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SEMINARARBEIT

Wer ist hier der Chef?


Rollenverteilung in Teams

ausgeführt von

xxx

Begutachter: xxx

Ausgeführt an der FH Technikum Wien


Studiengang Bachelor Urbane Erneuerbare Energietechnologien
Lehrveranstaltung Arbeiten im Team
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung oder Vorwort .....................................................................................................1
2 Hauptteil ...............................................................................................................................2
2.1 Theorie...........................................................................................................................2
2.1.1 Team – Definition & Richtlinien............................................................................2
2.1.2 Führen, Führungsarbeit & Führungsstil – Definition .............................................3
2.1.3 Teamentwicklung ...................................................................................................4
2.1.4 Rollen im Team ......................................................................................................5
2.2 Fallbeispiele & Erfahrungen aus der Praxis ..................................................................7
2.2.1 Beispiele aus der Literatur......................................................................................7
2.2.2 Eigenes Beispiel .....................................................................................................9
2.3 Erweiterung des Teamrollen-Koordinatensystems......................................................11
Schlusswort, Fazit.....................................................................................................................13
Literaturverzeichnis ..................................................................................................................14
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................15
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................................15
1 Einführung oder Vorwort
„Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam an geteilten Zielen arbeiten, dabei
verschiedene Rollen übernehmen und die miteinander kommunizieren, umso ihre
Anstrengungen erfolgreich koordinieren zu können.“ (van Dick, West 2005, S.1)
In dieser Arbeit werden, wie der Titel bereits vermuten lässt, das Thema der Teamrollen,
Definitionen von Teamarbeit und eine Erweiterung des Rollenkoordinatensystems behandelt.
Als Führungskraft in einem Projekt, einem Fertigungsteams, oder jeglicher anderer
Teamtätigkeit, ist es wichtig, die verschiedenen Grundtypen zu kennen, um sich auf die
Verhältnisse im Team einstellen zu können. Sollte es zu Schwierigkeiten im Team kommen,
kann man spezifisch auf jeden der einzelnen Charaktere eingehen und so weitere
Stresssituationen vermeiden.
Es gibt in der Literatur viele verschiedene Beschreibungen der einzelnen Typen von
Teammitgliedern. Nachfolgend werden 2 dieser Varianten behandelt und erweitert bzw.
kombiniert.

1
2 Hauptteil

2.1 Theorie
2.1.1 Team – Definition & Richtlinien
Neben der Definition des Teams nach van Dick und West in der Einführung gibt es zahlreiche
weitere Formulierungen.
Mohrman, Cohen und Mohrman (1995 zitiert von van Dick, West 2005, S.3) entwickelten
folgende Definition:
Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen,

• die zusammen ein bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service
anbieten und

• die sich für Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen.


Mitglieder eines Teams

• haben geteilte Ziele,

• für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind.

• sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder.

• beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander.


Weil das Team als Ganzes verantwortlich für das Endergebnis seiner Arbeit ist, besteht
eine der zentralen Aufgaben für jedes einzelne Teammitglied in der Vernetzung mit den
anderen Mitgliedern des Teams.
Nun stellt sich die Frage wann von Teamarbeit gesprochen werden kann. Hackman (1987
zitiert von van Dick, West 2005, S.7) hat folgende Richtlinien aufgestellt:
1. Die Tätigkeit muss für Teamarbeit geeignet sein.
2. Die Teammitglieder sehen sich selbst als Team und das Team wird von anderen
innerhalb der Organisation als Team wahrgenommen.
3. Das Team hat Entscheidungsbefugnisse über die Bewältigung der Aufgaben.
4. Die Teamstruktur, inklusive der Aufgabe, der Mitglieder und der Normen, muss
Teamarbeit fördern.
5. Die Organisation muss die Bedürfnisse des Teams durch Routinen und Richtlinien
unterstützen.
6. Rückmeldung und Coaching durch Experten sind verfügbar, wenn die
Teammitglieder diese benötigen und einfordern.

