
Data Inovação Sugerido por por Progresso

02/06 Suporte para Vassouras Miguel Horacio


04/06 Interruptor da sala fora de tamanho padrão José Carlos
04/06 Modificar o gabarito para ser operado por
somente 1 pessoa João
Pedro
08/06 Aplicar código de cores a lubrificação Suzana Miguel
15/06 Aproximar o dobrador e a solda Pedro Suzana
18/06 Demarcar áreas para desperdícios Horacio Pedro
25/06 Criar atividades de 5S para o turno Carlos Joseph
25/06 Usar uma caixa de ferramentas para
trocas rápidas Pedro José

Planejar - Implementação é planejada


planej Do (Executar) - Plano é implementado Checar - Resultado é avaliado Adjustar - O método é padronizado e documentado
Pessoa responsável Paulo © Competitive Dynamics International
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CODE: INN_BR011

Página 39
© Competitive Dynamics International
Caderno 1
Registre a Idéia e Prepare um Plano de Ação detalhado
2 Documente a idéia de inovação e prepare um plano de ação
com detalhes. Sugestões simples devem ser processadas
rápidamente pelo sistema. Uma vez que a idéia tenha sido
implementada, registre e documente os resultados.

Estes documentos com suas fotografias, slides, exemplos


e benefícios econômicos devem ser apresentados nas
reuniões mensais de múltiplos níveis (RMN). O resultado econômico total
do mês e do acumulado deve sempre ser apresentado nesta reunião pelo
Treinador Mestre (Master Coach).

Folha de Registro de Idéias de Inovação


Sugerido por: Time:

Data da Apresentação da Idéia: Data do Feedback:

Idéia?

Porque devemos fazer isto? Situação Atual/ Situação Futura/ Benefícios


Qualitativos e Quantitativos (S)

Feedback Nível de Decisão (MDT): 1 … 2… 3…

Feedback Satisfatório: Assinatura do Proponente:

Página 40
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Caderno 1

Marque o Desempenho do Time Visualmente


3 Gráfico que indica o número de idéias de inovação
sugeridas e implementadas em relação à meta
do time, que no inicio é de 1 por pessoa a cada
mês. Também

etitive Dynamics
etitive Dynamics
etitive Dynamics
etitive Dynamics
se podem
Líder do Time: Facilitador Kaizen
João José

10

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS

INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
ler os títulos
9

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS

IDÉIAS IMPLEMENTADAS
8

Número de Idéias
7
6
Objetivo
de algumas 5
4
3
2

melhorias do 1
0

J F M A M J J A S O N D

período. Data
Inovações documentadas Idéias implementadas

Inovação
Mês

Sugerido por
Aprovado Implementado
por Progresso

02/06 Suporte para Vassouras Miguel Horacio


04/06 Interruptor da sala fora de tamanho padrão José Carlos
04/06 Modificar o gabarito para ser operado por
somente 1 pessoa João Pedro
08/06 Aplicar código de cores a lubrificação Suzana Miguel
15/06 Aproximar o dobrador e a solda Pedro Suzana
18/06 Demarcar áreas para desperdícios Horacio Pedro
25/06 Criar atividades de 5S para o turno Carlos Joseph
25/06 Usar uma caixa de ferramentas para
trocas rápidas Pedro José

Publique as Melhores Inovações


para que todos possam ver,
aprender e replicar se possível 4

A melhor maneira de
encontrar uma boa
idéia é propondo muitas
idéias.
Linus Pauling

Página 41
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9. Implementação de Projetos
Kaizen
Caderno 1

Além de incentivar a inovação e a solução de problemas, as


empresas de classe mundial focam também a execução de
projetos de melhorias contínuas, que objetivam a melhoria das
operações nos Mini-Negócios em seu desempenho dos resultados
de Qualidade, Velocidade, Custo, Segurança e Pessoas.

Um time de melhoria contínua tipicamente inclui membros


do mini-negócio e membros de outros times (multifuncional).
Projetos de melhorias contínuas são iniciados pela ocorrência de
problemas ou pela identificação de oportunidades na organização
e duram em média de 3 a 4 meses para serem completados.

