Sie sind auf Seite 1von 11

Gerencia

Hay una fortuna en la BdP:


¿por qué las grandes empresas
no la están atrapando?
Ezequiel Reficco, Profesor de Estrategia, Universidad de los Andes
Adriana Rueda, investigadora

Las primeras generaciones de escritos sobre la llamada “base The first generations of writings about the “base of the pyra-
de la pirámide” se apoyaron en la premisa de que las grandes mid” rested on the premise that big companies are better positio-
empresas están mejor posicionadas para encarar ese mercado, ned to face this market, to have the financial muscle, distribution
al contar con el músculo financiero, los canales de distribución channels and technological sophistication and management for
y la sofisticación tecnológica y gerencial para afrontar el desafío meet the challenge of serving the poor. However, some recent
de servir a los pobres. Sin embargo, algunas experiencias recien- experiences dispute this premise. What barriers hinder the invol-
tes ponen en duda esta premisa ¿Qué barreras obstaculizan el vement of large corporations with low-income segment?
involucramiento de las grandes corporaciones con el segmento
de bajos ingresos?
Keywords: pyramid base, business model, management, in-
Palabras Clave: base de pirámide, modelo de negocios, ge- clusive business
rencia, negocios inclusivos

2 INCAE BUSINESS REVIEW


Gerencia

N o es un secreto que, en el campo de los ne-


gocios inclusivos, hemos depositado grandes
expectativas en el potencial de las grandes empresas
Esta convocatoria se presentaba como una
“tormenta perfecta” de factores favorables. México
cuenta con una población importante, de alrededor
(en adelante, GE) para aliviar la pobreza de Latino- de 112 millones de personas, con una porción sus-
américa. De hecho, la agenda de los negocios inclu- tancial (44,2%) por debajo de la línea de pobreza
sivos nació como un llamado a las grandes corpo- (Consejo Nacional de Evaluación de la Política de
raciones a luchar contra la Desarrollo Social, 2008).
pobreza global. Esa premi- Esto genera el incenti-
Resultó paradójico que las
sa continúa vigente, ya que vo de mercado necesario
agencias multilaterales,
grandes empresas de México, para investigar soluciones
ONG y organizaciones de no fuesen seducidas por la comerciales a las nece-
desarrollo continúan en- invitación a capturar una gran sidades no atendidas de
focando muchos de sus oportunidad de mercado esta masa poblacional. En
esfuerzos en esa dirección. segundo lugar, aquel es un
Sin embargo, la experiencia de los últimos años nos país con un importante nivel de desarrollo relati-
muestran que en la práctica, las GE no siempre han vo, miembro de la OECD y con un sector privado
respondido de forma entusiasta al desafío de servir pujante. Sus GE cuentan con capacidad endógena
rentablemente a la BdP. de I+D, algo que no puede decirse del sector pri-
Considere el lector la experiencia del programa vado de muchos países latinoamericanos. No es
“Desarrollo de nuevas oportunidades de mercado en casualidad que varias de las iniciativas de tipo BdP
la Base Económica de la Pirámide”, lanzado en 2006 más sonadas, hayan tenido lugar precisamente en
por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la México. Esta combinación de pobreza, volumen y
Comisión de Estudios del Sector Privado para el De- sofisticación empresarial –que puede encontrarse
sarrollo Sustentable (CESPEDES) del Consejo Coor- también en países como India o Brasil—parecería
dinador Empresarial, A.C. (CCE) de México, para posicionar a aquella nación como un laboratorio
interesar a las GE de ese país en desarrollo de ne- adecuado para innovar en el desarrollo de iniciati-
gocios inclusivos. CESPEDES es la organización de vas para la BdP.
la cúpula empresarial mexicana encargada de identi- En tercer lugar, la iniciativa contaba con un eco-
ficar, probar y proponer al sector privado de ese país sistema de apoyo importante, al estar respaldada
modelos de desarrollo sustentable, entendido como por organizaciones con alta credibilidad, como el
crecimiento económico con desarrollo social con Banco Interamericano de Desarrollo o el capítulo
preservación de los recursos naturales. mexicano del WBCSD (CESPEDES), además de un
El proyecto se estructuró en tres componentes.
El primero buscaba interesar a las GE en el desarro-
llo de modelos de negocios innovadores orientados
a este segmento. El segundo buscaba la selección e
implementación de las mejores ideas de negocio; el
tercero buscaba la difusión de las lecciones apren-
didas para fomentar el interés de otras empresas.