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2.1.2 Führen, Führungsarbeit & Führungsstil – Definition
„Führen heißt: Verschiedene Interessen und Fähigkeiten werden zur Erreichung eines Zieles
koordiniert.“ (Becker 2000, S.5)
Die Führungsarbeit beinhaltet im einzelnen (Becker 2000, S.5):

• Ein Ziel finden und setzen (Willensbildung)

• Den Willen durchsetzen, um das Ziel zu erreichen

• Maßnahmen ergreifen, die dazu notwendig sind:


o Die Mitarbeiter begeistern, an der Zielerreichung tatkräftig mitzuwirken,
motivieren
o Organisieren, delegieren, kontrollieren, beurteilen
o Miteinander reden, helfen, anleiten, unterstützen
o Wissen vermitteln, informieren, unterrichten
o Ideen gewinnen, gemeinsam planen und entscheiden
o Die Arbeiten koordinieren
Im Wesentlichen werden drei Arten von Führungsstilen unterschieden: Autoritär
(diktatorisch), kooperativ (demokratisch) und egalitär (selbst überlassen). Am meisten
etabliert hat sich der kooperative Führungsstil, welcher auf den Erfahrungen und Erfolgen
Japans basiert. (vgl. Becker 2000, S.9)

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2.1.3 Teamentwicklung
Es gibt zahlreiche Modelle der Teamentwicklung. Am anschaulichsten sind die Phasen von
Tuckmann (1956), die Teams regelmäßig durchlaufen, durch Motamedi (1999, S.92) in
Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Teamuhr

Tuckmans (1965 zitiert von van Dick, West 2005, S.8) Modellablauf beschreibt fünf Phasen
des Teambildung:

• Forming, die erste Phase, in der die Teammitglieder zum ersten Mal
zusammenkommen und die vor allem durch Unsicherheit gekennzeichnet ist.

• Storming, die zweite Phase, in der es auf Grund von Unklarheiten über Rollen und
Aufgaben zu Konflikten kommen kann.

• Norming, die dritte Phase, in der Regeln festgelegt und Rollen definiert werden
und in der das Team zusammenwächst.

• Performing ist die vierte Phase, in der die Gruppe auf dem Höhepunkt ihrer
Fähigkeiten arbeitet.

• Adjorning die fünfte und letzte Phase, die nur vorübergehende Teams durchlaufen
bezeichnet die Auflösung des Teams.

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2.1.4 Rollen im Team
Der Teamrollenansatz nach Belbin
Die Mitglieder eines Teams haben unterschiedliche Aufgaben, Qualifikationen und
Eigenschaften. Sie erfüllen innerhalb eines Teams verschieden Rollen. Belbin (1993 zitiert
von van Dick, West 2005, S.27f) beschreibt aufgrund seiner Studien neun Rollen, welche in
Tabelle 1 angeführt sind.
Rolle Zentrale Merkmale
Der Koordinator Positive Eigenschaften: Mitarbeiter-orientierter Führer, den Teamzielen
verpflichtet, dominant, vertrauensvoll, im Team akzeptiert.
Schwächen: Nicht unbedingt ein Ideenlieferant.
Der Macher Positive Eigenschaften: Aufgaben-orientierter Führer, hoch leistungsmotiviert,
will Ziele erreichen und bringt andere dazu, in diesem Sinne zu handeln, fordert
heraus, provoziert, kann Hindernisse überwinden.
Schwächen: Neigt zu Aggressionen – zwei oder drei Macher können zu
Kämpfen und Konflikten im Team führen.
Der Erfinder Positive Eigenschaften: In der Regel hochintelligent, dominant, kreativ,
zeichnet sich durch originelle Ideen sowie radikale und unkonventionelle
Problemlösungsstrategien aus.
Schwächen: Berücksichtigt manchmal wichtige praktische Aspekte nicht,
schwach in Führung und Kommunikation.
Der Wegbereiter Positive Eigenschaften: Knüpft Verbindungen und Netzwerke, exploriert
Möglichkeiten, umgänglich, enthusiastisch und unterstützend bei der
Umsetzung von Ideen.
Schwächen: Entwickelt selbst kaum Ideen, verliert nach anfänglichem
Enthusiasmus häufig das Interesse.
Der Teamarbeiter Positive Eigenschaften: Hält den Teamgeist aufrecht, diplomatisch, humorvoll,
kann gut zuhören und mit schwierigen Menschen umgehen.
Schwächen: Häufig unentschieden und manchmal zu rücksichtsvoll.
Der Beobachter Positive Eigenschaften: Urteilt überlegt und genau nach Abwägung aller
Argumente, ist zentral in Zeiten wichtiger Entscheidungen.
Schwächen: Wirkt oft trocken und langweilig, manchmal auch überkritisch,
kann nicht inspirieren und begeistern.
Der Umsetzer Positive Eigenschaften: Zuverlässig, diszipliniert, praktisch veranlagt und
vertrauensvoll, übernimmt Verantwortung und setzt Ideen in die Tat um.
Schwächen: Wenig innovativ, nicht flexibel, greift neue Ideen und
Möglichkeiten nur zögerlich auf.
Der Perfektionist Positive Eigenschaften: Kümmert sich sorgfältig und gewissenhaft um die
Details, bringt Dinge zu Ende, ist pünktlich und beharrlich.
Schwächen: Manchmal überängstlich und kann schlecht delegieren.
Der Spezialist Positive Eigenschaften: Hat wichtiges Spezialwissen, oft introvertiert und
einzelgängerisch, sehr engagiert.
Schwächen: Interessiert sich oft nur für Dinge in seinem engen Bereich,
kümmert sich wenig um die Interessen anderer.
Tabelle 1: Teamrollen nach Belbin