Um membro do MDT 2 deve ser nomeado Facilitador de


Melhorias Contínuas a fim de prover orientação na seleção,
implementação e análises finais do projeto.

Para estruturar um projeto de melhoria contínua os passos do


processo Six Sigma conhecido como DMAMC (DMAIC em Inglês)
podem ser úteis:

 Definir
 Medir
 Analisar
 Melhorar
 Controlar

Página 42
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Caderno 1

A tabela abaixo mostra algumas perguntas importantes a serem respondidas


em cada passo:

Definir  Por que este projeto é importante? (Problemas,


Oportunidades, Requisitos do Cliente, etc.)
 Quais resultados devem ser obtidos pelo time do
projeto para considerar o sucesso do projeto?
 Quem são os membros do time de melhoria
contínua?
 Que recursos são necessários para realizar o projeto?
 Qual é o nível atual de desempenho?
Medir  Estabelecer o processo atual.
 Quantificar o problema verdadeiro e/ou
oportunidade (coletar dados).
 Verificar os dados e fatos (não trabalhar com
hipóteses).
Analisar  Analisar o processo para identificar causas
e oportunidades de melhorias (5 Por quês,
Brainstorming, Gráficos Espinha de Peixe ou Análise
Formal de Falhas, etc.)
 Verificar as causas mais prováveis a partir dos dados.
(estatística pode contribuir com este processo).
Melhorar  Identificar possíveis soluções.
 Selecionar e implementar as melhores soluções.
 Confirmar os resultados e o sucesso das ações.
Controlar  Que métodos devem ser empregados para assegurar
que as novas práticas sejam sustentáveis? (Poka
Yoke, POP, gráficos QSCSP medidas, checklists,
auditorias, etc.)
 Quais são os principais aprendizados obtidos com
este projeto?
 Apresentar os resultados na RMN (reunião de
múltiplos níveis) usando um painel resumo da história
do projeto.

Página 43
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10. Expansão da Gestão Visual
Caderno 1
A Gestão Visual é uma maneira poderosa de compartilhar informações e
criar um ambiente de trabalho motivante. O time deve avaliar quais outras
informações são úteis de ser publicadas no mini-negócio. Isto pode ser a
matriz de habilidades, a rastreabilidade e os resultados econômicos das
inovações, dados dos membros dos times, dicas de segurança e até listas
de aniversário. O importante é publicar informações relevantes sem poluir
o quadro de gestão visual.

Não polua ou exagere


sua gestão visual.

O propósito da gestão
visual é desenvolver a
percepção, não apresentar
somente números!

Página 44
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11. Estrutura de Alinhamento e
Engajamento
Caderno 1
A estrutura recomendada pelo MDW é um veículo para assegurar a
comunicação eficaz em toda a organização e têm as seguintes características.

MDT1 - Times dos Mini-Negócios


Os times dos Mini-Negócios reúnem-se diariámente em reuniões de 8
minutos. Devem ser conduzidas de forma a garantir clareza em relação ao
trabalho planejado para o dia, revisar o progresso e o desempenho diário e
identificar oportunidades de melhorias.

O resultado positivo destas reuniões é que o time aprende a trabalhar


efetivamente em equipes, cria-se o espaço para participação e para a cultura
de melhoria contínua e inovação. Durante esta breve e objetiva reunião o
Líder tem a possibilidade de engajar todo o time, compartilhar conhecimento
do desempenho do time e discutir idéias de inovação. Esforço pessoal de
cada membro e disciplina são elementos a serem desenvolvidos nos times
de classe mundial.
Página 45
© Competitive Dynamics International
Caderno 1
Orientações para as Reuniões do Mini-Negócio (time de classe mundial)
Para que as reuniões sejam breves e objetivas (8 min.) é importante que o
Líder e os membros dos times estejam bem preparados, cheguem na hora
acordada e que toda a informação relevante esteja à mão e atualizada nos
quadros da gestão visual.
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  @
  
os atrasados.
    
