31 ene 2010

MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERIA

1
I. RESUMEN EJECUTIVO

La nueva administración gubernamental en El Salvador, como parte del Programa “Cambio en El

Salvador para vivir mejor”, ha asumido el compromiso de acelerar el crecimiento económico y
trabajar en la reducción sostenible de la pobreza. Específicamente para el sector agropecuario, el
programa establece la política de rescate agropecuario, soberanía y seguridad alimentaria y la 2

política de pesca, orientados a reactivar y contribuir a capitalizar a los productores del sector
agropecuario, pesquero y acuícola para incrementar la producción, aumentar el empleo y los
ingresos de la familia, dando prioridad a la producción de alimentos, a la diversificación de la
producción agropecuaria, a la industrialización de la agricultura y al mejoramiento de las
condiciones sociales y económicas de las familias rurales.

En esa línea, el MAG se ha propuesto reactivar su rol estratégico en el impulso de una política y
estrategia que impulse un crecimiento acelerado del sector agropecuario, por lo que está
impulsando un nuevo estilo de gestión institucional inclusivo y fortaleciendo su capacidad para
responder a las demandas prioritarias del desarrollo.

Este reto surge del reconocimiento de la importancia estratégica del sector agropecuario como la
principal fuente generadora de crecimiento económico, acumulación de riqueza y reducción de
pobreza especialmente en las áreas rurales en donde se concentra la mayor parte de población
pobre del país y los peores indicadores sociales.

Sin embargo, el sector agropecuario ha tenido un pobre desempeño en las últimas tres décadas
como resultado de la falta de políticas sólidas y sostenibles, y de la implementación poco eficiente
de estrategias y gasto público agropecuario. De tener una participación del 27.1% del PIB en 1980,
se redujo al 9.8% del PIB en el año 2000, con modestos crecimientos desde 2005 hasta lograr el
12.5% del PIB en el año 2008, debido probablemente a un mejor ambiente de precios
internacionales de los productos primarios, lo cual no asegura la sostenibilidad del crecimiento.

Históricamente las políticas agropecuarias han tenido una agenda de múltiples objetivos para
responder a la complejidad del desarrollo, pero han tendido recursos muy limitados, cada vez más
reducidos y una institucionalidad con menor poder de acción e inversión. El MAG no ha escapado
a esta situación, su gasto público ha pasado del 8% del presupuesto en los 1980s, a sólo 1%
actualmente, pese a que PIB agropecuario es el 12% de la economía y genera el 40% del empleo.

A pesar de los esfuerzos por elevar la competitividad agropecuaria (aunque se reconocen algunos
logros modestos) el crecimiento del sector ha sido insuficiente y no sostenible, por lo que
actualmente presenta baja productividad y baja rentabilidad en la mayoría de los
encadenamientos productivos

Un vistazo a la dinámica agro productiva del país refleja que existe una enorme energía social
dedicada a la producción a pesar del poco apoyo existente, pero enfrentan una serie de
restricciones para el crecimiento, especialmente el bajo nivel tecnológico, las disparidades en el
acceso al mercado e infraestructuras productivas, los bajos niveles de inversión pública y privada,
el alto riesgo climático y geológico no asegurable, las dificultades para acceder al financiamiento y
la baja dotación de capital humano, el limitado uso del potencial de riego y forestal, la débil
organización de productores, las disparidades en el acceso al mercado e infraestructuras
productivas y la débil capacidad institucional dedicada al apoyo del sector.

Los desafíos para la reducción de la pobreza rural y el desarrollo sostenido del sector agropecuario 3

son diversos y de gran magnitud. Algunos de los principales son el aumento de la productividad y
la competitividad de la base productiva existente, el incremento acelerado de la producción de
alimentos para garantizar la soberanía alimentaria, la reducción de la desigualdad y los
desequilibrios territoriales, sectoriales y de género. En fin, el desafío central es reposicionar el rol
del sector agropecuario en la economía nacional y sentar las bases para la modernización y el
crecimiento.

Ello requiere inversiones en tecnología e infraestructura; fortalecimiento de las capacidades de las

familias rurales y del recurso humano dedicado a la producción y transformación agropecuaria;
gestión de riesgos ante la vulnerabilidad del sector por amenazas naturales; gestión ambiental
agropecuaria; financiamiento rural; seguridad ciudadana; y seguridad jurídica en la tenencia de la
tierra. De ésta manera, se crearán condiciones favorables para volver atractiva la agricultura y las
zonas rurales para la inversión privada tanto nacional como internacional.

Pero existen varias oportunidades que pueden potenciarse para impulsar el crecimiento y
desarrollo del sector agropecuario, tales como los tratados de libre comercio, el creciente
comercio con Centro América y Latino América, la demanda interna de alimentos no satisfecha, el
potencial de crecimiento de la productividad y las nuevas infraestructuras de la carretera
Longitudinal del Norte y la puesta en operación del nuevo Puerto La Unión.

Para enfrentar estos desafíos, aprovechar las oportunidades y promover el crecimiento del sector,
se ha impulsado un proceso de planificación estratégica que ha implicado la formulación de la
Política Agropecuaria de Mediano Plazo y el Plan Estratégico para el desarrollo del sector 2010 –
2014. La política tiene como sello distintivo la promoción de estrategias diferenciadas por
territorio y grupo meta/sectores, con atención preferencial a las apuestas que muestran ventajas
comparativas y competitivas, con prioridad en los pequeños y medianos productores y
productoras y en los territorios con mayor potencialidad, así como hacia los sectores poblacionales
y productivos históricamente abandonados, promoviendo mayor equidad en bienestar rural.

Cuatro son las apuestas centrales en las que se enfocará el Plan Estratégico: a) Asegurar un
incremento rápido y sostenible en la producción y productividad de alimentos y la generación de
ingresos de las familias rurales; b) fortalecer la organización y la capacidad de gestión de negocios
de los productores y productoras y para lograr una vinculación ventajosa con los encadenamientos
productivos y el mercado; c) diversificar e incrementar la oferta de productos agropecuarios de
alto valor comercial en forma competitiva que responda a las oportunidades del mercado interno
y externo; y d) crear el Sistema de Innovación Tecnológica para incrementar la productividad,
rentabilidad y competitividad de los subsectores agropecuarios.
El Plan Estratégico establece tres pilares fundamentales que agrupan a 10 programas estratégicos:
El Pilar 1: Desarrollo productivo: Contiene 5 programas estratégicos de desarrollo de los
subsectores productivos con mayor potencial de crecimiento y desarrollo. El Pilar 2. Soporte a la
productividad: Contiene 4 programas estratégicos orientados a fortalecer las capacidades de los
agentes productivos así como a brindar facilidades para el desarrollo de las actividades
productivas mediante la innovación tecnológica, las infraestructuras y la sanidad e inocuidad. El
4
Pilar 3. Contiene el programa de modernización y fortalecimiento institucional orientado a reforzar
la capacidad de ejecución y la eficiencia, para responder a los requerimientos y competencias
establecidos en la Política Sectorial y Plan Estratégico de mediano plazo.

La estimación de las necesidades totales de financiamiento para implementar el Plan Estratégico

son de US$895 millones, de los cuales se estima que podría disponerse de US$357 millones a
partir de las fuentes de financiamiento contratadas y de las estimaciones presupuestales del
quinquenio de acuerdo a la tendencia histórica de las asignaciones. El déficit de financiamiento
asciende a US$538 millones.

Se requiere entonces de un aumento de los recursos fiscales orientados al sector, pero en un

contexto de una mayor calidad y cobertura en el gasto para atender con prioridad los siguientes
aspectos: El fortalecimiento de la asociatividad productiva; el incremento de la productividad de
alimentos; la creación de un sistema de abastecimiento de alimentos; la creación de un sistema de
innovación tecnológica; la formalización de la propiedad de la tierra; la capacitación y asistencia
técnica especialmente los jóvenes y mujeres, con énfasis en capacidades empresariales; la
dotación de infraestructuras públicas de apoyo a la producción y reducción de vulnerabilidades a
desastres naturales, la ampliación del área regable; el mejoramiento de los sistemas de
información e inteligencia de mercados; el rescate de la ganadería, la pesca y la acuicultura; y el
fomento de la creación de nuevos polos de producción intensiva de frutas y hortalizas. En esencia
estos aspectos constituyen el legado de la gestión ministerial del quinquenio, incluyendo la
formulación participativa de la Política de Estado de largo plazo para el desarrollo del sector
agropecuario y rural.

En la presente gestión se ha asignado un peso importante al establecimiento de alianzas público -

privadas como una modalidad de ampliación de capacidad y de sinergias del gasto público a través
de la multiplicación de la acción institucional en la investigación, transferencia tecnológica e
inversiones en el medio rural.

Adicionalmente, se destaca la enorme importancia y prioridad de la estrategia de financiamiento,

el Sistema de Seguimiento, Evaluación y Sistematización, y el fortalecimiento institucional, los
cuales son prioritarios y urgentes con el fin de asegurar el financiamiento necesario, garantizar el
adecuado monitoreo del Plan Estratégico Sectorial y sus prioridades establecidas en los programas
estratégicos; y lograr la capacidad institucional para implementar y administrar el monto
requerido.
CONTENIDO

I. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. 2

Contenido ............................................................................................................................................ 5
5
II. INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO ................................................................................................. 7

III. DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO Y RURAL ................ 12

A. Comportamiento histórico del sector agropecuario salvadoreño ........................................ 12

B. Desafíos para el crecimiento ................................................................................................. 14

a) Pobreza rural y desequilibrios territoriales ........................................................................... 14

b) Baja provisión de tecnología apropiada para el cambio técnico en el agro ......................... 16
c) Alto riesgo climático y geológico no asegurable. .................................................................. 17
d) Limitado uso del potencial de riego que tiene el país........................................................... 18
e) Muy baja dotación de capital humano tanto en el sector privado como el público ............ 19
f) Dificultad en el acceso al financiamiento rural ..................................................................... 19
g) Débil organización de productores ....................................................................................... 21
h) Escasa información e inteligencia de mercados para la toma de decisiones ....................... 21
i) Capacidades del MAG y de las instituciones vinculadas con el sector.................................. 22
j) Limitada seguridad jurídica de la tierra................................................................................. 22
C. Oportunidades ...................................................................................................................... 23

a) El CAFTA ................................................................................................................................ 23
b) El potencial de crecimiento de la productividad nacional .................................................... 24
c) La demanda interna de alimentos insatisfecha .................................................................... 25
d) Nueva infraestructura: Carretera Longitudinal del Norte y Puerto La Unión ....................... 26
IV. MARCO POLÍTICO ORIENTADOR DEL PES .............................................................................. 26

A. Visión de desarrollo del sector agropecuario ....................................................................... 26

B. Objetivos de la política .......................................................................................................... 26
C. Ejes de la política ................................................................................................................... 27
D. El nuevo estilo de gestión institucional ................................................................................. 27
E. Legado para el sector agropecuario al finalizar el quinquenio (2014) .................................. 28
V. MARCO ESTRATÉGICO ........................................................................................................... 31

A. Misión .................................................................................................................................... 31
B. Apuestas centrales ................................................................................................................ 32
C. Acciones diferenciadas según grupos meta .......................................................................... 32
D. Impacto del Plan Estratégico Sectorial .................................................................................. 32 6

E. Apuestas y programas estratégicos ...................................................................................... 33

Apuesta 1. Seguridad alimentaria ..................................................................................................... 35

Programa: PRODUCCIÓN AGROALIMENTARIA ............................................................................. 35

Apuesta 2. Nuevos liderazgos agropecuarios ................................................................................... 36

Programa: FORMACION ASOCIATIVA Y GESTIÓN AGROEMPRESARIAL ........................................ 36

Apuesta 3. Innovación tecnológica ................................................................................................... 37

Programa: INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ....................................................................................... 37

Apuesta 4. Diversificación agropecuaria ........................................................................................... 38

Programa: DESARROLLO PECUARIO .............................................................................................. 39

Programa: DESARROLLO DE LA PESCA Y ACUICULTURA ............................................................... 40
Programa: DESARROLLO FORESTAL .............................................................................................. 41
Programa: DIVERSIFICACIÓN AGOPRODUCTIVA ........................................................................... 42
Programa: CALIDAD, SANIDAD E INOCUIDAD ............................................................................... 43
Programa: INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA ............................................................................... 44
Apuesta 5. Modernización institucional............................................................................................ 45

Programa: FORTALECIMIENTO Y MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL ........................................... 45

VI. PLAN DE FINANCIAMIENTO ................................................................................................... 47

VII. PLAN DE ACCIÓN Y ARREGLOS INSTITUCIONALES ................................................................ 50

A. Fortalecimiento institucional ................................................................................................ 51

B. Estrategia de financiamiento ................................................................................................ 51
C. Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización ................................. 52
D. Plan de gestión ambiental y reducción de vulnerabilidades................................................. 53
E. Alianzas público – público y público - privadas ..................................................................... 53
F. Estrategia de territorialización de las acciones ..................................................................... 54
II. INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO

La nueva administración gubernamental en El Salvador, como parte del Programa “Cambio en El

Salvador para vivir mejor”, ha asumido el compromiso de acelerar el crecimiento económico y
trabajar en la reducción sostenible de la pobreza, especialmente en las áreas rurales, donde la
pobreza y los desafíos de desigualdad se concentran. 7

En esa línea, las nuevas autoridades del Ministerio de Agricultura y Ganadería se han propuesto
reactivar el rol estratégico del ministerio en el impulso de una política y estrategia agropecuaria
que provoque el crecimiento acelerado del sector, por lo que está empeñada en desarrollar un
nuevo estilo de gestión institucional inclusivo y capaz de de responder con eficacia y eficiencia a
las demandas prioritarias del desarrollo.

Este reto surge a partir del reconocimiento de la importancia estratégica del sector agropecuario
como la principal fuente generadora de crecimiento económico, acumulación de riqueza y
reducción de pobreza especialmente en las áreas rurales en donde se concentra la mayor parte de
población pobre del país y los peores indicadores sociales. El sector agropecuario tiene un efecto
multiplicador mucho más fuerte que la industria, ya que genera mayores incrementos en el valor
bruto de la producción, debido a que posee mayores vínculos con otras ramas de la actividad
económica. Una modelación de escenarios realizado por el MAG, indica que si se aumenta la
oferta-demanda final del sector agrícola ampliado (SAA) y del sector industrial en un 10%, el valor
bruto de la producción (VBP) aumentaría en 3.84% por efecto del sector agrícola, mientras que
por efecto del sector industrial solamente incrementaría 0.13 por ciento, tal como se muestra en
el cuadro 1.

Cuadro N°1. Efectos multiplicadores del sector agropecuario y la industria

Efecto multiplicador del sector agrícola Efecto multiplicador del sector industria

Aumento en la Efecto en valor bruto Aumento en la Efecto en valor bruto de

demanda final de producción demanda final producción
5% 1.92% 5% 0.07%
10% 3.84% 10% 0.13%
15% 5.70% 15% 0.20%
Fuente: MAG, 2004, Estrategia de crecimiento económico rural y reducción de la pobreza, El Salvador

En el ámbito económico el sector agropecuario ampliado1 cumple por lo menos con cinco
funciones para la economía: i) produce alimentos para salvaguardar la seguridad alimentaria
doméstica, ii) es importante fuente de empleo y genera fuerza de trabajo adicional para los
demás sectores, iii) ofrece un flujo neto de capital para inversiones en el resto de sectores, iv)
dinamiza el mercado interno como consecuencia de la demanda de los consumidores rurales y v)
provee insumos a los demás sectores.

