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Las primeras generaciones de escritos sobre la llamada “base The first generations of writings about the “base of the pyra-
de la pirámide” se apoyaron en la premisa de que las grandes mid” rested on the premise that big companies are better positio-
empresas están mejor posicionadas para encarar ese mercado, ned to face this market, to have the financial muscle, distribution
al contar con el músculo financiero, los canales de distribución channels and technological sophistication and management for
y la sofisticación tecnológica y gerencial para afrontar el desafío meet the challenge of serving the poor. However, some recent
de servir a los pobres. Sin embargo, algunas experiencias recien- experiences dispute this premise. What barriers hinder the invol-
tes ponen en duda esta premisa ¿Qué barreras obstaculizan el vement of large corporations with low-income segment?
involucramiento de las grandes corporaciones con el segmento
de bajos ingresos?
Keywords: pyramid base, business model, management, in-
Palabras Clave: base de pirámide, modelo de negocios, ge- clusive business
rencia, negocios inclusivos
consejo asesor nutrido de experiencia empresarial, programa, fue muy diferente a lo planeado. Inclu-
capacidad de influencia regulatoria, y sofisticación so luego del reajuste en la convocatoria, sólo un
intelectual (ver tabla al pie). tercio aproximadamente de las propuestas recibi-
das provino de GE, y de estas últimas sólo la mitad
Instituciones participantes
Tabla 1 en el consejo asesor llegaron a implementarse.
En síntesis, pese a la “tormenta perfecta” de fac-
Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) tores favorables, la participación de las GE se man-
Secretaría de Economía (SE) tuvo en un mínimo (12,5% de los proyectos). Para
Consejo Coordinador Empresarial los organizadores resultó paradójico que las GE de
Confederación de Cámaras Industriales
México, que suelen responder al llamado altruista
de la responsabilidad social, no fuesen seducidas
Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX)
por la invitación a capturar una gran oportunidad
Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) de mercado ¿Qué barreras obstaculizan el invo-
Instituto Tecnológico Autónomo de México lucramiento de las grandes corporaciones con el
Universidad Panamericana (UP) segmento de bajos ingresos? Considerando la
Instituto Tecnológico Autónomo de Monterrey
importancia de la pregunta, sorprende la relativa
poca atención que ha generado en la investigación
Ashoka
académica, con contadas excepciones. Este trabajo
World Business Council of Sustainable Development (WBCSD) se apoya en una de esas investigaciones de excep-
World Research Institute (WRI) ción, y agrega nueva evidencia empírica (Olsen &
Número de empresas
Gráfico 1 participantes por taller
Por último, las empresas participantes conta-
ban con el incentivo de un apoyo económico no
trivial para alcanzar los objetivos del programa:
US$200.000 (no reintegrable). Después de seis
meses de un intensivo trabajo de promoción en Seciones de
las principales ciudades del país (México, Monte- Talleres sensibilización:
rrey y Guadalajara), que incluyó sesiones de sen- generales: 186
65
sibilización y talleres de capacitación (generales
y enfocados), no se consiguió generar un solo
Talleres
proyecto. En cada etapa sucesiva la respuesta enfocados:
de las GE fue menguando (ver gráfico 1), hasta 13
que programa llegó a su fin sin ningún proyecto
aprobado. Frente a esa decepcionante realidad, los
organizadores del programa reajustaron la convo-
catoria, para apuntar no sólo a GE, sino también a
PyME y ONG. La participación de las GE, que se
había pensado como la protagonista principal del Propuestas Aprobadas: 0
Boxenbaum, 2009). El gráfico 2, sintetiza la natura- cionales), como a nivel vertical (vinculando la cús-
leza de las barreras encontradas. pide del liderazgo organizacional con las gerencias
intermedias).
