Administração

1. Cientifica, de Taylor – Homem é como uma engrenagem, controle dos tempos e

movimentos de trabalho de cada um.
2. Clássica, de Fayol – Focava na organização, estrutura. Trabalho bem divido e
especializado, hierarquia. Interesse organização = pessoal.
3. Teoria Burocrática, de Weber – Foco nas regras e normas a serem seguidas, além do
reconhecimento da meritocracia.
4. Abordagem Humanista, Elton Mayo – Ser humano como base da organização. Sistema
social que nasce da interação entre as pessoas.
5. Abordagem Comportamental – Ser humano com desejos, necessidades, surgem as
teorias de motivação, liderança, grupos e etc.
6. Abordagem Sistêmica – Foco para a interação do ser humano.
7. Abordagem Contingencial – Organizações em reação continua ao ambiente, adaptável
como o ser humano deve ser.

Gestão de Pessoas
Processos típicos de gestão de pessoas: Agregar pessoas (recrutamento e seleção); Aplicar
pessoas (desenho de cargos, avaliação de desempenho); Recompensar Pessoas (salários);
Desenvolver Pessoas (treinamento); Manter Pessoas (clima organizacional, qualidade de vida);
Monitorar Pessoas (Acompanhar resultados). DRAMMA

Segundo Dutra: Movimentação, Desenvolvimento e Valorização.

O órgão de gestão de pessoas deve ser uma assessoria de todos os gestores da organização.

Objetivos da Gestão de Pessoas: competitividade à organização, disponibilizar pessoas

preparadas, pessoas satisfeitas com o trabalho, qualidade de vida no trabalho, construir
equipes, entre outras.

Desafios da Gestão de Pessoas: Análise da evolução de Departamento Pessoal, para Recursos

Humanos e para Gestão de Pessoas. Estratégias de RH; Infraestrutura da empresa;
Contribuição dos funcionários; Transformação e Mudança.

Evolução dos Modelos de Administração de Fischer: - Departamento de Pessoal; - Gestão do

Comportamento Humano; - Gestão Estratégica de Pessoas; - Modelo de Gestão de Pessoas
articulado com Competências.

Flexibilidades: Numérica (horas extras, horário flexível, contratações/dispensas), Funcional

(polivalência), Distanciação (terceirização) e Remuneratória (Divisão de Lucros, Variáveis)

Níveis de estruturas organizacionais: Nível Estratégico/Institucional; Nível Tático/Gerencial;

Nível Operacional

O planejamento estratégico é elaborado do nível mais alto para o mais baixo. Para atuar de
forma estratégica, o RH deve atuar de 4 formas: parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudanças, segundo Ulrich.
Políticas de RH são as formas gerais de interação da organização com os seus funcionários,
elas devem possuir: estabilidade, consistência, flexibilidade, generalidade e
clareza/simplicidade.

Modelos de Planejamento de RH: Procura estimada por produto/serviço; Baseado em

segmento de cargos; Substituição de postos-chave; Baseado no fluxo de pessoal; Planejamento
Integrado.

Equilíbrio Organizacional

Troca de benefícios e recompensas entre empresa e empregados, gerando um equilíbrio na

empresa.

Gestão do Desempenho
O desempenho é função de motivação, capacidade e contexto de trabalho. Ele possui 2
dimensões: Esforços e Resultados. E também podemos dizer que tem relação com:
comportamento, produtividade e contexto de trabalho.

3 tipos de comportamento, segundo Robbins: desempenho de tarefa, cidadania e

contraprodutividade.

A gestão do desempenho busca gerir o valor que as pessoas efetivamente geram por meio de
suas competências. Elementos importantes: avaliação de desempenho, feedback,
reconhecimento/reforço, diversidade e agilidade/flexibilidade.

Objetivos da avaliação de desempenho: correta aplicação do funcionário ao trabalho,

obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do funcionário. A avaliação
do desempenho é utilizada em todos os processos de Gestão de Pessoas (DRAMMA –
Desenvolvimento, Recompensa, Aplicação, Monitoramento, Manutenção e Agregação).

Avaliação de Desempenho – Segundo Robbins, os elementos avaliados são: resultados

individuais das tarefas, comportamentos e os traço individuais. O desempenho humano nas
organizações é contingencial. A avaliação poderá ser usada para: atribuir recompensas,
oferecer feedback, levantar o potencial de desenvolvimentoe possibilitar o mesmo, melhorar a
percepção do avaliado, entre outros. Quem realiza a avaliação? Há diferentes abordagens,
como o setor RH, comissão de avaliação, o próprio funcionário, o gerente, gerente +
funcionário, equipe de trabalho , para cima, 360 graus.