volumen 2 / Número 6 / septiembre - diciembre 2012 3


Gerencia

consejo asesor nutrido de experiencia empresarial, programa, fue muy diferente a lo planeado. Inclu-
capacidad de influencia regulatoria, y sofisticación so luego del reajuste en la convocatoria, sólo un
intelectual (ver tabla al pie). tercio aproximadamente de las propuestas recibi-
das provino de GE, y de estas últimas sólo la mitad
Instituciones participantes
Tabla 1 en el consejo asesor llegaron a implementarse.
En síntesis, pese a la “tormenta perfecta” de fac-
Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) tores favorables, la participación de las GE se man-
Secretaría de Economía (SE) tuvo en un mínimo (12,5% de los proyectos). Para
Consejo Coordinador Empresarial los organizadores resultó paradójico que las GE de
Confederación de Cámaras Industriales
México, que suelen responder al llamado altruista
de la responsabilidad social, no fuesen seducidas
Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX)
por la invitación a capturar una gran oportunidad
Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) de mercado ¿Qué barreras obstaculizan el invo-
Instituto Tecnológico Autónomo de México lucramiento de las grandes corporaciones con el
Universidad Panamericana (UP) segmento de bajos ingresos? Considerando la
Instituto Tecnológico Autónomo de Monterrey
importancia de la pregunta, sorprende la relativa
poca atención que ha generado en la investigación
Ashoka
académica, con contadas excepciones. Este trabajo
World Business Council of Sustainable Development (WBCSD) se apoya en una de esas investigaciones de excep-
World Research Institute (WRI) ción, y agrega nueva evidencia empírica (Olsen &

Número de empresas
Gráfico 1 participantes por taller
Por último, las empresas participantes conta-
ban con el incentivo de un apoyo económico no
trivial para alcanzar los objetivos del programa:
US$200.000 (no reintegrable). Después de seis
meses de un intensivo trabajo de promoción en Seciones de
las principales ciudades del país (México, Monte- Talleres sensibilización:
rrey y Guadalajara), que incluyó sesiones de sen- generales: 186
65
sibilización y talleres de capacitación (generales
y enfocados), no se consiguió generar un solo
Talleres
proyecto. En cada etapa sucesiva la respuesta enfocados:
de las GE fue menguando (ver gráfico 1), hasta 13
que programa llegó a su fin sin ningún proyecto
aprobado. Frente a esa decepcionante realidad, los
organizadores del programa reajustaron la convo-
catoria, para apuntar no sólo a GE, sino también a
PyME y ONG. La participación de las GE, que se
había pensado como la protagonista principal del Propuestas Aprobadas: 0

4 INCAE BUSINESS REVIEW Gráfico 2 Barreras a la implementación de iniciativas B


Gerencia

Boxenbaum, 2009). El gráfico 2, sintetiza la natura- cionales), como a nivel vertical (vinculando la cús-
leza de las barreras encontradas. pide del liderazgo organizacional con las gerencias
intermedias).
Barreras internas Desconexión con gerencia media. La coordina-
Las iniciativas de tipo BdP suelen compartir una ción entre diferentes niveles se hace viable cuando la
característica: por sus profundas implicaciones, en nueva iniciativa se inserta en forma armónica en los
general no pueden ser implementadas solamente valores, procesos y rutinas de la empresa. En las ex-
por unos pocos individuos“comprometidos”; gene- periencias analizadas, se percibió desconexión entre
ralmente requieren Número
una de empresas
movilización los niveles superiores de la organización, que empu-
Gráfico 1 participantes por sustancial,
taller en
forma de coaliciones por el cambio, que excede las jaban la iniciativa y los mandos medios, que debían
exigencias del proyecto promedio de responsabili- implementarla. La empresa Promotora Ambiental
dad social o de sostenibilidad ambiental. Esto es sin S.A.B (en adelante, PASA), estuvo entre las pocas
duda un estándar exigente para cualquier organi- GE de la muestra que consiguieron llevar a buen
Seciones de término su iniciativa BdP. Por sus características, esta
zación, pero en particular losensibilización:
es para organizaciones
Talleres
grandes, con 186 en el status
grandes costos hundidos
generales: se insertaba naturalmente en las rutinas, procesos y
65 cultura organizacional de la empresa. En palabras de
quo, lo cual determina una natural inercia de re-
sistencia al cambio. A continuación, se analizan las su Gerente de Operaciones, la iniciativa“se insertaba
Talleres
barreras encontradas al enfocados:
interior de las organizacio- naturalmente en lo que yo hacía. El proyecto se ba-
nes analizadas, divididas entre13 aquellas vinculadas saba en ir a buscar contenedores, y eso es lo que yo
a procesos, las vinculadas a estructuras e incentivos hago en mi trabajo. Igual tengo que ir con el camión
y las de naturaleza cognitiva. por esa zona. Un contenedor más no implicaba nada
diferente. Por eso empecé a ir. Ahora voy en forma
a) Barreras vinculadas a procesos sistemática, está incorporado a mi recorrido”.
Las coaliciones para el cambio deben darse a ni- En contrapartida, veamos la experiencia de una
Propuestas Aprobadas: 0
vel horizontal (vinculando las diferentes áreas fun- multinacional que decidió encarar al segmento BdP

