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Zusammenfassung:

Semester: SS 2017 Lehrende(r):


Mag. Andrea Winkler,
Mag. Carla Jarosch

Betriebswirtschaft 3. HAK
Kapitel 1 – Management
Management kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden:
 Prozess
 Funktionen
 Institutionen
 Ebenen

Managementprozess
Management als Prozess erfolgt durch Zielfestlegung, Planung zielgerichteter Maßnahmen
und Kontrolle der Zielerreichung.
Managementfunktionen
= alle zur Steuerung eines Unternehmens nötigen Aufgaben
Hauptfunktionen: Planung, Kontrolle, Organisation und Führung
Managementinstitutionen
Managementaufgaben werden von allen Mitarbeitenden eines Unternehmens erfüllt, somit
auf jeder hierarchischen Ebene.
Man unterscheidet bei leitenden Funktionen wie folgt:
 Top Management: meist Vorstandsvorsitzende, technische und kaufmännische
Direktoren für die Bereiche Marketing und Finanzierung
 Middle Management: Abteilungsleiter z.B. für den Bereich Rechnungswesen
 Lower Management: Meister und Vorarbeiter im Produktionsbereich, Leiter von
Teilbereichen des Rechnungswesen

Managementebenen
Unterscheidung zwischen folgenden Ebenen:
 Normative Ebene (langfristige Ausrichtung): beschäftigt sich mit Selbstverständnis
und den grundsätzlichen Werthaltungen des Unternehmens.
Beispiel: Erklärung zum Thema Kinderarbeit
 Strategische Ebene (mittel- bis langfristige Ausrichtung): Aufgabe auf dieser Ebene
ist es, Erfolgspotenziale zu schaffen, zu erhalten und zu pflegen. Erfolgspotenziale
sind Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens
Beispiel: gute Kontakte zu Lieferanten, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter
 Operatives Management (kurzfristige Ausrichtung): Werte und Erfolgspotenziale
werden in kurzfristige Maßnahmen übertragen und in Rentabilität und Liquidität
umgesetzt
Beispiel: Durchführung einer Verkaufsförderungsaktion

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Das Management hat die Aufgabe das Unternehmen zu lenken, zu gestalten und zu
entwickeln, dass seine Existenz langfristig gesichert ist.

Managementthema Managementtool
 Leitbild
Unternehmenskultur
 Unternehmensethik
 Umfeldanalyse
Strategische  Branchenanalyse
Ausgangslage  Stärken-Schwächen-Profil
 Potfolioanalyse
 Basisstrategien
Strategische Planung
Strategieentwicklung  SWOT-Analyse
 Portfolioanalyse
 Qualitative Befragung
Strategiebewertung
 Einfache quantitative Befragung
Strategieumsetzung  Maßnahmenplanung
Operative Planung Erfolg und Liquidität  Budget
 Aufbauorganisation
Organisation
 Ablauforganisation
Führung  Führungskonzepte
 Soll-Ist-Vergleich
Kontrolle
 Einfache Abweichungsanalyse

Normatives Management
Unternehmenskultur = Set von Regeln, Normen und Wertvorstellungen, die von der
Unternehmensleitung und den Mitarbeitenden gemeinsam getragen werden
1. Wirkung von Unternehmenskultur

Wertvorstellungen bestimmten, was in einem Unternehmen wichtig ist oder nicht, wie
Probleme bearbeitet oder welche Chancen ergriffen werden sollen.
2. Elemente von Unternehmenskultur

Elemente sind Artefakte, Werte und Normen sowie Basisannahmen. Für die Analyse der
Unternehmenskultur wird häufig mit dem Eisbergmodell gearbeitet.
Artefakte: sichtbare Zeichen eines Unternehmens
Werte und Normen: zumeist bewusste Annahmen über die Welt und die Menschen
Basisannahmen: zumeist unbewusste Annahmen über die Welt und die Menschen
Eine gesunde Unternehmenskultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor eines Unternehmens.
Deshalb muss das Management den Mitarbeitern Orientierungshilfen anbieten, um die
Unternehmenskultur zu vermitteln.
3. Vision, Mission und Unternehmensphilosophie als Orientierungshilfen

Vision – Wohin will das Unternehmen?


Mission – Wer sind wir?
Unternehmensphilosophie – Mit welchen Werten wollen wir agieren?

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Tools für das normative Management
1. Leitbild

Im Leitbild werden die Vision, die Mission und die Unternehmensphilosophie des
Unternehmens zusammengeführt und formuliert. Es muss einzigartig und unverwechselbar
sein.
Leitbilder in der Praxis enthalten meist: die globale Geschäftspolitik, insbesondere die
Angebotspolitik, das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern, das Verhältnis zu
Staat und Gesamtwirtschaft, Managementgrundsätze
2. Corporate Social Responsibility

Drei zentrale Aspekte:


 Die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das Unternehmen
über den gesetzlich vorgegebenen Rahmen hinaus
 Die gleichgewichtige Beachtung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, nämlich
Ökonomie, Ökologie und Soziales, durch das Unternehmen
 Der Dialog des Unternehmens mit den relevanten Stakeholdern

3. Instrumente der Unternehmensethik

Wirtschaftsethik bezieht sich auf die wirtschaftlichen Handlungen aller Wirtschaftsteilnehmer.


Die Erwartungen und Forderungen der Unternehmensethik richten sich an Unternehmen bzw.
die Menschen, die in den Unternehmen tätig sind.
Tools des Ethikmanagements:

Code of Ethics Im Code of Ethics wird die ethische Ausrichtung des


Unternehmens gegenüber seinen Partnern formuliert.
Ethikbeauftragter In der Regel auf der Ebene des Top Managements angesiedelter
Berater für ethische Fragen im Unternehmen.
Ethikbeirat Beratungsgremium, bestehend aus unternehmensinternen und
externen Ethikexperten, zur Steuerung einer ethisch orientierten
Geschäftspolitik.
Ethiktrainings Seminare und Workshops für Mitarbeiter zur Entwicklung ihrer
ethischen Entscheidungskompetenz.
Round-Table- Durchführung von Gesprächskreisen mit externen Experten,
Gespräche Vertretern von Interessensgruppen oder Vertreten der
Anspruchsgruppen über aktuelle ethische Fragen

Kapitel 2 – Planung
Das Management steuert das Unternehmen. Die Grundlage für diesen Prozess ist die
Planung. Sie legt die betrieblichen Ziele fest sowie die dafür notwendigen Maßnahmen. Dem
Planungsprozess liegt ein Phasenschema zugrunde, das die normative, die strategische und
die operative Ebene integrier

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Bereiche der Planung:

Bereiche der Planung


Merkmale
Strategische Planung Operative Planung
Planungsziele Entwicklung von Strategien für Umsetzung von Strategien in
das Unternehmen den einzelnen Bereichen
Planungszeitraum Langfristig Kurz- bis mittelfristig
Planungsträger Top Management Middle und Lower Management
Planungsrhythmus Unregelmäßig, in längeren Regelmäßig, in kurzen
Zeitabständen Zeitanständen
Planungsmotto Die richtigen Dinge tun! Die Dinge richtig tun!

Strategische Planung findet unregelmäßig statt, ist langfristig ausgerichtet und ist die Aufgabe
des Top Management.
Operative Planung findet regelmäßig statt, ist kurzfristig ausgerichtet und erfolgt durch das
Middle und Lower Management.
Phasenschema der Planung:
Die Planung umfasst folgende Schritte: Leitbild – strategische Ausgangslage des Umfelds
und des Unternehmens – Prognosen – strategische Ziele – Strategieentwicklung –
Strategiebewertung – Strategieumsetzung – operative Ziele – Budget.

Die strategische Planung


Strategien schaffen Voraussetzungen für den langfristigen Unternehmenserfolg. Die
Voraussetzungen nennt man Erfolgspotenziale.
5 Fragen zur Strategie:
1. Was erwarten die Partner des Unternehmens und das Umfeld?
2. Was ist die Kompetenz des Unternehmens?
3. Welche Leistung kann angeboten werden?
4. Welche Position in der Supply Chain wird besetzt?
5. Welche Kooperationen sind nötig?

1. Was erwarten die Partner des Unternehmens und das Umfeld?


Zur Beantwortung der Frage stehen die Umfeldanalyse und die Branchenanalyse zur Verfügung.
Zur Einschätzung der künftigen Entwicklung stehen verschiedene Prognosetechniken zur
Verfügung. Ausgangspunkt der Überlegungen sind die aktuelle Lage des globalen Umfelds sowie
die aktuellen und zukünftigen Anliegen und Interessen aller Partner.
2. Was ist die Kompetenz des Unternehmens?
Zur Beantwortung der Frage stehen das Stärken-Schwächen-Profil und die Portfolioanalyse zur
Verfügung. Fähigkeiten die wirtschaftlich wertvoll, selten, nicht oder schwer imitierbar und
unersetzlich sind stellen einzigartige Ressourcen dar.
Man unterscheidet bei der Analyse der Ressourcenausstattung zwischen materiellen und
immateriellen Ressourcen:

 Materielle Ressourcen umfassen finanzielle und physische Ressourcen

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Finanzielle Ressourcen betreffen Fähigkeit eines Unternehmens, ausreichend Kapital zu
erwirtschaften
Physische Ressourcen betreffen die Ausstattung des Unternehmens mit Anlagevermögen

 Immaterielle Ressourcen umfassen bspw. die Kultur, das Know-How der Mitarbeiter, das
Image

3. Welche Leistung kann angeboten werden?


Zur Beantwortung dieser Frage stehen Basisstrategien, die SWOT-Analyse, die Portfolioanalyse
sowie das Produkt-Markt-Expansionsraster zur Verfügung.
Aus den Kernkompetenzen eines Unternehmens ergibt sich das Leistungsangebot. Eine gute
Kernkompetenz kann in verschiedenen Produkten und Dienstleistungen eingesetzt werden.
4. Welche Position in der Supply Chain wird besetzt?
Globalisierung bewirkt fortschreitende Arbeitsteilung. Deshalb konzentrieren sich die meisten
Unternehmen auf jene Teile der Supply Chain, bei denen sie ihre Kernkompetenz am besten
umsetzen können.
5. Welche Kooperationen sind nötig?
Zunehmendes Outsourcing hat zur Folge, dass sich viele Unternehmen auf ihre Kernkompetenz
konzentrieren und viele Leistungen zukaufen. Daraus entsteht Notwendigkeit mit anderen
Unternehmen zu kooperieren.

Tools für die strategische Planung


Umfeldanalyse
Unternehmen und ihre Partner werden durch Entwicklungen beeinflusst, die sich selbst nicht
beeinflussen können. Dazu zählen Entwicklungen in den Bereichen Gesellschaft, Natur,
Technologie und Wirtschaft.
Um erfolgreich zu sein, müssen Trends in diesen Bereichen beobachtet werden. Die
systematische Beobachtung dieser Bereiche wird als Umfeldanalyse bezeichnet.
Beispiel für Lkw-Hersteller:

 Gesetzgebung als Reaktion auf Entwicklungen in der Natur, z.B. Schadstoffgrenzen,


Fahrverbot
 Gesellschaftliche Entwicklung, z.B. Umweltbewusstsein, Besinnung auf Lebensqualität
 Wirtschaftliche Entwicklung, z.B. Entwicklung der Löhne, Entwicklung der Treibstoffpreise
 Technologische Entwicklung, z.B. Motorbau, Fahrsicherheit, Fahrkomfort

Nicht alle Faktoren sind für jeden Geschäftsbereich gleich wichtig. Abhängig von jeweiligem
Unternehmen.
Branchenanalyse
Eine Branche umfasst alle Unternehmen, die ähnliche Produkte anbieten.
Bei der Branchenanalyse werden fünf Wettbewerbskräfte untersucht, die innerhalb einer
Branche wirken:

 Bestehende Wettbewerber einer Branche, die untereinander rivalisieren

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 Eintrittsbarrieren für potenzielle neue Anbieter, die eine Bedrohung für bestehende
Wettbewerber sind
 Marktmacht der Lieferanten
 Marktmacht der Abnehmer
 Ersatzprodukte, die denselben Kundenwunsch befriedigen

Beispiel Lwk-Hersteller siehe Seite 27.


Stärken-Schwächen-Profil (Unternehmensanalyse)
Instrument, mit dem die Wettbewerbsvorteile (Stärken) bzw. Wettbewerbsnachteile (Schwächen)
eines Unternehmens aufgedeckt werden können. Bewertet werden Faktoren, die den künftigen
Erfolg eines Unternehmens in einer Branche sichern.
Der stärkste Konkurrent wird mit 0 bewertet. Die eigene Position wird besser (bis +3) oder
schlechter (bis -3) eingestuft. Hilfestellung bei der Bestimmung der Schlüsselfaktoren bieten
Marktstudien oder Kundenbefragungen. Weniger aufwendig als andere Instrumente der
Unternehmensanalyse, deshalb auch gut einsetzbar bei Klein- und Mittelbetrieben.
Beispiel Lwk-Hersteller siehe Seite 27.
Portfolioanalyse (Unternehmensanalyse)
In der Portfolioanalyse wird untersucht, wo die wichtigsten Geschäftsbereiche bezüglich
Marktwachstum und Marktanteil liegen. Verschiedene Produkte, DL oder Kunden eines
Unternehmens werden zu Strategischen Geschäftseinheiten – SGE zusammengefasst.
Vorhandene Ressourcen und Kapazitäten werden nur jenen SGE zugeordnet, in denen günstige
Marktaussichten bestehen und wo Unternehmen Stärken hat.

Probleme beim Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio:

 Ermittlung des Marktanteils ist nicht immer einfach


 Künftiger Marktwachstum lässt sich nicht immer genau einschätzen
 Einschätzung von zu hoch bzw. zu niedrig ist nicht immer eindeutig

Aus der Lage der Geschäftsbereiche oder Produkte lassen sich folgende Schlüsse ziehen:
Position Phase im Bedeutung für die Bedeutung für die Finanzsituation
Produktlebenszyklus Marktsituation

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Question Einführungsphase Nachwuschs-SGE Da Nachwuchs-SGE mehr Geld
Marks verbrauchen
als erwirtschaften, ist die
Finanzsituation in
der Regel negativ.
Stars Wachstumsphase Wachstums-SGE Wachstums-SGE erwirtschaften viel
Geld.
Allerdings verbrquchen sie auch viel
Geld,
weil die Nachfrage hoch ist und daher
in Anlagen oder Mitarbeiter investiert
werden muss. Der Cashflow
ist häufig ausgeglichen.
Chashcows Reifephase Etablierte SGE Da ausgereifte SGE mehr Geld
verdienen als verbrauchen, ist die
Finanzsituation positiv.
Poor Dogs Degenerationsphase Auslaufende SGE Ältere SGE erwirtschaften in der
Regel nicht mehr genügend Geld.

Szenariotechnik (Prognose)
Man versucht zu prognostizieren, wie sich unterschiedliche Kombinationen von externen
Faktoren auf ein Unternehmen auswirken könnten. Man spricht von unterschiedlichen Szenarien.
Beispiel siehe Seite 29.
Delphi Methode (Prognose)
Die Wahrscheinlichkeit der einzelnen Szenarien wird mit den Delphi-Methode eingeschätzt.
Vorgehensweise: Ausgewählter Kreis von Experten wird unabhängig voneinander schriftlich
befragt.
Mehrstufige Durchführung: Den Experten werden die Ergebnisse der ersten Befragung
mitgeteilt. Es werden nochmals Fragen vorgelegt. Dies erfolgt oft auch in drei Runden.
Strategische Ziele
= geben vor, was langfristig erreicht werden soll
Unternehmensziele:

 Ökonomische: Leistungsziele, Erfolgsziele, Finanzziele


 Soziale: z.B. Vermeidung von Kündigungen
 Ökologische: z.B. Verringerung von Schadstoffausstoß

Welche Ziele Vorrang haben, ist abhängig von:

 Eigentumsverhältnissen: Privateigentum, öffentliches Eigentum


 Wirtschaftsordnung: Marktwirtschaft oder Mischform
 Einstellung der Unternehmer bzw. Manager
 Stärke der Arbeitnehmervertretung

Strategieentwicklung
Folgende Tools werden eingesetzt um Leistungsangebot eines Unternehmens zu bestimmen.
Basisstrategien

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Als Basisstrategien stehen zur Verfügung:
 Differenzierung zu den Mitbewerbern
 Kostenführerschaft (Nur bei optimaler Kostenstruktur können günstige Preise angeboten
werden)
 Nischenstrategien (Konzentration auf Teilmärkte)

SWOT-Analyse
Kombination aus Unternehmensanalyse und Umfeldanalyse. Berücksichtigung von Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken.
Normstrategien aus dem Portfolio
Die Boston Consulting Group empfiehlt für jedes Feld eigene Normstrategien:
Situation Empfohlene Normstrategie Maßnahmen
Question Marks VORSICHTIG AUFBAUEN  Marktanteil steigern
 Investitionen nötig
 Rückzieher bei großem Verlustrisiko
Stars AUSBAUEN  Marktposition weiter ausbauen
Cashcows ERNTEN  Position so lange wie möglich halten
 Keine Investitionen mehr
Poor Dogs ABBAUEN  Wettbewerbsposition verbessern
 Aus dem Geschäft zurückziehen

Produkt-Markt-Expansionsraster
Nachteil von Portfoliotechnik besteht darin, dass nur vorhandene Geschäftsbereiche und Märkte
analysiert werden. Das Produkt-Markt-Expansionsraster zeigt mögliche Strategien für die
verschiedenen Kombinationen von Bestehendem und Neuem.
Marktdurchdringung: Bestehende Märkte, bestehende Produkte
Produktentwicklung: Bestehende Märkte, neue Produkte
Marktentwicklung: Neue Märkte, bestehende Produkte
Diversifikation: Neue Märkte, neue Produkte
Strategiebewertung
Unterscheidung zwischen qualitativer und quantitativer Bewertung.
Qualitative Strategiebewertung:

 Plausibilität der Strategie

Strategie ist plausibel, wenn Annahmen auf denen sie aufbaut, nachvollziehbar sind und
begründet werden können. Wenn bestimmte Annahmen nicht zutreffen, muss die Strategie mit
veränderten Annahmen neu bearbeitet werden,
 „Fit“ der Strategie

Der „Fit“ gibt Information darüber, ob Strategie stimmig ist, d.h. ob innere Widersprüche
vorliegen oder nicht. Prüfen ob Strategie zur normativen Ebene des Unternehmens passt.
 Machbarkeit der Strategie

Abklärung ob genügend Ressourcen vorhanden sind, um Strategie durchzuführen


Quantitative Strategiebewertung:

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 Einfache Entscheidungstechniken

Die Entscheidung zur richtigen Strategie hängt von verschiedenen Faktoren ab:
o Bewertbarkeit von Informationen: nur in Geld zu bewerten/nicht nur in Geld zu
bewerten
o Sicherheit der Informationen: sicher/Wahrscheinlichkeit bekannt oder
schwätzbar/unsicher
o Risikoverhalten des Entscheidenden: risikoscheu/risikoneutral/risikofreudig

Beispiele siehe Seite 34 und 35.


Probleme bei einfachen quantitativen Entscheidungstechniken:

 Es gibt meist nicht nur einen günstigen und einen ungünstigen Fall, sondern viele
verschiedene Ergebnisse für eine gewählte Alternative
 Die Daten sind nicht für alle in Geld bewertbar
 Bei jeder Alternative sind viele Faktoren zu beachten

Zur Bewertung von Strategien eignen sich auch Investitionsverfahren (mehr in Kapitel 8).
Strategieumsetzung
Nachdem die Entscheidung für eine Strategie gefallen ist, wird als nächstes ein
Maßnahmenpaket zur Umsetzung entwickelt. Die Strategieumsetzung ist die Schnittstelle zur
operativen Planung.
Die operative Planung
Merkmale:

 Zielvorstellung der strategischen Planung durch exakte Zielformulierungen zu


präzisiere
 Strategien in konkrete Maßnahmen umsetzen
 Alle Ressourcen detailliert zu planen, die zur Durchführung der Maßnahmen
erforderlich sind

Tools für die operative Planung


Operative Ziele
Aus strategischen Zielen müssen exakt messbare kurz- bis mittelfristige Ziele abgeleitet
werden. Operative Ziele sollen Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug enthalten.
In der Praxis oft Konflikte zwischen kurzfristigen und (operativen) und langfristigen
(strategischen) Zielen.
Beispiel: Kurzfristig müssen Umsatzziele erreicht werden, langfristig soll jedoch neues
Produkt eingeführt werden, dessen Umsatz nur langsam gesteigert werden kann.
Systeme des Rechnungswesens
Wichtiges Planungsinstrumentarium, weil sich im Rechnungswesen das betriebliche
Geschehen in Zahlen abbildet
Als Planungsgrößen der operativen Ziele werden daher häufig Erfolgsgrößen aus dem
Rechnungswesen gewählt: Liquidität, Gewinn, Betriebsergebnis

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Planungsgrößen liegen vier Fragen zugrunde, die das Management an das Rechnungswesen
stellen kann (werden von drei verschiedenen Systemen des Rechnungswesens beantwortet):

 Wie viel Geld wird zur Verfügung stehen?


 Wird innerhalb eines Jahres ein Gewinn oder ein Verlust erzielt werden?
 Wie „reich“ wird das Unternehmen sein?
 Wie viel wird die Leistungserstellung kosten?

Systeme des Rechnungswesens


Finanzrechnung Buchführung Kostenrechnung
Fragen Wie viel Geld wird Wird innerhalb Wie viel wird die
zur Verfügung eines Jahres ein Leistungserstellung
stehen? Gewinn oder ein kosten?
Verlust erzielt
werden?

Wie „reich“ wird das


Unternehmen sein?
Rechengrößen Einzahlungen Erlöse Erträge
-Auszahlungen -Aufwände -Kosten
= Cashflow = Gewinn =Betriebsergebnis

Vermögen
-Fremdkapital
= Eigenkapital
Instrumente Finanzplan GuV-Rechnung Kostenartenrechnung
Bilanz Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung
Internes RW Externes RW Internes RW

Budgetierung
In verschiedenen Geschäftsbereichen werden Pläne erstellt, welche Maßnahmen zur
Zielerreichung ergriffen werden sollen. Diese Teilpläne umfassen auch die Erträge und
Kosten.
Schwierigste Aufgabe im Planungsprozess ist die Abstimmung der Teilpläne mit dem
Gesamtplan.
Zwei Richtungen bei dieser Abstimmung:

 von unten nach oben (bottom up)

Zuerst werden Teilpläne erstellt und dann zu Gesamtplan zusammengefasst. Möglich wenn
einzelne Sparten selbstständig planen können (z.B. im Pkw-Bereich, Lkw-Bereich).
 von oben nach unten (top down)

Zuerst grobe Gesamtplanung für das ganze Unternehmen, auf der dann die Planung der
einzelnen Berieche aufbaut. Vor allem dann, wenn die Bereiche nicht streng voneinander
getrennt sind (z.B. wenn Beschaffung, Absatzplanung etc. immer für das ganze Unternehmen
erfolgt).
Grafik Gesamtplan siehe Seite 46.

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Budget im engeren Sinn: Alle prognostizierten Ein- und Auszahlungen, einschließlich der
Investitionen und der Kreditrückzahlungen, werden einander gegenübergestellt und es wird
ein Finanzbedarf oder ein Finanzüberschuss ermittelt.
Budget im übertragenen Sinn: Die prognostizierten Aufwände und Erlöse laut Buchhaltung
oder die Kosten und Erträge laut Kostenrechnung werden einander gegenübergestellt und es
wird der Überschuss oder die Überdeckung ermittelt.
Zielrevision
Sowohl bei der Abstimmung der Teilpläne mit dem Gesamtplan als auch beim Verlauf der
Durchführung kann es zu einer Veränderung der Ziele kommen (Zielrevision), wenn Ziele nicht
mehr erreichbar oder nicht miteinander vereinbar sind.
Gründe für Zielrevision:

 Engpässe in Teilbereichen
 Technische Veränderungen
 Wirtschaftliche Veränderungen
 Änderung der Konkurrenzverhältnisse

Kapitel 3 – Organisation
Struktur und Prozesse
Organisation ist ein System von Regeln, das Planung, Durchführung und Kontrolle ordnet.
Auf der Ebene des strategischen Managements werden diese Regeln durch
Organisationsstrukturen festgelegt. Man spricht dann von einer Aufbauorganisation. Diese
regelt die Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse.
Die Aufbauorganisation regelt wer wofür zuständig ist, wer wem Anweisungen erteilen darf
und was in welcher Reihenfolge wie und wo zu erfolgen hat.

AUFBAUORGANISATION
Elemente der Aufbauorganisation
Aufgaben (verschiedene Aufgaben werden zu Stelle zusammengefasst)
Stellen (mehrere Stellen werden zu einer Abteilung zusammengefasst)
Abteilung
Aufgabenanalyse: Um zu einer Stellen- und Abteilungsgliederung zu gelangen, werden
zunächst Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt. Diese Zerlegung kann nach
Verrichtungen/Tätigkeiten oder Objekten/Produkten erfolgen.
Stelle: Je nach Weisungsbefugnis, die dem Inhaber einer Stelle zukommt unterscheidet
man...

 Untergeordnete Stellen (Stellen ohne Weisungsbefugnis – man kann anderen


Mitarbeitern keine Weisungen erteilen, hat aber unter Umständen trotzdem
Verantwortung)
 Instanzen (Stellen die Weisungsbefugnis haben – zB. MarketingleiterIn)
 Stabstellen (dienen der Entlastung der Leitung, sie haben in der Regel Inhaber von
Instanzen zu informieren und zu beraten zB. Assistentin des Geschäftsführers)
Inhalte einer Stellenbeschreibung:
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 Aufgaben und Verantwortung
 Weisungsbefugnis und Unterstellungen
 Qualifikationen
Abteilung: Zusammenfassung von Stellen unter einer einheitlichen Leitung.
Grundsätze für die Gestaltung der Aufbauorganisation
1. Die Aufgaben sollen einheitlich auf eine Stelle bzw. eine Abteilung übertragen
werden.
2. Die Regelungen sollen eindeutig sein.
3. Jede Stelle soll mit jener Verantwortung ausgestattet sein, die die Erfüllung dieser
Aufgabe erfordert.
4. MitarbeiterInnen sollen jeweils nur von einer Führungskraft Weisungen erhalten
(Einheit der Auftragserteilung)
5. Weisungen sollen möglichst direkt an den Weisungsempfänger gegeben werden.
Zentrale Organisation:
Aufgaben einer bestimmten Art werden soweit wie möglich einer Abteilung übertragen (zB.
gemeinsamer Einkauf durch Einkaufszentrale)
Entscheidungen werden soweit wie möglich in den oberen Ebenen der Betriebshierarchie
gefällt.
Vorteile & Nachteile:
+ einheitliche Regelungen und Vorgehensweisen im gesamten Unternehmen,
Kosteneinsparungen in manchen Bereichen
- Unternehmen kann auf Veränderungen nur langsam reagieren, Überlastung des Top-
Managements, Entscheidungsfreudigkeit und Motivation der MitarbeiterInnen werden
geschwächt

Leitungssysteme (Unter- und Überordnung von Stellen)

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 Einliniensystem: Jede Stelle kann nur von einer einzigen anderen Stelle Weisungen
bekommen
o Vorteile: klarer Weisungs- und Berichtsweg, straffer Aufbau, Anordnungsrecht
und die Verantwortung sind klar festgelegt
o Nachteile: Befehlswege sind lang und schwerfällig, oberen Instanzen sind
stark belastet
 Einlinien- und Mehrliniensysteme werden in der Praxis durch Stabstallen zu
Stabliniensystemen ergänzt
 Stabliniensystem: In der Praxis treten Einliniensysteme nur in Form von
Stabliniensystemen auf. Den Linienstellen (Instanzen) werden beratende Stabstellen
(Stäbe) zugeordnet die meist von Spezialisten besetzt werden.
o Vorteile: Spezialkenntnisse der Stabstellen können genutzt werden und
trotzdem können Dienstwege streng eingehalten werden
o Nachteile: Stabstellen unterbreiten Vorschläge, für die sie jedoch keine
Verantwortung übernehmen müssen, Stabstellen haben durch Nähe zur
Firmenleitung großen, nicht kontrollierbaren Einfluss, Stabstellen eignen sich
langsam Linienfunktionen an
 Spartenorganisation: betriebliche Funktionen werden jeweils für ein Produkt oder eine
-gruppe zusammengefasst und der Geschäftsleitung unterstellt
o Vorteile: flexible, anpassungsfähige Teilsysteme, Verantwortung kann besser
abgegrenzt werden, Spartenleiter entwickeln ein stärkeres
Verantwortungsgefühl
o Nachteile: Spartenleiter ist relativ unabhängig, somit besteht die Möglichkeit,
dass Zielvorstellungen nicht mehr mit denen der Betriebsleitung
übereinstimmen
 Mehrliniensystem: Eine Stelle kann von mehreren anderen Stellen Weisungen
bekommen. Jede Stelle ist mehreren Instanzen unterstellt und es kann
Querverbindungen zwischen gleichgeordneten Stellen geben.
o Vorteile: kürzere Auftrags- und Informationswege, Spezialisierungsmöglichkeit
der Führungskräfte
o Nachteile: es gibt keine Einheit der Auftragserteilung, es kann daher zu
Überschneidungen und Lücken im Hinblick auf Anweisungen kommen
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 Matrixorganisation = Mehrliniensystem in der Praxis

o Vorteil: durch die gleichzeitige und gleichberechtigte Gliederung nach


Funktionen und Produkten können die Schwächen der Spartenorganisation
überwunden werden
o Nachteil: Da das Prinzip des Einliniensystems verletzt ist, erhalten die
MitarbeiterInnen ihre Weisungen von mehreren Führungskräften ->
Konfliktpotential zwischen Führungskräften
Formale und Informale Organisation
Gesichtspunkte der informalen Organisation:

 Informaler Führer: Neben den formalen Führungskräften gibt es meist informale


Führer, deren Meinungen von den Mitarbeitern anerkannt werden und deren
Anforderungen befolgt werden
 Informale Normen: Neben den offiziellen Vorschriften bestehen meist informale
Verhaltensnormen, die häufig den offiziellen Regelungen entgegenlaufen
 Informale Kommunikationsstrukturen: Viele Nachrichten werden in Unternehmen
aufgrund persönlicher Beziehungen und Bekanntschaften weitergegeben. Diese
scheinen im Organisationsplan nicht auf (zB. Kaffeeklatsch,…)
o Vorteile: Nachrichten gelangen schneller von einer Stelle zur anderen
o Nachteile: Konfliktpotenzial, zu viel Informationsfluss..
 Informale Gruppen: Neben den Geschäftsbereichen, Abteilungen, Unterabteilungen
gibt es persönliche Zusammenschlüsse informaler Natur. Stimmen formale und
informale Gruppierungen schlecht überein, können sich Schwierigkeiten ergeben.

ABLAUFORGANISATION
Die Ablauforganisation betrachtet die Organisation vom Fluss der Leistungen her
(Aufbauorganisation aus Sicht der Struktur)
Festgelegt wird wo, wann, welche Tätigkeiten, in welcher Reihenfolge, mit welchen
Ergebnissen durchgeführt werden sollen.