Métodos de avaliação de desempenho – 1. Escalas Gráfica; 2. Listas de verificação (checklist);

3. Escolha forçada (escolha da frase pré-concebida que melhor ilustra o desempenho do
funcionário); 4. Frases Descritivas; 5. Pesquisa de Campo (entrevista do gerente de linha pelo
staff/especialista, 4 etapas – Entrevista inicial, Entrevista Complementar, Planejamento de
medidas necessárias e Acompanhamento dos Resultados); 6. Incidentes Críticos (identificar
incidentes altamente positivos/negativos); 7. Avaliação Participativa por Objetivos APPO
(Formulação de Objetivos em Consenso, Comprometimento do Pessoal qto ao alcance dos
objetivos fixados, Negociação com o Gestor para alocação de recursos necessárias ao objetivo,
Desempenho, Continuo monitoramento e comparação de resultados com objetivo, Retroação
intensa e contínua avaliação conjunta); 8. Avaliação 360 graus (todos ao redor podem
participar da avaliação); 9. Método Comparativo/Comparações Forçadas; 10. Padrões de
trabalho; 11. Observação Direta; 12. Avaliação por Escrito/Relatórios Escritos; 13. Escalas de
mensuração ancoradas em desempenho; 14. Balance Scorecard.
Erros cometidos: Efeito Halo – Tendencia de generalizar avaliações com base em poucos
fatores analisado; Erro de Tendencia Central – sempre atribuir notas médias; Recência – se
lembrar mais de fatores recentes; Leniência – sempre positivo; Severidade; Contraste –
consigo mesmo; Similaridade – consigo mesmo; Tendenciosidade – pré concepções; Erro de
cansaço; Falsidade; Critério Único; Unilateralidade – aspectos q o julgador acha importante ao
invés da empresa; Força do Hábito; Não compreensão dos fatores/falta de técnica.

Cultura Organizacional
Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e
expectativas compartilhadas na organização. São normas formais e informais, escritas e não
escritas. Podem ser coletivistas ou individualistas.

Tipos de cultura: Cultura do Poder (poucas regras e procedimentos, centralizada, muita

confiança no indivíduo e pouca em comitês, foco no resultado); Cultura de Papéis (Mais
burocrática, foco no trabalho padronizado, menos no indivíduo, frágeis em ambientes
instáveis, menos flexibilidade); Cultura de Tarefa (Trabalho em equipe valorizado, orientada
para projetos, maior flexibilidade); Cultura da Pessoa (Voltada para o indivíduo, controle e
hierarquia só com consentimento mútuo).

Tb podemos citar a Cultura da Inovação, que estimula a criatividade, haverá estágios da

cultura, de acordo com o desenvolvimento.

Culturas de Daft Estabilidade Flexibilidade

Foco Interno Burocrática Clã
Foco Externo Missão/Aquisição Adaptabilidade/Iniciativa

A cultura pode ser fraca/forte, adaptativa/conservadora.

Características que ajudam a entender a cultura: grau de inovação, atenção aos detalhes,
orientação para resultados, foco nas pessoas, foco na equipe, agressividade e estabilidade.

Segundo Kanaane, a cultura organizacional tem e dimensões: material (sistema produtivo),

psicossocial (sistema de comunicação) e ideológica (sistema de valores).

Iceberg da Cultura Organizacional

Aspectos formais e visíveis:

Estrutura Organizacional; Títulos e Descrições dos cargos; Objetivos e Estratégias;

Tecnologias e práticas da organização; Políticas e Diretrizes Explícitas da empresa;

Métodos e procedimentos utilizados; Outras questões visíveis

Aspectos Informais e Invisíveis:

Valores; Expectativas; Padrões de Influência e Poder; percepções e atitudes das pessoas;

Sentimentos e normas de grupo; Interações Informais Típicas; Normas de como agir em grupo;

Afetividade

Já Schein, divide em Artefatos (tecnologia, símbolos e heróis), Valores compartilhados e

pressuposições básicas (crenças inconscientes, percepções, tabus).
Para Chiavenato, os principais elementos da cultura são: o cotidiano do comportamento
observável, as normas, valores dominantes, filosofia administrativa, as regras do jogo, o clima
organizacional. Em ambientes mais competitivos e instáveis, uma cultura organizacional forte
pode gerar maiores resultados/impacto no desempenho econômico.