Gráfico 2 Barreras a la implementación de iniciativas BdP en GE

Barreras vinculadas a procesos


Barreras internas
Estructura e incentivos

Barreras cognitivas
Barreras a la implementación
de iniciativas BdP en GE

Alineamiento con activos


organizacionales
Barreras externas
Activo del mercado BdP

volumen 2 / Número 6 / septiembre - diciembre 2012 5


Gerencia

por mandato de su principal accionista. En cumpli- cuando yo hablaba del proyecto todas las áreas me
miento de ese mandato, el country manager aus- reclamaran. La gerencia de finanzas me decía ’no
pició el desarrollo de una nueva línea de negocio, entiendo porque le tengo que hacer descuento a
basada en gran parte en una alianza con un líder esta persona, que está consumiendo los recursos
comunitario. Al año y medio de haber iniciado el del negocio’; la gerencia de asuntos legales me de-
proyecto, la gerencia media de la organización co- cía: ’este contrato no está bien diseñado ’ ”.
menzó a expresar inconformidad por la falta de re- Discontinuidad en el círculo de aprendizaje.
sultados que justificaran los recursos invertidos. En A menudo, el concepto y la inteligencia de mercado
la opinión de esos gerentes, la empresa facilitaba sobre la que se basa una propuesta BdP son desa-
al líder social de todo tipo de beneficios y subsi- rrollados por equipos ad-hoc que desarrollan em-
dios, desligados de responsabilidad por resultados. patía con su público objetivo. Sin embargo, cuando
Frente a las objeciones de los gerentes, la respuesta el conocimiento pasa al resto de la organización, o
que se obtenía era que esas desviaciones eran acep- cambia el liderazgo, la propuesta pasa a ser evalua-
tables por la “labor social” que se estaba realizando. da con otros ojos. Estos “puntos de discontinuidad”
La coexistencia de valores y normas diferentes pueden surgir varias veces en el camino que va des-
para el “proyecto social”, diferentes a los vigentes de la investigación al piloto, y del piloto a la plena
en el resto de los proyectos de la empresa, comenzó implementación; sólo hace falta una discontinui-
a minar el apoyo de los cuadros medios gerenciales. dad para aniquilar la más brillante de las ideas.
Esto fue creando una cuña entre las percepciones En las empresas analizadas, los cambios de lide-
de la gerencia superior, y las de quienes debían im- razgo (y las oscilaciones de agenda asociadas a esos
plementar el mandato. En palabras de uno de estos cambios) tuvieron un impacto determinante en la
últimos: “Estas actitudes generaban malestar en los suerte de algunas de las iniciativas. Por supuesto,
mandos medios de la organización… sin embargo no hay organización que sea inmune al paso del
el mensaje era claro: el proyecto era una ‘orden’ ins- tiempo. Sin embargo, la estructura de desarrollo
titucional y debía continuar… Había disociación, profesional de GE, en la que los gerentes ascienden
porque el presidente exigía todo el apoyo, pero al a lo largo de una escala y son rotados aproxima-
interior de la empresa le decían: ’no, esto no puede damente cada dos años, las coloca en un escalón
funcionar ’ ”. aparte. Por regla general, parece razonable afirmar
A partir de esa cuña inicial, los conflictos entre que la gerencia de empresas medias y pequeñas
los valores y rutinas del proyecto BdP con las del tiende a ser más estable, dado que no está inmersa
resto de la empresa se profundizaron. Según ex- en este sistema de rotación permanente. Este he-
plicó otro entrevistado: “esta situación hacía que cho simple explicó por sí sólo la finalización de dos
iniciativas. El Director de Desarrollo Comercial y
líder del proyecto BdP de una de las empresas, fue
ascendido como a gerente general de otras de las
empresas del grupo. El cambio fue determinante:
“se hizo más difícil de vender la idea internamente,
si su principal promotor ya no estaba presente”, se-
gún surgió de las entrevistas.

