UNIVERSIDAD DE MARGARITA

SUBSISTEMA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

CRONOGRAMA DE LA ESPECIALIDAD DE GERENCIA EDUCATIVA
SEGUNDA COHORTE

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA SU APLICACIÓN AL DESEMPEÑO

DEL PERSONAL DIRECTIVO Y COORDINADORES, QUE LABORA EN LA
U.E. COLEGIO “DOMINGO SAVIO” LA ASUNCIÓN,
ESTADO NUEVA ESPARTA.

Autor:
Lcdo. Luis Vera

El Valle del Espíritu Santo, Marzo de 2012

 UNIVERSIDAD DE MARGARITA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA

APROBACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN POR EL TUTOR

Yo, Jaine González, titular de la cédula de identidad No. ___________, donde

se enmarca el proyecto de Investigación titulado: ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA SU APLICACIÓN AL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DIRECTIVO Y
COORDINADORES, QUE LABORA EN LA U.E. COLEGIO “DOMINGO SAVIO”
LA ASUNCIÓN, ESTADO NUEVA ESPARTA, presentado por el ciudadano: Lcdo.
Luis Vera, de titular de la cédula de identidad No. 17894226, ha sido leído y se
considera que ha cumplido con los requisitos por esta Universidad y reúne los
méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En el Valle del espíritu Santo a los Ocho días del mes de Mayo de Dos Mil Doce.

___________________________________
Licda: Msc Jaine Gonzalez

INDICE

ii
 Págs.

CARTA DE TUTOR ii
ÍNDICE DE CUADROS vi
RESUMEN vii
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.1. Situación Problema 3
1.2. Objetivos de la Investigación 8
1.2.1 Objetivo General 8
1.2.2. Objetivos Específicos 8
1.3. Justificación 9

CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL 11

2.1. Antecedentes 11
2.2. Bases Teóricas 14
2.2.1. Proceso Gerencial 14
2.2.1.1 Dirección 15
2.2.1.2 Niveles de Dirección 17
2.2.1.3 Principios de la Dirección 18
2.2.2 Procesos Dinámicos de la Gerencia 21
2.2.2.1 Comunicación 21
2.2.2.2 Liderazgo 22
2.2.2.3 Toma de decisiones 23
2.2.2.4 Solución de problemas y Toma de decisiones 24
2.2.2.5. Motivación 26
2.2.2.6. Características de la conducta motivada 26
2.2.3. Administración y Gerencia 27
2.2.4. Administración Táctica 28

iii
 2.2.5. Administración Estratégica 31
2.2.6. La Organización y su entorno 33
2.2.7. Planificación Estratégica 34
2.2.8. Planificación Táctica 37
2.2.9. Gerencia Estratégica 39
2.3. Basamento Legal 40
2.4. Definición de Términos Básicos 43

CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO 48

3.1. Tipo de Investigación 48
3.2. Nivel de Investigación 49
3.3. Método de Investigación 49
3.4. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos 50
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento 51
3.6. Técnica para el Procesamiento de Información 52

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS 54

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 77

5.1. Conclusiones 77
5.2. Recomendaciones 79

CAPÍTULO IV. PROPUESTA 80

6.1. Introducción 80
6.2. Objetivo General 81
6.3. Objetivos Específicos 81
6.4. Justificación 82
6.5. Factibilidad 82
6.6. Actividades a desarrollar 84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 129

iv
INSTRUMENTOS LEGALES 132
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS 132
ANEXOS

ÍNDICE DE CUADROS

v
Cuadro Págs.

1. Evaluación del desempeño del director de la U.E.

Colegio “Domingo Savio” 55

2. Evaluación del desempeño del coordinador referido por

los docentes de la U.E. Colegio “Domingo Savio” 64

vi
 UNIVERSIDAD DE MARGARITA
SUBSISTEMA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CRONOGRAMA DE LA ESPECIALIDAD DE GERENCIA EDUCATIVA
SEGUNDA COHORTE

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA SU APLICACIÓN AL DESEMPEÑO

DEL PERSONAL DIRECTIVO Y COORDINADORES, QUE LABORA EN LA
U.E. COLEGIO “DOMINGO SAVIO” LA ASUNCIÓN,
ESTADO NUEVA ESPARTA.

Autor: Lcdo. Luis Vera

Fecha: Mayo de 2012
RESUMEN

La gerencia educativa es la labor de desarrollo de alternativas de

solución y de situaciones conflictivas, siendo la base primordial del
perfeccionamiento de la dirección, administración y coordinación del esfuerzo
humano, a fin de garantizar resultados óptimos para la organización. Esta
investigación tiene como objetivo formular estrategias gerenciales para el
buen desempeño del personal Directivo y Coordinadores que labora en la
U.E. Colegio “Domingo Savio” La Asunción, Estado Nueva Esparta. En este
sentido se trabajó con un Proyecto Factible apoyado en un estudio de campo
dado que se recogieron los datos directos de la realidad; con una población y
muestra de 27 personas (26 docentes y 1 directivo) a través de la
observación y la entrevista estructurada haciendo una descripción cuali-
cuantitativa de las opiniones manifestadas mediante cuadros estadísticos. Se
concluyó que la interrelación entre los miembros no es efectiva, motivado a
que entre ellos no existe una comunicación eficaz; en consecuencia, es
oportuno señalar que tal problema obstaculiza gravemente el desempeño
laboral de los miembros de la organización, impide el adecuado ejercicio del
proceso enseñanza-aprendizaje de los alumnos y de la misma forma
interfiere en la relación comunidad – escuela. Se recomienda la
implementación de una propuesta para mejorar las estrategias gerenciales
que promuevan la comunicación, las relaciones interpersonales y el liderazgo
grupal.

Descriptores: estrategias gerenciales, desempeño directivo, desempeño de

coordinadores, liderazgo.

vii
 INTRODUCCIÓN

En la historia del desarrollo educativo del presente siglo, la literatura que

habla sobre factores escolares que tienen algún grado de asociación con los
resultados del aprendizaje de los alumnos y con otros elementos de su
desarrollo personal, es realmente reciente. Durante varias décadas se
trabajó en el sector educacional bajo el supuesto de que el peso de las
condiciones socioeconómicas y culturales externas al sistema educativo
sobre las posibilidades de éxito de los escolares es tan fuerte, que muy poco
podía hacerse al interior de las escuelas, para contrarrestarlas.
En el último decenio los sistemas educativos latinoamericanos han
privilegiado los esfuerzos encaminados al mejoramiento de la calidad de la
educación y en este empeño se ha identificado a la variable “desempeño
profesional del maestro y el directivo” como muy influyentes y determinantes
para el logro del salto cualitativo de la gestión escolar.
En la actualidad necesitamos una nueva dimensión en la alta gerencia,
se trata de dimensiones éticas o basamentos axiológicos, donde la formación
del docente deberá someterse a prácticas obligatorias y necesarias, deben
tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la
práctica y que trabajan para hacer crecer la institución.
Todo lo señalado componen las debilidades existentes hoy en día en la
aplicación de estrategias para desarrollar una serie de actividades
pedagógicas, tal es el caso del desconocimiento del rol que ocupan los
directivos, coordinadores y docentes, el incumplimiento de algunas
actividades como gerentes educativos, falta de conocimiento en diversas
actividades, poca instrucción académica y capacitación docente, desinterés
en propuestas planteadas entre otras.
De esta manera es preciso señalar que cada una de las debilidades
pudieran deberse a la escaza utilización de estrategias y a la falta de
comunicación recíproca, puesto que aún existen docentes con el método

1
tradicional de enseñanza basado en lo rutinario de copiar y dictar, dejando a
un lado lo científico y tecnológico. Por todo lo mencionado con anterioridad
resulta conveniente preguntarse: ¿Hacia dónde marcha la educación en
Venezuela, si no se aplican estrategias gerenciales esenciales para llevar a
cabo un buen desempeño gerencial dentro de la institución escolar?.
De allí que la presente investigación se orienta a formular estrategias
gerenciales para el buen desempeño del personal directivo y coordinadores
del Colegio “Domingo Savio”, ubicada en La Asunción, de esta manera
contribuir al fortalecimiento de las actividades educativas gerenciales
enmarcadas dentro de la institución, justificándose en la búsqueda de
adecuar las transformaciones a las necesidades surgidas en el ámbito
educativo, mediante un plan de acción que vaya en beneficio del directivo y
los docentes para el buen liderazgo gerencial y el funcionamiento de la
institución.
En este sentido, la investigación se estructurará en seis (6) capítulos
distribuidos de la siguiente manera: Capítulo I. El Problema y sus
Generalidades, donde se plantea la situación problemática, los objetivos, el
propósito, la relevancia del estudio para los diferentes protagonistas del
hecho educativo, los antecedentes de la investigación, indicadores y
supuestos así como las limitaciones y definición de términos. En el Capítulo II
se recoge la teoría, los fundamentos filosóficos, sociológicos, psicológicos y
pedagógicos, además se agrega la teoría de la audiencia, los aspectos
legales, el perfil ideal y la definición de variables. En el Capítulo III se
establece la metodología a seguir, el esquema de investigación, la población
y muestra, la forma de recoger los datos, los instrumentos, entre otros. En el
Capítulo IV se exponen el Análisis de los resultados. El Capítulo V que
enmarca las Conclusiones y las Recomendaciones y; en el Capítulo VI se
establece la Propuesta derivada de la investigación, por último, las
Referencias bibliográficas, electrónicas e Instrumentos legales utilizados para
el desarrollo de la investigación

2
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situación Problema

La gerencia educativa ha sido explicada como una labor de desarrollo de

alternativas de solución y de situaciones conflictivas, siendo también la base
primordial del perfeccionamiento de premisas tales como: dirección,
administración y coordinación del esfuerzo humano; con la finalidad de cumplir
funciones y lograr los objetivos, la participación y la evolución del potencial de
los gerentes a fin de garantizar resultados óptimos para la organización. En
consecuencia, gerenciar no es tarea fácil, requiere de un compromiso y grado
de responsabilidad, puesto que del rol gerencial va a depender la calidad y
buen funcionamiento de las diferentes instituciones.
Buena parte de los sistemas educativos han acumulado históricamente un
conjunto de deficiencias en la formación académica de niños y jóvenes.
Dramática distancia entre calidad y equidad, contenidos irrelevantes,
limitaciones en el desarrollo del pensamiento, ausencia de propuestas de los
jóvenes en los escenarios públicos, son algunas de las expresiones de los
graves problemas que acusa la educación.
En este caso las organizaciones e instituciones educativas, normalmente
experimentan cambios, debido a las necesidades del personal directivo y
coordinadores. Como bien es sabido, la educación es uno de los pilares
fundamentales sobre los que descansa el desarrollo científico, tecnológico y
económico de las sociedades; por ello se observa que los países donde existe
mayor bienestar económico y crecimiento industrial son los que más invierten
en la formación de la población; y son las instituciones educativas las

3
encargadas de llevar a cabo esas actividades; por lo que resulta importante que
los directivos posean conocimientos de los objetivos de las instituciones
escolares para implementar acciones orientadas al logro de lo planeado, con
eficiencia y calidad. De allí que Borjas, F. y Vera, L. (2008), señalan:

Es evidente, entonces que en Venezuela, se está viviendo

actualmente una profunda crisis social en donde la calidad de su
educación ha disminuido notablemente. En el campo educativo se ha
partido de un profundo análisis de todos los elementos que lo
conforman, arrojando como resultado un deterioro asociado a
diversos factores, entre los cuales se destacan el cumplimiento de la
función gerencial por parte del director sin tomar en cuenta sus roles
específicos del cargo. (p. 74)

Sin embargo y en contraste con lo planteado por el autor, la exacerbada

centralización de decisiones, entre otras causas, ha debilitado la capacidad de
gestión y toma de decisiones de las propias instituciones educativas, lo cual ha
devenido en estructuras, normas y prácticas institucionales atentatorias a la
formación integral de niños y jóvenes y al ejercicio de derechos, base
fundamental de una propuesta de formación en valores.
En efecto, en buena parte de instituciones educativas, el ejercicio del poder
de la autoridad de directivos y maestros se sustenta más en prácticas
represivas e intolerantes, que generan temor en los alumnos, que en la
interiorización de la importancia del cumplimiento de la norma, como base
fundamental de la construcción de la democracia.
Al respecto, la norma que verdaderamente está interiorizada, no solamente
enseña lo que hay que hacer, sino también por qué hay que hacerlo. En ese
momento, la construcción colectiva de normas adquiere un sentido pedagógico
de amplio espectro e importancia dado el tamaño del propósito que demanda
necesariamente la generación de un clima institucional que estimule la
individualidad, respete las diferencias y forje identidad generacional, como
pilares para la construcción de la democracia.

4
 Si el clima de una institución educativa se expresa en las formas de relación
interpersonal y de mediación de conflictos entre directivos, maestros y alumnos,
y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que regulan dichas
relaciones, la formación en valores requiere de espacios, procesos y prácticas
donde la mediación positiva de conflictos, la participación en la construcción de
normas y la no discriminación por ningún tipo de motivos, constituyan el clima
de una institución educativa.
De allí que, precisamente esa es la importancia de diseñar estrategias que
mejoren el desempeño del gerente en educación, puesto que hoy día se debe
elevar al mejoramiento educativo, con esfuerzo y dedicación, pues el mundo
está en la escuela y cada docente debe ser protagonista de ella ensamblando
sus aprendizajes y creando nuevas semillas para el futuro.
En este sentido, es necesaria una nueva dimensión en la alta gerencia,
pues se trata de dimensiones éticas o basamentos axiológicos, donde la
formación del directivo y coordinadores se someta a prácticas constantes y
necesarias, donde se tenga la voluntad para alentar y apoyar a las personas
que llevan los planes a la práctica y que trabajan para hacer crecer la
institución.
Así también es importante señalar que, la gestión del director facilita al
docente las herramientas para desarrollar eficazmente su labor, fomentando de
esta manera su papel de líder dentro del contexto en el cual se desenvuelve.
Por tanto, al promover la reflexión sobre la acción pedagógica se debe procurar
que el personal coordinador y directivo tenga una apreciación y conocimiento
fundamental de la política, filosofía, objetivos y metas de la educación, así como
velar por el efectivo cumplimiento de sus roles de mediador, orientador,
promotor, social, investigador y directivo.
La selección de los docentes del futuro debe ser apegado a criterios que
fijen habilidades, destrezas, actitudes y valores deseables, pues es muy
probable que todos sean capaces de gerenciar un aula, pero el pronóstico es
responsabilizarse por el crecimiento de un profesional centrado dentro de un
clima de aprendizaje organizacional, la fuerza motivacional y la inspiración de

5
trasmita éste yo ético, será la garantía de que se produzca la internalización de
valores céntricos, creencias sólidas y actitudes renovadoras.
No obstante, es también sabido que existen un gran número de instituciones
educativas que no cuentan, con ciertas estrategias gerenciales, que de una u
otra manera puedan optimizar un buen desempeño gerencial. Tal es el caso, la
que se ha evidenciado en la Unidad Educativa Colegio “Domingo Savio”,
ubicada en La Asunción, Estado Nueva Esparta, algunos docentes desconocen
el rol que ocupan. Ello quizás se deba a que en las coordinaciones muchas
veces no se cumplen los objetivos planteados, entre los cuales se tienen:
coordinar, dirigir, comunicar e informar eventualidades desarrolladas. También
podría deberse a que la formación no sea acorde a los cargos desempeñados,
tales como: departamento de Evaluación, Coordinaciones y Docentes.
Frecuentemente, los círculos de acción docente (charlas, foros entre otros),
están dirigidos por los directivos en los que, muchos de los docentes no
aprovechan los consejos para dialogar, dedicándose solo a escuchar. No se
observan ciertas normas por parte del personal para que los estudiantes se
dirijan a ellos con las debidas normas de cortesía, las actividades planteadas o
llegadas a consenso son cumplidas sólo por un pequeño grupo de docentes,
entre otros aspectos.
Todo lo señalado componen las debilidades existentes hoy en día en la
aplicación de estrategias para desarrollar una serie de actividades pedagógicas,
tal es el caso del desconocimiento del rol que ocupan los directivos,
coordinadores y docentes, el incumplimiento de algunas actividades como
gerentes educativos, falta de conocimiento en diversas actividades, poca
instrucción académica y capacitación docente, desinterés en propuestas
planteadas entre otras.
De esta manera es preciso señalar que cada una de las debilidades
pudieran deberse a la escaza utilización de estrategias y a la falta de
comunicación recíproca, puesto que aún existen docentes con el método
tradicional de enseñanza basado en lo rutinario de copiar y dictar, dejando a un
lado lo científico y tecnológico. Por todo lo mencionado con anterioridad resulta

6
conveniente preguntarse: ¿Hacia dónde marcha la educación en Venezuela, si
no se aplican estrategias gerenciales que permitan llevar a cabo un buen
desempeño dentro de la institución escolar? Si en la institución educativa,
continúan ciertas debilidades, pueden ser porque no hay un buen desarrollo
organizacional, y el clima se vea afectado y de esta manera provocaría cierta
incomodidad
De allí que la presente investigación se orienta a formular estrategias
gerenciales para la optimización del personal directivo y coordinadores que
labora en la Unidad Educativa Colegio “Domingo Savio”, ubicada en La
Asunción, para de esta manera contribuir al fortalecimiento de las actividades
educativas gerenciales enmarcadas dentro de la institución, justificándose en la
búsqueda de adecuar las transformaciones a las necesidades surgidas en el
ámbito educativo, mediante un plan de acción que vaya en beneficio del
directivo y los docentes para el adecuado liderazgo gerencial que precisa la
institución.
De tal manera que, para estructurar los objetivos de la investigación se hace
necesario plantear las siguientes interrogantes: ¿Sería posible la optimización
del proceso gerencial y educativo de la institución mediante estrategias
innovadoras?¿Cuál es el desempeño del personal directivo y coordinadores
como gerentes del proceso educativo dentro de la institución?, ¿Qué
estrategias gerenciales y educativas son llevadas a cabo por el personal
directivo y coordinadores dentro de la institución?, ¿Cuál es la importancia de
contar con estrategias innovadoras de carácter gerencial dentro de proceso
educativo de la institución escolar? y ¿Existe la disposición del personal
directivo y coordinadores en adoptar estrategias innovadoras para mejorar la
gerencia y el proceso educativo de la institución escolar?.

7
1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Formular estrategias gerenciales para su aplicabilidad al desempeño del

personal Directivo y Coordinadores que labora en la U.E. Colegio “Domingo
Savio” La Asunción, Estado Nueva Esparta.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar el desempeño de los Directivo y Coordinadores como
gerentes institucionales.

 Indagar la importancia que le dan los gerentes (Directivos,

Coordinadores), al desempeño laboral del personal que labora en la
institución.

 Establecer las estrategias gerenciales y educativas llevadas a cabo por

el personal directivo y coordinadores dentro de la institución.

 Determinar la importancia que tienen para los docentes el desempeño

gerencial del directivo y coordinadores dentro de la institución.

 Determinar la disposición del personal directivo y coordinadores a

adoptar estrategias para mejorar la gerencia y el proceso educativo de la
institución escolar.