Barreras internas Desconexión con gerencia media. La coordina-
Las iniciativas de tipo BdP suelen compartir una ción entre diferentes niveles se hace viable cuando la
característica: por sus profundas implicaciones, en nueva iniciativa se inserta en forma armónica en los
general no pueden ser implementadas solamente valores, procesos y rutinas de la empresa. En las ex-
por unos pocos individuos“comprometidos”; gene- periencias analizadas, se percibió desconexión entre
ralmente requieren Número
una de empresas
movilización los niveles superiores de la organización, que empu-
Gráfico 1 participantes por sustancial,
taller en
forma de coaliciones por el cambio, que excede las jaban la iniciativa y los mandos medios, que debían
exigencias del proyecto promedio de responsabili- implementarla. La empresa Promotora Ambiental
dad social o de sostenibilidad ambiental. Esto es sin S.A.B (en adelante, PASA), estuvo entre las pocas
duda un estándar exigente para cualquier organi- GE de la muestra que consiguieron llevar a buen
Seciones de término su iniciativa BdP. Por sus características, esta
zación, pero en particular losensibilización:
es para organizaciones
Talleres
grandes, con 186 en el status
grandes costos hundidos
generales: se insertaba naturalmente en las rutinas, procesos y
65 cultura organizacional de la empresa. En palabras de
quo, lo cual determina una natural inercia de re-
sistencia al cambio. A continuación, se analizan las su Gerente de Operaciones, la iniciativa“se insertaba
Talleres
barreras encontradas al enfocados:
interior de las organizacio- naturalmente en lo que yo hacía. El proyecto se ba-
nes analizadas, divididas entre13 aquellas vinculadas saba en ir a buscar contenedores, y eso es lo que yo
a procesos, las vinculadas a estructuras e incentivos hago en mi trabajo. Igual tengo que ir con el camión
y las de naturaleza cognitiva. por esa zona. Un contenedor más no implicaba nada
diferente. Por eso empecé a ir. Ahora voy en forma
a) Barreras vinculadas a procesos sistemática, está incorporado a mi recorrido”.
Las coaliciones para el cambio deben darse a ni- En contrapartida, veamos la experiencia de una
Propuestas Aprobadas: 0
vel horizontal (vinculando las diferentes áreas fun- multinacional que decidió encarar al segmento BdP
Barreras cognitivas
Barreras a la implementación
de iniciativas BdP en GE
por mandato de su principal accionista. En cumpli- cuando yo hablaba del proyecto todas las áreas me
miento de ese mandato, el country manager aus- reclamaran. La gerencia de finanzas me decía ’no
pició el desarrollo de una nueva línea de negocio, entiendo porque le tengo que hacer descuento a
basada en gran parte en una alianza con un líder esta persona, que está consumiendo los recursos
comunitario. Al año y medio de haber iniciado el del negocio’; la gerencia de asuntos legales me de-
proyecto, la gerencia media de la organización co- cía: ’este contrato no está bien diseñado ’ ”.
menzó a expresar inconformidad por la falta de re- Discontinuidad en el círculo de aprendizaje.
sultados que justificaran los recursos invertidos. En A menudo, el concepto y la inteligencia de mercado
la opinión de esos gerentes, la empresa facilitaba sobre la que se basa una propuesta BdP son desa-
al líder social de todo tipo de beneficios y subsi- rrollados por equipos ad-hoc que desarrollan em-
dios, desligados de responsabilidad por resultados. patía con su público objetivo. Sin embargo, cuando
Frente a las objeciones de los gerentes, la respuesta el conocimiento pasa al resto de la organización, o
que se obtenía era que esas desviaciones eran acep- cambia el liderazgo, la propuesta pasa a ser evalua-
tables por la “labor social” que se estaba realizando. da con otros ojos. Estos “puntos de discontinuidad”
La coexistencia de valores y normas diferentes pueden surgir varias veces en el camino que va des-
para el “proyecto social”, diferentes a los vigentes de la investigación al piloto, y del piloto a la plena
en el resto de los proyectos de la empresa, comenzó implementación; sólo hace falta una discontinui-
a minar el apoyo de los cuadros medios gerenciales. dad para aniquilar la más brillante de las ideas.