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Instrumente

 Balkendiagramm zur zeitlichen Planung


 Netzplantechnik
o Netzpläne sollen den Ablauf eines zeitlich begrenzten Projekts übersichtlich
darstellen
o Es wird aufgezeigt welche Tätigkeiten nacheinander ausgeführt werden
müssen und welche parallel erfolgen können und welche frühesten und
spätesten Termine es gibt bei denen eine Tätigkeit aufgenommen werden

sollte

o um einen Netzplan zu zeichnen muss man zuerst festhalten welche Vorgänge


wie lange dauern und in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden müssen
 Flussdiagramm (Flowchart)
o Stellt mithilfe von einfachen Symbolen einen Prozess, die in den Prozess
einfließenden Elemente (Inputs), sowie die Prozessergebnisse dar
o Die Verantwortlichkeiten für bestimmte Prozessschritte werden festgehalten
o zB. Ablauf Einkauf, Ablauf Abwicklung einer Kundenanfrage ..
Prozessmanagement
Es beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen Aufbauorganisation eines
Unternehmens und den betrieblichen Abläufen (Ablauforganisation). Prozesse finden
zwischen verschiedenen Abteilungen statt.

Kapitel 4 – Führung
Führungstheorien versuchen zu beschreiben, was erfolgreiche ManagerInnen auszeichnet.
Theorien
Eigenschaftstheorien (Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften):

 als bedeutsame Eigenschaften gelten:


o Fähigkeiten wie Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit
o Leistungen wie Schulerfolg
o Verantwortung
o Partizipation (Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor)
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o Status
o Situation (Merkmale der Geführten wie Niveau, Status…)
Führungsstiltheorien

Situationstheorien
Erfolg der Führungskraft hängt nicht nur von Persönlichkeitseigenschaften, sondern auch
von andern Komponenten ab. Es gibt demnach keinen idealen Führungsstil, der jederzeit
den gewünschten Erfolg bringt. Man braucht ein Repertoire an Stilen, die man je nach
Situation einsetzen kann.
Interaktionstheorien
Auch die Geführten sind entscheidend. Führung wird als Interaktion zwischen Personen
begriffen, die von den beteiligten Persönlichkeiten und der spezifischen Situation beeinflusst
wird. Folgende Variablen sind relevant:

 Persönlichkeitsstruktur des Managers


 Persönlichkeiten der MitarbeiterInnen
 Gruppenstruktur
 Situation in der sich Gruppe befindet
Erwartungstheorien:
Hier stehen die geführten MitarbeiterInnen im Mittelpunkt. Die Effizienz des
Führungsverhaltens wird daran gemessen, ob es der Führungskraft gelingt, das Team zu
motivieren.

Führungskonzepte als Managementtools


Verhaltensgitter (Managerial Grid)
Grundsätzlich kann man das Verhalten von Führungskräften an zwei Aspekten
unterscheiden:

 Orientierung an Sachaufgaben/Leistungsorientierung
 Orientierung am Wohl der Mitarbeiter
Diese beiden Ziele werden von verschiedenen Führungskräfte unterschiedlich verfolgt und
sie können in Konflikt miteinander geraten. Um die Einstellung der Führungskraft richtig
einschätzen zu können, wurde das sogenannte Verhaltensgitter entwickelt. Das Gitter wird
auch „Spannungsfeld des Führens“ genannt.

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Typische Musterfälle im Gitter:

 1|1 Neutralität: es werden minimale Anstrengung zur Erzielung von Output und
Befriedigung der Mitarbeiter übernommen
 1|9 „Glacèhanschuh“-Führungsstil: Große Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der
MitarbeiterInnen führt zu guter Atmosphäre aber geringem Output
 5|5 angemessene Systemleistung: ausgeglichenes Verhältnis, kleine Fortschritte die
langsam von statten gehen als es möglich wäre, es wird viel Gewicht auf klare
Regelungen gelegt
 9|1 hohe Leistung um jeden Preis, hohe Effizienz ist meist mit minimaler Beachtung
von Bedürfnissen der MitarbeiterInnen verbunden, MitarbeiterInnen wenden sich mit
der Zeit gegen das System
 9|9 Erledigung der Arbeit durch engagierte MitarbeiterInnen -> hohe Leistung & hohe
Zufriedenheit
Reifegradansatz nach Hersey und Blanchard
Auch bei dem Ansatz wird das Führungsverhalten durch die Dimensionen aufgaben- und
mitarbeiterbezogen beschrieben. Jedoch geht man davon aus, dass das Verhalten je nach
Reifegrad, den die Mitarbeiter für die Erfüllung einer Aufgabe aufweisen unterschiedlich sein
sollte.
Je weniger reif der
Mitarbeiter ist, desto
aufgabenbezogener soll
Geführt werden.

Gefahr des Ansatzes: Führungskräfte bevorzugen in der Regel ein bestimmtes


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Führungsverhalten und haben Schwierigkeiten, wenn sie dieses einer bestimmten Situation
anpassen sollen. Sie Schätzen daher immer ihre MitarbeiterInnen so ein, dass das
Führungsverhalten gerechtfertigt wird.
Führen durch Zielvereinbarungen (Manegement by Objectives)
Aufgabenziele sollen mit den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen in Einklang gebracht
werden. Das geht nur dann, wenn MitarbeiterInnen bei der Zielvereinbarung mitwirken
können.
Die Führungskraft delegiert die zur Zielerfüllung notwendigen Aufgaben und Kompetenzen
an die MitarbeiterInnen. Man verspricht sich davon:

 Stärkere Motivations- und Leistungsorientierung


 Höhere Arbeitszufriedenheit
 Höhere Eigeninitiative und Risikobereitschaft
 Höhere Effizienz, sowie entlastung der Führungskraft
Voraussetzungen:

 Aufgabengebiete werden genau abgegrenzt


 Aufgabengebiete werden den MitarbeiterInnen zur selbständigen Bearbeitung
übertragen
 MitarbeiterInnen erhalten Befugnisse, notwendige Entscheidungen in ihrem
Aufgabengebiet zu treffen
 MitarbeiterInnen müssen die Verantwortung für die Erfüllung ihrer Ziele übernehmen
 MitarbeiterIn muss für die Folgen der eigenen Entscheidungen einstehen und kann
sich nicht mehr auf die Führungskraft berufen
Ursachen von Fehlern / Schwierigkeiten:

 Ziele wurden nicht kooperativ festgelegt, sondern von der Führungskraft bestimmt
 Ziele wurden ungenau festgelegt
 Ziele wurden aufgrund von falschen Schätzungen festgelegt
 Konflikte zwischen Zielen
 Unvorhersehbare Entwicklungen treten ein
 Führungskraft entscheidet wo der Mitarbeiter entscheiden sollte -> einmischen
Entscheidungsbaum (nach Vroom und Yetton)
Entscheidungssituation soll zunächst genau diagnostiziert werden. Erst dannach sollte ein
entsprechendes Entscheidungsverhalten gewählt werden.
Entscheidungen sollen 3 Bedingungen erfüllen:

 Hohe Qualität
 Akzeptanz durch Geführten
 Ökonomisch (geringer Aufwand, möglichst kurze Zeit)
Ein Entscheidungsbaum soll dabei helfen. Es gibt 5 Möglichkeiten um zu entscheiden:

 AI: Alleinentscheidung durch Führungskraft


 AII: Alleinentscheidung durch Führungskraft, nachdem Informationen von
MitarbeiterInnen eingeholt wurden
 CI: Alleinentscheidung durch Führungskraft, nachdem individuelle Beratung mit
Mitarbeitern erfolgte

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 CII: Alleinentscheidung durch Führungskraft, nachdem mit Mitarbeitern in der Gruppe
beraten wurde
 GII Gruppenentscheidung (Führungskraft+Mitarbeiter)
Um die Richtige Möglichkeit (oben) zu wählen, muss sich eine Führungskraft folgende 7
Fragen stellen:
1) Gibt es vermutlich bessere/schlechtere Lösungen?
2) Habe ich als Führungskraft genügend Information um zu entscheiden?
3) Ist das Problem eindeutig?
4) Ist es für die Ausführung wichtig, dass Mitarbeiter die Entscheidung akzeptieren?
5) Würden MA die Entscheidung auch akzeptieren, wenn ich sie als Führungskraft allein
treffen würde?
6) Teilen die Mitarbeiter meine Meinung über die Ziele?
7) Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen den
Mitarbeitern führen?
Führungsmodell von Fiedler (Kontingenztheorie)
Führungssituation hat zwei wesentliche Einflussfaktoren:

 Verhalten der Führungskraft (Führungsstil)


 „Günstigkeit“ der Führungssituation
Führungsstil wird mithilfe eines LPC-Messwertes eruiert. Er besagt:

 Niedriger Wert: Führungsperson beurteilt den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter


distanzierend, streng und abweisend -> Aufgabenorientiert
 Hoher Wert = personenorientiertes Führungsverhalten
„Günstigkeit“:

 Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern: Je positiver die


Gruppenatmosphäre, desto größer ist der Einflussspielraum des Führers
 Strukturiertheit der Aufgabe: ist die Aufgabe bekannt, gibt es eine erkennbare und
richtige Lösung
 Positionsmacht der Führungskraft: Kann die Führungskraft Einfluss auf
Gruppenzusammensetzung nehmen bzw. Leistungen sanktionieren?

 Führungskräfte die Aufgabenorientiert sind, sind erfolgreich in Feldern I-III,


Personenorientierte darüber

19
Kapitel 5 – Kontrolle
Bereiche der Kontrolle:
Kontrolle ist die notwendige Ergänzung jeder betrieblichen Planung. Sie deckt Fehler in der
Planung auf, stellt Abweichungen bei der Umsetzung fest, leitet Maßnahmen zur Beseitigung
von Abweichungen ein.
Bei der Überwachung von Organisationen wird kontrolliert, ob die organisatorischen
Regelungen wirksam sind und eingehalten werden.
Im PCDA-Zyklus wird dieser Zusammenhang bezeichnet

Managementtools für die Kontrolle:

 Soll-Ist-Vergleich
 Zeitvergleich
 Abweisungsanalyse
 Kennzahlenanalyse
 Balkendiagramme
 Netzpläne
 Entscheidungstabellen
 usw.

Kapitel 6: Personalmanagement
Bedeutung des Personalmanagements
Ein professionelles Personalmanagement beeinflusst im wettbewerbsintensiven Umfeld den
wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Unternehmen können einzigartig werden, indem sie
die persönliche Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter unterstützen oder die Service- und
Beratungsqualität steigern.
Aufgaben des Personalmanagements

 Personalbeschaffung
Zielgerecht geeignete Mitarbeiter finden, auswählen und einsetzen

 Personalentwicklung
Weiterentwicklung von fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen der MA durch
verschiedene, gezielte Maßnahmen
20
 Entgelt/Anreizpolitik
Beschäftigt sich mit der Gestaltung der Entlohnung und der Entwicklung anderer
Maßnahmen zur Motivation des Personals

 Arbeitsgestaltung/-organisation
Beschäftigt sich – auf Basis verschiedener Motivationsmodelle und rechtlichen
Bestimmungen – damit, die Arbeitsaufgaben interessant und die Arbeitsplätze möglichst
belastungsfrei zu gestalten

 Kommunikationsmanagement
Steuert und gestaltet die betrieblichen Kommunikationsprozesse zwischen
Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitenden sowie der gesetzlichen
Vertretung des Personals, dem Betriebsrat

 Personalfreisetzung
Hat die Aufgabe, Arbeitsverhältnisse rechtlich korrekt zu beenden und die MA in dieser
Phase professionell zu betreuen

Personalbedarfsplanung
Berücksichtigung von:
 Quantitativen Bedarf: Wie viele MA werden benötigt?
 Qualitativen Bedarf: Welche Qualifikationen sollen die MA besitzen?
 Zeitlicher Bedarf: Wann wird Personal benötigt?

Entscheidungen bei Personalbedarfsdeckung (Grafik siehe Seite 125):


Vergleich zwischen Bruttopersonalbedarf und Personal-Istbestand -> Unter- oder Überdeckung -
> Nettopersonalbedarf -> Maßnahmen:
Personalbeschaffung/Personalentwicklung/Personalfreisetzung
Schwankungen im Personalbedarf
(1) Kurz- und mittelfristige Schwankungen
 zeitlich bedingt
o Tägliche Schwankungen, wie im Einzelhandel
o Wöchentliche bzw. monatliche Schwankungen, wie im Bankbetrieb rund um
Monatsletzten
o Jährliche Schwankungen, wie beim Saisonbedarf im Tourismus
 aus sozialrechtlichen Gründen (z.B. Urlaub, Karenz)
 aus persönlichen Gründen (z.B. Krankheit, Ausbildung)

(2) Langfristiger Personalbedarf


 Ersatzbedarf für ausscheidende MA (z.B. plötzliche Kündigung oder Tod eines MA)
 Erweiterungsbedarf (z.B. bei Eröffnung einer neuen Filiale)
 Umschichtungsbedarf (bei grundsätzlicher Änderung der betrieblichen Anforderungen
 Freisetzungsbedarf
o Quantitative Gründe (z.B. wenn Konkurrenz zur Rationalisierung zwingt)
o Qualitative Gründe (z.B. wenn Art und Weise der Produktion so umgestellt wird,
dass Umschulung nicht möglich ist)

21
(3) Stellenbeschreibung als Hilfsmittel der Personalplanung

Für Planung des qualitativen Bedarfs sind folgende Infos erforderlich: Schulbildung,
Spezialkenntnisse, Berufserfahrung, Verantwortung, Arbeitsselbstständigkeit, körperliche
Belastung, Umwelteinflüsse
(4) Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs

Personalbeschaffung
 kurzfristig: Beförderung von MA, Versetzung (intern), Leiharbeit (extern)
 langfristig: Personalentwicklung (intern), Personalanwerbung z.B. durch Inserate
(extern)

Personalentwicklung
= alle Maßnahmen, die langfristig dazu dienen das Personal höher zu qualifizieren und
Personalbedarf zu im eigenen Unternehmen zu decken
Beförderung und Versetzung
Vorteile aus Bedarfsdeckung im eigenen Unternehmen: Bewerber sind Personalabteilung
manchmal auf dem zukünftigen Vorgesetzten besser bekannt, Auswahl ist billiger (z.B. keine
Inserate), MA werden durch Aufstiegschancen motiviert
Probleme wenn: MA zu Vorgesetzten über ihre bisherigen Kollegen ernannt werden, ein
Nachfolger für den beförderten MA schwer zu finden ist
Beförderung kann erfolgen: nur durch Beschluss der Personalabteilung im Einvernehmen mit
zukünftigen Vorgesetzen oder nach Ausschreibung über bspw. das Intranet, was eine offizielle
Bewerbung von Betriebsangehörigen ermöglicht
Personalanwerbung vom Arbeitsmarkt (Anwerbung von außen in der Regel über
Stellenausschreibung): auf eigener Unternehmenswebsite, auf Online-Jobportalen und Websites
von Fachverbänden, im eJob-Room des AMS, in einer Tageszeitung mit hoher Auflage
(Wiedererscheinung der Inserate über Onlineausgabe)
Häufig auch Einschalten von Personalberater –> Gründe: Personalberater sind Spezialisten, die
Anzeigen für Unternehmen formulieren, die Vorauswahl vornimmt und das Unternehmen bei der
Auswahl berät, Garantie einer vertraulichen Bewerbung
Leiharbeiter: bei kurzfristen Arbeitsspitzen (werden von sogenannten Arbeitskräfteüberlassern
zur Verfügung gestellt)
Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs (siehe Seite 129).
Personalaufnahmeverfahren
Unterscheidung von zwei Perspektiven:

 die Sicht des personalsuchenden Unternehmens (a)


 die Sicht des Bewerbers (b)

Personalaufnahmeverfahren:
1. Stelleninserat (a)
2. Analyse des Stelleninserats (b)
3. Bewerbung: schriftlich, per E-Mail, telefonisch (b)
4. Beurteilung der eingehenden Bewerbungsunterlagen (a)
5. Einladung zum Bewerbungsgespräch bzw. Ablehnung der Bewerbung (a)
22
6. Bewerbungsgespräch (a+b)
7. Analyse des Bewerbungsgesprächs (a)
8. Eventuell zusätzliche Auswahlverfahren: Eignungstest, Leistungsproben, Assessment-Center
(a+b)
9. Abschluss des Arbeitsvertrags (a+b)

Personalaufnahme – Unternehmenssicht
(1) Stelleninserat

Folgende Funktionen sind bei einem Stelleninserat zu beachten:

 Informationsfunktion: Genaue Info über die zu vergebene Position (Aufgaben,


Anforderungsprofil)
 Überzeugungsfunktion: Bewerber müssen überzeugt sein, dass Bewerbung nutzbringend
sein könnte
 Motivationsfunktion: Bewerber sollen angeregt werden, Bewerbung zu verfassen und
abzuschicken

Aufbauschema eines Stelleninserats (Beispiel siehe Seite 133):


Das Inserat soll enthalten: Angaben zum Unternehmen (Branche, Größe, Standort), Angaben
zur Position (geschlechtsneutral formuliert), spezielle Anforderungen, Art der Bewerbung und
Adresse für die Bewerbung, Angaben zum Gehalt
Das Inserat kann enthalten: Firma oder Firmensymbol, Leistungsangebot (z.B.
Aufstiegsmöglichkeiten, Sozialleistunen), Sperrvermerk (Wenn Bewerbung für Firma XY dann
nicht öffnen)
(2) Beurteilung der Bewerbungsunterlagen

Zunächst Auswertung anhand folgender Kriterien: formale Gestaltung, Vollständigkeit der


Unterlagen, Inhalt der Unterlagen
Bei der konkreten Auswertung sind folgende Analysen üblich:

 Lebenslaufanalyse
 Zeitfolgenanalyse (Häufigkeit von Arbeitsplatzwechsel etc.)
 Positionsanalyse (Untersuchung ob Wechsel Aufstieg oder Abstieg für Bewerber
bedeutet)

(3) Antwort auf das Bewerbungsschreiben

Positive Antwort: Bei Einladung zum Bewerbungsgespräch, reicht kurze Mitteilung per Telefon/E-
Mail
Negative Antwort: Sollte so formuliert sein, dass Bewerber nicht entmutigt oder herabgesetzt wird
(4) Einstellungsgespräch und seine Analyse

Formen des Einstellungsgesprächs:

 Einzelgespräch (bzw. eine Reihe von EG mit Personalabteilung, zukünftigen


Vorgesetzten etc.)
 Gespräch mit mehreren Firmenangehörigen (z.B. Personalchefin und zukünftiger
Vorgesetzter)
23
 Round-Table-Gespräch (zwischen mehreren Bewerbern und einem oder mehreren
Firmenangehörigen bzw. externen Beratern

Übliche Vorgehensweise bei Einstellungsgespräch siehe Seite 136.


(5) Zusätzliche Auswahlverfahren

Der Eignungstest
= sollen überprüfen, ob die notwendigen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale im richtigen
Ausmaß für die zu besetzende Position vorhanden sind. Einsatz vor allem bei großen
Bewerberzahlen, als objektives Verfahren, das eine zusätzliche Entscheidungsgrundlage für die
Auswahl des geeigneten Kandidaten.
Folgende Bereiche – abhängig von der zu besetzenden Position werden getestet:
Allgemeinwissen, spezielle berufsbezogene Kenntnisse, logisches Denken, Merkfähigkeit,
Kurzzeitgedächtnis, Sprachbeherrschung etc.
Leistungsproben
Wenn spezielle Fähigkeiten für die Position erforderlich sind, müssen Bewerber manchmal
Leistungsproben ablegen (z.B. Textverarbeitung).
Assessment-Center
= Veranstaltung zur Personalauswahl, bei der mehrere Bewerber gleichzeitig durch mehrere
Beobachter auf ihre Eignung für eine bestimmte Position getestet werden.
Wichtige Kennzeichen eines AC sind: Mehrfachbeurteilung durch mehrere Beobachter,
Methodenvielfacht (z.B. Rollenspiele), Dauer: von einem halben Tag bis zweitägig etc.
Aufnahmeverfahren – Bewerbersicht
(1) Arbeitsplatzwahl
Informationsbeschaffung aus Internet, aus Zeitschriften etc. über Berufe (Aufgaben,
Anforderungen, Chancen, Karrierewege, Anreize) und über Branchen (Betriebsstruktur,
Bedarf, Entwicklung, Tätigkeitsfelder etc.). -> Erst dann können stellen ausgesucht werden,
die sich mit Fähigkeiten und Einstellungen und Werten decken.

(2) Analyse von Stelleninseraten


Achten auf:

 Offene Anzeige (mit Logo und Firmenname) oder Chiffre-Anzeige, bei der man den
Stelleninhaber nicht erkennen kann
 Chiffre-Anzeigen sind nicht immer unseriös; Gründe für Anonymität: Konkurrenz,
Umorientierung etc.
 Inserat vom Unternehmer selbsterstellt oder von Personalberater
 Beschreibung der Anzeige (Kompetenzen, Anforderungen, Information über
Arbeitsort, gewünschte Ausbildung etc. )
 Infos über Gehalt, Weiterbildungsmöglichkeiten usw.

(3) Informationen im Internet

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Offizielle Website des AMS oder über private Anbieter wie Stepstone oder Jobmonitor
Die Bewerbung
(1) Schriftliche Bewerbung
Bestehen üblicherweise aus Bewerbungsschreiben, dem Lebenslauf mit Foto und Beilagen
wie Ausbildungs- und Dienstzeugnissen.
Bewerbungsschreiben
Bewerbungsschreiben soll enthalten:

 Anknüpfung (Bezugnahme auf Inserat oder sonstige Information über die freie Stelle)
 Kurze Hinweise auf die eigenen Fähigkeiten bzw. Erfahrungen
 Hinweis auf die Belagen (Lebenslauf, Schulzeugnisse, Dienstzeugnisse)
 Kurze Begründung für die Bewerbung

Bewerbungsschreiben kann enthalten:

 Angaben über die Erreichbarkeit


 Terminbeschränkungen
 Angabe von Referenzen
 Angaben über Gehaltsvorstellungen (nur dann, wenn dies ausdrücklich im Inserat
verlangt wurde)

Brauchbare Gründe für Kündigungen bzw. dem Wunsch nach Stellenwechsel:

 Einschränkung oder Auflassung der Abteilung


 Hoffnung auf bessere Aufstiegschancen
 Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten besser zu nutzen
 Wechsel des Wohnorts
 Bessere Ausbildungsmöglichkeiten

Ziel: Einladung zum Vorstellungsgespräch

Beilagen zum Bewerbungsschreiben


Lebenslauf: übersichtlich gestalten, Angaben über Bildungsverlauf und berufliche
Tätigkeiten, letztere in umgekehrter zeitlicher Reihenfolge (mit aktuellen Daten beginnen)
Zeugnisse (Schul- und Dienstzeugnisse): nur in Form von Kopien beilegen bzw. als pdf
mitschicken
Lebenslauf soll enthalten:

 Persönliche Daten (Geburtsdatum und –ort, Familienstand, Angaben über Eltern – nur bei
Bewerbung um einen Ausbildungsplatz)
 Bildungsgang (Schulbildung, sonstige Ausbildungen)
 Bisherige berufliche Tätigkeit (Firmenangabe, Beschreibung der Aufgaben)
 Auslandsaufenthalt aus beruflichen oder Ausbildungsgründen (Firmenangabe, Angabe
der Ausbildungseinrichtung, Art der Tätigkeit oder Ausbildung)
 Besondere Fähigkeiten (Fremdsprachen, EDV-Kenntnisse etc.)

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(2) Elektronische Bewerbung
Vorteile für personalsuchende Unternehmen: Postberg wird kleiner, die Abwicklung der
Bewerbungen ist effizienter und die Bewerbungen lassen sich leichter intern weiterleiten
Folgende Regeln bei E-Mail Bewerbung:

 Ansprechenden und präzisen Betreff


 Keine Sammelbewerbungen an mehrere Empfänger
 Gleiches Aufbauschema wie für schriftliche Bewerbung
 Beilagen als Attachments senden -> Qualität von eingescannten Unterlagen kontrollieren

(3) Telefonische Bewerbung

 Stellenanzeige bereitlegen
 Stichwortkonzept, wie wenn man sich schriftlich bewerben würde, entwerfen
 Lebenslauf und Zeugnisse bereithalten, um genaue Auskunft geben zu können
 Schreibmaterial für Notizen bereithalten

Das Einstellungsgespräch
(1) Gesprächsvorbereitung

 Anreisemöglichkeiten überprüfen
 Terminkalender, Schreibmaterial und Unterlagen sortiert mitnehmen
 Auf äußeres Erscheinungsbild achten
 Informationen über Unternehmen einholen

(2) Gesprächsablauf

 Fragen zur Selbstpräsentation (Was sind ihre Stärken und Schwächen?)


 Fragen zur Bewerbung (Warum haben Sie sich beworben?)
 Fragen zur fachlichen Qualifikation (Warum sollen wir gerade Sie nehmen?)
 Fragen zum Arbeitsziel (Arbeiten Sie gern im Team oder lieber allein?)
 Fragen zum privaten Hintergrund (Was tun Sie in ihrer Freizeit?)
 Abschließende Fragen (Haben Sie noch Fragen an uns? -> Chance nutzen)

(3) Vorbereitung auf zusätzliche Auswahlverfahren


Bücher über Assessment-Center, Rollenspiele, Präsentationen etc.
Personalentlohnung
Arbeitsstudien und Arbeitsbewertung
Arbeitsstudien sind Verfahren, die folgenden Aufgaben dienen:

 der rationellen Arbeitsgestaltung (z.B. Arbeitsablaufstudien)


 der Leistungsvorgabe mithilfe von Arbeitszeitstudien, Belastungsstudien und
Leistungsstudien
 der Arbeitsbewertung mithilfe von Studien über die objektiven Anforderungen der
Arbeitsplätze

Arbeitsstudien -> Hauptgebiet der Arbeitswissenschaften. Ziel ist es, Erkenntnisse zu liefern, wie
der Einsatz der körperlichen und geistigen Kräfte der Menschen optimal gestaltet werden kann.

26
Arbeitsbewertung versucht, die objektiven Arbeitsanforderungen eines Arbeitsplatzes mithilfe
bestimmter Anforderungsmerkmale zu bewerten.
Arten von Arbeitsanforderungen nach dem Genfer Schema:

 Geistige Anforderungen (Fachkenntnisse, Nachdenken)


 Körperliche Anforderungen (Geschicklichkeit, Muskelbelastung, Aufmerksamkeit)
 Verantwortung (für Betriebsmittel und Erzeugnisse, Sicherheit und Gesundheit anderer,
Arbeitsablauf)
 Arbeitsbedingungen - belastende Umwelteinflüsse (Temperatur, Feuchtigkeit, Säure,
Verschmutzung, Lärm etc.)

Entlohnung
= soll der Leistung entsprechen (Äquivalenzprinzip, d.h. die Entlohnung soll gerecht sein)
Gerechte Entlohnung

 Anforderungsgerecht
 Leistungsgerecht
 Sozial gerecht
 Marktgerecht
 Qualifikationsgerecht

Leistungsgerechte Entlohnung und Leistungsbewertung


= individuelle Mehrleistungen der MA, die durch die Arbeitsbewertung unberücksichtigt sind,
ermitteln (durch die Wahl der Lohnform)

 Zeitlohn (Entlohnung nach der Dauer der Arbeitszeit)


 Leistungslohn (direkte Beziehung zw. Lohnhöhe und Leistung)
o Akkordlohn (Einzelakkord, Gruppenakkord) -> Berechnung als Geldakkord,
Zeitakkord
o Prämienlohn (z.B. Qualitätsprämie)

Geldakkord: für eine Leistungseinheit (Stück, Verrichtung…) wird ein bestimmter Geldbetrag
(Geldsatz) festgelegt. Lohn = Menge (Stückzahl) x Geldsatz
Zeitakkord: für die Erstellung einer Leistung/einer Arbeitsverrichtung wird eine bestimmte Zeit
vorgegeben. Vorgabezeit wird vergütet.
Formel für Zeitakkord: L = A x V x M
L = (Stunden-)Lohn
A = Menge (gefertigte Stückzahl) pro Stunde
V = Vorgabezeit (in Minuten)
M = Minutenfaktor
Errechnung des Minutenfaktors:
Tariflicher Mindestlohn pro Zeiteinheit
+ 15-25 % Akkordzuschlag
= Grundlohn oder Akkordrichtsatz
:60
= Minutenfaktor

27
Vorteile des Zeitakkords gegenüber dem Geldakkord: dem Arbeitsnehmen wird die Vorgabezeit
bekanntgegeben. Er kann daher leichter beurteilen, welche Anforderungen an ihn gestellt
werden. Bei Änderungen des Tariflohns braucht nur der Minutenfaktor geändert zu werden.
Ermittlung der Vorgabezeiten beim Akkordlohn
Zerlegung der Arbeitszeit nach REFA: Die Auftragszeit setzt sich aus Rüstzeit und
Ausführungszeit zusammen. S. 152
Sowohl Rüstzeit als auch Ausführungszeit lassen sich in Grund-, Erholungs- und Verteilzeit
gliedern:

 Rüstzeit: Zeit für die Vorbereitung der notwendigen Arbeiten


 Ausführungszeit: Zeit für die eigentliche Tätigkeit
 Grundzeit: Zeit für die planmäßige Ausführung der Arbeit (Gliederung in Tätigkeits- und
Wartezeit)
 Erholungszeiten: Zeiten, die notwendig sind, um die Ermüdung auszugleichen, die durch
die Arbeit verursacht wurde
 Verteilzeiten: berücksichtigen unregelmäßig auftretende Störungen im Arbeitsablauf
(z.B. wenn die Nadel einer Nähmaschine bricht)
o Unterscheidung in sachliche Verteilzeit (Zeiten für kurzfristige Störungen oder
Wartungen) und in persönliche Verteilzeit (Zeiten für persönliche
Angelegenheiten des Arbeitnehmers wie z.B. der Gang ins Personalbüro)

Gruppenleistungslohn
= Berechnung des Gesamtlohns der Gruppe und Verteilung des Gruppenlohns auf die
Gruppenmitglieder (2 Stufen). Verteilung nach Köpfen, tariflichen Grundlöhnen oder zeitlicher
Beteiligung.
Prämienlohn
= neben Grundlohn wird eine Prämie gewährt, deren Höhe von einer objektiv feststellbaren
Mehrleistung abhängig ist
Häufige Erscheinungen: Mengenleistungsprämien, Qualitätsprämien, Ersparnisprämie,
Terminprämien
Andere Entgeltformen

 Provision (z.B. Umsatzprovision)


 Tantiemen (prozentueller Gewinn an bestimmten Geschäften)
 Gratifikationen (Sondervergütungen zusätzlich zum regulären Entgelt z.B. als
Anerkennung)
 Zulagen

Erfolgsbeteiligungen

 Leistungsbeteiligung
 Ertragsbeteiligung
 Gewinnbeteiligung (größte praktische Bedeutung)

Eine Variante der Erfolgsbeteiligung ist das Cafetaria-System: MA erhalten die Möglichkeit, aus
einem vorgegebenen Angebot an Entgelt- und Sozialleistungen ein nach ihren persönlichen
Bedürfnissen ausgewähltes Paket an Leistungen zusammenzustellen.

28
Leistungen: Barzahlung, Abgeltung in Freizeit, Versicherungsleistungen, höhere
Pensionsversicherungen, Sachleistungen, Gewinnbeteiligung, Kapitalbeteiligung, Arbeitgeber-
Darlehen
Entgeltsysteme in der Praxis
Orientierung sich generell an vier Komponenten:

 Funktion/Qualifikation (Arbeitsschwierigkeit, notwendige Ausbildung)


 Leistung (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung)
 Soziale Faktoren (z.B. Dienstalter, Familienstand)
 Tätigkeitsspezifische Zulagen (Schmutz, Gefahren etc.)

