FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

FACULTAD DE ADMNISTRACIÓN DE EMPRESAS

2018-2

Gerencia estratégica de Empresas

MBA Ing. David Lazo Neira

Unidad II:
Recetario de estrategias generales.

Clase 03:
Análisis externo: Identificación de
oportunidades y amenazas.
Análisis interno.

MBA Ing. David Lazo Neira

2
Video: “Ejemplo de Análisis FODA para una
Empresa”

Link: https://www.youtube.com/watch?v=rQ4MEmvc3a0
MBA Ing. David Lazo Neira 3
 Análisis Externo

MBA Ing. David Lazo Neira 4

PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Misión, Visión, Valores

ANALISIS ANALISIS
Análisis EXTERNO INTERNO
2.
estratégico E
S
Oportunidades Fuerzas y T
y amenazas debilidades R
A
T
FIJACIÓN DE E
OBJETIVOS G
I
A
S

3.
Planificación ESTRATEGIA I
M
estratégica S A SEGUIR P
L
E
M
E
PGM DE N
T
ACCIONES A
C
I
Ó
IMPLANTACIÓN DEL PLAN N
5
MBA Ing. David Lazo Neira EVALUACIÓN Y CONTROL
Análisis Externo
(Capacidad de respuesta de la empresa)

4 • Caso Acero Estadounidense

• 5 Fuerzas de Porter
5

• Ciclo de vida de la Industria

6
6
MBA Ing. David Lazo Neira
 Desde 1970 se eliminan las barreras
Ventas comerciales y se permite que empresas
Grandes E. Minifabricas de acero del resto del mundo ingresen a
Emp. Extranjeras vender a USA, estas empresas tienen
costes menores que las tradicionales
11%
grandes empresas norteamericanas de
acero (US Steel, Bethlehem Steel y
25%
Weeling Pittsburgh. Además aparecen
64% minifabricas dentro de USA y la
demanda cae por que salen sustitutos
4
como el aluminio, los plásticos y los
compuestos.

Reducción

Crece
de precios
en las
Grandes Oferta Demanda
Exceso de
Capacidad
Las 45%
demás

Baja
también

MBA Ing. David Lazo Neira 7

 Los compradores de aceros negocian
Aprovechando los bajos precios.
Estalla
Las grandes empresas estaban sindicalizadas
competencia
Con altos salarios y reglas laborales rígidas
basada en
De otro lado los costes de cerrar eran mas
precios bajos y
Altos que seguir y tratar de estabilizarse en
pocas ganancias
El mercado.
Finalmente muchas de las grandes se
Declararon en bancarrota, como Bethlehem
Steel, Weeling Pittsburgh.

A principios del S. XXI las cosas cambian para 2004 China Actual Nueva
consumía 1/3 de toda la producción de acero del mundo. Oferta Demanda
La demanda aumentaba a más de 20% por año.
2 décadas de exceso de capacidad originaron quiebras y
consolidaciones eliminando dichos excesos en todo el planeta,
las empresas que quedaron son competitivas resisten las
importaciones.
2003 US Steel perdió 406 Millones de $
2008 Obtuvo 2,000 Millones de S en utilidad neta
2003 Nucor Steel 63 Millones de $ en utilidades
2008 1,800 Millones de $ en utilidades

MBA Ing. David Lazo Neira 8

 La
desaceleración
se inicio en el
2007 - 2008
Qué tan
Los gobiernos
sostenible es
invierten en
este incremento
infraestructuras
de utilidades?

Posible
continuidad

MBA Ing. David Lazo Neira 9

Primero defina sector, industria y
Segmentos de mercado, las fronteras
De la industria pueden cambiar según Riesgo de
ingreso de
Evolucionan las necesidades de los competidores
potenciales
Consumidores o surgen nuevas tecnologías.

Por ejemplo telecomunicaciones 5

Y computadoras se unen.
Intensidad de
Poder de la rivalidad
negociación de Poder de
entre negociación de
los proveedores empresas los compradores
establecidas

Sector
Amenaza de
C
O
Industrias sustitutos

M
P
U
T
A
Software
Segmentos Porter: Cuanto mas poder tengan estas 5 fuerza
D mas. Limitada esta la empresa para elevar precios
O
Mainframe PCs
R Hardware y obtener Mayores utilidades.
A
Una fuerza competitiva poderosa es una amenaza
Y una fuerza competitiva débil es una oportunidad.
MBA Ing. David Lazo Neira 10
 Estrategia Madurez Estrategia
diferenciación Liderazgo en costos