 


      

    
atualização da gestão visual.
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  @ 
  
  
   
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Reconheça os sucessos, porém não perda tempo.
 #  



 
 



ações acordadas. Crie listas de verificação de prazos, adicionais,
se for preciso.
  '     
 

 
 
em 24 horas. Seja rápido em ajudá-los.
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membros depois da reunião – publique na área de “assuntos
pendentes”.
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*
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   X  *\  
 '

todos.

Página 46
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

MDT1 - Proposta de Agenda da Reunião 8 min


y Bem-vindo a todos os membros (agradeça a participação
das pessoas).
y Atualizar o pôster de Presenças à medida da chegada das
pessoas.
y Revisar o desempenho do turno ou dia anterior com relação
aos indicadores QVCSP e reconheça as realizações.
y Revisar as avaliações dos Clientes e envie feedback das
ações tomadas
y Encaminhar os problemas ocorridos - Responda as 3
Perguntas.
y Acordar metas e ações para o dia e/ou turno.
y Discutir e Registrar sugestões de melhorias e acordar ações
de seguimento.

MDT2 - Mini-Negocio Multifuncional de Nível 2


O time MDT2 reúne diariamente por aproximadamente 30 minutos cerca
de 1 hora depois das reuniões MDT1 para revisar o desempenho MDT2 e
MDT1 e encaminhar questões de relações cliente-fornecedor. O Treinador
(Coach) é o facilitador das reuniões MDT2, com participação dos líderes de
mini-negócios e outros representantes de times de suporte/apoio.

Página 47
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

Entre os resultados da reunião MDT2 estão:


     
  
#  $ <
  
atingir suas metas e que não possam resolver por si mesmos.
  
@
 
 
> 
  
 
QVCSP.
 ˆ @
@
  '

 
desempenho e tendências. Garantir uso efetivo dos gatilhos.
 „ 
 @  
   '   
as causas raízes e aplicando medidas corretivas e preventivas
adequadas. Definir e gerenciar os times de solução de
problemas.
  
@ 
  '    @
X 

de melhorias contínuas e assegurar o trabalho em equipes de
todos mini-negócios, operacionais e suporte/apoio.

Página 48
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

MDT2 - Proposta de Agenda da Reunião


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*
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  Œ
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revisar o desempenho do dia anterior com relação aos
indicadores QVCSP e reconhecer as realizações.
 ‹ 


 
  \  
  
*
  

 
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e estabelecer cronograma e metas do processo de solução
de problemas.
 ‹

 

*‹ 

    
inovações e projetos de melhorias.
 ‹ 



 

|

    *

MDT3 - Mini-Negócio Nível 3


O time de negócio é composto por todos os Treinadores (Coaches) e é
liderado pelo Treinador Mestre (Master Coach). Este time reúne-se ao fim
de cada semana para revisar o desempenho da organização e gerenciar o
progresso e os projetos estratégicos. MDT3 também deve revisar o progresso
em relação aos projetos de melhorias e as sugestões recebidas dos times
MDT 1 e MDT2 que necessitam de orientação deste nível.

Página 49
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

Resultados específicos esperados da reunião MDT3 incluem:


y Atualizar as medidas, metas e gatilhos da gestão visual de
QVCSP.
y Revisar as metas e prioridades de QVCSP para a próxima
semana.
y Aplicação proativa da gestão visual para identificar desvios e
tendências.
y Execução eficaz dos processos de solução de problemas,
endereçando as causas raízes e implementando ações corretivas
e preventivas.
y Manutenção da lista “Para Fazer” de cada departamento para
a semana seguinte. Por exemplo, auditorias internas e reuniões
com clientes.
y Revisão do Plano Mestre de 3 anos para obtenção dos objetivos
estratégicos (mensalmente).
  @    
 
*
  @ 
 ‹
 
 
 ‹ 
Š
   Œ

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internas e externas.

Página 50
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

Plano Mestre (Master Plan)


Um Plano Mestre (Master Plan) estabelece a agenda de todas as iniciativas
importantes que o time MDT3 objetiva lançar ou administrar durante os
próximos 36 meses. Estas iniciativas estratégicas principais (ou “batalhas
a ganhar”), com KPI´s ou medidas de sucesso estabelecidas e definidas,
devem ser listadas e publicadas.

