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ANDREAS REMER

PERSONALMANAGEMENT
UNIVERSITÄT BAYREUTH

2
A. GRUNDLAGEN DES PERSONALMANAGEMENT
1. Personalphilosophie....................................................................................5
1.1 Gegenstand.............................................................................................5
1.2 Bedeutung...............................................................................................6
1.3 Anleitung................................................................................................8
1.3.1 Entwurf einer Personalphilosophie.................................................8
1.3.2 Feststellung der tatsächlichen Personalphilosophie........................9
1.3.3 Ermittlung des Korrekturbedarfs..................................................10
1.3.4 Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle......................................10
2. Personalpolitik...........................................................................................10
2.1 Gegenstand............................................................................................10
2.2 Bedeutung..............................................................................................12
2.3 Anleitung...............................................................................................13
2.3.1 Gestaltungsspielraum....................................................................13
2.3.2 Umgang mit personalpolitischen Widersprüchen.........................16
2.3.3 Der personalpolitische Prozeß......................................................17
2.3.4 Organisation der Personalpolitik..................................................20
3. Personalplanung........................................................................................21
3.1 Ermittlung des Soll-Personalbestandes.................................................22
3.1.1 Gegenstand...................................................................................22
3.1.2 Bedeutung.....................................................................................23
3.1.3 Anleitung......................................................................................24
3.2. Prognose des Soll-Personalbestandes...................................................35
3.3 Ermittlung und Prognose des Ist-Personalbestandes.............................41
3.4 Bestimmung des Personalbedarfs..........................................................45
3.5 Instrumenten- und Aktionsplanung.......................................................48
3.5.1 Gegenstand...................................................................................48
3.5.2 Bedeutung.....................................................................................49
3.5.3 Anleitung......................................................................................49

B. PERSONALFUNKTION.........................................................................51
1. Personalbeschaffung und –abbau............................................................51
1.1 Gegenstand............................................................................................51
1.2 Bedeutung..............................................................................................52
1.3 Anleitung . ............................................................................................53
1.3.1 Problemstellung............................................................................54
1.3.2 Problemlösung..............................................................................55
1.3.3 Kontrolle.......................................................................................62
1.3.4 Personalabbau...............................................................................63
2. Personalentwicklung.................................................................................64
2.1 Gegenstand............................................................................................64
2.2 Bedeutung..............................................................................................65
2.3 Anleitung...............................................................................................66

3
2.3.1 Potentialentwicklung....................................................................66
2.3.2 Laufbahnentwicklung...................................................................71
3. Personaleinsatz..........................................................................................73
3.1 Gegenstand............................................................................................73
3.2 Bedeutung..............................................................................................74
3.3 Anleitung...............................................................................................75
3.3.1. Personalzuordnung......................................................................76
3.3.2 Laufbahnplanung..........................................................................77
3.3.3 Personalbeurteilung......................................................................79

C. ORGANISATION UND FÜHRUNG......................................................83


1. Entwicklung der Organisationsstruktur.................................................83
1.1 Das Organisationsproblem ...................................................................83
1.2 Entwicklungstendenzen der Organisationsstruktur...............................84
2. Entwicklung des Führungsstils................................................................90
2.1 Das Führungsstilproblem.......................................................................90
2.2 Entwicklungstendenzen des Führungsstils............................................90
3. Konsequenzen für das Personalmanagement.........................................91
3.1 Konsequenzen für Personalphilosophie und Personalpolitik................91
3.2 Konsequenzen für die Personalplanung................................................92
3.3 Konsequenzen für die Personalfunktion................................................93

D. VERTEILUNGSPOLITIK......................................................................96
1. Verteilungspolitik als Teil der Unternehmenspolitik..............................96
2. Bewertungssysteme....................................................................................99
2.1 Arbeitsplatzbewertung...........................................................................99
2.2 Mitarbeiterbewertung..........................................................................105
3. Formen der monetären Verteilung.........................................................105
3.1 Arbeitsentgelt.......................................................................................105
3.2 Beteiligungen.......................................................................................109
3.3 Sozialeinkommen................................................................................112
4. Prozeß der Verteilungspolitik.................................................................112