1.3. Justificación

8
 La educación venezolana, no se puede mantener al margen de las grandes
transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el
campo de la administración y el nivel gerencial. Se hace necesario introducir
innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr la formación
de un recurso humano comprometido para generar las alternativas en el
proceso gerencial y pedagógico, alcanzando así las metas de una institución.
En este sentido, se considera la importancia a nivel gerencial y pedagógico,
en cuanto que toda organización debe estar bien gerenciada y contar con
recursos de óptima preparación, adecuados para desempeñarse en los distintos
niveles, ya sea a nivel directivo o como docentes de aulas.
La praxis pedagógica del personal directivo y coordinador se considera de
relevancia porque permite precisar, medir y desarrollar la idoneidad, talento,
aptitud, capacidad, competencia, suficiencia y disposición del personal de las
organizaciones en el ejercicio de las funciones, propias de su cargo y oficio.
Asimismo, las decisiones que se tomen en todas las actividades y situaciones
que se presenten e identifiquen un problema, se comprometerán para buscar
soluciones en consenso hasta resolverlos, poniendo en práctica la alternativa
seleccionada.
En tal sentido, el uso de estrategias gerenciales para optimizar el
desempeño directivo y coordinador de la Unidad Educativa Colegio “Domingo
Savio”, La Asunción Estado Nueva Esparta, debe no solamente medir con
exactitud los niveles de desempeño actual, sino también contener mecanismos
para precisar las diferencias y comunicar tal información, con la intención de
que ellos puedan perfeccionar su desempeño a futuro. Como explica Drucker,
(1994),

La gerencia ha sido determinante para mejorar la administración y

orientar mecanismo hacia la obtención de mejores resultados en las
diferentes organizaciones modernas, tanto es así que se define

9
 como: La función específica de organización de la sociedad actual…
Es la gerencia la que en gran medida cuenta en nuestro tiempo como
el más extraordinario fenómeno social. (p. 66)

Dentro de la educación, el nivel gerencial y pedagógico es importante, en

cuanto que toda organización debe estar bien gerenciada y contar con recursos
de óptima preparación, adecuados para ocupar los puestos en los distintos
niveles: cargos directivos y docentes.
La presente investigación se justifica en la búsqueda de adecuar las
transformaciones a las necesidades surgidas en el ámbito educativo, mediante
un plan de acción que vaya en beneficio del directivo y los docentes, para
mejorar el liderazgo gerencial y el funcionamiento de la institución.
Con el establecimiento de las estrategias gerenciales se busca beneficiar la
labor desempeñada tanto por los directivos como los docentes que forman parte
de la institución objeto de la presente investigación y, consecuentemente, se
busca optimizar el proceso gerencial de la misma en procura de mejorar todos
los aspectos relacionados con la práctica educativa que conlleven a una mejora
en el ambiente de interrelación, planificación desempeño de actividades, en
cumplimiento de metas y de organización.

10
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes

Pérez De, M. (2000), en su estudio monográfico titulado Gerencia

Educativa de Calidad y su Impacto en la Promoción Social del Desempeño
Docente, centró su propósito en la Gerencia de Calidad para mejorar el
desempeño docente en la promoción social, procurando dar respuesta a una
necesidad colectiva e incrementar la eficiencia y eficacia de la educación.
Esta investigación de corte monográfico, bajo el criterio documental
concluyó que el verdadero cambio se debe gestar inicialmente en las
estructuras del pensamiento gerencial a fin de incorporar el elemento
humano en una dimensión ética capaz de reconocer lo que hace y lo que
piensa modificando el entorno de vida y trabajo.
El estudio realizado enmarca la importancia de la gerencia de calidad
total, con la finalidad de llevar a cabo un proceso integral siendo único en el
desarrollo. Cada uno de los seres descubre y hace muestra de su
creatividad, de esta manera alcanzan el propósito esperado. La gerencia se
evidencia en diferentes momentos, por consiguiente ayudara a la
transformación y al avance del docente convirtiéndose este en el
protagonista de las acciones dirigidas.

11
 Mancero, R. (2006), en su trabajo titulado “El laboratorio tecnológico
como recurso en la Gerencia Académica de los Estudiantes del Colegio Juan
Bautista Aguirre del Cantón Daule, Provincia del Guayas de la República de
Ecuador”, tuvo como objetivo general, determinar la influencia del uso del
laboratorio tecnológico como recurso en la gerencia académica de los
estudiantes del colegio Juan Bautista Aguirre del cantón Daule, provincia del
Guayas, en el periodo lectivo 2005- 2006.
Esta investigación tomó en consideración la estructura metodológica
determinada por el Departamento de Postgrado considerando como
población el universo de 72 docentes y 1113 estudiantes del colegio objeto
de estudio; caracterizado como un estudio exploratorio, descriptivo, y
explicativo. Esto es porque aunque el estudio sea esencialmente exploratorio
contendrá elementos descriptivos, y explicativos, para determinar este
estudio acudiremos a revisar los factores que influyen en la investigación.
Concluyó que, por ser el uso del laboratorio tecnológico un recurso en
la gerencia académica el objeto de estudio, no puede ser comprobado
mediante una valoración cuantitativa, ya que la repuesta es de tipo
longitudinal, que tendrá que ser aplicada y analizada en el momento de su
implementación. Su comprobación es de corte cualitativo, por cuanto la
institución ha venido funcionando con una inadecuada planificación, que se
deduce la necesidad de integrar el "E-Learning", como recurso en la gerencia
académica, que le permita encontrar un sentido correcto de aplicación del
recurso tecnológico, lo que le posibilitará mejorar la gestión académica.
De lo anteriormente expuesto se evidencia como la gerencia forma parte
del proceso de enseñanza, en ella el uso de estrategias es sumamente
importante porque ayuda a optimizar el desempeño docente dentro de una
institución, constantemente debemos estar preparándonos y buscando
alternativas que a través de nuevas actividades se puedan desarrollar los
contenidos a cierta comodidad, logrando en los estudiante mayor captación,

12
constantemente la tecnología ha logrado un mayor avance para poder
cumplir con los aprendizajes adquiridos.
Mendoza, G. (2008), en su estudio titulado, “Competencias Docentes
para la Gerencia en el Aula Bajo El Enfoque Del Nuevo Diseño Curricular de
las Escuelas Técnicas Robinsonianas. Caso: Escuela Técnica Robinsoniana
"José Atanasio González", cuyo propósito fue describir las competencias
docentes para la gerencia en el aula bajo el enfoque del nuevo diseño
curricular de las Escuelas Técnicas Robinsonianas, se presentó dentro del
paradigma positivista, centrado en una investigación de campo tipo
descriptiva, teniendo como sujetos de estudio 42 docentes que laboran en la
referida institución. La recolección de datos fue realizada mediante la
utilización de una escala de opinión, para identificar las competencias que
poseen los docentes para la gerencia en el aula bajo el enfoque del nuevo
diseño curricular de las Escuelas Técnicas Robinsonianas.
Se concluyó que, los docentes, en su mayoría, adolecen de las
competencias: personales, cognitivas, pedagógicas, tecnológicas, funciones
gerenciales, procesos gerenciales y virtudes, para llevar a efecto de manera
eficiente, eficaz y efectiva la gerencia de aula en dichas escuelas. Se
evidencia por tanto que, el nuevo diseño curricular que se está desarrollando
divorciado de los planteamientos teóricos requeridos en cuanto a la
competencia que deben poseer los docentes, para asegurar el éxito del
desarrollo del nuevo diseño curricular de las Escuelas Técnicas
Robinsonianas.
Para todos los que laboran en el sector educativo, es de vital importancia
la gerencia educativa, pues sin ello no abra mejor calidad de vida de sus
ciudadanos, ni mucho menos una sociedad justa con acordes a la búsqueda
del beneficio colectivo, así como morales que permitan al hombre
desarrollarse en todos sus ámbitos. En función de lo anteriormente señalado,
se destaca que se relaciona con el estudio propuesto por la preocupación
existente en la búsqueda de alternativa para la solución de la problemática

13
del liderazgo gerencial y la calidad del desempeño en las instituciones
educativas.
La revisión de las diversas investigaciones como antecedentes del
estudio planteado, confirman la imperante necesidad que tienen los gerentes
en general, en recibir estrategias que conduzcan a facilitar y mejorar el
proceso de administración educativa; reafirmando así que el docente ejerce
un papel de mediador y facilitador en este proceso.

2.2. Bases Teóricas

Las teorías consideradas de relevancia permiten sustentar el desarrollo

de la investigación en los aspectos generales del tema.

2.2.1. Proceso Gerencial

El proceso gerencial a nivel mundial y nacional, ha sufrido cambios y

transformaciones. Así han surgido diversas concepciones y
conceptualizaciones. Según Pérez (2008), la Gerencia “es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional”. (p. 7). El
gerente, en consecuencia, es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados.
De lo expuesto, se puede decir que este proceso debe dar cumplimiento
de roles, conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación,
Organización, Dirección y Control. Según Stoner, J. y Wankel, C. (1989), “la
planificación implica que los administradores piensen con antelación sus
metas y acciones, y apoyen sus actos en algún método, plan o lógica, y no
en corazonadas” (p.11). Según manifiestan los autores, administración
gerencial, independientemente de sus áreas, la aplicación de herramientas

14
que conduzcan a la elaboración de métodos y planes con carácter de
previsión son de carácter obligatorio por parte de quienes la llevan a cabo.
Desde la perspectiva educativa, la gerencia es parte de la administración
y se encarga del quehacer educativo, debe irse adaptando a las condiciones
políticas, sociales, económicas y tecnológicas con las transformaciones
actuales. Implica, un gerente educativo formado y actualizado para lograr los
objetivos organizacionales y debe influir sobre el personal a su cargo, de tal
forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman
una conducta positiva hacia el trabajo y la organización.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
desarrollo, de alternativas de solución y de situaciones conflictivas, pero
debe tener claro que además, es para la gerencia la base primordial del
cumplimiento de sus funciones como son: la dirección, administración y
coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y
lograr los objetivos, con la participación y el desarrollo potencial de los
gerentes con resultados óptimos para la organización.
Es así como la gerencia en toda organización educativa, constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos técnicos-docentes-
administrativos que se desarrollen han de estar íntimamente relacionados
con la acción gerencial de la organización. El azar, las situaciones casuales
y la improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual
el gerente de las instituciones en general debe cumplir la labor del director,
conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la
institución que administra, con el fin de prevenir las eventualidades que
influyen negativamente en dicho proceso.

2.2.1.1 Dirección

Para Koontz y O'Donnell (1998), “la dirección consiste en influir en las

personas para que contribuyan en la obtención de las metas de la
organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos

15
interpersonales de la administración”. (p. 25). Por su parte Stoner, J. y
Wankel, C. (1989), acota que la dirección “implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección”. (p.13).
De acuerdo a las apreciaciones anteriores, se infiere como de vital
importancia que el líder encargado de dirigir, debe conducir e influir de una
manera agradable y situacional al recurso humano, hacia el cumplimiento de
los objetivos propuestos a través de las diferentes tácticas o estrategias
planificadas. Las organizaciones educativas en particular, pueden cumplir
con su misión y concretar su visión, gracias a una certera dirección. La
misma, puede influir positivamente en el personal, para que a través de
actividades de proyección de la institución, se acerque a la comunidad en
general, con el objetivo factible de contribuir en la formación integral.
La forma de gestionar las organizaciones, desde la estrategia a la
estructura, pasando por la gestión de los recursos humanos, la forma de
almacenar y diseminar la información y, finalmente, la gestión del
conocimiento, ha cambiado sustancialmente en los últimos diez años. Ese
cambio ha venido acompañado por la evolución de las tecnologías de la
información y las comunicaciones de forma que estas favorecen los
dramáticos cambios experimentados al tiempo que los provoca en un efecto
de círculo vicioso en donde no se acierta a distinguir si las nuevas
tecnologías están favoreciendo los cambios estratégicos o los están
provocando.
Es en este punto que la dirección de la organización debe poder realizar
o desarrollar efectivamente todo lo planeado, por medio de la autoridad que
brinda la escala jerárquica, basándose en decisiones eficaces, ya sean
directas o a través de la delegación de dicha autoridad, vigilando
simultáneamente para que los objetivos y recursos necesarios para cumplir
un objetivo definido, sean aprovechados eficientemente. Ahora bien, basado
en el desarrollo empresarial que debe ejercerse desde la dirección

16
organizacional hacia los niveles más bajos en la estructura organizativa,
algunos autores como Garrido, B., (2003), han considerado a esta etapa de
la dirección como: "...el planeamiento, organización, dirección y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y
así mismo, los pueda alcanzar." (p. 233). Por su parte, Johnson, G. y
Scholes, K. (1997) opina que;

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones,

incluye la tarea de afinar los objetivos, alcanzarlos y determinar la
mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la
manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en
un todo unificado. (p. 215)

Estas afirmaciones o definiciones tienen concordancia con lo expresado

por Chase, A y Richard, B. (1995), cuando enuncia que la dirección, “...debe
de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando
están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de
estructura”. (p. 78)
En consecuencia, sea cual fuere la definición ideal de esta etapa
administrativa, cabe resaltar, sin lugar a dudas, que la dirección (en
cualquiera de sus niveles) es una fuerza que mediante la toma de decisiones
(basada en los conocimientos y entendimiento), relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de
una organización, siempre y cuando se base en las pautas o principios que
estructuran su eficacia.

2.2.1.2 Niveles de Dirección

La dirección consiste, como se mencionó anteriormente, en conseguir los

objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles

17
desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión, control,
integración de personal, etc., razón por la cual la principal característica de
los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y
técnicos lo mejor posible, en todos los niveles directivos. Esos niveles según
Garrido, B., (2003), están representados de la siguiente manera:
1. Alta Dirección: Hace inversiones, inventa productos, compra o
absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo.
Supervisa lo que hace la dirección intermedia.
2. Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de
actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo
de los individuos. Supervisa la dirección operativa.
3. Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera
línea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con
los trabajadores continuamente. En cualquiera de estos niveles, se
requiere que las dirección sea estratégica, debido a que la misma
siempre buscan acoplar las empresas al entorno, que en definitiva le
permitirá a la empresa poder desarrollar su actividad productiva o de
servicios, razón por la cual debe afianzarse su actividad con los
principios descritos acerca de las principales características de las
circunstancias que se presentan en la organización.

2.2.1.3 Principios de la Dirección

La Acción de la dirección debe estar basada en ciertos principios descritos

por Chase, A y Richard, B. (1995):
 Principio de armonía de objetivos: Cuidar metas individuales con
las de la entidad.
 Principio de motivación: Implantar una estructura de recompensas.
 Principio de liderazgo: Hay que encontrar la guía motivacional de

18
 los subordinados y saber cómo operan.
 Principio de claridad de comunicación: Debe de ser clara cuando
se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor
la comprenda.
 Principio de integridad, de la comunicación: Coherencia en
mensajes escritos y orales.
 Principio de uso complementario de la organización informal: Es
una forma de comunicación rápida y debe de ser aprovechada para
corregir desinformación.

Otros autores como Fayol, H. (1983) consideran que existen otros

principios más extensos que abarcan otras facetas o etapas administrativas
que se deben consideran en la dirección:
 Principio de la Autoridad/Responsabilidad: Los gerentes tienen que dar
órdenes para que se hagan las cosas, si bien la autoridad formal les
da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(liderazgo).
 Principio de la Disciplina: Los miembros de una organización tienen
que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
 Principio de la Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operación particular solamente de una
persona.
 Principio de unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un
solo plan.

19
  Principio de la centralización/descentralización: Este autor creía que
los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio.
 Principio de la Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos.
 Principio de la Iniciativa: Debe darse a las subalternas libertades para
concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan
errores.

Asimismo, Koontz y O'Donell, (1998) considera que los principios

relativos a la dirección pueden agruparse en tres campos básicos:
 Principio de Dirigir el Objetivo: Cuando más sean capaces los
administradores de armonizar las metas personales de los' individuos
con las metas de la empresa, tanto más eficaz y eficientemente será
esta.
 Principio de Armonía del Objetivo: La dirección será eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organización y si estas no se contraponen a su
autorrealización; así mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente
para lograr el objetivo general.
 Principio de Unidad de Mando: La finalidad de este principio es evitar
posibles conflictos resultantes de la delegación simultanea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que
ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades. Este

20
 principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un
solo superior.

2.2.2 Procesos Dinámicos de la Gerencia

2.2.2.1 Comunicación

Tan importante es hoy la comunicación que precisamente, muchos de los

males que se advierten en la sociedad pueden atribuirse a haberla
subestimado durante tanto tiempo. El éxito en la vida depende de la
capacidad para comunicar las ideas y sentimientos. Es el proceso dinámico y
dialéctico mediante el cual dos o más personas comparten ideas, conceptos,
sentimientos, emociones, inquietudes, deseos, como una intención
determinada y en un contexto dado.
La comunicación, como todo proceso, tiene carácter dinámico, lo cual
exige y requiere una constante revisión y adaptación, con el propósito de que
se mantenga eficaz y se ajuste a la dinámica social y a sus efectos, producto
de los cambios que en ella se operan. En toda situación comunicativa se
distinguen los siguientes elementos:
 Emisor: es la persona que trasmite el mensaje.
 Receptor: es la persona que recibe el mensaje.
 Mensaje: es la información que se trasmite.
 Código: es el conjunto de signos comunes. Es el lenguaje utilizado
para transmitir el mensaje.
 Canal: es el medio natural o artificial por el cual se trasmite un
mensaje.
 Contexto: es el entorno ambiental que condiciona la comunicación.

21
 La comunicación ejerce una importancia vital, ya que el hombre es un ser
sociable y necesita intercambiar ideas y opiniones. Es el principio
fundamental del desarrollo de la personalidad de todo individuo. Su
importancia deriva de la multiplicidad de ideas, conceptos, opiniones, gestos,
preferencias. Tiene un carácter eminentemente social, de allí sus relaciones
con la sociología, la antropología, la psicología, la semántica, la educación, la
economía y la administración científica.

2.2.2.2. Liderazgo

Es un proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de un

grupo, organizando esfuerzos para definir y alcanzar objetivos. Entre las
características del líder se encuentran las siguientes:
 Saber lo que está haciendo y adonde quiere ir.
 Establecer metas claras para sí y para el grupo o institución.
 Establecer políticas y reglas, fijar límites razonables y ver que se les
administre con justicia y criterio.
 Poseer valores como: la verdad, honestidad, justicia, lealtad,
responsabilidad, franqueza y dedicación desinteresada.
 Ser un agente motivador.
 Conocedor de sus debilidades y fortalezas.
 Planificador de estrategias que ayuden a desarrollar la disciplina,
autogestión y la comunicación efectiva del grupo.

Según estudios y trabajos realizados los tipos de liderazgo son:

1. Autocrático: plantea, dirige e informa centralizando el poder y la
toma de decisiones en ellos mismos. Hace amplio uso de la
autoridad para estructurar el ambiente de trabajo y las acciones de
los subordinados ejercen influencia en las decisiones.

22
 2. Participativo: comparte autoridad y responsabilidad casi
paralelamente con subordinados.
3. Democrático: usan la autoridad conscientemente y delegan en los
miembros individualmente funciones para que el trabajo sea
efectivo, los líderes gerenciales operan bajo las restricciones de sus
superiores y no pueden delegar mayor autoridad que la delegada
en ellos, por lo tanto, la autoridad del grupo de empleados no es
limitada.
4. Laisez – Faire: trata de evitar todo lo que puede producir funciones
en el grupo; la actitud que asume es de "dejar-pasar". Esto trae
como consecuencia el caos que no permite el desarrollo.

2.2.2.3. Toma de decisiones

Es el proceso de análisis y selección entre diversas alternativas

disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. Las
decisiones pueden estar divididas en dos categorías:
a) Decisiones Programadas. Son programadas en la medida que son
repetitivas y rutinarias, asimismo en la medida que se han
desarrollado un método definitivo para poder manejarla. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar
por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisiones. Estas decisiones programadas cuentan con una guía o
procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema)
una regla que garanticen consistencia en las disciplinas y con un
alto nivel de justicia, aparte de una política que son las directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una dirección
concreta.

23
 2.2.2.4. Solución de Problemas y Toma de Decisiones

La solución de problemas y la toma de decisiones son dos de los

aspectos más importantes en cualquier trabajo. Existen dos aspectos claves
para la solución exitosa de problemas que son la habilidad para valorar su
nivel de decisión y forjar las capacidades para la solución de problemas. Las
herramientas para solucionar problemas y tomar decisiones las define
Koontz y O'Donell, (1998) como:
 Apreciar el valor de combinar el pensamiento lógico con la
creatividad para lograr soluciones de problemas y decisiones
efectivas.
 Comprender cuándo y cómo utilizar el pensamiento lógico en los
procesos de toma de decisiones y la solución de problemas.
 Reconocer cuando y comprender cómo utilizar el pensamiento
creador en los procesos de solución de problemas y toma de
decisiones.
 Utilizar la deducción lógica y el pensamiento creador en las etapas
adecuadas del proceso para resolver problemas y tomar mejores
decisiones.