Página 51
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Caderno 1

Plano Mestre
Iniciativas ou Medidas 200X 200Y 200Z
“Batalhas a
Ganhar” ou KPI´s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri

Página 52
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

MDT4 - Time de Nível 4


O time de Nível 4 é composto por todos os Treinadores Mestres (Master
Coaches) sob a liderança do Diretor Gerente ou CEO. Este time se reúne
mensalmente para revisar o desempenho da organização, sendo que as metas
e objetivos devem ser alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

A gestão visual do desempenho da organização permite que o time veja


como estão as tendências dos resultados, ressalte indicadores importantes,
observe desvios e a saúde financeira do negócio.

Resultados específicos da reunião do MDT4 incluem:


y Atualização mensal dos indicadores QVCSP da empresa.
y Planos de Ação de Melhorias para os objetivos não
alcançados.
y Atualização do livro de pedidos de vendas dos próximos 3
meses, incluindo novos negócios.
y Revisão do Plano Mestre de 3 anos para atingimento dos
objetivos estratégicos.
y Atualização do faturamento mensal.
y Análise da idade dos débitos.
y Revisão do calendário crítico de eventos.

Página 53
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

Reuniões Mensais de Múltiplos Níveis (RMN)


Uma vez ao mês o Treinador Mestre (Master Coach) conduz uma Reunião
de Múltiplos Níveis (RMN) durante a qual todos os Líderes de Times são
convidados a apresentar os resultados de seus Mini-negócios do mês anterior.
Treinadores (Coaches) participam para observar e subseqüentemente ajudar
seus times quando necessário. O propósito desta reunião é melhorar a
comunicação e assegurar que todos os objetivos e metas estejam alinhados
e que os times estejam recebendo o suporte necessário para a obtenção
dos resultados e objetivos. O importante é avaliar, alterar e compartilhar os
processos de trabalho, quando necessário, a fim de garantir que os resultados
sejam fruto de processos bem executados.

Agenda proposta para RMN:

No. O Que Quem Quando


1. Feedback sobre os indicadores de desempenho
QVCSP de toda organização e outros temas de
Treinador
negócio atuais, incluindo a Analise das Inovações 10 minutos
Mestre
do Mês (total, implementadas, categorias e
benefícios econômicos gerados).
2. Feedback dos indicadores de desempenho QVCSP 8 minutos
Líder do
dos Mini-Negócios (5 min.) e apresentação da
Time cada MN
Melhor Inovação Implementada (3 min.)
3. Apresentação completa de Projetos de Melhorias Líder do
5 minutos
Contínuas. Time
4. Apresentação do Prêmio do Diretor Gerente ao
Treinador
Melhor Mini-Negócio, Melhor Projeto de Inovação, 3 minutos
Mestre
Melhor Inovação Implementada e etc.

Página 54
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

As RMN criam as bases para o Alinhamento de Objetivos e Metas. Asse-


guram que cada Líder tenha clareza sobre os objetivos e metas e também
do desempenho real da empresa e ainda que cada colaborador saiba a
sua responsabilidade e influência nestes resultados. Os Times devem ser
reconhecidos pelo seu desempenho e uma cultura de fortalecimento (em-
powerment), autonomia e responsabilidade é desenvolvida continuamente.

Resultados e Realizações do Negócio nas


Reuniões Semestrais de Múltiplos Níveis
Reuniões de Múltiplos Níveis Semestrais são realizadas com
todos colaboradores durante as quais todos recebem feedback
sobre o desempenho da empresa e os novos desafios são
comunicados. A mesma agenda usada para as Reuniões
Mensais de Múltiplos Níveis pode ser seguida. Alguns times
são convidados a apresentar um “caso” de seus resultados
e realizações.