E. PERSONALINFORMATIONEN..........................................................115
1. Personal-Informationssystem.................................................................115
1.1 Gegenstand..........................................................................................115
1.2 Bedeutung............................................................................................116
1.3 Anleitung.............................................................................................117
2. Personal-Controlling...............................................................................119
2.1 Gegenstand..........................................................................................119
2.2 Bedeutung............................................................................................119
2.3 Anleitung.............................................................................................120

4
A. GRUNDLAGEN DES PERSONALMANAGEMENT
1. Personalphilosophie
1.1 Gegenstand

Personalphilosophie
Personalkultur Personaltheorie
Eigenwert des Ressourcenwert des Produktionsfaktor Eigengesetzlichkeit
Personals Personals Personal des Personals

Personale
Leistungsphilosophie

Personale
Sozialphilosophie

Darstellung 1: Gegenstand der Personalphilosophie

1.2 Bedeutung

Personalphilosophien Personalmanagement
Personal als Produktions- Personalmanagement als
faktor Personalverwaltung

Personal als Mitarbeiter Personalmanagement als


Personalgestaltung

Personal als Mitunter- Personalmanagement als


nehmer Personaldienstleistung

Darstellung 2: Phasen der Personalphilosophie

5
1.3 Anleitung

Entwicklung einer Personalphilosophie


Feststellung der tatsächlichen Personalphilosophie


Ermittlung des Korrekturbedarfs


Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle

Darstellung 3: Gestaltungsprozeß der Personalphilosophie

1.3.1 Entwurf einer Personalphilosophie

Anforderungen des Absatzmarktes und des Arbeitsmarktes („Leistung und


Zufriedenheit“) (Sinnvolle Arbeit und gesellschaftliche Verantwortung)

6
1.3.2 Feststellung der tatsächlichen Personalphilosophie

- +
1 . p e d a n tis c h 1 . g ro ß z ü g ig

2 . M a n m u ß s tä n d ig 2 . m an k an n nach
a n s G esc h ä ft d e n k en d e m D ie n s t a b s c h a lte n

3 . k o n s e r v a tiv 3 . m o d e rn

4 . e in f a c h 4 . v o rn e h m

5 . b o d e n s tä n d ig 5 . in te r n a t io n a l

6 . m itte ls tä n d is c h 6 . G r o ß u n te r n e h m e n

7 . u n p e rs ö n lic h e s 7 . p e r s ö n li c h e s
B e trie b s k lim a B e trie b s k lim a

8 . b ü ro k r a tis c h 8 . d y n a m isc h

9 . ä lte re K o lle g e n 9 . ju n g e K o lle g e n

1 0 . ü b li c h e S o z ia l- 1 0 . b e s o n d e r e S o z ia l-
le i s tu n g e n le is tu n g e n

1 1 . m a n m u ß sic h 1 1 . b e tr e i b t s y s t e -
a lle s s e lb s t b e ib r in g e n m a tis c h e A u s b ild u n g

1 2 . m a n m u ß sic h 1 2 . A u f s tie g n a c h
h o c h d ie n e n L e is tu n g

1 3 . tr e i b t d ie 1 3 . r u h ig e s
L e u te a n A r b e i te n

1 4 . n i m m t a u c h m it te l - 1 4 . n im m t n u r
m ä ß ig e L e u te g u te L e u t e

1 5 . B e z a h lu n g n a c h 1 5 . B e z a h lu n g n a c h
D ie n s tja h r e n L e is tu n g

1 6 . s p e z i a li s i e r te 1 6 . v ie ls e itig e
T ä t ig k e it T ä tig k e it

1 7 . m a n ist n u r 1 7 . m a n h a t e ig e n e
e in e N u m m e r V e ra n tw o r tu n g

1 8 . s ta g n ie r e n d 1 8 . e x p a n siv

1 9 . m a n is t m e h r a u f 1 9 . T ea m w o rk
s ic h g e s te llt

2 0 . a rro g an t 2 0 . b e sc h e id e n

“ D e r e ig e n e A r b e i tg e b e r ”
“ D ie K o n k u r re n z ”
“ D e r i d e a l e A r b e i tg e b e r ”

Darstellung 4: Beispiel eines Imagebildes am Arbeitsmarkt

1.3.3 Ermittlung des Korrekturbedarfs


Soll-Ist-Vergleich

1.3.4 Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle


Verankerung
Permanentes „Critical Incident-Verfahren“

7
2. Personalpolitik
2.1 Gegenstand

Personalpolitik
Ziele für das Unternehmen Ziele für das Personal
Erlösziele Kostenziele materielle Ziele nichtmaterielle Ziele
z.B. Stückzahl, z.B. Personalmenge, z.B. Einkommen, z.B. Arbeitsinhalt,
Umsatz Lohnsumme Sicherheit Entwicklung