Im Seminar „Arbeiten im Team“ wurden die Rollen mit abweichenden Begriffen in ein
Koordinatensystem eingetragen, welches die Verteilung der Rollen in Abbildung 2 (vgl.
Weckerle 2009) besonders veranschaulicht.

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NEUERER

Visionär Prototyper

Ideenschleuder Motor

DENKER MACHER
Archivar Arbeitspferd

Detailist Helfer

BEWAHRER

Abbildung 2: Teamrollen-Koordinatensystem

Die Rolle der Teamleitung


Die Teamleitung hat im Team eine besondere Position bzw. Funktion. Die Qualität der
Teamarbeit hängt maßgeblich von dieser Schlüsselposition ab. Tabelle 2 (van Dick, West
2005, S.28f) gibt eine Übersicht über die verschiedenen Rollen der Teamleiter.
Rolle Aufgaben Fähigkeiten
Koordinator Ziele klären und vereinbaren, Verzichtet auf Dominanz, muss
Arbeitsteilung und Prozesse verbindlich aber hartnäckig sein
organisieren, auf Zeiten achten,
Abstimmungen mit anderen
vornehmen
Moderator Jeden zu Wort kommen lassen, Visualisieren könne, neutral bleiben
Probleme in der Kommunikation können, zusammenfassen und den roten
erkennen und lösen, Faden behalten können
Zwischenergebnisse festhalten
Berater Klären von Beziehungsproblemen Gesprächsführungstechniken
zwischen Teammitgliedern, Fach- beherrschen (z.B. aktives Zuhören),
und Methodenfragen klären Alternativen aufzeigen können
Konfliktmanager Rollenkonflikte lösen Kommunikationsstrukturen und -
probleme analysieren können,
Grundverständnis von
Mediationstechniken
Darsteller Ergebnisse und Erfolge des Teams Visualisieren, sprechen und überzeugen
nach außen darstellen können
Repräsentant Teaminteressen gegenüber Selbstbewusstsein
Organisation und anderen Teams
vertreten
Verhandlungsführer Über Ressourcen wie Zeit und Geld, Realistisch sein können,
Ausstattung mit der Organisation Verhandlungsstrategien beherrschen
verhandeln können
Tabelle 2: Rollen und Aufgaben der Teamleitung

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Ein Teamleiter muss über seine fachlichen Kompetenzen hinaus noch weiter wichtige
Eigenschaften besitzen. Abbildung 3 (Haeske 2008, S.46) zeigt das Kompetenzrad eines
Teamleiters.