Por otro lado, el conflicto se puede dar en la toma de decisiones cuando

el problema no se haya definido bien, las metas no se han identificado con
precisión, no se generen suficientes soluciones o quizás se evalúe en forma
incompleta, también puede ser que las decisiones son influidas por:
perjuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. El
Desenvolvimiento de los grupos en la toma de decisiones es el proceso por
el cual los participantes definen colectivamente el problema y los objetivos,
determinan prioridades, analizan alternativas, y seleccionan la mejor
solución. Cuando se toma decisiones en grupo la información y los

24
conocimientos son más completos y se tiene acceso a más fuentes
informativas. Por lo tanto, los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto
en la cantidad como en la diversidad para toma de decisiones.
Incrementa la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de
vista. Muchas decisiones fracasan después de elegida una opción, debido a
que un sector no la acepta como una solución posible. Cada uno de sus
integrantes tiene un punto de vista propio que difiere en cierta medida, del de
los demás; como resultado la cantidad y tipos de opciones son mayores que
los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una
amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya
divergencia en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para
cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una
decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
Incrementan la legitimidad: los métodos democráticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador
de decisiones no consulta antes de tomar una de ellas, el hecho de poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero
sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un
nivel menor de error. Reducción de los problemas de comunicación puesto
que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están
conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución
se realiza sin tropiezos.
Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a lo que normalmente se
enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen,
cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

25
 2.2.2.5. Motivación

La palabra motivación proviene del latín para “mover”. La conducta

motivada está dirigida a las metas, es prepositiva y es difícil pensar en
cualquier conducta (animal o humana), que no esté motivada en este
sentido. Motivar según la Enciclopedia General de la Educación (1999) dice
que es “dar motivo, hacer que alguien sienta interés por algo. Acto o efecto
de motivar” (p. 340).
Para Koontz y O'Donnell (1998) la motivación, “afecta los procesos
administrativos, el estilo de liderazgo en cuanto a la participación en la toma
de decisiones, la forma en que se establecen las metas, y en cómo se
efectúa la comunicación” (p. 35). De allí que los motivos pueden diferir con
respecto a un número de rasgos o dimensiones, inclusive: internas o
externas, innatas o aprendidas, mecanicistas o cognoscitivas, conscientes o
inconsciente. Por tanto se deduce que el término “motivo”, es un término muy
amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta que muestran los
animales, orientada hacia determinados motivos. La conducta motivada es
una conducta propositiva, va dirigida a metas, y es muy difícil considerar
cualquier conducta (animal o humana) que no esté motivada en este sentido.

2.2.2.6. Características de la conducta motivada

La motivación es un término muy amplio, utilizado en Psicología para

comprender las condiciones o los estados que activa o dan energía al
organismo que llevan a una conducta dirigida hacia determinados objetivos.
Los motivos, o impulsos, pueden ser primordialmente innatos en su
naturaleza o aprendidos, pero cualquiera que sea su origen cuando son
despertados inician una actividad dirigida hacia determinadas finalidades,

26
incentivos, que han sido relacionados con los motivos particulares
comprendidos a través del aprendizaje.
Algunos motivos también desempeñan alguna función de indicación que
influyen en la dirección de la actividad. Motivo se refiere algunas veces a
algo que no puede ser directamente observado. El estudio de la motivación
es el estudio de todas aquellas cosas que empujan y estimulan – en términos
biológicos, sociales y psicológicos – y que vencen nuestra indolencia y nos
mueven, ya sea de manera deseosa o renuente, a la acción.
Las distintas corrientes de pensamiento dentro de la psicología busca las
causas de la conducta en diferentes “sitios”, es decir, tienen perspectivas
muy diferentes en cuanto al tipo de causas que explican la conducta humana
y animal.
Estas diferencias indican que los motivos pueden diferir en cuanto a
varias características o dimensiones incluyendo: Internas o externas, Innatas
o aprendidas, Mecanicistas o cognoscitivas, Conscientes o inconscientes. Se
han hecho varios intentos para clasificar los diferentes tipos de motivos en
las diferentes áreas psicológicas.
La existencia de ciertos motivos puede ser inferida directamente del
conocimiento de las condiciones fisiológicas del organismo. Otra
manifestación de los motivos aparece en lo que se llama conducta
consuntiva. Este término se refiere simplemente al resultado final de una
serie de actos de la conducta dirigidos hacia una finalidad particular. Los
actos de comer, beber, acoplarse desde el punto de vista sexual, etc.; son
ejemplos de conducta consuntiva.

2.2.3. Administración y Gerencia

En este apartado se presentan los principios de administración y gerencia

que han sido contemplados para la elaboración de la propuesta de

27
aplicación, para el alcance de los objetivos, con su adaptación al sistema
educativo nacional y consideraciones de la integración de los sistemas
gerencia y educación. Significa entonces, que la administración está
relacionada al manejo de las instituciones, organizaciones y empresas,
aunque no son las únicas disciplinas orientadas a las mismas.
Hay que señalar cuáles son los fenómenos específicos de la organización
que son de atención especial por la administración. Así estos fenómenos
objeto de atención por parte de la administración, establece Gabaldón, F.
(2003) son aquellos “procesos que buscan conducir a un número amplio de
personas integradas a una organización a orientar su energía hacia el logro
de ciertos resultados” (p. 23). Es decir que el proceso de conducción o
gobierno de una organización es el objeto de investigación y operación de la
ciencia administrativa, y su adecuada aplicación el proceso de gerencia.
Como ejemplo de lo expuesto anteriormente, se encuentra que los seres
humanos han hallado distintas maneras de controlar la gestión de sus
recursos, desde las sociedades primitivas u originarias hasta las más
modernas formas de organización social, llegando hasta las empresas
trasnacionales o las propuestas de gobiernos mundiales como Naciones
Unidas. Como respuesta a esta condición humana, actualmente destacan
dos concepciones en la ciencia administrativa: la administración táctica y la
administración estratégica.

2.2.4. Administración Táctica

La administración táctica surge con la administración misma, en su

primera fase la administración es administración táctica. Su base es la
denominada “escuela de administración científica” (Taylor) y la teoría de la
administración general Fayol, H. (1983). Es importante recordar que el primer
enfoque en la teoría administrativa aparece con el nacimiento de la

28
administración como disciplina a comienzos del siglo XX. Los principales
exponentes de esta escuela eran personas vinculadas a la empresa,
ingenieros y administradores de producción, directores, ejecutivos o
administradores generales.
Esta condición orientó su perspectiva bajo la mirada de quienes se sitúan
al frente de la organización; se piensa en términos de “la dirección‘‘, su
enfoque es fundamentalmente oficialista y normativo. Se aprecia una
preocupación permanente por la aplicación del método científico al proceso
administrativo, se busca en especial, el establecimiento de las principales
categorías administrativas, tales como: autoridad, responsabilidad,
delegación, relación línea - asesoría y departamentalización.
Así, se definen las funciones administrativas y áreas de la empresa. Un
rasgo que destaca es su formulación mecanicista. Taylor insiste en la
necesidad de desarrollar métodos adecuados de trabajo, Fayol por su parte,
promueve el diseño de la mejor estructura organizativa posible, tanto en un
caso como en el otro, el trabajador debe ajustarse a ello. De igual manera,
procura la división del trabajo, el establecimiento de líneas de autoridad,
responsabilidad y jerarquía.
Sin embargo, Guedez, V. (2001) señala que “Aunque esta concepción es
incompleta por no reflejar la realidad de la organización en toda su
dimensión, su aporte no deja de ser fundamental y vigente” (p. 101). En
cualquier empresa o institución, y esto es aplicable al caso de las
instituciones educativas; es indispensable fijar, definir zonas de autoridad,
niveles jerárquicos, entre otros, especialmente en los inicios de la
organización, cuando hace crisis de identidad o en momentos de
Reestructuración. Su punto débil es el haberse quedado precisamente en
eso, cómo distribuir ordenadamente las actividades y recursos de la
Empresa, y sobre todo considerar esta forma como el único modo de mejorar
la productividad.

29
 Es un enfoque de primero el sistema, luego el hombre. La reacción al
enfoque positivista y mecanicista de la administración propuesta por Taylor y
Fayol, provino de quienes tenían un marco de referencia distinto,
básicamente provenientes de las ciencias del comportamiento,
independientes de la dirección de las empresas, investigadores o
consultores, sociólogos y antropólogos. Se originó la escuela humanista en la
administración.
Si los clásicos colocaban a la organización y sus procedimientos por
encima del hombre, los humanistas plantean que la variable humana es
clave desde el punto de vista de los resultados administrativos,
especialmente en relación con la productividad. Aportes importantes son la
teoría de la motivación individual, la importancia del “Liderazgo”, la relación
hombre-organización.
Estas teorías aportan principios, más adelantes desarrollados, para la
consecución de los objetivos de este Trabajo Especial de Grado.
Posteriormente se consolidó la tendencia de desarrollo de una “tecnología
humanística”, orientada al diseño de sistemas y técnicas administrativas que
facilitaran el manejo de la variable humana. De su orientación
fundamentalmente individualista evolucionó hacia el concepto de los grupos
como células organizacionales (administración participativa de Lickert).
Como señala Martínez, (2002), “Taylor centró su atención en los
procedimientos de trabajo, Fayol en planeación a corto plazo, funciones de
ventas, contabilidad, finanzas, seguridad y personal, mientras que los
humanistas se concentraron en los problemas del individuo y los grupos” (p.
297).
En la actualidad ha calado el enfoque de “comportamiento
organizacional” con el establecimiento de conceptos mucho más globales
como el clima, la moral y cultura organizacional, donde se aprecia influencia
de la tendencia moderna de la administración a analizar la empresa como un
todo. Tanto la escuela mecánico formal como la humanista tienen un fondo

30
eminentemente táctico, centraron sus esfuerzos en asuntos básicamente
operacionales.

2.2.5. Administración Estratégica

Haciendo importante la consideración acerca de los aspectos de la

gerencia y su aplicación en una institución educativa, cuya orientación
predomina en la propuesta desarrollada, surge la administración estratégica
sobre la base de dos concepciones muy importantes que produjeron una
ruptura a la teoría administrativa.
Para Gabaldón, F. (2003), “El salto de la teoría de lo puntual y particular a
lo global: “análisis situacional”, y el enfoque sistémico en la concepción de la
organización: “teoría de sistemas” (p. 154) Este autor define un sistema
como un conjunto de partes interrelacionadas. Clasifica los sistemas en
cerrados, sin comunicación con el exterior, y abiertos, en comunicación con
el medio externo.
Este último concepto fue aplicado en administración para definir la
empresa, concebida por Ramos Ob. Cit., como ‘‘un conjunto de grupos
interrelacionados que persiguen un objetivo común, en interacción
permanentemente con el entorno‘‘. Dos aspectos centrales de la teoría de
sistemas son “totalidad y adaptación“. La totalidad entendida como el todo
diferente de la suma de las partes, la adaptación como la transformación
misma del sistema para enfrentarse al medio. También Denison, D. (1992)
desarrolla en profundidad este enfoque, del cual tomamos algunas de sus
ideas sobre el tema.
La teoría situacional cuestiona el principio de que existen condiciones
válidas para todo tipo de circunstancias. De acuerdo con esta concepción no
existe un sistema administrativo válido para todo, existen más bien sistemas
diversos adecuados para distintas situaciones. Distintos autores han

31
procurado establecer relaciones entre la estructura organizacional, el
entorno, la estrategia y la tecnología. Denison, D. (1992) cita a Burns y
Stalker, quienes postularon que el sistema organizativo de la empresa está
relacionado con su entorno.
La tecnología y la competencia son dos variables determinantes en la
calificación de ese entorno como estable o turbulento, correspondiéndole una
estructura mecánica u orgánica. La primera fundamentalmente rígida, con
clara y precisa demarcación de funciones y actividades; la orgánica, por el
contrario, democrática y participativa.
El autor complementa con el enfoque de estrategia y estructura de
Chandler, quién define que la estructura de la organización variará en función
de su estrategia, correspondiéndole a aquellas empresas orientadas hacia la
producción una estructura mecánica y a las que privilegian el crecimiento y
desarrollo, la orgánica. Finalmente, Denison, D. (1992) establece que
“Woodward afirma que el diseño organizativo depende del tipo de tecnología
de producción. Las empresas que responden a un sistema de producción por
lotes pequeños o de producción continua requieren estructuras orgánicas, las
de producción en masa, estructuras mecánicas”. (p. 229)
La teoría situacional ha sido bastante influenciada por el enfoque
sistémico. En efecto, obedece a la concepción de sistema abierto, pues la
forma de administrar se concibe como una realidad que obedece a aspectos
externos, el entorno de la organización, su estrategia o la tecnología de
producción.
El resultado de estas ideas fue la “planeación estratégica” que se traduce
en la formulación de decisiones globales, por medio de las cuales la
organización enfrentaría exitosamente su entorno. Pronto se comprobó que
la simple formulación de decisiones no es suficiente, debiendo considerarse
su puesta en práctica, impacto sobre la organización y medios de control.
Surge así la “administración estratégica”, la que Gabaldón, (2003),
“durante los últimos años ha mostrado una clara tendencia hacia la

32
globalización con la aparición de nuevas formaciones administrativas tales
como la gestión de calidad total, gerencia de servicio, gerencia innovadora,
entre otras” (p. 194) Para el caso de las instituciones educativas se puede
considerar, que a pesar de las diferencias, estos dos tipos de administración
son complementarios en la jerarquía y la práctica; debiéndose tomar en
consideración para la gerencia institucional.
En términos jerárquicos, la administración estratégica constituye una
suerte de “ley marco” para la empresa, la cual señala la orientación para
otras acciones a seguir dentro de la organización, por lo que obviamente la
administración práctica está sujeta a la estratégica. No obstante, en los
aspectos prácticos, la relación es inversa, la administración táctica trabaja en
soluciones específicas.
Por lo que el planteamiento estratégico encuentra su expresión a través
de múltiples acciones tácticas, la administración estratégica no tiene sentido
práctico sino a través de la gestión táctica. Las ideas planificadas
encontradas con la realidad cotidiana del sistema educativo; no serán
tomadas como conflicto permanente sino como oportunidades para mejorar
las condiciones de la institución.

2.2.6. La Organización y su entorno

La organización puede concebirse como una entidad social constituida

por partes que interaccionan entre sí y con el medio externo, orientada hacia
al logro de determinados objetivos. Según lo dicen Hax, A. y Majluf, N. (1996)

El medio externo o entorno, juega un papel fundamental para la

organización dado que facilita o dificulta su acción a través del
aporte o negación de insumos y la compensación correlativa al
logro de resultados. Constituye fuente y destino del producto o
servicio de la organización. (p. 75)

33
 De su seno obtiene los recursos necesarios para procesar la materia
prima en productos o prestar servicios, al entorno regresan estos una vez
logrados. Como componentes a tomar en cuenta del entorno de la
organización, se tienen: el Sistema Económico con sus variables; el Sistema
Tecnológico con productores y transmisores de innovaciones en materia de
procesos productivos, sistemas de comunicación e información, sistemas
administrativos y productos del campo de acción de la organización; el
Sistema sociocultural y político con la organizaciones y redes sociales en las
que se encuentra inmersa la organización. Gabaldón (2003) detalla tres
“zonas de entorno”, que deben considerarse en función de la organización.

El entorno general, que es común a todas las empresas y

organizaciones, a quién pertenecen el estado global de la
economía (variables macroeconómicas), política general del
Estado, situación política general del país, cambios demográficos,
estilo de vida, grandes tendencias en el desarrollo científico y
técnico.
El entorno medio es común a un número particular de
organizaciones que constituyen una industria o ramo especial de
la actividad económica, social o cultural. Algunos aspectos
importantes son las políticas del Estado para ese sector, los
desarrollos tecnológicos del área, la estructura de mercados, entre
otros.
El entorno próximo se refiere a actores o variables que forman
parte de un subconjunto con el cual la organización interrelaciona
en forma habitual, tales como beneficiarios, consumidores,
proveedores, entidades crediticias, empresas gubernamentales,
entes privados que aplican las políticas sectoriales o la comunidad
de referencia. (p. 209)

2.2.7. Planificación Estratégica

La planificación es un conjunto de actividades que requieren entre otras

cosas: tiempo, información, técnicas y organización. De hecho corresponde a
un modelo experimental (simulación de ideas), sobre la forma de asignar

34
recursos para la realización de actividades que son propias de la
organización Gabaldón, (Ob. Cit.).

En cuanto a la planificación estratégica, la cual se realiza en un

ambiente de conflicto, donde coexisten fuerzas sociales que
luchan por sus intereses y necesidades: las previsiones se llevan
a cabo teniendo en consideración que la característica
fundamental acerca del futuro es la incertidumbre. (p. 210)

El enfoque estratégico concibe la planificación como un incesante juego

de simulación sobre el futuro, capaz de orientar permanentemente las
decisiones en la coyuntura. Parte del supuesto de que el actor que planifica
está dentro de la realidad, coexistiendo con otros actores que también
planifican. En el texto de Gabladón, (2003), para la planificación se
contemplan las siguientes características:
 Prospección a futuro: Una dimensión importante de la planificación
es el tiempo. No obstante, lo que realmente interesa es el futuro, el
pasado es importante solo en la medida en que sirve para proyectar el
futuro. Esta condición del proceso nos remite al hecho cierto de que al
planificar se debe necesariamente anticipar hechos, pronosticar tanto
las condiciones internas como las externas que se presentarán.
 Sistemas de decisiones: La toma de decisiones se constituye en un
elemento fundamental del proceso, dado que hay que definir lo que
vamos a hacer, debemos escoger una entre varias alternativas.
Realmente no se trata de decisiones aisladas, son más bien “paquetes
de decisiones”, pues una de ellas está estrechamente interrelacionada
con otra. A este conjunto de decisiones interrelacionadas lo llamamos
“sistema de decisiones“.
 El riesgo: La planificación conlleva riesgo, comprometer los recursos
de la organización en acciones cuyos resultados no conocemos con
certeza. Obviamente la planificación no elimina el “riesgo” de hecho lo

35
 implica. Lo que sí es cierto es que la planificación contribuye a reducir
el riesgo de una decisión en la medida en que disminuye la
incertidumbre sobre los factores que la influencian.
La actividad de planificación se concreta en un “Plan”, éste se elabora
por escrito, sirve de guía para la acción, órgano de comunicación y
base para el control del proceso. Sus elementos son los siguientes:
 Diagnóstico: Se refiere al estudio de la realidad en el marco de la
cual se llevará a cabo la acción futura. Parte del estudio de la
situación actual y pasada y evalúa el impacto a futuro de las
realidades y condiciones presentes. Es fundamental identificar las
variables implicadas, estudiar sus interrelaciones y anticipar su
comportamiento.
 Objetivos: Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción del
Plan, mediante ellos se fija la dirección de la actuación y se orienta la
conducta. Un objetivo es la concreción de una característica futura
que se busca para un sistema, en una situación determinada. Como
los objetivos señalan la dirección que la conducta de la gente debe
seguir tienen que formularse adecuadamente.
 Actividades: Se refiere al conjunto de acciones que se van a realizar
para alcanzar los objetivos planteados, normalmente se clasifican por
grupos de acuerdo a la naturaleza y conveniencia de la organización
(académicas, de promoción, de finanzas, de adecuación de recursos
físicos).
 Recursos: Una vez señaladas las actividades se deben identificar los
recursos necesarios para realizarlas. Normalmente los recursos se
clasifican en humanos, técnicos, físicos y de información. Los recursos
deben fijarse en cantidad y calidad de acuerdo con las actividades
propuestas (indicadores y metas), así como definirse su costo.

36
  Cronograma: Finalmente se estipula el tiempo de realización de cada
actividad, dados los recursos y definidos los instrumentos, lo cual se
hace colocando la fecha de iniciación y terminación de cada una.