Esto fue creando una cuña entre las percepciones En las empresas analizadas, los cambios de lide-
de la gerencia superior, y las de quienes debían im- razgo (y las oscilaciones de agenda asociadas a esos
plementar el mandato. En palabras de uno de estos cambios) tuvieron un impacto determinante en la
últimos: “Estas actitudes generaban malestar en los suerte de algunas de las iniciativas. Por supuesto,
mandos medios de la organización… sin embargo no hay organización que sea inmune al paso del
el mensaje era claro: el proyecto era una ‘orden’ ins- tiempo. Sin embargo, la estructura de desarrollo
titucional y debía continuar… Había disociación, profesional de GE, en la que los gerentes ascienden
porque el presidente exigía todo el apoyo, pero al a lo largo de una escala y son rotados aproxima-
interior de la empresa le decían: ’no, esto no puede damente cada dos años, las coloca en un escalón
funcionar ’ ”. aparte. Por regla general, parece razonable afirmar
A partir de esa cuña inicial, los conflictos entre que la gerencia de empresas medias y pequeñas
los valores y rutinas del proyecto BdP con las del tiende a ser más estable, dado que no está inmersa
resto de la empresa se profundizaron. Según ex- en este sistema de rotación permanente. Este he-
plicó otro entrevistado: “esta situación hacía que cho simple explicó por sí sólo la finalización de dos
iniciativas. El Director de Desarrollo Comercial y
líder del proyecto BdP de una de las empresas, fue
ascendido como a gerente general de otras de las
empresas del grupo. El cambio fue determinante:
“se hizo más difícil de vender la idea internamente,
si su principal promotor ya no estaba presente”, se-
gún surgió de las entrevistas.
b) Estructura e incentivos te sobre las métricas con las que se evalúa mi tra-
Alto costo de oportunidad del capital. Las bajo a final de año”.
oportunidades no se evalúan en abstracto, sino que Alto costo de oportunidad del tiempo ge-
son siempre producto de un contexto. El concepto rencial. El alto costo de oportunidad no se limita a
de “costo de oportunidad” nos remite a ese contex- los recursos financieros, sino que afecta también al
to: tiene sentido elegir aquella propuesta que gene- tiempo de sus ejecutivos. En palabras del Director
ra un beneficio superior a la mejor alternativa dis- de Desarrollo comercial de una multinacional de la
ponible. Por supuesto, no todas las organizaciones muestra, “el tiempo es el dinero más caro para esta
tienen a su alcance el mismo conjunto de oportu- corporación, donde inviertes altas horas de trabajo,
nidades (“opportunity set”, en adelante OS). Este tu reputación está en riesgo y doscientos mil dóla-
OS configura el marco de análisis, valuación y toma res es apenas lo que te va a cobrar el abogado por
de decisiones en cualquier organización. Una pro- revisar el contrato”. Como dice el refrán,“el tiempo
puesta de negocio perfectamente rentable proba- es oro” para las GE, ya que cada hora que estos eje-
blemente no tenga racionalidad para una empresa cutivos invierten en una iniciativa de bajos márge-
que tiene a su alcance opciones todavía mejores. nes o prospecto incierto, es dejado de invertir en
En principio, parece razonable pensar que las GE mercados desarrollados, que conocen bien y que
tendrán a su disposición un OS más amplio que otras saben como explotar rentablemente.
