La dirección de proyectos no es
solo para grandes compañías
Por Eri Swager, PMP
a historia de la dirección de proyectos está
L relativamente bien establecida. Según
Mantel y Meredith (2002), la dirección de
proyectos ha existido desde los días del
antiguo Egipto, y comenzó a ganar la popularidad
que hoy tiene luego del 1960. Se han realizado
varios estudios en distintas industrias, para
profundizar el entendimiento de cómo la dirección
de proyectos puede contribuir con las
organizaciones. Se han examinado distintos
aspectos de este tema, desde la relación entre la
experiencia del dueño del proyecto con el costo,
hasta cómo influyen las barreras culturales en la
dirección del proyecto. Hay cientos de miles de
artículos en la literatura de este tema, pero pocos
dicen si el tamaño de la organización o del
proyecto afecta la efectividad de la dirección de
proyectos.
“ A medida que la variedad de
productos y servicios que ofrecen las
organizaciones se vuelven más
complejos y diversos, muchos
negocios están tratando de encontrar
una forma de ser más efectivos y de
”
mantener su posición competitiva.
Los ejecutivos de hoy consideran que la dirección
de proyectos es una de las soluciones posibles para
gestionar las actividades de la organización y para
resolver problemas corporativos (Kerzner, 2002).
De hecho, cada día más, las grandes
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organizaciones están adoptando la dirección de
proyectos (Milliken, 2005).
¿Se están dejando de lado entonces a los
negocios pequeños y medianos? ¿La dirección de
proyectos no es relevante para dicho tamaño de
proyectos? Hay eventos históricos como el
Proyecto Manhattan de USA, y los Proyectos de
Investigación Avanzada del Departamento de
Defensa de USA, que han mostrado que la
dirección de proyectos hace posible la ejecución de
las actividades más desalentadoras posibles. Pero
¿hay algún ejemplo que sugiera que los métodos de
dirección de proyectos son útiles para los
proyectos más pequeños?
Cuando estaba en la escuela superior
estudiando dirección de proyectos, todos los casos
de estudio de proyectos que estudiamos, ilustraban
emprendimientos mayormente públicos que
costaban millones de dólares y llevaban varios años
para completarse. Uno podría concluir que la
dirección de proyectos era solo para las grandes
corporaciones como IBM y el Comité Olímpico
Internacional, y ahí es exactamente donde Ud.
debería trabajar si quisiera una carrera como
director de proyecto.
Sin embargo, a lo largo de mi carrera he
trabajado predominantemente en compañías
pequeñas y medianas, y la mayoría de los
proyectos que gestioné han sido más bien
pequeños comparados con los ejemplos que usaron
mis profesores.
Diez años atrás, gestioné el desarrollo de un
inventario de software para una compañía local de
telecomunicaciones que tuvo dificultades de
implementar un nuevo sistema durante casi una
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década antes de que yo me involucrara. Cuando
me dijeron la razón por la cual le estaba siendo tan
difícil implementar un nuevo sistema, muchos
colegas sugirieron que los programadores que la
compañía había empleado no eran competentes.
Sin embargo, me quedaba bastante claro que el
problema no tenía nada que ver con los
programadores. Luego de realizar una evaluación
inicial, encontré que su enfoque había sido
bastante difuso y arbitrario, sin ninguna persona
asignada para dirigir dicho esfuerzo. La falta de un
proceso estaba interfiriendo con su avance.
Concluí que la dirección de proyectos era la
solución que necesitaba la compañía.
Con mi sugerencia, el gerente general emitió un
acta de constitución del proyecto. Luego de ello yo
armé un equipo de proyecto y comenzamos a
enfocar el desarrollo del software y la
implementación del sistema de un modo más
sistemático y cohesivo. El proyecto del software de
telecomunicaciones fue bastante exitoso en
términos de presupuesto, tiempo y calidad. Lo que
es más importante, la compañía finalmente tuvo el
sistema que necesitaba desesperadamente.