Para un proceso adecuado de planificación o planeación se debe

considerar: el análisis del entorno, la evaluación del potencial o capacidades
de la organización, toma de decisiones en concordancia a la posición
estratégica, estableciendo la misión, los objetivos, las estrategias y políticas
organizacionales. La misión implica definir cuál va a ser el compromiso
concreto de realización productiva y demarca el área operacional de la
organización, los objetivos tienen que ver con el estado futuro de las
operaciones.
En la fase de posicionamiento estratégico se debe definir el conjunto de
características que la organización debe tener hacia el futuro. Esas
características (visión), están restringidas por el potencial actual de la
empresa (debilidades) y las condiciones del entorno (amenazas) y se
denominan “objetivos estratégicos”. Las estrategias son entonces las
decisiones que deben ponerse en práctica a futuro para obtener los objetivos
frente a las condiciones del entorno.
Las políticas constituyen un enlace entre las estrategias y las tácticas, al
tiempo que un puente entre el medio externo y la organización. Mientras que
en un contexto general, las estrategias son planes de adaptación de la
organización al medio, las políticas señalan límites para la actuación del
personal y guías para las decisiones orientadas fundamentalmente “hacia
dentro de la organización”.

2.2.8. Planificación Táctica

A diferencia de la planificación estratégica que es global, comprensiva y

de largo alcance, la planeación táctica es operacional y a corto plazo. La

37
planeación táctica no es más que la traducción de la estrategia a hechos
concretos. En ella abundan la especificidad y el detalle y tiene que ver con la
asignación minuciosa de recursos, considerando aspectos señalados por
Guédez, (2001), a saber:

La planeación táctica cubre cortos períodos de tiempo, considera

problemas corrientes de gestión, toma en cuenta factores
coyunturales, cambia con frecuencia e involucra a un gran número
de personas. La planeación táctica se compone de objetivos
secundarios, procedimientos y métodos, presupuestos operativos
y programas. (p. 263)

En este particular los objetivos secundarios, reflejan las características

que las unidades operacionales deben tener para contribuir a conseguir los
objetivos establecidos en la planeación estratégica. A los objetivos
secundarios relacionados con la planeación táctica generalmente se les
denomina “metas”. Los procedimientos están conformados por una serie de
actividades desarrolladas secuencialmente en el tiempo y en el espacio de
manera repetitiva y orientada al logro de un solo sub objetivo. El hecho de
que los procedimientos tengan carácter repetitivo ha permitido desarrollar
técnicas especiales para estudiarlos y mejorarlos (diagramas de flujo de
procesos y formas).
 Un presupuesto. Es la traducción de un plan a términos monetarios,
una cuantificación del dinero del que se va a disponer y cómo se va a
utilizar. Es por tanto la expresión formal de muchos objetivos,
estrategias y políticas.
 Los programas. Constituyen la expresión de la planeación táctica;
resumen e involucran todos sus componentes. Son un conjunto de
sub objetivos, procedimientos, métodos y presupuestos referidos a un
tiempo relativamente corto.

38
 En esta fase del proceso se procura diseñar los mecanismos que faciliten
la ejecución de los elaborados previamente. La importancia de esta etapa
reside en el hecho de que independientemente de la calidad de “un plan”, su
ejecución exitosa requiere la adopción de medidas ajustadas a la situación
particular de la organización, como son: estrategias de introducción,
motivación del personal y cambios organizacionales necesarios.
Dos aspectos concretos son los siguientes: Evaluar correlación entorno -
potencial - objetivos: Como hemos visto, el entorno señala las oportunidades
y dificultades de la organización “de cara al medio”, el potencial expresa el
balance entre sus fortalezas y debilidades, y los “objetivos estratégicos” el
estado perseguido. Estos tres elementos deben correlacionarse
necesariamente. Ajuste de acciones y recursos: Se refiere a que se
establezcan los recursos que las acciones requieren y su correspondencia
con el potencial de la organización.

2.2.9. Gerencia Estratégica

Puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones

que facilitarán el logro de los objetivos organizacionales. Corresponde a un
enfoque objetivo y sistemático para la acción que permite la organización y
utilización de información cualitativa y cuantitativa para la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Gabaldón (2003), establece como etapas de la gerencia estratégica las
siguientes:
 Formulación de estrategias:
 Análisis de la situación
interna (identificación de fortalezas y debilidades).
 Análisis del entorno
(identificación de oportunidades y amenazas).

39
  Definición de la misión.
 Definición de los
objetivos.
 Desarrollo y análisis de
estrategias alternativas (escenarios)
 Selección de
alternativas
 Ejecución de estrategias:
 Establecimiento de metas.
 Diseño de políticas
 Asignación de recursos.
 Diseño de instrumentos
 Diseño de la organización.
b) Evaluación de la estrategia:
 Seguimiento.
 Medición y evaluación de resultados.

2.3. Basamento Legal

La gerencia educativa tiene su fundamentación legal en una serie de

artículos y resoluciones contempladas en las leyes nacionales, por lo tanto la
presente investigación estará sustentada en las siguientes normativas
legales: la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), la
Ley Orgánica de Educación, LOE (2009) y el Reglamento del Ejercicio de la
profesión docente.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su
artículo 102 señala:

40
 La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita, obligatoria; el estado la
asumirá como función de máximo interés en todos sus niveles y
modalidades y como instrumento de conocimientos científicos,
humanísticos y tecnológicos al servicio de la sociedad. La
educación es un servicio de la sociedad; la educación está
fundada y fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de
cada ser humano y el pleno ejercicio de personalidad en la
sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y
en la participación activa, constante y solidaria en los procesos de
transformación social en relación con los valores de la identidad y
con una visión latinoamericana y universal…

De acuerdo al artículo antes expuesto, la educación es un derecho y

servicio de la sociedad que se fundamenta en las corrientes del pensamiento
para garantizar el potencial creativo de cada ser humano; además, debe
promover los principios de la constitución y de las leyes que le competen. Por
su parte, el Estado está en el deber de ofrecer una educación con la
participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación
que tiene lugar en el país, formando un ciudadano creativo.
El mismo instrumento jurídico señala en su artículo 104 lo siguiente:

La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad

y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su
actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el
ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada,
atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo
y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso,
promoción y permanencia en el sistema educativo, serán
establecidos por ley y responderá a criterios de evacuación de
méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no
académica…

Normalmente la educación debe estar a cargo de personas que cumpla

con el nivel académico que esta requiera y a su vez brindar al docente
cursos de capacitación docente para estar informados de las cosas nuevas y
poder llevar a cabo esos aprendizajes, reflejándose tanto en el nivel público

41
como en el privado, a su vez las personas que cumplan con estos requisitos
deberían ser personas a optar meritos en su labor del día a día
La Ley Orgánica de Educación (2009), en las Disposiciones
Fundamentales referente al Estado Docente, en el artículo 5 señala:
El Estado docente es la expresión rectora del Estado en
Educación, en cumplimiento de su función indeclinable y de
máximo interés como derecho humano universal y deber social
fundamental, inalienable, irrenunciable, y como servicio público
que se materializa en las políticas educativas. El Estado docente
se rige por los principios de integralidad, cooperación, solidaridad,
concurrencia y corresponsabilidad. En las instituciones educativas
oficiales el Estado garantiza la idoneidad de los trabajadores y las
trabajadoras de la educación, la infraestructura, la dotación y
equipamiento, los planes, programas, proyectos, actividades y los
servicios que aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y
oportunidades y la promoción de la participación protagónica y
corresponsable de las familias, la comunidad educativa y las
organizaciones comunitarias, de acuerdo con los principios que
rigen la presente Ley. El Estado asegura el cumplimiento de estas
condiciones en las instituciones educativas privadas autorizadas.

Lo expuesto anteriormente hace énfasis en que el docente es la fuente

principal del estado y debe integrarse al equipo que conforma la institución y
así cooperar, siendo responsable y teniendo un grado de corresponsabilidad,
esto debido a que existen docente aislados, tímido encerrado solo en el
mundo de su aula sin explorar las vivencias externas dentro de ella.
De igual manera, las Competencia del Estado Docente, establecidas en
el artículo 6, de esta ley señala:

…2. Regula, supervisa y controla:

a. La obligatoriedad de la educación y establece los mecanismo
para exigir a las comunidades, familias, padres, madres,
representantes o responsables, el cumplimiento de este deber
social…

Esto conlleva a que no solamente la institución va a ser la encargada de

administrar, controlar y fijar la supervisión, sino que es competencia de la

42
comunidad educativa formar parte de ella y detallar la manera cómo funciona
la unidad educativa.
Seguidamente en el Capítulo IV, que establece la Formación permanente,
específicamente en el artículo 38 establece:
La formación permanente es un proceso integral continuo que
mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y
mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las
responsables y los y las corresponsables en la formación de
ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá
garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y
participativa en el desarrollo y transformación social que exige el
país.

Todos los docentes deben estar permanentemente formándose para

transformar y crear grandes personas capaces de ser críticos y fomenta
valores dentro de una sociedad clave esencial de esto va hacer el plan de
estrategias que debe existir y hacerlo que se cumpla dentro de la institución y
así lograr una gran concentración.

2.4. Definición de Términos Básicos

Estrategia es la descripción de las acciones de los agentes a un nivel

grueso de detalle, corresponden a abstracciones de los posibles
comportamientos de los agentes y hacen más simple entender, especificar e
implementar agentes inteligentes. (Enciclopedia de Pedagogía, 2002:40)
Gerencia Es el proceso de planeación, organización, actuación y control
de las operaciones de la organización, que permiten mediante la
coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus
objetivos de una manera efectiva y eficiente. (et. al, 2002:52)
Jerárquico Principio de orden que dispone, con un rango, a unos
elementos de un sistema por encima de otros. (et. al, 2002:87)

43
 Perspectiva Arte que enseña el modo de representar en una superficie
los objetos, en la forma y disposición con que aparecen a la vista. (et. al,
2002:118)
Praxis es el proceso por el cual una teoría o lección se convierte en parte
de la experiencia vivida. Mientras que una lección es solamente absorbida a
nivel intelectual en un aula, las ideas son probadas y experimentadas en el
mundo real, seguidas de una contemplación reflexiva. (et. al, 2002:130)
Planeamiento proceso mediante el cual la organización piensa
anticipadamente las acciones que va a desarrollar para alcanzar los objetivos
que se fijaron. (et. al, 2002:135)
Táctica Un plan limitado de acción basado en una idea de cómo usar con
el máximo de efectividad los medios disponibles de lucha, en una fase
restringida del conflicto, para lograr un objetivo limitado como parte de una
estrategia más amplia. (et. al, 2002:142)

44
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1. Tipo de Investigación

Según Sabino, C. (2000) “una investigación puede definirse como un

esfuerzo que se emprende para resolver un problema, claro está, un
problema de conocimiento” (p. 47). En este sentido se trabajó con un
Proyecto Factible, ya que según la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (1990) consiste en, “…la elaboración de una propuesta de un
modelo operativo variable, o una solución posible a un problema de tipo
practico, para satisfacer necesidades de una institución o grupo social”. (p.
7).
Dicho proyecto se desarrolló a través de las siguientes etapas: el
diagnóstico de las necesidades, el cual puede basarse en una investigación
de campo o en una investigación documental, planteamiento y
fundamentación teórica de la propuesta; el procedimiento metodológico, las
actividades y recursos necesarios para su ejecución y el análisis de viabilidad
o factibilidad del proyecto (económica, política, social, entre otros) y la
posibilidad de ejecución.
Así mismo esta investigación se apoyó en un estudio de campo el cual es
definido por Arias, (2006), como: “la recolección de datos directamente de los
sujetos investigado, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular
o controlar variable alguna, es decir el investigador obtiene la información
pero no alteran las condiciones existentes” (p. 31). De allí que, la

48
investigación recogió los datos directos de la realidad, es decir en la U.E.
Colegio “Domingo Savio” ubicada en La Asunción del Estado Nueva Esparta.

3.2. Nivel de Investigación

El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se

aborda un fenómeno u objeto de estudio, de esta manera el nivel de
investigación será de tipo descriptiva. Según Arias, F. (2006) “los estudios
descriptivos miden de forma independiente las variables y aun cuando no se
formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de
investigación” (p. 7). Lo expuesto anteriormente tiene relación a los objetivos
y ellos se vieron enmarcados en unas etapas que puede servir de referencia
para desarrollar dicha investigación.
Según Hurtado I. y Toro J. (2007) las fases para desarrollar el proyecto
son: “Fase de Diagnóstico, de Elaboración del Plan, de Ejecución, de
Evaluación y de Sistematización” (p. 33). De esta manera se desarrollaron
las estrategias de investigación y definición de conclusiones.

3.3. Método de Investigación

En este sentido, la presente investigación se sustentó bajo el método de

estudio de casos, el cual es ampliamente utilizado por distintas disciplinas,
principalmente la administración educativa y ciencias sociales, dado su
tendencia a exponer su actuación a través del diálogo organizado sobre la
situación real mediante la experiencia para la transmisión de conocimientos.
Como señala Yacuzzi, E. (2005), “…en esta concepción, intenta realizar
inferencias válidas a partir del estudio detallado de acontecimientos que no
se desarrollan en un laboratorio, sino en el contexto de la vida social e
institucional. Aun así, se espera que brinde un “conocimiento científico”. (p.

49
4). Por otro lado, a pesar del fin que persigue este método investigativo, es
decir, el desarrollo de teorías con consecuencias verificables empíricamente,
el autor Ob.Cit., (2005) puntualiza que:

…la lógica de la metodología es distinta entre ellos en cuanto a la

selección de muestras, la operacionalización de variables y el uso
de la inferencia; específicamente, el método del caso propone la
generalización y la inferencia “hacia la teoría” y no hacia otros
casos. (pp. 7-8)

De tal manera que el diseño de este tipo de investigación no requiera la

conformación de muestras en el área de estudio, por lo tanto se considera
como área para su desarrollo en la U.E Colegio “Domingo Savio”, con
aquellos actores que comprenden los procesos implicados dentro del mismo
de interés para la investigación.

3.4. Población y Muestra

En este sentido, Arnau citado por Hurtado I. y Toro J. (2007) indica que
“la población se refiere a un conjunto de elementos, seres o eventos
concordantes entre sí en cuanto a una serie de características de las cuales
se desea obtener alguna información” (p. 142).
En atención a lo expresado por el autor, así como la pretensión de dar
una solución a un problema concreto de una situación de interés colectivo en
una comunidad específica, la población del presente estudio está
conformada por 23 docentes (17 de Educación Media y 6 docentes de
Educación Básica) y, finalmente 1 Directivo, todos pertenecientes a la U.E
Colegio Domingo Savio, La Asunción Estado Nueva Esparta.
De acuerdo a Sabino, C. (2000) expresa: “Cuando se tiene poblaciones
que oscilen entre 100 y menos sujetos es recomendable seleccionar a todos
estos, dependiendo de la situación geográfica, circunstancias, y del problema

50
a investigar (p. 40). En vista a los planteado por al autor, los individuos objeto
de estudio fueron 27 personas (26 docentes y 1 directivo).

3.5. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras

de obtener la información. Al respecto en la presente investigación se utilizó
la observación y la entrevista estructurada, la cual se caracterizara porque
las preguntas son iguales para todos los entrevistados y formuladas en el
mismo orden, la misma será aplicada mediante cuestionario como
instrumento dirigido a los docentes, coordinadores y directivos conformado
por 20 ítems.
En este sentido Hurtado, I. (1998) define la entrevista como “la
interacción verbal entre dos o más personas. Es una conversación, en la cual
una persona (el entrevistador) obtiene información de otras personas
(entrevistados), acerca de una situación o tema denominados con base a
ciertos esquemas o pautas” (p. 441)
Por otra parte, la observación participante, es definida por Alves, E. y R.
Acevedo. (2000) como “un procedimiento que permite evaluar utilizando los
sentidos del observador, con la ayuda de ciertos instrumentos que le
permitan registrar y valorar los comportamientos con precisión y menor
dispersión” (p. 114). Al respecto, se utilizará como instrumento una Guía de
Observación diseñada con 20 ítems, la que define Ob. Cit., (2000) como

…un instrumento que los orientará para centrar su atención en lo

que interesa que observen y es un referente para las diversas
visitas, pero no significa que deben observar siempre lo mismo;
por lo tanto, aunque los aspectos que orientan la observación en
este curso son constantes, la información obtenida cada vez será
distinta. (p. 116)

51
3.6. Validez y Confiabilidad del Instrumento

Para que un instrumento sea confiable debe aportar información objetiva

y tener validez, según Wierseman, citado por Sabino, C. (1992) se entiende
por validez “el grado en el cual un instrumento realmente mide o aprecia la
variable, aquella que pretende medir o apreciar” (p. 432).
En la presente investigación se utilizó como método de validez, de
acuerdo a lo expuesto, la confiabilidad del instrumento señala Busot (1989)
citado por Ob. Cit., (1992) “es la capacidad que tiene el instrumento de
registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones, con una misma
muestra y bajo unas mismas condiciones” (p. 108).
Se puede aplicar el mismo instrumento a los mismos sujetos en
ocasiones diferentes y luego medir el grado de correlación que existe entre
los resultados de las dos aplicaciones, a mayor correlación, mayor grado de
confiabilidad. Otra forma consiste en tener dos versiones equivalentes de la
misma prueba y se aplican ambas para luego correlacionarlas, en este caso
hay que procurar las mismas condiciones de trabajo.

3.7. Técnica para el Procesamiento de Información

Según Sabino, C. (2000), las técnicas para el procesamiento de

información es:

…un procedimiento propio de los diseños llamados de campo

cuyos propósitos pueden ser describir, analizar, comprar, explicar,
entre otros, ciertos eventos por medio de datos de fuentes
directas, por lo cual la estrategia de recolección de datos está
dirigida a ubicar el evento en su ambiente natural y determinar la
viabilidad de la observación directa. (p. 162)

52
 Luego de ser aplicados cada uno de los instrumentos de recolección de
datos seleccionados para la investigación, se realizó una descripción
cualitativa y a su vez cuantitativa de las opiniones manifestadas según los
aspectos indicados e interpretados; de igual manera se analizó
interpretativamente de la información para tratar de explicar y crear
generalizaciones, desarrollar nuevos conceptos, reelaborar conceptos
existentes, afinar conocimientos, identificar estrategias, diseñar y
comprender cada una para optimizar el buen desempeño del personal
directivo y coordinador de la U.E Colegio “Domingo Savio”.
Estos mismos fueron representados en cuadros estadísticos, definidos
por Ob. Cit., (2000:185) como: “el arreglo ordenado de los datos procesados
para facilitar la lectura e interpretación de los mismos.” para realizar muestra
limpia y de mejor visión cada una de las variables aplicadas en el
instrumento de recolección.

53
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para analizar los datos obtenidos a través de la aplicación del

instrumento de recolección, el cual fue aplicado al personal coordinador y
directivo de la U.E. Colegio “Domingo Savio”, ubicada en La Asunción del
Estado Nueva Esparta, para la optimización del desempeño de este
personal. Una vez obtenidos los resultados de la investigación se procedió al
análisis de estos, según las respuestas dadas por la audiencia entrevistada.
Para esto se usó un tipo de análisis descriptivo que permite mostrar una
descripción cualitativa y a su vez cuantitativa de las opiniones manifestadas
según los aspectos indicados e interpretados; de igual manera se realizara
un análisis interpretativo de la información para tratar de explicar y crear
generalizaciones, desarrollar nuevos conceptos, reelaborar conceptos
existentes, afinar conocimientos e identificar estrategias que ayuden a
explicar el fenómeno estudiado.
Mediante el trabajo analítico de la tabulación de datos debe ser
realizado, con paciencia y cuidado, por cuanto así se toma en cuenta la
transparencia de la información que se obtendrá de los resultados arrojados.
La interpretación de dichos resultados se realizó de acuerdo a los objetivos
de la investigación propuesta. Los resultados que arrojaron las variables
principales consideradas preponderantes para el alcance del objetivo, por lo
que se confrontaron con las evidencias aportadas en las investigaciones,
antecedentes y el marco teórico propuesto en la misma, además de
establecer criterios propios del investigador a fin de conformar un panorama
amplio del fenómeno y de sus posibles soluciones.