Página 55
© Competitive Dynamics International
12. Papéis e Responsabilidades nos
Mini-Negócios
Caderno 1

Membros do Times
Os membros dos times são o verdadeiro capital da organização agregam
valor ao negócio e são eles que na realidade produzem os resultados finais
da empresa. Suas responsabilidades principais incluem:
 Œ@ '  
  Š
  <’

  
nas atividades planejadas para o dia; rever o desempenho e identificar
oportunidades de melhoria.
     †
@‡
 
X 
 {‡\WŒ  
a obtenção de metas, ressaltando e endereçando questões
importantes.
 \ 
 @  
  ' 
o uso de 3 Perguntas, 5 Porquês, Espinha de Peixe
e etc.
     @  

  
contínua do desempenho.
    ŒX 
“ *

Líder do Mini-Negócio
O Líder do Time lidera e dá poder ao time para obtenção das metas e
objetivos e para estabelecer um senso de propósito. As responsabilidades
principais incluem:
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time para conseguir as metas QVCSP.
 Z  
 
    †
@‡
 
nos Mini-Negócios.
        
  
  

   '    ’
delegar responsabilidades aos membros do time para investigar idéias
de melhorias ou problemas e propõe soluções. Liderar e treinar solução
de problemas com o uso de ferramentas tais como 3P, 5 Porquês,
Espinha de Peixe, TPA, Brainstorming e etc.

Página 56
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

 ‰ 
 
  Š
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1 para a reunião diária do MDT2. Retornar com o feedback desta
reunião.
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  Y ‡
@  ‡ 
  
*
Freqüentemente fazer menção destes e explicá-los através de
comportamento observável.

Treinador (Coach)
A função do Treinador (Coach) é criar alinhamento, desenvolver competências
e habilidades e inspirar os times. Suas principais responsabilidades são:
 



  Š
#=Z•   '   
  
apoio ao Líder do time.
 \  




 {‡\WŒ  '   
  
 
MDT1. Dá direcionamentos, autonomia e suporte.
Desafia e foca os times, procura oportunidades
para reconhecer bom desempenho.
 ‰  
   Š
  #=Z‚’ '   
  

>
tempo e oportunidades para o time fazer melhorias.
 ‹ 
 
  

  Š
   '  
e remover obstáculos dos times MDT1.
 †  

    Š
>X 

kaizen e solução de problemas em períodos definidos de
tempo; saber como reunir as pessoas certas para trabalhar juntas.

Treinador Mestre (Master Coach)


O Treinador Mestre (Master Coach) é aquele que cria uma organização
focada, alinhada com líderes fortalecidos pela autonomia e times engajados.
Suas principais responsabilidades são:
 

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@>‡ 
 # 
 
 {‡\WŒ
X
-
cateados na organização e “praticar o que fala”.
 
     
  Š

 
#=Z–> 

-
penho e eliminar os desvios e tendências negativas.

Página 57
© Competitive Dynamics International
Caderno 1
 #  
    

 
 
 #=Z•’    
seus desempenhos e procurar oportunidades para apoiar os seus
desenvolvimentos. Visita MDT1 durante suas reuniões de 8 minutos e
assegura que o MDT2 apóia os times MDT1.
 †  
#=Z• 


 

   
nas revisões de progresso mensais e que estas sejam consistentes.
 ‰  
  Š
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pessoas sintam que seu esforço é significativo e valorizado.

Mentor
O Mentor é uma pessoa da organização de grande experiência técnica
e gerencial, que ajuda e guia o desenvolvimento dos times. Entre suas
responsabilidades podem estar:
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  Š
 
dá feedback ao Líder e ao time.
 ˆ
 
 '
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idéias para contribuir com o desenvolvimento do time.
  
 ' 
 +  ' 

 
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reflexão da visão, valores e metas e contribuir para o fortalecimento
do respeito e compromisso entre todos os membros.
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do trabalho do time.

Facilitador de Melhoria Contínua


O Facilitador de Melhoria Contínua é uma pessoa que tenha competência na
facilitação de solução de problemas e direcionamento de inovações, mediante
sua capacidade organizacional e de influência. Entre suas responsabilidades
estão:
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*
O numero de idéias de inovação e o grau de implementação são bons
indicadores deste esforço.
  