Crecimiento Madurez

6
Ciclo de Vida de la Industria

Una herramienta útil para analizar

los efectos de la evolución de una
industria sobre las fuerzas
competitivas es el modelo del
ciclo de vida de una industria.
La tarea de los administradores es
anticipar como cambiara la
fortaleza de las fuerzas
competitivas a medida que el
entorno industrial evoluciona y
formular estrategias que
aprovechen las oportunidades en
Crecimiento de Lento Rápido Desacelera Inexistente Decrecimiento cuanto surjan y contrarrestar las
la demanda do amenazas emergentes.
Barreras Tecnología Lealtad y bajos Que puedan pronosticar el
costos momento en que la etapa de crisis
Amenaza de Baja Alta Baja Baja Baja de una industria puede comenzar o
ingreso el momento en que una industria
Precios Altos Tienden a bajar Bajos Los más bajos De liquidación parece tender al declive.
MBA
Rivalidad Ing. David
Baja o altaLazo
BajaNeira Intensa Baja Alta 11
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (EFE)
FACTORES PESO CALIFICACIÓN TOTAL
OPORTUNIDADES
Tratado de libre comercio 0.10 4 0.40
Inversión extranjera 0.17 4 0.68
Demanda de minerales 0.15 3 0.45
Incremento de turismo 0.13 3 0.39

AMENAZAS
Incremento de tasas 0.09 2 0.18
internacionales
Barreras Unión Europea 0.15 2 0.30
Ingreso de productos asiáticos 0.11 1 0.11
Incremento del desempleo 0.10 1 0.10
1.00 2.61
Eficacia de respuesta de la empresa 1 = Mala, 2 = Regular, 3 = Buena, 4 = Superior
2.61 significa que la empresa analizada aprovecha las oportunidades y responde a las
MBA Ing. David Lazo Neira amenazas entre regular y bien. 12
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Factores POND Nuestra empresa Competidor «A» Competidor «B»
críticos de E
éxito en la RA Calificaci Resultado Calificació Resultado Calificació Resultado
industria de la CIÓN ón ponderado n ponderado n ponderado
empresa
Participación 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
en el mercado
Competitividad 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
del precio
Posición 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.60
financiera
Calidad del 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
producto
Lealtad para 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
consumir
Total resultado 1.0 2.3 2.2 2.8
ponderado

Ponderación: 0 .- Sin importancia, 1.- Muy importante.

Calificación: 1= debilidad grave, 2 = debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4 =
fortaleza importante. Si asumimos que el óptimo = 3.70 y máximo = 4
Respecto del 3.7 62.16% 2.3 59.46% 2.2 75.68% 2.8
óptimo

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Respuesta del competidor
A
D
E
Y B

Dimensión estratégica X
Ofensiva Conjunto de empresas en un sector
Industrial que siguen una misma o
Similar estrategia a lo largo de las
Dimensiones estratégicas.
Las empresas difieren en la forma
en Que posicionan sus
productos:
- Canales de distribución.
- Segmentos de mercado.
Defensiva - Servicio al cliente.
- Política de fijación de precios.
- Calidad de productos.
Cada grupo estratégico puede tener
Qué impulsa al competidor? Una posición diferente con respecto
Qué es lo que está haciendo y que puede hacer? A cada una de las fuerzas
Supuestos sobre si mismo y el sector industrial competitivas.
Grupo estratégico
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 Análisis Interno

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PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Misión, Visión, Valores

ANALISIS ANALISIS
Análisis EXTERNO INTERNO
2.
estratégico E
S
Oportunidades Fuerzas y T
y amenazas debilidades R
A
T
FIJACIÓN DE E
OBJETIVOS G
I
A
S

3.
Planificación ESTRATEGIA I
M
estratégica S A SEGUIR P
L
E
M
E
PGM DE N
T
ACCIONES A
C
I
Ó
IMPLANTACIÓN DEL PLAN N
16
MBA Ing. David Lazo Neira EVALUACIÓN Y CONTROL
Análisis Interno
(Creación de la ventaja competitiva)

Dentro de 8, veremos:
• Caso Mac Donald’s Matriz EFI
7 Cómo está funcionando la empresa
actualmente?
Cuales son sus fortalezas y debilidades?

• Ventaja competitiva, Análisis de bloques genéricos

creación de valor y Posee la empresa ventaja competitiva?
8 rentabilidad. En cuál bloque genérico?

Cadena de valor
Es sostenible la ventaja competitiva?

Misión y
FD OA Objetivos
Visión
(interno) (externo) estratégicos

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MBA Ing. David Lazo Neira
La estandarización de los procesos
incremento la productividad de los
empleados y aseguro la misma 32,000 tiendas en 120 países
experiencia en cualquier restaurante
a los clientes.
2000
7
Economías de Super Size
escala
Ventaja Causa obesidad
competitiva:
Servicio
rápido y 2002 bajan las
Conforme crece su poder
bueno, utilidades y ventas
Fundación en
estandarizado
de compra logra economías se estancan
1995 Ray Kroc de escala en las compras y
Franquicio la transmite esos ahorros a los
comida rápida
clientes en precios bajos.