1
Incluye las actividades agrícolas, pecuarias, forestales, pesqueras, acuícolas y agroindustriales
Se reconoce también el pobre desempeño del sector agropecuario de las últimas tres décadas
como resultado de la falta de políticas sólidas y sostenibles, y de la implementación poco eficiente
de estrategias y gasto público agropecuario. De tener una participación del 27.1% del PIB en 1980,
se redujo al 9.8% del PIB en el año 2000, con modestos crecimientos desde 2005 hasta lograr el
12.5% del PIB en el año 2008, debido probablemente a un mejor ambiente de precios
internacionales de los productos primarios, lo cual no asegura la sostenibilidad del crecimiento.
8

Históricamente las políticas agropecuarias han tenido una agenda de múltiples objetivos para
responder a la complejidad del desarrollo, pero han tendido recursos muy limitados, cada vez más
reducidos y una institucionalidad con menor poder de acción e inversión. El MAG no ha escapado
a esta situación, su gasto público ha pasado de un promedio de US$ 100 millones en 1980-85 a
solo un tercio de ese monto (en términos constantes) en los 1990s. Es notable, que a pesar de las
contribuciones significativas del sector agrícola (12.5% del PIB, 40% del empleo total, efectos
multiplicadores), el gasto público agropecuario es solo 1.4% del gasto público total (2009).

De esta manera, a pesar de los importantes esfuerzos por elevar la competitividad agropecuaria
(aunque se reconocen algunos logros modestos) el crecimiento del sector ha sido insuficiente y no
sostenible, por lo que actualmente presenta bajo nivel tecnológico, baja productividad y baja
rentabilidad en la mayoría de los encadenamientos productivos. Estas tendencias están
acompañadas por tendencias de una baja porcentual en las asignaciones presupuestales (del 8%
en los años ochentas a 1.4% en 2009). En consecuencia, las zonas rurales han sufrido un fuerte
proceso de descapitalización, la competitividad del sector agropecuario y el aporte a la economía
nacional han decaído significativamente y se mantienen altos niveles de pobreza y precarios
indicadores sociales. Ante esta situación la población rural busca satisfacer sus necesidades a
través de otras actividades no agrícolas o emigrar hacia las ciudades y fuera del país,
principalmente a los Estados Unidos.

Sin embargo, un vistazo a la dinámica agro productiva del país refleja que existe un enorme
potencial agro-ecológico y energía social dedicada a la producción a pesar del abandono y las
dificultades que enfrentan, por lo que merecen especial atención por su esfuerzo y aporte a la
economía.

Los desafíos para la reducción de la pobreza rural y el desarrollo sostenido del sector agropecuario
son diversos y de gran magnitud. Algunos de los principales son la reducción de los desequilibrios
e inequidades territoriales, sociales; el aumento de la productividad y la competitividad de la base
productiva existente y el incremento acelerado de la producción de alimentos para garantizar la
soberanía alimentaria. Ello requiere inversiones en tecnología e infraestructura; fortalecimiento de
las capacidades de las familias rurales y del recurso humano dedicado a la producción y
transformación agropecuaria; gestión de riesgos ante la vulnerabilidad del sector por amenazas
naturales; gestión ambiental agropecuaria; financiamiento rural; seguridad ciudadana; y seguridad
jurídica en la tenencia de la tierra. De ésta manera, se crearán condiciones favorables para volver
atractiva la agricultura y las zonas rurales para la inversión privada tanto nacional como
internacional.
Se reconoce que son los agentes privados (empresarios, productores, organizaciones no
gubernamentales y la población rural en general), quienes generan la riqueza y concretizan el
desarrollo2. Sin embargo, tal como están constituidos los pequeños y medianos productores y
empresas no tienen el acceso más óptimo a la información de mercados, a la tecnología, a las
nuevas habilidades técnicas y administrativas, al financiamiento y a otro tipo de apoyo como
sistemas de riego y medidas sanitarias y fitosanitarias, por lo que se les dificulta cumplir con los
9
estándares, volúmenes y calidades necesarias para articularse ventajosamente a los mercados
nacionales e internacionales

Otro desafío importante es referido al MAG, dado que necesita fortalecerse y modernizarse para
elevar su capacidad de acción y poder responder con eficacia y eficiencia a las necesidades reales
de expansión y reconversión del agro y a la operacionalización de las prioridades nacionales
establecidas en el Programa de Gobierno “Cambio en El Salvador para Vivir Mejor”.

Dicho programa establece dentro de sus objetivos sacar a El Salvador de la crisis y establecer la
ruta del desarrollo. Además, dentro de sus 10 desafíos establece el estímulo del crecimiento de la
riqueza para el desarrollo nacional, mediante la superación del lento crecimiento de la economía,
la aceleración y diversificación de la generación de la riqueza del país, de las empresas y de las
familias.

Específicamente para el sector agropecuario, el programa establece la política de rescate

agropecuario, soberanía y seguridad alimentaria y la política de pesca, orientados a reactivar y
contribuir a capitalizar a los productores del sector agropecuario, pesquero y acuícola para
incrementar la producción, aumentar el empleo y los ingresos de la familia, dando prioridad a la
producción de alimentos, a la diversificación de la producción agropecuaria, a la industrialización
de la agricultura y al mejoramiento de las condiciones sociales y económicas de las familias
rurales3.

Para enfrentar estos retos y avanzar en la concreción del Programa de Gobierno, se ha formulado
una Política Agropecuaria de mediano plazo y un Plan Estratégico Sectorial para el desarrollo
Sectorial para los cinco años de vigencia de la gestión gubernamental (2010 – 2014), que tienen 4
desafíos principales:

• Reducir la desigualdad y desequilibrios territoriales, sectoriales y de género, y ayudar a las

familias rurales productoras de subsistencia a transitar hacia una agricultura más
excedentaria
• Producir alimentos de manera rápida y sostenible para abastecer el mercado nacional
insatisfecho y contribuir a la soberanía alimentaria

2
MAG 2004. El Salvador, Estrategia de crecimiento económico rural y reducción de la pobreza.

3
“Cambio en El Salvador para vivir mejor”, Programa de Gobierno 2009 – 2014.
 • Reposicionar el sector agropecuario y establecer bases sólidas para la ruta del crecimiento
sostenido, la modernización y la diversificación
• Revalorizar y reposicionar al Ministerio de Agricultura y Ganadería como líder en la
conducción del desarrollo rural y agropecuario
El Plan Estratégico Sectorial (PES) comprende (1) el marco estratégico (misión, visión, valores, ejes
estratégicos); (2) los programas estratégicos (con la definición de la finalidad, propósito, 10
resultados, acciones estratégicas con sus respectivos indicadores de impacto, efecto, resultados y
productos); (3) el plan plurianual (las programaciones de mediano plazo), (4) las estimaciones de
financiamiento necesarios para llevar a cabo las acciones y el logro de todas las metas del PES y (5)
el plan de acción y arreglos institucionales para su ejecución.

La implementación será por medio de 10 programas estratégicos organizados en tres pilares

orientadores: Desarrollo productivo, soporte a la productividad y desarrollo institucional.

Para el cumplimiento de las metas, el plan de financiamiento plurianual comprende dos

estimaciones presupuestales: Una “con financiamiento identificado”, que refleja las fuentes de
financiamiento contratadas y las estimaciones presupuestales de acuerdo a la tendencia histórica
de las asignaciones; y la otra “sin financiamiento” que equivale a los requerimientos de los
programas y proyectos para cumplir con las metas que no tienen una fuente de financiamiento
contratada, lo cual implica la necesidad de un aumento de los recursos fiscales orientados al
sector, pero en un contexto de una mayor calidad y cobertura en el gasto para atender con
prioridad los siguientes temas: El fortalecimiento de la asociatividad productiva; la creación de un
sistema público – privado de innovación tecnológica; la formalización de la propiedad de la tierra;
la capacitación y asistencia técnica orientado a los productores agropecuarios, especialmente los
jóvenes y mujeres, con énfasis en capacidades empresariales; y la dotación de infraestructuras
públicas de apoyo a la producción.

En vista de la situación especial de las macro finanzas públicas, las acciones estratégicas del PES
responden a la aplicación de ciertos criterios de priorización para asegurar que los programas y
proyectos de mayor importancia obtengan el financiamiento necesario y consecuentemente
contribuyan a un mayor impacto de los recursos disponibles.

Además, en la presente gestión, se destaca la enorme importancia que se le ha asignado a la

estrategia de financiamiento, al Sistema de Seguimiento, Evaluación y Sistematización, y al
fortalecimiento institucional, los cuales son prioritarios y urgentes con el fin de asegurar el
financiamiento necesario, garantizar el adecuado monitoreo del Plan Estratégico Sectorial y sus
prioridades establecidas en los programas estratégicos; y lograr la capacidad institucional para
implementar y administrar el monto requerido.

Adicionalmente, se le da un peso importante al establecimiento de alianzas público - privadas

como una modalidad de ampliación de capacidad y de sinergias del gasto público a través de la
multiplicación de la acción institucional en la investigación, transferencia tecnológica e inversiones
en el medio rural.
En tal sentido, para lograr la capacidad institucional en la implementación del plan, se elaborarán
4 planes complementarios que serán formulados durante el primer año de gestión e
implementados en los años siguientes: a) Plan de fortalecimiento y modernización institucional, b)
estrategia y plan de financiamiento, c) plan de gestión de riesgos institucionales y ambientales y d)
plan de seguimiento y evaluación.

El PES constituye una forma novedosa de planificación, con una visión programática basada en 11

resultados, que orienta el gasto público del MAG y sus entidades adscritas hacia la consecución de
las apuestas estratégicas para el quinquenio. Así mismo, acorde al rol central del Estado en la
promoción del desarrollo (crear el marco institucional para facilitar la inversión privada, corregir
fallas del mercado y proveer bienes públicos)4, el gasto público del MAG se orienta a crear un
ambiente propicio para facilitar el desarrollo del sector agropecuario, en especial a través de
inversiones en el capital humano de las familias rurales, inversiones en investigación y desarrollo
de tecnologías adecuadas a la realidad nacional y la facilitación de la oferta de servicios públicos
de apoyo al desarrollo del sector.

Con el propósito de generar impactos efectivos de los limitados recursos disponibles, el PES se
enfoca en el fomento de pocos sub sectores con potencial de crecimiento y acumulación, y al
mismo tiempo tendrá un enfoque territorial para concentrarse en aquellos territorios que
demandan mayor apoyo por su condición de pobreza o por su potencial de crecimiento económico
y acumulación de riqueza.

El proceso de planificación estratégica implicó el desarrollo de dos ejercicios de planificación

paralelos: La formulación de la Política para el Desarrollo Agropecuario y Rural de mediano plazo
(2010 -2014) y la formulación del Plan Estratégico Sectorial, mediante un proceso de amplia
participación a todo nivel del MAG y de sus instancias, así como de otros actores clave vinculados
con el desarrollo agropecuario, que permitió identificar obstáculos, potencialidades (con respecto
a su ventajas comparativas y competitivas), expectativas y prioridades de los diversos sectores
como elementos de la demanda a responder, facilitando así la apropiación de los resultados y la
comprensión de las apuestas establecidas por parte de un amplio grupo de actores vinculados con
el sector. De esta manera, el PES se convierte en el instrumento que guiará estratégicamente la
acción del MAG en los próximos 5 años especialmente en la asignación del gasto público y en el
seguimiento y evaluación de mismo.

4
Comisión Nacional de Desarrollo, 2009. Plan de Inversiones de la Zona Norte de El Salvador. Sin Publicar
III. DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO
AGROPECUARIO Y RURAL
12
A. Comportamiento histórico del sector agropecuario salvadoreño
Durante la década de los años setenta, El Salvador era un país predominantemente agrícola, con
un aporte del sector agropecuario del 20% dentro del Producto Interno Bruto. Además, generaba
alrededor del 67 por ciento del total de divisas de exportación, aportaba más del 25 por ciento de
los ingresos tributarios y proporcionaba empleo a más del 50 por ciento de la población.

Sin embargo, desde la década de los ochenta, el marco de políticas económicas que se ha
ejecutado no ha estimulado la inversión productiva en el agro. Por una parte, la institucionalidad
estatal vinculada con el desarrollo rural se ha debilitado, y por otra, la inversión pública en las
zonas rurales ha disminuido, provocando así desincentivos a la inversión privada tanto en la
producción primaria como en las actividades agroindustriales. En consecuencia, las zonas rurales
han sufrido un fuerte proceso de descapitalización lo que ha implicado una reducción significativa
del peso del sector agropecuario dentro de la estructura económica del país. En las últimas dos
décadas del siglo anterior, el Producto Interno Bruto Agrícola se redujo del 27.1% al 9.8%, aunque
en los últimos años ha mostrado un modesto crecimiento hasta lograr el 12.5% en el año 2008,
debido probablemente a un mejor ambiente de precios internacionales de los productos
primarios.

Cuadro N° 2. Estructura del PIB, 1980-2008, El Salvador

1980 1990 2000 2007 2008

PIB a precios corrientes

3,322.2 4,800.9 13,139.1 20,372.6 22,114.6
(millones dólares)

Agricultura 27.1% 17.1% 9.8% 11.2% 12.5%

Industria 15.6% 21.7% 23.1% 20.3% 20.1%
Servicios 57.3% 61.2% 67.2% 68.5% 67.3%
Fuente: Banco Central de Reserva, Revista trimestral varios años.

La agricultura de El Salvador ha tenido una de las tasas de crecimiento más bajas en Centro
América en las últimas cuatro décadas (ver gráfico 3). Entre 1960 y 2005, la agricultura de Costa
Rica aumentó en más de 400%, la de Guatemala y Honduras en más de 300%, mientras que la de
El Salvador sólo aumentó en 58%, también por debajo de Panamá y Nicaragua y sólo comparable a
la limitada evolución de República Dominicana. La tasa promedio de crecimiento de la agricultura
de El Salvador para todo el periodo fue de 1.4%, en contraste con 4.0% para Costa Rica, 3.7% para
Honduras y 3.1% para Guatemala.
 Gráfico 1. Evolución del PIB Agropecuario en países de Centro América
500

Costa Rica El Salvador 457

450
Guatemala Honduras
400
Nicaragua Panamá
370 13
350 República Dominicana
315
300

250
227
200 204

158
150

100

50

0
60-65 66-70 71-75 76-80 81-85 86-90 91-95 96-00 01-05

.
Fuente: RUTA.- MAG; Gasto público Agropecuario para el desarrollo de El Salvador

En estas décadas el sector agropecuario ha mostrado la siguiente tendencia5:

• Un fuerte declive de café y algodón (dos productos tradicionales)

• Un alto crecimiento de la caña de azúcar en la primera mitad de los 1990s pero un
estancamiento posterior
• Un alto dinamismo en el sector de la avicultura durante todo el periodo
• Un comportamiento inercial y de limitado crecimiento de los granos básicos y ganadería
hasta 2005 desde cuando se produce una fuerte expansión en los años siguientes
• El despegue de otros productos agrícolas en donde destacan productos no tradicionales
como las frutas y hortalizas desde 2005
• Un crecimiento bastante limitado del sector forestal.
El limitado crecimiento del sector agropecuario salvadoreño contrasta con el dinamismo del resto
de sectores de la economía. Entre 1990 y 2007, por ejemplo, la agricultura sólo creció en 40%
mientras que el resto de sectores económicos lo hizo en más de 100% (Gráfico 2).