 @  
>  | 
'
–Œ -
guntas, 5 Porquês, Espinha de Peixe, Analise de Tendências e Pareto,
Analise Formal de Falhas, etc.
Página 58
© Competitive Dynamics International
Caderno 1

 X  '   X 


  
 -
tínuas. Isto inclui treinar o time no uso de estratégias básicas de plane-
jamento de projetos e ferramentas de acompanhamento.
 ‹ 
 
 
 
 
 ŒX 
   # 
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times e garantir que os mesmos sejam documentados e os benefícios
econômicos acumulados sejam rastreados.

Promotor do Módulo (Champion)


O Promotor de Módulo é uma pessoa competente e apaixonada por um
determinado módulo e apóia os times em seu esforço de se tornar classe
mundial. Principais atividades incluem:
   < 


 
 

  
 
módulo se torne “modo de vida”, ou seja, hábitos consolidados.
 WZ  #
 €#
 \    -
tação de sucesso do módulo, p.ex. realizando treinamentos, revisões
de progresso e etc.
 Z  X    Z   #
  €#
  \>   
que seja informado do progresso dos mini-negócios ou de problemas
que atrapalham o desempenho dos times e faz recomendações.
  '
 

  Š
 
 ' -
partilhamento destas.

Página 59
© Competitive Dynamics International
13. Revisões de Progresso Mensais
Caderno 1

Revisões Mensais de Progresso são críticas


para o sucesso da implementação e da sus-
tentabilidade das Boas Práticas na jornada
para Classe Mundial. Estas revisões são
conduzidas para:

y Avaliar o estado atual dentro dos times.


y Dar orientação ao time na aplicação das boas
práticas.
y Encorajar o time para realizar solução de
problemas de maneira formal quando aparecem
obstáculos.
y Desafiar o time a melhorar continuamente seu
desempenho e contribuir para o êxito do negócio.

A Revisão Mensal de Progresso é conduzida


na área do mini-negócio, com o Treinador
(Coach), o Líder do Time e todos os membros
presentes em um período programado. O
consultor externo participa destas revisões
segundo um planejamento anual.

Página 60
© Competitive Dynamics International
14. Revisões Semestrais de
Time-a-Time
Caderno 1
Cada time MDT1 apresenta os seus resultados do semestre em termos de
QVCSP ao MDT2 e obtém feedback e suporte deste time multifuncional.

A agenda para esta sessão pode incluir:


 
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Fornecedores.
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Esta é uma sessão interativa onde ambos os times discutem e acordam


ações especificas necessárias para melhorar o desempenho do time sob
revisão. Time-a-Time também se refere aos MDT2 apresentando ao MDT3.

Página 61
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Revisão de Progresso 1: (MDT Operacional)
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT1
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. A visão, valores e metas da organização foram comunicados e compreendidos.
Todos os membros do time sabem os objetivos e desafios da empresa e conhece
como está o desempenho real em termos de QVCSP.
2. O time funciona como um Mini-Negócio; o time definiu um nome e missão
significativos e criou uma área de gestão visual bem equipada e localizada. As
relações cliente-fornecedor são claras e objetivas; o cliente avalia e informa seu grau
de satisfação regularmente; os fornecedores são avaliados sistematicamente, ambos
baseados nos Acordos de Nível de Serviço e existem planos de ações publicados e
realizados.
3. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de QUALIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e
atualizadas pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho
é ativado. Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
4. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de VELOCIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e
atualizadas pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho
é ativado. Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
5. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de CUSTO e níveis de gatilhos. Gráficos
claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas pelo
time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
6. Gestão Visual para SEGURANÇA E PESSOAS foi consolidada e é atualizada pelo
time diariamente. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é
ativado. Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
7. O processo de inovação é encorajado; cada membro do time contribui com pelo
menos 1 idéia de melhoria por mês e mais de 80% destas são implementadas no
mesmo período. Membros do time participam em projetos de melhorias contínuas e
em média o time implementa 1 projeto a cada 4 meses.
8. O time reúne-se diariamente durante 8 minutos pela manhã ou durante o turno
para garantir clareza nos trabalhos planejados para o dia; revisar o desempenho
e identificar oportunidades de melhorias. Existe evidência de que o time executa
solução de problemas de maneira formal (p.ex. 3 P, 5 Por quês, Espinha de Peixe e
etc.).
9. O Treinador participa pessoalmente as reuniões do mini-negócio ajuda o time a
resolver questões. O time selecionou um Mentor e esta pessoa participa de uma
reunião por semana para orientar o time e o Treinador.
10. O Líder do time apresenta os resultados QVCSP do mini-negócio, uma inovação
implementada e eventualmente um projeto completo de melhoria contínua com os
benefícios de QVCSP durante as reuniões de múltiplos níveis mensalmente. A cada
seis meses ocorre a revisões time-a-time. Sucessos são comemorados e celebrados.