54
Cuadro 1.
Evaluación del desempeño del director de la U.E. Colegio “Domingo
Savio”

Casi Algunas Pocas

Siempre Nunca
siempre veces veces
1. Promueve usted la participación
del personal en los círculos de x
acción docente
2. Reconoce usted la labor del
personal docente en las actividades x
extracurriculares.
3. Estimula usted a su personal a
participar en distintos talleres o
x
cursos de formación y capacitación
docente.
4. Ha realizado usted gestiones
para atender las necesidades de x
formación de los docentes.
5. Verifica usted que los profesores
responsables de algún proyecto
educativo desarrollen las x
actividades con un plan de trabajo
preciso.
6. Hace usted propuestas, junto a
los profesores, para que los
exámenes se adecuen conforme al x
programa y las características de
los estudiantes.
7. Anima usted a los profesores a
x
realizar con calidad su trabajo.
8. Supervisa usted a las comisiones
de los profesores sobre las x
actividades que le corresponde.
9. Muestra usted una actitud
favorable hacia el trabajo de los
x
profesores y de la comunidad en
general.
10. Promueve que oportunamente
se den a conocer a los padres de
X
familia los resultados de evaluación
de los estudiantes.

Fuente: Encuesta aplicada por Vera, (2012)

55
 Tomando en cuenta los resultados que refleja el cuadro anterior, se
expondrán las opiniones manifestadas por el personal directivo y las
repercusiones interpretativas y teóricas que las mismas tienen en el proceso
administrativo y educativo efectuado dentro de la institución objeto de
estudio. En base a ello se tiene que, la promoción que realiza el directivo
para la participación del personal en los círculos de acción docente, según la
respuesta dada, es realizada siempre, lo cual determina gran efectividad de
la administración y organización, ya que uno de los factores de los cuales
dependen es la comunicación. Los gerentes deben tener la capacidad de
comunicarse con otros, tanto dentro como fuera de la organización, de tal
manera que, es de suma importancia la conformación de círculos de acción,
integrados tanto por el personal directivo como docente, en los cuales se
expongan las problemáticas que confronta la institución y se dispongan
equipos de trabajo destinados a la solución de las mismas.
Para lograr este objetivo, se tomará la concepción señalada por Blanco y
Messina (2000) como cita Levison (2006), quienes distinguen dos categorías
de innovaciones educativas:

1. Político-administrativa: incluyen sistemas de supervisión,

medición de calidad y equidad, información, capacidad
administrativa, desarrollo profesional, medidas de acceso y
permanencia, sistemas de evaluación.
2. Técnico-pedagógica: contienen innovaciones curriculares, en
materiales didácticos, uso de nuevas tecnologías, metodologías
de enseñanza y aprendizaje, proyectos educativos institucionales,
participación comunitaria, relación escuela-familia, programas o
acciones sociales para grupos en desventaja (educación especial,
entre otros). (p. 200)

De tal manera que, siguiendo los parámetros expresados por los autores,
se denota que toda estrategia innovadora requerirá la participación activa del
personal que labora en la institución y dependerá de la naturaleza del
proceso innovador y de las características de cada estrategia creativa y
favorezca el aprovechamiento del conocimiento intra y extra organizacional.

56
 En cuanto al reconocimiento de la labor del personal docente en las
actividades extracurriculares, el directivo manifestó que la realiza de manera
permanente (siempre); ello con el fin de garantizar que las actividades
escolares, extraescolares y complementarias se desarrollen en condiciones
adecuadas de seguridad, las cuales se han de determinar por el centro
educativo a través del correspondiente plan; mismo que debe
complementarse, en su aplicación práctica, adaptándolo a las nuevas
circunstancias que puedan surgir durante la realización de las actividades.
Es preciso establecer unas instrucciones que de manera ágil y eficaz
apliquen el profesorado y acompañantes durante la organización, desarrollo
y ejecución de las actividades escolares, complementarias y extraescolares,
que se realicen durante el curso escolar. Todo ello surge de la necesidad de
delimitar la responsabilidad civil o penal a la que se enfrenta el profesorado,
personal del centro o acompañantes, así como los órganos de dirección del
centro en cada actividad escolar, complementaria y extraescolar. Dichas
medidas tienen un carácter preventivo y regulan de manera estricta los
mecanismos por los que se desarrollan estas actividades.
La realización de estas actividades es un instrumento que mejora la
calidad educativa y facilita la apertura del centro docente a la realidad en el
que el mismo se ubica, pero se hace necesario, para todas las partes que
conforman la comunidad educativa, garantizar su seguridad jurídica,
estableciendo un mecanismo que prevenga los accidentes o incidentes que
se puedan desarrollar en dichas actividades.
En cuanto a la estimulación que realiza el personal directivo a fin de que
los docentes participen en distintos talleres o cursos de formación y
capacitación, la misma realizada Siempre según lo reconocen, esto permite
reconocer que los directivos asumen la concepción de contenidos de la
enseñanza bajo la necesidad de auto-generar dentro del sistema educativo
las transformaciones necesarias para enfrentar las exigencias que plantea el
nuevo paradigma tecno-económico, en el cual la palanca fundamental es el

57
uso intensivo del conocimiento. Esto significa que la población docente en
general debe tener una constante formación científico-técnica, que constituya
una plataforma para un proceso de educación permanente. Estos planes y
programas de capacitación han sido diseñados sin tomar en cuenta las
necesidades, experiencias y aprendizajes adquiridos de la práctica
pedagógica y social del docente. De esta manera se asume un carácter
fragmentario de la formación, ajena a la dignidad profesional, divorciada de la
autonomía y creatividad del maestro.
Es necesario por tanto promover la formación permanente como una
alternativa dirigida a propiciar en el docente, obrero y administrativo, su rol
protagónico, es decir, un sujeto dueño de su propio proceso de formación y
aprendizaje, produciendo conocimiento de manera reflexiva, autónoma,
colectiva, transformador de su praxis, partiendo de su realidad y atendiendo
las necesidades y expectativas de los docentes, de la escuela, en función de
la exigencia de la educación nacional que se promueve.
Por estas razones en la siguiente propuesta se asume la formación
permanente como un proceso que abarca toda la vida, que tiene como
finalidad propiciar la autoformación y conformación del docente en el ser,
hacer y el acontecer. Crear un sistema de formación continua para la
actualización y perfeccionamiento de los docentes, administrativos y obreros
en ejercicio, desarrollando programas de formación y preparación de acuerdo
a los avances humanísticos y tecnológicos en materia educativa, para lograr
una mayor calidad del proceso enseñanza y aprendizaje.
Respecto a la realización de actividades tendentes a gestionar la
atención de formación de los docentes, siguiendo con el patrón visto en las
anteriores respuestas, el personal directivo reconoce realizar estas gestiones
de forma permanente, con ello queda establecido el requerimiento de
planificar e implementar cursos que le permita al personal de la institución,
en especial al personal docente, concienciarse sobre la importancia de su
función en el proceso educativo, mejorar sus relaciones personales e

58
interpersonales (familia, compañeros de trabajo, comunidad en general) y
participar en la toma de decisiones del plantel para lograr un verdadero
cambio.
De allí la importancia de que todo el personal que labore en una
institución educativa se integre de manera conjunta en el proceso de
autoformación mediante charlas, talleres, cursos, intercambios de
experiencias, círculos de estudio y de reflexión, entre otros; promoviendo la
integración de los mismos con los demás miembros de la comunidad, a
través de actividades sociales, académicas y culturales, tal como se plantea
en la propuesta de convertir la escuela en el centro del quehacer
comunitario.
Con respecto a la verificación realizada por el personal directivo al
personal docente como responsables de algún proyecto educativo, a fin de
realizar las actividades previstas en éste de manera precisa, se detectó que
existen fallas en la planificación, evaluación y supervisión de los proyectos
pedagógicos y estas debilidades influyen en la escasa calidad de la gestión
escolar observada en los centros educativos. La propuesta de solución
deberá ir dirigida hacia la actualización y formación permanente de los
educadores en funciones directivas.
La supervisión de los proyectos educativos deben procurar la
materialización a través de la participación de todos los sujetos porque son
éstos los que poseen el conocimiento de la realidad institucional y su
cotidianidad. Aunado al proceso de planificación que se debe realizar en las
instituciones educativas, sus agentes intervinientes deben estar pendientes
de otros factores que de alguna u otra manera son de vital importancia para
que las actividades educativas se cumplan a cabalidad, y los objetivos que
se tracen se logren; es por esta razón que se hace indispensable la
supervisión y la evaluación de las instituciones educativas.
En cuanto a las propuestas que realiza el personal directivo, en conjunto
con el personal docente, para que se efectúe el proceso evaluativo conforme

59
al programa y las características de los estudiantes, se tiene que casi
siempre interviene en dichas actividades, por ello es importante que se
conozcan los parámetros que fijan la actuación de los individuos dentro del
proceso enseñanza-aprendizaje, necesarios para cumplir con uno de los
objetivos de la evaluación, como es obtener realimentación sobre la manera
en que las personas cumplen con sus actividades, para decidir las acciones
a tomar. Al no efectuar la evaluación no se podrá determinar el grado hasta el
cual se han logrado los objetivos; además cuando los estudiantes no son
evaluados con métodos formales y adecuados, éstos pueden sentir que no
son respetados como individuos en formación, que no se les consideran sus
competencias, experiencias y necesidades, como son el deseo de
superación, el logro de los objetivos, la participación en la toma de
decisiones, entre otros.
Debe tomarse en cuenta la realidad de las instituciones educativas
venezolanas, otorgando la importancia necesaria a la problemática referida al
rendimiento académico que presentan los estudiantes de las mismas,
determinada por efecto de la mediación en la orientación y organización en
la evaluación pedagógica y la utilización de estrategias adecuadas que
desarrollan los docentes; razón por la cual, ellos deben elaborar su plan de
actividades evaluativas mediante una serie de acciones encaminadas al
logro de un objetivo determinado, propuesto por consenso.
En el diagnóstico, estudio y posterior ejecución de las actividades de
evaluación que se realizan dentro del aula, deben estar comprometidos e
integrados los siguientes actores del proceso educativo: directivos, docentes,
padres y representantes y alumnos/as, quienes podrán aportar ideas y
soluciones a las posibles fallas que están presentes en la evaluación que allí
se desarrolla. Para ejecutar estas actividades, se hace imprescindible
diseñar una planificación que ayude a potenciar habilidades y destrezas en
los niños y niñas, atendidos en el aula.

60
 En cuanto a animar al personal docente para la realización de un trabajo
educativo de calidad, el personal directivo considera que lo hace siempre,
estimulando una actitud positiva hacia la oportunidad de formar bajo criterios
de calidad establecida como una tarea que permite orientar, organizar,
promover, evaluar, tomar decisiones y ejecutarlas, entre otras. Todo ello
para mejorar la práctica pedagógica y así garantizar que se ofrezca no solo
una educación integral sino además de calidad, con la finalidad de superar
las debilidades que se observan en los actuales momentos y para ello se
deben dar orientaciones y posibles soluciones, haciendo la supervisión
necesaria.
A pesar de ello, es necesaria la constante promoción de labores de
motivación e incentivo para la aplicabilidad factible y objetiva de una
actividad docente, que permita que este proceso se concrete de manera
organizada, aplicando técnicas y métodos efectivos cónsonos con las
políticas educativas y que den resultados veraces de la supervisión educativa
que se puedan evidenciar en el desempeño docente de una manera positiva
y asertiva en pro del crecimiento personal y profesional del personal docente
y en la calidad educativa que se ofrece a los niños, niñas, jóvenes y
adolescentes.
En cuanto a las actividades de supervisión realizada por el personal
directivo a las comisiones de docentes sobre las actividades que le
corresponde, se refleja que las mismas son realizadas casi siempre, es decir
que el directivo define de manera particular la actividad como una manera
de abordar su propia realidad educativa con pertinencia, de manera
sistemática, en corresponsabilidad entre la escuela – familia - comunidad,
imposibilitando la toma de decisiones oportunas y acertadas que garanticen
el cumplimiento de las políticas educativas dirigidas al logro de una
educación integral, de equidad y calidad para los y las estudiantes en
consonancia con los principios consagrados en las normativas
administrativas y legales vigentes del país.

61
 En cuanto a la actitud que demuestra el personal directivo hacia el
favorecimiento de las actividades realizadas por el personal docente y de la
comunidad que rodea a la institución, se manifiesta sobre en cuanto a que
éste las realiza siempre procurando alcanzar tales fines. Es decir que, la
gerencia que desempeña el director diariamente en su plantel, debe
promueve la participación, dándole a la institución educativa la
fundamentación de pertinencia dentro del sistema comunitario; es decir, que
el directivo concibe a la escuela como parte de la comunidad, que debe estar
implícita en los procesos administrativos de la escuela.
Según Mata (1995), el gerente escolar “debe suministrar información,
obtener reacciones y lograr una influencia recíproca escuela comunidad.
Sobre la naturaleza de esa relación, es necesaria una planificación, toma de
decisiones y los roles de promotor social y liderazgo”. (p. 51). En
consecuencia el Director dentro de la comunidad debe ser un líder, que
conozca los organismos e instituciones que existan en su entorno, pues
además de servicios para fines educativos, es un bien común, un servicio de
la colectividad en el cual están comprometidos todos los ciudadanos.
Las instituciones educativas requieren de ese trabajo ecléctico, porque
forman parte de un todo organizado; y como parte entra en relación con las
otras, logrando así el equilibrio, en provecho de su propia funcionalidad. El
gerente educativo además de poseer conocimientos sobre teoría de sistemas
y capacidad para desarrollarse en gerencia, debe tener la capacidad para
influir, crear, inventar y lograr cambios de conducta, creencias o actitudes
sobre los miembros de la comunidad.
Finalmente, en cuanto a la promoción oportuna realizada por el personal
directivo hacia los padres de familia en lo que respecta a los resultados de
evaluación alcanzados por los estudiantes, se refleja que casi siempre se
produce, teniendo en cuenta que es frecuente que la participación de los
padres y representantes sea poco activa, debido entre otras razones, a
circunstancias de tiempo, disposición y la situación socio económica que se

62
vive actualmente. Esta situación se contrapone a la realidad de que los
padres o representantes colaboren con los maestros en el aula y adquieran
el conocimiento de las estrategias que se plantea en la jornada de trabajo
con los niños, para luego ser reforzados en el hogar.
Resulta importante la integración parental-escuela pues propicia la
proyección de la institución escolar hacia la familia para conocer sus
posibilidades, facilita la orientación de los padres para lograr en el hogar la
continuidad de las actividades educativa, de igual forma la familia ofrece a la
escuela información, apoyo y posibilidades como potencia educativa. La
escuela como órgano social debe adecuarse a las nuevas exigencias de la
sociedad; en tal sentido debe asumir el reto colaborando con la familia y la
comunidad.
Por ser la familia el primer agente socializador, su influencia y
responsabilidad permanecen más allá del ingreso del alumnado a la escuela.
Es por esto que dentro de los programas educativos no se puede concebir
una escuela alejada de la comunidad. La escuela, representada por su
personal directivo tiene que bajar sus muros, abrir sus puertas y que la
comunidad se integre al plantel como la fuente principal de participación
comunitaria, la cual posibilita su desarrollo. Lo que significa que la
comunidad debe estar presente en las actividades educativas, haciendo uso
racional del plantel y su entorno.
Otro de los aspectos fundamentales en este proceso, es la comunicación
entre la comunidad y la institución; es decir, que la escuela es útil a la
comunidad y le sirve para fortalecer su capacidad de organización, reflexión,
expresión y de acción. Al mismo tiempo, permite su interacción con otros
modos de ser, hacer y pensar. Las escuelas deben estar abiertas a la
integración del entorno social y al concurso de la comunidad en el proceso
educativo, mediante su participación en programas que se realicen,
efectuando en todo momento los valores y experiencias que fortalezcan la
identidad nacional.

63
Cuadro 2.
Evaluación del desempeño del coordinador referido por los docentes de
la U.E. Colegio “Domingo Savio”

1 Vez a la 2 veces a 1 vez cada 1 vez al

Nunca TOTAL
Ítems semana la semana 15 días mes
FA F% FA F% FA F% FA F% FA F% FA F%
1. Cuantas veces hace visitas
técnicas pedagógicas a los 2 9% 5 22% 0 0% 11 48% 5 22% 23 100%
estudiantes.
2. Cada cuanto tiempo evalúa
el diagnostico de los
conocimientos previos de los 2 9% 4 17% 3 13% 1 4% 13 57% 23 100%
estudiantes para iniciar el
tema.
3. Cuantas veces analiza con
usted y sus compañeros los
instrumentos y las estrategias
que se utilizaran para hacer la 3 13% 0 0% 1 4% 11 48% 8 35% 23 100%
evaluación inicial, continua y
final de los estudiantes en
todo el año escolar
Si No Tal vez No Se Nunca TOTAL
FA F% FA F% FA F% FA F% FA F% FA F%
4. La coordinación ha
elaborado un diagnóstico
13 57% 2 9% 3 13% 4 17% 1 4% 23 100%
preciso de las necesidades de
formación de los profesores
5. Ha realizado gestiones
para atender las necesidades
13 57% 4 17% 5 22% 1 4% 0 0% 23 100%
de formación de los
profesores
Casi Algunas Pocas
Siempre Nunca TOTAL
siempre veces veces
FA F% FA F% FA F% FA F% FA F% FA F%
6. Realiza oportunamente
gestiones para atender a los
10 43% 6 26% 3 13% 3 13% 1 4% 23 100%
alumnos que requieren apoyo
especial.
7. Promueve actividades
extraescolares adecuadas
8 35% 4 17% 5 22% 4 17% 2 9% 23 100%
para apoyar el aprendizaje de
los estudiantes
8. Hace oportunamente las
gestiones correspondientes
para obtener el material 6 26% 9 39% 4 17% 3 13% 1 4% 23 100%
didáctico que necesite la
institución.
9. Hace oportunamente las
gestiones para solicitar 15 65% 4 17% 3 13% 1 4% 0 0% 23 100%
personal cuando hace falta
Continúa…

64
 Continuación Cuadro 2…
Si No TOTAL
Ítems
FA F% FA F% FA F%
10. Proporciona orientación adecuada para
11 48% 12 52% 23 100%
mejorar su planeación de clase
11. Utiliza estrategias pertinentes para atender
los grupos que se quedan eventualmente sin 17 74% 6 26% 23 100%
profesor.
12. Indaga las estrategias que usted utiliza para
14 61% 9 39% 23 100%
mantener la disciplina en el aula.
13. La coordinación hace propuestas para que
los exámenes se adecuen conforme al
12 52% 11 48% 23 100%
programa y las características de los
estudiantes.
14. Promueve acciones suficientes para que las
21 91% 2 9% 23 100%
instalaciones se encuentren en buen estado.
15. Verifica que cada comisión:
interculturalidad, deportiva, otras, cumpla con 15 65% 8 35% 23 100%
sus funciones.
16. Verifica que se cumplan las metas del plan
17 74% 6 26% 23 100%
anual.
17. Convoca con frecuencia la mesa directiva
16 70% 7 30% 23 100%
para tomar acuerdos en asuntos.
18. Menciona oportunamente a los padres y a
los estudiantes las reglas de la escuela en
21 91% 2 9% 23 100%
cuanto a disciplina, horarios, su participación en
la institución y para mejorar el aprendizaje.
19. Explica de manera oportuna a los
profesores y personal en general las normas
que tiene la institución en lo correspondiente a 13 57% 10 43% 23 100%
todas sus funciones, responsabilidades y
participación.
20. Informa oportunamente a la comunidad
escolar las metas y estrategias del proyecto 14 61% 9 39% 23 100%
escolar
21. Difunde oportunamente a la comunidad
escolar, la información que envía la supervisión 15 65% 8 35% 23 100%
u otras instancias externas a la institución.
22. Motiva frecuentemente a los profesores a
realizar funciones ajustadas a las necesidades 14 61% 9 39% 23 100%
de proyecto de aprendizaje y sus estudiantes.
23. Reconoce oportunamente el trabajo que
14 61% 9 39% 23 100%
realiza cada uno de los profesores.
24. Implementa estrategias adecuadas para
12 52% 11 48% 23 100%
que exista armonía en el equipo de docente.
25. Considera usted importante el desempeño
22 100% 0 0% 23 100%
gerencial en el área educativa.