Darstellung 5: Gegenstand der Personalpolitik

Arbeitsplatz-
sicherheit

Hohe Stückzahlen interessante


pro Kopf Arbeit

niedrige
Arbeitskosten

Darstellung 6: Beispiel eines personalpolitischen Zielsystems

2.2 Bedeutung
Information u. Personalcontrolling
Emotion
Vermittlung

8
W e r te W irk lic h k e it
(z . B . Z u f rie d e n h e it, L e is tu n g ) ( z . B . A r b e its m a r k t, S itu a tio n )

Darstellung 7: Spannungsfeld der Personalpolitik


Ist-Politik als Interessenpolitik (Vorgesetzte, Betriebsrat, Vertriebsmanager…)
kontra Langfristperspektive (HR)

2.3 Anleitung
2.3.1 Gestaltungsspielraum

Alternativen
Merk- A B
male
Stil wertorientiert: Die Personalpolitik wirklichkeitsorientiert: Die Personal-
bringt nur Wunschvorstellungen politik ist das Produkt der gegebenen
zum Ausdruck (z.B. maximale Umstände (z.B. der Finanzlage, des
Leistung, vollkommene Arbeitsmarktes).
Zufriedenheit).
Form innenorientiert: Die Personalpolitik außenorientiert: Die Personalpolitik geht
berücksichtigt nur die Interessen und auch auf die Werte und Gegebenheiten
Gegebenheiten im Unternehmen außerhalb des Unternehmens ein (z.B.
(z.B. nur Bedürfnisse der Ausbildungsbedarf der Branche,
Unternehmensmitglieder und Arbeitslosenzahlen).
Machtverhältnisse im
Unternehmen).
Systematik hochgradig: Die Personalpolitik ist niedriggradig: Es werden nur ungefähre
hinsichtlich ihrer Kriterien und Angaben hinsichtlich der
Maßstäbe detailliert und präzise personalpolitischen Ziele gemacht (z.B.
ausgearbeitet (z.B. bestimmte tendenzielle Zufriedenheitsquote, „hohe“
Lohnsumme, maximale Arbeitsproduktivität).
Entlassungsquote).
Dauerhaftigkeit stabil: Die personalpolitischen Ziele flexibel: Die personalpolitischen Ziele
werden ausnahmslos über einen können kurzfristig geändert oder ausgesetzt
längeren Zeitraum beibehalten (z.B. werden (z.B. Kostensenkung als
Arbeitsplatzsicherung als vorübergehendes Ziel).
Dauerziel).
Verbindlichkeit formal: Niemand darf von den informal: Die personalpolitischen Ziele
personalpolitischen Zielen gelten nicht streng für alle Beteiligten (z.B.
ungestraft abweichen (z.B. keine „Einklagbarkeit“ von
Bestrafung von Vorgesetzten bei Einkommenszielen).
Abweichung vom Kostenziel).

9
Darstellung 8: Strategische Gestaltungsalternativen der Personalpolitik
Widersprüche zwischen reinen Personalzielen (z.B. Einkommen vs.Entfaltung)
und zwischen personellen Kapitalzielen (z.B.Erlös vs.Kosten)

2.3.2 Umgang mit personalpolitischen Widersprüchen


Grundsätzlich : Strategische Konfigurierung (Darst.8)
Im Detail: Ausformung (z.B. von „Einkommen“, Arbeitsplatzsicherung“etc.)

2.3.3 Der personalpolitische Prozeß

Bestimmung des politischen Problems


Entwurf eines Zielsystems


Diskussion und Anpassung des Zielsystems


Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle

Darstellung 9: Prozeß der Personalpolitik

(a) Bestimmung des politischen Problems


Defizite? (vgl. Darst.8) Berücksichtigte Werte u. Wirklichkeiten?
Ursachen (z.B. Verantwortlichkeiten) ?