6 INCAE BUSINESS REVIEW


Gerencia

b) Estructura e incentivos te sobre las métricas con las que se evalúa mi tra-
Alto costo de oportunidad del capital. Las bajo a final de año”.
oportunidades no se evalúan en abstracto, sino que Alto costo de oportunidad del tiempo ge-
son siempre producto de un contexto. El concepto rencial. El alto costo de oportunidad no se limita a
de “costo de oportunidad” nos remite a ese contex- los recursos financieros, sino que afecta también al
to: tiene sentido elegir aquella propuesta que gene- tiempo de sus ejecutivos. En palabras del Director
ra un beneficio superior a la mejor alternativa dis- de Desarrollo comercial de una multinacional de la
ponible. Por supuesto, no todas las organizaciones muestra, “el tiempo es el dinero más caro para esta
tienen a su alcance el mismo conjunto de oportu- corporación, donde inviertes altas horas de trabajo,
nidades (“opportunity set”, en adelante OS). Este tu reputación está en riesgo y doscientos mil dóla-
OS configura el marco de análisis, valuación y toma res es apenas lo que te va a cobrar el abogado por
de decisiones en cualquier organización. Una pro- revisar el contrato”. Como dice el refrán,“el tiempo
puesta de negocio perfectamente rentable proba- es oro” para las GE, ya que cada hora que estos eje-
blemente no tenga racionalidad para una empresa cutivos invierten en una iniciativa de bajos márge-
que tiene a su alcance opciones todavía mejores. nes o prospecto incierto, es dejado de invertir en
En principio, parece razonable pensar que las GE mercados desarrollados, que conocen bien y que
tendrán a su disposición un OS más amplio que otras saben como explotar rentablemente.
formas organizacionales, lo cual tenderá a obstacu- Este hecho genera presiones para acortar los
lizar la viabilidad de iniciativas con bajos márgenes tiempos, y obtener resultados tangibles en el corto
o alto riesgo –o al menos, estas iniciativas tendrán plazo. La coordinadora del Departamento de Ven-
dificultades en mantener la atención de la gerencia tas y Planeación Estratégica de otra multinacional,
de la GE durante tiempos prolongados, ya que estos sostuvo que“la propuesta BdP fue presentada al Di-
tendrán a su alcance muchas “distracciones”. rector de Ventas, quien la rechazó inmediatamente
Esta característica de las GE parece haber te- por la baja capacidad de replica y los tiempos pla-
nido un efecto importante en la discontinuidad neados… El grupo necesitaba resultados tangibles
de las iniciativas analizadas. Sus ejecutivos están en el corto plazo”.
bajo presión para generar iniciativas con impacto
en su línea de resultados; sus perspectivas de cre- c) Barreras cognitivas
cimiento profesional y compensación económica Olsen y Boxenbaum encontraron que las mira-
dependen de ello. Un entrevistado afirmó que “el das de ciertos actores claves dentro de la organiza-
director de ventas odiaba el proyecto, me decía ‘a ción pueden resultar relevantes para la implemen-
mí qué me importa la base de la pirámide… A mí tación de iniciativas de tipo BdP. Seguidamente se
lo que me diga el director de la empresa no me im- identifican algunas de esas variables cognitivas.
porta, este proyecto me da números negativos, mis
resultados se ven muy afectados ’”. En contraste,
nos dice que el Gerente de Operaciones de PASA,
citada al comienzo, que implementó exitosamente
el proyecto BdP: “era fácil de ver cómo la iniciativa
iba a beneficiar el negocio. Impactaba directamen-

volumen 2 / Número 6 / septiembre - diciembre 2012 7


Gerencia

Paternalismo. Tradicionalmente, en América vive del asistencialismo: “un número importante de