Personalbeurteilung
= Maßnahmen, mit deren Hilfe Persönlichkeitselemente, Arbeitsleistung sowie Führungs- und
Sozialverhalten sowohl für von MA als auch von Führungskräften gemessen werden.
Ziele der Personalbeurteilung = nicht nur Erhöhung der Mitarbeitermotivation, sondern auf
Grundlage für personalpolitische Entscheidungen:

 Gehalts- und Lohndifferenzierung


 Personalentwicklung (z.B. Ausbildungsbedarf)
 Auswahl von MA (Beförderung, Versetzung, Kündigung)
 Beratung der MA (Laufbahnplanung)
 Förderung der Kommunikation

Beurteilungsprozess (Beispiel)
1. Leistungsstandards vereinbaren
o Unternehmensweit gültige Leistungsstandards aus den Unternehmenszielen
sowie den Stellenbeschreibungen der MA entwickeln
2. Gemeinsam messbare Ziele setzen
o Das Personal über die Leistungsstandards informieren, individuelle Leistungsziele
setzen
3. Leistung messen
o Durch verschiedene Beurteilungsinstrumente
4. Die Leistung mit den Standards vergleichen
5. Die Ergebnisse besprechen
o In einem Beurteilungsgespräch
6. Konsequenzen
o Maßnahmen der Personalentwicklung (Ausbildung, Beförderung, Versetzung),
Gehalts- bzw. Lohnerhöhung, Kündigung/Entlassung

Voraussetzungen der Personalbeurteilung

 Der Beurteilende muss mit der Methode vertraut sein (z.B. durch Schulung)
 Der Beurteilende sollte keine Vorurteile haben und eine gute Menschenkenntnis,
Sachkenntnis und Urteilsfähigkeit besitzen

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 Die Beurteilung soll nicht nur bei besonderen Anlass, sondern in regelmäßigen Abständen
durchgeführt werden
 Die Beurteilung sollte schriftlich auf einem Beurteilungsbogen erfolgen
 Die Personalbeurteilung muss sich an den Anforderungen der Stelle orientieren

Methoden der Personalbeurteilung


(1) Summarische Methoden

MA wird als Ganzes beurteilt, ohne Berücksichtigung einzelner Merkmale.

 Freie Beschreibung: Beschreibung in eigenen Worten und ohne Vorgabe von


Beurteilungskriterien
 Rangfolgemethoden: MA wird pauschal bewertet, mit anderen verglichen und in
Rangfolge gebracht

Wenn verschiedene MA von unterschiedlichen Personen bewerten, kann es aufgrund von


Wertvorstellungen der Beurteiler zu Einstufungsdifferenzen kommen. Diese Nachteile werden mit
analytischen Verfahren ausgeglichen.
(2) Analytische Verfahren

Beurteilung anhand von festgelegten Merkmalen. Die wichtigsten Verfahren sind:

 Rangreihenverfahren: Ausprägungen einzelner Merkmale werden mit denen der anderen


MA verglichen und in Rangfolge gebracht (ähnlich wie Rangfolgemethode)
 Einstufungsverfahren: dienen dazu, qualitative Merkmale quantitativ zu erfassen. Skalen
werden definiert und verschiedene Merkmale verbal beschrieben.
 Kennzeichnungsverfahren: auf Beschreibung und Quantifizierung von Merkmalen wird
verzichtet. Vorgegebene Aussagen (z.B. in Form einer Checkliste) werden durch den
Beurteiler gekennzeichnet.

Instrumente der Personalbeurteilung


(1) Der Beurteilungsbogen
= stellt sicher, dass Beurteilungsgespräch systematisch geführt und nicht verzerrt wird

Umfasst das Leistungsverhalten und das Führungsverhalten, wenn es sich um Instanzen handelt.
In manchen Betrieben füllen auch MA für ihre Vorgesetzten aus. Von Betrieb zu Betrieb
verschieden.
(2) Das Beurteilungsgespräch
= meist abschließende Maßnahme bei Beurteilung

Beurteilte hat die Möglichkeit, seine Leistungen sowie seine weiteren


Entwicklungsmöglichkeiten mit der Führungskraft zu diskutieren.
Ziele des Gesprächs = Beibehalten eines hohen Leistungsniveaus durch den MA und
zukünftige Verbesserung von unzureichenden Leistungen
Regeln für das Gespräch (vor allem bei unzureichender Leistung):

 Merkmale der Leistung und nicht der Person besprechen


 Stellungnahme des Beurteilten erfragen
 Konkrete Hinweise zur Verbesserung von Fehlern geben
30
 Gemeinsam neue Arbeitsziele festlegen und Förderungsmöglichkeiten für den MA
suchen

Fehler bei der Personalbeurteilung


(1) Wahrnehmungsverzerrungen (Halo-Effekt)

 Nikolaus-Effekt (Recencx-Effekt)
o Der Beurteiler bezieht sich besonders auf Ergebnisse, die erst kürzlich
stattgefunden haben
 Hierarchie-Effekt
o Je höher sich der zu beurteilende Mitarbeiter in der Hierarchie befindet, umso
besser fällt die Bewertung aus
 Kleber-Effekt
o Längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter werden stark unterschätzt

(2) Maßstabsanwendung

 Maßstab-Effekt
o Der Beurteilende macht sein eigenes Verhalten auch dann zum Maßstab, wenn
es mit den Arbeitsplatzanforderungen wenig oder nichts zu tun hat
 Tendenz zur Mitte
 Häufungseffekt (Tendenz zur Strenge/Milde)
 Sympathie/Antipathie

(3) Bewusste Verfälschungen

 Beurteilung als Mittel zum Zweck


o Mitarbeitende werden gut beurteilt, damit sie eine bestimmte Leistungszulage
erhalten oder um aus der Abteilung weggelobt und in eine höhere Position versetzt
zu werden

(4) Andere Verzerrungsfaktoren

 Alter der Beurteilten


o Manche Beurteiler sind gegenüber jungen, andere gegenüber älteren Mitarbeitern
kritischer eingestellt
 Geschlecht des Beurteilten
o Frauen, die Stellen innehaben, die bisher nur von Männern besetzt werden,
werden häufiger kritisch betrachtet

Personalentwicklung
= Summe der Maßnahmen und Tätigkeiten, die für das Personal nach einem einheitlichen
Konzept systematisch vollzogen werden. Ziel ist die positive Veränderung der Qualifikationen
und/oder der Leistungen der Mitarbeiter durch Bildungsmaßnahmen, Karriereplanung und
Arbeitsorganisation.
Einflussfaktoren der Personalentwicklung

31
Externe Faktoren: gesellschaftliche Aspekte (Werte, Einstellungen, Erwartungen), dem
Arbeitsmarkt und dem technischen Wandel
Interne Faktoren: Strategien, die das Unternehmen am Arbeitsplatz verfolgt oder Investitions-
und Rationalisierungsvorhaben
Ziele der Personalentwicklung

 In die PE sollen Ziele aller Interessengruppen einließen


 Individuelle Ziele der einzelnen Mitarbeiter (z.B. Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz)
 Institutionelle Ziele des Betriebs (z.B. Anpassung der Qualifikationen des Personals an
veränderte Anforderungen der Arbeitsplätze)
 Gesellschaftliche Ziele (z.B. Verringerung der Arbeitslosigkeit)

System der Personalentwicklung


(1) Ermittlung des Entwicklungsbedarfs meist durch
 Mitarbeiterbefragung, Leistungsbeurteilungen, Verhaltensbeobachtungen

(2) Teilbereiche der Personalentwicklung


 Aus- und Weiterbildung
 Arbeitsorganisation
o Job Enlargement, Job Enrichtment, Job Rotation, teilautonome Arbeitsgruppen
 Karriereplanung

Methoden der Personalentwicklung


Kann am Arbeitsplatz (z.B. durch Qualitätszirkel) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (z.B. durch
Seminare)
Erfolgskontrolle der Personalentwicklung
Kontrolle ob: die Ergebnisse der getroffenen Maßnahmen auch dazu beitragen, die
Unternehmensziele zu erreichen, es organisatorische Hemmnisse gibt, die die Wirkung von
Personalentwicklungsmaßnahmen beeinträchtigen (wenn ja, wie wären diese zu beseitigen?),
es Abweichungen von den Entwicklungszielen gibt (wenn ja, wo liegen die Ursachen und wie
sind sie zu vermeiden?), und ob gegebenenfalls gesetzte Korrekturmaßnahmen dazu beitragen,
die Ziele der Personalentwicklung zu erreichen.
Arbeitsgestaltung
Maßnahmen um den Arbeitsplatz an die Bedürfnisse der Menschen anzupassen ->
Humanisierung der Arbeit:

 Betriebliche Sozialleistungen z.B. Werksküche, Sportplatz, Kindergarten


 Bessere Arbeitsbedingungen z.B. Staubfreiheit, Lärmbekämpfung
 Bessere Arbeitsorganisation z.B. abwechslungsreiche Tätigkeiten, angemessene
Verantwortung

(1) Die betrieblichen Sozialleistungen


-> häufig schwer von zusätzlichen Lohnbestandteilen zu unterscheiden

Problematik:
32
 Für den Betrieb: Sozialleistungen, die in wirtschaftlich guten Zeiten eingeführt werden,
können später schwer abgebaut werden. Können Personalkosten erheblich belasten
 Für den Arbeitnehmer: kann keinen Lohnvergleich zw. verschiedenen Betrieben
anstellen

(2) Die Arbeitsbedingungen

Maßnahmen, um schlechte Arbeitsbedingungen zu verbessern und an Menschen anzupassen.


Die meisten Maßnahmen werden unter dem Begriff Arbeitsergonomie zusammengefasst.
(3) Die Arbeitsorganisation

 Erweiterung des Arbeitsbereichs (Job Enlargement)


o Arbeiter soll nicht nur einen einzigen Arbeitsgang durchführen, sondern auch vor-
und nachgelagerte Arbeiten
 Erweiterung des Verantwortungsbereiches (Job Enrichment)
o Arbeiter soll nicht nur ausführende, sondern auch dispositive Aufgaben
wahrnehmen (z.B. Arbeit und Pausen selbstständig einplanen)
 Systematisches Wechseln des Arbeitsplatzes (Job Rotation)
o Wenn eintönige Arbeit nicht vermieden werden kann, dann soll Tätigkeit
wenigstens regelmäßig gewechselt werden
 Teilautonome Arbeitsgruppen
o Stellen eine Kombination aus Job Rotation und Job Enrichment dar.
Arbeitsgruppen übernehmen es, Aufgaben selbstständig zu organisieren. Dazu
gehört die Zuweisung und die Rotation der Arbeitsaufgaben, die
Pausenregelung, die Abstimmung mit nachfolgenden Arbeiten etc. Kann die
Motivation der Arbeiter erheblich steigern und dadurch auch die Qualität der
Arbeit.

Motivation
Arten der Motivation: intrinsisch (von innen her kommend, aus eigenem Antrieb, ohne Anstoß
von außen) oder extrinsisch (von außen her bestimmt, nicht aus eigenem Antrieb)
Motivationsmodelle

 Inhaltsmodelle – analysieren, welche Motive Menschen zu einem bestimmten Verhalten


veranlassen, z.B. Bedürfnishierarchie, Zwei-Faktoren-Theorie, Theorie X und Y, Theorie
der gelernten Bedürfnisse
 Prozessmodelle – beschäftigen sich damit, wie das Motivationsverhalten abläuft und wie
Motivation auf das Verhalten wirkt, z.B. Modell von Layman W. Porter und Edward E.
Lawler

Bedürfnishierarchie von Maslow


5 Kategorien von Bedürfnissen: Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Ich-Bedürfnisse, soziale
Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und grundlegende Bedürfnisse
Maslow geht davon aus, dass zuerst die Bedürfnisse einer niedrigeren Stufe befriedigt sein
müssen, bevor die Bedürfnisse der nächsthöheren Stufe entwickelt werden können.
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

33
Theorie beruht auf praktischer Untersuchung bei der Arbeiter nach Situationen gefragt wurden,
in denen sie eine hohe Zufriedenheit bzw. hohe Unzufriedenheit verspürten.
Zur Zufriedenheit trugen vor allem Faktoren bei, die in direkten Zusammenhang mit der
betrieblichen Tätigkeit des MA standen -> Motivatoren (z.B. Leistungserfolg, Arbeitsinhalt,
Anerkennung)
Zur Unzufriedenheit führten hauptsächlich solche Faktoren, die in keinem direkten
Zusammenhang mit der Tätigkeit standen -> Hygienefaktoren (z.B. Bezahlung,
Unternehmenspolitik, Arbeitsplatzsicherheit)
McGregors Theorien X und Y
Unterscheidung von optimistischen und pessimistischen Menschenbild. Je nachdem welches
Menschenbild die Führungskraft hat, wird sie sich den MA gegenüber unterschiedlich verhalten.
Theorie X Theorie Y
Mensch hat angeborene Abscheu gegen Arbeit Arbeit kann für die Menschen eine wichtige Quelle
und versucht sie so gut wie möglich zu vermeiden. der Zufriedenheit sein.

Menschen müssen deshalb kontrolliert, geführt Wenn MA sich mit den Zielen der Organisation
und mit Strafandrohung gezwungen werden, Identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig. Er
einen produktiven Beitrag zur Erreichung der wird Selbstkontrolle und Eigeninitiative entwickeln.
Organisationsziele zu leisten.
Wichtigste Arbeitsanreize sind Befriedigung von ICH-
Haupteigenschaften des Menschen: Bedürfnissen und Selbstverwirklichung.
- möchte geführt werden
- möchte Verantwortung vermeiden Haupteigenschaften des Menschen:
- hat wenig Ehrgeiz - Kreativität
- wünscht vor allem Sicherheit - Einfallsreichtum
McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
Unter der Gesamtheit der Mitarbeiterbedürfnissen gibt es laut McClelland drei
Schlüsselbedürfnisse: Leistungsmotiv, Zugehörigkeitsmotiv und Machtmotiv
Seiner Theorie zufolge arbeiten Menschen, weil sie etwas leisten und auf die Leistung stolz sein
wollen, weil ihnen die Arbeit Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe ermöglicht, weil sie in der
betrieblichen Hierarchie aufsteigen wollen und dadurch Macht über andere erhalten und ihre
eigene Arbeit selbst gestalten können.
Personalmanagement sollte bestrebt sein, vor allem die Leistungsmotivation zu fördern ->
Arbeitsplatz zur Verfügung stellen, der Herausforderung darstellt, die jedoch bewältigt werden
kann.
Prozessmodelle der Motivation – Porter und Lawler
Zentrale Variablen:

 Anstrengung: Ausmaß an Energie, die von einem MA zur Erfüllung der Aufgabe
aufgewendet wird. Hängt von der Wertigkeit der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit,
dass diese Belohnung auch gegeben wird, ab.
 Leistung: das von der Organisation messbare Ergebnis einer Handlung. Wird
beeinflusst von den Fähigkeiten und der Persönlichkeit des MA sowie von dessen
Rollenwahrnehmung.
 Belohnung: Folge von Leistungsverhalten, entweder intrinsischer oder extrinsischer Art
 Zufriedenheit: tritt ein, wenn die effektive Belohnung als angemessen erlebt wird

Grafik zum Modell siehe Seite 180.


34
Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham
Nach diesem Modell hängt das Motivationspotenzial einer Arbeitsaufgabe von fünf Faktoren
ab:

 Von der Vielfalt an Anforderungen der Arbeitsaufgaben


 Von der Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben (je mehr Schritte der MA ausführt, desto
besser)
 Von der Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben
 Von der Autonomie (Ausmaß an Freiraum bei der Bewältigung der Arbeitsaufgaben)
 Von der Rückmeldung aus der Tätigkeit

Grafik zum Modell siehe Seite 181.


Personalcontrolling
Aufgaben vom Personalcontrolling

 Kontrolle, z.B. in welchem Ausmaß die gesetzten Ziele erreicht wurden


 Alle Entscheidungsträger und Interessengruppen zu informieren, z.B. durch den Aufbau
eines Personalinformationssystems
 Zukünftige Handlungsalternativen auszuarbeiten und den Einsatz von Instrumenten des
Personalmanagements zu steuern

(1) Personalkennzahlen (Übersicht)

Systematisierung nach der Perspektive der jeweiligen Interessenpartner oder nach


Instrumenten des Personalmanagements. Die nachfolgenden Kennzahlen bilden nur eine kleine
Auswahl. Wichtig ist, dass Klarheit darüber herrscht, was genau gemessen wird, wie man die
Größe objektiv messen kann, womit man diese Zahl vergleicht und welche Maßnahmen man
ergreifen kann, wenn die Zahlen von den gewünschten Werten abweichen.
(2) Personalbedarf und Personalstruktur

Die Personalstruktur beschreibt die Zusammensetzung des Personals. Je nach Unternehmen


sind unterschiedliche Aspekte (wie bspw. Ausbildung oder Geschlecht) wichtig.
Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel
Nettopersonalbedarf Personal-Sollbestand – Personal-Istbestand

Frauenquote in % (auch für Teilbereiche) 𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐹𝑟𝑎𝑢𝑒𝑛


x 100
𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑏𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓

Durchschnittsalter der Belegschaft 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝐿𝑒𝑏𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑟 𝑀𝑖𝑡𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛


𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑏𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓

(3) Personalbeschaffung

Diese Kennzahlen beschrieben Personalbewegungen (Eintritte. Austritte, innerbetriebliche


Veränderungen) sowie die damit verbundenen Kosten.
Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel

35
Einstellungsquote in % 𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐸𝑖𝑛𝑠𝑡𝑒𝑙𝑙𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐵𝑒𝑤𝑒𝑟𝑏𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

Effizienz der Beschaffungswege Verhältnis der Kosten eines Beschaffungswegs


(z.B. Personalberater) zu der Anzahl der
tatsächlichen Einstellungen über diesen
BEschaffungsweg

Personalbeschaffungskosten je Eintritt So viel kostet im Durchschnitt die Neuaufnahme


eines Mitarbeiters

(4) Personaleinsatz

Diese Kennzahlen beschreiben im Wesentlichen den Unterschied zw. den vertraglich


geregelten und den tatsächlich geleisteten Arbeitszeiten.

Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel


Überstundenquote in % 𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 Ü𝑏𝑒𝑟𝑠𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛
x 100
𝑆𝑜𝑙𝑙−𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑖𝑛 𝑆𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛

Quote der effektiven Arbeitszeit in % 𝐼𝑠𝑡−𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 (𝑖𝑛 𝑆𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛)


x 100
𝑆𝑜𝑙𝑙−𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 (𝑖𝑛 𝑆𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛)

(5) Personalerhaltung und Leistungsanzeiz

Diese Kennzahl gibt Auskunft über Betriebsklima und Mitarbeitermotivation.


Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel
Fluktuationsrate in % 𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐴𝑏𝑔ä𝑛𝑔𝑒
x 100
𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛𝑖𝑡𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑒𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑏𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓

Krankheitsquote in % 𝐾𝑟𝑎𝑛𝑘ℎ𝑒𝑖𝑡𝑠𝑎𝑢𝑠𝑓𝑎𝑙𝑙 (𝑖𝑛 𝑇𝑎𝑔𝑒𝑛)


x 100
𝑆𝑜𝑙𝑙−𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 (𝑖𝑛 𝑇𝑎𝑔𝑒𝑛)

Unfallhäufigkeit Anzahl der Unfälle in einer bestimmten Zeit

Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter in € 𝑎𝑢𝑠𝑔𝑒𝑠𝑐ℎü𝑡𝑡𝑒𝑡𝑒 𝐸𝑟𝑓𝑜𝑙𝑔𝑠𝑏𝑒𝑡𝑒𝑖𝑙𝑖𝑔𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛


𝐴𝑛𝑧ℎ𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑀𝑖𝑡𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑒𝑟

(6) Personalentwicklung

In diesem Kennzahlenbereich geht es hauptsächlich um den effizienten Einsatz von Mitteln zur
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.

Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel


Anteil der Personalentwicklungskosten 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑤𝑖𝑐𝑘𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
x 100
an 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
den Gesamtpersonalkosten in %

Jährliche Weiterbildungszeit pro 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑛 𝐴𝑛𝑠𝑝𝑟𝑢𝑐ℎ 𝑔𝑒𝑛𝑜𝑚𝑚𝑒𝑛𝑒𝑛 𝑊𝑒𝑖𝑡𝑒𝑟𝑏𝑖𝑙𝑑𝑢𝑛𝑔𝑠𝑡𝑎𝑔𝑒


Mitarbeiter 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑

(7) Personalkostenplanung

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Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Verhältnis der Personalkosten zu anderen Kennzahlen des
Unternehmens.

Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel


Personalintensität in % 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
x 100
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧

Personalkosten pro Mitarbeiter in % 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛


𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑀𝑖𝑡𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑒𝑟

(8) Personalbeurteilung

In diesem Bereich des Personalmanagements ist es besonders schwierig, quantitative Daten zu


erfassen, da Leistung sich nicht nur in Zahlen ausdrücken lässt. Über die Kennzahlen hinaus
muss man hier also auch qualitative Daten (z.B. über Interviews) erfassen.
Kennzahlen Erläuterung bzw. Formel
Umsatz pro Beschäftigten in € 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑀𝑖𝑡𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑒𝑟

Personal und Recht


Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitsnehmer ergeben sich aus:

 Gesetzen, z.B. Angestelltengesetz, Arbeitszeitgesetz


 Kollektivvertrag, abgeschlossen zw. den Gewerkschaften als Vertretung der
Arbeitnehmer und der Wirtschaftskammer Österreich als Vertretung der Arbeitgeber
 Betriebsvereinbarungen, abgeschlossen zw. Arbeitgeber und Betriebsrat eines Betriebs
 Einzelarbeitsvertrag, Dienstvertrag zw. dem einzelnen Arbeitnehmer und dem
Arbeitgeber

Pflichten des Arbeitnehmers aus Arbeitsverhältnis:

 Pflicht zur persönlichen Arbeitsleistung (keine Vertretung)


 Treuepflicht
o Bedachtnahme auf die Interessen des Arbeitgebers
o Konkurrenzverbot, er darf ohne ausdrückliche Genehmigung keine
Nebenbeschäftigung ausüben, die dem Betrieb schaden könnte
o Verschwiegenheit
o Keine Annahme von Geschenken durch Dritte

Pflichten des Arbeitgebers auf Arbeitsverhältnis:

 Zahlung eines Entgelts für die Arbeitsleistung


 Fürsorgepflicht und Gleichbehandlung (Rücksicht auf die Arbeitnehmerinteressen wie
z.B. Religion)
 Arbeitnehmerschutz
o Technischer Arbeitnehmerschutz (Gefahrenschutz)
o Arbeitszeitschutz (Schutz vor zeitlicher Überforderung)
o Verwendungsschutz (Sonderschutz für bestimmte Gruppen von Arbeitnehmer,
z.B. Kinder und Jugendliche, Schwangere etc.)

Arbeitszeit, Urlaub und Mutterschutz


37
-> Arbeitszeit ist grundsätzlich im Arbeitszeitgesetz sowie im Arbeitsruhegesetz geregelt (viele
Schutzbestimmungen)
(1) Normalarbeitszeit und Überstunden

 Normalarbeitszeit pro Woche: 40 Stunden, Höchstarbeitszeit: 50 Stunden


 Normalarbeitszeit pro Tag: 8 Stunden, bei einer Fünftagewoche kann sie 9 Stunden, bei
einer Viertagewoche 10 Stunden betragen

Überstunden = vom Arbeitgeber angeordnete oder geduldete, über die Normalarbeitszeit


hinausgehende Arbeitsstunden (müssen vom KV zugelassen sein).
Gesetzliche Höchstgrenzen: 5 Überstunden pro Woche, zusätzlich 60 Überstunden pro Jahr,
zusätzlich täglich 30 Minuten für Vor- und Abschlussarbeiten
Abgeltung von Überstunden: Pro Überstunde gebührt der Normallohn plus ein
Überstundenzuschlag von 50% oder eine Abgeltung durch Zeitausgleich.
(2) Flexibilisierung der Arbeitszeit (Gleitzeit)
KV regelt, ob tatsächlich bis zu 50 Stunden pro Woche nur gegen Zeitausgleich gearbeitet
werden darf, innerhalb welcher Zeit die Mehrarbeit durch Minderarbeit oder freie Tage
ausgeglichen werden muss, ob der Zeitausgleich 1:1 oder in einem anderen Verhältnis erfolgt.

(3) Teilzeitarbeit

Liegt vor, wenn vereinbarte Wochenarbeitszeit im Durchschnitt die gesetzliche


Normalarbeitszeit unterschreitet. Es gelten besondere vertragsrechtliche Schutzbestimmungen.
Sofern keine Betriebsvereinbarung vorliegt, sind Ausmaß und Festlegung der Arbeitszeit zw.
Arbeitnehmer und Arbeitgeber ausdrücklich zu vereinbaren.
Mehrarbeit bei Teilzeitbeschäftigung:

 Vertraglich vereinbarte Teilzeit: z.B. 25 Stunden


 Mehrarbeit: Mehrstunden bis zur kollektivvertraglichen Normalarbeitszeit, z.B. 40
Stunden
o Mehrstunden sind mit einem 25%igen Zuschlag auf den Normallohn bzw. auf
den Zeitausgleich abzugelten
 Überstunden: Stunden, die über die kollektivvertraglich geregelte bzw. gesetzliche
Normalarbeitszeit geleistet werden

(4) Dienstverhinderungen

Wenn Arbeitnehmer aufgrund einer Krankheit oder eines Unfalls, die weder vorsätzlich noch
grob fahrlässig herbeigeführt wurden, an der Leistung seines Dienstes verhindert ist, hat er
Anspruch auf Entgelt.
Wichtige Gründe für Dienstverhinderung sind unter anderen Begräbnis von
Familienangehörigen, Behördenwege, Übersiedlung oder Hochzeit. Auf hier besteht der volle
Anspruch auf Entgelt.
(5) Urlaub

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Ausmaß beträgt in jedem Arbeitsahr 30 Stunden (entspricht bei Fünftagewoche 25
Arbeitstagen) und erhöht sich nach einer Dienstzeit von 25 Jahren auf 36 Werktage (30
Arbeitstage).
Anspruch auf Urlaub entsteht:

 In den ersten 6 Monaten des ersten Arbeitsjahres im Verhältnis zu der im Arbeitsjahr


zurückgelegten Dienstzeit (aliquot).
 Nach 6 Monaten in voller Höhe
 Ab dem zweiten Arbeitsjahr jeweils mit Beginn des Arbeitsjahres in voller Höhe

Individuelle Vereinbarungen zw. Arbeitgeber und Arbeitnehmer möglich. Krankheit unterbricht


Urlaub. Bei Beendigung des Dienstverhältnisses steht nur der aliquote Urlaub zu.
(6) Mutterschutz

Absolutes Beschäftigungsverbot 8 Wochen vor dem errechneten Geburtstermin und 8 Wochen


nach der Geburt des Kindes. In diesem Zeitraum erhalten Mütter das volle Gehalt (vollen Lohn).
(7) Karenzurlaub

Nach Ablauf des Mutterschutzes können Mütter und Väter abwechselnd bis zum 2. Geburtstag
des Kindes Karenzurlaub (ohne Entgelt, jedoch mit Kündigungsschutz) in Anspruch nehmen. In
Betrieben mit mind. 20 Beschäftigen besteht nach mind. 3 Dienstjahren darüber hinaus
Anspruch auf Teilzeitbeschäftigung bis zum 7. Geburtstag des Kindes. Elternteilzeit kann von
beiden Eltern gleichzeitig in Anspruch genommen werden.
(8) Kinderbetreuungsgeld

Unabhängig von einem Beschäftigungsverhältnis besteht Anspruch auf Kinderbetreuungsgeld.


Eltern können zwischen verschiedenen Modellen für den Kinderbetreuungsgeldbezug wählen.
Entweder eine einkommensabhängige Variante oder verschiedene Varianten mit
unterschiedlich hohen, fixen monatlichen Beträgen und unterschiedlich langer Laufzeit.
Bei allen Modellen ist die Zuverdienstgrenze zu beachten. Eltern können sich
Kinderbetreuungsgeldbezug teilen und sich zweimal abwechseln.
Kündigung und Entlassung
Arbeitsvertragsparteien können einen Arbeitsvertrag entweder befristet (auf eine gewisse Zeit,
bis zu einem bestimmten Tag) oder unbefristet (auf unbestimmte Zeit) abschließen.
Befristete Arbeitsverträge enden durch Zeitablauf, sie können nicht gekündigt werden. Bei
unbefristeten Arbeitsverträgen -> erster Monat häufig Probemonat. In dieser Zeit kann der
Vertrag ohne Angabe von Gründen von beiden Seiten beendet werden.
Unbefristete Dienstverhältnisse können wie folgt aufgelöst werden:

 Kündigung durch den Dienstnehmer unter Einhaltung einer einmonatigen


Kündigungsfrist (kann auch nach Vereinbarung verlängert werden).
 Vorzeitige (fristlose) Entlassung durch den Arbeitgeber bei Vorliegen von im Gesetz
beispielshaft aufgezählten Entlassungsgründen, z.B.: Vertrauenswürdigkeit –
unrechtmäßiger Krankenstand, Dienstunfähigkeit – Alkoholmissbrauch, Tätlichkeiten
und Beschimpfungen von Führungskräften und Mitarbeitern, Verrat von Betriebs- und
Geschäftsgeheimnissen, unbefugtes Verlassen der Arbeit, beharrliche
Pflichtvernachlässigung
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 Vorzeitiger (fristloser) Austritt durch den Arbeitnehmer bei Vorliegen von im Gesetz
beispielhaft aufgezählten Austrittsgründen, z.B.: Unzumutbarkeit der Fortsetzung der
Arbeit - Gesundheitsgefährdung, Verleitung zu ungesetzlichen Handlungen,
Vertragsverletzungen des Arbeitgebers, Misshandlungen oder Ehrenbeleidigung des
Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber, sexuelle Belästigung

Ansprüche bei Beendigung des Dienstverhältnisses:

 Bei Dienstverhältnissen die vor dem 1.1.2003 abgeschlossen wurden gebührt bei
Beendigung eine Abfertigung. Bei ununterbrochenen Dauer des Arbeitsverhältnisses
von 3 Jahre -> 2 Monatsentgelte und steigt bis auf 12 Monatsentgelte bei 25
Dienstjahren. Kein Anspruch bei gerechtfertigter Entlassung, unbegründeten Austritt und
bei Selbstkündigung durch Arbeitnehmer.
 Bei Dienstverhältnissen die ab dem 1.1.2003 begannen entfallen die
Abfertigungsansprüche. Allerdings zahlt Dienstgeber 1,53 % des Bruttolohns im Wege
der Krankenkassen in eine Mitarbeitervorsorgekasse ein.
o Bei Kündigung oder Austritt aus gerechtfertigten Gründen kann AN die
angesparten Beträge entnehmen oder in der Vorsorgekasse belassen.
o Bei Selbstkündigung bleiben die Beträge in der Vorsorgekasse.
o Bei Pensionsantritt kann der AN zw. Barauszahlung aller angesparten Beträge
einschließlich des Zuwaches aus den Erträgen und einer Auszahlung in
Rentenform wählen.
o Beim Tod des AN wird der angesparte Betrag an die Erben ausgezahlt-

Sonstige Ansprüche des AN:

 Abrechnung des nicht verbrauchten Urlaubs


 Entgeltabrechnung
 Weitere Ansprüche: Dienstzeugnis, Postensuchtage (nur bei Kündigung durch
Arbeitgeber -> 8 Stunde pro Woche innerhalb der Kündigungsdrist)

Schriftverkehr bei Beendigung des Dienstverhältnisses (siehe Seite 193-195)


Mitbestimmung
(1) Übersicht

Rechtliche Grundlage für Mitbestimmung der Arbeitnehmerschaft -> Arbeitsverfassungsgesetz


Träger der Mitbestimmung -> gesamte Arbeitnehmerschaft eines Betriebs (auch Jugendliche
unter 18)
Organe der Arbeitnehmerschaft:

 Arbeitnehmerschaft wählt Betriebsrat und bildet Betriebsversammlung


 Betriebsrat berichtet Betriebsversammlung

Wenn in einem Unternehmer sowohl mehr als fünf Arbeiter als auch mehr als fünf Angestellte
beschäftigt, so sind für Arbeiter und Arbeitnehmer getrennte Betriebsgruppenversammlungen
einzurichten, die zusammen die Betriebshauptversammlung bilden. Zusätzlich getrennte
Betriebsräte und gemeinsamer Betriebsausschuss.
Wenn dauernd mind. fünf Arbeitnehmer beschäftigt sind, die das 18. Lebensjahr nicht vollendet
haben, dann zusätzlich Jugendversammlung bilden und Jugendvertrauensräte wählen.