Aprendizagem da cultura organizacional: heróis e mitos, rituais, símbolos materiais, linguagem,

ritos

Clima Organizacional – Grau de satisfação doas agentes com os vários aspectos da cultura
organizacional. Refere-se ao ambiente interno, conjunto de percepções de ênfase cognitiva, e
não afetiva. Diretamente relacionado à motivação dos funcionários.

Técnicas de pesquisa para o clima organizacional: questionários periódicos, pesquisas de

opinião, entrevistas por especialistas e entrevistas em grupo.

Gestão por Competências

Competências individuais = CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Existem outras
características que vão influenciar nessas competências, classificadas em 4, se são relacionadas
com: a execução da tarefa em si, interdependência com outras tarefas, interdependência com
outras pessoas e interdependência com a própria organização.

A Gestão por competências será agregar, desenvolver e aplicar as competências na

organização permitindo agregar valor para o cliente. Ela trabalha com foco nos resultados e no
longo prazo. Segundo Fleury, “Competência é um saber agir responsável e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Competências Organizacionais – coletivas, sob a forma de processos de produção e/ou

atendimento, incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de
trabalho, além de princípios, valores e cultura da organização. Podem ser básicas ou seletivas
(geram diferenciação).

Pra Chiavenato: Competências Essenciais (Core Competence) → Competências Funcionais (de

cada área de atividade) → Competências Gerenciais → Competências Individuais.

Etapas do desenvolvimento de profissionais: aprendiz, profissional independente, mentor e

integrador, diretor ou estrategista.

A Gestão por competências deverá passar por diferentes etapas: formulação da estratégia,
definição dos indicadores de desempenho, definição das metas, mapeamento das
competências, planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua implementação), feedback.

Mapeamento das competências – Deve ter descrições objetivas e observáveis.

Técnicas para levantamento das competências necessárias: Análise da Estratégia da

Organização, Entrevistas, Observação, Utilização de questionários, Uso de simulações.
Para as competências existentes utiliza-se a Avaliação de Desempenho por Competência.

Instrumentos para suprir gap de competências: impacto da avaliação de desempenho por

competência (por si só), recrutamento e seleção por competência, capacitação por
competências, certificação por competências, definição de cargos por competências,
remuneração por competências.
Liderança
Capacidade de uma pessoa influenciar outras para alcançar metas e objetivos. Pode ser vista
como um fenômeno de influência interpessoal (sendo relevante a comunicação, o controle, o
poder/potencial de influência e a autoridade/poder legítimo), processo de redução de
incerteza do grupo, relação funcional entre líder e subordinado, processo que relaciona líder,
dos seguidores e variáveis da situação.

Poderes que o líder exerce: de recompensa, legítimo, coercitivo,

normativo/manipulativo/persuasivo, especialização/perito/competência, referência,
informação, carismático.

Liderança Autocrática (Autoritária, pode gerar mais resultados, mas com frustração dos
indivíduos), Democrática (Considera a opinião e participação dos liderados), Liberal (liberdade
para os liderados tomarem decisões)

Sistemas de Liderança de Likert – Autoritário-Coercitivo: líderes autocráticos, comunicações

verticais e descendentes, processo decisório centralizado, punições. Autoritário-Benevolente:
líder ainda autoritário, mas com delegação de tarefas mais simples, começam a aparecer
recompensas salariais, menos punições. Consultivo: líder consulta opinião, algumas
delegações, melhor comunicação vertical/horizontal, mais confiança e recompensas.
Participativo: Democrático, controle dos resultados, comunicações centrais para o sucesso,
organização informal e trabalho em equipe.

Teoria dos Traços: Fatores físicos, habilidades e aspectos de personalidade. Para Robbins,
Modelo de Personalidade de 5 fatores: Extroversão, Amabilidade, Conscienciosidade,
Estabilidade emocional e Abertura para experiências.

Comportamento orientado para a tarefa: dominação, autocracia, persuasão. Comportamento

orientado para relacionamentos: estímulo, participação, consideração.

Grade Gerencial de Blake e Mouton

Preocupação com as pessoas

Gestão Gestão de
Clube de Equipes
Campo (1,9) (9,9)
Gerência de
Organização
Humana(5,5)
Gestão Obediência-
Empobrecida Autoridade
(1,1) (9,1)
Preocupação com a produção

Teorias Contingenciais da Liderança: Para cada situação haverá um estilo de liderança

adequado. Modelo de Fiedler: O resultado depende não só do estilo de liderança, como do
grau de controle proporcionado ao líder pela situação. Estilo do Líder: Orientado para
relacionamento x tarefa. Grau de controle: Relação Líder-Liderados, Estrutura da tarefa, Poder
da posição.
Teoria do Recurso Cognitivo: momentos de stress são uma desvantagem situacional. O
desempenho do líder será função de seus traços, do comportamento da liderança e dos
aspectos da situação. Nos momentos de stress, o desempenho do líder experiente é melhor,
em detrimento da inteligência.