Fach- Soziale
kompetenz Kompetenz

Selbst- Methoden-
Kompetenz Kompetenz

Abbildung 3: Kompetenzrad

2.2 Fallbeispiele & Erfahrungen aus der Praxis


2.2.1 Beispiele aus der Literatur
An Hand von Fallbeispielen lassen sich Vorgänge und Rollen in Teams plastisch
veranschaulichen. Daher wird auch in der Literatur oft auf Praxisbeispiele zurückgegriffen:
Die Fussballmannschaft
(vergl. van Dick, West 2005, S. 4)
Eine Fussballmannschaft ist ein klassisches Beispiel für ein Team. Untersuchen wir nun
dieses Team auf Übereinstimmung mit der Teamdefinition aus Kapitel 2.1.1: Mitglieder eines
Teams ...
... haben geteilte Ziele – Das gemeinsame Ziel im Fussball ist durch die Regeln klar definiert.
Ziel ist es, das Spiel durch das Schießen von möglichst vielen Toren zu gewinnen.
... für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind – Auch das trifft zu. Alle Spieler
gemeinsam sind für die Zielerreichung verantwortlich. Auch wenn im Extremfall der Fehler
eines einzelnen Spielers zur Niederlage führt, betrifft das Ergebnis (beispielsweise der Verlust
des Tabellenplatzes) immer das ganze Team.
... sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder – Dieser Punkt
ist am Beispiel Fussball besonders gut sichtbar. Die Spieler sind gegenseitig von den
Leistungen abhängig. Wenn beispielsweise der Tormann keine Leistung bringt, wird es für
die Feldspieler schwieriger oder gar unmöglich, das Spiel zu gewinnen.

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... beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander – Trifft ebenfalls zu. Das
Ergebnis wird durch gemeinsames Spielen und durch Interaktion geschaffen. Ein Spiel ohne
Pässe wird zwar manchmal versucht, führt aber selten zum Ziel.
Man sieht, die Fussballmannschaft trifft die Defintion eines Teams sehr genau. Wenden wir
uns nun den Rollen zu. Auch verschiedene Rollen können sich in einer Fussballmannschaft
wiederfinden. Dies wird schon alleine dadurch deutlich, dass im Fussballspiel in der Regel
fixe Positionen definiert sind. Jeder Position und somit dem Spieler, der die Position besetzt,
kommt eine bestimmte Hauptaufgabe – eben die Rolle – zu. Ein guter Stürmer ist im
Teamrollen-Koordinatensystem lässt sich leicht als Macher oder Umsetzer einordnen. Auch
andere Rollen lassen sich mit etwas Phantasie ausmachen. Schwieriger wird es, wenn man
versucht, die Mannschaft im Teamrollen-Koordinatensystem zu positionieren. Fussball ist –
wie Sport generell – stark handlungsorientiert. Ausgeprägte Denker und Bewahrer sind daher
naturgemäß im Spiel nicht zu finden. So gesehen sind die Fussballspieler auf der Macher-
Seite anzusiedeln. Wenn man aber die Mannschaft nicht nur auf die Feldspieler bezieht,
sondern beispielsweise auch den Trainer, den Masseur oder den Zeugwart hinzunimmt, wird
der Kreis vollständiger. Das sind typische Vertreter der Denker- und Bewahrerseite. (der
Trainer als Visionär oder Detailist, der Massuer als Helfer, der Zeugwart als Archivar)

Das Fertigungsteam
(vergl. van Dick, West 2005, S. 4f)
Ein anderes Beispiel, welches gleichzeitig die Abgrenzung der Teamarbeit zu einer von
außerhalb koordinierten Zusammenarbeit illustriert, ist das vereinfachte Beispiel einer
Automobilfertigung. Gerade im Automobilbereich ist die Fertigung meist in Form einer
Fließband-Fertigungsstraße organisiert. Auf den ersten Blick trifft auch hier die
Teamdefinition zu. Doch bei genauerer Betrachtung lassen sich nicht alle Punkt der Definition
wiederfinden. Besonders auffallend ist dies beim Punkt „Interaktion zwischen den
Teammitgliedern“. Der Fertigungsprozeß ist in kleine und kleinste Teiltätigkeiten zerlegt und
es ist nicht notwendig, dass die Mitglieder des Fertigungsteams miteinander interagieren.
Vielmehr ist der Prozeß von außen durch die Fertigungsabteilung detailliert geplant und
gestaltet. Die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters besteht nur in der Ausführung der ihm
zugedachten Tätigkeit. Darüber hinaus fehlt es an Entscheidungsbefugnissen. Daher kann das
klassische Fertigungsteam nicht als Beispiel für Teamarbeit herangezogen werden. Es zeigt
sich also, dass nicht alles, was - oft auch aus Prestigegründen – als Team deklariert wird, auch
wirklich ein Team im klassischen Sinne ist.
Anders stellt sich die Situation dar, wenn die gesamte Verantwortung für die Fertigung in die
Hände eines Teams gelegt wird. Das könnte zum Beispiel beim Bau eines Fahrzeug-Prototyps
der Fall sein. Plötzlich tritt Abhängigkeit und Interaktion zwischen den Mitgliedern (z.B.
Motorenspezialist, Karosseriebauer, Innenausstatter, Designer,...) auf und auch
Entscheidungsbefugnisse sind vorhanden. Somit sind die wesentlichen Merkmale von
Teamarbeit wieder verwirklicht und man kann von einem Team sprechen.