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(2) Betriebsversammlung
-> ist vom Betriebsrat mind. einmal jährlich einzuberufen

Wichtige Rechte:

 Stellungnahme zu sozialen, personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten


 Behandlung von Berichten des Betriebsrats; jedoch kann die Betriebsversammlung den
Betriebsräten keine Weisungen erteilen
 Enthebung des Betriebsrats durch eine Zweidrittelmehrheit
 Beschlussfassung, ob und in welcher Höhe eine Betriebsratsumlage im Betrieb
eingehoben werden soll
 Wahl des Wahlvorstands für die Betriebsratswahl

(3) Betriebsrat

Einrichtung des Betriebsrates


Zahl der Betriebsräte:

 5 bis 9 Arbeitnehmer -> 1 Betriebsrat


 10 bis 19 Arbeitnehmer -> 2 Betriebsräte
 20 bis 50 Arbeitnehmer -> 3 Betriebsräte
 51 bis 100 Arbeitnehmer -> 4 Betriebsräte

-> Zählung erfolgt für Arbeiter und Angestellte getrennt


Wahlrecht

 Aktiv wahlberechtigt alle Arbeitnehmer über 18 Jahre (auch Nicht-EU-Bürger)


 Für Jugendvertrauensrat alle unter 18 Jahren
 Passiv wahrberechtigt sind volljährige Arbeitnehmer, die seit mind. 6 Monaten im Betrieb
arbeiten, österreichische Staatsbürger oder Staatsbürger eines EWR-Staates sind und
das Wahlrecht zum Nationalrat haben

Befugnisse des Betriebsrats


Allgemeine Befugnisse

 Überwachungsrecht – bezogen auf die Einhaltung von Vorschriften zum Schutz der
Arbeitnehmer wie z.B. Mutterschutz
 Interventionsrecht – in allen Angelegenheiten, die das Interesse der Arbeitnehmer
betreffen
 Informationsrecht – über alle Angelegenheiten, die die sozialen, wirtschaftlichen,
gesundheitlichen und kulturellen Interessen der Arbeitnehmer betreffen
 Beratungsrecht

Mitwirkung in sozialen Angelegenheiten:


(können ohne Zustimmung des Betriebsrats nicht geregelt werden)

 Einführung einer betrieblichen Disziplinarordnung


 Einführung von Kontrollmaßnahmen, wie bspw. Videoüberwachung
 Einführung von Leistungsentgelten
 Einführung von Personalfragebögen

41
Mitwirkung in personellen Angelegenheiten:

 Betriebsrat muss über Personalbedarf und geplante Maßnahmen wie Einstellungen


informiert werden
 Jede erfolgte Einstellung, Versetzung bzw. Beförderung ist dem Betriebsrat mitzuteilen
 Jede Verschlechterung durch eine Versetzung bedarf der Zustimmung des Betriebsrats
 Wird BR bei Kündigung nicht verständigt, ist sie nichtig
 BR kann Kündigungen Anfechten, vor allem bei:
o Motivkündigungen (wenn BR vermutet, dass gekündigt wurde weil Arbeitnehmer
seine zustehenden Rechte wie Bezahlung von Überstunden beansprucht hat
o Sozial ungerechtfertigte Kündigungen
 BR ist bei Entlassung zu verständigen und kann diese anfechten

Mitwirkung in wirtschaftlichen Angelegenheiten:


Betriebsinhaber hat BR zu informieren und auf Wunsch des BR mit ihm beraten über:

 Die wirtschaftliche Lage, einschließlich der finanziellen Lage; die voraussichtliche


Entwicklung, den Auftragsgrad, den mengen- und wertmäßigen Absatz; Investitionen
und sonstige Maßnahmen zur Rationalisierung

In größeren Betrieben -> Übermittlung des Jahresabschlusses an Betriebsrat

Besonders bedeutsam -> Mitwirkungsrechte bei sog. Betriebsänderungen, dazu zählen vor
allem:

 Einschränkung, Stilllegung, Verlegung des Betriebs oder von Betriebsteilen


 Zusammenschluss mit anderen Betrieben, Änderung der Rechtsform
 Änderung des Betriebszwecks
 Einführung neuer Arbeitsmethoden
 Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen von erheblicher Bedeutung

Mitwirkung im Aufsichtsrat:
Betriebsräte haben Sitz und Stimme im Aufsichtsrat von AG, GmbH und Genossenschaften (mit
mind. 40 Arbeitsnehmern), sofern diese einen Aufsichtsrat haben. Bei der Mitwirkung gilt
Drittelparität, d.h. für je zwei Vertreter der Kapitaleigner ist ein Mitglied des BR in den
Aufsichtsrat zu entsenden.
Rechte und Pflichten der Mitglieder des Betriebsrats

 Recht auf die erforderliche (bezahlte) Freizeit für die Ausübung des Mandats
 Besonderer Kündigungs- und Entlassungsschutz (bedarf Zustimmung des Arbeits- und
Sozialgericht und nur aus besonders Anlässen möglich – z.B. Verrat von
Betriebsgeheimnissen)
 Mitglieder des BR sind an keine Weisungen gebunden; sie können nur bei
Betriebsversammlung mit Zweidrittelmehrheit abgewählt werden
 Unterliegen Verschwiegenheitspflicht für Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse

42
Kapitel 7 – Finanzmanagement
Die Geldflüsse des Unternehmens
Als Einzahlungen und Auszahlungen werden sämtliche Zu- und Abgänge von Bargeld sowie
alle Einlagen und Abhebungen vom Bankkonto bezeichnet.
Die Aufgabe der Finanzierung des Unternehmens besteht darin, diese Geldflüsse zu
gestalten. Es geht darum,

 Ein- und Auszahlungen zu planen


 Sich für geeignete Finanzierungsmaßnahmen zu entscheiden
 Diese Finanzierungsentscheidungen mithilfe von Finanzkennzahlen vorzunehmen
Die Planung von Einzahlungen und Auszahlungen
Ein Unternehmen muss jederzeit in der Lage sein, die notwendigen Zahlungen zu leisten.
Deshalb ist es sinnvoll diese im Voraus zu planen.
Bei der Planung werden alle laufenden und einmaligen Ein- und Auszahlungen des
Unternehmens einander gegenübergestellt. Anschließend ergibt sich ein Finanzüberschuss
oder -bedarf.
In der Regel werden am Ende die geplanten Geldflüsse mit den tatsächlichen verglichen. Bei
Abweichungen werden Maßnahmen zur Verbesserung der Finanzsituation eingeleitet.
Der Finanzplan als Planungshilfe
Im Finanzplan werden alle Ein- und Auszahlungen systematisch festgehalten. Ergibt die
Aufstellung einen Überschuss, so kann dieser für die Anschaffung von verschiedenen
Positionen oder Kreditrückzahlungen verwendet werden. Zeigt der Finanzplan einen
Finanzbedarf gibt es 2 Möglichkeiten:

 Erhöhung der Einzahlungen


o Vermeiden von Verkauf auf Ziel, Abverkäufe
o Nicht benötigtes Anlagevermögen verkaufen
o Kredit aufnehmen
o Eigenmittel aufbringen
 Senkung der Auszahlungen
o Bei den laufenden Auszahlungen einsparen
o Investitionen aufschieben
o Kreditrückzahlungen aufschieben
o Privatentnahmen oder Gewinnausschüttungen verringern

Finanzierung des Unternehmens


In der Praxis lassen sich 2 Anlässe zur Finanzierung unterscheiden:
1) Laufende Geschäftstätigkeit (Forderungen, Lohn- und Gehaltszahlungen, Steuern,
Zinsen – kurzfristig)
2) Investitionen (Anlagevermögen… - langfristig)

Finanzquellen des Unternehmens


Herkunft des Kapitals
Innenfinanzierung Außenfinanzierung
Art des Eigenfinanzierung Selbstfinanzierung Einlagenfinanzierung
Kapitals (Eigenkapital) Umschichtungsfinanzierung
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Fremdfinanzierung (Vermögensumschichtung Kreditfinanzierung
(Fremdkapital) oder
Abschreibungsfinanzierung)
Rückstellungsfinanzierung

Die Innenfinanzierung
Bedeutung: Langfristig kann ein Unternehmen nur existieren, wenn es die laufenden
Auszahlungen und einen Großteil der Investitionen aus den laufenden Einzahlungen
zurückverdient. Durch den Verkauf der Produkte müssen ausreichend Finanzmittel aus
eigener Kraft erwirtschaftet werden. Dies ist die Basis der Finanzierung und Voraussetzung
dafür, dass Unternehmen weitere Finanzierungsmaßnahmen ergreifen können.

Arten:

 Eigenfinanzierung -> Selbstfinanzierung: Gewinn bleibt im Unternehmen und wird


nicht ausgeschüttet. Das Eigenkapital erhöht sich -> Finanzierungseffekt
 Umschichtungsfinanzierung -> Vermögensumschichtung = Verkauf von Anlage-
und Umlaufvermögen; Abschreibungsfinanzierung = Aufwände werden im
Verkaufspreis einkalkuliert, nicht alle müssen sofort bezahlt werden, ein Teil bleibt
somit für die Verwendung im Unternehmen erhalten
 Fremdfinanzierung -> Rückstellungsfinanzierung: Bei der Bildung von
Rückstellungen stehen dem Aufwand zunächst keine Auszahlungen gegenüber, das
Geld kann derweil Verwendet werden.
Die Außenfinanzierung
Bedeutung: zur Überbrückung von Zahlungsterminen, zur Finanzierung von Investitionen
Arten:

 Einlagenfinanzierung: Unternehmer bringen eigene Mittel in das Unternehmen ein


oder es werden neue Gesellschafter aufgenommen.
 Kreditfinanzierung: Kapitalgeber borgt dem Unternehmen Fremdkapital für einige
Zeit -> am wichtigsten Lieferanten und Kreditinstitute (Dauer, Zinsen, Laufzeit und
Rückzahlung wird vereinbart)
Zu Kreditfinanzierung:
Häufigkeit:

 Einmaliger Kredit: gesamter Kreditbetrag wird ausgegeben und je nach


Vereinbarung zurückgezahlt
 Roulierender Kredit: ein Rahmen wird festgelegt der immer wieder beansprucht und
zurückgezahlt werden kann (wie Girokonto aber sehr teuer)

Besicherung der Kreditfinanzierung


Personale Sicherstellungen

 Bürgschaft = Personen die sich verpflichten für die Verbindlichkeiten des Schuldners
mit zu haften, wenn Schuldner nicht zahlt
o Ausfallbürgschaft = Bürge haftet nur, wenn Schuldner trotz sämtlicher
gerichtlicher und nichtgerichtlicher Verfahren nicht bezahlt
44
o Unterstützende Bürgschaft = Gläubiger muss zunächst den Schuldner
mahnen, zahlt dieser nicht kann er sich an Bürgen wenden
o Solidarische Bürgschaft = Bürge verpflichtet sich als Bürge und Zahler ->
Gläubiger kann wählen von wem er Zahlung verlangen will
 Wechsel = Wertpapiere auf denen dem Kreditnehmer versprochen wurde, einen
bestimmten Betrag zu einem bestimmten Zeitpunkt zu zahlen. Dieses Wertpapier
kann als Sicherheit verwendet werden.

Reale Sicherstellungen

 Eigentumsvorbehalt: Sache bleibt für Dauer des Kredits im Eigentum des Verkäufers
(meist bei Ziel- und Ratenkäufen)
 Sicherungsübereignung: bewegliche Sachen werden nur übereignet -> er kann die
Sache weiterhin nutzen, sie dient aber als Sicherstellung
 Forderungsabtretung (Zession): bei einer Lieferung auf Ziel vereinbart der Verkäufer
einen bestimmten Zahlungstermin -> diese offene Forderung kann der Verkäufer als
Kreditsicherheit verwenden, indem er sie vor Fälligkeit an das Kreditinstitut abtritt
 Pfandrechte
o Lombard: bewegliche Güter als Sicherheit (Wertpapiere, Edelmetalle, Waren)
o Hypothek: unbewegliche Sachen als Sicherheit (Gebäude, Grundstücke …)
Kosten der Kreditfinanzierung:

 Brutto- und Nettozinssatz: bei Nettozinssätzen werden keine Gebühren und


Provisionen verrechnet
 Sollzinsen: abhängig von Bonität, Sicherheiten, Höhe und Laufzeit des Kredits
 Provisionen
 Gebühren
Arten der Kreditfinanzierung:

 Lieferantenkredit = Lieferung auf Ziel, Skonto nicht ausnützen -> Effektivverzinsung =


meist erheblich hoch
 Kontokorrentkredit -> Einzahlungen und Auszahlungen auf einem Konto werden
gegengerechnet, man hat einen Rahmen den man roulierend in Anspruch nehmen
kann
 Langfristige Bankdarlehen -> zb. um Investitionen abzudecken

Kurz- und langfristige Sonderfinanzierungsformen


Factoring: Forderungen werden an die Bank verkauft (Unternehmer erhält Gutschrift
abzüglich Zinsen und Gebühren). Kunden zahlen an die Factoring-Bank.
Die Factoring-Bank erbringt neben dem Kredit weitere Leistungen:

 Debitorenbuchhaltung
 Übernahme von Mahnungen und Inkasso
 Übernahme des Dubiosenrisikos (gegebenenfalles)
Leasing = Überlassung von Investitionsgütern für mittlere oder längere Perioden an den
Nutzer. Die Leasinggesellschaft erwirbt ein Investitionsgut und verleast es an den
Leasingnehmer.
45
Gestaltungsmöglichkeiten des Leasingvertrages:

 mit oder ohne Kaufoption


 mit oder ohne Verlängerungsmöglichkeit
 mit oder ohne Restwert
 mit oder ohne Kündigungsrecht
 Amortisations- vs. Restwertleasing (bei Amortisation werden Raten so berechnet,
dass am Ende kein Restwert übrig bleibt)
„Sale and Lease back“ = Leasingnehmer verkauft das Investitionsgut an Leasinggeber und
least es anschließend zurück.
Vorteile von Leasing:
Für den Verkäufer:

 Absatzfinanzierung
Für Käufer:

 Dauer des Vertrages kann an Bedürfnisse des Käufers angepasst werden


 Leasing hält die Kreditlinien bei der Hausbank frei -> heute wird aber immer öfter von
der Bank gefragt ob man Leasingverträge hat
 Leasingverpflichtungen scheinen in der Bilanz nicht auf, lediglich die Leasingrate wird
als Aufwand verbucht (GuV) – diese wirkt sich gewinnmindernd aus (steuerlich)

46
Beispiel:

Weitere Kreditformen:

 Abnehmerkredit: Anzahlungen- und Vorauszahlungen, Darlehen an Lieferanten


 Langfristiger Lieferantenkredit: Rückzahlung und Verzinsung erfolgen im Rahmen der
Einkäufe
 Lombardkredit: kurzfristiges Darlehen gegen Verpfändung beweglicher Sachen
 Forderungszessionskredit: Kreditnehmer tritt offene Buchforderungen vor Fälligkeit
an ein Kreditinstitut ab, Gegenwert wird abzüglich Zinsen und Gebühren
gutgeschrieben (still vs. Offen -> bei offen bekommt der Schuldner dies mit)
 Wechseldiskontkredit: Wechsel werden von Kreditnehmer vor Fälligkeit dem
Kreditinstitut übergeben. Das Kreditinstitut schreibt Wechsel abzgl. Zinsen und
Spesen gut.
 Akzeptkredit: Kreditnehmer zieht auf das kreditgewährende Institut einen Wechsel.
Dieser wird vom Kreditinstitut akzeptiert. Da Unterschriften von Kreditinstituten als
besonders gute Unterschriften gelten, kann der Kreditnehmer diesen leicht verwerten.
 Avalkredit: Kreditinstitut erklärt sich bereit, für eine bestehende oder zukünftige
Verbindlichkeit des Kunden zu haften. Es erhält eine Provision.

Finanzierungskennzahlen

47
Aussage der Kennzahlen:
Vermögensstruktur: Bei der Analyse der Vermögensstruktur wird das Verhältnis von
Anlage- zum Umlaufvermögen betrachtet. Sie ist stark von der Branche abgängig in der das
Unternehmen tätig ist. Man unterscheidet zwischen anlageintensiven Betrieben (Betriebe der
Urproduktion, Industriebetriebe, Verkehrsbetriebe, Versorgungsbetriebe) und
umlaufintensive Betriebe (Betriebe bei denen lange Lagerung notwendig ist, mit
konzentriertem Produktanfall aber kontinuierlichem Absatz, Handelsbetriebe mit großem
Warenlager, Kreditinstitute...)
Anlagenintensität = Anlagevermögen / Gesamtvermögen x100
Umlaufintensität = Umlaufvermögen / Gesamtvermögen x 100
Hohe Umlaufintensität besagt, dass das Unternehmen viel Kapital kurzfristig gebunden hat.
Hohe Anlagenintensität zeigt, das hoher Kapitalanteil langfristig gebunden ist. Eine hohe
Anlageintensität bedeutet hohe Fixkosten -> schlecht für Wettbewerbsfähigkeit.
Kapitalstruktur: Verhältnis von Eigen- zum Fremdkapital wird betrachtet. Hat starken
Einfluss auf die unternehmerischen Handlungsmöglichkeiten.
Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital x 100
Verschuldungsgrad = (Fremdkapital – liquide Mittel) / Eigenkapital x 100
Eigenkapitalquote -> desto höher, desto mehr Verluste können abgedeckt werden und desto
höher = die finanzielle Unabhängigkeit
Finanzlage: Verhältnis zwischen Vermögens- und Kapitalstruktur. Es wird das Verhältnis
zwischen langfristigem Vermögen und langfristigem Kapital bzw. zwischen kurzfristigem
Vermögen und kurzfristigem Kapital zu einem bestimmten Zeitpunkt betrachtet.
Anlagendeckung = (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) / Anlagevermögen x 100
(zeigt in welchem Ausmaß das langfristig gebundene Vermögen durch langfristiges Kapital
finanziert ist. Ist es kurzfristig finanziert, kann es zu Liquiditätsschwierigkeiten kommen ->
umso näher bei 100% umso besser)
48
Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital
(ist der Betrag positiv kann das gesamte kurzfristige Fremdkapital durch den Verkauf des
gesamten Umlaufvermögens zurückbezahlt werden)
Liquidität 1. Grades = liquide Mittel / kurzfristiges Fremdkaptal x 100
Liquidität 2. Grades = (liquide Mittel + kurzfristige Forderungen) / kurzfristiges Fremdkapital x
100
Liquidität 3. Grades = Umlaufvermögen / kurzfristiges Fremdkapital x 100
(Liquiditätsgrade zeigen in welchem Ausmaß das kurzfristige Fremdkapital eines
Unternehmens durch kurzfristig verfügbare Mittel gedeckt ist.)
Cashflow und Cashflow-Kennzahlen
Jahresüberschuss (oder EGT)
+ Abschreibungen auf Sach- und Finanzanlagen
+ Zuweisungen an langfristigen Rückstellungen
- Auflösung langfristiger Rückstellungen
= Cashflow
Der Cashflow zeigt, wie viele Finanzmittel ein Unternehmen aus der laufenden
Geschäftstätigkeit erzielt. Somit ist der Cashflow eine Maßzahl für die
Innenfinanzierungsmöglichkeiten eines Unternehmens.
Selbstfinanzierungsquote = Cashflow / Investitionen x 100
(gibt Auskunft darüber zu welchem Anteil Investitionen mit Finanzmittel getätigt werden
konnten, die aus eigener Kraft erwirtschaftet wurden)
Entschuldungsdauer = Fremdkapital – liquide Mittel / Cashflow
(so viele Jahre benötigt ein Unternehmen um das Fremdkapital aus eigener Kraft zurück zu
zahlen)
Erfolgskennzahlen
Materialintensität = Waren- bzw. Materialeinsatz / Umsatz x100
Personalintensität = Personalaufwand / Umsatz x100
Die beiden Kennzahlen geben an wieviel % des Umsatzes für die jeweiligen Positionen
ausgegeben wurden.
Umsatzrentabilität = Jahresüberschuss / Umsatz x 100
Wieviel Jahresüberschuss wird von Umsatz erzielt. Beispiel 5% bedeuten, dass bei 100 €
Umsatz 5€ Jahresüberschuss erzielt werden.
Cashflow-Quote = Cashflow / Umsatz x 100
Cashflow-Quote gibt an, wie viel Finanzmittel aus dem Umsatzprozess erzielt werden.
Rentabilitätskennzahlen:
Eigenkapitalrentabilität = Jahresüberschuss / Eigenkapital x 100
Gibt an wie viel Erfolg vom Kapital prozentuell erzielt werden.
ROI = Jahresüberschuss / Gesamtkapital x 100
49
Setzt den Erfolg in Beziehung zum Gesamtkapital. Er sollte höher als Fremdkapitalzinsen
sein, die bezahlt werden müssen.
Gesamtkapitalrentabilität = Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen / Gesamtkapital x100
(wie ROI)
Leverage-Effekt: zwischen Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und der
Eigenkapitalquote bzw. Verschuldungsgrad liegt ein Zusammenhang vor.
Es handelt sich dabei um eine Hebelwirkung, die der Fremdkapitalanteil auf die
Eigenkapitalrentabilität erzielen kann. Ein hoher Fremdkapitalanteil kann die Rentabilität des
Eigenkapitals erhöhen oder verringern.
Sind die Zinsen die für das Fremdkapital bezahlt werden müssen, niedriger als die
Gesamtkapitalrentabilität, so ist die Rentabilität des Eigenkapitals umso höher, je geringer
der Eigenkapitalanteil ist (positiver Leverage-Effekt) und umgekehrt (negativer Leverage-
Effekt).
Umschlagshäufigkeiten:
Kapitalumschlagshäufigkeit = Umsatz / Gesamtkapital
(wie oft das Kapital durch Umsatzerlöse zurückverdient wird)
Lagerumschlagshäufigkeit = Waren- oder Materialeinsatz / Durchschnittslager
Lagerdauer = Durchschnittslager x 360 / Waren- oder Materialeinsatz
(geben an wie lange die Vorräte eines Unternehmens im Unternehmen gelagert werden ->
Ziel ist es die Lagerdauer kurz zu halten ohne die Lieferbereitschaft zu gefährden)
Debitorenumschlagshäufigkeit = Umsatz / durchschnittliche Lieferforderungen
Debitorenziel = durchschnittliche Lieferforderungen x 360 / Umsatz
(gibt an welche durchschnittlichen Zahlungsziele die Kunden nutzen)
Kreditorenumschlagshäufigkeit = Waren- oder Materialeinsatz / durchschnittliche
Lieferverbindlichkeiten
Kreditorenziel = durchschnittliche Lieferverbindlichkeiten x 360 / Waren- oder Materialeinsatz
(gibt an welche durchschnittlichen Zahlungsziele das Unternehmen nutzt)
Einschränkungen der Aussagekraft:
Häufig ist die Berechnung und Interpretation von Kennzahlen aus einem veröffentlichten
Geschäftsbericht nur wenig aussagekräftig. Gründe:

 Bewertungsvorschriften des UGB


o Anschaffungswert – Abschreibungen sind die Obergrenze für den
Bilanzansatz, Güter die lange im Betrieb sind sind daher unterbewertet
o Zum Eigenkapital zählen auch Rücklagen und Bilanzgewinn, das Eigenkaptal
ist daher meist zu gering ausgewiesen
o Kapitalrentabilität kann daher von den wahren Verhältnissen abweichen
 Zunehmende Finanzierung durch Leasing
o Wenn Anlagegut per Kredit angeschafft wird weist man den Kredit und das
Anlagegut in der Bilanz aus, das Gesamtvermögen steigt und das
Eigenkapital sinkt
50
o Wird jedoch geleast bleiben Anlagevermögen und Schulden gleich und das
Eigenkapital bleibt ebenfalls unverändert
Kennzahlensysteme
Kennzahlensysteme bringen einzelne Kennzahlen in einen Zusammenhang. Das älteste und
bekannteste ist das DuPont-System:

ROI wird beeinflusst durch Höhe der Aufwendungen/Kosten und Höhe des Anlage-
/Umlaufvermögens. Diese beiden Größen liefern Ansatzpunkte zur Verbesserung der
Kapitalrentabilität:

 Die Umsatzrentabilität steigt durch


o Steigerung des Umsatzes
o Senkung der Kosten
 Vermögensumschlagshäufigkeit steigt durch
o Senkung des Umlaufvermögens oder Anlagevermögens
Vorgangsweise bei Kennzahleninterpretation
Es macht keinen Sinn Kennzahlen isoliert zu interpretieren, weil sich ihre Aussagekraft nur
durch den Vergleich erschließt und es zwischen den Kennzahlen viele Abhängigkeiten gibt.
Als Vergleichsmaßstäbe bieten sich an:

 Soll-Ist-Vergleich
 Zeitvergleich
 Branchenvergliech
Zu beachten:

 Kennzahlen können Branchenabhängig zum Teil weit auseinanderliegen


(Eigenkapitalquote ist in der Industrie zB. doppelt so hoch wie im Einzelhandel ->
aber in beiden Fällen ist das gut)
 Vorstellung darüber unter welchen Umständen eine Kennzahl gut ist ändert sich im
Zeitverlauf
Vier stabile Kennzahlen

51
 Eigenkapitalquote (gibt an wie hoch der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital
ist, 20% sind gut)
 Working Capital (gibt an ob das Vermögen fristengerecht finanziert ist, positiver Wert
= gut)
 Entschuldungsdauer (gibt an, wie lange es dauert Fremdkapital aus eigener Kraft
zurück zu zahlen, gut ist bis zu 3 Jahre, schlecht zB. 30)
 ROI (gibt an wie gut sich das eingesetzte Kapital im Unternehmen verzinst,
mindestens so hoch die die langfristigen Fremdkapitalzinsen sollte er sein)
Wenn die vier Werte schlecht sind, sollte man Ursachenforschung betreiben und weitere
Kennzahlen berechnen:

Eigenkapitalquote Working Capital Entschuldungsdaue ROI


r
Fremdkapitalzinsen Verhältnis Eigenkapitalquote Umsatzrentabilität
Umsatzrentabilität Debitoren- (Material-,
/Kreditorenziel Personalintensität,
Fremdkapitalzinsen)
Privatentnahmen Verhältnis Cashflow in % des Kapitalumschlagshäufigkei
Gewinnausschüttun Anlagevermöge Umsatzes t (Anlageintensität,
g n und Lagerdauer, Debitorenziel,
langfristiges liquide Mittel)
Fremdkapital

Aus der Ursachenforschung ergibt sich schlüssig ein Therapieplan für das Unternehmen:

Eigenkapitalquote Working Capital Entschuldungsdauer ROI


Aufnahme von Langfristige Gewinnverbesserung DuPont-Schema
Gesellschaftern Außenfinanzierungs- anstreben anwenden
prüfen möglichkeiten prüfen
Gewinnverbesserung
anstreben
Privatentnahmen Privatentnahmen
reduzieren reduzieren

Kreditprüfung durch Banken und Lieferanten


Bevor ein Kredit gewährt wird, überprüft das Kreditinstitut, ob der Kreditnehmer den Kredit
zurückzahlen kann und will. Dadurch soll das Dubiosenrisiko möglichst geringgehalten
werden.

52
(S.263)
Beilagen zum Kreditantrag:
Bei Unternehmern kann folgendes verlangt werden:

 Jahresabschluss, Zwischenbilanz
 Auszug aus dem Firmenbuch
 Aufstellung über Vermögensgüter
 Angaben über Umsatzentwicklung und Finanzstruktur
 Finanzplan
 Verzeichnis von Sicherheiten
Von Privaten:

 Einkommens- & Beschäftigungsbestätigung


 Angabe von Bürgen
 Grundbuchauszüge bei Hypotheken
Prüfung der persönlichen Kreditwürdigkeit:

 Hat er seine Schulden / frühere Kredite pünktlich bezahlt?


 Ist er als pünktlicher Lieferant bekannt?
 Besteht das Unternehmen schon lange?
 Gilt die Geschäftsführung als initiativ und ideenrech?
Prüfung der sachlichen Kreditfähigkeit:

 Statische Prüfung (Sicherheiten, Vermögens- und Kapitalsituation)


 Statusbilanz (stille Reserven sind aufzulösen, Forderungen sind bewertet anzugeben,
Verbindlichkeiten sind bewertet anzugeben)
 Dynamische Kreditprüfung (Rückzahlungspläne, Finanzpläne, Prognosen für GuV)

53
Kreditprüfung durch Lieferanten
Lieferantenkredite sind die wichtigste kurzfristige Finanzierungsform vieler Unternehmen.
Diese Kredite sind für Lieferanten Lieferforderungen an ihre Kunden.
Zahlungsverzögerungen oder -ausfälle von Kunden können ernsthafte Schwierigkeiten für
den Lieferanten bedeuten.
Lieferanten haben nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Kreditprüfung. Sie können Bilanz
oder andere Veröffentlichungen des Unternehmens einsehen. Bonitätseinschätzung kann
von anderen Kunden / Lieferanten erfolgen.
Weitere Datenquellen für die Einschätzung sind der Kreditschutzverband oder der
Alpenländische Kreditorenverband.