Teoria Situacional Hersey/Blanchard: Enfoca os liderados, depende do nível de maturidade

deles, em função de seus níveis de motivação e capacidade, conhecido como prontidão do
funcionário.

Outros tipos de liderança: Carismática, Troca Líder-Liderado, Transacional e Transformacional,

Autêntica, Servidora.

PS: ESQUEMATIZAR OS AUTORES DAS TEORIAS COM AS CLASSIFICAÇÕES.

Motivação
Pessoas motivadas dependem esforços na direção de seus objetivos até que sejam alcançados.
Podemos então perceber as características de Intensidade, Direção e Persistência. De uma
forma geral, um processo intrínseco do ser humano.

Teorias Exógenas (aspectos motivadores do trabalho) x Endógenas (motivações pessoais).

Teorias de Conteúdo (HAMMM) x Teorias de Processo (REEEE).

HAMMM: Teoria dos 2 fatores de Herzberg, Teoria ERC de Aldefer, Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, Teoria das Necessidades de McClelland e Teoria X e Y de Douglas
McGregor.

REEE: Teoria do Reforço (Skinner), Teoria da Equidade, Teoria do Estabelecimento de Objetivos

(Locke) e Teoria da Expectativa (Victor Vroom).

Hierarquia das Necessidades de Maslow – Segurança + Fisiológicas = Necessidades inferiores,

são satisfeitas por estímulos externos. As demais, de nível superior, são
satisfeitas por Realização estímulos internos. As necessidades satisfeitas não
motivam o comportamento.

Autoestima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Teoria ERC de Aldefer – Existência-Relacionamento-Crescimento. 3 necessidades, mas

diferente de Maslow, acredita que essas necessidades podem ser ativadas
independentemente.
Teoria X e Y de McGregor – Para a Teoria X, o ser humano é averso ao trabalho e precisa de
controle e punições, evitando responsabilidades. Para a Teoria Y, o trabalho é natural,
supervisão pode ser mais branda.

Teoria dos 2 fatores de Herzberg – Fatores Higiênicos (extrínsecos, referentes ao ambiente de

trabalho, evitam a insatisfação, inclusive remuneração) e Fatores Motivacionais (referentes ao
próprio trabalho, intrínsecos, responsáveis pela existência da satisfação.

Teoria das Necessidades de McClelland – Necessidade de realização (motivos de sucesso,

busca da excelência), Necessidade de afiliação (relacionamentos interpessoais), Necessidade
de Poder.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Locke) – O objetivo estabelecido direciona o

funcionário para seu atingimento. Os objetivos devem ser específicos, o feedback melhora o
desempenho, tem como pressuposto o comprometimento, funciona melhor com objetivos
públicos e auto estabelecidos, e resultados controláveis.

Teoria do Reforço (Skinner) – Comportamento do indivíduo é resultado dos estímulos (reforço)

do ambiente.

Teoria da Equidade – Comparação dos benefícios recebidos pelos esforços. Se enquadrando

em situações de injustiça por subrecompensa, equidade ou injustiça por sobrerecompensa.

Teoria da Expectativa (Vitor Vroom) – Natureza contingencial, Relação Esforço-Desempenho

[Expectância], Desempenho-Recompensa [Instrumentalidade], Recompensa-Metas Pessoais
[Valência].

Teoria da Avaliação Cognitiva – Introdução de recompensas externas, pode levar a diminuição

da motivação, caso seja percebido que o controle sobre a atividade será maior.

Recrutamento e Seleção
Recrutamento = Divulgação das vagas e obtenção de candidatos interessados à vaga.
Seleção = Escolha do candidato mais apropriado.

Recrutamento – Processo de atração de candidatos do mercado de recursos humanos para

que a organização use como insumo em sua seleção.

PS: Mercado de trabalho é o mercado das vagas de trabalho oferecidas pelas organizações. Ele
pode estar em Oferta ou em Procura. Já o Mercado de Recursos Humanos é o mercado das
pessoas que buscam ser contratadas.