(b) Entwurf eines Zielsystems


Anforderungen und Eigenschaften (z.B.Motivation,Information,Flexibilität)
Übersetzung in Darst. 8

10
(c) Diskussion und Anpassung des Zielsystems
Klärung der „Überlebensbedingungen“ (z.B. „Stakeholder-Test“)

(d) Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle


Institutionalisierung (Top-Management)
Implementierung (Werbung, Partizipation,Workshops)
Kontrolle: Realisierung, Wirksamkeit, Problemlösung

2.3.4 Organisation der Personalpolitik

interne Einflußgruppen
Vertreter der Unternehmung (Eigentümer, Arbeitgeberaufsichtsräte, Vorstand)
Vertreter der Arbeitnehmer (Arbeitnehmeraufsichtsräte, Betriebsräte)
Personalleiter und Arbeitsdirektor
Fachvorgesetzte
Mitarbeiter
externe Einflußgruppen
Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände
Geldgeber, Kunden
Konkurrenz
Staat

Darstellung 10: Mögliche Träger der Personalpolitik

Kombination von Darst. 9 (Prozess) und 10 (Stakeholder)

11
3. Personalplanung
Bindeglied zwischen Personalpolitik und Personalfunktion
System von Prämissen (zu beachtende Detailziele und Situationsmerkmale) für die eigentliche
Personalarbeit. Zusammenhänge(z.B. Bestand/Karrieren), Objektivität(Interessen, Macht)!
Ablaufschema:
Personalplanung
Planung der Personalstruktur Planung der Personalfunktion
Bestandsplanung Bedarfsplanung Instrumentenplanung Aktionsplanung

Darstellung 11: Gegenstand der Personalplanung

3.1 Ermittlung des Personalbestandes


3.1.1 Gegenstand
Soll-Personalbestand (Organisation/Anforderungen – Personal/Potential)
Gegenwart/Zukunft
4 dimensional
Personalbestandsplanung
Anforderungsplanung Potentialplanung
gegenwärtig, zukünftig
qualitativ, quantitativ, zeitlich, räumlich

Darstellung 12: Gegenstand der Personalbestandsplanung

3.1.2 Bedeutung
Nahtstelle zwischen Personalpolitik und Gesamtsituation des Personalwesens

P e rs o n a lp o litik S itu a tiv e B e d in g u n g e n


(z . B . L e is tu n g s z ie le ) d e r P e rs o n a la rb e it
(z . B . A r b e its m a r k t)

Darstellung 13: Spannungsfeld der Personalbestandsplanung

12
Soll-Bestand ist Basis für Bedarfsplanung und Wirtschaftlichkeitskontrolle (z.B.Abteilungen)

Gleiche Kriterien und Maßstäbe der Personalplanung bei Personalbudgets (Allokation)


Korrektiv der Personalpolitik (z.B. durch Arbeitsmarkt), Emanzipation des Personalmgmt.
Schlüssel für langfristiges Überleben des Unternehmens

3.1.3 Anleitung
Die Hauptschwierigkeit besteht darin, von der Organisationsstruktur auf den notwendigen
Personalbestand zu schließen.
Ständiger Anforderungswandel: Prognose des Soll-Bestands
Kompromiss zwischen strikter Zielorientierung und Situationsorientierung
(Nebenbedingungen, Partialplanungen). Nur in groben Umrissen, flexibel halten und
teilweise informal handhaben: Realismus hält besser.
Grundsätzlich sollte der Prozess der Personalbestandsplanung die in Darstellung 14
dargestellten Phasen durchlaufen.

Aufnahme der personalpolitischen Ziele und der


Situation der Personalbestandsplanung


Strategische Bestandsplanung


Anforderungsplanung


Potentialplanung (Soll - Bestand)


Realisation und Kontrolle der Personalbestandsplanung

Darstellung 14: Prozess der Personalbestandsplanung

(a) Politische Personalbestandsplanung


Ziel z.B:. Soll-Bestand an Ingenieuren für Airbus A380 (Politik: Produktivität))

13
Situation: Ansprüche des Arbeitsmarktes (Nebenbedingung)

(b) Strategische Personalbestandsplanung

Rollenorientierung: Sind die Rollen bekannt, ist das Personal anpassbar?