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2.2.2 Eigenes Beispiel
Aus der persönlichen Erfahrung der Autoren im Bereich Informatik und Softwareentwicklung
stammt das folgende Beispiel, an dem sich die zuvor dargelegten Theorien über Teams und
Rollen untersuchen lassen:

Das Software-Entwicklungsteam
Die Erstellung eines neuen Internetauftritts für ein mittelständisches Produktionsunternehmen
wird in Form eines Projektes organsiert, welches von einem Projektteam umgesetzt wird.
Mitarbeiter aus folgenden Abteilungen sind vertreten:

• Geschäftsführung
Auftraggeber und auch Finanzierer des Projektes. Stellt gleichzeitig auch den
Projektleiter

• Verkauf
bringt Wissen über die Produkte und Kunden des Unternehmens ein

• Marketing
zuständig für die optische und inhaltliche Gestaltung

• IT
verantwortlich für die hard- und softwaremäßige Umsetzung und in weiterer Folge für
die laufende Betreuung
Zu Beginn steht die Definition des gemeinsamen Zieles, also die Erstellung des neuen
Internetauftritts. Jedes Mitglied bringt entsprechende Fähigkeiten und Kompetenzen mit, also
sind die Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit erfüllt. Betrachten wir zuerst den
Ablauf des Projekts aus Sicht der Teambildungsphasen aus Kapitel 2.1.3:
Phase Zentrale Merkmale
Forming Unsicherheitsphase – Zentrale Fragen:
Geschäftsführung: Was wird das kosten? Wie lange wird es dauern?
Verkauf: Werden wir unsere Wünsche durchsetzen können?
Marketing: Gelingt es uns, das Corporate Design umzusetzen?
IT: Können wir das alles technisch umsetzen?
Storming Konfliktphase – Beispiele für mögliche Konflikte und Unklarheiten:
Geschäftsführung – Verkauf: Was sie sich alles wünschen, das viel zu teuer.
IT – Marketing: Wir sind Programmierer, keine Grafiker!
Marketing – Verkauf: Ihre Textentwürfe sind unmodern und fehlerhaft.
Verkauf – Geschäftsführung: Die AGBs müssten juristisch überarbeitet werden, dafür
ist aber die Geschäftsleitung zuständig.
Norming Regelungsphase – Rollen und Normen werden definiert:
Geschäftsführung verantwortet Finanzierung und juristischen Fragen.
Verkauf legt Umfang und Funktionalität fest und versorgt die Marketingabteilung mit
Informationen über Produkte und Vertriebswege.
Marketing übernimmt inhaltliche und optische Gestaltung, ist verantworlich für
Einheitlichkeit, Corporate Design und das Erstellen von Fotos und Grafiken.
IT macht die Umsetzung und kümmert sich um die Hardware.

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Performing Arbeitsphase – der Hauptteil der Arbeit geschieht:
In gemeinsamen Besprechungen werden Inhalte und Funktionalitäten abgestimmt. Die
Marketingabteilung erstellt mehrere Designvorschläge, aus denen dann einer
ausgewählt wird. Der Verkauf liefert Rohmaterial über das Unternehmen und die
Produkte, die die Marketingabteilung in Inhalte in Form von Texten und Bildern
verarbeitet. Die IT beurteilt die technische Machbarkeit, schafft die notwendigen
Voraussetzungen und macht die laufende Umsetzung. Die Geschäftsleitung leitet das
Projekt und überwacht Termine und Budget.
Adjourning Auflösungsphase – zentrale Frage:
Wer betreut den Internetauftritt weiter? Wie halten wir die Inhalte aktuell? Wer ist für
Änderungen zuständig?