Latina los pobres han tendido a ser vistos como per- agentes externos (públicos y privados) cuyas pro-
sonas que necesitan de la asistencia y tutela de go- puestas de intervención se encaminan a la repro-
bierno, empresas públicas, organizaciones de la so- ducción de relaciones clientelares, fomentando la
ciedad civil y fundaciones para poder subsistir. Este cultura de la dádiva”. El mismo problema ha sido
tipo de miradas resulta disfuncional para la cons- identificado en iniciativa de negocios inclusivos en
trucción de modelos de negocio que buscan servirlos otros países de la región (Reficco & Márquez, for-
como clientes, o apoyarse en ellos como productores. thcoming).
El desarrollo de negocios inclusivos requiere “cam- Disyunción entre la dimensión económica y
biar la visión que tenemos de la pobreza en Amé- social del valor creado por la empresa. Uno de
rica Latina, donde históricamente ha predominado los presupuestos de los negocios inclusivos es que
un enfoque asistencialista que ve al pobre sólo como ciertas iniciativas de mercado pueden generar si-
sujeto de caridad y beneficiario de la generosidad de nergias y complementariades entre la creación de
otros”(Márquez, Reficco, & Berger, 2009, p. 29). valor económico para la empresa, y de valor social
para la comunidad. En algunas de las entrevistas,
surgieron indicios de una visión contrapuesta, que
El presidente exigía todo el
ve una tensión entre ambos. En esta mirada, la im-
apoyo, pero al interior de la posición de objetivos sociales en la operatoria del
empresa le decían: “no, esto no negocio de la empresa resulta artificial y forzada; el
puede funcionar” lugar para ocuparse de lo social es a través de las ac-
tividades filantrópicas. En palabras de uno de nues-
Esta visión no ha estado ausente en las expe- tros entrevistados: “ya la fundación está apoyando
riencias analizadas. Uno de los entrevistados, re- a estas comunidades; para qué meternos ahí, debe
flexionando sobre la actitud de su empresa, mani- haber otra forma de trasladar el conocimiento”.
festó que “las empresas con el afán de hacer algo Esa mirada disociada entre lo social y lo econó-
social, casi que le ponen limosina a quienes están mico puede generar la falsa disyuntiva de tomar un
involucrados”. Este problema no es exclusivo del camino u otro. En palabras de un entrevistado: “lo
sector privado, sino que encuentra su correlato en peor que le puede pasar al concepto BdP es que sea
la comunidad: ambos coexisten en forma simbió- asociado con filantropía y responsabilidad social. El
tica, y que se perpetúan recíprocamente. Según tema tiene que ser mucho más frío, ojalá las com-
Carlos Ludlow, Vicepresidente de Responsabilidad pañías lo entendieran como: vamos a hacer plata de
Social Empresarial de USEM, la población que los los pobres, sin ninguna vergüenza”.
negocios inclusivos buscan servir “está muy acos- Aversión al riesgo. Investigaciones previas so-
tumbrada al trabajo filantrópico, donde todo es bre innovaciones disruptivas han establecido que
subsidiado o regalado. Incluirlos dentro de la cade- las organizaciones que tienen importantes inver-
na de valor de una compañía, requiere de un pro- siones hundidas en el status quo, tienden a demos-
ceso de preparación que puede ser muy complejo”. trar cierta resistencia al cambio y tomar riesgos. Del
La ONG Fundar, que participó del programa, análisis de las entrevistas realizadas, surgen indi-
identificó como gran obstáculo un ecosistema que cios en esa dirección. Por ejemplo, según explicó el