Kapitel 8 – Investitionsmanagement
Arten von Investitionen

 Neuinvestition: Anschaffung neuer Investitionsobjekte


o Erstinvestition: Bereitstellung der Erstausstattung bei Unternehmensgründung
o Rationalisierungsinvestition: Investitionen zur Produktionsausweitung
o Erweiterungsinvestition: Investitionen insbesondere zur Senkung der
Produktionskosten, wobei häufig technisch noch weiter nutzbare
Investitionsobjekte aus wirtschaftlichen Gründen vorzeitig ersetzt werden
 Ersatzinvestition: Ersatz von verbrauchten Investitionsobjekten, die technisch und
damit auch wirtschaftlich nicht mehr nutzbar sind

Phasen des Investitionsmanagements

Phasen Tätigkeiten
1. Investitionsplanung  Anregung der Investition
 Festlegung von Entscheidungskriterien
 Einholen von Investitionsalternativen
2. Investitionsentscheidung  Vorauswahl der Investitionsalternativen
 Bewerbung der Investitionsalternativen
3. Investitionsdurchführung  Bestellung und Bezahlung
4. Investitionskontrolle  Abgleich der geplanten und erreichten
Ziele

Investitionsmanagement kommt große Bedeutung zu weil, Investitionen

 meist viel Kapital in Form von Anlagevermögen binden


 meist längere Kapitalbindungen verursachen
 kurzfristig und ohne Verluste kaum rückgängig gemacht werden können
 die Kostenstruktur von Unternehmen verändern; Anteil der Fixkosten wird erhöht, die
unabhängig von der Auslastung verdient werden müssen

Tools für die Investitionsentscheidung (Beispiel Hoffen GmbH, Anschaffung eines


Webstuhls ab S. 282)

 Punkteverfahren
o Scoringmethode (höchste Punktezahl)
 Statische Investitionsrechenverfahren
54
o Kostenvergleichsrechnung (niedrigste Kosten)
o Rentabilitätsvergleichsrechnung (höchste Rentabilität
o Amortisationsrechnung (kürzeste Rückverdienstzeit)

Scoringmethode (Punktwertmethode)
= verschiedene Kriterien werden zielabhängig gewichtet. Investitionsalternativen können
anschließend danach bepunktet werden, wie gut sie diese Kriterien erfüllen.
1. Aufbau der Punktwertmethode
Ziel = eine einzige Maßzahl für jede Entscheidungsalternative zu bekommen. Dafür sind
folgende Schritte notwendig:

 Definition der Merkmale für die Bewertung


 Formulierung von Mindestanforderungen für die verschiedenen Merkmale
 Entwicklung einer Bewertungsskala und Bewertung der Alternativen
 Zuordnung eines Gewichtungsfaktors zu jedem Merkmal
 Multiplikation der Punktwerte mit den Gewichtungen und Ermittlung der Gesamtpunkte

2. Merkmale für die Bewertung festlegen, z.B. Preis, Servicepreis, Reparaturanfälligkeit


3. Formulierung von Mindestanforderungen, z.B. Höchstpreis € 150.000,00, mindestens 8
Farben
Alle Investitionen (Webstühle), die diese Anforderungen nicht erfüllen, werden ausgeschieden.
4. Entwicklung einer Bewertungsskala und Zuordnung von Punkten
Bewertungsskala soll in etwa 5 bis 7 Stufen haben. Genau überlegen, welche Werte als sehr
hoch bzw. sehr gering zu betrachten sind, dazwischen Abstufungen vornehmen.
Mithilfe der Bewertungsskala können einzelnen Merkmalen Punkte zugeordnet werden.
5. Zuordnungen von Gewichtungen in Prozentzahlen
Folgende Vorgangsweise erleichtert die Zuordnung von Gewichtungen:

 Merkmale nach Wichtigkeit reihen. Wenn zwei Merkmale gleicht wichtig sind, auf den
gleichen Platz reihen.
 Bewertung der Merkmale nach ihrer Wichtigkeit in Prozent, wobei die Gesamtsumme
der Merkmale 100% ergeben muss. Gleich wichtige Merkmale erhalten die gleiche
Gewichtung.
 Kontrollieren, ob die Gewichtungen sinnvoll sind: Wurde z.B. die Reparaturanfälligkeit
mit 20 % und die Webschäfte mit 2% gewichtet, so ist zu prüfen, ob dieses Verhältnis
von 10:1 den tatsächlichen Anforderungen entspricht.

6. Multiplikation der Punkte mit der Gewichtung, daraus ergibt sich eine Investition mit der
höchsten Punkteanzahl
Bevor man die Scoringmethode anwendet, muss man unbedingt alle Alternativen ausscheiden,
die die Mindestanforderungen nicht entsprechen. Es kann sonst passieren, dass eine
Alternative die höchste Punktezahl bekommt, die in zwei wichtigen Faktoren hohe Punktewerte
aufweise, jedoch bei anderen Merkmalen die Mindestanforderungen nicht erfüllt.

55
Statische Investitionsrechenverfahren = sind einfache Vergleichsrechnungen; vor der
Durchführung der Investitionsrechnung werden die Daten aus den Angeboten für die
verschiedenen Investitionsalternativen aufbereitet und um interne Planungsdaten ergänzt.
Kostenvergleichsrechnung
= Kostenvergleich zwischen zwei oder mehreren Investitionsalternativen, um die
kostengünstigste Variante herauszufinden.
Arten des Kostenvergleichs:

 bei bekannter Auslastung


o Kosten pro Periode
o Kosten pro Leistungseinheit
 bei unbekannter Auslastung
o ab welcher Auslastung ist welche Investition kostengünstiger?

Investitionen verursachen zusätzliche variable und fixe Kosten. Dabei sind folgende
Rechengrößen zu beachten:

 Restwert: Kann mit dem Investitionsobjekt am Ende der Nutzungsdauer ein


Verkaufserlös erzielt werden, so ist dieser Restwert sowohl bei der kalkulatorischen
Abschreibung als auch bei den kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen zu
berücksichtigen.
 Kalkulatorische Abschreibung: Kann ein Restwert erzielt werden, wird weniger
abgeschrieben. Die Differenz zwischen Abschreibungs- und Restwert ist somit die
Basis für die Berechnung der kalkulatorischen Abschreibung.
 Kalkulatorische Eigenkapitalzinsen: Kann ein Restwert erzielt werden, wird zwar
weniger abgeschrieben, allerdings ist das durchschnittlich gebundene Kapital höher,
weil der Restwert über die gesamte Nutzungsdauer unverändert hoch ist.

1. Kostenvergleich bei bekannter Auslastung (Rechenbeispiele siehe S. 286-287)

 Kostenvergleich pro Periode


 Kostenvergleich pro Leistungseinheit

Kostenvergleich pro Periode nur dann sinnvoll, wenn die Leistung der Investitionsalternativen
gleich hoch ist. Ist eine ungleich hohe Auslastung geplant, dann ist ein Kostenvergleich pro
Leistungseinheit z.B. pro Stück oder pro Meter, nötig.
2. Kostenvergleich bei unbekannter Auslastung (Rechenbeispiel siehe S. 287)
Wenn die Auslastung nicht genau geplant werden kann, muss ermittelt werden bis zu
welcher Auslastung die eine und ab welcher Auslastung die andere Investitionsalternative
günstiger ist.
Kritische Auslastung = Auslastung, die bei beiden Investitionsalternativen die gleiche
Kostenhöhe verursacht
𝐷𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧 𝑑𝑒𝑟 𝐹𝑖𝑥𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝐹𝑖𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 (1)− 𝐹𝐼𝑥𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 (2)
Kritische Auslastung = 𝐷𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑧 𝑑𝑒𝑟 𝑣𝑎𝑟.𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡 = 𝑣𝑎𝑟.𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 (2)− 𝑣𝑎𝑟.𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 (1)

Die Formel besagt, wie viele Leistungseinheiten erstellt werden müssen, bis man durch die
Einsparung bei den variablen Kosten die Fixkostendifferenz erspart.
Rentabilitätsvergleichsrechnung (Rechenbeispiel siehe S. 288-289)

56
Wenn Investitionsalternativen unterschiedliche Anschaffungswerte und/oder mit den
Investitionsobjekten unterschiedliche Erträge erzielt werden, dann ist Kostenvergleich nicht
geeignet.
Mit Rentabilität wir die Verzinsung des eingesetzten Kapitals angezeigt.
𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝑏𝑧𝑤.𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟𝑠𝑝𝑎𝑟𝑛𝑖𝑠
Rentabilität (R) = 𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛𝑖𝑡𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ 𝑔𝑒𝑏𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 x 100

Beachten: Die kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen können nicht berücksichtigt werden, weil


die Höhe der Verzinsung durch die Berechnung der Rentabilität erst ermittelt wird.
Statische Amortisationsrechnung (Rechenbeispiel siehe S. 290)
= Zeitraum, in dem das investierte Kapital wieder in das Unternehmen zurückfließt, wird
verglichen
Problem Kosten- und Rentabilitätsvergleich: gesamte Investitionsdauer (Nutzungsdauer)
wird in die Überlegungen einbezogen. Bei längerfristigen Investitionen äußerst unsicher wie
sich die Kosten und Erträge in den nächsten fünf oder mehr Jahren entwickeln werden.
Verlässliche Prognose daher häufig nur für wenige Jahre möglich.
Bei Amortisationsrechnung wird daher ermittelt, in welchem Zeitraum die Ausgaben für die
Investitionen durch die Gewinne bzw. Kostenersparungen wieder gewonnen werden, d.h. in
welchem Zeitraum sich die Investition amortisiert. Je kürzer Amortisationszeit, desto besser.
𝐴𝑛𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑓𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛−𝑅𝑒𝑠𝑡𝑤𝑒𝑟𝑡
Amortisationszeit (Pay-off-Periode) =
𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝑏𝑧𝑤.𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟𝑠𝑝𝑎𝑟𝑛𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜 𝐽𝑎ℎ𝑟

Amortisationszeit muss innerhalb der Nutzungsdauer liegen -> wenn dies nicht der Fall ist,
sollte Investition auf keinen Fall durchgeführt werden.
Beachten: Die Abschreibung zählt nicht zu den Kosten, da ja berechnet wird, wie schnell sich
die Investition amortisiert, d.h. wie schnell sie abgeschrieben werden könnte.
Beurteilung der statischen Investitionsrechenverfahren
Vor- und Nachteile der einzelnen Verfahren:

 Kostenvergleich ist nur dann geeignet, wenn die Investitionsalternativen die gleiche
Leistung in etwa der gleichen Qualität erbringen. Nicht geeignet wenn die mit der
Investition erzielten Erlöse unterschiedlich hoch sind.
 Rentabilitätsvergleich geeignet, wenn die Investitionskosten der Alternativen und/oder
die erzielten Erlöse oder Kosteneinsparungen unterschiedlich hoch sind. Gerechnet
wird mit durchschnittlichen Erlösen bzw. Kosteneinsparungen für die gesamte
Investitionsdauer. Diese müssen daher für längere Perioden prognostiziert werden.
 Die statische Amortisationsrechnung ermittelt jenen Zeitraum, innerhalb dessen sich
die Investition durch die Gewinne oder die Kosteneinsparungen amortisiert. Gewinne
oder Kosteneinsparungen, die sich nach Ende der Amortisationszeit ergeben, werden
in die Rechnung nicht einbezogen. Ist die Nutzungsdauer der verglichenen
Alternativen sehr unterschiedlich, ist die Amortisationsrechnung daher nicht sehr
zuverlässig. Die Amortisationsrechnung wird vor allem für grobe Schätzung des mit
der Investition verbundenen Risikos verwendet. Je kürzer die Amortisationszeit, desto
kürzer ist das investierte Kapital gebunden und desto flexibler kann das Unternehmen
daher z.B. auf erforderliche Kapazitätsänderungen reagieren. Je länger die
Amortisationszeit, desto höher das Risiko.

57
Kapitel 9 – Fertigungsbetriebe
Industrie und Handwerk = Fertigungsbetriebe
INDUSTRIE HANDWERK
Hoher Einsatz von Anlage- und Geringer Kapitalbedarf
Umlaufvermögen, daher auch hoher
Kapitalbedarf
Einsatz anderer Maschinen als im Höherer Anteil von Handarbeit
Handwerk, Verwendung einer Vielzahl
gleichartiger Maschinen
Viele Arbeitskräfte Weniger Mitarbeitende
Weitgehende Arbeitsteilung mit Wenig Arbeitsteilung bei der ausführenden
vorbestimmtem Arbeitsablauf (z.B. Arbeit
Fließband)
Organisatorische Trennung in eine Mitarbeit des Unternehmers bei der
technische und kaufmännische Führung, Fertigung, Leitung meist durch
Leitung häufig durch angestellte Mitarbeiter Unternehmer
Serienmäßige Erzeugung Produktion ist in der Regel auf die
individuellen Bedürfnisse der Kunden
abgestimmt
(neben Industrie und Handwerk gibt es Verlagssystem und Manufaktursystem)
Basistendenzen bei Fertigungsbetrieben

 Umfeld (Globalisierung, viele Unternehmen sind international tätig)


 Zielsetzungen und Maßnahmen (Kostenbewusstsein, Qualität, Flexibilität)
 Konsequenzen (Globalisierung bewirkt Neuverteilung der Arbeitsteilung ->
Hochlohnländer konzentrieren sich auf Kernkompetenzen)

Leistungserstellung im Fertigungsbetrieb:

58
(siehe Seite 308 & 309)

59
Materialwirtschaft
Beschaffung, Lagerhaltung und innerbetriebliche Materialbereitstellung haben im
Industriebetrieb aus verschiedenen Gründen hohe Bedeutung:

 In Industriebetrieben beträgt der Anteil der Rohstoffe und der zugekauften Teile
häufig etwa 40-60% der Gesamtkosten.
 Erfolgt die Beschaffung nicht rechtzeitig, kann der gesamte Produktionsablauf zum
Stillstand kommen
 Eine mangelhafte Qualität der einzelnen Teile kann die Funktionsfähigkeit des
Produktes gefährden
Besonderheiten bei der Beschaffung:

 Beschafft werden Rohstoffe, Betriebsstoffe und fertige Komponenten


 Informationen
 Make-or-Buy-Entscheidung ist von Bedeutung
 Enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten
 Festlegung des Bestellzeitpunktes (Tendenz zu Just-in-Time)
Fertigung:
Fertigungsverfahren:

 Organisationstypen (Wie wird die interne Arbeitsteilung organisiert?)


o Werkstattfertigung (Bearbeitungsmaschinen sind nach Arten in einer
Werkstatt zusammengefasst)
 Vorteile: hohe Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen,
Arbeitskräfte sind vielseitig einsetzbar
 Nachteile: lange Transportwege, Zwischenlagerungen verursachen
Zins- und Lagerkosten, langsamer Durchfluss der Werkstücke,
Wartezeiten, geringe Übersichtlichkeit
o Fließfertigung (Maschinen und Arbeitsplätze sind streng nach Reihenfolge des
Fertigungsablaufs aufgestellt)
 Vorteile: Verkürzung der innerbetrieblichen Transportwege,
Reduzierung der Durchlaufzeit, keine Wartezeiten, Verminderung der
Zwischenlager, Einsparung der Lager- und Zinskosten, leichtere
Überschaubarkeit und Kontrollierbarkeit, festgelegtes Arbeitstempo
durch Bandgeschwindigkeit, geringerer Raumbedarf
 Nachteile: große Empfindlichkeit gegen Störungen, außerordentlich
hoher Investitionsbedarf bei Errichtung der Produktionsstraßen,
geringe Anpassungsfähigkeit an geänderte Marktverhältnisse, starke
psychische Belastung der Arbeitskräfte
o Gruppenfertigung (Kombination aus Werkstatt- und Fließbandfertigung)
 Für bestimmte Vorgänge erforderliche Maschinen und Arbeitsplätze
werden zu Funktionsgruppen vereinigt und innerhalb der Gruppe nach
Fließprinzip angeordnet
 Fertigungstypen (Wie viele Einheiten werden erzeugt?)
o Einzelfertigung (Fertigung von einer Einheit, meist aufgrund von Auftrag)
o Mehrfachfertigung
o Massenfertigung (es wird in ständiger Wiederholung eine unbegrenzte Zahl
von Einheiten hergestellt, Ende von Produktion ist nicht festgelegt)

60
o Sortenfertigung (verschiedene eng miteinander verwandte Varianten eines
Erzeugnisses werden in begrenzter Stückzahl, nacheinander auf teilweise
gleichen Produktionsanlagen gefertigt)
o Serienfertigung (Verschiedene Erzeugnisse werden gleichzeitig auf mehreren
Fertigungsanlagen in begrenzter Stückzahl hergestellt)

Besonderheiten eines Handwerksbetriebes


Arten der Handwerksbetriebe
Produzierendes Handwerk

 Erstellt Sachleistungen die auf einen individuellen Bedarf ausgerichtet sind,


gelegentlich werden auch Serienmäßige Erzeugnisse hergestellt
 Abnehmer können Konsumenten, andere Betriebe oder die Industrie sein
 Sie erzeugen auch im Zuliefersystem (liefert einzelne Teile die in anderem
Unternehmen Verwendung finden)und Unterliefersystem (Aufträge die über Kapazität
hinausgehen werden an andere weitergegeben)
Installierendes Handwerk

 Montage und Einfügen von Erzeugnisse in bestehende Anlagen


 Elektriker, Installateur…
Reparierendes Handwerk

 Reparatur- und Instandhaltungsarbeiten


Dienstleistendes Handwerk
Handwerksbetriebe werden oft durch Handelsbetriebe ergänzt.
Leistungsbereiche der Handwerksbetriebe

 Materialbeschaffung und -lagerung


 Fertigung
 Absatz

Trends im Fertigungsbetrieb
Rationalisierung in der Fertigung
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ergreifen moderne Industriebetriebe Maßnahmen, die Zeit
sparen, Flexibilität erhöhen und die Qualität sichern. Dazu gehören:

 Mechanisierung, Automatisierung und Roboterisierung


o Einsatz von Maschinen und teils vollautomatische Abläufe (starre
Automatisation = wenn Fertigungsprozess unveränderlich ist, flexible
Automatisation = wenn Fertigungsprozess rasch umgestellt werden kann),
Roboter mit Greifarmen uÄ. übernehmen teils Tätigkeiten in Betrieben

 Computerunterstützte Fertigung
o CIM (Computer Integrated Manufacturing) = computerunterstütztes
Entwickeln, Konstruieren und Planen, sowie Qualitätssicherung und Fertigung
(computergestützt)

61
o CAO (Computer Aided Office) = Büro in dem Finanz-, Rechnungswesen,
Personal Beschaffung und Vertrieb computergestützt abläuft
o Gründe für den Einsatz von Computersystemen:
 Reduzieren von Entwicklungs- und Durchlaufzeiten
 Erhöhen der Termintreue
 Erhöhen der Flexibilität
 Verbessern der Produktqualität
 Verringern der Produktionskosten
 Verbessern der Planung und Ausnutzen benötigter und vorhandener
Ressourcen
 Digitalisierung – Industrie 4.0
o Stützung der Fertigung durch Informationstechnologien
o Fertigungsanlagen kommunizieren über das Internet miteinander, sie
organisieren sich selbst und optimieren ihre Abläufe
o Dadurch wird es Möglich individueller zu Fertigen und Massenproduktion auf
Kundenwünsche abzustimmen
 Baukastensystem und Modularisierung
o Mehrere Varianten eines Hauptproduktes werden angeboten
o Baukastensystem: es gibt verschiedene Elemente die am Ende je nach
Variante zusammengesetzt werden können
o Modularisierung: Produkt wird in verschiedene Einzelteile oder Module
aufgegliedert, das fertige Produkt entsteht durch Montage aller Einzelmodule
o Vorteile: Durchlaufzeiten für Konstruktion und Arbeitsvorbereitung werden
verringert, Zahl der einzuplanenden Komponenten vereinfacht
Fertigungsvorbereitung und Lagerhaltung, Wirtschaftlichkeit der Fertigung
wird verbessert
o Nachteile: Konzeptionen erfordern hohen planerischen Aufwand, Gefahr dass
man technischen Fortschritt verpasst, weil bei Neukonstruktion immer auf die
selben Teile zurückgegriffen wird
Um Bauteile aufeinander abstimmen zu können gibt es Normung und Typung.
Normung (Standards)

 Vereinheitlichung von Einzelteilen oder einfachen Erzeugnisse im Hinblick auf Größe,


Abmessung, Form, Farben, Qualitäten. Darüber hinaus werden auch Begriffe,
Formelzeichen, Maße und Gewichte, Vergabe von Leistungen, Anforderungen an die
Qualität, Sicherheitsvorschriften, Prüfmethoden usw. genormt.
 Österreichisches Normungsinstitut (ON) gibt Normen für verschiedenste Bereiche
heraus
 Internationale Normen (werden im Rahmen der Weltnormenorganisation ISO und IEC
für elektrotechnische Normen erarbeitet, Mitgliedsländer sind nicht verpflichtet, die
erarbeiteten ISO-Normen zu übernehmen)
 Europäische Normen (sie müssen von Mitgliedsländern übernommen werden)
 Nationale Normen
 Werknormen (autonome selbstgeschaffene Normen, die für Erzeugnisse eines
bestimmten Betriebs gültig sind)
 ÖNORM-geprüft (zur Bestätigung, dass ein Produkt dem Stand der Technik gerecht
wird)
Typung (Models)

62
Während die Normung im eigentlichen Sinn sich mit Einzelteilen, Grundelementen oder
einfachen Erzeugnissen befasst, bezieht sich die Typung oder Typisierung auf das
Endprodukt.
Sie beschränkt die Zahl der im Betrieb hergestellten Erzeugnisse auf wenige Typen.

Das Qualitätswesen im Fertigungsbetrieb


Qualitätskreis als Grundlager der Qualitätssicherung

Organisation des Qualitätswesens


Qualitätsplanung (Mindestqualitäten, Prüfverfahren), Qualitätsprüfung (sondert Ausschuss
aus), Qualitätssicherung (alle Maßnahmen zur Einhaltung der Qualität)

Folgende Entscheidungen sind bei der organisatorischen Gestaltung des Qualitätswesens zu


treffen:

Wann wird geprüft?

63
Eingangsprüfung Geprüft werden die einzelnen Rohstoffe und
fertig bezogenen Teile, bevor sie in den
Fertigungsprozess gehen.
Durchlaufprüfung Geprüft wird im Verlauf der Fertigung.
Ausgangsprüfung Geprüft werden die verkaufsfertigen
Endprodukte.
WER prüft?
Eigenprüfung Mitarbeiter der die Arbeit ausführt.
Fremdprüfung Eigene Prüforgane (z.B. Meister)
Wo wurde geprüft?
Ortsfeste Prüfung In einer Prüfungsstelle
Fliegende Prüfung Die Prüfung findet direkt am Arbeitsplatz
statt.
Wie viel wird geprüft?
Vollprüfung Alle Einheiten.
Stichprobenprüfung Nur Stichproben

Qualitätsmanagement: ISO Zertifizierung (betriebliche Prozesse und Abläufe werden


systematisch untersucht und geregelt), TQM (Total Quality Management) = Qualität bedeutet
bedingungslose Ausrichtung auf Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten und
Gesellschaft und zwar auf allen Ebenen.

Lean Management
Ist eine Weiterentwicklung des Begriffs Leanproduction. Wurde von Toyota entwickelt und
führte weltweit zu einer Revolution.
Ziele: Steigerung der Produktivität, Kostensenkung, Sicherung der Qualität
Lean Management stellt Menschen in den Mittelpunkt. Tätigkeiten, die nicht wertschöpfend
sind, werden verringert, jede Verschwendung von Ressourcen wird vermieden.
1) Teilautonome Arbeitsgruppe als Kernstück
a. Jedes Mitglied muss in der Lage sein, jede anfallende Tätigkeit zu
übernehmen
b. Überstunden werden selbständig eingeteilt
c. Wartungs- und Reparaturarbeiten werden soweit wie möglich von der Gruppe
selbst ausgeführt
d. Qualitätskontrolle erfolgt nicht im Nachhinein, sie ist Bestandteil der Arbeit
jedes Einzelnen
e. In Qualitätszirkeln werden laufend Verbesserungsvorschläge entwickelt
2) Verschwendung vermeiden als Prinzip
a. Anlieferung von Vorprodukten gemäß Just-in-time-Prinzip
b. Produktion orientiert sich an Fließfertigung, damit überflüssige Transportwege,
Raum und Zeit gespart werden
c. Rationalisierung wird durch Roboterisierung und Modularisierung
vorangetrieben
d. Qualitätssicherungssysteme kommen zum Einsatz
3) Einbeziehung von Kunden und Lieferanten

Übertragungsschwierigkeiten:

 Im Grunde genommen ist Einführung bis auf 2 Barrieren leicht:

64
o Umfassende Reorganisationsprozesse greifen in gewachsene Strukturen ein,
die sich nur schwer verändern lassen
o MitarbeiterInnen müssen für neue Aufgaben eingelernt werden (Schulungen,
entwicklung von Sozialkompetenzen)
Weiterentwicklung des Lean Managements

 Branchen und Unternehmen konzentrieren sich auf Kernkompetenzen (hohe


Wertschöpfung) und lagern andere Bereiche aus (Outsourcing)
 Clusterbildung: Unternehmen und Institutionen eines Wirtschaftszweigs einer Region
werden miteinander verbunden
 Virtuelle Unternehmen: mehrere Unternehmen verschiedener Branchen arbeiten in
einem Netzwerk zusammen. Im Unterschied zu einem Cluster kooperieren die
beteiligten Unternehmen aber nicht ständig, sondern nur bei bestimmten Projekten.

Kapitel 10 – Nachhaltig erfolgreiche Unternehmensgründung


Faktoren einer gelungenen Unternehmensgründung

Voraussetzungen für die Prozess der GründungDas neue Unternehmen


Gründung
Gründungs-  Wissen Unternehmerisches  Team
person  Eigenschaften Verhalten  Netzwerk
Unternehmen Geschäftsidee  Strategie
(Businessplan)  Marketing
 Finanzierung
 Organisation
 Standort
Umfeld  Marktchancen Unterstützungs- Branchenstruktur
 Soziales Umfeld des maßnahmen
Gründers
Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft

Wichtig für nachhaltig erfolgreiche Unternehmens:

 Geschäftsidee ist wirklich innovativ und wird auf einem ausreichend großen Markt mit
günstiger Branchenstruktur nachgefragt
 Gründer kann seine Kompetenzen einschätzen und entlastet sich dort wo es
Kompetenzdefizite gibt
 Gründer kann alle Ideen systematisch niederschreiben, in Zahlen, Daten und Fakten
übersetzen und so eine Basis für eine gute Finanzierung des Start-Ups schaffen.

Beurteilung von Businessplänen


Interne Evaluierung – Bewertung durch Gründer selbst (3 Kriterien)
1. Plausibilität des Businessplans
 Sind die Annahmen, auf denen der BP aufbaut nachvollziehbar; bei
Unstimmigkeiten muss der BP mit veränderten Annahmen neu bearbeitet
werden. Beispiel: Zielgruppe
2. „Fit“ des Businessplans
 Frage ob der BP konsistent ist, d.h. ob es innere Widersprüche gibt oder nicht.
Widersprüche kann es beispielsweise bei Tilgungsplan geben
65
3. Machbarkeit des Businessplans
 Sind genug Ressourcen vorhanden, um die Unternehmensgründung
durchzuführen. Dabei geht es um materielle Ressourcen wie z.B. Finanzierung
aber auch um immaterielle wie das Know-How der Gründer.

Externe Evaluierung – Bewertung durch die Kapitalgeber


BP ist Kommunikationsinstrument gegenüber möglichen Kapitalgebern -> sie können dadurch
Einblick in das Geschäftsvorhaben gewinnen.
Kapitalgeber beurteilen ob Idee, die dem Geschäftsmodell zugrunde liegt, auf dem Markt
Erfolgschancen hat ebenso wie die wahrscheinliche Marktgröße und das prognostizierte
Marktwachstum. Augenmerk liegt auch auf der Person des Gründers und dessen Fähigkeiten.
Besonders wichtig ist Finanzteil bestehend aus Finanzplanung und Investitionsplanung.
Externe Evaluierungen orientieren sich häufig am Aufbau des Businessplans:
1. Executive Summary
2. Unternehmensprofil
3. Produkt oder Dienstleistung
4. Branche und Markt
5. Marketing und Vertrieb
6. Chancen- und Risikoanalyse
7. Personal und Organisation
8. Investitionsplanung
9. Finanzplanung
10. Wahl der Rechtsform

Inhalt des Finanzteils des Businessplans (Rechenbeispiele zu den einzelnen


Finanzplanbestandteilen ab S. 352)
Aufgabe des Finanzplans eines BP = Entwicklungen des Unternehmens für die ersten
Geschäftsjahre nach der Gründung zu planen. Dafür sind mind. folgende Teilpläne zu erstellen:

 Kapitalberdarfsplan
 Zins- und Tilgungsplan
 Kostenplan
 Umsatzplan
 Finanzplanung

1. Kapitalbedarfsplan
Im Investitionsplan bzw. Kapitalbedarfsplan werden die Startinvestitionen erfasst. Die Summe
der Investitionen ergibt den nötigen Kapitalbedarf. Achtung: in allen Plänen sollten Reserven
eingerechnet werden.
2. Zins- und Tilgungsplan
= gibt Auskunft darüber, wann und in welcher Höhe ein Kredit zu tilgen ist bzw. die Zinsen zu
zahlen sind. Zeigt auch, wie sich die einzelnen Zahlungen aus Raten und Zinsen
zusammensetzen, wie hoch die Restschuld nach einer Zahlung ist und wie hoch der
Effektivzinssatz des Kredits ist.
Anhaltspunkt, wann die nötigen Auszahlungen getätigt werden müssen, deshalb hohe
Bedeutung für Finanzplanung.
66
3. Kostenplan
= Ermittlung aller laufenden Kosten pro Monat oder pro Jahr. Wenn möglich, Trennung
zwischen zahlungswirksamen Fixkosten, nichtzahlungswirksamen Fixkosten und variablen
Kosten.
4. Umsatzplan
-> die zu erwartenden Umsätze können nur geschätzt werden. Daher empfehlenswert, den
Mindestumsatz zu berechnen, der erforderlich ist, um alle Kosten zu decken.
Basis für die Berechnung ist der Break-Even-Point und der Cashflow.Point.
Break-Even-Point = Umsatz, bei dem die Summe der Erträge und die Summe aller Kosten
gleich sind
𝐹𝑖𝑥𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑥 100
BEP in EURO = 𝐷𝑒𝑐𝑘𝑢𝑛𝑔𝑠𝑏𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑔 𝑖𝑛 %

In diesem Fall können alle zahlungswirksamen und nicht zahlungswirksamen Kosten verdient
werden, der Gewinn beträgt null.
Will man den Mindestumsatz wissen, der erforderlich ist, um alle zahlungswirksamen Fixkosten
abzudecken, kann der Cashflow-Point in Euro berechnet werden.
Cashlow-Point = Umsatz, bei dem die Summe der Einzahlungen und die Summe aller
auszahlungswirksamen Kosten gleich sind
𝑧𝑎ℎ𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑤𝑖𝑟𝑘𝑠𝑎𝑚𝑒 𝐹𝑖𝑥𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑥 100
Cashflow-Point = 𝐷𝑒𝑐𝑘𝑢𝑛𝑔𝑠𝑏𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑔 𝑖𝑛 %

In diesem Fall können die nicht zahlungswirksamen Fixkosten auch nicht verdient werden, der
Cashlow beträgt null.
Wird die Planung lediglich auf der Basis der zahlungswirksamen Fixkosten vorgenommen,
verzichtet das Unternehmen darauf, die kalkulatorische Abschreibung bzw. die kalkulatorischen
Eigenkapitalzinsen zu verdienen. Das hat zur Konsequenz, dass die Investitionen über die
Innenfinanzierung nicht verdient werden können und das Eigenkapital durch Verluste
aufgezehrt wird.
Auf Basis der Ergebnisse von BEP bzw. Cashflow-Point kann überlegt werden, ob der
erforderlihce Umsatz erzielbar sein wird oder nicht.
5. Finanzplanung
Im Finanzplan werden alle Teilpläne zusammengeführt und der Finanzüberschuss berechnet.