In unserem Internet-Projekt lassen sich also die Phasen gut ausmachen. Außerdem wird
deutlich, dass das Durchlaufen der jeder einzelnen Phase für das Endergebnis notwendig ist
und keine Phase übersprungen werden kann.
Ordnen wir nun noch die Teilnehmer in das Rollen-Koordinatensystem ein:

NEUERER
Marketing-Mitarbeiter
Verkäufer
Visionär Prototyper

Motor Geschäftsführer
Ideenschleuder

DENKER MACHER
Archivar Arbeitspferd

Detailist Helfer

Programmierer

BEWAHRER

Abbildung 4: Software-Entwicklungsteam im Teamrollen-Koordinatensystem

Interpretation:

• Stark besetzte NEUERER-Seite: das Team hat das Potential, einen neuen und
innovativen Internetauftritt umzusetzten

• Ein BEWAHRER gegenüber drei NEUERERN: hier muss mit immer


wiederkehrenden Konflikten gerechnet werden

• Die Rollen Arbeitspferd und Helfer sind unbesetzt: das bedeutet Gefahr für die
Umsetzung der Hauptarbeit – zumal der Programmierer sich möglicherweise in
Details verliert. Gefahr von Terminproblemen!

• Marketing und Geschäftsführung au fer MACHER-Seite: Das Projekt hat insgesamt


gute Chancen auf erfolgreiche Umsetzung.

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2.3 Erweiterung des Teamrollen-Koordinatensystems
Die einzelnen Rollen im bereits bekannten Teamrollen-Koordinatensystem können
unterschiedlich stark oder schwach ausgeprägt sein. Es stellt sich also die Frage, was das
Vorhandensein von extremen Ausprägungen für ein Team bedeutet. Zur Einordnung
erweitern wir den Kreis der Rollen um einen Ring, welcher jeweils die Extremausprägung der
Rolle symbolisiert:

Abbildung 5: Erweitertes Teamrollen-Koordinatensystems (eigene Darstellung)

Extrem Basisrolle Zentrale Merkmale


Tausendsassa Prototyper Ist immer in tausenden Projekten Involviert
Versucht immer und überall im Bilde zu sein
Sklaventreiber Motor Ständig übermotiviert.
Übertreibt mit seiner Motivation bis diese bei anderen ins
Gegenteil umschlägt.
Workaholic Arbeitspferd Verliert sich voll und ganz in seiner Arbeit.
Hat immer alles fertig, meist vor der Frist.
Gibt anderen das Gefühl, nichts zu schaffen.
Heilliger Samariter Helfer Hilft immer und überall und mischt sich auch in
Angelegenheiten, die ihn nicht direkt betreffen.
Vergisst durch sein „Helfer-Syndrom“ auf seine eigene Arbeit.
i-Tüpfelchenreiter Detailist Konzentriert sich permanent auf Kleinigkeiten, ob relevant
oder nicht.
Verliert gerne den Überblick und damit die Zusammenhänge
von Projekten oder Funktionen von Teilen
Sammler Archivar Sammelt jegliches Material, welches er finden kann.
Überflutet Server und Speicher mit „Müll“
Kann nichts löschen oder verwerfen
Fantast Ideenschleuder Verliert sich in einer unendlichen Menge an Ideen

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Schafft es nicht, eine Idee zu Ende zu bringen
Verliert gerne den Ausgangspunkt aus dem Blick
Futurist Visionär Liefert ähnlich wie der Fantast viele Ideen allerdings viel
längerfristig und denkt in langen Zeiträumen
Verliert gerne den Bezug zur Realität
Ideen sind kaum umsetzbar
Tabelle 3: Eigenschaften der Extrema