Algumas técnicas de recrutamento externo: anúncio em jornais e revistas, agências de

recrutamento, contatos com escolas, universidades, afixação de anúncios e cartazes,
indicação, internet, banco de talentos.

Aspectos primordiais do recrutamento: rapidez, número de candidatos potencialmente

capacitados, custo operacional relativamente baixo, permanência dos candidatos nas vagas.

Seleção – As características pessoais dos candidatos estão associadas à execução da tarefa em

si, interdependência com outras tarefas, interdependência com outras pessoas e
interdependência com a própria organização.
Já as características dos cargos são: análise e descrição do cargo, análise dos incidentes
críticos, requisição de pessoal, análise e pesquisa de mercado e hipótese de trabalho.

Modelos: Colocação, Seleção, Classificação, Agregação de Valor.

Técnicas de Seleção: Entrevistas, Provas de Conhecimento/Capacidade, Testes psicológicos

(Teste de Aptidões – Thurstone, Teste de Inteligência – Gardner, Teste de Personalidade,
Técnicas de Simulação.

Capacitação de Pessoas
É do tipo técnico-profissional, não gerencial de alto nível.

Treinamento – Programas voltados p/ o cargo ocupado e competências p/ exercício presente.

Ciclo dos programas de treinamento: Diagnóstico/Levantamento das necessidades de

treinamento (análise da organização total, análise dos recursos humanos, análise das
operações/tarefas e análise do treinamento), Desenho (planejamento/programação) do
programa de treinamento, Implantação e Avaliação.

Técnicas de treinamento: Treinamento no serviço (on the job); Treinamento em classe;

Treinamento de aprendizagem (combina as 2 anteriores); Leitura; Instrução programada;
Treinamento á distância; Treinamento Baseado em Cpu.

Técnicas equipe: Reunião de debates, Demonstração, Dramatização, Brainstorming, Estudo de

Caso, Painel, Simpósio, Jogos de empresas.

Avaliação do resultado. Quanto ao conteúdo do treinamento: Transmissão de informações,

Desenvolvimento de habilidades, Desenvolvimento ou modificação de atitudes,
Desenvolvimento de conceitos.

Kirkpatrick - Qto objetivo do treinamento, devem ser medidos: Reação, Aprendizado,

Desempenho/comportamento, Resultado e Retorno do Investimento.

Quanto ao nível: Avaliação no Nível Organizacional, Avaliação no Nível de Recursos Humanos,

Avaliação no Nível dos Cargos. E treinamentos?

Desenvolvimento de Pessoas – Mais ligado à orientação para o futuro, melhoria de

capacidades mais amplas.

Métodos de desenvolvimento no cargo: rotação de cargos, aprendizagem prática, ocupar

posição de assessoria, participação em comissões, coaching, jogos de empresas, estudos de
casos, workshops, exercícios de simulação, participação em cursos e seminários externos,
treinamento fora da empresa, centros de desenvolvimento interno.

Como desenvolvimento fora do cargo, temos a tutoria/mentoring.

Educação Corporativa – Pensar na ideia de universidade corporativa, foco proativo,

centralização, alcance estratégico, e não tático como os treinamentos.

Correntes filosóficas da educação: redentora, reprodutivista e transformadora.

Estratégias de Integração (novos membros), de Reprodução (líderes) e de Transformação (alta

direção).
Gestão do Conhecimento

O dado é a matéria-prima da informação. São

registros sobre fatos passíveis de serem ordenados, Conhecimento
analisados e estudados.

Informação são dados trabalhados e interpretados.

Informação
Conhecimento integra diferentes informações para
formar um conjunto complexo, conteúdo de valor
agregado do pensamento humano, obtido pela
percepção e manipulação inteligente de
informações.
Dados
A Gestão do conhecimento se preocupa com os
ativos intangíveis da organização, como: capital
ambiental, capital de relacionamento, capital
estrutural (procedimentos, marcas, sistemas),
capital intelectual. Fala-se ainda do capital humano, que detém o capital intelectual. É um ciclo
que busca criar, codificar, coordenar e disseminar o conhecimento.

4 processos: Geração, Organização, Desenvolvimento e Distribuição.

Aprendizagem é a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos

conhecimentos, habilidades e experiências. O processo de aprendizagem ocorre no nível do
indivíduo, do grupo e da organização.

5 disciplinas que geram a organização de aprendizagem: Domínio Pessoal, Modelos Mentais,

Visão compartilhada, Aprendizagem de equipes e Pensamento sistêmico.