8 INCAE BUSINESS REVIEW


Gerencia

Director de Desarrollo Comercial de una corpora- la cadena de valor del negocio principal y aquella
ción multinacional: “En esta empresa no hay ape- que creará valor para la BdP. La muestra sugiere
tito de riesgo. Si el presidente de la compañía debe que, a igualdad de otras condiciones, cuanto mayor
escoger entre ganar 10% más de lo que tiene, o du- sea ese alineamiento mayores serán las probabili-
plicar el tamaño del negocio con 50% de riesgo de dades de éxito.
fracaso, siempre va a tomar la primera opción. Estas Dado que estas grandes empresas son muy
empresas le tienen miedo al cambio y a la innova- exitosas en sus negocios principales, alguien po-
ción disruptiva”. La coordinadora de proyectos del dría dar por sentada la consistencia interna (ali-
Departamento de Ventas y Planeación Estratégica neamiento con recursos) y externa (alineamiento
de una empresa participante en el programa, afir- con mercados) de la decisión de entrar en la BdP.
mó que ésta dio marcha atrás en el proyecto BdP Sería un error. Llamativamente, muchos de estos
porque encontró demasiada incertidumbre en ese programas parecen haber sido escogidos desde el
segmento, “no podían arriesgarse en un área de la voluntarismo y no desde la búsqueda de oportu-
cual no había información”. nidades. Por ejemplo, una multinacional decidió a
último momento salirse del programa porque en
Barreras externas casa matriz percibieron que “la idea propuesta no
Más allá de las barreras internas de implemen- entraba dentro de su estrategia de negocio y no la
tación, propias de la especial naturaleza de las GE, iba a apoyar”.
existieron en la muestra otras derivadas de la in- Los autores del BdP recomiendan “innovación
serción de la empresa en el mercado de referencia. radical” en productos y procesos para triunfar en el
Como toda decisión estratégica, el desarrollo de un segmento (Prahalad & Hart, 2002). Sin embargo,
negocio BdP pertenece al terreno de la escogencia – las experiencias analizadas para este informe sugie-
finalmente, la esencia de la estrategia es definir qué ren que cuando el salto entre el negocio establecido
se hace, y aquello a lo que se renuncia (Porter, 1996). y la iniciativa BdP es mayor, se incrementa el riesgo;
La decisión de servir comercialmente a la BdP pue- los éxitos más sólidos parecen haberse dado en ex-
de entenderse mejor si se la considera una elección periencias de innovación incremental, apoyada en
de posicionamiento, más que un imperativo moral. modelos y activos existentes.
Como sugiere el provocador título de un artículo En contrapartida, la propuesta BdP de una mul-
reciente --“Is the BOP really for you?”-- (Karam- tinacional de la muestra la llevó más allá de su ex-
chandani, Kubzansky, & Lalwani, 2011), el mercado perticia y del foco de su negocio--comercializar en
de la BdP no es para cualquiera. Dicha elección ten- gran volumen un commodity, apalacando su poder
drá sentido cuando el mercado sea suficientemente de mercado para capturar economías de escala y
atractivo, y nuestros activos organizacionales estén asegurar términos de intercambio ventajosos con
alineadas con las oportunidades del entorno. proveedores y compradores. El éxito de la iniciati-
va BdP propuesta dependía del éxito de los nego-
a) Alineamiento del segmento cios de múltiples micro-emprendedores –algo muy
con activos organizacionales complejo, como cualquier organización de desarro-
La primer lección que surge de las experiencias llo sabe. El problema es que no había nada en el
analizadas es la importancia del alineamiento entre negocio modelo de negocio de esa multinacional