Jedes dieser Extrema hat sowohl Vor- als auch Nachteile. Allerdings wirken sich extreme
Ausprägungen, wie überall im Leben, meistens behindernd auf das Gesamtprojekt aus. Hat
man zum Beispiel einen Futuristen in seinem Team, kann es ein Vorteil sein, dass man aus
seinen Plänen für die Zukunft Teile heraus nimmt und diese in das Projekt einbaut. Dies kann
zu Innovationen und Weiterentwicklungen führen, von jedes Team profitiert und einen
Prozess beschleunigen kann. Lässt man den Futuristen allerdings zulange in „seiner Welt“,
verliert er jeglichen Bezug zur Umsetzbarkeit der Ideen, was das ganze Team aufhalten kann.
Die im Verhältnis zum Futuristen konservativen Ansichten und Einfälle von zentraler
liegenden Rollen und Verhaltensmustern langweilen den langweilen sie diese Extremform
ziemlich schnell und er fühlt sich missverstanden oder unterfordert.
Ganz andere Probleme entwickeln sich jedoch, wenn man einen Workaholic im Team hat.
Dieser arbeitet bis zur Selbstaufgabe, was unter anderem zu Burn-out-Syndromen führen kann
und somit wieder das Team behindert. Weiters fördern Workaholics das Auftreten von
Trittbrettfahrern. Da der Workaholic zu keiner Arbeit „Nein“ sagen kann, kann ihm jeder
seine Arbeit zuweisen. Das größte Problem ist jedoch in der Motivation das Restteams zu
sehen. Für einen Workaholic gibt es nur seine Arbeit und nichts anderes, daher ist er meist vor
der Frist mit seiner Aufgabe fertig, was unter Umständen zu einer Erhöhung des gesamten
Tempos führen kann. Das kann unter Umständen bis zur Überforderung anderer
Teammitglieder führen.
Wie man an Hand der oben angeführten Beispiele sehen kann, kommt es zu
unterschiedlichsten Problemstellungen die mit diesen Extremformen auftreten können. Zwar
kommen Extremausprägungen in der Regel seltener vor als Normalausprägungen, jedoch ist
es gerade dann wichtig, entsprechend zu reagieren und das Team und die Zusammenarbeit
entsprechend zu gestalten.
Wie man als Teamleiter mit diesen speziellen Teamzusammensetzungen und Rollen umgeht,
muss von Fall zu Fall entscheiden werden, da es eine große Anzahl von
Kombinationsmöglichkeiten und Wechselwirkungen gibt.
Das erweiterte Teamrollen-Koordinatensystem kann jedoch ein Hilfsmittel sein, um auch
extreme Rollenausprägungen einordnen und abschätzen zu können, anstatt diese praktisch
unpositioniert und undefiniert außerhalb des Kreises belassen zu müssen.

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Schlusswort, Fazit
Da Teams aus Menschen bestehen, welche immer mit verschiedenen Voraussetzungen,
Erwartungen, Hintergründen und Motivationen ausgestattet sind, kommt der Einschätzung
von Rollen eine große Bedeutung zu. In dieser Arbeit konnten nur einige grundlegende
Werkzeuge und Modelle zur Einordnung von Rollen behandelt werden. Dabei zeigt sich, dass
auch bei sehr klaren Modelldefinitionen die Einordnung nicht immer einfach und eindeutig
ist. Trotzdem sind Modelle unerlässlich, um dem komplexen Gebilde „Team“ professionell
begegnen zu können.
Die Themen Team, Teamarbeit und Teamführung kommen niemals ohne einen persönlichen
Erfahrungsschatz aus, denn die Fähigkeiten, Teams gut zusammenzustellen, zu führen und in
Problemsituationen lösungsorientiert einzugreifen, können nicht nur an Hand von Theorie
geschult werden. Vielmehr müssen diese Fähigkeiten erlernt und erarbeitet werden. Die
Theorie liefert dafür den notwendigen Rahmen und allgemein anerkannte Werkzeuge.

13
Literaturverzeichnis
Becker, H. (2000). Management-Training für den Führungsnachwuchs: Die Praxis des Team-
Management. Renningen-Malmsheim: expert-verlag; Wien: Linde Verlag
Haeske, U. (2008). Team- und Konfliktmanagement: Teams erfolgreich leiten Konflikte
konstruktiv lösen (3. Auflage). Berlin: Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co. KG
Motamedi, S. (1999). Konfliktmanagement (2. Edition). Offenbach: GABAL Verlag GmbH
van Dick, R. & West, M.A. (2005). Teamwork, Teamdianose, Teamentwicklung. In: Schuler,
H. & Hossiep, R. & Klenmann, M. & Sarges, W. (Hrsg.), Praxis der Personalpsychologie,
Human Resource Management kompakt (Band 8). Göttingen: Hogrefe Verlag GmbH & Co.
KG.
Weckerle, M. (2009). Seminar „Arbeiten im Team“. Wien: Fachhochschule Technikum Wien

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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Teamuhr ...............................................................................................................4
Abbildung 2: Teamrollen-Koordinatensystem ...........................................................................6
Abbildung 3: Kompetenzrad ......................................................................................................7
Abbildung 4: Software-Entwicklungsteam im Teamrollen-Koordinatensystem .....................10
Abbildung 5: Erweitertes Teamrollen-Koordinatensystems (eigene Darstellung)...................11

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Teamrollen nach Belbin ............................................................................................5
Tabelle 2: Rollen und Aufgaben der Teamleitung .....................................................................6
Tabelle 3: Eigenschaften der Extrema......................................................................................12

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