Sonst: Ressourcenorientierung (für unvorhersehbare Anforderungen und bessere Nutzung)

Alternativen
Merk- A B
male
Stil rollenorientiert: Der ressourcenorientiert: Der Personalbestand
Personalbestand wird aus den wird als Bestand an generellen
Aufgaben abgeleitet. menschlichen Ressourcen definiert.
Form innenorientiert: Der außenorientiert: Der Personalbestand
Personalbestand richtet sich richtet sich nach
nur nach unternehmensübergreifenden Rollen
unternehmenseigenen Rollen und Ressourcenvorstellungen.
und Ressourcenvorstellungen.
Grad hochgradig: Der Personalbestand niedriggradig: Der Personalbestand wird
wird anhand zahlreicher nur grob umrissen.
Kriterien und genauer
Maßstäbe vollständig
ausgearbeitet.
Dauerhaftigkeit stabil: Die Personalbestandsplanung flexibel: Die Personalbestandsplanung
hat für einen längeren kann häufig geändert werden.
Zeitraum Gültigkeit.
Verbindlichkeit formal: Die informal: Die Nichtberücksichtigung der
Personalbestandsplanung gilt Personalbestandsplanung wird nicht
streng für alle unbedingt bestraft.
Unternehmensbereiche.

Darstellung 15: Strategische Alternativen der Personalbestandsplanung

Kompromisse und Kombinationsmöglichkeiten


Personalportfolios! (Gesichtspunkte wie technisch/kaufmännisch, alt/jung,
Akademiker/Praktiker, Männer/Frauen, Eigenpersonal/Fremdpersonal oder
Dauerpersonal/Leihpersonal) = Risikostreuung und Diversity-Effekte (Mannschaft)

Wirtschaftlichkeit vs. Reaktionspotential

14
(c) Anforderungsplanung und Potentialplanung
Schluss von der Unternehmensplanung auf die Mitarbeiter : Anforderungsanalyse

• Der qualitative Soll-Personalbestand (SPB)


Zur Kontrolle und Planung des Personaleinsatzes (Vergleich von Stellen-Soll und Stellen-Ist) sowie zur gezielten
Personalsuche und Personalentwicklung. .

E in s a tz o r t P erson

B e r e ic h
B e ru fsg ru p p e
(z . B . V e rk a u f)
P erso n en g ru p p e

P la tz /S te lle
(z . B . K u n d e n b e ra tu n g )
B e r u f lic h e u n d p e r s ö n lic h e
M e r k m a le d e r P e r s o n
“A N FO R D ER U N G EN ”

B egabungen
“ F Ä H IG K E IT E N ”

( E n tw ic k lu n g s p o te n tia l)
g le ic h -
S p e z ie lle T ä tig k e ite n n a m ig
m achen F e rtig k e ite n b z w . B e ru flic h e r
T ä tig k e its k a te g o rie n (S o ll- W e rd e g a n g (z . B . E rn e n n u n g e n ,
F ä h ig - Z e u g n is s e , E r fa h r u n g e tc .)
b e s o n d e r e B e d in g u n g e n k e ite n )
d e r T ä tig k e it E in s te llu n g e n u n d M o tiv a tio n

S o n s tig e M e rk m a le ( z . B . A lte r,
F a m ilie n s ta n d )

Darstellung 16: Einsatzort und Person als Ansatzpunkte zur Beschreibung des qualitativen Soll-Personalbestandes

Zuerst Grobzuordnung:

B e sc h affu n g u n d K a u f le u te
L a g e rh a ltu n g
T e c h n ik e r
P r o d u k tio n
E n tw ic k lu n g N a tu rw is s e n s c h a ftle r

Darstellung 17: Unspezifische Bestimmung des qualitativen Soll-Personalbestandes

15
Dann kleinere Einheiten spezifizieren mittels Tätigkeitskategorien:

10 5 0 1 A n g e b o ts s a c h b e a r b . 5 0 5 1 P la n u n g d e s
A u ftra g sa b la u fs
2 0 V e rk a u f 5 0 2 F e r tig u n g s p la n e r 5 0 5 2 A b s ti m m u n g
m it F e rtig u n g
3 0 K o n s tr u k tio n 5 0 3 M a te r ia ls a c h b . 5 0 5 3 A b s ti m m u n g
m it V e rk a u f
40 Q u a litä ts k o n tr o lle 50 4 A u ftra g ss a c h b e a rb . 5054
50 A r b e its v o r b e re itu n g 50 5 A u ftr a g s te rm in ie r e r 5055
60 F e r tig u n g 50 6 A u ftra g sv e rfo lg e r 5056
70 R echnungsw esen 50 7 5057
80 V e rw a ltu n g 50 8 B ü ro h ilf s k r a f t 5058
90 50 9 S c h r e ib k r a f t 5 0 5 9 A u fs te llu n g v o n
N e tz p lä n e n