Total

Página 62
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Revisão de Progresso 1: (MDT Suporte)
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT1*
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)

No Item Score
1. A visão, valores e metas da organização foram comunicados e compreendidos. Todos
os membros do time os objetivos e desafios da empresa e conhece como esta o
desempenho real em termos de QVCSP.
2. O time funciona como um Mini-Negócio; o time definiu um nome e missão significativos
e criou uma área de gestão visual bem equipada e localizada. As relações cliente-
fornecedor são claras e objetivas; o cliente avalia e informa seu grau de satisfação
regularmente; os fornecedores são avaliados sistematicamente, ambos baseados nos
Acordos de Nível de Serviço e existem planos de ações publicados e realizados.
3. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de QUALIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas
pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
4. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de VELOCIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas
pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
5. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de CUSTO e níveis de gatilhos. Gráficos
claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas pelo
time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado. Escalas,
códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
6. Gestão Visual para SEGURANÇA E PESSOAS foi consolidada e é atualizada pelo time
diariamente. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.

7. ‘O processo de inovação é encorajado; cada membro do time contribui com pelo


menos 1 idéia de melhoria por mês e mais de 80% destas são implementadas no
mesmo período. Membros do time participam em projetos de melhorias contínuas e
em média o time implementa 1 projeto a cada 4 meses.
8. O time se reune diariamente para revisar progresso; apontar prioridades e identificar
oportunidades de melhorias. Existe evidência de que o time executa solução de
problemas de maneira formal (p.ex. 3 P, 5 Porquês, Espinha de Peixe e etc.).
9. Membros do time atuam como Mentores de outros Mini-Negócios. Eles participam de
pelo menos uma reunião semanal para guiar e dar suporte ao time e ao Treinador.
10. Um representante do time apresenta os resultados QVCSP do mini-negócio, uma
inovação implementada e eventualmente um projeto completo de melhoria contínua
com os benefícios de QVCSP durante as reuniões de múltiplos níveis mensalmente.
A cada seis meses ocorre a revisões time-a-time. Sucessos são comemorados e
celebrados.

Total

Página 63
© Competitive Dynamics International
Revisão de Progresso 1:
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT2
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. A nossa visão, valores e metas de QVCSP da organização esta publicada,
compreendida e ativamente promovida pelo MDT2. Todos os membros entendem
as estratégias e desafios da empresa e como está o seu desempenho real em
termos de QVCSP.
2. O time multifuncional se reúne diariamente por 30 minutos em um local bem
equipado para revisar o desempenho dos MDT1 e do próprio MDT2 e endereçar
questões relativas às relações cliente-fornecedor internas. Planos de ação são
visualmente administrados e publicados.
3. O Treinador Mestre, o Treinador e o time acordaram e assinaram metas e gatilhos
de QUALIDADE para MDT1 e MDT2. O desempenho de cada Mini-Negócio esta
integrado de maneira visual. As 3 Perguntas são endereçadas com sucesso toda
vez que um gatilho é ativado.
4. O Treinador Mestre, o Treinador e o time acordaram e assinaram metas e gatilhos
de VELOCIDADE para MDT1 e MDT2. O desempenho de cada Mini-Negócio esta
integrado de maneira visual. As 3 Perguntas são endereçadas com sucesso toda
vez que um gatilho é ativado.
5. O Treinador Mestre, o Treinador e o time acordaram e assinaram metas e gatilhos
de CUSTO para MDT1 e MDT2. O desempenho de cada Mini-Negócio esta
integrado de maneira visual. As 3 Perguntas são endereçadas com sucesso toda
vez que um gatilho é ativado.
6. O time MDT2 assume a responsabilidade por gerenciar as questões de
SEGURANÇA e PESSOAS do negócio. Membros do time foram alocados com
claras responsabilidades de melhorar estes aspectos.
7. Uma política de solução de problemas, com definições claras de gatilhos e as
correspondentes ações requeridas foi estabelecida e divulgada. Existe evidência de
solução de problemas efetivo usando técnicas formais.
8. Um Facilitador de Melhoria Contínua nomeado ajuda os times MDT1 na
identificação e implementação de inovações e projetos de melhorias contínuas.
Inovações e projetos de melhorias contínuas são registrados e apoiados e o time
garante usa implementação. Inovações e projetos são apresentados e reconhecidos
nas RMN mensais.
9. O MDT2 gerencia os projetos visualmente. Existe evidência de planejamento e
gerenciamento das iniciativas estratégicas pertencentes ao time. Isto inclui projetos
que apóiam a capacitação e desempenho dos MDT1.
10. Membros do MDT2 apóiam seus mini-negócios conduzindo Revisões de Progresso
informais. O Treinador realiza revisões formais de acordo com um plano pré-
definido. Revisões semestrais de Time-a-Time são conduzidas durante as quais
avaliações “OURO” podem ser indicadas com o auxilio de um moderador
assistente.