Sumado a este escenario de pobre crecimiento, la crisis económica mundial ha provocado una
marcada contracción de la actividad económica que afecta a El Salvador, dada su dependencia de
mercados como el de Estados Unidos de América. Esta situación ha tenido un impacto importante en
las actividades de los diferentes sectores económicos del país y en especial del sector agropecuario que
depende de la importación de insumos como semillas, fertilizantes, maquinaria y otros, situación que ha
encarecido la producción.

5
Zegarra, BID, 2009. Restricciones y oportunidades para el crecimiento agropecuario en El Salvador: un
enfoque de diagnóstico del crecimiento
Para rescatar el sector agropecuario de la crisis y ponerlo en la ruta del desarrollo sostenido, es
necesario identificar las principales restricciones y oportunidades existentes, de las cuales se
derivan los desafíos centrales que se deben asumir para provocar el desarrollo. A continuación se
esbozan algunos elementos en ese sentido, retomados del conocimiento existente dentro del
MAG acerca del sector agropecuario y de algunos documentos vigentes que contienen
importantes análisis sobre el sector.
14

Gráfico 2. Producto Interno Bruto Agropecuario y No Agropecuario

(1990=100, precios constantes de 1990)

Fuente: Zegarra, BID, 2009. Restricciones y oportunidades para el crecimiento agropecuario en El Salvador

B. Desafíos para el crecimiento

Los desafíos que se enfrentan para el desarrollo agropecuario están relacionados a la superación
de las principales restricciones identificadas como las más importantes para lograr el crecimiento:

a) Pobreza rural y desequilibrios territoriales

La pobreza, expresada como insuficiencia de ingresos económicos y poco acceso a oportunidades
sociales y políticas es consecuencia de las marcadas desigualdades existentes en los procesos de
desarrollo económico y social implementados en el país. Estas inequidades adquieren mayor
relevancia cuando son desagregadas por sexo y territorio.

De acuerdo a la Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples de 20086, en el área urbana el 35.7 %

de los hogares viven en pobreza y en el área rural un 49.0% de hogares se encuentran en pobreza.

El Índice de desarrollo humano IDH tiene un valor de 0.742, lo que significa un nivel medio, sin
embargo el coeficiente de Gini de 0.52 presentado en el informe indica que las inequidades están
a la orden del día. El Índice de Desarrollo relativo al Género (IDG) refleja las desigualdades entre
hombres y mujeres, para el año 2008 fue de 0.739, mostrando una disparidad de género en torno
al desarrollo humano. Respecto a la recepción de ingresos también existen inequidades, en el área

6
Dirección General de Estadística y Censos –DYGESTIC-
urbana es de $599 y en el área rural es de $306. En el Área Metropolitana de San Salvador el
ingreso promedio mensual fue de $740.01

Igualmente existen fuertes desequilibrios territoriales entre diversos municipios y sectores

geográficos que reflejan enormes desigualdades en los niveles de desarrollo, en las
potencialidades y en su capacidad competitiva. El cuadro 3 evidencia estas brechas.
15
Cuadro 3. Brechas territoriales en 5 municipios de diversas regiones de El
Salvador
PIB Índice de
Índice Índice de
Municipio per Cápita Desarrollo
Educacional Competitividad
(PPA) Humano
Antiguo Cuscatlán,
La Libertad [RMSS]
20,131.1 0.878 0.927 7.94

San Vicente,
San Vicente (Centro)
5,657.7 0.717 0.744 5.15

Ilobasco,
Cabañas (Norte)
4,016.7 0.666 0.693 6.07

Guaymango, Ahuachapán
(Occidente) 2,965.1 0.623 0.589 5.59

Lislique,
La Unión (Oriente)
2,528.6 0.563 0.428 5.60

San Fernando,
Chalatenango (Norte)
2,249.0 0.609 0.621 N/A

Fuente: Secretaría Técnica de la Presidencia de El Salvador, 2009

Por otra parte, la estructura de tenencia de la tierra en El Salvador es muy atomizada, con el 87%
de los productores cultivando el 61% de las tierras, con un promedio de 2 manzanas o menos cada
uno (ver cuadro 4), lo cual dificulta la generación de las economías de escala que requieren la
actividades extensivas para ser competitivas. Los pequeños productores agrícolas representan
alrededor de 255 mil familias, con una población aproximada de 1.3 millones de personas, lo que
significa el 35% de la población rural y el 22% de la población total del país. Las explotaciones que
poseen las familias pobres son dedicadas fundamentalmente al cultivo de granos básicos y
ganadería de doble propósito7. La producción obtenida es destinada principalmente al
autoconsumo y una pequeña proporción de excedente es comercializada en el mercado.

Cuadro 4. Distribución de la tierra cultivada, 2007

Rango Porcentajes
Manzanas Productores Área cultivada
2 ó menos 87.3 60.6
2.1 a 5 5.0 15.0
5.1 a 10 0.9 5.7
10.1 a 25 0.3 4.6
25.1 a 50 0.0 0.5
50.1 a 150 0.2 10.7
150.1 a más 0.0 2.8
No responde 6.2
Fuente: FUSADES, 2009

7
: MAG, “Asociatividad para mejorar el negocio agrícola. Estrategia para el cambio”, San Salvador, abril 2002
Estas actividades son poco rentables ya que se realizan mayoritariamente en tierras de ladera con
técnicas rudimentarias y haciendo un uso inapropiado de agroquímicos, con la consecuente
degradación de los recursos naturales por la erosión y la contaminación de aguas superficiales. Sin
embargo, el cultivo de granos básicos por parte de los pequeños productores representa más del
72% de la producción total, según el IV Censo Agropecuario 2007- 2008.

Es innegable entonces el desafío de atender la agricultura de subsistencia, especialmente en el 16

contexto de crisis económica, y facilitar a numerosas familias rurales a que incrementen sus
ingresos y reduzcan los impactos negativos al ambiente en una amplia extensión del territorio
rural.

Otro desafío resultante en este escenario de pobreza y desigualdad es la formulación de políticas

diferenciadas que consideren la diversidad de actores del país. Entre los productores se deben
diferenciar las medidas de política entre los pequeños, medianos y grandes, considerando que los
pequeños son los que enfrentan mayores dificultades para acceder a los mercados y beneficiarse
de los procesos de apertura comercial. Aun entre los pequeños productores es necesario
diferenciar a los jóvenes y las mujeres rurales, que son los que presentan mayores carencias en
cuanto a medios de producción y recursos de capital financiero y humano para el incremento de la
productividad. Para contribuir a aumentar la productividad, también se debe lograr que se
incremente la inversión en capital humano e infraestructura física.

b) Baja provisión de tecnología apropiada para el cambio técnico en el

agro
El Salvador posee escasa tierra agropecuaria dispersa en distintas áreas geográficas, y además
posee una alta densidad poblacional que ocupa cada vez mayor cantidad de tierras, lo cual limita
claramente un aumento significativo de la frontera agrícola. Los países con limitada dotación de
tierras agropecuarias han recurrido a la tecnificación de la producción para aprovechar los
limitados recursos. Pero en El Salvador, a excepción de ciertos encadenamientos como caña, aves
y café, la mayoría de la actividad desarrollada especialmente por pequeños y medianos
productores que hacen poco uso de tecnologías modernas apropiadas en sus sistemas de
producción y en muchos de los casos es obsoleta (manejo de plagas y enfermedades, fertilización,
riego, manejo post cosecha, material genético, mecanización y otros).

Una evaluación de la evolución del ratio de uso de cinco factores de producción (tierra, trabajo,
fertilizantes, ganado y tractores) en El Salvador con respecto al promedio de uso del resto de
países de Centro América, realizada por BID en 2009 (Gráfica 3), indica que el país no ha podido
expandir el uso de estos factores en comparación al resto de países, por lo que el bajo crecimiento
agropecuario salvadoreño se debe a la limitada capacidad para incrementar el uso de factores
asociados a mayor productividad de la tierra.
 Gráfica 3. Uso de factores de productividad respecto al promedio de Centro
América

17

Fuente: BID 2009

El desafío entonces (y tal vez el mayor de todos) es mejorar las capacidades técnicas de los
productores y la modernización en el uso de tecnología para aumentar la productividad en el uso
de los factores (tierra, mano de obra, capital, conocimiento) 8 y lograr la competitividad de largo
plazo. Se requiere de un sistema público – privado de innovación tecnológica capaz de desarrollar
o adaptar tecnología y capturar conocimientos disponibles en el mundo, y la respectiva validación
e introducción en los sistemas productivos y agroindustriales9.

También es necesaria la promoción del uso de nuevas soluciones que combinen tecnologías
tradicionales y biotecnologías (“eco-tecnologías”), o la agricultura orgánica, las cuales plantean
nuevas oportunidades de desarrollo económico.

c) Alto riesgo climático y geológico no asegurable.

Un factor limitante del crecimiento del sector agropecuario es la alta exposición a desastres
naturales que posee la región centroamericana, debido a su ubicación en un área volcánica
(mayores sismos) y la mayor vulnerabilidad a inundaciones en la franja costera del Pacífico y a las
tormentas tropicales que azotan regularmente a la región. La variabilidad climática también está
afectado al país en los últimos años, con crecientes episodios de sequías y tormentas tropicales
que han provocado serias inundaciones y grandes desprendimientos de tierra. Además se ha
acrecentado la erosión de la tierra debido a la fuerte actividad antrópicas en áreas de ladera y los
procesos de deforestación.

8
Zegarra, BID, 2009. Restricciones y oportunidades para el crecimiento agropecuario en El Salvador: un
enfoque de diagnóstico del crecimiento
9
FUSADES 2009. Estrategia Agropecuaria
El alto riesgo asociado al clima y la geología afecta el desempeño del sector agropecuario y lo
vuelve menos atractivo para la inversión debido a la inseguridad en la obtención de las rentas
esperadas. A pesar de ser recurrente los daños provocados, muy poca prevención existe en la
planificación e implementación de inversiones en zonas de riesgo y no existe una ley de
ordenamiento territorial que ordene las actividades sobre la base de las potencialidades y
condiciones de los territorios.
18

Por otra parte, los productores pobres generalmente desarrollan sus actividades productivas
tratando de asumir el menor riesgo posible, por ello no invierten mucho en la incorporación de
nuevas técnicas y en la diversificación de cultivos. Esto explica en buena parte la relativamente
escasa formación de capital privado en la agricultura. En síntesis, la falta de gestión del elevado
riesgo de la producción agropecuaria genera una baja inversión en capital físico y humano y un
acceso restringido al financiamiento productivo. Al mismo las reducidas asignaciones
presupuestarias— para compensarlo mantienen al sector agropecuario y al medio rural en una
situación de crecimiento bajo, volátil y no sostenible.10

Las pérdidas económicas acumuladas por desastres naturales en El Salvador son de las mayores en
Centro América (sólo superada por Honduras) con un fuerte incremento en pérdidas durante los
últimos años debido a la conjunción de terremotos, tormentas e inundaciones. Los efectos de la
depresión tropical asociada a IDA en noviembre de 2009 se estiman en más de $343.9 millones
entre las necesidades de recuperación, reconstrucción y reducción del riesgo según la
cuantificación de la CEPAL.

d) Limitado uso del potencial de riego que tiene el país

El país no está aprovechando adecuadamente el potencial hídrico. El agua para riego es
aprovechada escasamente, tanto en los proyectos ya existentes, como en otras áreas donde es
factible su disposición. Estas áreas están concentradas en la zona litoral costera del extremo
occidente y en el centro del país, las riberas del lago del Cerrón Grande, la zona al sur de San
Miguel, y en los actuales sistemas de riego de Zapotitán y Lempa-Acahuapa.

De las 200,000 hectáreas con potencial de irrigación, solamente se utiliza el 25% y de ésta, sólo un
11% se explota con técnicas más avanzadas como la de riego por aspersión (BID, 2009).

El escaso aprovechamiento de esta potencialidad (ventaja comparativa) se refleja en la existencia

de pocos sistemas de riego, así como en el mal estado de la infraestructura existente, la baja
calidad del agua de riego, la falta de capacitación en el manejo de los sistemas y el alto costo
energético.

Debido a estas condiciones negativas, tres de los distritos de riego más importantes del país están
subutilizados, tanto desde el punto de vista de la superficie efectivamente regada como desde el
punto de vista de los cultivos establecidos.

10
RUTA-MAG, 2009, Gasto público agropecuario para el desarrollo de El Salvador. Sin publicar
 e) Muy baja dotación de capital humano tanto en el sector privado
como el público
Un aspecto crítico del recurso humano dedicado a las actividades agropecuarias es el bajo nivel
educativo y el alto rango de edad que posee, lo que genera uno de los grandes desafíos para el
país.
19
De la población de ocupados del sector agropecuario en el 2007, el 54.9% tenían tres años o
menos de estudio. Solamente el 18% de los ocupados en el agro y 12.5% de los productores tenían
más de seis años de estudio, mientras que en el sector maquila el promedio de años de
escolaridad es de 8.5 años, en construcción 6.6 años y en turismo de 7.4 años.

Con relación a la edad de los productores, la Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples

realizada en el 2008, reporta que el 50% de trabajadores en el campo (patronos y cuenta propia)
son mayores de 50 años, lo cual contrasta con el porcentaje nacional de población menor de 30
años (60%)

Esta situación refleja que el trabajo en el campo es menos atractivo para los jóvenes,
especialmente los que poseen mayor nivel educativo y buscan otras oportunidades en actividades
no agrícolas. Además, muchas familias rurales receptoras de remesas no se interesan por el
trabajo en el campo, bajo el esquema de los salarios por jornal. Pero existen otras implicaciones
importantes “un grupo grande de agricultores están llegando al final de sus años productivos, y su
interés en cambios sustanciales en sus cultivos o sus sistemas de producción puede ser mínimo,
comparado con productores más jóvenes o con mayor educación”11.

Por otra parte, no existe una suficiente y oportuna oferta de formación técnica para los
trabajadores del campo que les permita elevar sus conocimientos y habilidades y por ende su
productividad. Bajo estas circunstancias, se dificulta el logro de un cambio técnico en los sistemas
de producción, el cual requiere de una población de agricultores con mayor nivel educativo y más
joven.

El fenómeno migratorio caracterizado por los desplazamientos de la población de las áreas rurales
a las urbanas es cada vez mayor y también agudiza el problema del capital humano. La PEA rural
ha disminuido del 47% en 1992 al 26.5% en el 2007, generando escasez de mano de obra para el
cultivo de las tierras y recolección de cosechas, entre otros trabajos agrícolas, por lo que ha sido
necesario la contratación de mano de obra del exterior, principalmente de Honduras y Nicaragua.

f) Dificultad en el acceso al financiamiento rural

El sector agropecuario demanda del crédito especialmente para aquellas actividades que
requieren inversiones en instalaciones, compra de ganado, compra de maquinaria y equipamiento,
riego y otros. También el crédito es requerido para el desarrollo de aquellas actividades de

11
FUSADES 2009: Estrategia agropecuaria: Retomando el camino hacia la competitividad
siembra y mantenimiento de cultivos que tienen un periodo de espera largo antes de poder
generar ingresos.