Esta primera experiencia en dirección de proyectos
me comprobó que la dirección de proyectos no es
solo para las grandes corporaciones; las
organizaciones más pequeñas también se pueden
beneficiar de la misma. Desde entonces, he
gestionado muchos proyectos de una escala
similar, y hoy llevo adelante mi compañía de
dirección de proyectos que se enfoca
específicamente en negocios de pequeño y
mediano tamaño. Desafortunadamente, muchos
nos piden ayuda solo luego de que se dan cuenta
de que su proyecto está fallando y que necesitan el
expertise en dirección profesional de proyectos.
Con los años, he descubierto que se han
desarrollado algunos patrones alarmantes:
1. Exceso de confianza – algunas
compañías creen que saben de dirección
de proyectos, pero cuando inician su
proyecto se dan cuenta que no es así.
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2. Subestimar los desafíos – A veces, las
organizaciones concluyen que no
necesitan la dirección de proyectos porque
consideran que sus proyectos son
demasiado pequeños o simples.
3. Querer ahorrar – Aún cuando las
compañías se dan cuenta que necesitan la
dirección de proyectos, se convencen de
hacerlo solos porque no quieren invertir
en esto el dinero.
Una vez que el proyecto se sale de control, a
menudo requiere una cantidad importante de
tiempo, dinero, y esfuerzo para volverlo a tener
controlado. Es mucho más efectivo planificar las
cosas para tenerlas bien desde el inicio. Es triste
ver muchas organizaciones aprenden esta lección a
golpes.
¿Qué pueden hacer los directores de proyecto para
promover la dirección de proyectos en
organizaciones pequeñas y medianas y para
ayudarlos a evitar estos errores? Aquí hay algunas
sugerencias basadas en casos de compañías más
pequeñas:
• Educar a la gente sobre cómo les puede
ayudar la dirección de proyectos. Muchos
usan el término proyecto o dirección de proyectos
para describir tareas y otros tipos de funciones,
algunos pueden estar confundidos sobre lo
que es realmente la dirección de proyectos.
Ud. debería explicar en un lenguaje simple
qué es, tanto a los empleados como a la
gerencia, y cómo se pueden beneficiar de ella.
También, explique la diferencia entre el
director de proyectos y otros profesionales.
Muchas organizaciones tratan de usar sus
recursos existentes, tales como asistentes
administrativos y líderes técnicos, para dirigir
el proyecto. Hágale saber a la organización
que solo porque a una persona se le haya
asignado la responsabilidad de agilizar un
“proyecto”, no significa que sea un director de
proyecto calificado que cuente con la
2
 adecuada capacitación requerida para lograr
ser competente en dirección de proyectos.
• Dígale “No” a las organizaciones que no
necesitan dirección de proyectos. Algunas
veces, las organizaciones creen que necesitan
dirección de proyectos o un director de
proyectos cuando en realidad necesitan otra
cosa. Tal vez solo necesitan un nuevo asistente
o un gerente funcional, o un nuevo proceso a
nivel operativo. Usar la dirección de proyectos
en un área incorrecta puede llevar a resultados
desfavorables, conduciendo a la organización a
pensar que la dirección de proyectos no es útil.
• Reduzca la implementación según sea
necesario. No apabulle a las organizaciones
con una terminología o análisis demasiado
complicado. La práctica de la dirección de
proyectos totalmente desarrollada puede ser
beneficiosa para algunas organizaciones, pero
podría matar a otras. No imponga “procesos
excesivos”, ya que esto puede ser la “parálisis
por análisis”. Reduzca los procesos tanto como
pueda, manteniendo los procesos que son
clave y que de hecho le pueden ayudar en su
proyecto. Comience solo con los procesos que
son esenciales. Recuerde que siempre puede
agregar cosas luego, pero los empleados
rechazan la dirección de proyectos compleja,
probablemente no vendrán para escuchar
cuando la reduzca.