Total

Página 64
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Revisão de Progresso 1:
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT3
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. Nossa visão, valores e metas QVCSP estão estabelecidos em toda a organização.
Cada colaborador compreende as estratégias e desafios da empresa, sabe como
esta o desempenho real e sua parcela de contribuição em termos de QVCSP.
2 Metas de QVCM para toda a empresa foram definidas com base em requisitos
de competitividade e desdobradas para todos mini-negócios, horizontal e
verticalmente. Gestão Visual do desempenho organizacional em termos de QVCSP
é visível; cada desempenho QVCSP do MDT2 está integrado com os demais de
maneira visual. 3 Perguntas e planos de ação são efetivamente aplicados.
3. O MDT3 reúne-se por 60 minutos semanalmente em um local bem equipado
para revisar o desempenho organizacional e administrar o progresso dos projetos
estratégicos. O time garante que as metas são alcançadas através da empresa pela
remoção dos obstáculos e tornando os recursos disponíveis.
4. Uma política de solução de problemas, com definições claras de gatilhos e as
correspondentes ações requeridas foi estabelecida e divulgada. Existe evidência de
solução de problemas efetivo usando técnicas formais.
5. Existe um sistema de gestão da inovação em funcionamento. O MDT3 promove
ativamente este sistema e atinge as metas definidas, criando uma cultura de
inovação forte e sustentável. Existe um sistema de reconhecimento do esforço
pela inovação que promove resultados positivos e mudanças comportamentais
importantes.
6. O MDT3 verdadeiramente provê direção, oportunidade e apoio para os projetos
de melhorias contínuas. Todos os times completam o numero requerido de projetos
de melhorias contínuas com resultados medidos e significativos ao negócio. Os
benefícios retroalimentam os times com energia e entusiasmo.
7. O MDT 3 garante a execução das revisões de progresso mensais de maneira
positiva e construtiva, como planejado. Os resultados das revisões de progresso
indicam aplicação das boas práticas e melhoria contínua do desempenho e isto faz
parte da gestão visual e agenda do MDT3.
8. Um Plano Mestre de 3 anos foi desenvolvido para endereçar os objetivos
estratégicos. Progresso do Plano Mestre faz parte da gestão visual do MDT3.
9. Revisões semestrais Time-a-Time são realizadas em toda empresa para revisar o
desempenho e validar os resultados das revisões de progresso mensais. Avaliações
“Ouro” podem ser propostas com o auxilio de um moderador assistente nomeado.
10. O Treinador Mestre preside as Reuniões de Múltiplos Níveis Mensais e Semestrais
(RMN); os líderes dos mini-negócios apresentam os resultados QVCSP, inovações e
projetos de melhorias contínuas com benefícios econômicos de QVCSP calculados.
As RMN energizam e motivam todos os participantes e cria o foco do negócio.

Total

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Notas
Caderno 1

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