El sistema financiero salvadoreño es diversificado y posee una abundante oferta crediticia para el
sector agropecuario tal como lo muestra la figura 1.

Figura 1. Composición del sistema financiero de El Salvador 20

ONGs y Bancos
Fundaciones comerciales
8% 11%

Cooperativas de
Ahorro y Crédito
30%
Cajas de Ahorro
44%

Bancos
Cooperativos
7%
Fuente: FOMILENIO 2009, Análisis de oferta y demanda de servicios financieros

Sin embargo, en el sector rural, hay muy poca presencia del sistema financiero, limitada oferta de
servicios e instrumentos financieros adecuados para los pequeños productores y productoras y
escasa difusión de información. Además, la calificación de los usuarios, la inseguridad contractual y
los altos costos de transacción para constituir, registrar y hacer cumplir los contratos de crédito en
las áreas rurales desestimula el acceso a los créditos.

El peso del crédito ha disminuido en los últimos años pasando de un promedio de 50% del PIB
agropecuario en 1985, al 16% en 2004, con un leve incremento al año 2008 (21.7%). En la cartera
total del crédito en el país, el sector agropecuario pasó de recibir un 13.4% y ser la tercera
actividad en importancia en 1995, a solamente recibir 3.2% en 2007 (gráfico 4). Los rubros de
préstamos personales y de otras actividades son los que han tenido una participación creciente en
la cartera de crédito del sistema financiero salvadoreño.

Gráfico 4. Crédito/PIB agropecuario %

Fuente: FAOSTAT y FOMILENIO

Existen dos factores clave que limitan el acceso al crédito: a) la falta de claros derechos de
propiedad de la tierra, especialmente en el sector de tierras que son administradas por el Instituto
Salvadoreño de Transformación Agraria (ISTA), donde se encuentran los beneficiarios de la
reforma agraria y adjudicatarios de tierras dentro del proceso de reinserción post conflicto
interno, y b) un alto porcentaje de los productores agropecuarios no es apto para recibir créditos,
debido a la baja calificación que poseen dentro del sistema por deudas pendientes contraídas
21
muchos años anteriores y que por diversas razones no han podido solventar.

El desafío es la facilitación de financiamiento por medio del otorgamiento de créditos para fines
agro productivos, a tasas de interés flexibles, que permitan a los pequeños productores acceder al
financiamiento con mayores facilidades, por medio de la reconversión de los bancos nacionales en
una banca de desarrollo, con instrumentos financieros atractivos y adecuados a las condiciones de
los productores agropecuarios.

g) Débil organización de productores

Los pequeños y medianos productores y productoras atraviesan múltiples problemas y
condiciones que limitan sus posibilidades de crecimiento y desarrollo, dentro de ellos se
mencionan: escasez de tierra fértil, constantes ataques de plagas y enfermedades, altos costos de
producción, bajos precios de productos agrícolas, limitado acceso a servicios básicos y débil
disponibilidad de infraestructura (calles, infraestructura de riego, estructuras de almacenamiento),
baja articulación al mercado y alto nivel de atomización.

Al enfrentarse un productor con todos estos problemas se encuentra con que su capacidad de
reacción es en realidad muy limitada cuando trata de hacerlo de manera individual, pero existe
muy poca organización productiva enfocada en negocios en el ámbito rural. La mayoría son de
naturaleza gremial, muy débiles y con poca capacidad de gestión de sus propias prioridades.

En tal sentido, es urgente el fortalecimiento de las organizaciones de productores existentes y

fomentar la formación de nuevas organizaciones bajo nuevas modalidades de organización
orientadas a mejorar las capacidades de gestión de los negocios y de acceder en mejores
condiciones al mercado de insumos, a la asistencia técnica, al financiamiento, a la tecnología y a
los mercados nacionales e internacionales que demandan los productos.

h) Escasa información e inteligencia de mercados para la toma de

decisiones
La disponibilidad de información estadística oportuna y confiable resulta imprescindible para el
análisis de la realidad socio-económica, agropecuaria y ambiental así como para diversos procesos
de toma de decisiones. En los últimos años el sector agropecuario salvadoreño ha reflejado un
crecimiento muy importante dentro del PIB debido a los crecimientos en producción, áreas
sembradas, rendimientos agrícolas y exportaciones, pero todo este marco se vuelve incongruente
cuando las cifras que respaldan ese crecimiento son sobre o subvaloradas y no revelan la realidad
del sector volviéndolo institucionalmente vulnerable y debilitando su credibilidad ante los
diferentes usuarios, tanto públicos como privados.
El desafío implica superar los principales problemas existentes sobre este tema, muy importante
para la toma de decisiones y para la formulación de la Política Sectorial, los cuales consisten en la
dispersión de fuentes de información, la mala calidad de las estadísticas, la limitada cobertura, la
desactualización de los datos sectoriales y la inadecuada infraestructura tecnológica para la
generación y publicación de la información.

22
i) Capacidades del MAG y de las instituciones vinculadas con el sector
El MAG enfrenta internamente sus propios desafíos. En las últimas dos décadas se ha debilitado la
capacidad del MAG para influir en las políticas de desarrollo rural y agropecuario de inversiones
para el desarrollo de la agricultura, así como en la capacidad de articulación de los esfuerzos
públicos para promover la competitividad sistémica de las cadenas agroalimentarias y las zonas
rurales. Un reflejo de ello es la baja asignación presupuestaria que posee el MAG, que coloca a El
Salvador como uno de los países con menos gasto público agropecuario (GPA) en Centro América y
ha seguido la tendencia decreciente del gasto entre 1980 y 2006 pasando de un promedio de US$
100 millones en 1980-85 a solo un tercio de ese monto (en términos constantes) en los 1990s

Como resultado de tal situación, los servicios ofrecidos por el sector público agropecuario no
responden a los requerimientos del sector privado en términos de apoyar la reconversión
productiva, aumentar sostenidamente la productividad y mejorar la competitividad. Por lo
general, tales servicios se caracterizan por su reducida cobertura, la incapacidad de ofrecer
respuestas oportunas a los productores, estar desvinculados en muchos de los casos de las
necesidades de los usuarios, carecer de capacidad innovadora y no provenir de un esfuerzo
articulado entre las distintas instituciones que los proveen12.

Además de ello, la oferta de servicios está desvinculada del comportamiento de la demanda de

productos agropecuarios, no existe una institucionalidad de servicio al cliente, los métodos de
administración de los recursos humanos son inadecuados, y las instituciones no cuentan con el
presupuesto, ni con suficiente personal calificado para hacer frente a los desafíos en las diferentes
áreas.

j) Limitada seguridad jurídica de la tierra

Este es uno de los problemas principales que enfrenta el sector agropecuario. Por ley establecida
en la Constitución salvadoreña, la tenencia de la tierra no puede exceder a 245 hectáreas por
propietario, los cual refleja la escasez de este recurso en el país. Se han desarrollado dos procesos
de transferencia de tierras en el país: La reforma agraria y el programa de transferencia de tierras
a los excombatientes de ambos bandos de la guerra civil. El Instituto Salvadoreño de
Transformación Agraria (ISTA) es la agencia pública encargada de la administración de los procesos
de asignación de tierras, incluyendo el PTT, así como la formalización de la propiedad en ex
cooperativas parceladas. Además, Administra el programa de Solidaridad Rural, orientado a dar

12
MAG, 2004. Estrategia de crecimiento económico rural y reducción de pobreza, El Salvador
tierras a ex patrulleros y lisiados de la guerra. En adición, el ISTA administra la redistribución de
tierras en unidades que excedan el límite legal, así como asignar tierras a agricultores sin tierras.

Debido a los severos atrasos del ISTA en los procesos de transferencia y formalización de tierras,
existen más de 100 mil títulos de propiedad pendientes de formalización, lo que representa un
20% del número de productores totales del país.
23
Esta situación genera una alta inseguridad jurídica para una gran cantidad de agricultores del país,
especialmente miles de pequeños productores que se encuentran en una situación informal y sin
incentivos claros para la inversión y el manejo sostenible de las tierras. Igualmente, una baja
seguridad jurídica restringe la operación de los mercados de crédito, y de tierras, en este caso
tanto de alquiler como de compra-venta, que pueden ser una fuente de mayor dinamismo
productivo en la agricultura en el largo plazo.

También es necesaria la aprobación de la normativa orientada al arrendamiento de la tierra para

el fomento a la producción agropecuaria ya que existe la necesidad de brindar certeza a los
actores cuyas actividades productivas giran alrededor de la tierra, en propiedades diferentes al
sector agropecuario reformado. La aprobación de la normativa indicada permitiría que las
propiedades puedan explotarse mediante contratos de arrendamiento que confieran plena
seguridad jurídica, fomentando su racional explotación, la protección de los derechos de las partes
en los respectivos contratos, los recursos naturales y el medio ambiente.

En fin, los desafíos son múltiples y de grandes dimensiones, así también las oportunidades y
ventajas que pueden ser aprovechadas para desarrollar el sector. Pero con un escenario de
limitaciones financieras, es recomendable que las políticas y los planes estratégicos se enfoquen
en pocas apuestas tanto sub sectoriales como territoriales con el propósito de asegurar impactos
efectivos en la ejecución del gasto público, evitando la dispersión de los escasos recursos
disponibles.

Esta consideración ha sido retomada en el Plan Estratégico, el cual constituye una visión
programática basada en resultados, con un rumbo único al cual las diferentes dependencias y
entidades adscritas al MAG apuntan y se articulan para lograr las metas estratégicas establecidas.

C. Oportunidades

a) El CAFTA
El comercio generado por CAFTA-DR representa una oportunidad para que los países
centroamericanos promuevan la diversificación agrícola como catalizador del crecimiento
económico rural y de la reducción de la pobreza, a partir de la producción de cultivos de mayor
valor y productos con un valor agregado que cumplan con los requisitos del mercado.

Se requiere entonces la promoción del desarrollo de cadenas de valor en las que se intensifique la
contribución de la producción agrícola primaria a través de eslabonamientos descendentes y
ascendentes —que actualmente no se estén aprovechando lo suficiente— con el sector industrial
y de servicios de cada país (es decir, tecnología, insumos de producción, procesamiento,
empaquetado, transporte, certificación y financiamiento, entre otros).

El Salvador ya avanzó en esta línea, en la última década, las exportaciones del sector agropecuario
salvadoreño tuvieron importantes cambios con nuevos productos no tradicionales procesados que
antes no tenían tanta importancia. Los rubros con importantes aumentos en las exportaciones son
los productos lácteos (244%), hortalizas y frutas (96%), legumbres secas (55%) y carne de cerdo 24

(176%).

Por otra parte, es importante fortalecer el comercio con los países centroamericanos (cuadro 5),
dado que El comercio de El Salvador tiene como segundo socio comercial a Centro América
(después de Estados Unidos) por lo que se deben fortalecer las estructuras productivas que las
hagan cada vez más complementarias entre sí.

Cuadro 5. Principales socios comerciales de El Salvador

Porcentaje respecto al total exportado

Región-país/Período 56-59 60-69 70-79 80-89 90-94 95-99 00-04 05-08

Centroamérica 6.4 24.8 28.6 22.3 29.4 25.2 24.7 33.9
Costa Rica 0.5 3.5 6.8 4.6 6.8 4.7 3.2 3.4
Guatemala 2.5 11.0 16.4 14.8 15.8 11.8 11.4 13.0
Honduras 2.4 6.6 0.0 1.1 3.8 5.8 6.4 12.2
Nicaragua 1.0 3.7 5.3 1.7 3.0 3.0 3.7 5.2
Estados Unidos 41.4 27.0 25.6 38.8 45.5 56.1 66.2 51.4
Otros 52.2 48.2 45.8 38.9 25.1 18.8 9.1 14.7

Fuente: Secretaría Técnica de La Presidencia de El Salvador, 2009

b) El potencial de crecimiento de la productividad nacional

Se reconoce que existen actividades productivas en marcha predominantemente con baja
productividad y escaso valor agregado, pero con una fuerte demanda en el mercado nacional y
étnico. Éstas condiciones, lejos de ser una desventaja, se consideran como una oportunidad
porque abren la posibilidad de crecer significativamente si se apuesta al incremento de la
competitividad de los encadenamientos existentes. Existe un amplio margen para el crecimiento
del sector a partir de mejoras tecnológicas y mayores facilidades y estímulos a los productores,
con los cuales se podrá multiplicar la productividad en algunos rubros, y en términos generales se
podrá incrementar la rentabilidad en el sector agropecuario, creando una nueva dinámica
económica especialmente en las zonas rurales. Solamente los granos básicos representan una
oportunidad muy grande de crecimiento dado la enorme cantidad de tierras dedicadas a estos
cultivos. En el año 2008 se cultivaron más de 364 mil manzanas de maíz, 154 mil de frijol, 125 mil
de sorgo y 5,600 de arroz, con rendimientos muy bajos que rondan los 52, 13, 22 y 100 quintales
por manzana respectivamente, cuando los promedios en condiciones tecnificadas pueden ser de
75, 17, 30 y 150 quintales por manzana respectivamente.
Una estimación de la brecha para el sector agrícola de la Zona Norte realizada por la Comisión
Nacional de Desarrollo en 2009, indica que la ventana de oportunidad es amplia, dado que alcanza
los US$200 millones13.

c) La demanda interna de alimentos insatisfecha

El Salvador es un importador creciente de productos agropecuarios y dentro de ellos, importa la
25
mayor parte de alimentos importantes en la dieta de la población.

Cuadro 6. Valor de las importaciones y exportaciones agrícolas de El Salvador

(1994 – 2007) US$ millones
1994- 1999-
AÑO 2005 2006 2007
1996 2001
Importaciones 426 644 923 1,055 1,253
Exportaciones 477 503 520 597 660
Fuente: FAO, 2009. Anuario Estadístico

Las frutas y hortalizas son los productos que tienen más peso en la canasta de importación con un
promedio de US$ 153 millones anuales en 2005-06. Además, tienen un alto peso en las
importaciones de alimentos los cereales, la leche, carne de bovino, aceites, bebidas, otros
productos lácteos.

El Salvador es un importador neto de alimentos, por lo que enfrenta una situación de mayor
vulnerabilidad alimentaria que otros países de la región, especialmente frente a aumentos en
precios internacionales, pero esta misma condición en la existe una importante brecha en la
demanda de alimentos no satisfecha, genera una magnífica oportunidad para la producción
nacional de los mismos.

Gráfico 5. Evolución del índice de importaciones de alimentos

Fuente: Zegarra, BID, 2009.

13
Alwang y Elías, Comisión Nacional de Desarrollo (2009). Plan de inversiones de la Zona Norte.
 d) Nueva infraestructura: Carretera Longitudinal del Norte y Puerto La
Unión
Adicionalmente, la construcción de la carretera Longitudinal del Norte (CLN) y la puesta en
operación del nuevo puerto La Unión generan oportunidades para la dinamización de la economía
de las zonas norte y oriente del país, abriendo nuevas oportunidades y más facilidades para la
producción agropecuaria. La CLN conectará a importantes territorios con potencial productivo 26
como Metapán, el Valle del Alto Lempa, Cabañas y norte de Morazán. Por su parte, las actividades
del Puerto La Unión, demandarán la provisión de alimentos y abrirá la oportunidad de
transformación industrial y posterior exportación de productos agropecuarios.