Se inicia la transformación
corporativa, para recuperar
su ventaja competitiva

Pollo y Nuevos diseños

Cambió a los Eliminó de muebles Wifi
ensaladas,
altos menús super
café de mejor
directivos grandes TV
calidad

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 2002 2008 Rentabilidad
Utilidad neta Utilidad neta ROIC
de 1,700 de 4,000 (rendimiento
millones de millones de sobre el
dólares. dólares. capital
Ingresos Ingresos invertido) de
15,400 24,000 9.4% a 18%
de 2002 a
2008

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 Comida
saludable
Calidad de Café de
alimentos mejor
consistente calidad
VENTAJA
COMPETITIVA
capacidad de
respuesta al
cliente, eficiencia,
calidad confiable e
innovación

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 2. Bloques
8 genéricos

Podemos dar
RESPUESTA AL
CLIENTE para crear La Ventaja competitiva se obtiene
valor y rentabilidad,
eficiencia,
innovación?.
al optimizar los procesos que forman
parte de la cadena de valor de la
empresa.

1. Cadena de valor
genérica ANALISIS 3. Matriz
INTERNO EFI

Fuentes de la ventaja
competitiva
(FORMA EN QUE
Identifica
LAS FORTALEZAS
PROCESOS QUE
AUMENTAN
CREAN VALOR
RENTABILIDAD y
las debilidades la
disminuyen)

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 Ventaja competitiva, creación de
valor y rentabilidad.

• Causas del • Por qué se • Cómo se

mantenimiento pierde la eterniza la
de la ventaja ventaja ventaja
competitiva competitiva? competitiva?

Permanencia
Permanencia Pérdida
permanente

Ventaja competitiva.- Cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad

promedio de todas las empresas de su industria.
Ventaja competitiva sostenida.- Cuando mantiene la rentabilidad superior al
promedio, durante varios años.
PRINCIPAL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA ES CONSEGUIR UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIDA
Lo cual resultará en una rentabilidad superior y en un incremento en las utilidades.

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La ventaja competitiva es la mezcla de:

Competencias
distintivas
Capacidades
Recursos

Puedes tener recursos valiosos y exclusivos, pero si no tienes la capacidad de usarlos de

manera efectiva, quizás no podrás crear competencia distintiva.
Es posible que no necesites recursos valiosos y exclusivos, mientras tengas capacidades
que ningún otro competidor posea.
Ejemplo: Nucor es el fabricante de acero con mayor eficiencia en costos de USA,
competencia
Distintiva = fabricación de acero a bajo coste, Nucor tiene los mismos recursos que todos
(planta, equipo, conocimiento), lo que la distingue es su capacidad de administrar sus
recursos de forma muy productiva.
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 Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI)
Factores Peso Calificación Total
Fortalezas
Liquidez 0.10 4 0.40
Utilidad 0.20 4 0.80
Clima laboral 0.15 3 0.45
Sistemas 0.10 3 0.30
Debilidades
Capacidad ociosa 0.05 2 0.10
Capacitación de 0.15 2 0.30
personal
Imagen 0.15 1 0.15
Capacidad de 0.10 1 0.10
endeudamiento
1.00 2.60
Calificaciones 1 = Mayor debilidad, 2 = Menor debilidad, 3 = Menor fuerza, 4 = Mayor fuerza
2.60 significa que la empresa está entre menor debilidad y menor fuerza globalmente, o sea está en
condiciones promedio, tendría que desarrollarse para ir alcanzando mas puntaje.
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 Bloques genéricos de formación de
Ventaja competitiva

Eficiencia Innovación Calidad Satisfacción al

superior superior superior cliente superior

La duración de la ventaja competitiva de una empresa

depende de:
a. El dinamismo de la industria
b. La efectividad de las barreras a la imitación.
c. La capacidad y actuación de los competidores.

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 La cadena de valor genérica
Todas las funciones de la empresa como producción, marketing, I&D,
sistemas, recursos Humanos, constituyen un factor para reducir la
estructura de costos, ser eficientes e incrementar. La utilidad percibida
(valor) de los productos. Analizar la cadena de valor (empresa como
una cadena de actividades para transformar Insumos en productos que
los clientes valoran).

Proveedor Empresa Canales Cliente

Estructura empresarial
Recursos humanos
Desarrollo y tecnología
Compra
Logística interna>>>Manufactura>>>Logística externa>>>Marketing y ventas >>>
Servicios
Creada por Michael Porter, parte de la premisa que la VENTAJA COMPETITIVA SE OBTIENE
DE OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA QUE CREAN VALOR. Para qué?
Permite identificar las capacidades de una empresa a partir de la desagregación de sus
actividades.
MBA Ing. David Lazo Neira 26
Taller Gerencia Estratégica N° 3

Leer detenidamente el capitulo

2: “Planeación Estratégica” del
Libro “Gerencia Estratégica” del
autor: Humberto Serna Gómez.
Para luego hacer una matriz
FODA del caso del Banco
Americano.

MBA Ing. David Lazo Neira 27

 Gracias por la atención

MBA Ing. David Lazo Neira 28