Darstellung 18: Spezifizierung des qualitativen SPB

Von der Beschreibung der Arbeit mittels Tätigkeitskategorien unter Bezugnahme auf
berufliche und persönliche Merkmale gelangt man zu den Kategorien des Anforderungsprofils
(Profil der Leistungsvoraussetzungen), mit denen die qualitativen Anforderungen aller
Arbeitsplätze beschrieben werden sollen (Darstellung 19).

16
T ä tig k e i ts k a te g o r ie n B e d in g u n g e n , d ie b e i d e r P e r s o n
(z . B .) v o rlie g e n m ü s s e n , u m d e n A n fo r-
N iv e a u d eru n g en g erec h t z u w e rd en N iv e a u
P la n u n g s re c h n u n g z . b . a llg . P e r s ö n lic h k e its m e r k m a le
V e ra llg e -
d er A rt X ( C h a r a k te r e tc .)
m e in e ru n g
V e rh a n d lu n g e n

B e ru f
d er A rt Y B egabungen
Z ie lg ru p p e

M ita rb e ite r
B e ru fs g ru p p e
M e n sc h e n fü h ru n g F e rtig k e ite n

A b te ilu n g e n
A rb e its p la tz /F u n k tio n
T ä tig k e ite n /B e d in g u n g e n
d e r in d e n
V e rk a u fs fö rd e ru n g M o tiv e u n d E in s te llu n g e n
T ä tig k e ite n
e n th a lte n d e n
T e a m a rb e it A n fo r-
d eru n g e n F e s tle g u n g d i e s e r L e is tu n g s v o r a u s -
s e tz u n g e n im H in b lic k a u f je d e in
d e r A rb e its b e s c h re ib u n g a u ftre te n d e
e tc . T ä tig k e it (P r o filk o n s tru k tio n )

D a r s te llu n g 1 9 : B e s tim m u n g s g rö ß e n d e s A n fo r d e ru n g s p r o f ils - u n d S o ll- F ä h ig k e its p r o f ils

17
· Der quantitative Soll-Personalbestand (SPB)

Für die festgestellten Anforderungsprofile bzw. Soll-Fähigkeitsprofile oder auch gleich für
bestimmte Berufe und Berufsgruppen .
Zunächst ausdrücken nicht in Kopfzahlen, sondern in benötigten Zeiteinheiten (z.B. Minute)
pro einmaliger Ausführung der Tätigkeit (Bezugseinheit) je Anforderungsprofil.

Tätigkeiten in einem Bezugseinheit benötigte Zeit Häufigkeit d. quantitativer


Anforderungsprofil pro Auftretens der SPB/Min
Bezugsei Bezugseinh./M . (Monat)
nheit onat
(Min.)
Telefonieren Gespräch 4 100 400
Post sortieren Poststück 0,3 120 36
Angebote ausfertigen (Angebotsart) 200 10 2000
Kundenbesprechungen Besprechung 60 10 600
Marktanalysen (Analyseart) 300 2 600
etc. etc. etc. etc. etc.

Darstellung 20: Analyse des quantitativen SPB

18
Belastungstabelle
Abteilung: Vz Untersuchungszeitraum
Gruppe: Schreibzimmer 27.4. bis 8.6.1970 (5 Wochen)

Nr. Tätigkeit Zähl- Tätig- durch. Normal- Bel./Woche


ein- keits- Vol. zeit in in
heit Anfall Woche in Min. Min. Std.