IV. MARCO POLÍTICO ORIENTADOR DEL PES

El marco orientador está dado por la Política de Mediano Plazo para el desarrollo del sector
agropecuario y rural, que contiene la visión, los principios de política, los objetivos, los ejes y
lineamientos estratégicos de acción y el legado para el sector, con una clara diferenciación hacia
los diversos grupos metas a quienes va dirigida su acción de acuerdo a sus condiciones.

A. Visión de desarrollo del sector agropecuario

“Un sector diversificado y fuertemente integrado al resto de sectores de la economía. Se ha

creado un sector moderno, organizado, con inclusión y participación de los sectores más
vulnerables, con un significativo componente tecnológico, ambientalmente sostenible y con
equidad de género, en donde se ha reducido la pobreza extrema. La pequeña y mediana
agricultura es dinámica y competitiva, sustentada en la diversificación, con vocación exportadora y
en el desarrollo de la agroindustria y los servicios. Con una economía campesina integrada a los
mercados de factores y de bienes y servicios que reconquista progresivamente el mercado
interno”.

B. Objetivos de la política

• Contribuir a reducir la pobreza extrema y a garantizar la disponibilidad de alimentos en las

zonas rurales del país.
• Contribuir a la generación de empleos e ingresos mediante la transformación del agro y el
medio rural en un espacio atractivo para la inversión privada.
• Propiciar una agricultura diversificada, sostenible, con alto valor agregado, rentable y
competitiva.
• Propiciar una mayor integración económica y social entre las zonas rurales y urbanas del
país, para alcanzar un desarrollo nacional más participativo, incluyente y con igualdad de
género.
 • Coadyuvar a reducir la degradación, la vulnerabilidad y el deterioro de la base natural en
que se sustentan las actividades agropecuarias.
• Fortalecer la capacidad institucional para responder con eficacia y eficiencia a las
necesidades de desarrollo del sector agropecuario ampliado.

C. Ejes de la política
27

a) Desarrollo y fortalecimiento de las capacidades empresariales en las zonas rurales

b) Producción, productividad y apoyo a subsectores estratégicos

c) Desarrollo rural e integración territorial, económica, social y ambiental en las zonas rurales
y con las zonas urbanas

d) Mejoramiento de la competitividad, clima de negocios y acceso al financiamiento

e) Fortalecimiento de la equidad de género en la gestión del desarrollo rural y agropecuario

ampliado

f) Sostenibilidad ambiental y gestión del riesgo

g) Reforma y modernización institucional

D. El nuevo estilo de gestión institucional

El nuevo estilo de gestión institucional está caracterizado por los siguientes elementos:

• Garantiza la participación activa, oportuna y representativa del sector privado en los

procesos de consulta e implementación de acciones para el desarrollo del sector
agropecuario impulsadas por el MAG en base a nuevas alianzas público - privadas
• Garantiza el acceso a información y la participación en los procesos de evaluación del
desempeño institucional
• Articula y apoya una mejor coordinación en las acciones entre las instituciones del sector
con otras del Estado, gobiernos locales y cooperación nacional e internacional
• Establece alianzas con el sector privado y la comunidad de salvadoreños en el exterior
para facilitar las inversiones en el sector
• Integra y vincula las políticas y estrategias con presupuesto plurianual y anual;
• Promueve una estrategia diferenciada por territorio y grupo meta/sectores, con atención
preferencial a las apuestas que muestran ventajas comparativas y competitivas, con
prioridad en los pequeños y medianos productores y productoras y territorios con mayor
potencialidad, promoviendo mayor equidad en bienestar rural y género;
• Acerca los servicios institucionales a la demanda en los territorios y focaliza las acciones en
territorios que concentran los mayores niveles de pobreza y en territorios con potencial de
 crecimiento económico, así como hacia los sectores poblacionales y productivos
históricamente abandonados
• Reemplaza el enfoque por “proyecto” con enfoque programático y por resultados
estratégicos
• Ofrece servicios de mayor calidad a los usuarios - beneficiarios del MAG con calidez
humana 28
Los beneficios que se generarán con el nuevo estilo de gestión son los siguientes:

• Frente al sector privado agropecuario y agroindustrial: La participación, la transparencia y

el buen trato
• Frente a la institucionalidad pública, privada y la cooperación: La articulación
interinstitucional
• Frente al personal del ministerio: La comunicación, la motivación y los estímulos a la
profesionalidad

E. Legado para el sector agropecuario al finalizar el quinquenio

(2014)
Con base en el desafío de sentar las bases de la ruta del desarrollo, la política proyecta un sector
agropecuario reposicionado como un sector importante en la economía nacional, mediante el
establecimiento de las condiciones para su crecimiento sostenido por medio de la implementación
de una Política de Estado de largo plazo; además, se ha asumido un compromiso y respaldo de la
institucionalidad Estatal en estrecha coordinación con los distintos actores; se ha logrado un
acuerdo nacional con un consenso mínimo sobre la naturaleza, el alcance y la dirección de los
cambios requeridos; y existe una activa participación del sector privado, la academia y la
cooperación internacional en el proceso de gestión del desarrollo del sector agropecuario.

Como parte del legado, en el PES se han determinado 15 acciones prioritarias destacadas dirigidas
al incremento de la competitividad del sector agropecuario:

1. Agricultura familiar y sistema de abastecimiento para la seguridad

alimentaria
Apoyar una mayor producción y productividad de alimentos a las familias rurales en condición de
pobreza, así como la infraestructura para el acopio y almacenamiento de los mismos, creando
mecanismos de alerta temprana para asegurar la disponibilidad de alimentos permanentemente.
Fortalecimiento la agricultura familiar y el incremento de la productividad de granos básicos,
mediante la asistencia técnica y la facilitación del acceso a insumos a los productores y
productoras vulnerables.
2. Sistema de Innovación Tecnológica
Sistema con participación público – privado para la investigación, adaptación, validación y
transferencia de nuevos procesos y productos para incrementar la productividad y rentabilidad
agropecuaria. Mejor formación técnico-científica de profesionales agropecuarios y creación de un
fondo concursable para el desarrollo de iniciativas de investigación y de producción innovadoras.
29

3. Sistema de información e inteligencia de mercados

Fortalecer el sistema de información estadística agropecuaria y la red de centros de agronegocios,
para facilitar la comercialización, facilitar el acceso a nuevos mercados, disminuir la intermediación
y acortar las distancias entre productores y consumidores. Fortalecimiento de la Unidad de
Inteligencia de Mercados para proporcionar información útil y oportuna a los productores y
empresarios agropecuarios sobre el comportamiento y oportunidades del mercado para la toma
de decisiones.

4. Reactivación y fomento de la ganadería nacional

Impulso de la ganadería nacional mediante el desarrollo genético del hato ganadero, transferencia
de nuevas tecnologías de sanidad y nutrición, la industrialización de subproductos pecuarios
mediante el establecimiento de 3 nuevas plantas lecheras y la creación del programa “vaso de
leche” para el mejoramiento de la dieta alimenticia de los estudiantes

5. Nuevos polos de producción intensiva de frutas y hortalizas

Asistencia técnica e incentivos para fomentar el establecimiento de tres nuevos polos de
producción intensiva de frutas y hortalizas dirigidas al mercado nacional y étnico, incluyendo el
establecimiento de plantas procesadoras y cadenas de frío.

Asistencia técnica e incentivos para la expansión de las áreas de cultivos de hortalizas orgánicas.

6. Renovación del parque cafetero

Apoyo al sector cafetalero para la renovación del parque cafetero, mediante la dotación de 30
millones de plantas de café y sombra de alto valor genético, adecuadas a las condiciones edáficas
y climáticas de las fincas y proveedoras de beneficios ambientales.

7. Manejo empresarial y sostenible forestal

Fomento del uso productivo del alto potencial económico de bosques y plantaciones forestales no
aprovechadas, mediante el otorgamiento de incentivos, asistencia técnica a los productores y
productores y el desarrollo de mercados a futuro de la producción forestal, para facilitar la
producción de madera con valor agregado, la producción agroenergética y otros bienes y
ecoservicios.
8. Renovación del liderazgo y de la organización productiva agropecuaria
Creación de una nueva generación de líderes agropecuarios especialmente de jóvenes y mujeres
rurales, así como el fomento de la asociatividad, el fortalecimiento organizativo, el fortalecimiento
de las capacidades de gestión de negocios de las organizaciones productivas, y el impulso de 30
nuevos modelos de asociación productiva.

La diversificación y desconcentración de la oferta de formación de la ENA para la formación de

nuevos agentes técnicos locales de cambio.

9. Seguridad jurídica en la propiedad de la tierra

La consolidación de la tenencia de la tierra, que dé seguridad a los productores y amplíe el
mercado de tierras, por medio de un mayor trabajo de titulación, del desarrollo de los catastros
rurales y del fortalecimiento de programas de acceso a la tierra por parte de los campesinos que
les sirva como instrumento para acceder de forma segura al financiamiento.

10. Modernización y desconcentración de los servicios del MAG y

actualización del marco legal del sector agropecuario
Modernización el MAG y sus dependencias y actualización del marco legal vinculado con los
subsectores agrícola, pecuario, pesquero, acuícola, forestal y agroindustrial para lograr mayor
eficacia y eficiencia en los servicios institucionales, acercar los servicios a las demandas del
territorio, fomentar la inversión pública y privada y mejorar la competitividad del sector.

Creación de alianzas con el sector privado como una modalidad de ampliación de sinergias para
acrecentar el uso de costos compartidos y hacer llegar más y mejores recursos técnicos y
financieros a los actores vinculados con las cadenas productivas, especialmente para mejorar la
investigación e inversión en el desarrollo agropecuario.

11. Ampliación y modernización del área regable

Creación de 3 nuevos distritos de riego: a) cuenca del río Grande de San Miguel, b) zona del Bajo
Lempa y c) ampliación del distrito de riego Atiocoyo Norte, ampliando la capacidad de producción
bajo riego en 10 mil manzanas.

Mejoramiento de la eficiencia y competitividad de los distritos de riego Lempa Acahuapa,

Zapotitán, Atiocoyo Sur y Atiocoyo Norte.

12. Reducción de riesgos ambientales en la agricultura

Construcción de bordas, reservorios, micro represamientos y obras de conservación de suelos para
la reducción de la vulnerabilidad de la agricultura provocadas por inundaciones, sequías,
deslizamientos, erosión y contaminación de suelos y agua.
13. Sistema de sanidad, inocuidad y rastreabilidad de productos
agroalimentarios
Implementación del Sistema de Información y Vigilancia Epidemiológica (SIVE), el Sistema Nacional
de Rastreabilidad (SINARA) y el Sistema de Registro de Unidades Agropecuarias (RENUA) para
fomentar la aplicación de buenas prácticas agrícolas y de manufactura de productos alimenticios,
31
garantizar la calidad e inocuidad requeridos por los mercados nacionales e internacionales y
cumplir con los requerimientos de exportación.

14. Reactivación y modernización de la pesca y la acuicultura

Asistencia técnica, estímulos, promoción de la investigación, innovación y transferencia de
tecnología y de conocimiento del sector pesquero y acuícola para modernizar e incrementar la
producción, así como el establecimiento de centros de acopio, procesamiento y comercialización
de productos pesqueros y acuícolas de mejor calidad.

Mejorar la organización e integración del sector pesquero y acuícola a nivel nacional y

centroamericano y el desarrollo de campañas de fomento del consumo de productos de la pesca.

15. Política de Estado de largo plazo para el desarrollo del sector

Formulación y concertación de la política de Estado para el rescate y desarrollo del sector
agropecuario y rural de El Salvador para los próximos 20 años, bajo una nueva visión compartida
de largo plazo y la participación y compromiso colectivo de todos los actores vinculados con el
sector, a partir de las coincidencias sobre los aspectos fundamentales del desarrollo rural y
agropecuario, que la vuelvan sostenible y blindada a los cambios de gobierno y funcionarios, por
ser producto de un consenso nacional.

V. MARCO ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico incluye la misión institucional, las apuestas centrales, las acciones diferenciadas
por grupos meta y los programas estratégicos. Además se ha definido el nuevo estilo de gestión
institucional que marque la diferencia en esta nueva gestión y se ha identificado el sello distintivo
que caracteriza a la nueva gestión institucional así como al Plan y su proceso de planificación. A
continuación se detallan cada uno de los aspectos señalados anteriormente:

A. Misión
Facilitar servicios y bienes públicos efectivos de apoyo a los agentes vinculados con el sector
agropecuario y rural que permitan crear un ambiente propicio para el desarrollo del sector a
través de inversiones en el capital humano de las familias rurales, e inversiones en investigación,
desarrollo y transferencia de tecnologías adecuadas a la realidad nacional.
 B. Apuestas centrales

1. Seguridad alimentaria: Asegurar un incremento rápido y sostenible en la producción y

acceso de alimentos y en la generación de ingresos, especialmente en las familias rurales
en condición de pobreza

2. Nuevos liderazgos agropecuarios: Fortalecer la asociatividad y las capacidades de negocio 32

de los productores y productoras para el desarrollo de negocios inclusivos y la vinculación

ventajosa con los encadenamientos productivos y el mercado

3. Innovación tecnológica: Crear y poner en marcha el Sistema de Innovación Tecnológica

para la investigación, adaptación, validación y transferencia de nuevos productos y
prácticas agrícolas sostenibles para incrementar la productividad y rentabilidad
agropecuaria

4. Diversificación agropecuaria: Fomentar la diversificación e incremento de la oferta de

productos agropecuarios de alto valor comercial en forma competitiva que responda a las
oportunidades del mercado interno y externo

5. Modernización institucional: Reformar y modernizar la institucionalidad y el marco legal

del sector para mejorar la eficacia y eficiencia en el desempeño del MAG y sus
dependencias y crear un mejor clima para la inversión y la competitividad

C. Acciones diferenciadas según grupos meta

• Familias productoras de subsistencia: Agricultura familiar, desarrollo de mercados locales,

seguridad alimentaria y tránsito hacia una agricultura excedentaria

• Familias productoras en transición y consolidadas: Fortalecimiento de la organización y

capacidades de negocio, incremento de la productividad con productos de alto valor
comercial, fomento de la agroindustria, mejor vinculación con mercados y con
encadenamientos productivos,

• Productores empresariales: Mejoramiento del clima de negocios para incrementar la

productividad, fomentar la diversificación de productos y acceder a nuevos mercados

D. Impacto del Plan Estratégico Sectorial

El impacto esperado al final del quinquenio como producto de la implementación de la política y

del Plan Estratégico está reflejado en los siguientes indicadores:

1. Incremento del 14.5% de la producción agrícola (Granos Básicos, Café, Caña de Azúcar,
Frutas y Hortalizas)
2. Incremento del 20.6% de la producción de leche
 3. Incremento del 20.7% de la producción de carne bovina
4. Incremento del 20.7% de la producción de carene porcina
5. Incremento del 20.7% de la producción pesquera y acuícola
6. Incremento del 10.4% de la producción de huevo de gallina
7. Incremento del 55% de la producción de carne de aves 33