Fuente: Encuesta aplicada por Vera, (2012)

65
 En cuanto al diagnóstico del desempeño del personal coordinador como
gerente institucional, tomando en cuenta la gestión pedagógica
desempeñada, la opinión de los encuestados respecto a la frecuencia con la
que se realizan las visitas técnicas pedagógicas a los estudiantes, el 48%
manifestó que se realizaban una vez al mes, 22% manifestó que 2 veces a la
semana, el otro 22% señala que no se realizaban nunca y finalmente un 9%
reconoció hacerlas una vez a la semana.
En cuanto al tiempo en el que evalúan el diagnóstico de los
conocimientos previos de los estudiantes para iniciar el tema, el 57% no lo
hace nunca, un 17% dos veces a la semana, el 13% cada quince días, el 9%
una vez a la semana y el 4% una vez al mes.
Al reconocer que el mejoramiento de la calidad de la educación se ha
convertido en un reto que se debe asumir como un deber y un compromiso;
un gran reto que indiscutiblemente deberá asumir todo ciudadano, pero que
va a comprometer de una forma particular y más directa al profesorado
mediante la adecuada gestión pedagógica ejercido por éste, la que Sánchez,
I. (1986), define como:

…es el quehacer coordinados de acciones y recursos para

potenciar el proceso pedagógico y didáctico que realizan los
profesores en colectivo, para direccional su práctica al
cumplimiento de los propósitos educativos. Entonces la práctica
docente se convierte en una gestión para el aprendizaje. (p. 33)

En este sentido, profundizar en el núcleo de la gestión pedagógica

implica tratar asuntos relevantes como la concreción de fines educativos, la
aplicación de enfoques curriculares y estilos de enseñanza, así como las
formas y ritmos de aprendizaje; por lo que, la definición del concepto va más
allá de pensar en las condiciones físicas y materiales de las aulas; se centra
en un nivel de especificidad que busca gestar una relación afectiva entre la
teoría y la práctica educativa.

66
 De igual manera, respecto a las veces en que se analiza por el docente y
sus compañeros los instrumentos y las estrategias que se utilizaran para
hacer la evaluación inicial, continua y final de los estudiantes en todo el año
escolar, el 48% lo realiza una vez al mes, 35% no lo hace nunca, un 13% una
vez a la semana y el 4% una vez cada quince días.
En cuanto al diagnóstico del desempeño del personal directivo como
gerente institucional, se refleja que un 57% de los encuestados estiman que
dentro de las funciones de gestión, si elabora un diagnóstico preciso de las
necesidades de formación de los profesores, un 17% desconoce si estas
actividades se realizan, el 13% supone que si se ejecuta, un 9% manifiesta
que no son realizadas y el 4% restante señala que nunca se elabora dicho
diagnóstico.
En lo que respecta a, las necesidades de formación de los profesores el
57% de los encuestados señalan que si lo hacen; un 22% refiere que tal vez
son realizadas las gestiones y el 17% restante respondieron que no son
realizadas.
En relación a lo cual, cabe señalar que en la gestión de las instituciones
educativas se aplican las funciones de la administración, ésta supone el
establecimiento de una estructura de los papeles que los individuos desean
desempeñar en su organización; por tanto, la estructura debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas más capacitadas para ejecutar
esas tareas.
Respecto al establecimiento de las estrategias gerenciales y educativas
llevadas a cabo por el personal directivo y coordinadores dentro de la
institución, el 43% señala que siempre se realiza, un 26% refiere que casi
siempre es cumplida, el 13% establece que algunas veces y pocas veces,
mientras que el 4% dice que nunca es cumplida esta función.
Por todo lo anteriormente señalado se estiman como las relaciones
interpersonales entre los integrantes de la institución constituyen un factor

67
primordial dentro de ella. Según Llaneza (2006), en el medio de trabajo, “las
relaciones interpersonales van a jugar un papel tanto más importante cuanto
más afectadas estén de un carácter generalmente coercitivo: no se elige en
general, a los colegas en el trabajo, ni a quienes ejercen unas funciones
jerárquicas”. (p. 444). Así, el logro de los objetivos en una institución está
asociado al buen manejo de las relaciones interpersonales ya que es un
factor que involucra a todo el personal de una institución, supervisores y a
quienes tomen una labor fundamental en la motivación del personal
subordinada.
Respecto a la promoción de actividades extraescolares adecuadas para
apoyar el aprendizaje de los estudiantes, el 35% dice que siempre es
realizada, 22% añade que sólo algunas veces esto se cumple, 17% reflejan
en esta cantidad que casi siempre o pocas veces y, sólo un 9% dice que
nunca se realizan las mismas.
Finalmente, respecto al aspecto comunicativo, las apreciaciones de los
encuestados respecto si el docente ejerce esta herramienta de la
administración para efectuar oportunamente las gestiones correspondientes
para obtener el material didáctico que necesite la institución, el 39% señala
que casi siempre lo hace, un 26% dice que siempre es realizada de esta
manera, el 17% acota que sólo algunas veces, el 13% menciona que pocas
veces y sólo el 4% establece que nunca son realizadas.
De igual manera, en cuanto a la realización de las gestiones para
solicitar personal cuando hace falta, el 65% señala que siempre son
realizadas a cabalidad las mismas, un 17% manifiesta que casi siempre, el
13% que algunas veces como la frecuencia con la cual acontecen estas
gestiones y sólo el 4% manifiesta que pocas veces son ejecutadas las
mismas.
Queda visto como la gestión dentro de la institución, la consecución de
los objetivos asumidos por la gestión, de acuerdo con los resultados, son un
fuerte compromiso del personal directivo y coordinadores, regidos bajo

68
principios de eficiencia y eficacia de las acciones ejecutadas. En su mayoría
se refleja se entiende que la gestión institucional debe promover la
transformación de la realidad institucional, de modo tal que se pueda mejorar
las condiciones de enseñanza y aprendizaje, creando un instrumento de
gestión capaz de contemplar y dar respuestas a las distintas situaciones de
la vida cotidiana de las escuelas.
El proporcionar orientación adecuada para mejorar la planeación de la
clase es señalada como una tarea cumplida por sólo el 48% de los
encuestados, mientras que el 52% restante asume no cumplir ésta.
Respecto al reconocimiento acerca de la importancia de estrategias
innovadoras de carácter gerencial dentro de proceso educativo de la
institución escolar, los encuestados expresaron, en cuanto a la utilización de
estrategias pertinentes para atender los grupos que se quedan
eventualmente sin profesor, el 74% de los encuestados manifiesta que si se
realizan estas estrategias, mientras el 26% restante no lo considera así.
En cuanto a la disposición del personal directivo y coordinadores en
adoptar estrategias innovadoras para mejorar la gerencia y el proceso
educativo de la institución escolar, se consideran las respuestas aportadas
respecto a si indaga las estrategias que se utiliza para mantener la disciplina
en el aula, el 61% de las respuestas fueron positivas, siendo el 39% restante
negativas.
De igual manera, en la consideración respecto a, si la coordinación hace
propuestas para que los exámenes se adecuen conforme al programa y las
características de los estudiantes, un 52% reconocen que si se realizan
dichas propuestas, en contraposición, al 48% restante que no lo considera de
esta manera.
Por otro lado, siguiendo las actividades de planificación que aprecian los
encuestados, en cuanto a la promoción de acciones suficientes para que las
instalaciones se encuentren en buen estado, el 91% señala que si son
realizadas, mientras que el 9% restante no lo cree así.

69
 Por último, el 65% responde afirmativamente a la realización de
verificaciones de cada comisión: interculturalidad, deportiva, otras, cumpla
con sus funciones, sólo el 35% restante señala de manera negativa su
cumplimiento.
De esta manera, el papel de promoción de actividades por parte del
personal directivo y coordinadores, debe promover la participación como
elemento fundamental dentro del sistema la comunidad educativa, por lo
tanto, deben verla como parte de la comunidad, que debe estar implícita en
los procesos administrativos de la escuela.
Tanto el director como personal coordinador además de dominar áreas
específicas del curriculum, debe poseer cualidades y estar capacitado para
ser un promotor eficiente, que promueva la interacción de los padres, se
sirve de las experiencias, cultura, tradiciones de éstos para incorporarlos al
trabajo. Según Vidaurre (1997),

…los padres y representantes siempre han considerado que la

escuela es quien enseña, la que prepara al niño, por esto se hace
difícil en parte la integración, aunque no imposible. Lo fundamental
para alcanzar esta meta es propiciar un clima de cooperación. El
director debe internalizar que el éxito de su gestión, progreso y
rendimiento de su vida laboral, es consecuencia directa de la
familia y la comunidad. (p. 9)

El gerente educativo, docente y directivo debe desempeñar actividades en

el sitio donde está ubicado el plantel que ayuden a fomentar la participación y
cooperación de todos los miembros de la comunidad escolar en la
identificación y solución de problemas, así como promover una conducta
racional en cuanto a la producción y consumo.
Todos estos planteamientos son llevados a cabo dentro del personal
encuestado, logrando en los actores educativos receptividad a sus
sugerencias de mejorar y/o modificar actitudes o patrones de conducta a fin

70
de promover en el educando las mejores condiciones tanto psicológicas como
sociales para su sano desarrollo.
En este sentido, el gerente de una institución educativa, así como el
personal coordinador deben ir, con respecto a las nuevas tendencias
gerenciales, al mismo ritmo como avanzan las innovaciones tecnológicas,
debe estar siempre ávido de conocimientos que conlleven a realizar una
gestión gerencial de altura, exitosa, cercana a la excelencia.
Por último, en cuanto a si se produce la verificación en el cumplimiento
de las metas del plan anual, se refleja de manera positiva por el 74%,
mientras que de manera negativa por el 26%. Tomando en cuenta la opinión
de autores como Cook citados por García Urrea (2006) caracterizan a las
organizaciones innovadoras como:

…(a) valores compartidos; (b) valoración del aporte individual; (c)

cultura que refuerza la interacción abierta; (d) celebración del
éxito; (e) sentido de identidad con la historia organizacional; (f)
centrada en el usuario; (g) pendiente de las últimas tendencias; y
(h) existencia de equipos interfuncionales.

No obstante, es importante destacar que las organizaciones innovadoras

pueden lograr sus objetivos de forma diferentes mediante un conjunto de
medios y estrategias orientadas a fomentar y aprovechar la capacidad
innovadora de sus miembros. En tal sentido, las organizaciones innovadoras
se distinguen por una serie de elementos fundamentales comunes que se
integran a fin de producir transformaciones o cambios conforme a las
demandas de la sociedad. Druker (1993) sugiere que “uno de los retos más
importantes para las organizaciones, como parte de la sociedad del
conocimiento, es construir prácticas sistemáticas para administrar su propia
transformación e incrementar la productividad de quienes trabajan con el
conocimiento”.
En este contexto, el mayor valor de una organización educativa se centra
en sus competencias esenciales, es decir, en su capital intelectual, el cual en

71
el proceso de aprendizaje colectivo, emerge para definir las estrategias
apropiadas para dar respuesta a las demandas de la sociedad del
conocimiento, y de esta forma elevar la creatividad e innovación requerida
por toda organización en el ámbito socioeducativo.
De igual manera, respecto a la utilización del aspecto comunicativo para
convocar la mesa directiva para tomar acuerdos en asuntos ligados a su
actividad pedagógica el 70% asume que si lo hace y el 30% restante lo
considera de manera contraria.
Tomando en cuenta la opinión de Ordaz y Balderrama (1994), quienes
plantean que: “en cualquier tipo de organización, las comunicaciones
desempeñan una destacadísima función, constituyen un elemento relevante
por medio de cuyo uso la conduce a la obtención de sus fines” (p. 22). Se
denota como la comunicación representa uno de los elementos de mayor
importancia en el desarrollo de las organizaciones.
Ello implica la instrumentación de una comunicación gerencial que
responda a modelos ascendentes vinculados con la participación de los
demás miembros de la organización. De esta manera, se propicia una
identificación del personal con los objetivos y proyectos a desarrollar.
Además, se estructura un ambiente para la cooperación y armonía en el
ámbito de trabajo, lo cual se aprecia de acuerdo a lo arrojado por los
resultados, donde el docente debe está alerta y pendiente de los posibles y
numerosos indicios de incomprensión y confusión, procurando canales de
comunicación abiertos entre el personal directivo y sus actividades
pedagógicas, a los fines de identificar la naturaleza de los mismos y
corregirlos.
Acerca de la mención oportuna a los padres y a los estudiantes de las
reglas de la escuela en cuanto a disciplina, horarios, su participación en la
institución y para mejorar el aprendizaje, el 91% contestó que si se realiza,
sólo un 9% no lo considera así, mostrando de esta manera su disposición a
involucrar a la comunidad educativa en el mantenimiento de las normas.

72
 En cuanto a la exposición oportuna a los profesores y personal en
general sobre las normas que tiene la institución en lo correspondiente a
todas sus funciones, responsabilidades y participación, un 57% de las
respuestas evidencian claridad al respecto, mientras que un 43% muestra de
manera negativa su incidencia.
El desempeño del directivo amerita conocer aspectos relevantes dentro
de su accionar tendentes a organizar las actividades y procesos vividos
dentro de la institución; de ahí que en cuanto a si proporcionan información
oportunamente a la comunidad escolar, las metas y estrategias del proyecto
escolar, el 61% de los encuestados señala que si lo hace mientras que el
39% no lo considera de esta manera. De igual forma, en cuanto a la difusión
oportuna de información que es enviada por la supervisión u otras instancias
externas a la institución el 65% reconoce que si realiza esta actividad,
mientras que el resto (35%) no lo considera así.
En cuanto a la motivación que se brinda a los profesores para el
cumplimiento de funciones ajustadas a las necesidades de proyecto de
aprendizaje y sus estudiantes, el índice registrado es de un 61%
positivamente y 39% considera negativa el ejercicio de estas funciones. Por
último, el 61% reconoce oportuno el trabajo que realiza cada uno de los
profesores; sólo el 39% no lo cree así.
Evidencian los resultados como la gerencia en toda organización
educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos
técnico – docentes – administrativos que se desarrollan han de estar
íntimamente relacionado con la acción gerencial de ésta.
Según Stoner (1996), la planificación “implica que los administradores
piensen con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos el algún
método, plan o lógica, y no en corazonadas” (p. 11). En este mismo orden de
ideas González (1995), expresa:

73
 La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho
administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las
necesidades de la organización, considera la mayor manera de
aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y
objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias
para alcanzarlos. (p. 64).

Como puede apreciarse los referidos autores coinciden en destacar la

importancia de la planificación dentro de la administración; pues a través de
ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr
las metas y los objetivos de una organización con la inversión de menos
tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.
De acuerdo con los resultados, se evidencia el dominio del azar, las
situaciones casuales y la improvisación, las cuales representan actos
opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el gerente de estas
instituciones debe cumplir la labor de director, conductor controlador de todas
las actividades del proceso educativo de la institución que administra, a fin de
prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso.
Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno
de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisación,
es decir, hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas.
Desde esta perspectiva no se prevén las posibles situaciones anómalas que
pudieran presentarse en el accionar de la organización o empresa en pos de
sus metas u objetivos.
En este mismo orden de ideas, la implementación de estrategias
adecuadas para que exista armonía en el equipo de docente es vista de
manera positiva por 52% de los encuestados, mientras que el 48% de éstos
lo considera de manera negativa.
Queda demostrado, de acuerdo con la incidencia reflejada que, el
gerente educativo ejerce efectivamente la dirección y orientación de los
diferentes actores, administra los recursos de la institución, asegura la
calidad del servicio, vigila la aplicación del currículo, los procesos docentes y

74
administrativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad y
entorno.
A modo de resumen se observa que el desempeño del personal directivo
(coordinadores) ejercen la gerencia educativa de manera eficiente, como una
herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa de la institución; por lo tanto, se puede decir que,
constituye un proceso de organización y empleo de recursos que logra los
objetivos preestablecidos dirigiendo su equipo hacia el logro de los objetivos
de la organización.
Sin embargo, estas apreciaciones arrojan que se amerita una continua
motivación, donde se estimule, inspeccione, oriente y premie constantemente
la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar. De
allí que se puede decir que no hay gerencia educativa sin planificación;
tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona
centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia
educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo.
Finalmente, respecto a la consideración de la importancia del
desempeño gerencial en el área educativa, el 100% refleja de manera clara y
absoluta la posición de ser establecida como una de las principales virtudes
del nuevo gerente educativo, evidenciado en conjunto por las respuestas
dadas con anterioridad y la incidencia reflejada, la motivación a participar en
los procesos gerenciales caracterizados por la innovación dentro de la
institución. Tomando en cuenta el factor motivador, Soriano (1994) indica que
ésta:,

…es esencial para el mantenimiento de las organizaciones, cual

sea la cantidad y equipos con que cuentan las organizaciones
sobre los factores motívacionales y su importancia para orientar y
sostener la conducta del individuo hacia el logro de las metas
organizacionales. (p. 29)

75
 Los incentivos son otro elemento que puede utilizar el buen docente para
motivar al personal, entre ellos se destaca el reconocimiento a la labor
desarrollada, fomentar las visitas a las aulas mediante la supervisión, dotar
de materiales y equipos a los docentes y establecer una comunicación
efectiva entre padres y representantes para mejorar la participación de éstos
en el proceso.
Por su parte Heller (2000) afirma que “la motivación para el personal es
fundamental para favorecer el trabajo en equipo” (p. 30). Aportes éstos que
resultan relevantes para todo gerente que tiene que incentivar a su personal
para que logre las metas de la organización; y en el que se deben involucrar
elementos importantes para llevar a cabo un proceso de transformación en la
gerencia de instituciones educativas. En este sentido cada factor puede ser
involucrado en la actividad gerencial para propiciar un clima organizacional
que posibilite elevar la calidad de servicio y atención a los educandos.
De acuerdo a lo antes expuesto, cabe señalar que la motivación se
constituye en un medio importante para el desarrollo personal del individuo,
pues es el motor que lo empuja a realizar actividades eficientes y eficaces
que lo lleve al logro de los objetivos y metas propuestas.

76
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

En base a los resultados arrojados por el instrumento aplicado y a las

actividades investigativas llevadas a cabo en el Colegio “Domingo Savio”,
ubicada en La Asunción, se llegó a ciertas conclusiones, las cuales se
plasman a continuación con base en los objetivos planteados:
 En cuanto al diagnóstico del desempeño del Directivo como gerentes
institucional, existen fallas en la planificación, evaluación y supervisión
de los proyectos y estas debilidades influyen en la escasa calidad de
la gestión escolar observada en los centros educativos.
 En cuanto a las propuestas que realiza el personal directivo, en
conjunto con el personal docente, para que se efectúe el proceso
evaluativo de los estudiantes, se tiene que casi siempre interviene en
dichas actividades.
 En el diagnóstico, estudio y posterior ejecución de las actividades de
evaluación que se realizan dentro del aula es poco comprometido e
integrado a los actores del proceso educativo para la aportación de
ideas y soluciones a las fallas presentes en el proceso de evaluación.
 Se aprecia poca importancia al proceso de supervisión y
comunicación del personal que labora en la institución por parte de los
directivos y coordinadores lo cual no contribuye a la eficiencia
institucional.

77
  Es evidente que la interrelación entre los miembros no es efectiva,
motivado a que entre ellos no existe una comunicación eficaz.
 Se obstaculiza gravemente el desempeño laboral de los miembros de
la organización, impidiendo el adecuado ejercicio del proceso
enseñanza-aprendizaje de los alumnos.
 Se interfiere en la relación comunidad – escuela, lo que representa un
elemento de riesgo altamente desmotivador en las relaciones
humanas internas, así mismo, desfavorecen el ambiente y el clima
institucional de la escuela.
 El ejercicio de la labor supervisora no es realizada como una función
permanente, no se ventilan las necesidades reales ni proporcionan las
instrucciones necesarias para llevar a cabo el desarrollo de la acción
con el uso de recursos disponibles válidos en la evaluación del
funcionamiento institucional.
 Respecto a la disposición del personal directivo y coordinadores a
adoptar estrategias para mejorar la gerencia y el proceso educativo de
la institución escolar se observa una población receptiva al proceso de
capacitación permanente.
 Es necesaria la incorporación de estrategias e innovaciones dentro del
contexto organizacional que aumenten el desempeño del personal, así
como la eficiencia y eficacia de la organización.

5.2. Recomendaciones

Con base en las observaciones que han determinado el alcance de los

objetivos perseguidos a través del proceso investigativo, se recomienda:
 Implantación de jornadas de actualización al personal de la institución
en el tema de evaluación, planificación, integración, comunicación.