67
Betriebswirtschaft 4. HAK
Kapitel 4 – Versicherungen
Zweck von Versicherungen: Schutz vor finanziellen Folgen eines Schadensfalles.
Grundgedanke = Risikogemeinschaft, d.h. es haften alle für einen, weil der Schadensfall
unter Umständen für den Einzelnen existenzbedrohend wäre. Mit Prämien von vielen, aber
Leistungsbeanspruchung von wenigen (=Solidaritätsprinzip) erfolgt ein Risikoausgleich.
Voraussetzungen für die Risikoübernahme:

 Es müssen möglichst viele von der gleichen Gefahr bedroht werden


(Gefahrengemeinschaft)
 Eintritt des Schadens muss ungewiss sein
 Zahl der wahrscheinlich eintretenden Fälle muss berechenbar sein
 Schätzbarkeit der finanziellen Auswirkungen (Versicherbar sind nur jene Gefahren
die in Geld gemessen werden können)

Arten von Versicherungen


Unterscheidung Gesetzliche Private
Versicherungsanstalten Versicherungsunternehmen
(Gesetzliche (Individualversicherung)
Sozialversicherung)
Grundsatz Gesetzlicher Frei vereinbarte Verträge
Versicherungszwang
Grundprinzip Begrenzte Risikoübernahme für Risikoübernahme für alle
Krankheit, Arbeitsunfall, versicherten Gefahren
Invalidität, Alter, Arbeitslosigkeit
Beitragshöhe Nach Einkommen Beitragshöhe nach Risiko
(Leistungsfähigkeitsprinzip) (Äquivalenzprinzip)
Leistungen Gesetzlich festgelegte Vertraglich festgelegte
Leistungen Leistungen
Gesetzliche Öffentliches Recht (ASVG, Privates Recht (ABGB, UGB,
Grundlagen GSVG) VersVG, VAG) uns besondere
Bestimmungen in den
Allgemeinen
Versicherungsbedingungen
(AVB) und Besonderen
Versicherungsbedingungen
(BVB)
Träger Träger sind öffentlichen Träger sind Unternehmen in
Unternehmen in der Rechtsform der Rechtsform der
der Körperschaften oder Aktiengesellschaft oder selten
Anstalten des öffentlichen als Versicherungsverein auf
Rechts Gegenseitigkeit
Versicherungsnehmer Unselbständig und selbständig Jede vertragsfähige natürliche
Erwerbstätige, Arbeitslose, und juristische Person
mitversicherte Angehörige,
freiwillig Selbstversicherte

68
Gesetzliche Sozialversicherungsanstalten

 Versicherungsfall der Arbeitslosigkeit gehört nicht zum Hauptverband der


Sozialversicherungsträger (ist aber zum österreichischen Sozialversicherungssystem
zu zählen), Bund übernimmt Abwicklung über Arbeitsmarktservice

Arten von gesetzlichen Versicherungsleistungen

 Unfallversicherung (Erste-Hilfe-Leistungen bei Arbeitsunfällen, Unfallheilbehandlung,


Rehabilitation, Entschädigungen nach Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten,
Arbeitsmedizinische Betreuung, Verhütung von Arbeitsunfällen und
Berufskrankheiten)
 Krankenversicherung (Behandlungs- und Heilmittelkosten bis zur vereinbarten Höhe,
Kosten der Anstaltspflege, Krankengeld, Wochengeld)
o Neben diesen Leistungen können auch Mehrleistungen vorgesehen sein
 Pensionsversicherung (zur finanziellen Absicherung des Versicherten und seiner
Angehörigen im Alter oder nach krankheitsbedingtem Ausscheiden aus dem
Erwerbsleben, mit Erreichen des Pensionsalters besteht bei Erfüllung der
Mindestversicherungsdauer Anspruch auf eine Pension
o Eigenpensionen = Leistungen die aus eigenen Versicherungsverhältnis
gebühren (zB. Alterspension, Schwerarbeiterpension...)
o Hinterbliebenenpensionen = Leistungen die aus dem Versicherungsverhältnis
einer verstorbenen Person entstehen, bei der der Hinterbliebene mitversichert
war (zB. Witwer-Pension oder Waisenpension)
 Arbeitslosenversicherung: dient der Existenzsicherung der Betroffenen, besteht aus
Arbeitslosengeld und in Folge aus der Notstandshilfe

69
o Voraussetzungen: in den letzten 2 Jahren muss mindestens 52 Wochen
Beschäftigung sein, arbeitsfähig und -willig, Arbeitsvermittlung möglich, wenn
Arbeislosengeld noch nicht erschöpft ist (dann Notstandshilfe)
o Maximale Bezugsdauer hängt ab von arbeitslosenversicherungspflichtigen
Beschäftigungszeiten und Alter
o Höhe = von geleisteten Beiträgen abhängig, die je zur Hälfte vom
Arbeitnehmer und -geber bezahlt werden, diese hängen wiederrum vom
Einkommen ab

Private Versicherungsunternehmen (Individualversicherungen)


Übernahme von Risiken, die Einzelne oder ein Unternehmen in ihrer Existenz bedrohen.
Nach Abschluss eines Versicherungsvertrages übernehmen sie gegen Prämienzahlung die
versicherbaren Risiken.
Organisation privater Versicherungsunternehmen
Horizontale Zusammenschlüsse: Mehrere Versicherungsgesellschaften schließen sich zu
einer einzigen Zusammen
Vertikale Zusammenschlüsse: Versicherungsgesellschaften beteiligen sich an
branchenähnlichen Unternehmen und umgekehrt (zB. Raiffeisen Landesbank OÖ beteiligt
sich an OÖ Versicherung AG)
Ziele von Zusammenschlüssen: Kostensenkung, Nutzung von Synergieeffekten,
Verbesserung des Leistungsangebotes
Kontrolliert werden private Versicherungsunternehmen in Österreich von der
Versicherungsaufsichtsbehörde, einer Abteilung im Bundesministerium für Finanzen.
Arten von privaten Versicherungsleistungen
Personenversicherungen (Risiko betrifft Personen)
Lebensversicherung Ergänzt gesetzliche Pensionsversicherung
und eignet sich als finanzielle Vorsorge u.a.
für Hinterbliebene, für sich selbst,..
 Erlebensversicherung (nach
Zeitraum wird an lebenden
ausgezahlt)
 Ablebensversicherung (bei Tod des
Versicherungsnehmers während der
Vertragszeit wird ein einmaliger
Geldbetrag gezahlt)
 Er- und Ablebensversicherung
 Dread-Disease-Versicherung
(Versicherungsleistung nicht nur bei
Tod, auch bei schwerer Krankheit)
 Rentenversicherung
(Pensionsvorsorge)
 Fondsgebundene
Lebensversicherung (eingezahlte
Prämien werden in Fonds
eingezahlt, je nach Verzinsung
erhöht sich Auszahlungsbetrag)

70
Prämienbegünstigte
Zukunftsvorsorge (Kapitalgarantie +
staatliche Prämie)
Private Krankenversicherung Ergänzung zur gesetzlichen
Krankenversicherung; es werden
Leistungen bezahlt die gesetzlich nicht
abgedeckt sind
Private Unfallversicherung Leistung nach Sport- und Freizeitunfällen
(gesetzlich nur Arbeit)
Vermögensversicherung (Risiko betrifft Vermögen)
Unvorhergesehene Aufwendungen Zahlung von Schäden an Dritte (Sach- oder
Personenschäden)
 Private Haftpflichtversicherung im
Rahmen der Haushaltsversicherung
(Schäden die versicherte Person
privat bei anderen verursacht)
 Kfz-Haftpflichtversicherung (um ein
Autokennzeichen zu erhalten muss
diese abgeschlossen werden)
 Sporthaftpflicht, Berufshaftpflicht
(Zahlung von Kosten, um eigene
Ansprüche gerichtlich oder
außergerichtlich durchzusetzen Bsp:
Rechtsschutzversicherung
Versicherung von Sachgütern Zahlung von Schäden, die an materiellen
Gütern entstanden sind (Feuer-,
Einbruchdiebstahl-, Wasser-, Hagel-,
Transportversicherung …) auch
Versicherung von Maschinen oder
Kaskoversicherungen für Fahrzeuge …
Versicherung von immateriellen Gütern Zahlung von Forderungsausfällen (z.B.
Warenkreditversicherung)
Versicherung von Ertragsentgang Zahlung eines Deckungsbeitrages
(entgangener Gewinn..) oder Zahlung eines
imaginären Gewinns

Bündelversicherungen (mehrere Versicherungssparten gemeinsam)

 Haushaltsversicherung (private Haftpflicht- und Sachversicherung für den gesamten


Hausrat)
 Eigenheimversicherung (bei Haushaltsversicherung wird Inhalt des Hauses unter den
Versicherungsschutz genommen, bei Eigenheimversicherung wird das Haus selbst
versichert – zB. Fassadenschäden, Elektro- und Gasinstallationen…)
 Betriebsbündelversicherung (umfasst je nach Vereinbarung verschiedene im Betrieb
notwendige Absicherungen mehrerer Sparten, wie Feuer, Einbruchsdiebstahl…)

Abwicklung von Versicherungsverträgen


Versicherungsbegriffe
Versicherer Versicherungsgesellschaft
Versicherungsnehmer (VN) Schiließt den Versicherungsvertrag mit dem
Versicherer ab und schuldet die Prämie.

71
Versicherter Versicherte Person, bekommt die
Versicherungsleistung, muss nicht der VN
sein
Begünstigter Erhält bei der Lebensversicherung die
Versicherungssumme beim Ableben des
Versicherten
Versicherungsprämie Kosten für den Versicherungsschutz
(Einnahmen der
Versicherungsgesellschaft). Prämie ist nach
Abschluss einmal oder laufend fällig. Höhe
der Prämie richtet sich nach Art und
Umfang des übernommenen Risikos. Die
Prämien werden von
Versicherungsgesellschaften für Leistungen
aus Schadensfällen zur Bildung von
Reserven und zur Deckung von
Verwaltungskosten verwendet.
Versicherungspolizze Versicherungsvertrag

Versicherungsleistung – Entschädigung im Versicherungsfall (je nach Versicherungsart,


wird festgelegt, in welchem Ausmaß ein Schaden gedeckt ist.) Es gibt 2 Formen:

 Summenversicherung
o Entschädigung ist von der wirklichen Höhe des Schadens unabhängig
o Ausbezahlt wird die vertraglich vereinbarte Versicherungssumme bzw. ein
festgesetzter Teil der Versicherungssumme
o BSP: Unfallversicherung (Bezahlung einer bestimmten Summe bei dauernder
Invalidität)
 Interessenversicherung (Schadenversicherungen)
o Entschädigung ist von der tatsächlichen Höhe des Schadens abhängig
o 1: Erstrisikoversicherung: Schäden bis zur Höhe der Versicherungssumme
werden voll vergütet (zB. KFZ-Haftpflicht)
o 2: Versicherung mit Selbstbehalt: Im Schadensfall muss Versicherter einen
Teil des Schadens selbst bezahlen. Darüber bezahlt die Versicherung. (z.B.
Kaskoversicherung mit Selbstbehalt von € 400)
o 3: Vollwertversicherung: Entschädigung ist neben Schadenshöhe und
Versicherungssumme vom Versicherungswert abhängig. Der volle
Versicherungswert wird als sogenannte Versicherungssumme deklariert und
die Prämien nach dieser berechnet. Man unterscheidet:
 Neuwertversicherung: Ersatz des Wiederbeschaffungswertes eines
gleichartigen Gutes in Neuzustand.
 Zeitwertversicherung: Ersatz des Wertes zum Schadenszeitpunkt.
Alter, Gebrauchszustand und Abnützung werden berücksichtigt.

Versicherungssumm Versicherungswer Schade Entschädigun


e t n g
100.000,-- 100.000,-- 60.000,- 60.000,-- Vollversicherung
-
110.000,-- 100.000,-- 60.000,- 60.000,-- Überversicherung
-
80.000,-- 100.000,-- 60.000,- 48.000,-- Unterversicherun
- g

72
Vollversicherung: Versicherungssumme = Versicherungswert
Unterversicherung: Versicherungssumme < Versicherungswert
Überversicherung: Versicherungssumme > Versicherungswert
Entschädigung = (Versicherungssumme x Schaden) / Versicherungswert

Abwicklung eines Schadenfalls


Schadensmeldung hat unverzüglich an den Versicherer zu erfolgen (Anzeigepflicht). Dann
wir gemeinsam eine Schadensmeldung erstellt (Formular).
Versicherer erstellt einen Schadensakt, der eine Schadensnummer erhält. Bei größeren
Schäden wird ein Sachverständiger beauftragt, der den Schaden besichtigt und ein
Gutachten erstellt.
Versicherungsleistung = anbieten einer finanziellen Entschädigung, deren Höhe richtet sich
meist an Gutachten des Sachverständigen.
Möglichkeiten:

 Geschädigter nimmt Angebot der Versicherung an


 Versicherung akzeptiert Forderung des Geschädigten. Es kann in manchen Fällen zu
einer Kulanzlösung kommen (= Versicherung übernimmt freiwillig Leistungen, ohne
dass sie dazu verpflichtet wäre)
 Angebot oder Forderung wird nicht angenommen -> es kommt zu einem
außergerichtlichen Vergleich
 Angebot oder Forderung wir nicht angenommen und es erfolgt kein Vergleich ö>
Versicherungsnehmer klagt Versicherung bei Gericht
! Keine Versicherung bei

 Vorsätzlich herbeigeführten Schäden


 Akzeptanz von Eintritt des Schadens akzeptiert seitens Versicherungsnehmer
 Nicht rechtzeitiger Prämienzahlung
Versicherungsende

 Kündigung, Rücktritt sonstige Gründe, Konkurs des Versicherers, Interessenwegfall


(zB. Auto wird verkauft und kein neues angeschafft -> keine KfZ-Versicherung mehr),
einvernehmliche Vertragsauflösung
Besonderheiten KfZ-Versicherung

73
Alle zum Verkehr zugelassenen Kfz unterliegen der gesetzlich vorgeschriebenen
Haftpflichtversicherung. Diese übernimmt Schäden an anderen Personen, anderen
Fahrzeugen und anderen Sachen (Gebäude, Gartenhecken, Straßenschildern…).
Prämienhöhe richtet sich nach der Motorleistung (kW), bei einspurigen Fahrzeugen nach
dem Hubraum bzw. nach der Zahl der Sitze, bei LKWs nach der Nutzlast und bei Bussen
nach Anzahl der Sitz- und Stehplätze. Zudem bemessen die meisten Versicherungen die
Prämie nach dem Schadensverlauf (Bonus-Malus-System).
BONUS-MALUS-SYSTEM

 Start bei Stufe 9


 Bei Schadensfreiheit erfolgt eine Reihung in Richtung Bonus, bei Schaden in
Richtung Malus

Um weiterhin auf der gleichen Bonusstufe zu bleiben, kann der Versicherungsnehmer eine
Schadenssumme an das Versicherungsunternehmen überweisen. Gerade bei kleineren
Schäden kann das von Vorteil sein.
Beispiel: Sachschaden von € 500,-- beim Unfallgegner, Haftpflichtprämie beträgt vor dem
Unfall bei Stufe 10 € 440,-- pro Quartal, berechne für 3 Jahre ob es sich lohnt den Schaden
selbst zu übernehmen, es wird davon ausgegangen, dass in den nächsten Jahren kein
weiterer Schaden entsteht;
Berechnung der aktuellen Prämie pro Jahr (Stufe 10 [120%]) = 440*4 = 1.760,--
Berechnung der Prämienstufe, wenn Schaden selbst bezahlt wird (Stufe 9 [100%]) =
440/120*100*4 = 1.466,67
Berechnung auf 3 Jahre:
MALUS BONUS
Jahr 1 140 % 2.053,33 100 % 1.466,67
Jahr 2 140 % 2.053,33 100 % 1.466,67
Jahr 3 120 % 1.760,-- 80 % 1.173,33
5.866,67 4.106,67
500,--
4.606,67

Differenz: 5.866,67 – 4.606,67 = 1.260,-- (wenn Bonussumme geringer als Malussumme ->
Übernahme des Schadens sinnvoll)

74
Kapitel 5 – Finanz- und Kapitalmarkt
Funktionen von Kreditinstituten:

 Sammelfunktion (sammeln von Einlagen -> z.B. Spareinlagen; Einlagengeschäft wird


als Passivgeschäft bezeichnet)
 Umwandlungsfunktion (ein Teil der gesammelten Einlagen wird in Kredite
umgewandelt; Kreditgeschäft = Aktivgeschäft)
 Dienstleistungsfunktion (Zahlungsvermittlung, Ausgabe, Handel und Verwahrung von
Wertpapieren, Handel mit Fremdwährungen, Verwalten von Safes und
Schließfächern)
 Beratungs- und Informationsfunktion (Kundenberatung im Rahmen von Aktiv-,
Passiv-, & Dienstleistungsgeschäften)
Arten von Kreditinstituten:

 Zentralbanken (für die Geld- und Währungspolitik eines Staates oder


Währungsraumes verantwortlich)
o Österreichische Nationalbank (OENB)
o Europäische Zentralbank
 Geschäftsbanken
o Universalbanken (betreiben alle gängigen Bankgeschäfte)
o Spezialbanken (spezialisieren sich auf bestimmte Bankgeschäfte, wie
Bausparkassen oder Kreditkatengesellschaften)
 Direktbanken (wickeln Geschäfte nur noch elektronisch ab, Kommunikation erfolgt
online oder über Callcenter -> keine Filialen)
Bankleistungen
Kreditgeschäfte (Aktivgeschäfte)

 ABWICKLUNG:
o Kreditantrag (schriftlich, online) & Unterlagen
o Prüfung der Bonität (persönliche und wirtschaftliche Kreditfähigkeit)
o Kreditvertrag, Sicherstellungsurkunden
o Kreditüberwachung (laufende Überwachung der Bonität des Schuldners)
Zur Bonitätsprüfung: Risiko wird intern (durch Bank) oder extern (durch Ratingagenturen)
durchgeführt -> je nach Ergebnis des Ratings erhält der Kunde bessere Konditionen und
muss weniger Eigenkapital hinterlegen
Faktoren die bei Bonitätsbeurteilung von Bedeutung sind:

 Soft Facts: Faktoren beziehen sich auf folgende persönliche Eigenschaften von
o Privatpersonen: Zuverlässigkeit, Zahlungswilligkeit, Glaubwürdigkeit,
berufliche Qualifikationen
o Unternehmen: Qualität des Managements, Qualität des Personals, Qualität
der Organisation, Mitarbeiterpolitik
 Hard Facts: Faktoren beziehen sich auf materielle Kriterien bei
o Privatpersonen: Einkommens- und Vermögensverhältnisse
o Unternehmen: Gewinn-, Vermögens- und Liquiditätssituation,
Umweltgesichtspunkte, Innovationspotential

75
Kreditsicherheiten, die sich positiv auf Vergabe auswirken:

 Personalsicherheiten: Wechsel, Bürgschaft


 Realsicherheiten: Pfandrechte, Forderungsabtretung, Eigentumsvorbehalt
 Kreditversicherung: Versicherungsgesellschaft übernimmt gegen Zahlung einer
Prämie das Kreditausfallsrisiko
Kreditkosten:
Zinsen, Kreditprovision, Bearbeitungsgebühren, Überziehungsprovisionen,
Kontoführungsgebühren, Auszugsspesen …
Einlagengeschäfte (Passivgeschäfte)

 Sichteinlagen
o Guthaben auf Girokonten, sie sind jederzeit Fällig (dh. der Kunde kann immer
über sein Guthaben verfügen)
 Termineinlagen
o sind meist größere Beträge, die bei einer Bank befristet auf einem
sogenannten Termingeldkonto angelegt sind
o Festgelder vs. Kündigungsgelder
 Festgelder: Betrag wird bei der Einlage für eine festgelegte Dauer
gebunden
 Kündigungsgelder: Betrag wird angelegt und erst nach Kündigung zur
Verfügung gestellt
 Spareinlagen
o dienen der Veranlagung und nicht dem Zahlungsverkehr
 Zwecksparen: für eine bestimmte Investition wird gespart zB. Autokauf
 Vorsorgesparen: um später nicht von Pensionen oÄ abhängig zu sein
 Ertragssparen: es werden hohe Erträge angestrebt
o Sparbucheinlagen: Sparer kann über Betrag jederzeit verfügen

Losungssparbuch Muss auf Begriff oder Nummer lauten, jeder der


Losungswort hat kann abheben, einzahlen kann
jeder

Namenssparbuch Muss auf den Namen des Kontoinhabers lauten,


Einzahlungen sind durch jede Person möglich,
Beträge beheben kann nur der Inhaber gegen
Unterschrift

Sparkarte Plastikkarte statt Sparbuch, man kann damit Gelb


außerhalb der Öffnungszeiten abheben, gesichert
durch PIN

o Verzinsung ist abhängig von Geldmarkt, Art des Sparbuchs und der Laufzeit
o Sparbriefe: sind Urkunden über eine geleistete Spareinlage, sie lauten auf
Namen des Sparers, man kann auch Losungswort vereinbaren, Laufzeit
zwischen 1 & 6 Jahren, können aber jederzeit eingelöst werden, garantierte
Verzinsung für Laufzeit, Rückzahlung vor Fälligkeit = niedrigerer Zins
o Prämienspareinlagen: regelmäßige Einzahlung von Beiträgen über
bestimmten Zeitraum, nach Ablauf der Laufzeit kann man über Geld frei

76
verfügen, neben Zinsen erhält Sparer eine Prämie -> wird vorzeitig auf Geld
zugegriffen entfällt Prämie
o Bauspareinlagen: Geldeinlagen auf Bausparkonto, Sparer schließt
Bausparvertrag ab, der auf sechs Jahre begrenzt ist
o Versicherungssparen: Kombination aus Risikoabsicherung und
Vermögensbildung in Form einer Lebensversicherung
Dienstleistungsgeschäfte

Effekten sind vertretbare Wertpapiere, die auf den Kapitalmarkt handelbar sind. Sie dienen
der Kapitalbeschaffung und der Anlage von langfristigem Kapital. Beispiele sind Aktien oder
Anleihen. Sie verbriefen bestimmte Vermögensrechte deren Ausübung an den Besitz der
Urkunde gebunden sind.
Valuten = ausländisches Bargeld
Devisen = bei ausländischen Kreditinstituten gehaltene Bankguthaben.
Ankaufskurs zu dem Kunden Valuten oder Devisen kaufen kann (immer der höhere Kurs)
und Verkaufskurs (der niedrigere)
Eigengeschäfte (Geschäfte die Bank für sich selbst abschließt)

 Ertrag bringende Anlagen auf Geld- und Kapitalmarkt


 Aufnahme von Krediten (zB. von Zentralbanken) für die Vergabe von Krediten

Kapitel 5 – Wertpapiere und Börse


Effekten (Wertpapiere) im Überblick
WH: Effekten sind vertretbare Wertpapiere, die am Kapitalmarkt handelbar sind. Sie dienen
der Kapitalbeschaffung und Anlage von langfristigem Kapital. Sie verbriefen durch die
Ausstellung einer Urkunde bestimmte Vermögensrechte (zB. Gewinnanteil). Recht und
Urkunde bilden eine Einheit, daher können Rechte nur vom Besitzer der Urkunde geltend
gemacht werden.
Einteilung in 3 Arten: Gläubiger- oder Forderungspapiere, Anteils- oder Teilhaberpapiere,
Sonderformen von Effekten
Gläubiger oder Forderungspapiere
Der Investor borgt einem Emittenten Kapital. Dem Emittenten wird durch die Ausgabe
beispielsweise einer Anleihe – wie bei einem Kredit – Fremdkapital zur Verfügung gestellt.

77
Der Investor erhält das Recht auf Zinsen und die Rückzahlung des Kapitals, das leihweise
zur Verfügung gestellt wird.
Zu Gläubigerpapieren zählen Anleihen und Sonderformen der Anleihe (Pfandbrief,
Kommunalbrief).
Anleihen: sind Schuldverschreibungen, durch die Ausgabe nehmen Großschuldner (Bund,
Länder, Gemieden, Banken, Großunternehmer) Fremdkapital von anderen Unternehmen
und Privatpersonen auf. Dieses Fremdkapital wird für Investitionen verwendet.

Arten von Anleihen Merkmale


Öffentliche Anleihen Ausgabe durch Bund, Länder, Gemeinden oder öffentlich-
rechtliche Körperschaften. Es sollen finanzielle Mittel für große
Investitionsvorhaben (Straßen-, Wohnungsbau u.a.) beschafft
werden.
Bankanleihen Ausgabe durch große Banken und Spezialkreditinstitute. Es
sollen Mittel für die Gewährung von langfristigen Krediten
aufgebracht werden.
Unternehmensanleihen Ausgabe durch Unternehmen zur Beschaffung langfristiger
Finanzmittel.

Kapitalaufbringung: der Gesamte Darlehensbetrag (Anleihe-/Emissionsvolumen) wird in


Teilbeträge zerlegt (Stückelung). Der Emittent stellt über jeden dieser Teilbeträge eine
Teilschuldverschreibung aus. Der Teilbetrag heißt Nennwert (Nominale) und lautet z.B. auf
100 EUR. Der Erstverkauf wird meist von Banken durchgeführt. Das Wertpapier wird meist
mit einem „Zeichnungsprospekt“ zum Kauf angeboten. Aus diesem Prospekt sind die
Anleihebedingungen ersichtlich.
Bei der Anleiheemission unterscheidet man zwischen Einmalemission (Anleihen können
während einer kurzen Zeichnungs- oder Kauffrist bei einer Bank erworben werden. Dies folgt
zu den Emissionsbedingungen d.h. ohne Kaufspesen. Das Emissionsvolumen ist fix.) oder
Daueremission (Anleihen werden über eine längere Zeit zu den gleichen Konditionen wie
beim Ersterwerb angeboten. Das Emissionsvolumen wird durch Nachfrage bestimmt).
Kurs: Preis für das Wertpapier. Kursangaben erfolgt bei Anleihen in Prozenten des
Nennwerts (Prozentnotierung). Es handelt sich um den Kurs bei Erstausgabe.
Kaufpreis = (Nominale (Nennwert) x Kurs) / 100
Liegt ein Anleihekurs unter 100 spricht man von einem Disagio (Ausgabekurs – Nennwert),
liegt sie über 100 spricht man von Agio. Entspricht der Kurs bei Wertpapieren exakt dem
Nennwert spricht man von einem Parikurs. Nach Erstausgabe werden Anleihen
normalerweise an der Börse gehandelt (Börsenkurs). Der Börsenkurs wird nach Angebot und
Nachfrage bestimmt.
Bei Rückzahlung der Anleihe spricht man vom Tilgungskurs. Er ist üblicherweise 100%. Man
kann aber eine Vereinbarung treffen, die höher als 100% ist (Anreiz zum Kauf).
Verzinsung:
Die Nominalverzinsung gibt an, wie viel Prozent Zinsen vom Nennwert pro Jahr bezahlt
werden. Zahlung erfolgt meist jährlich im Nachhinein.
Die Effektivverzinsung (Rendite) gibt an, mit welchem Prozentsatz sich dieses Kapital
tatsächlich verzinst (wird bestimmt durch Nominalzins, Laufzeit, Kursgewinn /-verlust,
Steuerbelastung, Nebenkosten)
Renditenberechnung von Anleihen:

78
Schritt 1: Laufende Rendite = Zinssatz x 100 / Kurs
Schritt 2: Berücksichtigung von eventuellen Tilgungsgewinnen bzw. Tilgungsverlusten =
Tilgungskurs – Kaufkurs / (Rest-)Laufzeit in Jahren
Schritt 3: Effektivverzinsung = laufende Rendite + Tilgungsgewinne (-Tilgungsverluste)
Laufzeit: beträgt in der Regel zwischen fünf und fünfzehn Jahre. Der Anleiheschuldner muss
seine Verbindlichkeit zurückzahlen. Die Tilgung kann planmäßig (Tilgungsplan oder Zahlung
der Gesamtsumme) oder außerplanmäßig erfolgen (Rückkauf an der Börse oder vorzeitige
Kündigung)
Sicherheit: Das Risiko von Anleihen ist im Vergleich zu anderen Wertpapieren gering. Die
Sicherheit/ das Risiko hängt in erster Linie von der Bonität des Emittenten ab. Dies ist für
den Anleger ein wichtiges Kriterium. In der Regel ist das Risiko umso höher, je höher der
Anleihezins ist. Jeder Emittent haftet für die Rückzahlung es Darlehens und die Zinszahlung
mit seinem gesamten Betriebsvermögen. Darüber hinaus können zusätzliche Sicherheiten
für die Anleihekäufer festgelegt sein (z.B. Deckungsfonds).
Sonderformen von Anleihen:

Kassaobligationen Ausgabe durch Banken, um den kurzfristigen Kapitalbedarf (ein


bis fünf Jahre) zu decken.
Kommunalbriefe Ausgabe durch besonders ermächtigte Banken. Die
aufgebrachten Gelder dürfen nur in Form von Kommunaldarlehen
weitergegeben werden, und zwar an inländische öffentlich-
rechtliche Körperschaften, wie Bund, Länder oder Gemeinden.
Diese finanzieren damit öffentliche Vorhaben.
Pfandbriefe Ausgabe durch besonders ermächtigte Banken. Die
aufgebrachten Mittel dürfen nur in Form von Hypothekdarlehen an
private Darlehensnehmer weitergegeben werden.
Fondsanleihen Ausgabe durch öffentliche Fonds. Es sollen Bauvorhaben
finanziert werden.

Anteils- oder Teilhaberpapiere


Anteils- oder Teilhaberpapiere verbriefen ein Miteigentum an einer Aktiengesellschaft oder
an einem Investmentfonds einer Kapitalgesellschaft. Der Ertrag ist erfolgsabhängig und
somit variabel. Durch die Ausgabe von Anteilspapieren erhält die AG oder
Kapitalgesellschaft finanzielle Mittel (Eigenkapital). Zu den Anteilspapieren zählen die Aktien
und die Investmentzertifikate oder -anteile.
Aktien: verbrieft Beteiligung am Eigenkapital (Grundkapital) einer Aktiengesellschaft. Wer
eine Aktie erwirbt trägt als Eigentümer das Risiko, sein Geld zu verlieren. Andererseits ist der
Aktionär im Gegenzug auch anteilsmäßig am Gewinn des Unternehmens sowie an der
Kursentwicklung der Aktie beteiligt.
Aktienarten:

 Namensaktie (Eigentümer ist wer im Aktienbuch eingetragen ist)


 Inhaberaktie (Der Inhaber der Aktie ist Eigentümer – Übertragung erfolgt formlos
durch Übergabe)
 Stammaktie (Aktie die dem Inhaber die normalen Rechte gewährt die durch das
Aktiengesetz festgelegt sind)
o Recht auf Gewinnanteil (Dividende)
o Teilnahme- und Stimmrecht in der Hauptversammlung

79
o Bezugsrecht auf junge Aktien bei Kapitalerhöhungen
o Recht auf Anteil am Liquidationserlös bei freiwilliger Auflösung der AG
 Vorzugsaktie (Aktie die Inhaber im Vergleich zum Stammaktionär Sonderrechte
gewährt)
o Bevorzugte Gewinnausschüttung und/oder
o Bevorzugung bei der Verteilung eines Liquidationserlöses
o Andere Rechte können eingeschränkt sein (z.B. kein Stimmrecht)
Kapitalaufbringung: Aktien werden entweder bei Neugründung (Neuemission) oder bei
einer Kapitalerhöhung zur Beschaffung von Eigenkapital ausgegeben.