8. Incremento del 25.6% de la producción forestal

9. Incremento del 10.7% del empleo agropecuario
10. Incremento del 26.5% de las exportaciones de productos agropecuarios

Gráfico 5. Proyecciones de crecimiento del PIBA 2010 - 2014

Fuente MAG, 2010

E. Apuestas y programas estratégicos

El Plan Estratégico establece 10 programas estratégicos para responder a las 5 apuestas centrales
como se detalla a continuación:

Apuesta 1. Seguridad Alimentaria

• Producción de alimentos. AGROALIMENTOS: Incrementar la producción y disponibilidad

de granos básicos y promover una mayor accesibilidad a los insumos

Apuesta 2. Nuevos liderazgos agropecuarios

• Fortalecimiento asociativo y gestión agroempresarial. LIDERAGRO: Fortalecimiento de la

asociatividad y desarrollo de capacidades para crear negocios inclusivos de los
productores y productoras para mejorar el acceso a la asistencia técnica, el crédito, el
mercado y mejor vinculación con los encadenamientos productivos

Apuesta 3. Innovación tecnológica

• Innovación Tecnológica. INNOVAGRO: Crear e impulsar el Sistema de Innovación

Tecnológica que integre a los actores que generan, adaptan y validan tecnologías,
mediante un fondo concursable para actividades de investigación e innovación
Apuesta 4. Diversificación agropecuaria

• Desarrollo de la Pesca y la Acuicultura. PESCAR: Administración y manejo eficiente de los

recursos hidrobiológicos para el aprovechamiento sostenible del potencial pesquero y
acuícola

• Desarrollo Pecuario. GANADERO: Incrementar la competitividad y rentabilidad de los 34

subsectores bovino y porcino

• Desarrollo Forestal. FORESTA: Ordenamiento y manejo sostenible de los ecosistemas

forestales para mejorar la producción, productividad y calidad de los productos y
subproductos

• Diversificación Agroproductiva. AGRODIVERSO: Ampliar la gama de productos

agropecuarios tradicionales y no tradicionales con agregación de valor comercial,
atendiendo la demanda potencial del mercado interno y externo

• Calidad, Sanidad e Inocuidad. AGROCALIDAD: Asegurar la aplicación de las normas

nacionales e internacionales en el área de sanidad, fitosanidad e inocuidad en productos y
subproductos agropecuarios para la producción de alimentos sanos e inocuos a fin de
garantizar la salud de la población y la calidad para la exportación

• Infraestructura de Apoyo a la Producción. HIDROAMBIENTE: Contar con una

infraestructura y equipamiento que contribuya a incrementar el área regable y disminuya
la vulnerabilidad de la agricultura ante fenómenos naturales

Apuesta 5. Modernización Institucional

• Modernización y Fortalecimiento Institucional. MODERMAG: Modernización institucional

para mejorar la capacidad técnica y operativa de las diferentes dependencias del MAG y
modernización del marco legal del sector para crear un mejor clima para la inversión y la
competitividad

Para cada programa, habrá esfuerzos para concretar y priorizar las acciones estratégicas y
asignaciones presupuestales que reflejan estrategias diferenciadas según tipos de hogares rurales,
con mayor atención en los hogares de ingreso bajo, un enfoque hacia las oportunidades del
mercado donde El Salvador muestra una competitividad, innovaciones para operacionalizar
alianzas público-privado y mejorar los aspectos de género.
Apuesta 1. Seguridad alimentaria

Programa: PRODUCCIÓN AGROALIMENTARIA

AGROALIMENTOS
35
Unidad coordinadora: Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria (CENTA)

Finalidad: Contribuir a elevar la disponibilidad y acceso a los alimentos básicos de la

población salvadoreña, con el fin de mejorar la calidad de vida de los mismos

Propósito: Incrementar la disponibilidad y variedad de alimentos, y promover una mayor

accesibilidad a los mismos

Indicadores de efecto

• Incremento del 3,5% de la producción de granos básicos en la zona rural

• El 15% de las familias rurales diversifican la producción familiar (animales, hortalizas, etc.)

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Incremento de la disponibilidad permanente de alimentos en cantidad y calidad

Acciones estratégicas
• Crear el Sistema Nacional de Abastecimientos (Silos, Rehabilitación de Centros
de Acopio, sistema de información y alerta temprana)
• Fomento de la agricultura familiar y producción de granos básicos
• Facilitar el acceso a insumos (paquetes tecnológicos)
• Dotación de módulos de especies menores
• Apoyo a la comercialización de productos

Resultado 2. Mejoramiento del acceso al consumo sostenible de alimentos básicos.

Acciones estratégicas
• Crear el programa de generación de ingresos y empleos
• Crear mecanismos de estabilización de precios y abastecimiento de los
productos de la canasta básica
• Fortalecer los sistemas de información de precios y creación del observatorio
de monitoreo y alerta temprana

Resultado 3. Contingencia para la seguridad alimentaria y almacenamiento en caso de

emergencias

Acciones estratégicas
• Constitución de una reserva estratégica de granos básicos
Apuesta 2. Nuevos liderazgos agropecuarios

Programa: FORMACION ASOCIATIVA Y GESTIÓN AGROEMPRESARIAL

LIDERAGRO
36
Unidad coordinadora: Dirección General de Agronegocios (DGA)

Finalidad: Contribuir a mejorar la calidad de vida, empoderamiento, liderazgo, participación

asociativa y gestión empresarial de los actores que intervienen en las cadenas
productivas

Propósito: Desarrollo de la capacidad asociativa y gestión empresarial de los actores de las

cadenas productivas del sector agropecuario ampliado

Efecto esperado

• Nuevas asociaciones del sector agropecuario conformadas y realizando negocios rentables

• Mayor número de asociaciones del sector agropecuario fortalecidas y haciendo negocios
rentables
• Incremento de los volúmenes de venta en forma asociativa
• Incremento del número de líderes y lideresas del sector

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Constitución de nuevas organizaciones y fortalecimiento de capacidades de las

existentes

Acciones estratégicas
• Desarrollar programas de formación y capacitación en asociatividad
• Constituir nuevas organizaciones bajo modelos alternativos
• Brindar asistencia técnica y legal a las asociaciones constituidas

Resultado 2. Fortalecimiento de la capacidad de los actores para el desarrollo de negocios con

enfoque de cadenas de valor

Acciones estratégicas
• Desarrollar programas de formación y capacitación gerencial, agronegocios,
liderazgo y gestión empresarial, dirigidos a productores, productoras y
asociaciones
• Establecer servicios de articulación y vinculación de asociaciones de
productores a los mercados y apoyar la comercialización de productos del
sector agropecuario
 • Facilitar el acceso a incentivos para el fortalecimiento de la asociatividad y el
desarrollo sostenible de los agronegocios
• Establecer y fortalecer las Alianzas estratégicas entre los actores claves de las
cadenas de valor
• Desarrollar el sistema de información e inteligencia de mercados para el sector
agropecuario
37

Apuesta 3. Innovación tecnológica

Programa: INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVAGRO
Unidad coordinadora: Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria (CENTA)

Finalidad: Contribuir a la modernización y competitividad del sector agropecuario ampliado,

mejorando los conocimientos y adopción de nuevas tecnologías

Propósito: Desarrollar e implementar el sistema de innovación tecnológica del sector

agropecuario ampliado que integre a los actores que generan, adaptan, validan
tecnologías

Efecto esperado

• Incremento del 20 % en la productividad de los diferentes rubros promovidos por el MAG

• Mayor número de productores y productoras participando en los procesos de innovación
tecnológica y produciendo con tecnológicas promovidas por el MAG

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Desarrollo e implementación del sistema nacional de innovación tecnológica del

sector agropecuario ampliado

Acciones estratégicas
• Diseñar e implementar el Sistema Nacional de Innovación Tecnológica
Agropecuaria – SNITA
• Establecer alianzas entre instituciones del Sistema Nacional de Innovación
Tecnológica con organismos nacionales e internacionales de cooperación
afines en formación profesional, capacitación, investigación, y transferencia de
tecnología
• Articular a los actores que generan, transfieren y demandan tecnologías
innovativas
• Crear el fondo concursable para la innovación tecnológica
Resultado 2. Fortalecimiento de la formación profesional y capacitación de los actores de las
cadenas de valor

Acciones estratégicas
• Formar nuevos profesionales de acuerdo a la demanda del mercado laboral del
sector agropecuario.
• Fortalecer conocimientos tecnológicos de los actores de las cadenas de valor 38
del sector agropecuario ampliado
• Actualizar los conocimientos tecnológicos del personal técnico que asiste a los
actores de las cadenas de valor
• Desarrollar un programa de innovación en los procesos de educación y
formación profesional

Resultado 3. Fortalecimiento de los actores de las cadenas de valor en el diagnóstico de

demanda tecnológica y sistematización de tecnologías

Acciones estratégicas
• Elaborar diagnóstico, actualizar y priorizar demanda tecnológica de los actores
• Sistematizar y crear banco de datos de tecnologías disponibles e
investigaciones en proceso

Resultado 4. Fortalecimiento de los procesos de generación, adaptación y validación de

tecnologías innovadoras del sector agropecuario ampliado

Acciones estratégicas
• Generar tecnologías innovadoras, limpias y sostenibles con base en la demanda
de los productores
• Crear e implementar un sistema de certificación para los procesos y métodos
de innovación tecnológica
• Actualizar e introducir germoplasma promisorio para satisfacer la demanda de
los actores de las cadenas de valor
• Propagar y distribuir germoplasma para atender la demanda de los actores
• Desarrollar e implementar un programa de aplicaciones biotecnológicas

Resultado 5. Fortalecimiento y desarrollo del servicio de transferencia tecnológica

Acciones estratégicas
• Diseñar e implementar la Estrategia Nacional de transferencia tecnológica del
sector agropecuario
• Impulsar la red nacional de Centros Locales de Innovación Tecnológica – CLIA

Apuesta 4. Diversificación agropecuaria

 Programa: DESARROLLO PECUARIO

GANADERO
Unidad coordinadora: Dirección General de Ganadería (DGG)

Finalidad: Desarrollo integral de las cadenas productivas bovina y porcina para mejorar la 39
calidad de vida de la población

Propósito: Incrementar la competitividad y rentabilidad de los subsectores bovino y porcino

Efecto esperado

• Incremento del volumen de producción de productos cárnicos

• Incremento del volumen de producción de productos lácteos
• Incremento del consumo aparente de productos lácteos
• Incremento del consumo aparente de productos cárnicos
• Incremento de las unidades productivas adoptando las nuevas tecnologías

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Implementar el marco legal para el ordenamiento de los subsectores bovino y

porcino

Acciones estratégicas
• Implementar el marco legal de los subsectores bovino y porcino
• Divulgar marco legal referente a los subsectores bovino y porcino

Resultado 2. Mejorar la producción, productividad y rentabilidad de las cadenas productivas de

los subsectores bovino y porcino

Acciones estratégicas
• Implementar la Estrategia nacional para la innovación y transferencia
tecnológica de los subsectores bovino y porcino
• Implementar el programa nacional de mejoramiento genético de bovinos y
porcinos
• Fortalecer los servicios de monitoreo en unidades productivas
• Articular alianzas estratégicas para la producción y seguridad de los subsectores

Resultado 3. Generar mejores condiciones de competitividad para proteger de las

irregularidades del comercio nacional e internacional a los productores e
industriales nacionales del subsector bovino y porcino

Acciones estratégicas
 • Articular la participación de las asociaciones ganaderas en el programa nacional
de "Vaso de leche"
• Articular acciones para el control y prevención del cuatrerismo y contrabando
de ganado y lácteos
• Establecimiento de plantas de procesamiento en frío de productos lácteos
• Implementar la estrategia de mercadeo de productos lácteos y cárnicos
40
• Capacitar en la implementación de la cadena de frío en los productos y
subproductos de origen bovino y porcino

Programa: DESARROLLO DE LA PESCA Y ACUICULTURA

PESCAR
Unidad coordinadora: Dirección General de Desarrollo de la Pesca y la Acuicultura (CENDEPESCA)

Finalidad: Contribuir a modernizar el subsector pesquero y acuícola para el aprovechamiento

sostenible y sustentable de los recursos hidrobiológicos que permita mejorar la
calidad de vida y la seguridad alimentaria de la población

Propósito: Administración y manejo eficiente de los recursos hidrobiológicos para su

aprovechamiento sostenible

Efecto esperado

• Incremento de acuicultores y acuicultoras aplicando las tecnologías adoptadas

• 5 planes de ordenamiento de la pesca y acuicultura implementados para el manejo
sostenido de los recursos pesqueros
• Mayor número de unidades productivas implementando las normativa de calidad
• Incremento de la productividad de las áreas cultivadas

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Ordenamiento de la actividad pesquera y acuícola con enfoque eco-sistémico

Acciones estratégicas
• Desarrollar la investigación sobre el recurso pesquero y acuícola en
coordinación con otras instituciones y organismos internacionales afines
• Implementar medidas de ordenamiento para la pesca y acuicultura
• Desarrollar el sistema de monitoreo, control y vigilancia de la actividad
pesquera y acuícola
• Establecer Alianzas con PNC, MARN, Fuerza Naval y gremiales para el
ordenamiento de la pesca y acuicultura
Resultado 2. Diversificar la producción e incrementar la productividad y competitividad
pesquera y acuícola

Acciones estratégicas
• Promover la acuicultura a escala comercial
• Desarrollar proyectos productivos pesqueros y acuícolas diversificados con
enfoque de cadenas de valor 41

Resultado 3. Mejorar la calidad, procesamiento y mercadeo de productos pesqueros y acuícolas

Acciones estratégicas
• Implementar nuevas técnicas de procesamiento de productos pesqueros y
acuícolas
• Implementar la estrategia de mercadeo de productos pesqueros y acuícolas
• Desarrollar centros de acopio para el procesamiento y comercialización de
productos pesqueros y acuícolas

Resultado 4. Implementar el sistema de extensión pesquera y acuícola

Acciones estratégicas
• Implementar el sistema de extensión pesquera y acuícola con enfoque de
cadena de valor.
• Apoyar la implementación de proyectos pilotos en unidades productivas
pesqueras y acuícolas regionales
• Transferir tecnologías y artes de pesca apropiadas
• Transferir tecnologías innovadoras de acuicultura

Programa: DESARROLLO FORESTAL

FORESTA
Unidad coordinadora: Dirección General Forestal, Cuencas y Riego (DGFCR)

Finalidad: Desarrollo de un sector forestal moderno, competitivo y sostenible que contribuya

a mejorar la calidad de vida de la población

Propósito: Ordenamiento y manejo sostenible de los ecosistemas forestales para mejorar la

producción, productividad y calidad de sus productos y subproductos

Efecto esperado

• Incremento de las áreas forestales

• Incremento del volumen de productos de madera y leña

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Ordenamiento, delimitación y manejo de áreas forestales

Acciones estratégicas
• Fomentar el manejo sostenible de la cobertura forestal
• Implementar acciones en apoyo hacia el fortalecimiento de la capacidad de los
productores en temas de acciones de protección preventiva forestal
42
Resultado 2. Incremento de ingresos en la producción forestal

Acciones estratégicas
• Implementar estrategia de mercadeo de los productos forestales
seleccionados.
• Impulsar y acompañar el procesamiento e industrialización de productos
forestales seleccionados

Resultado 3. Otorgamiento de incentivos y financiamiento en apoyo al sector forestal

Acciones estratégicas
• Aplicación de incentivos en apoyo a los productores forestales (incluye pago
por servicios ambientales)
• Asesorar a productores en la gestión de financiamiento forestal.