Algumas condições para que a empresa cumpra seu papel na criação do conhecimento
organizacional: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de
requisitos.

PARA
Conhecimento Conhecimento
Tácito Explícito
Conhecimento Socialização Externalização
Tácito (Conhecimento (Conhecimento
DE Compartilhado) Conceitual)
Conhecimento Internalização Combinação
Explícito (Conhecimento (Conhecimento
Operacional) Sistêmico)

Tipo de interação
Individual Coletivo
Tipo Face-a-Face Ba de criação Ba da Interação
de
Virtual Ba de Ba virtual-
Mídia
treinamento sistemático
Cargos

O desenho do cargo consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um

cargo, e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional. E se fundamenta
na especialização do ocupante do cargo e a definição do cargo.

*Modelos de Desenho: Clássico, Humanista e

Contingencial.
Tarefas e atribuições
*Enriquecimento de cargos: Vertical (adicionadas
tarefas mais complexas, mais simples transferidas
Desenho do cargo

Como são pro cargo inferior); Horizontal (Adiciona tarefas

desempenhadas tarefas
e atribuições diferentes da mesma complexidade)
*Empowerment – Transmitir responsabilidades e
recursos, buscando maior comprometimento.
A quem se reporta
Adotada por toda a organização. Como requisito:
informações abertas, recompensas organizacionais
Quem são os adequadas, clareza da missão, proporcionar
subordinados autonomia, entre outros.
PS: Comprometimento Externo x Interno (este
último típico do empowerment).

Descrição e análise de cargos: A análise do cargo inclui os requisitos para ocupa-lo, as

responsabilidades e as condições de trabalho. São fatores extrínsecos.

Já a descrição do cargo considera os fatores intrínsecos.

Objetivos da análise e descrição dos cargos: subsídios ao recrutamento e seleção de pessoas,

material para o treinamento, base para a avaliação e classificação dos cargos, avaliação do
desempenho, base para programas de higiene e segurança, guia para o gerente.

Qualidade de vida no trabalho

Pode ser medida pelo grau de satisfação no cargo. Tem influência de aspectos como
benefícios, higiene e segurança, entre vários outros.

Vemos 2 abordagens, a Hegemônica (viés assistencialista, caráter paliativo e compensatório) e

a Contra-Hegemônica (centrada na prevenção, muito ligado à ergonomia).

Modelos: Nadler e Lawler – Participação colaboradores, reestruturação do trabalho, inovação

sistema recompensas e melhoria ambiente de trabalho.

Hackman e Oldhan – variedade de habilidades, identidade e significado da tarefa, autonomia,

retroação própria e extrínseca, inter-relacionamento.

Walton – Compensação justa, condições de segurança e saúde, utilização e desenvolvimento

de capacidades, oportunidade crescimento, integração social, constitucionalismo, espaço na
vida e relevância social.

Estrutura Organizacional

Define como as tarefas estão formalmente distribuídas, agrupadas e organizadas. Tem como
condicionantes: Recursos Humanos, Estratégia e Objetivos, Ambiente e Tecnologia.

Tipos de organização clássica: Linear, Funcional (staff), Linha-Staff.

 Ou ainda: Funcional (departamentalizada), Divisional (divisões autossuficientes), Híbrida,
Matricial (ex: funcional + por projetos), Orientada para processos.

Alguns outros tipos: Ad-hoc, Em rede.

Elementos da Estrutura Organizacional: 1. A especialização do trabalho; 2. A

departamentalização; 3. A Cadeia de comando; 4. A amplitude de controle; 5. A Centralização
e Descentralização; 6. Formalização.

Departamentalização: Funcional, Produtos ou Serviços, Geográfica, Divisional, Por Processos,

Por Clientes, Por Projetos, e Mista.

Configurações Organizacionais de Mintzberg: Cúpula estratégica, Linha Intermediária, Núcleo

Operacional, Tecnoestrutura, Assessoria de Apoio e Ideologia.

Mecanismos de Coordenação: Ajustamento mútuo; Supervisão direta; Padronização dos

Processos; Padronização de outputs; Padronização de habilidades; Normas, regras e
doutrinação.

Estruturas Organizacionais: Estrutura Simples (cúpula estratégica e supervisão direta),

Burocracia Mecanizada (padronização de processos e tecnoestrutura), Burocracia profissional
(padronização de habilidades e núcleo operacional), Estrutura Divisionalizada (padronização de
resultados e linha intermediária), Adhocracia (ajustamento mútuo e assessoria de apoio),
Missionária (normas/regras/doutrinação e ideologia).