volumen 2 / Número 6 / septiembre - diciembre 2012 9


Gerencia

dencia. Consultado sobre los detalles de la relación


costo-beneficio y el retorno de un negocio inclusi-
vo, el representante de una organización de prime-
ra línea respondió: “Algunas cifras, es mejor no co-
nocerlas”. Una reciente investigación, describe una
situación similar: “encontramos que la mayoría de
que la preparase para capacitar micro-empresarios las empresas no llevan sistemáticamente una con-
mejor que nadie más—es decir, no tenía ninguna tabilidad de las inversiones que hacen en relación
ventaja competitiva en esta nueva línea de negocio. con los sectores de bajos ingresos” (Bruni Celli &
Aquellos atributos que la habían hecho exitosa en González, 2010, p. 231).
su negocio principal (control de costos, apalanca- ¿Cómo explicar semejante paradoja? A nadie le
miento de poder de mercado) no podían ser trasla- agrada perder dinero, y menos a las corporaciones
das a la iniciativa BdP para asegurar su éxito. Previ- multinacionales; una explicación plausible es que
siblemente, la iniciativa no consiguió despegar. “observamos (…) que estos proyectos piloto a me-
nudo les generan a las empresas grandes beneficios
b) Atractivo intrínseco del mercado BdP intangibles por la vía de la reputación, la legitimidad
El segundo componente en la relación entre or- o la licencia social, por lo que tales empresas tien-
ganización y mercado es el atractivo de este último; den a conformarse con mantenerlos como ‘vitrinas’,
es decir, el magnetismo de la “zanahoria” para faci- antes que empeñarse en desarrollarlos y llevarlos a
litar los cambios e inversiones necesarias al interior una escala mayor” (Brunicelli, González, & Gómez
de la organización. La información recogida en esta Samper, 2009, p. 52). Es decir, mientras el principal
investigación nos brinda indicios que sugieren que, atractivo percibido por las GE en la BdP sea desa-
retórica aparte, el atractivo comercial de este seg- rrollar reputación y relaciones públicas, tendrán
mento no parece ser irresistible para la mayoría de más incentivos para “hacer ver” que se ocupan del
las GE. Esto las haría menos que entusiastas a la tema que para tomar riesgos reales. Los negocios
hora de decidir inversiones en la BdP. Veamos esos inclusivos pueden terminar siendo vistos como una
indicios. herramienta defensiva, una manera de proteger un
Laxitud a la hora de medir desempeño y re- flanco vulnerable en la reputación, más que como
sultados financieros. El informe de evaluación in- una oportunidad real por capturar.
termedia del programa destaca que“aunque algunos
dicen haber desarrollado indicadores de desempeño Reticencia a la hora de comprometer recur-
para sus proyectos, en ninguno de ellos se perci- sos en el desarrollo de proyectos BdP. Durante
be que estos indicadores hayan sido creados como las entrevistas, una empresas multinacional señaló
mecanismos de seguimiento con metodologías es- como obstáculo para avanzar en la implementación
tructuradas, que permitan detectar fallos, buenas la “falta de recursos para este tipo de proyectos”, ya
prácticas para ser replicadas y hacer correcciones a que no contaban con “personal especializado en la
tiempo”. BdP”. Con base en esa supuesta limitación, la em-
Publicaciones previas sobre negocios inclusivos presa hizo saber que esperaba que el BID cubriese
en Latinoamérica habían advertido sobre esta ten- el costo de la contratación de un profesional con un

10 INCAE BUSINESS REVIEW


Gerencia

perfil especializado en la BdP. Cabe preguntarse si resultar electrizante para la gerencia de una PyME
esta escasez de recursos también se da en el desa- o una organización misional (ONG), difícilmente
rrollo de sus negocios en los mercados más afluen- movilice el interés de una gran multinacional, cuyos
tes del tope de la pirámide de ingresos. Parece poco valores y procesos están hechos a la medida de mer-
probable que esto sea así en una corporación mul- cados maduros y de mayor dimensión.
tinacional con facturación multimillonaria, no sólo
globalmente sino también en la subsidiaria mexica- A modo de cierre
na. Cabe presumir que si realmente percibieran a la Las páginas precedentes han hecho un examen
BdP como una oportunidad real, estarían dispues- en profundidad de las diversas barreras encontra-
tos a poner en juego capital de riesgo en I+D. das en la muestra que obstaculizaron la implemen-
En una entrevista con otra de las GE que se salió tación de una iniciativa BdP en una GE. Algunas
del proyecto surgió un reclamo según el cual, da- de esas barreras fueron contingentes: es decir, fruto
das las restricciones impuestas por el financiador, de una combinación de personalidades, tiempo y
“muchos de los costos asociados a la ejecución del lugar, y no tienen por qué repetirse. Los procesos
proyecto no podían ser cubiertos con los recursos de implementación pueden cambiar, la terminolo-
provistos”. Sin desconocer las rigideces de los pro- gía utilizada puede mejorarse, nuestra forma de ver
cesos de una agencia multilateral, se percibe en el el mundo puede evolucionar. Hay aquí una clara
discurso de la empresa un acento en el “push” del oportunidad para tomar nota de estas experiencias,
subsidio, que en el “pull” del interés propio en desa- y capitalizarlas como aprendizaje de cara a próxi-
rrollar una oportunidad de mercado sustancial. mos programas similares.
La opinión de los propios protagonistas. Por Estas oportunidades de ajuste y mejora giran en
último, cuando los protagonistas fueron interroga- torno a un hallazgo central: la literatura sobre la
dos sobre la percepción imperante en su unidad fun- BdP y los negocios inclusivos ha señalado repeti-
cional sobre el atractivo del segmento de la BdP para damente la especificidad de la BdP, y la necesidad
el negocio, la respuesta promedio fue un tibio 3,33: a de repensar radicalmente procesos y productos
mitad de camino entre 1 (nada atractivo) y 5 (super- destinados a ese segmento. Si bien esa especi-
lativamente atractivo). En la misma línea, cuando se ficidad es innegable, algunos indicios recogidos
les preguntó sobre el potencial del segmento BdP en en esta exploración sugieren que se podría haber
comparación con el del negocio principal, también la llegado muy lejos en la caracterización de los ne-
respuesta promedio fue un 3,33, a mitad de camino gocios en la BdP como “diferente”. Generar termi-
entre 1 (nada atractivo) y 5 (mucho más atractivo). nología, valores, procesos o rutinas ad-hoc para
La estrecha base de esta encuesta impone precau- esas iniciativas corre el riesgo de generar una cuña
ción a la hora de interpretar sus resultados, pero se la entre el “equipo BdP” y el resto de la organización.
menciona como un elemento de juicio más.
Los negocios disruptivos y nacientes, son por de-
finición pequeños. Y según explica Christensen, “las
oportunidades deben ser proporcionales al tamaño
de la organización” (Christensen, 1997, p. 139). Una
oportunidad de cincuenta mil dólares, que puede