78
 Fortalecer los círculos de estudio con temas de interés para el
directivo, coordinadores y docentes.
 Mejorar la planificación tomando en cuenta diversidad de actividades y
la adecuada aplicación de las técnicas y procedimientos para evaluar.
 Involucrar a los padres y representantes en las actividades que los
niños realizan dentro y fuera del plantel.
 Promover la unión y la comunicación efectiva entre el personal de la
institución.
 Que los docentes hagan uso de todas las formas de evaluación; pues
permite establecer una relación directa con el seguimiento evaluativo y
mejorar permanentemente el proceso de enseñanza.
 Evaluar de forma permanente la actuación de los docentes y alumnos,
para impulsar una práctica pedagógica adecuada con los
planteamientos que se formulan en el currículo.
 Llevar a cabo la propuesta para mejorar las estrategias gerenciales
que promuevan la comunicación, las relaciones interpersonales y el
liderazgo grupal.

79
 CAPÍTULO IV

PROPUESTA

6.1. Introducción

El mejoramiento de la gestión de desempeño de los miembros y en

particular de los directivos y coordinadores de las organizaciones actuales
constituyen un reto, ya que no sólo constituye una de las vías para lograr el
avance hacia la excelencia de estas, sino también de la economía y la
sociedad en general. Todos los procesos en los que se basa el sistema
educativo no darán los resultados esperados sin un efectivo proceso de
comunicación, que permita no sólo coordinar y controlar, sino también dirigir
todas sus fuerzas y energías a la consecución de los objetivos propuestos.
Es por ello que puede considerarse a la comunicación como un proceso
de intercambio de mensajes que involucren en parte conocimientos y
emociones entre el personal que intervienen en él, y en base a ello
establecer objetivos y metas alcanzables, basado en un sistema de ideas,
normas y valores de la organización.
La gestión escolar supone, en consecuencia una nueva forma de
conducir la organización escolar de tal manera que la labor cotidiana de la
enseñanza llegue a ser un proceso práctico generador de decisiones y
comunicaciones específicas que entienden al mejoramiento y explotación de
posibilidades, y a la innovación permanente como proceso sistemático.
Es necesario que quienes se encargan de dirigir el proceso educativo,
sean personas comprometidas con su formación y superación propia,
comprometidos con la educación, comprometidos con la sociedad; personas

80
visionarias que ejerce el liderazgo y que estén dispuestas a llevar a sus
instituciones educativas hacia el logro de sus objetivos y metas en pro de
una educación con equidad y calidad.
Las acciones estratégicas juegan un papel importante dentro del plan de
gestión del desempeño porque es a través de dichas acciones que se van a
poner en práctica todas las estrategias planificadas para alcanzar el objetivo
propuesto en las instituciones educativas. En base a ello, las acciones
estratégicas propuestas a continuación van a permitir formular objetivos,
estrategias y planes de acción para hacer el seguimiento y control a través
de los indicadores de gestión.

6.2. Objetivo General

Desarrollar estrategias gerenciales que promuevan la comunicación, las

relaciones interpersonales y el liderazgo grupal del personal Directivo,
Coordinadores y Docentes de la U.E. Colegio “Domingo Savio” La Asunción,
Estado Nueva Esparta.

6.3. Objetivos Específicos

 Propiciar el inicio de actividades grupales bajo un ambiente armónico

y comunicativo.
 Cohesionar al grupo de actores escolares en el desarrollo de
habilidades para la comunicación, relaciones interpersonales y
liderazgo grupal.
 Concienciar formas de cierre de discusiones grupales con elementos
de evaluación afectiva y cognitiva.
 Desarrollar habilidades para la comunicación y las relaciones
interpersonales, entre los miembros del grupo.
 Estimular ideas para la planeación del futuro personal y profesional.

81
 6.4. Justificación

La propuesta de solución generada se dirige hacia la actualización y

formación permanente de los educadores en funciones directivas. La
supervisión de los proyectos educativos deben procurar la materialización a
través de la participación de todos los sujetos porque son éstos los que
poseen el conocimiento de la realidad institucional y su cotidianidad.
Por ello es importante que se conozcan los parámetros que fijan la
actuación de los individuos dentro del proceso enseñanza-aprendizaje,
necesarios para cumplir con uno de los objetivos de la evaluación, como es
obtener realimentación sobre la manera en que las personas cumplen con
sus actividades, para decidir las acciones a tomar.
De lo antes expresado se sostiene que, el deber ser a lo que los gerentes
educativos y coordinadores deben dar prioridad y tomar en cuenta que las
relaciones tienen un significado muy relevante en la acción educativa, donde
cada uno de los dirigentes deben crear esfuerzos que lo conlleven a reforzar
la amistad, el compañerismo, la consideración y los afectos ya que todo ellos
forman parte fundamental en su integridad profesional, la cual lo reflejará el
proceso educativo y se dará efectividad a los valores éticos.

6.5. Factibilidad

Esta propuesta es absolutamente factible ya que ha sido aceptada por la

mayoría del personal que labora en la institución objeto de estudio, tal como
reflejan los resultados obtenidos. A nivel financiero la implantación de esta
propuesta no representa un costo elevado para la institución, dado que más
que cambios estructurales, la propuesta significa un cambio de “actitud”, por
parte de todos los involucrados dentro del proceso administrativo de la
institución; de ahí que el financiamiento de esta propuesta resulta
relativamente bajo.

82
 En un nivel operativo se espera se solucionarán los problemas que
actualmente se presentan y también estará organizando la estructura bajo
las cualidades y necesidades de las relaciones interpersonal y de las
actividades que cada persona o grupo desempeñen dentro de la institución,
con el compromiso de brindar una mejor atención, una forma más eficiente
de trabajo, facilitará la manera de realizar las planificaciones, supervisiones y
en general el trabajo en grupo de las actividades a desarrollar dentro del
proceso educativo.
Para la factibilidad a nivel tecnológico resulta factible de bajo coste
debido a que las adecuaciones del sistema llevado por la institución suponen
herramientas grupales a hacer utilizadas por el personal que no suponen una
reestructuración de los recursos actuales, sino la adecuación en la aplicación
de los mismos.

83
6.6. Actividades a desarrollar

Objetivos Estrategias Actividades Recursos

84
Propiciar un Dinámica OBJETIVO
ambiente Rompehielos. 1. Ayudarán al grupo a conocerse e integrarse un poco
armónico y Identificación Con más.
comunicativo. Un Animal
Material: Dibujos o recortes de revistas con figuras de animales.
Se pegan en la pared para ambientar el lugar. Algunos letreros
con frases como éstas: "Porfiado como mula", "Lento como
tortuga", etc.

DESARROLLO:
1. El animador invita al grupo a observar los dibujos y
letreros y comenta: A veces asociamos a las personas
con animales por su forma de actuar o su aspecto físico.
Los animales pueden ayudarnos a describir un poco lo
que somos nosotros.
Hoy queremos que cada uno piense en aquel animal con
cuyas características se siente de alguna manera
identificado.
2. En un momento de silencio, cada uno piensa en el
animal con el cual se identifica.
3. Se reúnen en equipos si el grupo es muy numeroso. Aquí
85
Descubriendo mis OBJETIVO
necesidades Y 1. Autodescubrir los motivos personales.
Motivación 2. Sensibiliza al participante en el uso asertivo de la
seguridad personal a través de la autoevaluación.

TIEMPO: Duración: 45 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado.

LUGAR: Aula Normal. Un salón amplio bien iluminado

acondicionado para que los participantes puedan estar
cómodos.

MATERIAL: Hojas blancas, de rotafolio, lápices y plumones.

DESARROLLO
1. El instructor solicita a los participantes que identifiquen a
nivel individual cuáles son los elementos o hechos que
les proporcionan seguridad en la familia, el trabajo y la
sociedad (cinco por lo menos en cada área), y que lo
expresen por escrito en hojas tamaño carta.
86
Comunicación Invitar a todos los participantes a colocarse de pie, estirar sus
brazos y dejar a un lado todos aquellos aspectos que puedan
interferir en la actividad.
El facilitador anunciara a los 26 participantes, el nombre de la
dinámica. "Corazones-Corazones".
Preparación:
1. En 13 hojas blancas, se dibuja en el centro un corazón,
utilizando marcador rojo.
2. Las hojas con corazones se rasgan en dos, deben
rasgarse de manera que queden sus bordes irregulares,
obteniendo así un total de 26 partes, uno para cada
participante.
Reglas:
A. Se colocan los papeles en el centro (bien mezclados)
sobre una mesa.
B. Se les pide a los participantes que cada uno retire un
pedazo de papel.
C. Luego buscan al compañero o compañera que tiene la
otra mitad, la que tiene que coincidir exactamente.
D. Al encontrarse la pareja, deben conversar por 5 minutos

87
 sobre el nombre, datos personales, gustos, experiencias
entre otros.
Al finalizar el tiempo, vuelve el grupo general, para presentarse
mutuamente y exponer sus experiencias. Así mismo preguntar
al compañero que se espera de la actividad.
Cohesionar al Juego de las Objetivo:
grupo de Tarjetas - Facilitar la integración de los participantes - Calor Humano
actores - Memorizar los nombres.
escolares en el Tiempo: 40 minutos
desarrollo de Lugar: Una sala grande para formar un círculo entre los
habilidades participantes
para la Materiales: 1 tarjeta de cartulina, (20x10cm) para cada
comunicación, participante. 1 marcador para cada participante. Alfileres para
relaciones fijar la tarjeta en la ropa. 1 tarjeta preparada a modo de ejemplo.
interpersonales
y liderazgo Estructura del Ejercicio:
grupal. - Distribución de los Materiales
- Explicación y llenado de las tarjetas
- Ejecución de la lectura.
- Realización del ejercicio de la memorización

88
- Descripción
Desarrollo:
Primera Etapa:
Se distribuye a cada participante una tarjeta, un marcador y un
alfiler.
El coordinador de la dinámica solicita a todos que coloquen su
nombre o su sobrenombre, en forma vertical, en el margen
izquierdo de la tarjeta. Se indica que busquen para 3 letras del
nombre, 3 adjetivos positivos que reflejen una cualidad positiva
personal y las escriban en la tarjeta a continuación de la letra
elegida (ver ejemplo). Luego se les pide que se la coloquen en
un lugar visible, en la ropa. Ejemplo:
A
N
G enial
E ntusiasta
L
A migable

Después de esto, se les invita a desplazarse por el salón para

89
 leer los nombres y cualidades de los otros. Pueden hacerse
comentarios entre los participantes y circular libremente. Luego
de unos minutos se les pide formar un círculo para iniciar el
ejercicio de memorización.
Segunda etapa: Cada persona se presenta (primero con su
nombre y luego con uno de los adjetivos escritos.)
El ejercicio consiste en que cada participante debe comenzar a
decir de memoria el nombre y el adjetivo de los que hablaron
anteriormente y luego el suyo.
Los participantes pueden, si se olvidan, leer las tarjetas, ya que
el objetivo principal del juego no es que memoricen sino que se
conozcan y se integren.
El coordinador puede producir variantes para amenizar, como
que cada uno debe recordar uno o dos, al azar - o que cada uno
tenga que recordar a aquel que tenga el mismo color de ropa -
etc.

Banderas OBJETIVO
1. Propiciar una exploración sobre la clarificación de valores
por medio de la interpretación creativa de significados.

90
 2. Promover un mayor entendimiento sobre valores, metas
y potencial individual.
3. Proporcionar un espacio para la autorrevelación de las
aspiraciones personales de los participantes.
4. Examinar cómo los ideales personales (necesidades y
aspiraciones personales) afectan a la toma de
decisiones.

TIEMPO: Duración: 120 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 20 participantes.

LUGAR: Un salón amplio bien iluminado acondicionado para

que los participantes puedan estar cómodos.

MATERIAL:
1. Hojas de rotafolio y marcadores.
2. Una hoja tamaño carta para cada participante.
3. Lápices de colores y papel adicional.

DESARROLLO

91
1. El instructor comienza diciendo que la actividad que
están a punto de realizar, les ayudará a descubrir y a
clarificar sus metas, valores y potencial personal para
poder cumplir el logro de sus metas y la satisfacción de
sus valores.
2. Manifiesta que son ellos. los participantes mismos los
que examinarán estos elementos por sí solos, en primera
instancia, y que después, tendrán la oportunidad de
presentarlos a sus compañeros, a través de pequeños
equipos de trabajo, en forma de bandera personal.
3. Aquí, es importante que el instructor abra su exposición a
los aspectos gráficos que se suelen ver en las banderas,
los estandartes, los avatare, los escudos , etc. Menciona
cómo es que durante mucho tiempo, los individuos y los
grupos humanos han seguido y defendiendo estos
símbolos, porque algo les presentaban y en
consecuencia, les significaban. Quizá, a manera de
pequeña discusión dirigida, valga la pena preguntar, ¿por
qué los hombres se han dejado matar y han muerto
voluntariamente por defenderlos? Tal vez, resultase

92
 adecuado platicar un poco del significado de las gráficas
que se pueden contemplar desde el tótem hasta las
banderas contemporáneas; destacando cómo han
evolucionado las formas simbólicas representadas, pero
no así, su contenido.
4. El instructor invita a los participantes a tomar una hoja en
blanco y un lápiz, para que enumeren todas las banderas
que recuerden, no importa si son de naciones, estados o
instituciones, del presente o del pasado. Se le da un
máximo de cinco minutos.
5. Se les pide entonces, que haciendo un esfuerzo creativo
piensen en qué significa.
6. El instructor guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Bote Salvavidas OBJETIVO
1. Simular tan dramática y tan claramente como sea posible
la experiencia de un valor, en lugar de sólo
intelectualizarlo.
2. Identificar los sentimientos involucrados en un valor en
particular.

93
 3. Confrontar la racionalización de los participantes con la
vivencia de un valor.

TIEMPO: Duración: 120 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 10 Participantes

LUGAR: Un salón amplio y bien iluminado, que permita a los

participantes moverse libremente.

MATERIAL:
1. Fácil Adquisición
2. Un reloj despertador manual que toque fuerte.
DESARROLLO
1. (A) El instructor pide a los participantes que se sienten en
el medio del salón, sobre el piso, en una formación que
parezca un bote o balsa. El instructor trata de ambientar
el lugar pide que se imaginen que se encuentran en un
crucero por el Atlántico, que una seria tormenta se ha
presentado y que su barco ha sido alcanzado por los

94
 rayos y que todos tienen que subirse a un bote
salvavidas. Explica que el principal problema que existe
en ese momento es que el bote tiene comida y espacio
suficiente sólo para nueve personas y hay diez. Una de
ellas tiene que sacrificarse para salvar al resto. Informa
que la decisión deberá tomarla el mismo grupo: cada
miembro va a "abogar por su caso", dando razones de
porqué debe vivir y luego el grupo va a decir quién va a
abordar el bote. Les notifica que tienen una hora y media
para tomar su decisión. Al finalizar el tiempo, el bote
salvavidas se hundirá si aún hay diez personas en él.
Pone su reloj despertador junto a los participantes para
que puedan oír el tic tac y fija la alarma para que suene
en hora y media.
2. (B) Durante el proceso, el instructor notifica al grupo, a
intervalos, el tiempo que les resta.
3. El instructor induce al grupo a discutir el proceso y los
sentimientos que han surgido durante la actividad. Ya
que la experiencia es fuerte, se debe permitir tener
tiempo suficiente para que la tarea se haya cumplido con

95
 éxito. (Hora y media o más).
4. Posteriormente dirige al grupo a una tormenta de ideas,
de los valores que se encuentran implícitos en la
situación que acaban de experimentar. Y hace las
siguientes preguntas:
 ¿Los participantes del grupo a que clase de valor
apelaron?
 ¿Qué valores actuaron los participantes del grupo?
 ¿Qué aprendiste acerca de tus valores, desde un
punto de vista experimental?
 A la luz de la experiencia, ¿Cómo valoras tu propia
vida y la de los demás?
 ¿Cuál es tu valor?
5. El instructor guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

96
Concienciar Crítica y Autocrítica OBJETIVO
formas de cierre 1. Permitir dar y recibir retroalimentación sobre diferentes
de discusiones comportamientos a lo largo del proceso grupal.
grupales con 2. Evaluar los aspectos más constructivos y destructivos del
elementos de grupo y las personas.
evaluación 3. Propiciar un clima de amistad más profunda.
afectiva y 4. Permitir crear un clima de autocrítica y evaluación
cognitiva. constantes.

TIEMPO: Duración: 180 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 20 participantes.

LUGAR: Aula Normal. Un salón amplio bien iluminado

acondicionado para que los participantes puedan estar
cómodos.

MATERIAL: Ninguno
DESARROLLO
1. El ejercicio consiste en que un voluntario, siempre
libremente, pase al frente y haga su propia autocrítica.
97
TRFH: Técnica De OBJETIVO
Retroalimentación 1. Fomentar la apertura a la retroalimentación por medio de
la retroalimentación anónima.
2. Proporcionar retroalimentación a aquellas personas que
por lo general inhiben la retroalimentación y la
comunicación eficaz.

TIEMPO: Duración: 120 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado.

LUGAR: Aula Normal. Un salón amplio bien iluminado, buena

acústica y ninguna barrera entre los participantes.

MATERIAL:
1. Tres tarjetas rayadas de 3’’ x 5’’ y un lápiz o pluma para
cada participante.
2. Pizarrón y gis o rotafolio y plumón para el grupo.

DESARROLLO
1. El instructor explica la importancia que tiene el abrirse a
98
Expresando Ira OBJETIVO
1. Legitimar la presencia y la expresión de la ira dentro de
grupos.
2. Identificar comportamientos que provocan la ira en los
demás y encontrar la forma para manejarla.

TIEMPO: Duración: 150 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 6 A 12 Participantes

LUGAR: Aula Normal. Un salón amplio bien iluminado

acondicionado para que el mobiliario no estorbe.

MATERIAL: Fácil Adquisición.

1. Plumones.
2. 4 tiras de papel de 7.5 X 20.5 cm. para cada uno de los
participantes.
3. Cinta adhesiva.

DESARROLLO
1. El instructor distribuye cuatro tiras de papel, un plumón y
99
Desarrollar Autopercepción Y OBJETIVO
habilidades Percepción De 1. Permitir a los participantes de un grupo conocer la forma
para la Otros en que son percibidos y compararlo contra su
comunicación y autopercepción.
las relaciones 2. Conocimiento de los miembros de un grupo.
interpersonales,
entre los TIEMPO: Duración: 20 Minutos
miembros del
grupo. TAMAÑO DEL GRUPO: 20 Participantes (Dividido en 4
subgrupos de 5 participantes).

LUGAR: Aula Normal. Un salón amplio y bien iluminado

acondicionado para que los participantes puedan trabajar en
subgrupos

MATERIAL: Fácil Adquisición

1. Formatos de "Autopercepción y Percepción de Otros"
2. Formatos de "Percepción de otros"
3. Lápices.

100
 DESARROLLO
1. En grupos que se conocen o que han realizado
actividades en conjunto, se les distribuye la hoja
"Autopercepción y Percepción por Otro" y durante 3
minutos se les solicita que se autoevalúen los
participantes.
2. Se forman grupos de 5 personas.
3. Se les distribuye la hoja "Percepción de Otros", y se les
solicita que la requisiten con su evaluación de los cuatro
compañeros que cada participante tiene en cada grupo.
4. Se les solicita que intercambien la evaluación iniciando
por algún miembro del grupo y que la suma de opiniones
lo anote el interesado en su hoja de "autopercepción" y
"Percepción de Otros", en la columna # 2.
5. Se solicitan conclusiones y comentarios a los grupos,
evitando juicios agresivos.
6. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Ejercicio de OBJETIVO
Feedback 1. Concientizar a los participantes acerca de feedback.

101
TIEMPO: Duración: 30 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 25 participantes.

LUGAR: Amplio Espacio. Una sala suficientemente amplia con

sillas, para acomodar a todos los miembros participantes.
MATERIAL: Fácil Adquisición
1. Hoja de papel en blanco.
2. Lista de funciones.
3. Lápiz o bolígrafo.