formas organizacionales, lo cual tenderá a obstacu- Este hecho genera presiones para acortar los
lizar la viabilidad de iniciativas con bajos márgenes tiempos, y obtener resultados tangibles en el corto
o alto riesgo –o al menos, estas iniciativas tendrán plazo. La coordinadora del Departamento de Ven-
dificultades en mantener la atención de la gerencia tas y Planeación Estratégica de otra multinacional,
de la GE durante tiempos prolongados, ya que estos sostuvo que“la propuesta BdP fue presentada al Di-
tendrán a su alcance muchas “distracciones”. rector de Ventas, quien la rechazó inmediatamente
Esta característica de las GE parece haber te- por la baja capacidad de replica y los tiempos pla-
nido un efecto importante en la discontinuidad neados… El grupo necesitaba resultados tangibles
de las iniciativas analizadas. Sus ejecutivos están en el corto plazo”.
bajo presión para generar iniciativas con impacto
en su línea de resultados; sus perspectivas de cre- c) Barreras cognitivas
cimiento profesional y compensación económica Olsen y Boxenbaum encontraron que las mira-
dependen de ello. Un entrevistado afirmó que “el das de ciertos actores claves dentro de la organiza-
director de ventas odiaba el proyecto, me decía ‘a ción pueden resultar relevantes para la implemen-
mí qué me importa la base de la pirámide… A mí tación de iniciativas de tipo BdP. Seguidamente se
lo que me diga el director de la empresa no me im- identifican algunas de esas variables cognitivas.
porta, este proyecto me da números negativos, mis
resultados se ven muy afectados ’”. En contraste,
nos dice que el Gerente de Operaciones de PASA,
citada al comienzo, que implementó exitosamente
el proyecto BdP: “era fácil de ver cómo la iniciativa
iba a beneficiar el negocio. Impactaba directamen-
Director de Desarrollo Comercial de una corpora- la cadena de valor del negocio principal y aquella
ción multinacional: “En esta empresa no hay ape- que creará valor para la BdP. La muestra sugiere
tito de riesgo. Si el presidente de la compañía debe que, a igualdad de otras condiciones, cuanto mayor
escoger entre ganar 10% más de lo que tiene, o du- sea ese alineamiento mayores serán las probabili-
plicar el tamaño del negocio con 50% de riesgo de dades de éxito.
fracaso, siempre va a tomar la primera opción. Estas Dado que estas grandes empresas son muy
empresas le tienen miedo al cambio y a la innova- exitosas en sus negocios principales, alguien po-
ción disruptiva”. La coordinadora de proyectos del dría dar por sentada la consistencia interna (ali-
Departamento de Ventas y Planeación Estratégica neamiento con recursos) y externa (alineamiento
de una empresa participante en el programa, afir- con mercados) de la decisión de entrar en la BdP.
mó que ésta dio marcha atrás en el proyecto BdP Sería un error. Llamativamente, muchos de estos
porque encontró demasiada incertidumbre en ese programas parecen haber sido escogidos desde el
segmento, “no podían arriesgarse en un área de la voluntarismo y no desde la búsqueda de oportu-
cual no había información”. nidades. Por ejemplo, una multinacional decidió a
último momento salirse del programa porque en
Barreras externas casa matriz percibieron que “la idea propuesta no
Más allá de las barreras internas de implemen- entraba dentro de su estrategia de negocio y no la
tación, propias de la especial naturaleza de las GE, iba a apoyar”.
existieron en la muestra otras derivadas de la in- Los autores del BdP recomiendan “innovación
serción de la empresa en el mercado de referencia. radical” en productos y procesos para triunfar en el
Como toda decisión estratégica, el desarrollo de un segmento (Prahalad & Hart, 2002). Sin embargo,
negocio BdP pertenece al terreno de la escogencia – las experiencias analizadas para este informe sugie-
finalmente, la esencia de la estrategia es definir qué ren que cuando el salto entre el negocio establecido
se hace, y aquello a lo que se renuncia (Porter, 1996). y la iniciativa BdP es mayor, se incrementa el riesgo;
La decisión de servir comercialmente a la BdP pue- los éxitos más sólidos parecen haberse dado en ex-
de entenderse mejor si se la considera una elección periencias de innovación incremental, apoyada en
de posicionamiento, más que un imperativo moral. modelos y activos existentes.