1 Telefonate Gespräch 65 1,7 111

2 Auskünfte einholen Auskunft 606 1,0 606


bzw. erteilen

3 Besprechungen Min./ 12 85% 10


über 10 Minuten Bespr.
a) innerh. Gang 157 3,2 502
V3
4 Gänge ______________________________________________________________________________________

b) sonst. Gang 2 6,0 12


m. Ang.
a) DIN A 4 Seite 143 9,8 1401
5 Schreiben 1. Seite
nach _____________________________________________________________________________
Platte b) DIN A 4 Seite 45 5,3 239
2. Seite
____________________________________________________________________________
c) DIN A 5 Seite 118 6,0 708

a) DIN A 4 Seite 163 8,9 1451


6 Schreiben 1. Seite
nach _____________________________________________________________________________
Vorlage b) DIN A 4 Seite 55 7,1 391
2. Seite
____________________________________________________________________________
c) DIN A 5 Seite 83 3,5 291
a) DIN A 4 Formular 162 3,9 632
7* Formulare _____________________________________________________________________________________

schreiben b) DIN A 5 Formular 182 3,3 601

* Weitere Tätigkeiten bzw. Belastungsfaktoren werden unter den folgenden, laufenden Nummern erfaßt

Darstellung 21: Quantitative Analyse des SPB bei einfachen Bürotätigkeiten. Wie aus Darstellung 20 ersichtlich, stellt die
Wahl der Bezugseinheit, insbesondere bei Bürotätigkeiten, ein besonderes Problem dar, da es nicht immer gelingt, das
Anforderungsprofil in zeitlich hinreichend detaillierbare Tätigkeiten aufzugliedern. Bei einfachen Tätigkeiten im Bürobereich
(Darstellung 21) sowie bei Produktionstätigkeiten lässt sich dieses Problem befriedigender lösen.

19
Der quantitative SPB einer Unternehmung wird im vorliegenden Falle wie in Darstellung 23 berechnet:

n m
SPBij    x ij  z ij
j 1 i 1

wobei gilt:

SPB = quantitativer Soll-PB in allen Anforderungsprofilen (j = 1 - n), ausgedrückt in Zeiteinheiten


ij
j = Nummer des Anforderungsprofiles (Arbeitsplatz), gekennzeichnet durch die Tätigkeiten i = 1 - m
i = Art der Tätigkeit im Anforderungsprofil (j)
x = Häufigkeit des Auftretens einer Tätigkeit (i) im Anforderungsprofil (j)
ij
z = Zeitverbrauch bei einmaliger Ausführung einer Tätigkeit (i) im Anforderungsprofil (j).
ij
Die Umformung dieses Ausdrucks für den quantitativen SPB in Personenzahlen geschieht dadurch, dass
man die
Zeitsumme durch die pro Kopf im Ermittlungszeitraum zu
erwartende Arbeitszeit (VAZ) dividiert:

SPB
ij
= SPB (in Personen)
VAZ
p

(VAZp = verfügbare Arbeitszeit pro Person)

Darstellung 22: Schema zur Berechnung des quantitativen Personalbestandes

· Der zeitliche Soll-Personalbestand

Eine Bestimmung des SPB nach Zeitpunkten und nach dem zeitlichen Rhythmus wird
notwendig, wenn der SPB im Ermittlungszeitraum Schwankungen unterliegt oder wenn
zeitliche Restriktionen beim Personaleinsatz berücksichtigt werden müssen.

20
q u a n tita tiv e r
SPB
(2 1 E in h e ite n )

P ro z e ß q u e r s c h n itt ( a )

t t
0 1 z e itlic h e V e r te ilu n g

q u a n tita tiv e r
SPB
(2 1 E in h e ite n )

P ro z e ß q u e r s c h n itt ( b )

t t
0 1 z e itlic h e V e r te ilu n g

Darstellung 23: Quantitativer SPB in Abhängigkeit vom zeitlichen Arbeits-Prozeßquerschnitt

· Der räumliche Soll-Personalbestand


Räumliche Abgrenzung macht den SPB präziser bestimmbar.
Bestimmung der Einsatzorte ist wichtige Voraussetzung für die Planung von betriebsinternen
Personalbewegungen(Versetzungen) und für die Projektplanung.

S P B d e s U n te r n e h m e n s X
(B ra n c h e n b e z o g e n e A n fo rd e ru n g e n )

S P B d e r A b te ilu n g X 1
i
(A b te ilu n g s b e z o g e n e A n f o r d e r u n g e n )

ij S P B d e s A r b e its p la tz e s X 1a
(A n f o rd e ru n g s p ro fil)

S P B d e s P r o je k te s P k

Darstellung 24: Räumliche Gliederung des Soll-Personalbestandes

21
(d) Realisation und Kontrolle der Personalbestandsplanung
Wichtig ist hier, dass die Ergebnisse der Personalbestandsplanung offiziellen Charakter
erhalten und erläutert werden.
Personalbestandsplanung als Lernprozess.