DESARROLLO
1. El instructor explica al comenzar lo que se entiende por
feedback.
2. A continuación, el animador propondrá un asunto pata
debatir. Una vez determinado el temario. elegirá a las
personas que serán miembros observadores, los
restantes serán miembros de acción. Llamará a los
miembros observadores aparte, dándoles una copia de

102
 las funciones que podrán observar en los miembros en
acción, durante el debate.
3. A continuación, da comienzo el debate. El grupo tendrá
quince minutos para discutir. Solamente el grupo en
acción participará en la discusión.
4. Terminando el tiempo, los miembros observadores
presentarán sus anotaciones, o sea. el feedback de las
discusiones hecha, valiéndose de las funciones
constantes de la hoja que les fue entregada.
5. El instructor guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

OBSERVACIONES

TÉCNICAS DE FEEDBACK

1. FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN EL GRUPO. Los

miembros de un grupo pueden desempeñar las
siguientes funciones:

103
A. FUNCIONES POSITIVAS

Ideas:
1. Esclarecedor: Vuelve a enunciar un problema o una
solución, a fin de aclararla mejor o sintetizarla, después
de una discusión.
2. Interrogador: Formula preguntas, busca orientación,
solicita informaciones o repeticiones para sí o para el
grupo. Es un crítico constructivo.
3. Opinador: Presenta su opinión sobre algún problema o
cuestión y trae su propia experiencia para ilustrar el
tema.
4. Informador: Trata de ayudar al grupo con informaciones
oportunas.

Emociones:
1. Alentador: Fortalece y anima al grupo; es amistoso,
cordial y diplomático.
2. Armonizador: Está de acuerdo con el grupo, concilia
opiniones opuestas, comprende, cumple, acepta y no es

104
 agresivo.
3. Reduce tensiones: Ayuda al grupo con ocurrencias
graciosas, reduciendo tensiones.

Decisiones:
1. Incentivador: Lleva el grupo a tomar decisiones, insiste
en el cumplimiento del programa e induce a la acción.
2. Con iniciativas: Sugiere procedimientos, problemas y
temas de discusión; propone alternativas; es un hombre
de ideas.

B. FUNCIONES NEGATIVAS

Ideas: Oscuro y complicado: Quiere cooperar, pero expone todo

de manera complicada.

Emociones:
1. Agresor: Lucha por su posición, se exhibe, critica y
censura a los demás, buscando llamar la atención sobre
sí mismo. Demuestra hostilidad hacia el grupo, disminuye

105
 a los demás.
2. Dominador: Interrumpe, monologa, es superafirmativo y
dogmático, trata de dirigir al grupo, afirma la autoridad y
es autocrítico.
3. Negativista: (bloqueador): Rechaza ideas, adopta una
actitud negativa en relación con las preguntas, discute en
momentos inoportunos, es pesimista y se niega a
cooperar.
4. Desertor: Se retrae de alguna manera, es indiferentes se
mantiene apartado. Es excesivamente formal. Sueña con
los ojos abiertos.
5. Tímido y callado: No habla y es inhibido.
6. Burlón: Se burla de los demás; usa chistes para
abandonar la tarea.

2. CONTROL EMOCIONAL:
¿Quién se exaltó más?
¿Quién procuró moderar más?

PLANEAMIENTO:

106
¿Cuál fue el alumno que buscó planear el asunto?
¿El asunto cayó en el vacío? ¿Cuándo?

PARTICIPACIÓN:
¿Cuál fue el alumno que más habló?
¿Y el que menos habló?

DESCENTRALIZACIÓN:
¿Quién buscó comprender la idea de los demás?
¿Quién agredió al compañero con palabras?
¿Quién hizo más preguntas?
¿Quién demostró mayor interés?

CAPACIDAD DE SÍNTESIS:

¿Quién expuso su idea con menos palabras?

PROFUNDIDAD:
¿Quién demostró conocer el asunto?
¿Cuándo? ¿Cómo?

107
 PRUEBAS Y EJEMPLOS:
¿Quién presentó hechos para ilustrar las ideas?
¿Quién dio más ejemplos?

RELAClÓN:
¿Quién fue el "dueño" del grupo?
¿Quién impidió a los demás hablar, o interrumpió
asuntos de los compañeros?
¿Quién valorizó más la opinión del compañero?
¿Cuál fue el miembro que mejor se relacionó con los
compañeros?

CAPACIDAD DE EXPRESlÓN:
¿Quién procuró analizar todos los aspectos de los
¿asuntos propuestos?
¿Quién habló con más claridad?
Fichas de OBJETIVO
Retroalimentación 1. Alentar el intercambio de retroalimentación personal.
Personal 2. Proveer de significados el dar y recibir retroalimentación
personal.

108
 3. Crear en los participantes un clima de confianza.

TIEMPO: Duración: 120 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos

compuestos por 5 participantes

LUGAR: Aula Normal. Un Salón amplio y bien iluminado,

acondicionado para que los participantes puedan trabajar en
subgrupos sin molestarse unos a otros.

MATERIAL: Fácil Adquisición

1. Cinco tarjetas de 3’’ X 5’’ para cada participante.
2. Un lápiz para cada participante.

DESARROLLO

1. El Facilitador introduce la actividad, y da algunas guías a

seguir y beneficios al dar y recibir retroalimentación
personal.

109
2. Divide a los participantes en subgrupos de cinco
personas, y reparte cinco tarjetas y un lápiz a cada
participante.
3. El Facilitador indica a cada participante, que escriba el
nombre de cada uno de los miembros del subgrupo,
(incluyendo el nombre del propio participante), en cada
tarjeta y que por la parte de atrás de la tarjeta, escriba
una descripción, característica o impresión de esa
persona, basada en cualquiera de los temas siguientes:
1. Una característica positiva de esta persona es...
2. Esta persona es un buen líder porque...
3. Esta persona podría ser un líder más efectivo...
4. Lo que me impresiona más de esta persona es...
5. Yo creo que esta persona debería...
6. Me gustaría conocer de esta persona...
7. Mi primera impresión de esta persona fue...
8. Esta persona desempeña el papel de...
4. Cada participante completa la tarjeta para cada miembro
del subgrupo. En la tarjeta del propio participante, él
escribe algo que piensa o siente que los otros miembros

110
 del grupo no saben de él, y que estaría dispuesto a
compartir con el grupo.
5. Las tarjetas de cada grupo son recolectadas (nombres
abajo) mezcladas y acomodadas en un montón. La
descripción de la primera tarjeta es leída en voz alta, y
los miembros del grupo deciden por acuerdo general, a
quién describe la tarjeta, y ponen la tarjeta (todavía con
el nombre boca abajo) enfrente de la persona que
eligieron. Este paso es repetido, hasta que todas las
tarjetas en el grupo han sido asignadas a los miembros
del subgrupo.
6. Cada miembro en turno rápidamente da sus comentarios
por cada tarjeta que ha recibido.
7. Las tarjetas son volteadas y los nombres de las tarjetas
son comparados con la persona que los recibió. El grupo
discute: 1. Porqué las tarjetas fueron entregadas a
personas equivocadas y 2. Si las descripciones son
precisas para la persona para la cual fueron escritas.
8. Los subgrupos se vuelven a integrar al grupo, y el
Facilitador extrae comentarios de todo los participantes

111
 acerca de sus reacciones y de sus sentimientos sobre las
impresiones que tuvieron los otros participantes sobre
ellos.
9. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Estimular ideas La Línea de la Vida OBJETIVO
para la 1. Incrementar conciencia de las influencias sociales en la
planeación del formación de actitudes, creencias, valores y
futuro personal percepciones.
y profesional. 2. Examinar el desarrollo y crecimiento personal en el
contexto de la historia política, movimientos sociales y
cultura popular.
3. Compartir diferentes valores y orientaciones.

TIEMPO: Duración: 90 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado. (Divididos en subgrupos

compuestos por 4 o 6 participantes)

LUGAR: Amplio Espacio. Un salón suficientemente grande para

112
permitir que los grupos puedan trabajar sin interferencia entre
unos y otros.

MATERIAL: Fácil Adquisición

1. Una copia de la Hoja de Trabajo de la línea de la vida
para cada participante. (Anexo 1)
2. Un lápiz para cada participante.
3. Hoja de rotafolio y un marcador.

DESARROLLO
1. El Facilitador explica los objetivos del ejercicio y les da
una breve orientación acerca de la importancia del tema
respecto a las influencias sociales en la formación de
valores, creencias, actitudes y percepciones. Las
siguientes ideas pueden ser exploradas:
- Las personas parecen apegarse a diferentes grados
de importancia y significado, producto de la época en
que les tocó vivir y la cultura social de su comunidad.
- Los valores personales, creencias, actitudes y
percepciones son resultado en parte de las

113
 condiciones sociales y económicas dominantes.
2. El Facilitador entrega a capa participante una hoja en
blanco y les solicita que la dividan a la mitad. En la parte
superior derecha de la hoja. les solicita, que escriban
como título de la columna: Medio ambiente social y en la
parte izquierda "Vida Personal".
3. El Facilitador les explica que individualmente tendrán que
poner en la columna Medio - Ambiente Social los eventos
que fueron importantes para ellos, durante los últimos
cinco años. Los participantes pueden incluir temas como:
política, guerra, avances tecnológicos, música popular,
cine, libros, deportes, ú otra cosa.
4. En la columna Vida Personal los participantes
mencionarán importantes eventos en sus propias vidas o
en las vidas de personas cercanas a ellos, en esos cinco
años descritos. Ejemplos: incluyen nacimientos, muertes,
casorios, divorcios, colegio, cambios de trabajo, crisis,
viajes, amistades, realizaciones y lo que guste.
5. Al terminar el trabajo individual, el Facilitador divide a los
participantes en subgrupos de cuatro a seis miembros

114
 cada uno, para compartir la información de sus Hojas de
Trabajo de línea de vida. (Los intercambios son más
productivos cuando en cada grupo se incluyen personas
de edades variadas). Los participantes son instruidos a
compartir información acerca de:
- Similitudes y diferencias en sus experiencias y su
significado.
- La manera en que Eventos Públicos fueron
experimentados. Un ejemplo puede ser el impacto de
la crisis económica en la fe de los participantes y el
sistema político.
- Como diferencias en antecedentes son vistos como
contribución a diferentes valores, percepciones, etc.
6. El Facilitador ahora dirige una discusión con el grupo
completo. El Facilitador presenta un ejemplo de la
variedad de experiencias presentadas en el grupo. Como
ejemplos se pueden presentar eventos públicos que
tienen una importancia especial para los miembros del
grupo, diferencias y experiencias entre participantes de
varias edades, y aprendizajes acerca de los modos en

115
 los cuales diferencias y experiencias contribuyen a
conflictos y malos entendidos basados en diferentes
valores, creencias, percepciones y actitudes.
7. El Facilitador consolida los puntos hechos durante la
discusión y ayuda a los participantes a formular
generalizaciones acerca del impacto social de eventos en
la formación de actitudes personales.
8. Los integrantes son instruidos a conscientizar las
implicaciones de sus aprendizajes a situaciones
cotidianas.
9. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Planeación Del OBJETIVO
Futuro 1. Explorar y planear expectativas específicas de trabajo
futuro, y determinar las implicaciones que aquellas
representan para los participantes.

TIEMPO: Duración: 120 Minutos

TAMAÑO DEL GRUPO: 24 Participantes (Dividido en 8

116
subgrupos de 3 participantes).

LUGAR: Aula Normal. Un salón amplio y bien iluminado

acondicionado para que los participantes puedan trabajar en
subgrupos

MATERIAL: Fácil Adquisición

1. Encuestas.
2. Lápices.

DESARROLLO
1. Se entrega el ejercicio y se solicita que llenen los
cuestionarios hasta la etapa 3 en 25 minutos máximo.
2. Se aclaran dudas sobre la forma de evaluar y marcar
correctamente.
3. Se da tiempo para el llenado de cuestionarios:
a. Planeación del futuro. (Anexo 2)
b. Fijación de metas. (Anexo 3)
c. Planes de acción.
4. Se forman grupos de tres personas (cuatro máximo si es

117
 necesario) y en reunión en grupos se solicita que
discutan y afinen sus planes de acción.
5. Se solicita que una persona actúe como asesor y otra
como observador y retroalimentador.
6. Se realiza la reunión en grupo total para analizar y
discutir los resultados.
7. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice,
como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
La ruta de mi futuro OBJETIVO
1. Estimular la superación personal de cada participante.
TIEMPO: Duración: 45 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado

LUGAR: Aula Normal. Un Salón amplio y bien iluminado

acondicionado para que los participantes puedan trabajar
libremente.
MATERIAL: Fácil Adquisición
1. Varios periódicos o revistas viejas para cada participante.
2. Una Tijera para cada participantes.
3. Cinta adhesiva o masking tape para cada participante.

118
DESARROLLO
1. El Facilitador entrega, a cada uno de los participantes,
sus materiales y les indica que deberán imaginar un viaje
que inicia en el momento actual y termina en el tiempo
futuro, y de acuerdo al mismo, deberán recortar todas las
cosas que les gustaría ir encontrando en el camino.
2. El Facilitador pide a los participantes, que se coloquen
físicamente en la parte del salón de clases que les guste
más.
3. Una vez que los participantes se ubican físicamente en el
lugar seleccionado por ellos, el Facilitador les indica que
en ese lugar inicia su viaje y que allí deberán pegar la
palabra, frase o figura que mejor describa el momento
actual.
4. Terminada la actividad anterior, el Facilitador explica a los
participantes que podrán moverse libremente por todo el
salón y cada uno de ellos recortará palabras, frases,
figuras, etc. según se hayan imaginado en el viaje, y las
pegarán haciendo un camino o ruta de viaje con sus
distintas etapas.

119
5. Una vez que todos los participantes hayan terminado su
ruta, el Facilitador solicitará a cada uno de ellos que
explique a los demás si lo desea, su ruta.
6. Al final, en sesión plenaria, se comenta la experiencia
vivida.
7. El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice
como se puede aplicar lo aprendido a su vida.

120
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Archivo PDF.

126
ANEXOS

127
 Anexo 1
La Línea de la Vida - Hoja de Trabajo de la línea de la vida

PERIODOS DE
EDAD MEDIO AMBIENTE VIDA PERSONAL
SIETE AÑOS
Nacimiento
a
7 años
8 años
a
14 años
15 años
a
21 años
22 años
a
28 años
29 años
a
35 años
36 años
a
42 años
43 años
a
49 años
50 años
a
56 años
57 años
a
63 años
64 años
a
70 años

Anexo 2

128
 Planeación Del Futuro - Hoja de Trabajo de Planeación del futuro
Llene el cuestionario de planeación del Futuro.
Para ayudarle a usted a reflexionar sobre su planeación y reparación para el futuro, sírvase llenar el
cuestionario de las paginas siguientes, teniendo en cuenta de que se trata de condiciones de trabajo que usted
considera como susceptibles de cambios en los cinco años próximos.
Utilice esta guía para responder de la columna A la columna E en cada pregunta;
Para la columna A Para la columna B
Idealmente yo preferiría que la condición: Realmente yo espero que la condición:
5= Crezca notablemente en los 5 años siguientes
4= Crezca moderadamente en los 5 años siguientes.
3= Permanezca la misma en los 5 años siguientes.
2= Decrezca moderadamente en los 5 años siguientes.
1= Decrezca notablemente en los 5 años siguientes
Para la COLUMNA C
Reste de la COLUMNA A la COLUMNA B, sin fijarse en el signo. Algunos de los resultados serán 0; la máxima
diferencia será obviamente 5 - 1 ó 1 - 5 = 4.
Para la columna D Para la columna E
La importancia de esta condición en mí o el efecto La cantidad de CONTROL o influencia que yo tengo
que tendrá en mi será: sobre esa condición es:
Mucho "X"
Relativamente poco "O"
CUESTIONARIO
PLANEACIÓN DEL FUTURO
1- Importancia de mi conocimiento de técnicas analíticas de toma de A B C D E
decisiones.
2- Necesidad de mayor conocimiento en el campo de mi
especialización.
3- Mi habilidad para atender a muchos y diversos tipos de información.
4- Tiempo empleado para mi propio entrenamiento y desarrollo.
5- Importancia de mi habilidad para leer rápidamente y efectivamente
6- Importancia de escribir eficazmente.
7- Importancia de hablar eficazmente
ESTRUCTURA DE LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA
8- La diferencia entre la remuneración total del Director de la Empresa y
la de los niveles bajos de trabajadores.
9- Énfasis en el mérito (Calificación del Desempeño en la determinación
que yo haga del salario de otros.
10- Importancia de tiene un conocimiento técnico actualizando acerca
de la determinación de sus promociones y aumentos de salario
11- Importancia de mi reputación profesional (con cliente, colegas de
profesión, empresas).
12- Importancia de mis conocimientos de principios y prácticas
administrativas en cuanto puedan afectar mis promociones y aumentos
de salarios.
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES

129
13- Control organizacional sobre mi vida personal.
14- Libertad para seguir mis propios intereses en la selección de
nuevos proyectos y actividades
15- Libertad para fijar mi propio horario diario de trabajo.
16- El número de actividades (proyectos, grupos, productos, etc.) de las
cuales soy responsable o me hallo involucrado.
17- El grado en que las políticas, normas, procedimientos o decisiones
de otros jefes determinan lo que yo hago.
18- El tiempo que gasto en papeleo administrativo.
RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES
19- Cambio de toma de decisiones por sí mismo a decisiones en grupo
o en comité.
20-Tiempo que empleo trabajando solo.
21- Tiempo que empleo supervisando actividades de subordinados
22- Tiempo que empleo coordinando actividades de individuos o de
grupos.
23- Número de contactos con mi superior inmediato.
24- Tiempo que empleo en juntas.
25- Número de personas con las cuales esté en estrecha comunicación
o sea responsable de ellas.
26- Grado en que las habilidades interpersonales ("buenas relaciones
humanas") sean requeridas en mi puesto.
27- Complejidad: el número de funciones especializadas en mi
Organización
28- Grado en que mi Organización o Empresa se preocupe por los
valores y bienestar de sus empleados.
PREOCUPACIONES EXTERNAS
29- Grado en que los ejecutivos de mi Organización serán desplazados
debido a avances tecnológicos.
30- La influencia del gobierno en las políticas y decisiones de mi
Organización.
31- Tiempo empleado negociando con personas externas a mi
Organización (cliente, proveedores, etc.)
32- La influencia de los consumidores o clientes sobre las actividades
de mi Organización.
33- Nivel de competencia técnica en los nuevos empleados jóvenes.
34- Dificultad en los reclutamientos y entrenamientos de empleados
competentes.
35- Grado de involucramiento de la organización y sus miembros, en
áreas de responsabilidad social (v . gr. problemas de la comunicada,
control de la contaminación, áreas políticas, etc.)
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
36- Énfasis de mi organización en el desarrollo de mercados internos,

130
servicios o actividades.
37- Énfasis en al calidad de nuestros productos o servicios más que en
los costos o precios.
38- Importancia de las utilidades como mediada del éxito de mi
Organización.
39- Preocupación por el mercado de los productos o servicios de mi
organización.
40- Preocupación de mi empresa por la calidad y eficacia de su
organización.
OTRAS CODICIONES NO MENCIONADAS
41-
42-
43-
44-
45-
5= Crecerá notablemente
1= Decrecerá notablemente
X= Mucho
O= Poco
A= Preferencia (Idealmente yo quisiera)
B= Expectativa (Realmente yo espero)
C= Diferencia Col A. Col.B
D= Importancia para mí.
E= Control.

Anexo 3
Planeación Del Futuro - Hoja de Trabajo de Fijación de metas

Complete los objetivos de su plan a futuro.

Esta segunda etapa le ayudará a usted a reflexionar y organizar sus

131
pensamientos al considerar los objetivos para su plan futuro. Usted
puede tener OBJETIVOS PERSONALES que quiera alcanzar en el
lapso de cinco años a partir de hoy que quizá no fueron mencionados en
el cuestionario. Si tal es el caso, probablemente usted quiera asegurarse
de que tales objetivos se definan en forma clara y significativa.

Utilice esta oportunidad para indicar uno o dos objetivos personales

viables que usted no haya encontrado en el cuestionario.
OBJETIVO A:

OBJETIVO B:

132