 Neuemission: erfolgt üblicherweise durch Banken, auch going public genannt, kann
als Stückaktie oder Nennwertaktie ausgegeben werden
o Nennwertaktie: der Aktionär ist mit dem Nennwert der Aktie am Grundkapital
beteiligt, Mindestnennwert = 1€, Summe der Nennwerte aller ausgegebenen
Aktie = Grundkapital der AG
o Stückaktie: Aktionär ist mit einem Anteil am Grundkapital der AG beteiligt,
Aktien besitzen keinen Nennwert, durch Division des Grundkapitals durch die
Zahl der ausgegebenen Aktien kann rechnerisch der Anteil einer Aktei am
Grundkapital ermittelt werden (Quotenaktie)
 Kapitalerhöhung: Stammaktionäre haben ein Bezugsrecht auf die jungen Aktien,
damit ihr Gesamtanteil am Unternehmen gleichbleibt. Man kann dieses Bezugsrecht
auch verkaufen.
Kurs:

 Ausgabekurs (Emissionskurs): muss mindestens dem berechneten Anteil am


Grundkapital entsprechen, das heißt die Emission der Aktien muss mindestens pari
erfolgen. Erfolgt die Ausgabe mit einem höheren Kurs, wird ein Aufgeld (Agio) erzielt,
das zur Abdeckung der Gründungskosten zu verwenden ist. Ein verbleibender Rest
muss einer Rücklage zugeführt werden.
 Börsenkurs: Aktien können nach ihrer Ausgabe gehandelt werden. Der dort gebildete
Preis wird als Börsenkurs bezeichnet. Er ergibt sich jeden Tag neu aus Angebot und
Nachfrage. Verschiedene Faktoren beeinflussen ihn:
o Zu erwartende Unternehmensergebnisse
o Gesamtwirtschaftliche Lage
o Politische Ereignisse
o Stimmung am Wertpapiermarkt
 Aktienindizes: um die Entwicklung einer Aktie darzustellen bedarf es eines Index. Er
ist eine Kennzahl, mit der Veränderungen gegenüber einem früheren Zeitpunkt
sichtbar gemacht werden können (ATX, DJI, DAX …)
Ertrag: Anleger hat Recht auf Gewinnanteil, sofern einer erzielt wird. Aktien können auf dem
Aktienmarkt verkauft werden. Ein wichtiges Motiv für die Kapitalanlage in Aktien kann somit
neben einer guten Ertragslage des Unternehmens die Erzielung von Kursgewinnen sein.

 Entscheidungshilfen für Kauf oder Verkauf von Aktien:


o Chartanalyse (Kursverlauf Darstellung)
o Laufende Beobachtungen der wirtschaftlichen Entwicklung
o Fundamentalanalyse (Kennzahlen)
 KGV (Kurs-Gewinn-) = Kurs je Aktie / Gewinn je Aktie -> Ergebnis: so
viele Jahre dauert es bis die Aktie Gewinne mit ihrem Kurswert erzielt
(Voraussetzung: gleichbleibende Gewinnentwicklung)

80
 Dividendenrendite = Dividende x 100 / Kurs (Verzinsung des
eingesetzten Kapitals ohne KESt)
Veranlagungsdauer: es ist keine Tilgung und keine Laufzeit vorgesehen -> daher steht der
AG das Grundkapital unbefristet zur Verfügung
Sicherheit: Jede Investition in Aktien birgt ein bestimmtes Risiko, denn die Dividende ist von
der Entwicklung des Unternehmens abhängig. Außerdem besteht die Gefahr, dass der
Kurswert der Aktie fällt. Nur durch geschickte Auswahl an Aktien kann das Risiko eines
Portfolios gesenkt werden (Risikostreuung).
Investmentzertifikate
Durch den Kauf von Investmentzertifikaten werden die Anleger Miteigentümer am
Fondsvermögen eines Investmentfonds. Eine Kapitalanlagengesellschaft verwaltet das
Fondsvermögen. Wertpapierspezialisten einer KAG verkaufen und kaufen Wertpapiere
entsprechend den Fondsbestimmungen. Fondsvermögen = breit gestreut. So kann das Kurs-
und Ertragsrisiko gering gehalten werden.
Arten von Investmentfonds:
Merkmal Art Erklärung
Veranlagungspolitik Rentenfonds Fonds, die Anleihen kaufen
Aktienfonds Fonds, die Aktien kaufen
Gemischte Fonds Fonds die Aktien und
Anleihen kaufen
Geldmarktfonds Fonds, die Anleihen mit
kurzen Restlaufzeiten
kaufen
Dachfonds Fonds, die Fondsanteile
anderer
Investmentgesellschaften
kaufen
Pensionsfonds Fonds, die Aktien und
Anleihen kaufen, um dem
Anleger eine zusätzliche
Altersvorsorge zu bieten
Zahl der ausgegebenen Offene Fonds Zahl der Anteilsscheine ist
Anteile nicht begrenzt
Geschlossene Fonds Fixe Zahl der Anteile
Verwendung der Ausschüttungsfonds Fonds, die ihre Erträge
Fondserträge jährlich ausschütten
Thesaurierungsfonds Fonds, die ihre Erträge nicht
ausschütten sondern
wiederanlegen

Kapitalaufbringung: Investmentzertifikate werden durch Depotbanken ausgegeben. Der


von den Anlegern bezahlte Preis wird dem Fondsvermögen zugeführt. Dies wird zum Kauf
von Wertpapieren verwendet. Dabei wird auf eine entsprechende Risikodiversifikation
geachtet.
Preis: Kurs ergibt sich aus dem errechneten Wert (Fondsvermögen/Anteile) und einem
Ausgabeaufschlag
Ertrag: Anleger haben Anspruch auf Beteiligung an den Erträgen die entweder jährlich
ausgeschüttet oder weiter veranlagt werden.
81
Veranlagungsdauer: Es ist keine Tilgung vorgesehen. Die KAG ist verpflichtet jederzeit
Anteile zum Rücknahmepreis zurück zu nehmen.
Sicherheit: Wird durch die im Fond enthaltenen Wertpapiere bestimmt.
Sonderformen von Effekten:
Genussscheine: haben anleiheähnliche Rechte als auch aktienähnliche Rechte. Sie
enthalten aber keine Mitgliedsrechte.
Wandelanleihen: Anleihen einer AG mit fester Verzinsung. Rechte: innerhalb einer
bestimmten Frist, zu festgelegten Bedingungen Anleihe in Aktien der AG umtauschen zu
können (=Wandel)
Optionsanleihen: Anleihen mit fester Verzinsung. Sie räumen das Recht (eine Option) ein,
innerhalb einer bestimmten Frist (Optionsfrist), in einem bestimmten Verhältnis
(Optionsverhältnis), Aktien mit einem bestimmtem Nominale oder andere Wertpapiere zu
einem festen Preis zu erwerben.
Derivate: sind Finanzinstrumente deren Preis oder Wert von Basiswerten d.h. den
zukünftigen Kursen oder Preisen von Waren, Vermögensgegenständen oder
marktbezogenen Referenzgrößen (Zinsen, Indizes…) abhängt.
Es handelt sich um Verträge in denen vereinbart wird Vertragsgegenstand zu festgelegten
Bedingungen in der Zukunft zu kaufen, verkaufen oder zu tauschen.

Derivate

Termingeschäfte Swaps

Optionen (Kauf- oder Futures (Verpflichtung


Verkaufswahlrecht zu einen Basiswert zu einem Tsuschgeschäft (zB.
bestimmtem Termin) vereinbarten Preis am Zinsswap = Tausch von
Kauf = Call Ende der Laufzeit zu Zinssätzen)
Verkauf = Put kaufen oder verkaufen)

Die Börse
Arten von Börsen

82
Nach Art der gehandelten Produkte:

 Wertpapierbörsen (Effektbörsen)
 Devisenbörsen
 Warenbörsen (Baumwolle, Mais, Erdöl…)
 sonstige
Nach dem Erfüllungszeitpunkt der Geschäfte:

 Kassabörsen
 Terminbörsen
Nach der Organisation des Handels:

 Präsenzbörsen (Parketthandel)
 Computerbörsen (Vollelektronisch)
Effektbörse und Kapitalmarkt
Die Effektbörse ist ein organisierter Kapitalmarkt, an dem vertretbare Kapitalwertpapiere
gehandelt werden. Sie ist die Drehscheibe des Kapitalmarktes.
Der Kapitalmarkt wird in Primär- (erstmalig emittierte Titel) und Sekundärmarkt (es werden
bereits im Umlauf befindliche Titel angeboten/nachgefragt) eingeteilt.
Teilnehmer am Kapitalmarkt

Funktionen der Effektenbörse

 Bereitstellung einer Handelsplattform


 Sicherstellung der Transparenz über Preise und Umsätze
 Zulassung von Neuemissionen zum Börsenhandel
83
 Berechnung von Indizes
Wiener Börse
Börsenaufsicht in Österreich durch:

 BMF (Bundesministerium für Finanzen): entwickelt und legt die rechtlichen


Rahmenbedingungen fest, die vom Parlament beschlossen werden
 Österreichische Nationalbank: wacht über die Stabilität des Finanzmarktes als
Ganzes
 FMA (Finanzmarktaufsichtsbehörde): überwacht und kontrolliert die einzelnen
Finanzinstitute und Akteure. Sie hat für Fairness und Ordnungsmäßigkeit im Handel
mit börsennotierten Wertpapieren zu sorgen. Kernaufgaben:
o Missbrauch von Insiderinformationen aufdecken
o Marktmanipulationen und Verstoß gegen Handelsregeln der Wiener Börse
aufdecken
o Einhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Publizitäts-, Melde- und
Informationspflichten überwachen
Wiener Börse = ein geschlossener Markt. Zugang haben nur die zu den Börsengeschäften
berechtigten Börsemitglieder (ca. 90). Dazu zählen österreichische und ausländische
Banken und Investmenthäuser.
Zulassung von Wertpapieren and er WB

 Emittent reicht einen Zulassungsantrag mit Unterlagen über seine wirtschaftlichen


Verhältnisse bei der Börse ein
 Prüfung über Börse und Zulassung zu einem der folgenden Marktsegmente:
o Amtlicher Handel
o Geregelter Freiverkehr
o Dritter Markt
Kursbildung und Kursnotierung an der WB:
Kursbildung erfolgt durch:

 Fließhandel: Kurse werden laufend gebildet, für jedes Geschäft gilt ein eigener Kurs,
ergänzt wird der laufende Handel um eine Eröffnungs- und Schlussauktion
 Auktionshandel (einmalige Auktion): Kurse werden 1x täglich im Rahmen einer
Auktion ermittelt
 Fortlaufende Auktion: Zertifikate und Optionsscheine
Kursnotierung:

 Stückkurs: Notiereung für Wertpapiere mit veränderlichem Ertrag (Aktien,


Investmentzertifikate…), Angabe in € pro Stück
 Prozentkurs: für Wertpapiere mit fester Verzinsung, in % des Nennwertes

Abwicklung von Kundenaufträgen:


Anlageberatung -> Auftragserteilung -> Auftragsausführung -> Auftragserfüllung

Kapitel 6 – Finanz- und Investitionsmanagement


Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung

84
Statische Verfahren Dynamische Verfahren
 Es wird nur eine Periode betrachtet  Mehrere Perioden werden betrachtet
 Durchschnittliche Periodenkosten (gesamte Lebensdauer der
und -erträge werden für den Investition)
Vergleich herangezogen, Nicht  Vorteil: der Faktor Zeit wird
berücksichtigt wird, dass Kosten miteinbezogen, denn ein heute
und Erträge im zeitlichen Verlauf verfügbarer Geldbetrag ist mehr wert
Schwankungen unterliegen können als ein künftiger.
 Sie zählen zu den einfacheren  Aufwand für die Beschaffung der
Verfahren der Investitionsrechnung Daten dieser komplexen Verfahren
und sind relativ schnell gerechnet. ist dementsprechend hoch, jedoch
Daher sind sie trotz ihrer ist die Aussagequalität besser
eingeschränkten Aussagequalität in
der Praxis weitverbreitet.

Dynamische Verfahren rechnen mit Einzahlungen und Auszahlungen aller Perioden, die
durch Investition verursacht werden, und nicht wie in den statischen Verfahren mit Erlösen
und Kosten.
Grundlage für die dynamischen Verfahren = Finanzmathematik
K0 (Barwert) <-> Auf-/Abzinsen <-> Kn (Endwert)
Aufzinsen: Endwert = K0 x (1+i)^n
Abzinsen: Barwert = Kn / (1+i)^n
Kapitalwertmethode (welche Investition erzielt den höchsten Kapitalwert?)
Zahlungsströme einer Investition werden für die gesamte Nutzungsdauer erfasst und auf den
Anschaffungszeitpunkt hin abgezinst.
Berechnung:
- Einzahlungen und Auszahlungen jeden Jahres werden saldiert
- Saldo wird abgezinst (Barwert)
- von der Summe aller Barwerte wird der Anschaffungswert abgezogen
- übrig bleibt der Kapitalwert
Bewertung/Aussage:

 Bei Einzelinvestition = sinnvoll, wenn Kapitalwert positiv


 Bei Vergleich = sinnvoll, was den höheren Kapitalwert aufweist

Vorteile Nachteile
Es wird berücksichtigt wann die Ein- und Genauigkeit der Berechnung setzt voraus,
Auszahlungen anfallen. Zinseszinsen dass die relevanten Daten sicher
werden berechnet. prognostizierbar sind. Eine exakte
Aufstellung kann in der Praxis mit
Schwierigkeiten verbunden sein.
Zeitlich und betragsmäßig exakte Erfassung Es wird unterstellt, dass die Nutzungsdauer
und Verrechnung aller Zahlungen erbringt der geplanten Investitionen fest vorgegeben
eine höhere Realitätsnähe als die und bei beiden Investitionsalternativen
statischen Verfahren der gleich lang ist.

85
Investitionsrechnung, die mit
Durchschnittswerten arbeiten.
Die Rentabilität einer Investition hängt
entscheidend von der Höhe des
angenommenen Kalkulationszinsfußes ab.
Unterschiedliche Kalkulationszinsfüße
liefern unterschiedliche Ergebnisse.

Annuitätenmethode (Welche Investition erzielt die höchsten Annuitäten?)


Sie ist eine Abwandlung der Kapitalwertmethode. Sie wird angewandt, wenn Investitionen
unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen.
Der Kapitalwert wird in gleich hohe jährliche Zahlungen umgewandelt. Der Kapitalwert wird
also periodisiert. Die Annuitäten entsprechen jenen Beträgen, die während der Laufzeit der
Investition entnommen werden könnten, ohne dass die Investition einen negativen
Kapitalwert aufweisen würde. Ist die Annuität positiv, dann ist auch die Investition als günstig
zu bewerten. Bei mehreren Investitionen ist die die günstigste, bei der die Annuität am
höchsten ist.
Beurteilung = wie Kapitalwertmethode
Dynamische Amortisationsrechnung (Welche Investition hat die geringste
Amortisationszeit?)
Wie die statische Amortisationsrechnung ermittelt die dynamische, in welchem Zeitraum die
Auszahlungen durch die Einzahlungen wiedergewonnen werden. Die Investition hat sich in
der Periode amortisiert, in dem die kumulierten Barwerte den Kapitaleinsatz übersteigen.
Je geringer die Dauer, desto besser!
Vorteile Nachteile
Im Gegensatz zu der statischen Weicht die tatsächliche Nutzungsdauer
Amortisationsrechnung berücksichtigt die erheblich von der angenommenen ab,
dynamische Amortisationsrechnung auch den bringt die Amortisationsrechnung kein
unterschiedlichen zeitlichen Zahlungsanfall verlässliches Ergebnis.
durch Diskontierung der Zahlungen mit dem
Kalkulationszinssatz.
Bei der Kapitalwertmethode und der
Annuitätenmethode besteht das Problem,
dass bei längerfristigen Investitionen äußerst
unsicher ist, wie sich Ein- und Auszahlungen
über die Nutzungsdauer entwickeln. Die
dynamische Amortisationsrechnung bildet
eine zusätzliche Grundlage zur Abschätzung
des Investitionsrisikos. Je kürzer die
Zeitspanne, desto geringer das Risiko einer
Fehlentscheidung.
Interne Zinsfußmethode (Welche Investition verzinst das gebundene Kapital am
höchsten?)
Er gibt an, in welcher Höhe sich das in der Investition gebundene Kapital verzinst. Er
berechnet jenen Zinssatz bei dem einen Investition einen Kapitalwert von 0 hat.
Barwert der Einzahlungen = Barwert der Auszahlungen
Barwert der Einzahlungen – Barwert der Auszahlungen = Kapitalwert von 0

86
Der berechnete interne Zinsfuß wird mit einem alternativ erzielbaren Zinssatz verglichen. Es
gilt:

 Bei einzelnen Objekten: interner Zinsfuß sollte über der gewünschten / dem
Vergleichszinssatz liegen, um die Investition durchführen zu können
 Bei mehreren Alternativen: ist das Objekt mit dem höheren internen Zinsfuß
günstiger, dieser muss allerdings wieder den gewünschten oder Vergleichbaren
Zinssatz übersteigen
Vorteile Nachteile
Dieselben wie bei Kapitalwertmethode Der interne Zinsfuß sollte mit anderen
Methoden kombiniert werden
Der interne Zinsfuß gibt die „Rendite“ einer Genaues Datenmaterial über die
Investition direkt an und ermöglicht einen Einzahlungsüberschüsse ist zum Teil schwer
Vergleich mit anderen zu erstellen.
Anlagemöglichkeiten
Bei den anderen dynamischen Methoden
ist die Wahl des Zinssatzes schwierig. Die
Ergebnisse hängen jedoch stark vom
selbstgewählten Zinssatz ab. Dieses
Problem wird hier umgangen.

Simulationstechniken (Welche Investition ist unter verschiedenen Annahmen und


unter Berücksichtigung gegenseitiger Abhängigkeiten am geeignetsten?)
Verschiedene Software werden mehrere Varianten der Investitionsrechnung unter
verschiedenen Annahmen durchgespielt und simuliert.

87
Betriebswirtschaft 5. HAK
Kapitel 1 – Studien- und Berufsorientierung
Beschäftigungsverhältnisse – Rechte und Pflichten

 „Echter“ Arbeitsvertrag
o Angestellte, Arbeiter, Lehrlinge
 Freier Dienstvertrag
 Werkvertrag

„Echter“ Arbeitsvertrag (=Arbeitsverhältnis)


= liegt vor, wenn der Arbeitnehmer seine persönliche Arbeitskraft an einem bestimmten
Arbeitsort zu bestimmten Arbeitszeiten dem Arbeitgeber zur Verfügung stellt.
Der Arbeitnehmer
o schuldet für eine bestimmte Zeit oder auf Dauer seine (persönliche) Arbeitskraft
o muss den Anordnungen des Arbeitgebers Folge leisten
o muss die vorgegebenen Arbeitszeiten einhalten und die auszuübenden Tätigkeiten
persönlich ausführen
o bekommt vom Arbeitgeber die benötigten Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt
o trägt nicht das wirtschaftliche Risiko
o schuldet nur das Bemühen nicht den Erfolg

Wenn Arbeitnehmer einen Fehler verursacht, entsteht Schaden für Unternehmen und
Kündigungsgrund aber Entgelt bis zum Ende der Kündigungsfrist steht ihm zu.
Ferialjobber = arbeiten während der Ferien, haben ein echtes Arbeitsverhältnis, es gelten die
normalen arbeitsrechtlichen Vorschriften bei Bezahlung, Arbeitszeit, Überstunden, Urlaub und
Sozialversicherung
Pflichtpraktikanten = Schüler und Studierende, die aufgrund schulrechtlicher Vorschriften ein
Praktikum absolvieren müssen, kann (muss aber kein) echtes Arbeitsverhältnis sein, wenn sie
in üblichen Tagesablauf eines Betriebs eingegliedert werden z.B. Urlaubsvertretung
übernehmen, dann gelten alle Rechte und Pflichten eines echten Arbeitsverhältnisses,
andernfalls besteht keine Arbeitspflicht, sonder die Praktikanten erhalten nur Weisungen im
Rahmen der Betriebsdisziplin und –sicherheit.
Ansprüche und Steuern beim „echten“ Arbeitsvertrag
o Arbeitnehmer ist arbeits- und sozialrechtlich abgesichert
o Arbeitgeber muss Arbeitnehmer bei Krankenkasse anmelden und SV-Beiträge
überweisen
o Arbeitgeber muss für Arbeitnehmer Lohnsteuer an Finanzamt abführen

Spezielle Regelung bei geringfügig Beschäftigten


o haben keine SV-Beiträge und keine Lohnsteuer zu entrichten
o sind lediglich unfallversichert / können sich freiwillig selbst krankenversichern -> nicht
erforderlich wenn man bspw. bei Eltern mitversichert ist

88
o Bei Überschreiten der Geringfügigkeitsgrenze ist man verpflichtend kranken-,
pensions- und unfallversichert -> Beiträge werden im Folgejahr von zuständigen
Gebietskrankenkasse vorgeschrieben
o Einkommen wird aus mehreren Beschäftigungsverhältnissen zusammengerechnet
o in keinem Fall arbeitslosenversichert
o Anspruch auf bezahlten Urlaub, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und auf
Sonderzahlungen (Urlaubszuschuss und Weihnachtsgeld)

Freier Dienstvertrag
= liegt vor, wenn sich jemand gegen Entgelt verpflichtet, für einen Auftraggeber seine
Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen, ohne sich in persönliche Abhängigkeit zu begeben.
Persönliche Unabhängigkeit vor allem deshalb, weil keine Bindung an Arbeitszeit und
Arbeitsort und keine Kontrolle durch Auftraggeber. Freie Dienstnehmer können sich nach
Vereinbarung vertreten lassen.
Ansprüche und Steuern beim freien Dienstvertrag
o Im Gegensatz zu echten Arbeitsverträgen gelten Arbeitsrecht und seine
Schutzbestimmungen NICHT
o Kein Mindestlohntarif, KV etc., worauf sich freie Dienstnehmer beziehen können
o Einhaltung einer Kündigungsfrist
o Bis auf geringe Details gleiche SV-Beiträge wie bei echten Arbeitsvertrag -> werden
von Dienstgeber abgeführt
o Abdeckung der Krankenversicherung, Unfallversicherung, Pensionsversicherung,
Arbeitslosenversicherung und Insolvenzentgeltversicherung durch SV-Beiträge
o Freie DN müssen ihr Entgelt selbst versteuern (Einkommenssteuererklärung)

Werkvertrag
= Auftragnehmer verpflichtet sich zur Erbringung eines Erfolges oder zur Herstellung eines
Werkes. Das Entgelt wird nur bezahlt, wenn die Leistung laut Vertrag erbracht wird. Keine
Vorschreibung wann, wo und wie der Werkvertragsnehmer arbeitet. Anders als beim freien
Dienstvertrag arbeitet Auftragnehmer selbstständig.
Der Werkvertragsnehmer
o Kalkuliert das Honorar und vereinbart es mit dem Werkbesteller (auf Stundenbasis
oder Gesamtpreis für das Werk)
o Arbeitet auf eigenes wirtschaftliches Risiko, in der Regel nach eigenem Plan, meistens
mit eigenen Betriebsmitteln
o Ist nicht in die Organisation des Werkbestellers eingegliedert
o Muss für Fehler (Gewährleistung) einstehen
o Kann selbst Arbeitnehmer einsetzen

Ansprüche und Steuern beim Werkvertrag


Sozialversicherungspflicht besteht bei der Sozialversicherungsanstalt der gewerblichen
Wirtschaft
o als gewerblich Selbstständiger für Tätigkeiten, die der Gewerbeordnung unterliegen,
o als sogenannter Neuer Selbstständiger für nicht gewerbliche Tätigkeiten

89
Werkvertragsnehmer müssen sich selbstständig bei der Gewerblichen Sozialversicherung
melden. Bei Überschreiten von Grenzen -> Sozialversicherungsbeiträge nach dem
Gewerblichen Sozialversicherungsgesetz. Selbstständige sind in Bezug auf Sozialleistungen
Angestellten gegenüber schlechter gestellt. Außerdem sind bei Übersteigen der Grenzen
Einkommens- und Umsatzsteuer abzuführen.
Selbstständige haben erst ab den 43. Tag der Arbeitsunfähigkeit bis zu einer Höchstdauer von
20 Wochen für dieselbe Krankheit Anspruch auf Krankengeld. Selbstbehalt der Arztkosten
betragen bei ambulanten Behandlungen 20 %.
Übersicht

Echter Freier Wertvertrag


Arbeitsvertrag Dienstvertrag
Arbeitszeit/-ort Fixe Arbeitszeit Keine Bindung an Keine Bindung an
und fixer Arbeitsort Arbeitszeiten und - Arbeitszeiten und -
ort ort
Weisungsgebundenheit An Weisungen des Nicht an Nicht an
Arbeitgebers Weisungen Weisungen
gebunden gebunden gebunden
Persönliche Persönliche Keine persönliche Keine persönliche
Arbeitsleistung Arbeitsleistung Arbeitsleistung, Arbeitsleistung,
kann sich durch kann sich durch
andere vertreten andere vertreten
lassen lassen
Entlohnung Anspruch auf Lohn Regelmäßiger Entgeltanspruch
oder Gehalt Entgeltanspruch für erst bei Erbringung
erbrachte des Erfolges
Leistungen (Werkes)
Ansprüche Anspruch auf Kein Anspruch auf Kein Anspruch auf
Entgelt auch im Urlaub oder Urlaub oder
Krankheitsfall und Krankenentgelt Krankenentgelt
Urlaub

90
Didaktik I – Zusammenfassung
Projektmanagement = Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten, bis die
Zielsetzung eines Projektes erreicht wird
Effizientes Projektmanagement = situationsspezifischer Einsatz von
Projektmanagementinstrumenten, die helfen ein Projekt trotz aller Risiken abzuschließen
Charakteristika eines Projekts: komplex, Einmalcharakter, bestimmte Ziele erreichen,
zeitliche Begrenzung, verschiedene Phasen, Projekte sind mit Unsicherheiten verbunden
(Geld, Zeit, Erfolg), Projekte sind bereichsübergreifend
Prinzipien:

 genaue Strukturierung eines Projekts ist wichtig


 vorbereitende Arbeiten werden stark gewichtet
 klare und eindeutige Ziele
 Verantwortung soll nachvollziehbar auf Personen verteilt werden
 Transparenz im Hinblick auf den Projektstand
 Risiken sollen schnell erkannt werden und auf Störungen soll schnell reagiert werden
Instrumente des Projektmanagements:

 Projektantrag
o Name des Projektes, Ausgangslage
o Problemstellung und -beschreibung
o Ziel, Nutzen, Dauer
o Ressourcenbedarf, Budget, Team, Leitung
 Projektteam
o Anforderungen an den Coach: gute PM-Kenntnisse, Moderationsfähigkeit,
Prozesskompetenz, gute Kommunikationsfähigkeiten, Motivator, Führen eines
Teams
o Gutes Team (Fragestellungen): Wer muss mitarbeiten um eine sachlich
richtige und qualifizierte Lösung zu erreichen? Wer sollte Mitarbeiten, weil er
vom Ergebnis betroffen ist oder Informationen beisteuern kann? Wer kann
gewonnen werden, damit Akzeptanz der Ergebnisse und die Kompetenz in
der Gruppe erhöht wird? Wer will mitarbeiten?
Aufbrechen von Freundschafts-Teams, Schüler können neue Perspektive +
Konfliktbewältigungsstrategien kennenlernen, Problemlösungskompetenz
entwickeln
 Projektstrukturplan (Funktionsmatrix)
o =Ausgangspunkt für die Planung von Qualität, Zeit und Kosten
o Soll Verknüpfung zwischen Bearbeiter, Arbeitspaket und Zeitbedarf schaffen
o Soll als Orientierung für Teammitglieder dienen
o Leistung eines Strukturplans: Transparenz der Arbeitsabläufe, klare
Abgrenzung und Definition von Verantwortungs- und Arbeitsbereichen,
Zuordnung der Arbeitspakete zu Verantwortlichen, effiziente Koordination aller
Beteiligten
 Umfeldanalysen – Risikoanalysen
o Dienen zur frühzeitigen und ganzheitlichen Erfassung möglicher
Einflussfaktoren, Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern,
Feststellung von Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im
Unternehmen, Verbesserung der Kommunikation im Projekt

91
o Wichtige Inhalte: Sozialer Kontext (wer wirkt mit? wer hat Einfluss auf
Verlauf?), zeitliche Projektabgrenzung (Vorbereitungsphase – Projektbeginn –
Projektende – Nachprojektphase), sachliche Projektabgrenzung (Ziele und
Nicht- Ziele)
 Termin- Meilensteinlisten
o Terminplanung: Zeiteinschätzung für Einzelvorgänge, aufbauend darauf ->
detaillierte Terminplanung
o Meilensteine: Schlüsselereignisse die von Außenstehenden klar erkennbar
sind oder die Zustimmung brauchen
o Mekmale der Listen: untergliedert Projekt in Phasen, an leicht überprüfbare
Ereignisse geknüpft, Plantermin wird zugeordnet
o Zweck: Instrument zur Fortschrittsmessung, Strukturierung des Ablaufs,
Dokumentation von Zwischenergebnissen, Selbstkontrolle
 Projektauftrag
o Vertrag indem Auftraggeber, Team, Zweck, Zielsetzung, Ressourcen uÄ.
festgelegt wird
 Projektdurchführung
 Projektkontrolle
 Dokumentation
o Sehr wichtig, auf korrekte Zitation und Quellenangaben achten
 Präsentation und Abschluss
o Präsentationsvorbereitung: Ort, Zeit, Raum, Technik, Beleuchtung,
Medieneinsatz, Unterlagen für Teilnehmer, Hilfsmittel, Störfaktoren
o Struktur: Einleitung (sag was du sagen wirst), Hauptteil (sag es), Schluss
(wiederhole was du gesagt hast)
 Projektbeurteilung

Projektablauf:

92
In der Zeit der Vorbereitung (Planungsphase) und in der Abschlussphase ist der Aufwand am
größten. Die Realisierungsphase benötigt dann weniger PM-Energie. Umso besser die
Vorprojekt- und Planungsphase durchgeführt wird umso mehr Arbeitserleichterung wird man
im Folgeprozess haben.
Team-Debriefing (strukturierte Nachbesprechung mit entsprechendem Output)

 Qualität der Projektarbeit wird erhöht, Ablauf beschleunigt, Effizienz gesteigert


 Gespräch zwischen Projektcoach (Lehrer) und Projektleiter (Schüler)
 Leitfaden
o Gesamteindruck über das Projekt, wird Verantwortung der Mitglieder
eingehalten, Welche Ziele wurden erreicht?, Leistungserstellung und
Termintreue, Beurteilung des Führungsverhaltens, Teambeziehungen (wurde
alles vereinbarte eingehalten?), Persönliche Situationen (wie wurde mit
persönlichen Problemen von Mitgliedern umgegangen?),
Rahmenbedingungen (Waren Bedingungen in der Schule zufriedenstellend?)

Seminar Winkler (Unterrichtsmethoden)
Spiel Unternehmensentscheidungen:

 Karten mit Sachverhalten die eine Entscheidung erfordern


 Flexibel einsetzbar (Supplierstunde, Jahresbeginn, -ende, jede Klasse), wirkt
aktivierend, ist nur „Abbild“ der Realität (vereinfacht) z.b. 1. Klasse als Einstieg in
BWL Themen =>Bewusstseinsbildung oder später als Kontrolle / WH
 Jede Gruppe erhält nummerierte Karten (nicht mischen), 1 Person liest vor
 Gruppe trifft Entscheidung und der Weg soll festgehalten werden

93
 OPTIONAL: Anschließende Diskussion über Themen die vorkamen, Reflexion über
Gruppenverhalten (wer spricht viel, wer wenig, wie wurden Entscheidungen
getroffen…)
 Vorteil: jeder bringt sich ein, Schüler werden aktiviert, eine Vereinfachung /Ausschnitt
der Realität wird widergespiegelt, soll Freude + Spaß machen
„die Beste Methode gibt es nicht“ – wohl aber sind bestimmte Methoden für die
unterschiedlichen Lernziele & -qualitäten vorteilhafter

- durch Erfahrung wird Wissen gefestigt


Was sind Unterrichtsmethoden?
Klassifizierung nach Meyer (Struktur von Methoden)

 3. Ebene: Makromethodik (methodische Großformen) -> wird nicht von Lehrperson


bestimmt, sondern ist gegeben zB. durch Lehrplan oder Schulrat ..
a. Lehrerzentriert: Jahrgangsklasse, modulare Struktur
b. Schülerzentriert: COOL-Klassen, ÜFA, Projektmethode, Fallmethode,…
 2. Ebene: Mesomethodik
a. Verlauf (Einstieg, Inputphase, Erarbeitungsphase, Schlussphase ...)
b. Sozialdimension (EA, GA, L, PA)
c. Handlungsdimension (Vortrag, Textarbeit, Experiment, …) = was häufig unter
Unterrichtsmethode verstanden wird
 1. Ebene: Mikromethodik (Lehrer und Schüler können Unterricht inszenieren)
d. ABC-Liste, KAWA, Mindmap, Provokation, Zitat, Plakat, Filme, Bilder,
Fragetechniken, Kreuzworträtsel,....