Programa: DIVERSIFICACIÓN AGOPRODUCTIVA

AGRODIVERSO
Unidad coordinadora: Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria (CENTA)

Finalidad: Contribuir a mejorar la calidad de vida de los productores y productoras, a través

de la diversificación, transformación y el incremento de la rentabilidad del sector
agropecuario ampliado

Propósito: Ampliar la gama de productos agropecuarios tradicionales y no tradicionales con

agregación de valor comercial, atendiendo la demanda potencial del mercado
interno y externo

Efecto esperado

• Incremento del volumen de producción de productos agropecuarios no tradicionales

• Mayor número de productoras y productores comercializando sus productos en los
mercados local, regional, nacional e internacional

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Fortalecimiento de la diversificación y sostenibilidad de la producción del sector

agropecuario ampliado
 Acciones estratégicas
• Fomentar la diversificación y la producción sostenible de frutas, hortalizas y
otros cultivos
• Fomentar la producción de cultivos orgánicos a través de la aplicación de la
política de Agricultura Orgánica, en nichos de mercado identificados
• Fomentar la producción de especies menores a escala comercial
43
• Renovación del parque cafetero

Resultado 2. Fomento de productos con valor agregado para el mercado interno y externo

Acciones estratégicas
• Diseñar e implementar de forma participativa un programa de transformación y
comercialización agroindustrial

Programa: CALIDAD, SANIDAD E INOCUIDAD

AGROCALIDAD
Unidad coordinadora: Dirección General de Sanidad Vegetal y Animal (DGSVA)

Finalidad: Contribuir a la producción de alimentos sanos e inocuos, a fin de garantizar la

salud de la población y apoyar el desarrollo económico y social del país

Propósito: Aplicar las normas nacionales e internacionales en el área de sanidad, fitosanidad

e inocuidad en productos y subproductos del sector agropecuario ampliado

Efecto esperado

• Incremento de las unidades productivas adoptando las normas sanitarias, fitosanitarias

y/o de inocuidad de productos y subproductos del sector agropecuario.

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Transferir buenas prácticas agrícolas y de manufactura a unidades productivas del

sector agropecuario ampliado.

Acciones estratégicas
• Incrementar la cobertura nacional en relación a la transferencia de tecnologías
de buenas prácticas agrícolas y buenas prácticas de manufactura en las cadenas
productiva de rubros estratégicos
• Fortalecer las actividades de monitoreo y vigilancia de cumplimiento de buenas
prácticas

Resultado 2. Implementar el Sistema de Rastreabilidad para rubros estratégicos

 Acciones estratégicas
• Implementar, promocionar y monitorear el sistema Nacional de rastreabilidad
Agropecuaria (SINARA)
• Implementar, promocionar y monitorear el Registro Nacional de Unidades
Agropecuarias (RENUA)

Resultado 3. Fortalecer el Sistema de información y vigilancia epidemiológica 44

Acciones estratégicas
• Fortalecer el Sistema de Información y Vigilancia Epidemiológica (SIVE).
• Formar capacidades de recurso humano en las áreas de sanidad, fitosanidad e
inocuidad
• Certificar la sanidad, fitosanidad e inocuidad de los productos y subproductos
del sector agropecuario ampliado

Programa: INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA

HIDROAMBIENTE
Unidad coordinadora: Dirección General Forestal, Cuencas y Riego (DGFCR)

Finalidad: Contribuir a mejorar las condiciones de vida de la población rural, mediante la

ampliación y modernización de la infraestructura agro productiva, de conectividad
y de reducción de riesgos

Propósito: Contar con una infraestructura y equipamiento que contribuya al desarrollo del
sector agropecuario ampliado

Efecto esperado

• Incremento de las áreas bajo riego

• Incremento de las obras de infraestructura productiva rehabilitada, construida, equipada
funcionando
• Reducción del área bajo vulnerabilidad de riesgo
Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Ampliación y mejoramiento de las áreas de riego a nivel nacional

Acciones estratégicas
• Mejorar e incrementar áreas agrícolas bajo riego (Construcción de obras de
riego, drenaje y bordas en la Cuenca del Río Grande de San Miguel, Ampliación
del Sistema de Riego de Atiocoyo Norte, Desarrollo del Riego y drenaje en el
bajo Lempa, Fase I.)
• Incrementar la capacidad técnica de los regantes sobre la operación y
mantenimiento de los sistemas de riego
Resultado 2. Mejoramiento de la capacidad operativa del sector agropecuario con
infraestructura de apoyo

Acciones estratégicas
• Rehabilitar o construir y/o equipar infraestructura institucional
• Rehabilitar, construir y/o equipar infraestructura tecnificada (ejemplo: 45
invernaderos, muelles, aserraderos, centros de acopio, rastros, etc.) orientada
a los subsectores
• Establecer alianzas con los diferentes actores para rehabilitar o mejorar
infraestructura vial requerida por el sector agropecuario ampliado

Resultado 3. Mitigación de los impactos causados por fenómenos naturales, en zonas

vulnerables (bordas, reservorios, obras de conservación de suelos, obras de
mitigación)

Acciones estratégicas
• Construir obras de mitigación de riesgos (Rehabilitación y construcción de
bordas en las cuencas bajas de los Ríos Lempa, Grande de San Miguel, Jiboa,
Paz y Goascorán)
• Construcción de reservorios y microrepresamientos en zonas de sequía

Apuesta 5. Modernización institucional

Programa: FORTALECIMIENTO Y MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL

MODERMAG
Unidad coordinadora: Gerencia Administrativa y Financiera

Finalidad: Responder a las necesidades que demanda el desarrollo del sector agropecuario

Propósito: Mejorar la capacidad técnica y operativa de las diferentes dependencias del MAG

Efecto esperado:

• Disminución de costos y tiempo en la prestación de los servicios

• Mayor capacidad de cumplimiento de metas institucionales
• Ampliación de la cobertura de servicios ofrecidos
• Mayor inversión en tecnologías de Información y comunicación
• Aplicación del marco legal reformado

Resultados y acciones estratégicas

Resultado 1. Bienes y servicios públicos agropecuarios acorde a los requerimientos del sector
agropecuario ampliado

Acciones estratégicas
• Simplificar y automatizar los procesos de servicios
• Implementar estándares de calidad en los servicios brindados a la ciudadanía
• Ampliación de cobertura de los servicios 46

• Incorporación de nuevos servicios para el desarrollo del sector agropecuario

ampliado identificados por medio de la demanda
• Establecimiento del Sistema de atención ciudadana

Resultado 2. Estructuras organizativas y funciones del Sector Público Agropecuario

reestructuradas acorde a las necesidades de los usuarios

Acciones estratégicas
• Reestructuración organizacional del MAG y sus dependencias de conformidad a
su nueva Visión Misión, competencias y formas de entrega de servicios

Resultado 3. Planificación Sectorial efectiva para el logro de los objetivos institucionales,

sectoriales, nacionales y regionales

Acciones estratégicas
• Formular e implementar políticas, planes y proyectos acordes a las necesidades
de los subsectores
• Reestructurar y modernizar el sistema de Monitoreo y Evaluación

Resultado 4. Mejoramiento de la gestión, desarrollo y optimización de los recursos humanos

para la prestación eficiente de los servicios

Acciones estratégicas
• Mejorar el Sistema de Planificación y Gestión de los Recursos Humanos

Resultado 5. Reestructuración de la gestión administrativa financiera para la prestación

eficiente de los servicios del MAG

Acciones estratégicas
• Mejorar y optimizar la gestión financiera
• Mejorar y optimizar la gestión administrativa institucional
• Implementar el sistema de transparencia
• Facilitar el acceso de los servicios del MAG de apoyo a los subsectores

Resultado 6. Modernización de los sistemas de información estadística y comunicaciones

Acciones estratégicas
• Modernizar e integrar los sistemas de información estadística agropecuaria,
precios y mercados
 • Diseñar e implementar la estrategia de comunicaciones

Resultado 7. Marco legal adecuado para el desarrollo sostenible del sector agropecuario
ampliado

Acciones estratégicas
• Adecuar el Marco legal institucional a la restructuración del MAG 47
• Reformar el marco legal de Sanidad Agropecuaria e inocuidad
• Reformar el marco legal de desarrollo ganadero
• Reformar el marco legal de riego y avenamiento
• Reformar el marco legal de ordenamiento de recursos pesqueros y forestales
• Reformar el marco legal para reconvertir la banca Estatal para el desarrollo del
sector rural
• Reformar el marco legal de transferencia y uso de la tierra

Resultado 8. Fortalecimiento de la capacidad de gestión institucional acorde a las necesidades

del sector agropecuario ampliado

Acciones estratégicas
• Gestionar ante la cooperación internacional y nacional los recursos técnicos y
financieros necesarios para el desarrollo del sector
• Proponer efectivamente las necesidades del sector agropecuario ampliado en
la negociación y administración de los tratados comerciales
• Implementar los acuerdos y resoluciones emanadas de agendas y políticas
regionales

VI. PLAN DE FINANCIAMIENTO

Para el cumplimiento de las metas totales del PES, el plan global de financiamiento estimado
alcanza los US$650.3 millones, del cual se desprenden dos estimaciones presupuestales: una “con
financiamiento identificado”, que refleja las fuentes de financiamiento contratadas y las
estimaciones presupuestales de acuerdo a la tendencia histórica de las asignaciones; y la otra “sin
financiamiento” que equivale a los requerimientos de los programas y proyectos para cumplir con
las metas que no tienen una fuente de financiamiento contratada, lo cual implica la necesidad de
un aumento de los recursos fiscales orientados al sector.

306,600,000 343,662,222 650,262,222

Las estimaciones presupuestales históricas del MAG se fundamentan en las estimaciones

macroeconómicas multianuales realizadas por el Ministerio de Hacienda con base en los
escenarios generados por el Fondo Monetario Internacional y el Banco Central de Reserva, sobre
la cual elabora la propuesta de programación multianual de la inversión pública institucional, de
acuerdo a los lineamientos de la Dirección de Inversión y Crédito Público.
La estimación presupuestal financiada alcanza US$306.6 millones, equivalente al 47 % del total
necesario, correspondientes a las siguientes fuentes de financiamiento identificadas: Fondo
General (US$ 250.0 millones), BID, PEIS, PERE, FANTEL y FIDA (US$100.0 millones,) y recursos de
Cooperación Externa (US$ 7.3 millones aproximadamente), lo cual implica un monto de US$ 343.7
millones sin financiamiento contratado, que requiere un esfuerzo por lograr ese aumento de los
recursos fiscales orientados al sector agropecuario y poder cumplir con las proyecciones trazadas
48
por el gobierno nacional. El cuadro 6 contiene las estimaciones totales, financiadas y no
financiadas para cada uno de los programas durante el período 2010 – 2014.

Tomando como base el ejercicio fiscal 2009 cuyo monto ejecutado del presupuesto consolidado
(Presupuesto Ordinario, fondos propios, cooperación técnica y presupuestos extraordinarios)
ascendió a US$90.0 millones aproximadamente, los incrementos estimados para el quinquenio
2010 – 2014 mantiene cifras razonables dado que no son altamente significativos, tal como puede
verse en el gráfico 6.

Cuadro 6. Estimaciones presupuestarias Plan Estratégico Sectorial MAG

2010 – 2014
SIN CON
APUESTA CENTRAL PROGRAMA TOTAL
FINANCIAM. FINANCIAM

SEGURIDAD
AGROALIMENTOS 43,000,000 148,833,940 191,833,940
ALIMENTARIA

NUEVOS LIDERAZGOS
LIDERAGRO 4,250,000 11,865,187 16,115,187
AGROPECUARIOS
INNOVACION
INNOVAGRO 45,000,000 30,194,717 75,194,717
TECNOLOGICA

AGRODIVERSO 30,000,000 22,476,437 52,476,437

PESCAR 19,900,000 13,960,602 33,860,602

DIVERSIFICACION GANADERO 11,200,000 12,059,245 23,259,245

AGROPECUARIA
FORESTA 9,450,000 3,318,555 12,768,555
AGROCALIDAD 13,600,000 26,571,496 40,171,496

HIDROAMBIENTE 77,000,000 30,827,415 107,827,415

MODERNIZACION
MODERMAG 53,200,000 43,554,625 96,754,625
INSTITUCIONAL

TOTAL 306,600,000 343,662,222 650,262,222

Nota: estos datos deben ajustarse al nuevo presupuesto.

Los tres programas con mayor demanda de recursos son el de Infraestructura y apoyo a la
Producción con un 38% del presupuesto; Producción Alimentaria con un 16%; e Innovación y
Transferencia Tecnológica con un 10%. Los restantes programas tienen una participación menor al
8%, siendo el programa Desarrollo Forestal el que demanda menores recursos con un 1.8%,
seguido de los programas desarrollo Pecuario (2.4%), Pesca y Acuicultura (2.3%) y Asociatividad y 49

Gestión Agroempresarial con un 2.7%.

El Programa que dispone con mayor monto de financiamiento de acuerdo a las fuentes
identificadas es el de Producción Alimentaria con un 86% del total estimado. Otros dos programas
con un elevado porcentaje de financiamiento asegurado para su implementación son el de
Desarrollo Pecuario (75%); Formación Asociativa y Gestión Agroempresarial con un 79.4% y
Sanidad Inocuidad y Calidad con un 65.5%.

Los programas que requieren mayor financiamiento en su orden son: Desarrollo de la

Infraestructura con un 92%, Desarrollo Forestal (74%), Fortalecimiento y Modernización
Institucional (72%); Innovación Tecnológica (72%), Pesca y Acuicultura un 60% y Diversificación y
Encadenamientos Productivos con un 52%. El resto de programas requieren de un financiamiento
entre el 34% y 13%. En total, el monto sin financiamiento asciende a $ 538.2 millones que
corresponde al 60 % del Presupuesto del Quinquenio.

Relación presupuesto MAG / PIB

La relación porcentual entre los presupuestos anuales del MAG y las estimaciones anuales del PIB
(establecidas por el Ministerio de Hacienda) para el quinquenio 2010-2014, indican que para el
año 2010 el monto del presupuesto MAG correspondería al 0.5 % del PIB; para el año 2011 se
incrementa la relación levemente hasta alcanzar el máximo porcentaje el año 2012 (0.85% del
PIB). En los dos siguientes años disminuye hasta llegar al 0.67% en el año 2014 (cuadro 8).

Comparando las relaciones anteriores con la presentada en 2009, el presupuesto consolidado de

dicho año correspondió al 0.43% del PIB del mismo año. Por lo tanto, se puede ver que los
incrementos no son significativos, en ninguno de los años alcanza el 1%.