volumen 2 / Número 6 / septiembre - diciembre 2012 11


Gerencia

Desligar el negocio inclusivo de los activos y capa- Business: Engaging the poor through market initiatives in
Iberoamerica (pp. 27-62). Cambridge, MA: Harvard University
cidades que nos hacen exitosos en nuestro nego- Press.
cio principal, hará de nuestro negocio inclusivo un
Brunicelli, J., González, R. A., & Gómez Samper, H. (2009). Las
centro de costos para mejorar reputación, pero sin
grandes empresas y las pymes como emprendedoras sociales.
retornos atractivos. Harvard Business Review, (ed. América Latina).
Otras barreras en cambio, derivan de la propia
Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When
estructura de las GE, y no parece que vayan a des- New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA:
aparecer; resulta preferible reconocerlas y adaptar- Harvard Business School Press.

se. Dado que este tipo de organizaciones no parece Christensen, C. M., Baumann, H., Ruggles, R., & Sadtler, T.
adaptarse bien a modelos disruptivos o no proba- M. (2006). Disruptive Innovation for Social Change. Harvard
Business Review, 84(12).
dos, tendrá sentido apostarle a cambios incremen-
tales, que se apoyen en el conocimiento y los acti- Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo
vos físicos existentes. Nuestro análisis sugiere que Social. (2008). Informe de Evaluación de la Política de Desarro-
llo Social en México. México D.F.
para la GE resultará más viable la incorporación de
ciudadanos humildes en mercados establecidos, Karamchandani, A., Kubzansky, M., & Lalwani, N. (2011). Is
the Bottom Of the Pyramid Really for You? Harvard Business
donde los puede desarrollar como proveedores rá- Review, 89(3), 2-6.
pidamente, para generar ganancias de producción
Márquez, P., Reficco, E., & Berger, G. (2009). Negocios inclusi-
que impacten sus métricas relevantes. Como dice
vos en América Latina. Harvard Business Review ed. América
Christensen, las grandes empresas se motivan sólo Latina, 28-38.
con grandes proyectos, relevantes para sus clientes
Olsen, M., & Boxenbaum, E. (2009). Bottom-of-the-Pyramid:
existentes. Hay buenos motivos para dejar el desa- Organizational Barriers to Implementation. California Manage-
rrollo de nuevos clientes en mercados incipientes, ment Review, 51(4), 100-125.

con tecnologías, procesos o estructuras disruptivas, Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business
para otro perfil de organización más ágil y propensa Review.
al riesgo.
Prahalad, C. K. (2005). The Fortune at the Bottom of the Pyra-
mid: Eradicating Poverty through Profits. Upper Saddle River,
NJ: Wharton School Publishing.
Ezequiel Reficco
Prahalad, C. K., & Hart, S. (2002). The Fortune at the Bottom of
Profesor de Estrategia, Facultad de Administración the Pyramid. Strategy + Business, 1(26).
de la Universidad de Los Andes
e.reficco@uniandes.edu.co Reficco, E., & Márquez, P. (forthcoming). Inclusive networks for
building BOP markets. Business & Society.

Adriana Rueda
Investigadora
adri.rueda@gmail.com

Bibliografía
Bruni Celli, J., & González, R. A. (2010). Market-Based Initia-
tives for Low-Income Sectors and Economic Value Creation.
In P. Márquez, E. Reficco & G. Berger (Eds.), Socially Inclusive

12 INCAE BUSINESS REVIEW

Das könnte Ihnen auch gefallen