• Predique con el ejemplo. Las acciones hablan
más fuerte que las palabras. Si tiene la
oportunidad de trabajar en un proyecto
pequeño o mediano, culmine con éxito. Una
vez que ellos vean el valor que agrega la
dirección de proyectos, ellos vendrán a buscar
más.
Acciones para proyectos pequeños y
medianos exitosos
A un nivel más práctico y táctico, los directores de
proyectos que trabajan en proyectos medianos y
pequeños pueden realizar lo siguiente para
asegurar una práctica exitosa de dirección de
proyectos:
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1. Un acta de constitución del proyecto puede
ser tremendamente útil para que el director
del proyecto imparta la autoridad que él o ella
necesita para lograr que se haga el trabajo.
Dado que la mayoría de las compañías
pequeñas y medianas son organizaciones
funcionales, no están acostumbradas a trabajar
bajo un director de proyecto. Puede que
encuentre resistencia por parte de los gerentes
funcionales y de otros trabajadores. Obtenga
el apoyo de los ejecutivos para que a todos les
quede clara la posición del director del
proyecto.
2. La necesidad de documentación permanece
igual en los proyectos de todos los tamaños.
De hecho, muchos de los proyectos de mis
clientes se descarrilaron antes de llamarme
porque no habían documentado su plan. Si
bien puede que no necesite un plan de 50
hojas que consista de muchos planes de sub
proyectos, Ud. sí necesita documentar y
distribuir cierta información crítica.
3. Los proyectos pequeños son tan susceptibles a
la corrupción del alcance como los proyectos
grandes. Es parte de la naturaleza humana el
querer más y cambiar la forma de pensar.
Asegúrese de tener funcionando un sistema
para controlar las solicitudes de cambio,
independientemente del tamaño de su
proyecto.
4. Del mismo modo, los incidentes de
comunicaciones no van a ser menores porque
el proyecto o la organización es más chica. De
hecho, las compañías pequeñas y medianas
pueden tener sus problemas propios y
particulares. Por ejemplo, la confrontación
puede ser más desafiante en una compañía
familiar de 100 personas donde todos se
conocen. Cultive un entorno que promueva el
diálogo honesto y ayude a los miembros del
equipo a entender que la retroalimentación
que reciben no es un ataque personal.
Establezca una serie de reglas básicas de
funcionamiento que todos los involucrados las
entiendan, y reitérelas durante el curso del
proyecto.
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Si bien los proyectos vienen en distintos tamaños y
formas, hay denominadores comunes entre ellos.
¿Qué características puede compartir un proyecto
multimillonario de la construcción de una
autopista, con un proyecto de remodelación de
una casa? Primero, ellos son de igual importancia
para sus dueños. Segundo, ambos requieren que
sean bien ejecutados. De última, el objetivo es que
se complete en forma exitosa. Eso es exactamente
lo que hace la dirección de proyectos, y para mí el
tamaño no importa.
“
Depende del director del proyecto
promover el valor de la dirección de
proyectos y aplicar sus procesos del
modo más efectivo.
Sobre la autora
”
Eri Swager, PMP, es presidente de Luxerge, LLC
(www.luxerge.com). Ha trabajado como gerente de
proyectos en la industria de Tecnologías (TI) de
Información, para clientes en Estados Unidos y en
el exterior. Es directora de proyectos de TI en
Centro de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2010 Eri Swager
United Nations Principles for Responsible
Investment.
Referencias
• Kerzner, H. (2002). Project Management: A
systems approach to planning, scheduling, and
controlling (8th ed.). Nueva York: John Wiley
& Sons, Inc.
• Mantel, S. J., & Meredith, J. R. (2002).
Project management: A managerial approach
(5th ed.). Nueva York: John Wiley & Sons, Inc.
Milliken, J. (2005). Project management: A win-
win solution. Recuperado el 1 de junio del 2005,
de
http://business.mainetoday.com/yourbusiness/050
520milliken.shtml.
Artículo traducido del original en inglés titulado “Project
Management: Not Just for Big Corporations” en la Biblioteca
Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de www.PMI.org
Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español
puede enviarla a LASpanishNews@pmi.org
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