94
Methoden sollen auf Unterrichts-ziele und Inhalte abgestimmt und durchgewechselt werden
Ziele von Methoden:

 Äußere Ziele (Lehrplan, Schulbuch)


 Innere Ziele (Inhalte generieren, Haltungen generieren)
o Als Lehrperson sollte man Verantwortung im Hinblick auf innere Ziele
übernehmen durch Analysen, Reflexion, Diskussion, Gefahren aufzeigen …
(Dilemmata-Analyse)
o BSP: Wertpapierspiel -> Fachwissen über Börse, Wettbewerb, Verständnis
der ökonomischen Realität wird gefördert; Dilemmata-Analyse: auf Gefahren
aufmerksam machen, Menschenrechte, Verantwortung für Handeln (Zb. Aktie
von Nestlè die den Regenwald abholzen -> Ethik..)
LEHRPLANANALYSE (OLAT)
Methodenvielfalt liegt vor, wenn:

 Mikromethoden genutzt werden


 Vielfalt von Handlungsmustern eingesetzt werden
 Verlaufsformen variabel gestaltet werden
 Grundformen des Unterrichts ausbalanciert sind
Frontalunterricht
Merkmale

 Lehrerzentriert (Steuerung, Kontrolle und Bewertung obliegt Lehrperson)


 Kommunikation überwiegend zwischen Lehrkraft und Lernenden
 Blickrichtung der Lehrperson zur Klasse (frontal)

95
 Kognitive, sprachlich vermittelte Struktur dominiert
 Häufig eingesetzte Methode (bestimmt heute noch Schulvormittage)
Vorteile:

 Effektiv und Zeitökonomisch


 Schülerentlastung
 Aufbau einer Gesprächskultur
 Verschiedene Lehrtechniken möglich
 Aufbau eines WIR-Gefühls
 Interaktion mit der Lehrkraft
 Potential der ganzen Klasse nutzen
 Unmittelbare Rückkoppelung
Nachteile:

 Lernen im Gleichschritt
 Vernachlässigung sozialer Fähigkeiten und Selbstorganisation
 Lehr-/Lernkurzschluss
 Billiger Massenunterricht
 Narzisstische Bedürfnisse der Lehrkraft
 Macht- und Kontrollbedürfnisse der LehrerInnen
 Lehrerautorität statt demokratischer Umgang
Integrierter Frontalunterricht:

 Frontalunterricht in Kombination mit eigentätigen, selbstverantwortlichen und


selbstgesteuerten Schülerarbeitsformen (EA, GA, PA)
 Instruktion (L) und Konstruktion (selbständiges Arbeiten, S) wird verbunden
Methodenkompetenz (= Schüler können selbständig Methoden anwenden)
= selbstständiges Beschaffen von Infos, selbstständiges analysieren und bewerten, gelerntes
Umsetzen, selbstständiges lernen, Zeit einteilen können, Problemlösungskompetenzen
entwickeln

 Kann gefördert werden durch Unterrichtsmethoden seitens der Lehrperson


 kann z.B. durch COOL Aufträge, Recherche-Aufgaben, Referate, Präsentationen,
Fallstudien, Lernen durch Lehren, Texte, Artikel, Rollenspiele uvm entwickelt werden
Spiralförmiger Lehrplan: Themen werden aufbauend + ineinandergreifend in steigender
Komplexität immer wieder vorkommen
Abwechslung aus Instruktion und Konstruktion
z.B. Cool Aufträge sind instruktiv + konstruktiv
Konstruktion = Schüler baut Wissensnetz selber auf konstruieren ihr Wissen selbstständig,
Schüler wird selbständig handlungsfähig z.B: ÜFA, Projektarbeiten, Case Studies
Instruktion = Frontalunterricht, Lehrer erklärt + stellt Infos zur Verfügung Vorgaben + Ziele
klar definieren und vorgeben

Handlungsorientierter Unterricht
„Alles Leben ist Problemlösen“ Popper
96
Hilbert Meyer:
„Handlungsorientierter Unterricht ist ein ganzheitlicher und schüleraktiver Unterricht, in dem
die zwischen dem Lehrer und den Schülern vereinbarten Handlungsprodukte die
Organisation des Unterrichtsprozesses leiten, so dass Kopf- und Handarbeit der Schüler in
ein ausgewogenes Verhältnis zueinander gebracht werden zB. Werkstatt, Labor, Expedition,
Theater, Gemeinde, Projekt usw.

 Lernen ist ein ganzheitlicher Prozess mit allen Sinnen -> Hand, Kopf und Herz
 Lehrer und Schüler können Fehler machen und daraus lernen!
 Menschen sind neugierig
 In der Schule ist ein nicht-entfremdetes Lernen nur ansatzweise möglich
PRO Handlungsorientierter Unterricht:

 Förderung der Methodenkompetenz


 Bessere Identifikation mit Zielen durch Mitplanung
 Sachliche Begründung der Leistungserwartung aufgrund der Aufgabenstellungen
 Demokratische Kritik und Kontrolle
 Ganzheitliches Lernen (Herz, Hand, Kopf)
 Förderung von Selbständigkeit und Eigenverantwortung
CONTRA Handlungsorientierter Unterricht:

 Hoher persönlicher Einsatz von Lehrern und Schülern


 Roter Faden ist schwerer zu finden
 Unruhe und Unordnung
 Schlecht curriculare und organisatorische institutionelle Voraussetzungen
 Normorientierte Leistungsbeurteilung = schwer
Kompetenzorientierte Unterrichtsgestaltung
Kompetenzen sind ein Zusammenspiel aller Taxonomie stufen, um in variablen Situationen
verantwortungsbewusst und selbständig handeln zu können.
Kompetenzbereiche:
97
Fundamentale Bildungsziele:

 Vermittlung von intelligentem „nachhaltigem“ Wissen


o Bedeutungshaltig und sinnhaft
o Kein reines Faktenwissen
o Flexibel nutzbar
o Nicht „verlötet“ mit Erwerbssituation
 Erwerb anwendungsfähigen Wissens „Könnerschaft“
o Intelligente Mobilisierung von Fachwissen in Denkprozessen
o Systematisches Wissen ist Voraussetzung
o Eingeübte Fertigkeiten (Routinen) sind kein angewandtes Wissen
 Erwerb variabel nutzbarer Schlüsselqualifikationen
o Konkrete Schlüsselqualifikationen, wie mündliche/sprachliche
Ausdrucksweise, Medienkompetenz
o Abstrakte Schlüsselqualifikationen, wie Selbstmanagement, soziale
Kompetenz, Wertorientierungen
 Erwerb von Lernkompetenzen „lebenslanges Lernen“
o Lernprozess wird Gegenstand des Unterrichts
o Planen, überwachen, kontrollieren, evaluieren des Lernens

Merkmale traditioneller Unterricht (handlungsorientiert Handlungsorientierte,


= Gegenteil) kollaborative Methoden
Lehren in reduzierten, vereinfachten und COOL
kontextunabhängigen Bruchstücken
Aufgliederung in Fächer ÜFA
Didaktische Vereinfachungen Lernen durch Lehren
Vielfach „reine Denkleistungen“ Case Studies
Übungen aus Stoffabschnitten mit eng definierten Aufgaben Problem-Based-Learning
Feststehende, abstrakte, allgemeine Wissensbestände

Auswahl von Kriterien zur Umsetzung eines Kompetenzorientierten Unterrichts:

 Lernstoff horizontal und vertikal vernetzen (fächerübergreifend)


 Lernen in sinnstiftende Kontexte einbinden
 Methodenvielfalt
 Lernförderliches Klima
 Unterricht Struktur geben / Klarheit über Lernziele herstellen
98
 Lern- und Leistungssituationen trennen
 Zeit zum Lernen lassen
 Variationsreich üben
Einbindung von Kriterien in Semesterplanung:

Individualisierung = essentiell (LehrerInnen sollen Angebote machen, die


unterschiedlichen Merkmalskombinationen bei SchülerInnen entgegenkommen)
Metakognition
(Metakognition bezeichnet die Auseinandersetzung mit den eigenen kognitiven Prozessen
(zum Beispiel Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Aufmerksamkeit, Kreativität), also das
Denken über das eigene Denken bzw. das Wissen über das eigene Wissen)

Methodische Großformen des handlungsorientierten Unterrichts

Fallstudien
Fallmethode = Möglichkeit den Praxisbezug der ökonomischen Bildung an den Schulen
wirksam zu verbessern
Kompetenzen spielen zusammen -> variable (neuartige) Situationen verantwortungsbewusst
und selbständig lösen

99
Merkmale
WH Lernzieltaxonomie:
 Konkreter Fall / strukturiert
- Bewerten
 Komplex und mehrschichtig
- Analysieren
 Spielregeln / Ziel ist bekannt / Weg offen
- Anwenden
 Mehrere Lösungen sind möglich
- Verstehen
Arten der Fallmethode - Wissen

(Variieren je nach Zielsetzung und Anwendbarkeit) (CASE STUDY IM OBEREN BEREICH)

 Entscheidungsfall
o Vollständige Informationen sind gegeben
o Problem wird aufgezeigt / genannt
o Hinweise auf weitere Dimensionen
o AUFGABE = LÖSUNG DES PROBLEMS
 Problemfindungsfall
o Gegebener Fall
o Probleme werden nicht aufgezeigt
o Selbständige Informationsbeschaffung
o AUFGABE = PROBLEMERKENNUNG UND -LÖSUNG
 Beurteilungsfall
o Gegebener, umfassend dokumentierter Fall
o Problem wird aufgezeigt
o Experten bieten Lösungszugänge
o Kritische Analyse
o AUFZEIGEN VON VOR- und NACHTEILEN
Bearbeitungsschritte

 Fallbeobachtung vor Ort (Wahrnehmung und Betrachtung dessen, was den Fall
kennzeichnet)
 Falldarstellung (Beschreibung von Abläufen und Situationen, die den Fall
ausmachen)
 Fallbearbeitung – Zielvereinbarung (Beschreibung der Rahmenbedingungen und
Ergebnissicherung)
Schritt für Schritt zur Problemlösung (Fallbearbeitung)

 Problemkonfrontationsphase
o Lesen, Überblick verschaffen
o Situationsanalyse
o Relevante Daten markieren
o Zusammentragen von Fakten & Notizen/Protokolle anfertigen
 Informationsphase
o Auswertung der Informationen
o Ordnen von Materialien
o Informationsquellen erschließen
o Gesetzestexte usw..
 Lösungsvorbereitungsphase (Exploration)
o Nach mehreren Lösungen Ausschau halten
o Sich vom eindimensionalen Denken befreien
o Analyse der spezifischen Problemfelder
 Entscheidungsphase (Resolution)
100
o Kritische Überprüfung von Lösungsalternativen
o Ermittlung der Konsequenzen der Lösungsalternativen
o Entscheidungstabelle (Vor- und Nachteile)
o Stimmigkeitskontrolle
o Begründung mit Bezug auf die verfügbaren Informationen
 Präsentation – Phase des Vergleichs (Disputation und Kollation)
o Entscheidungen mit anderen Gruppen vergleichen
o Vergleich mit eventueller Musterlösung
o Offenlegung von Fehlinterpretationen und falschen Schlüssen
o Allgemeine Ergebnissicherung
Didaktische Fragestellungen

 Lehrer = Coach
 Teambildung
 Beurteilung / Feedback
 Arbeitsmittel
 Lern- und Arbeitszeit
 Arbeitsplatz
Wichtig (didaktische Antworten): Wertschätzung – Fehler- und Fragekultur, klare
Zielformulierung (Vereinbarung), Hilfestellung durch LernCoach (Lehrperson),
Kontrollpunkte, Besprechungen, Ergebnissicherung, Feedback – Reflexion

Hilfestellungen: So viel wie nötig – aber so wenig wie möglich 😊

Pädagogische Zielsetzungen von Fallstudien


 Förderung des eigenständigen und konstruktiven Denkens
 Schulung in Problemlösen
 Entwickeln der eigenen Lösungsstrategien
 Problemrelevante Informationsbeschaffung
 Problemrelevante Datenverarbeitung
 Stärkung der Fähigkeit der Interpretation, Diskussion und Konfliktlösung
 Förderung der Entscheidungsfreude und des Entscheidenkönnens
Problemfelder Fallstudien

 Geringe Bereitschaft von Unternehmen als Informationsquelle


 Hoher Konstruktionsaufwand
 Fehlende Akzeptanz bei Lehrenden
 Fehlende Erfahrungen, kognitive Aktivierung funktioniert nicht
 Fehlende Rahmenbedingungen
 Komplexität kann Lernende überfordern
 Wissensdefizite, Konflikte in Arbeitsgruppen

101
Handlungsorientierter Unterricht -> COOL
COOL = Makromethode, wenn Klasse eine COOL-Klasse ist (Genehmigung von
Schulgemeinschaftsausschuss notwendig) – ansonsten Mikromethode
Methodenkompetenz bei SchülerInnen = Fähigkeit zur selbständigen Problemlösung /
Wissen wie man am besten lernt …
Grober Ablauf COOL:

 Aufträge werden alle gemeinsam ausgegeben und die SchülerInnen können selbst
entscheiden wann sie welchen machen (COOL-Klasse)
 Werden COOL-Aufträge in nicht COOL-Klassen ausgeteilt ist es Arbeiten mit
Arbeitsaufträgen
 Freiheit: SchülerInnen können sich die Zeit selbst einteilen und haben freie
Hilfsmittel- und ggf. Raumwahl
Kritische Erfolgsfaktoren COOL:

 Lehrperson braucht Methodenkompetenz


 Gruppendynamik & -zusammensetzung (gemischte Gruppen – gute mit weniger
Guten mischen – muss aber nicht immer sein)
 Aufgabenstellung (kurze & einfache Sätze, Sozialform, Hilfsmittel, Mix aus
verschiedenen Niveaustufen (erarbeiten, üben), fordernd aber machbar in der
vorgegebenen Zeit usw.)
 Unterstützung für Schwächere
 Transparente Bewertung und Feedback an SchülerInnen
 Einstellung der Lehrperson
 Cool Auftäge sind auch sehr gut für lebhafte Klassen

102
Beurteilung von COOL lt. LBVO

 COOL zählt zur Mitarbeitsnote §4 LBVO

 Mögliche Beurteilungskriterien:
o Vollständigkeit
o Pünktliche Abgabe
o Sorgfalt
o Arbeitshaltung
o Richtigkeit / korrekte Lösung = kritisch
 Schüler sollten auch Fehler machen dürfen
 COOL = keine Prüfungssituation sondern Übungsphase
 Man fördert abschreiben, wenn Fehler unzulässig sind
 Richtigkeit kann allerdings berücksichtigt werden, wenn Musterlösung
zum Abgleich gegeben wird
 Lehrperson kann selbst entscheiden, was er zur Beurteilung heranzieht -> wichtig ist
jedoch die Transparenz
TIPP: wenige Punkte vergeben -> Korrekturaufwand nicht unnötig erhöhen
Eigenverantwortung und Motivation kann erhöht werden, wenn COOL-Stoff für SA /Test oder
MA Überprüfung relevant ist
Klassenrat – Demokratie im Klassenzimmer
Idealtypischer Ablauf:
1) Problemsammlung (zB. Briefkasten)
2) Tagesordnung aufstellen
3) ProtokollführerIn bestimmen
4) Kurze positive Runde
5) Protokoll des vorigen Klassenrates besprechen
6) Themen besprechen (sensibel sein)
7) Gemeinsam Lösung suchen
8) Protokoll ablegen
Sinn/Nutzen/Allgemeines:

 Probleme von SchülerInnen werden besprochen / diskutiert und gelöst


 Gut für die Klassengemeinschaft
 SchülerInnen und KV nehmen teil
 Protokoll damit jeder auf dem neuesten Stand ist und Dokumentation
 auch positive Runden (Themen) können durchgeführt werden
COOL Plus

 es gibt einen Monatsauftrag mit thematischem Schwerpunkt

103
 Kombination aus eigenverantwortlichem Lernen und kurzen Input-Phasen
(Inputphasen können für alle oder einzelne SchülerInnen sein)
 SchülerInnen stehen drei Niveau-Stufen zur Verfügung
o Basis (1-Sternaufgabe) = Befriedigend kann erreicht werden
o Erweiterung (2-Sternaufgabe) = Gut kann erreicht werden
o Spezialisierung (3-Sternaufgabe) = Sehr gut kann erreicht werden
 SchülerInnen können selbst entscheiden, welche Niveau-Stufe sie absolvieren wollen
und die Niveau-Stufe bestimmt die Benotung (Teil der Mitarbeitsnote)
 Nach jeder absolvierten Niveaustufe gibt es eine Prüfung, um das Niveau zu bestätigen
(Prüfung kann wiederholt werden)
 Nach Absolvierung der Prüfung für 1-Sternaufgaben können 2-Sternaufgaben gemacht
werden -> je nach Absolvierung erhält SchülerIn Note 😊

Vorbereitungen COOL-Plus

 Stoffauswahl + didaktische Reduktion


 Festlegung der Niveaustufen (was ist Basis, was ist Spezialisierung)
 Veränderung der Niveaustufen im Zeitablauf
 Zusammenstellen des Monatsauftrages inkl. Theorieinput
 Zeitplanung und Planung der Prüfungsaufgaben
 COOL-Plus findet in Regelstunden statt (keine Umwälzungen in schulischer
Organisation notwendig)
Unterricht COOL-Plus

 SchülerInnen arbeiten selbständig


 Lehrender kann beobachten
 Entwicklung einer Arbeitshaltung, Selbsterkenntnis
 Wechsel von passiver zu aktiver Haltung der SchülerInnen
 SchülerInnen helfen sich gegenseitig
 LehrerInnen und SchülerInnen sind gemeinsam fürs Lernen verantwortlich
 SchülerInnen melden sich zu Prüfungen an
 Fehler als Chance zur Entwicklung (es zählt das Endergebnis)
COOL-Auftrag mit Differenzierung

 Auch hier kommen die Niveaustufen zum Einsatz


 SchülerInnen entscheiden selbstverantwortlich bis zu welcher Niveaustufe sie arbeiten
möchten
 Absolvierte Niveaustufe bestimmt die Benotung (Teil Mitarbeitsnote)
DIFFERENZIERUNG
Äußere Differenzierung (Klasse: man versucht homogene Gruppen zu schaffen)
Innere Differenzierung (innerhalb der Klasse differenzieren, da Klasse nicht homogen ist ->
durch Niveaustufen [COOL PLUS] ist Differenzierung möglich): sie wird unterteilt in

 Geschlossene Differenzierung
o Lehrkraft weist Lernweg und Niveaustufe zu
o Lehrkraft trägt Alleinverantwortung für Adaptivität
o Diagnoseergebnis der Lehrkraft = ausschlaggebend
o Risiko der Fehleinschätzung und „Schubladendenkens“ (Lehrer teilt
Niveaustufen zu)

104
 Offene Differenzierung (Selbstdifferenzierung)
o Verantwortung der Adaptivität wird von der Lehrkraft mit den Lernenden geteilt
o Lehrkraft stellt Lernangebot zur Verfügung (im Hinblick auf Niveaustufe und
Lernweg)
o Lernende können aus diesem Angebot auswählen (welche Niveaustufe..)
o GRUNDLAGEN FÜR SELBSTDIFFERENZIERUNG
 Individuelles Leistungsvermögen
 Individueller Leistungswille
 Vermeidung von Unter- oder Überforderung
Verknüpfung von COOL und Selbstdifferenzierung

 Selbstdifferenzierung als eine offene Differenzierungsform


 COOL als eine offene Unterrichtsform
 Ähnlichkeit der Ziele offenen Unterrichts und Selbstdifferenzierung
 Unsicherheiten des individualisierten und selbstgesteuerten Lernens werden durch
soziale Integration des eigenen Wissens relativiert
 Sprachlich-argumentativer Austausch eigener Vorstellungen
 Kommunikative Genese an Bedeutung und Verständnis
 Förderung der Metakognition durch soziale Reflexion des eigenen Lernens
 Selbstdifferenzierung und COOL-Konzept als konsequente Verknüpfung
LBVO
Leistungsfeststellung (=prüfen): Messung der Schülerleistung mittels eines Messinstruments
(Mitarbeitsfeststellung, mündliche, schriftliche, praktische oder graphische Prüfung); Ergebnis
= Anzahl der richtig gelösten Aufgaben, Zahl der schweren oder leichten Fehler, erreichte
Punkteanzahl
Leistungsbeurteilung (=Benoten): Bewertung der ermittelten Leistung durch Vergleich mit
einem Beurteilungsmaßstab; Ergebnis ist Note
Prüfungsanforderungen (rechtliche Aspekte):

 Lehrplan beachten: nur die im Lehrplan festgelegten Bildungs- und Lehraufgaben


 am Unterricht orientieren: nur jene Lehrstoffe, die bis zum Prüfungszeitpunkt in der
betreffenden Klasse behandelt worden sind
 Notendefinitionen beachten
Prüfungsformen gemäß §3 Abs. 1 LBVO

Die Gesamtarbeitszeit aller schriftlichen Prüfungen darf in jedem Unterrichtsgegenstand und


in jedem Semester folgendes Höchstausmaß nicht überschreiten:

105
 In allgemeinbildenden Pflichtschulen 30 Minuten
 In der Unterstufe der allgemeinbildenden höheren Schulen 30 Minuten
 In der Oberstufe der allgemeinbildenden höheren Schule 50 Minuten
 In den berufsbildenden mittleren und höheren Schulen 80 Minuten
Beurteilungsstufen

Transparenzsicherung
Transparenz sichert Akzeptanz, reduziert Prüfungsangst, ermöglicht zielgerichtetes Lernen
To do:

 Jahresbeurteilungsmodell bekanntgeben
 Vor jedem größeren Abschnitt Lernziele anschaulich beschreiben
 SchülerInnen das Gefühl für den eigenen Prüfungsstil vermitteln (Probeschularbeit,
Musterprüfungen)
 Für jede Prüfung vorab: welche Leistungen/Fehler ergeben welche
Punkte/Punkteabzüge, wie entsteht daraus die Note?

Gewichtung der Prüfungsnoten:

106
 Alle Formen sind gleichwertig. Gewichtungen aufgrund der Prüfungsform sind
unzulässig!
 Prüfungen sind zu gewichten aufgrund von:
o Anzahl, stofflichem Umfang, Schwierigkeitsgrad, Zeitpunkt (insbesondere in
aufbauenden Fächern)
 KEINE MITTELWERTBILDUNG AUS EINZELNOTEN OHNE RÜCKSICHT AUF
DIESE GEWICHTUNGSKRITERIEN (in Praxis findet aber meist eine Mittelwertbildung
statt)
Mitarbeitsfeststellung: Grundsätzliches

 Die Mitarbeitsnote ist zwingend in allen Unterrichtsgegenständen zu vergeben.


 Die Feststellung der Mitarbeit ist den anderen Prüfungsformen gleichwertig und kein
bloßes „Zünglein an der Waage“.
 In Nicht-Schularbeitengegenständen kann sie alleinige Basis der Semester- bzw.
Jahresnote sein
 Ihre sorgfältige Durchführung macht besondere Formern der Leistungsfeststellung in
hohem Maße überflüssig – und umgekehrt!
„Bei der Mitarbeit sind Leistungen zu berücksichtigen, die der Schüler in Alleinarbeit erbringt,
und die Leistungen des Schülers in der Gruppen- und Partnerarbeit“ (Schüler wird einzeln
bewertet)
Einzelne Leistungen im Rahmen der Mitarbeit sind nicht gesondert zu benoten!

 Während des Semesters sind die Leistungen nur festzustellen und nicht zu beurteilen
(daher + - ~)
 Die Aufzeichnungen sind erst am Semesterende zu einer Mitarbeitsnote zu verdichten
 Die Mitarbeitsnote bewertet das Gesamtbild der Leistungen im Unterricht und bei der
Bearbeitung von Hausübungen
Information des Schülers

 Information über des Leistungsstands des Schülers hat auf Wunsch des Schülers oder
seiner Erziehungsberechtigten zu erfolgen
 Die Leistungsfeststellungen haben auf das Vertrauensverhältnis zwischen Lehrern,
Schülern und Erziehungsberechtigten Bedacht zu nehmen und zur sachlich
begründeten Selbsteinschätzung hinzuführen
 Möglichkeit der „Wunschprüfung“ nach §5 Abs. 2 LBVO -> Information ca. einen Monat
vor Semesterschluss empfehlenswert
Besondere Prüfungsformen zum Jahresende

107
Spiele im Unterricht (Spiel = schwer definierbarer Begriff)
Funktionen / Merkmale von Spielen im Unterricht:
- Spielen erfordert freien Raum und ist frei von Zwecken (man spielt um zu spielen, nicht weil
man es unbedingt braucht)
- Spielen ist zielgerichtet (eigene Dynamik, man kann immer neu Beginnen)
- Spielen findet in einer Scheinwelt statt (hat allerdingt Folgen für die Wirklichkeit -> spielen
therapiert, belehrt, kann krank machen und bereichern,…)
- Spielabläufe sind mehrdeutig und offen (Verlauf kann nicht vorhergesagt werden)
- Spielen schafft handelnde Auseinandersetzung mit den Mitspielern oder dem Spielobjekt
- Spielen erfordert die Anerkennung von Spielregeln
- Spiele haben gleiche Rechte und Gewinn- oder Beteiligungschancen für alle Mitspieler,
außer es ergibt sich aus Regeln anders
- Spiele finden in der Gegenwart statt
- Spielen macht Spaß
Gründe für das Spielen im Unterricht (VORTEILE):
- durchführen von Probe-Handlungen aus der „Erwachsenenwelt“
- sammeln von sozialer Erfahrung
- Spielen ist GANZHEITLICH (Herz, Kopf und Hand)
- Spielen fördert Selbsttätigkeit
- Spielen zum Anwenden, Üben und Vertiefen
- Spielen baut Lehrerzentrierung ab (Abwechslung zum Frontalunterricht)
- Fördert Schlüsselqualifikationen (Konzentration, Kreativität, Kooperation,
Kommunikation)
- SchülerInnen spielen gern
- Spiele unterstützen Beteiligung aller Schüler
- Um Bewegung zu fördern
„Spielen im Unterricht ist ein zielgerichteter Versuch zur Entwicklung der sozialen, kreativen,
intellektuellen und ästhetischen Kompetenzen der Lernenden“
Nachteile:

108
- Spiele können negative Emotionen und Aggression auslösen
- Reflexion bei Wettkampfspielen ist notwendig
- Übermäßiger und einfältiger Einsatz von Spielen führt zu Langeweile und Spielunlust
- Gefahr, dass ruhige Schüler in den Hintergrund geraten
- Freiwilligkeit des Mitspielens ist im Unterricht nicht gegeben
- Für die Lehrperson zeitaufwändig und kräftezehrend
- Lautstärke im Klassenzimmer
- Sinnvolle Bewertung fraglich -> es steht kein „richtiges Ergebnis“ im Vordergrund
! Beurteilung von Spielen fällt unter Mitarbeit
Die Lehrperson kann bei Spielen im Unterricht verschiedene Rollen einnehmen:
-> Leitung, Mitspieler, Schiedsrichter, Kommentator, Spielzerstörer, Spielerzeuger
VO 17.01.2018
WH Fallstudienkonstruktion
 Bezug zur Realität muss gegeben sein (keine Konstruktion ohne sich vorher darüber
zu informieren wie es in der Realität / Praxis aussieht)
 Anschaulichkeit z.B. durch Filme oder Fotos von Unternehmen; je mehr den Schülern
geboten wird, desto besser können sie sich hineinversetzen
Kompetenzorientierte Unterrichtsgestaltung
Kompetenzen sind ein Zusammenspiel von…
- Wissen / Kenntnissen
- Verstehen / Anwenden
- Analysieren / Entwickeln
um in variablen (neuartigen) Situationen verantwortungsbewusst und selbstständig handeln
zu können!

Merkmale traditioneller Unterrichtsangebote

109
Aufgliederung
in Fächer
Lehren in
reduzierten,
Didaktische
vereinfachten,
Vereinfachung(be
kontextun-
vormundend)
abhängigen
Bruchstücken

Feststehende,
Vielfach nur „reine abstrakte,
Denkleistungen“ allgemeine
Wissensbestände

Übungen aus
Stoffausschnitten
mit eng definierten
Aufgaben

Handlungsorientierte, kollaborative Unterrichtsmethoden

Problem-
Based
Learning

Cooperatives
Lernen durch offenes
Lehren Lernen

Case Studies als Arbeiten in


Unterrichts- der
methode Übungsfirma

COOL (Cooperatives offenes Lernen)


Maria Montessori 1870 - 1952
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Helen Parkhurst 1887 - 1973 und der Daltonplan (1925)

•Wahlfreiheit hinsichtlich
Aufgabenabfolge, Zusammenarbeit,
Freedom Arbeitsplatz, Hilfsmittel und
Zeiteinteilung

• Erfolgserlebnis durch gemeinsames


Cooperation Erarbeiten eines Lösungsweges

• Selbständige Planung und


Budgeting Time Organisation der Arbeit

Fallmethode (Harvard Business School)


…sich mit ungeordneten, teilweise unvollständigen Unterlagen sachkundig zu
machen….wie in der Praxis!
Varianten der Fallmethode
 Entscheidungsfälle
 Informationsfälle
 Problemlösungsfälle
 Beurteilungfälle
Bearbeitungsphasen
 Problemkonfrontation
 Informationsbeschaffung
 Lösungsdiskussion
 Entscheidung
 Präsentation
Einige Kriterien zur Umsetzung eines Kompetenzorientierten Unterrichts
 Unterricht Struktur geben und Klarheit über die Lernziele herstellen
 Lern- und Leistungssituationen trennen
 Zeit zum Lernen lassen
 Variationsreich Üben und Trainieren
 Lernstoff horizontal und vertikal vernetzen
 Lernen in sinnstiftenden Kontexten einbinden
 Methodenvielfalt
 Für ein Lernförderliches Klima sorgen

Semesterplanung (Empfehlung Jarosch):


 Schauen wie viele Stunden zur Verfügung stehen (Ausfälle / Feiertage mit
einberechnen)
 Schularbeit inkl. Verbesserung = 4 Stunden
 §5 Prüfungen = 1 bis 2 Stunden

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 Gemeinsam mit Lehrerkollegen machen und Einsatz von Methoden planen; auf
Methodenvielfalt achten
Beispiel Investitionsmanagement:
 Praxisbeispiele
 positive / negative Investitionsentscheidungen
 kurzer Input (Wissensvermittlung)
 Fächerübergreifende Fallstudien (passende To-Do-Lists ausarbeiten lassen)
 Schüler Mindmaps/Plakate erstellen lassen
 Schüler Zusammenfassungen machen lassen

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