Excelência nos Serviços Públicos

Qualidade –
Era Interesse Visão da Ênfase Métodos Papel dos Responsável
Principal qualidade profissionais da pela qualidade
qualidade
Inspeção Verificação Problema a Uniformidade Instrumentos de Inspeção, Departamento
ser resolvido do produto. medição. classificação, de Inspeção.
contagem,
avaliação e
reparo.
Controle Controle Problema a Uniformidade, Ferramentas e Solução de Dptos de
Estatístico ser resolvido com menos técnicas problemas e Fabricação e
do inspeção. estatísticas. aplicação met. Eng (Controle
Processo estatísticos. de Qualidade).
Garantia Coordenação Problema, Toda cadeia, Programas e Planejamento, Todos dptos,
da mas de forma projeto até sistemas. medição de alta adm
Qualidade proativa. mercado, qualidade e superficial no
contribuição desenvolvimento planejamento
de todos, de programas. e execução
impedir falhas. diretrizes.
Gestão da Impacto Oportunidade Necessidades Planejamento Metas, Todos na
Qualidade estratégico de do mercado e estratégico, educação, empresa, alta
Total diferenciação clientes. estabelecimento treinamento, adm forte
no mercado. objetivos e consultoria e liderança.
mobilização org. desenv. Prog.
 Abordagem Transcendental da Qualidade: Excelência, o melhor que se pode fazer,
reconhecida universal.

Abordagem baseada no produto: Medida a partir dos atributos do produto.

Abordagem baseada no usuário: elevada adequação ao uso.

Abordagem baseada no valor: oferece valor para o cliente, bom custo x benefício.

Abordagem baseada na produção: Conformidade às especificações, como durabilidade,

conformidade, desempenho, confiabilidade, estética, resposta e outras.

Walter Shewart – Criou o Gráfico de Controle/Carta de Controle. Pai do Controle Estatístico de

Processos. Desenvolvimento inicial do Ciclo PDCA.

William Deming – Atitude de melhoria contínua, método Kaizen, 85-15. E uso da ferramenta
PDCA no controle. Qualidade balizada na busca das necessidades do cliente. Melhoria contínua
na Mudança Organizacional. 14 pontos de Deming, entre eles: eliminar inspeção em massa, o
medo, barreiras entre departamentos, metas/quotas para força de trabalho, gerenciamento
por objetivos; implemente melhoria contínua, minimizar custo total, relacionamento longo
prazo, treinamento, liderança, transformação como tarefa de todos.

Joseph Juran – Adequação dos produtos aos usos pretendidos, custos de prevenção e
avaliação da qualidade são inevitáveis, já os custos das falhas e o da falta de competitividade
(não qualidade) seriam evitáveis. Trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria.

Armand Feigenbaum – Controle de Qualidade Total, departamento de qualidade +

especialistas das áreas. Nível mais econômico, satisfação de clientes.

Phillip Crosby – Qualidade era conformidade às especificações, lançou o Programa Zero

Defeito. Evitar custos da não qualidade.

Karou Ishikawa – Controle de Qualidade por toda a empresa, 7 ferramentas utilizadas nos
CCQs: Análise de Pareto, Diagrama causa-efeito, Histograma, Folha de Controle, Diagramas de
correlação, gráficos de controle e fluxogramas.

Genichi Taguchi – Função Perda de Qualidade. Redução da variabilidade dos produtos em

torno do valor-alvo pretendido.

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM): Consequencia da aplicação da melhoria contínua

(esta ponto base do Kaizen), engloba toda a organização em todos os aspectos, associado à
técnica de empowerment.

Análise
Escolha área Definição Identificação Estudo piloto Implementação
método
melhoria equipe benchmarks melhoria melhoria
atual

Modelos de Excelência Gerencial

1.Modelo da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ): Pensamento sistêmico, Aprendizado

Organizacional e Inovação, Liderança Transformadora, Compromisso com as partes
interessadas, Adaptabilidade, Desenvolvimento Sustentável, Orientação por processos,
Geração de Valor. Considera ainda aplicação do Ciclo PDCL (Plan-Do-Check-Learn)

Ferramentas de Gestão de Qualidade: Listas de verificação, histograma, Análise de Pareto(20%

das causas representam 80% dos problemas), Diagrama Causa/Efeito -Ishikawa (Espinha de
Peixe, várias causas que levam a um efeito, 4M/6M – método, mão-de-obra, matéria-prima,
máquina, mensuração e meio-ambiente), Diagrama de Dispersão, Gráficos de Controle,
Fluxograma, Benchmarking, 5W2H, Matriz GUT, Brainstorming, Diagrama de concentração de
defeitos, Ciclo PDCA, 5S (Senso de utilização, Senso de ordenação, Senso de Limpeza, Senso de
Padronização, Senso de Disciplina).