Como sugiere el provocador título de un artículo En contrapartida, la propuesta BdP de una mul-
reciente --“Is the BOP really for you?”-- (Karam- tinacional de la muestra la llevó más allá de su ex-
chandani, Kubzansky, & Lalwani, 2011), el mercado perticia y del foco de su negocio--comercializar en
de la BdP no es para cualquiera. Dicha elección ten- gran volumen un commodity, apalacando su poder
drá sentido cuando el mercado sea suficientemente de mercado para capturar economías de escala y
atractivo, y nuestros activos organizacionales estén asegurar términos de intercambio ventajosos con
alineadas con las oportunidades del entorno. proveedores y compradores. El éxito de la iniciati-
va BdP propuesta dependía del éxito de los nego-
a) Alineamiento del segmento cios de múltiples micro-emprendedores –algo muy
con activos organizacionales complejo, como cualquier organización de desarro-
La primer lección que surge de las experiencias llo sabe. El problema es que no había nada en el
analizadas es la importancia del alineamiento entre negocio modelo de negocio de esa multinacional
perfil especializado en la BdP. Cabe preguntarse si resultar electrizante para la gerencia de una PyME
esta escasez de recursos también se da en el desa- o una organización misional (ONG), difícilmente
rrollo de sus negocios en los mercados más afluen- movilice el interés de una gran multinacional, cuyos
tes del tope de la pirámide de ingresos. Parece poco valores y procesos están hechos a la medida de mer-
probable que esto sea así en una corporación mul- cados maduros y de mayor dimensión.
tinacional con facturación multimillonaria, no sólo
globalmente sino también en la subsidiaria mexica- A modo de cierre
na. Cabe presumir que si realmente percibieran a la Las páginas precedentes han hecho un examen
BdP como una oportunidad real, estarían dispues- en profundidad de las diversas barreras encontra-
tos a poner en juego capital de riesgo en I+D. das en la muestra que obstaculizaron la implemen-
En una entrevista con otra de las GE que se salió tación de una iniciativa BdP en una GE. Algunas
del proyecto surgió un reclamo según el cual, da- de esas barreras fueron contingentes: es decir, fruto
das las restricciones impuestas por el financiador, de una combinación de personalidades, tiempo y
“muchos de los costos asociados a la ejecución del lugar, y no tienen por qué repetirse. Los procesos
proyecto no podían ser cubiertos con los recursos de implementación pueden cambiar, la terminolo-
provistos”. Sin desconocer las rigideces de los pro- gía utilizada puede mejorarse, nuestra forma de ver
cesos de una agencia multilateral, se percibe en el el mundo puede evolucionar. Hay aquí una clara
discurso de la empresa un acento en el “push” del oportunidad para tomar nota de estas experiencias,
subsidio, que en el “pull” del interés propio en desa- y capitalizarlas como aprendizaje de cara a próxi-
rrollar una oportunidad de mercado sustancial. mos programas similares.
La opinión de los propios protagonistas. Por Estas oportunidades de ajuste y mejora giran en
último, cuando los protagonistas fueron interroga- torno a un hallazgo central: la literatura sobre la
dos sobre la percepción imperante en su unidad fun- BdP y los negocios inclusivos ha señalado repeti-
cional sobre el atractivo del segmento de la BdP para damente la especificidad de la BdP, y la necesidad
el negocio, la respuesta promedio fue un tibio 3,33: a de repensar radicalmente procesos y productos
mitad de camino entre 1 (nada atractivo) y 5 (super- destinados a ese segmento. Si bien esa especi-
lativamente atractivo). En la misma línea, cuando se ficidad es innegable, algunos indicios recogidos
les preguntó sobre el potencial del segmento BdP en en esta exploración sugieren que se podría haber
comparación con el del negocio principal, también la llegado muy lejos en la caracterización de los ne-
respuesta promedio fue un 3,33, a mitad de camino gocios en la BdP como “diferente”. Generar termi-
entre 1 (nada atractivo) y 5 (mucho más atractivo). nología, valores, procesos o rutinas ad-hoc para
La estrecha base de esta encuesta impone precau- esas iniciativas corre el riesgo de generar una cuña
ción a la hora de interpretar sus resultados, pero se la entre el “equipo BdP” y el resto de la organización.
menciona como un elemento de juicio más.