Cuadro 8. Estimaciones del presupuesto MAG y PIB, período 2010 – 2014

(precios corrientes)
AÑOS 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PRESUPUESTO MAG
95.8 115.4 165.7 221.3 196.8 196.3
ESTIMADO (Millones US$)
INCREMENTO ANUAL 19.6 50.3 55.6 -24.5 -0.5
% DE INCREMENTO 20.5% 43.6% 33.6% -11.1% -0.2%
PIB PROYECTADO
22,137.5 22,937.4 23,891.4 25,546.6 27,515.5 29,453.8
(Millones US$)
% presupuesto MAG / PIB 0.43 0.50 0.69 0.87 0.72 0.67
Fuente: MAG, Ministerio de Hacienda, BCR
 Gráfica 7. Porcentaje del presupuesto MAG con relación al PIB, (2010 – 2014)

0.90
0.80
0.70
0.60

% del PIB
0.50
0.40
50
0.30
0.20
0.10
0.00
2010 2011 2012 2013 2014

Años

VII. PLAN DE ACCIÓN Y ARREGLOS INSTITUCIONALES

El Plan Estratégico Sectorial además de tener elementos novedosos, representa solo una parte de
todo el ciclo de planificación establecido por el MAG (figura 3), por lo que el año 2010, será el año
de transición, en el que se iniciará la ejecución de las acciones, se completará el ciclo de
planificación y se prepararán las condiciones institucionales para la ejecución y seguimiento del
plan.

Figura 3. Ciclo de planificación definido por MAG, período 2010 – 2014

La preparación de condiciones estará enfocada en los siguientes lineamientos de acción para el

año 2010:
 a) Fortalecimiento institucional
b) Estrategia de financiamiento
c) Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización
d) Gestión ambiental y reducción de vulnerabilidades
e) Alianzas público – público y público – privadas
f) Estrategia de territorialización de las acciones 51

A. Fortalecimiento institucional

La implementación del Plan Estratégico requiere que el MAG refuerce su capacidad de ejecución y
su eficiencia, en tal sentido es un prioridad urgente la definición e implementación de una
estructura organizacional y funcional del MAG mejorada que responda a los requerimientos y
competencias establecidos en la Política Sectorial y Plan Estratégico de mediano plazo, incluyendo
los aspectos para dar mayor impulso a la territorialización de los programas del MAG.
Específicamente la estrategia de modernización y fortalecimiento institucional estará orientada al
logro de los siguientes resultados:
• Bienes y servicios públicos agropecuarios acorde a los requerimientos del sector
agropecuario ampliado
• Estructuras organizativas, funciones, gestión administrativa-financiera y gestión de
recursos humanos del Sector Público Agropecuario reestructuradas, acorde a las
necesidades de los usuarios, con mayor enfoque territorial
• Planificación Sectorial y marco legal efectivos para el logro de los objetivos institucionales,
sectoriales, nacionales y regionales y con vínculos coherentes con los procesos de
presupuestación para incorporar mejoras en la coherencia entre la planificación y las
asignaciones y mecanismos presupuestales
• Modernización de los sistemas de información estadística y comunicaciones
• Fortalecimiento de la capacidad de gestión institucional acorde a las necesidades del
sector agropecuario ampliado

B. Estrategia de financiamiento

Dada la necesidad de mayores recursos financieros con relación a la tendencia histórica de

asignaciones presupuestales, se formulará una estrategia operativa de financiamiento para tener
una visión integrado de todas las fuentes de financiamiento, y para coordinar y aumentar la
gestión de fondos presupuestales para el MAG (incluyendo la gestión de fondos externos), para
apoyar las prioridades del sector agropecuario.

La estrategia estará dirigida en varias direcciones para ampliar las fuentes, incluyendo:
 i. A nivel gubernamental para asegurar asignaciones presupuestales con incrementos
progresivos, justificados por un desempeño eficiente de la cartera y asignaciones
coherentes;

ii. A nivel de los organismos financieros internacionales para incrementar los recursos de
cooperación, tanto de préstamos como de cooperación no reembolsable para la
ejecución de las inversiones requeridas en cada uno de los programas prioritarios, de 52

preferencia, con enfoque por programa, y no por “proyecto” que no tiene vinculación
fuerte con los programas;

iii. A nivel de la cooperación internacional para el establecimiento de alianzas de

cooperación técnica y financiera no reembolsable que incrementen los recursos a las
dependencias y descentralizadas CENTA, ENA, DGSVA, CENDEPESCA con la finalidad
que puedan mejorar su capacidad de ejecución al margen de los techos
presupuestarios establecidos;

iv. Re-orientar el presupuesto del GPA del MAG con base a modalidades que promueven
alianzas público- privado, donde se puede usar varios mecanismos y procesos para
compartir costos entre varios actores, en programas estratégicos de asistencia técnica
e investigación (por ejemplo, con mayor uso de fondos competitivos)

v. Gestión de fondos por parte de las entidades descentralizadas

vi. Fortalecimiento de la implementación de la cartera del MAG por medio de varios

procesos y mecanismos mejorados e institucionalizados, incluyendo:

• Preparación de un buen plan operativo anual (POA)

• Revisión trimestral del desempeño de la cartera del MAG
• Establecer y operacionalizar mejores indicadores de eficiencia y eficacia del GPA
• Re-alinear proyectos (en marcha) para asegurar la consistencia con el Plan
Estratégico Sectorial y el Plan Nacional de Desarrollo
vii. Construcción de alianzas público – público y público – privadas para incrementar el uso
de costos compartidos y la capacidad de atención a las demandas

viii. Identificación de otros lineamientos y mecanismos financieros innovadores y atractivos

para hacer llegar mayores recursos técnicos y financieros para la implementación del
Plan Estratégico

C. Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y

Sistematización
Las nuevas autoridades del MAG reconocen la importancia estratégica del seguimiento y
evaluación para la formulación y evaluación de la política pública agropecuaria, así como para la
rendición de cuentas, la toma de decisiones presupuestales y la gestión del desarrollo del MAG.
Por tal razón, es una decisión fortalecer y modernizar este sistema dentro del MAG, el cual
comprenderá procesos de recolección y uso de información con evidencias sobre los cambios
generados y que permitan guiar las estrategias hacia el impacto deseado en el Plan Estratégico
Sectorial (PES). La decisión implica la voluntad política para contar con recursos humanos
capacitados en temas de seguimiento y evaluación, personal técnico entrenado y recursos
53
financieros necesarios para dotar de equipos y suministros al área.

Las acciones principales para el diseño y puesta en marcha del sistema de PSES son las siguientes:

• Diseño final de los 4 subsistemas (Planificación, seguimiento, evaluación y

sistematización), con sus respectivos sistemas organizativos, instrumentos operativos,
guías de trabajo y manual de operaciones, consistentes con los lineamientos de
seguimiento y evaluación emitidos por la Secretaria Técnica de la Presidencia
• El mejoramiento de la base estadística agropecuaria y el levantamiento de la información
complementaria al Censo Agropecuario para contar con una línea base como medio para
comparar el progreso y el logro de los objetivos.
• El mejoramiento de las capacidades del personal técnico, la contratación de más personal
para la gestión de los subsistemas y la dotación del equipamiento necesario para la
implementación del sistema.

D. Plan de gestión ambiental y reducción de vulnerabilidades

Considerando que El Salvador es un país altamente vulnerable a fenómenos naturales extremos
que provocan desastres, y que muchas de las actividades agropecuarias son mal manejadas y
provocan daños al ambiente como erosión, contaminación de aguas y deforestación, se preparará
un Plan de gestión de riesgos ambientales que tendrá como propósito principal incorporar en cada
acción estratégica del plan las medidas para evitar daños al ambiente y reducir la vulnerabilidad a
desastres provocados por fenómenos naturales.

Adicionalmente, el plan de gestión de riesgos fortalecerá la capacidad del MAG y los respectivos
arreglos con la institucionalidad del Estado para la identificación de riesgos y la implementación
oportuna de las medidas para la reducción de la vulnerabilidad, mitigación y atención eficiente
ante los posibles desastres.

E. Alianzas público – público y público - privadas

Las alianzas que establece el MAG con el sector privado constituyen una modalidad de ampliación
de sinergias para acrecentar el uso de costos compartidos y hacer llegar más y mejores recursos
técnicos y financieros a los actores vinculados con las cadenas productivas. Con base en las
experiencias positivas, el MAG adoptará y fortalecerá las alianzas público-privado como un eje
central en sus políticas y prioridades de gasto público.
Para la identificación y promoción de las alianzas, se establecerán mecanismos operativos con
base en los criterios, objetivos y compromisos que deben buscarse con el sector privado de
acuerdo a cada acción estratégica establecida en los programas estratégicos.

Los siguientes elementos estratégicos serán puestos en práctica:

• En cada acción estratégica establecida en los programas se definirán los roles del sector 54
público (incluido MAG) y el sector privado y se identificarán las posibles alianzas que
puedan construirse con dichos sectores.
• Las alianzas con los gobiernos locales se priorizará la prestación de servicios de asistencia
técnica, la formación técnica y la dotación de incentivos para la producción
agroalimentaria de las familias pobres rurales
• En las alianzas con el sector privado, integrado por la gran empresa o grandes productores,
se priorizará el establecimiento de arreglos para la investigación por medio de fondos
competitivos
• Las alianzas con las gremiales de productores medianos y pequeños, se orientará a la
facilitación de asistencia técnica para incrementar la productividad, con base a metas y
resultados concretos.
• Se diferenciarán las condiciones de los compromisos y obligaciones de los convenios entre
grandes, medianos y pequeños productores

F. Estrategia de territorialización de las acciones

Dado que el territorio constituye un factor y un agente del desarrollo, que permite las relaciones y
el agrupamiento de los intereses que llevan a consolidar la identidad y las apuestas de las
comunidades y los agentes económicos y sociales, el MAG tiene el reto importante de la
focalización territorial de sus acciones, orientadas al impulso del desarrollo productivo de
territorios con potencial de crecimiento, de acuerdo a la capacidad económica de los territorios y
en las oportunidades y condiciones del mercado, para contribuir al proceso de acumulación de
capital local.

Se impulsarán 3 modalidades de territorialización de las acciones:

1. Acercamiento de los servicios del MAG a las demandas existentes en el territorio

(municipios, mancomunidades, asociaciones de productores)
2. Desarrollo de territorios con potencial de crecimiento económico diversificado
3. Intervenciones interinstitucionales integrales y coordinadas en los territorios
Para el desarrollo de territorios con potencial económico se desarrollarán los siguientes pasos:

Primero: El análisis del potencial endógeno de ciertos núcleos territoriales que los pueda llevar a
su crecimiento económico y a ser competitivos, identificando la o las ventajas competitivas que
posee dicho territorio que le son únicas. Este análisis también identificará las actividades
empresariales que lo utilizan y las cadenas de valor existentes o con potencialidad.
Segundo: La identificación de los actores de diferente institucionalidad (empresas, instituciones,
universidades, servicios) que están vinculados con el territorio, para promover un trabajo en red y
generar sinergias y economías de aglomeración, necesarias para una nueva competitividad del
territorio.

Tercero: La construcción de agendas de desarrollo económico territorial, con la participación de

los Gobiernos Locales y los agentes económicos para establecer las apuestas económicas del 55

territorio o potenciar las apuestas existentes.

Cuarto: El apoyo al desarrollo de las cadenas del valor territorial, con las cuales se puedan generar
economías de escala, economías de aglomeración y de diversidad, que reduzcan los costos de
producción y de transacción, involucrando a las familias rurales. Se aplicará un método de
animación económica, o sea la actividad de dinamización de las condiciones de los pobres o las
personas más en desventaja hacia el alcance de las condiciones que permiten poder entrar en los
circuitos económicos, y en particular lograr el inicio de los propios negocios, en función de los
objetivos compartidos de desarrollo del área.

En ésta línea, los actores clave para la coordinación de acciones en el territorio los constituyen los
gobernadores y gobernadoras, los gobiernos locales, las asociaciones de productores y
productoras, las instituciones del Estado con presencia territorial y las organizaciones no
gubernamentales.

Por otra parte, las acciones de prevención de desastres provocados por fenómenos naturales y las
labores de atención a las emergencias tendrán una efectiva articulación del MAG con los
Gobiernos Locales en la planificación del desarrollo territorial, así como en la identificación de
necesidades y necesitados, y la focalización de las ayudas necesarias, en base de prioridades
estratégicas. Esta es una acción que obliga al enfoque territorial y a la articulación
interinstitucional para atender efectivamente los riesgos identificados en un mapa nacional de
riesgos.
 Cuadro resumen de apuestas centrales y programas estratégicos

Apuesta
Programa Descripción Acción de impacto
central
• Agricultura familiar
Seguridad
AGROALIMENTOS Incrementar la producción y disponibilidad de granos básicos y • Sistema de abastecimiento
Alimentaria 56agrícolas
promover una mayor accesibilidad a los insumos • Mercado de insumos
• Paquetes agrícolas
Nuevos Fortalecimiento de la asociatividad y desarrollo de capacidades para
liderazgos LIDERAGRO crear negocios inclusivos de los productores y productoras para • Fortalecimiento asociativo y capacidades de negocio
agropecuarios mejorar el acceso a la asistencia técnica, el crédito, el mercado y • Sistema de información e inteligencia de mercado
mejor vinculación con los encadenamientos productivos
Innovación Crear e impulsar el Sistema de Innovación Tecnológica que integre a
INNOVAGRO • Sistema de innovación tecnológica y Fondo Concursable para
tecnológica los actores que generan, adaptan y validan tecnologías, mediante un
la investigación e innovación
fondo concursable para actividades de investigación e innovación
Ampliar la gama de productos agropecuarios tradicionales y no
AGRODIVERSO • Nuevos polos de producción intensiva de frutas y hortalizas
tradicionales con agregación de valor comercial, atendiendo la
• Fomento y desarrollo de la caficultura
demanda potencial del mercado interno y externo
PESCAR Administración y manejo eficiente de los recursos hidrobiológicos para
• Reactivación y fomento de la pesca y acuicultura
el aprovechamiento sostenible del potencial pesquero y acuícola
GANADERO Incrementar la competitividad y rentabilidad de los subsectores
• Reactivación y fomento de la ganadería nacional
bovino y porcino
Diversificación Ordenamiento y manejo sostenible de los ecosistemas forestales para
FORESTA
agropecuaria mejorar la producción, productividad y calidad de los productos y • Manejo empresarial y sostenible forestal
subproductos
Asegurar la aplicación de las normas nacionales e internacionales en el
AGROCALIDAD área de sanidad, fitosanidad e inocuidad en productos y subproductos • Sistemas de sanidad, inocuidad y rastreabilidad de productos
agropecuarios para la producción de alimentos sanos e inocuos a fin agroalimentarios
de garantizar la salud de la población y la calidad para la exportación
Contar con una infraestructura y equipamiento que contribuya a • Ampliación y modernización del área regable
HIDROAMBIENTE
incrementar el área regable y disminuya la vulnerabilidad de la • Infraestructura para reducción de impactos de riesgos
agricultura ante fenómenos naturales ambientales en la agricultura
• Modernización y desconcentración de los servicios del MAG
Modernización Modernización institucional para mejorar la capacidad técnica y
• Política de Estado de largo plazo para el desarrollo
MODERMAG operativa de las diferentes dependencias del MAG y modernización
institucional agropecuario
del marco legal del sector para crear un mejor clima para la inversión y
• Seguridad jurídica en la propiedad de la tierra
la competitividad
• Actualización y modernización del marco legal del sector
57