Modelos de Administração Pública

Aparelho do Estado que executa e põe em prática as políticas e serviços disponibilizados pelo
governo.

Modelo Patrimonialista – Não há clara separação entre o patrimônio público e o patrimônio

do soberano, cargos públicos preenchidos de acordo com a vontade do soberano, nepotismo e
corrupção.

Modelo Burocrático – Criado por Max Weber, separação entre o público e o privado, centrada
nos procedimentos, dominação racional-legal, autoridade com hierarquia organizacional,
administração profissionalizada e especializada. Vantagens: racionalidade dos objetivos, cargos
e tarefas bem definidos, rapidez nas decisões, interpretação única e clara, uniformidade de
procedimentos, estabilidade e confiabilidade decisões, entre outras. Desvantagens: apego aos
regulamentos, excesso de formalismo, resistência às mudanças, despersonalização dos
relacionamentos, sinais de autoridade, entre outras.

Modelo Gerencial – Surge como resposta à expansão das funções sociais e econômicas do
Estado, foco passa do controle de processos para resultados. 3 modelos: Gerencial Puro (busca
da eficiência, lógica fiscal, avaliação de desempenho e controle do orçamento), Foco no
Consumidor (flexibilidade da gestão, qualidade dos serviços e prioridade às demandas do
cidadão), Orientado ao Serviço Público - PSO (Accountability, transparência, adm pub societal).

Tem-se daí a Nova Gestão Pública – NGP. Tem 2 perspectivas: Finalística (Eficácia) e Meio
(Eficiência). Eminentemente gerencialista, baseada em: processo decisório orientado a
resultados/estratégico, descentralização, flexibilidade, desempenho crescente e pagamento
por desempenho/produtividade, competitividade externa/interna, direcionamento estratégico
e transparência/cobrança de resultados (accountability).

Dimensões do Desempenho da Gestão Pública:

Dimensão Definição
Eficiência Relação entre resultados (produtos e serviços) e recursos utilizados.
Eficácia É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços entregues.
Efetividade Impactos gerados pelos resultados, transformações promovidas, valor
agregado.
Economicidade Menor custo possível dos recursos, dentro dos requisitos de qualidade.
Excelência Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência.
Execução Realização dos processos e projetos conforme o estabelecido.
Evolução da Adm Pub no Brasil desde 1930 – Estado Novo implanta o paradigma burocrático
em oposição ao sistema patrimonialista vigente até 1930, consequência da emergência de um
capitalismo moderno. A Reforma de 30 possuía o tripé: Adm de Materiais, Adm de Pessoal e
Adm Financeira, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP.
Houve institucionalização de modelo de meritocracia, controle de processos e realização de
concursos públicos. Com a deposição do governo em 45, o DASP perde poder e passa a ser
órgão consultivo. Em 1948, surge o Plano SALTE no Governo Dutra.

O novo marco na reforma administrativa é o DL200/1967. Promove uma descentralização na

administração, frente ao à forte intervenção do Estado na Economia neste período. Saindo de
uma Adm Burocrática para um foco gerencial, com maior autonomia para as empresas
públicas, e mais atividades realizadas pela Administração Indireta. Instaurados os princípios do
Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle. Apesar
disso, a administração direta pouco mudou.

Em 1979 foi criado o Ministério da Desburocratização e em 1990, foi criado o Programa

Nacional de Desestatização – PND.

A redemocratização em 1985, trouxe um retrocesso na forma de gestão da Adm Pub Brasileira,

a máquina pública estava inchada, houve uma redução da flexibilidade da Adm Indireta com a
CF88. Collor promove uma redução do tamanho da máquina estatal e do número de
servidores públicos, isso gerou um desmonte da capacidade de atuação do Estado.

Em 1995, é criado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), buscando

enfrentar o encarecimento do custeio da máquina pública, com aumento da eficiência, eficácia
e efetividade. Atacando as dimensões institucional-legal, cultural e gerencial. 3 projetos
principais: Avaliação Estrutural, Agências Autônomas, Organizações Sociais. Sendo então
realizada a EC98/1999 com a inclusão do princípio da Eficiência, contratos de gestão, fim do
RJU, novas modalidades de perda de cargo público.