Los negocios disruptivos y nacientes, son por de-
finición pequeños. Y según explica Christensen, “las
oportunidades deben ser proporcionales al tamaño
de la organización” (Christensen, 1997, p. 139). Una
oportunidad de cincuenta mil dólares, que puede
Desligar el negocio inclusivo de los activos y capa- Business: Engaging the poor through market initiatives in
Iberoamerica (pp. 27-62). Cambridge, MA: Harvard University
cidades que nos hacen exitosos en nuestro nego- Press.
cio principal, hará de nuestro negocio inclusivo un
Brunicelli, J., González, R. A., & Gómez Samper, H. (2009). Las
centro de costos para mejorar reputación, pero sin
grandes empresas y las pymes como emprendedoras sociales.
retornos atractivos. Harvard Business Review, (ed. América Latina).
Otras barreras en cambio, derivan de la propia
Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When
estructura de las GE, y no parece que vayan a des- New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA:
aparecer; resulta preferible reconocerlas y adaptar- Harvard Business School Press.
se. Dado que este tipo de organizaciones no parece Christensen, C. M., Baumann, H., Ruggles, R., & Sadtler, T.
adaptarse bien a modelos disruptivos o no proba- M. (2006). Disruptive Innovation for Social Change. Harvard
Business Review, 84(12).
dos, tendrá sentido apostarle a cambios incremen-
tales, que se apoyen en el conocimiento y los acti- Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo
vos físicos existentes. Nuestro análisis sugiere que Social. (2008). Informe de Evaluación de la Política de Desarro-
llo Social en México. México D.F.
para la GE resultará más viable la incorporación de
ciudadanos humildes en mercados establecidos, Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is
the Bottom Of the Pyramid Really for You? Harvard Business
donde los puede desarrollar como proveedores rá- Review, 89(3), 2-6.
pidamente, para generar ganancias de producción
Márquez, P., Reficco, E., & Berger, G. (2009). Negocios inclusi-
que impacten sus métricas relevantes. Como dice
vos en América Latina. Harvard Business Review ed. América
Christensen, las grandes empresas se motivan sólo Latina, 28-38.
con grandes proyectos, relevantes para sus clientes
Olsen, M., & Boxenbaum, E. (2009). Bottom-of-the-Pyramid:
existentes. Hay buenos motivos para dejar el desa- Organizational Barriers to Implementation. California Manage-
rrollo de nuevos clientes en mercados incipientes, ment Review, 51(4), 100-125.
con tecnologías, procesos o estructuras disruptivas, Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business
para otro perfil de organización más ágil y propensa Review.
al riesgo.
Prahalad, C. K. (2005). The Fortune at the Bottom of the Pyra-
mid: Eradicating Poverty through Profits. Upper Saddle River,
NJ: Wharton School Publishing.
Ezequiel Reficco
Prahalad, C. K., & Hart, S. (2002). The Fortune at the Bottom of
Profesor de Estrategia, Facultad de Administración the Pyramid. Strategy + Business, 1(26).
de la Universidad de Los Andes
e.reficco@uniandes.edu.co Reficco, E., & Márquez, P. (forthcoming). Inclusive networks for
building BOP markets. Business & Society.
Adriana Rueda
Investigadora
adri.rueda@gmail.com
Bibliografía
Bruni Celli, J., & González, R. A. (2010). Market-Based Initia-
tives for Low-Income Sectors and Economic Value Creation.
In P. Márquez, E. Reficco & G. Berger (Eds.), Socially Inclusive