3.2 Prognose des Soll-Personalbestandes


Anpassungsmaßnahmen benötigen Zeit.
Determinanten des SPB sind u.a. die zukünftigen Umsätze, die geplanten Investitionen,
Produktionspläne, Rationalisierungsmaßnahmen oder generelle Entwicklungstrends des
Personalbestands.
Hier: Prognose des quantitativen Soll-Personalbestandes.
Verfahren ohne ausdrücklichen Determinantenbezug
· Zeittrend-Methode
· Indikator-Methode
· Analogieschluß-Methode
· Meßzahlen-Methode
· Versuch-Irrtum-Methode
Verfahren mit ausdrücklichem Determinantenbezug
· Output-Methoden
– Statistisch: Trend, Regression, Korrelation
– Analytisch: Kennzahlen-Methode, arbeitswissen-
schaftliche Methoden
· Arbeitsplatz-Methode
– Stellenplan-Methode
– Aggregat-Methode
– Arbeitsablauf-Methode

Darstellung 25: Gängige Methoden zur Prognose des Soll-Personalbestandes


· Zeittrend-Methode
Trend muss eventuell durch erwartete Entwicklungen (z.B. steigende Arbeitsproduktivität) korrigiert werden.

A nzahl S c h ä tz -
M ita rb e ite r
z e itp u n k t

B e o b a c h tu n g s w e rte b e re c h n ete r T re n d

k o rr ig ie rte r T re n d

A u s w ir k u n g e n
a u f G e s a m to u tp u t
198 0 199 0 2000 Z e it

Darstellung 26: Prognose des Soll-Personalbestandes mit Hilfe von Trendberechnungen

22
· Indikator-Methode
Es wird von einer der Entwicklung des SPB erfahrungsgemäß zeitlich vorangehenden Größe (z.B. Absatzentwicklung) auf
den zukünftigen SPB (z.B. im Kundendienst) geschlossen.

L aden-
e rö ff-
nungen
(A n z a h l)

P e rs o n a lb e d a r fs -
zuw äch se

A u s w irk u n g e n
1965 1966 1967 1 9 6 8 a u f G e1 s 9a 6m 9t o u t p u t1 9 7 0 1971 Jahr
Darstellung 27: Indikatormethode im Einzelhandel

· Analogieschluß-Methode

Annahme, dass zwei Betrachtungsobjekte (z.B. zwei Unternehmen, zwei Abteilungen) den gleichen SPB aufweisen, wenn sie
sich in wesentlichen Merkmalen gleichen.
· Versuch-Irrtum-Methode

z.B. durch ständiges Lavieren an der Untergrenze des notwendigen SPB


· Output-Methoden

Bei den statistisch orientierten Outputmethoden wird i. d. R. von einem wahrscheinlichen Zusammenhang zwischen dem
Output (Produktion, Absatz, Verkaufserlöse) und dem SPB ausgegangen.
P e rso n a lb e d a rf g
lu n
( A r b e its p lä tz e ) tw ic k
lu ßen
sch
up ta n
20 000 Ha
s io n
s
g re il
:Re te n u rte
n ze : E xper
1990
r g r e
E n t w ic k lu n g
e e
Ob s ti z ie r t
P ro g n o
10 000 s e n tw ic k lu n g
io n d e r B e d a rf
1978 r e n d e x tr a p o la t
U n te r g r e n z e : T

B e s ta n d a n F e - H a u p ta n s c h lü s s e n
M io .

5 10 15 20

Darstellung 28: Statistischer Zusammenhang zwischen Output (Telefonanschlüsse) und Soll-Personalbestand

Die analytischen Outputmethoden erklären den Zusammenhang von Output und SPB anhand von Arbeitskoeffizienten
(Arbeitseinsatz pro Outputeinheit) und prognostizieren dann diese Koeffizienten.

Dieses Verfahren stellt letztlich die Arbeitsproduktivität und deren Veränderungsursachen in den Mittelpunkt der
Betrachtung.
Mit steigender Arbeitsproduktivität AE:AK bzw. sinkenden Arbeitskoeffizienten AK:AE nimmt der SPB in bezug auf eine
bestimmte Outputmenge ab:

23
SPB=AE : (AE:AK)
(in Zeiteinheiten)

oder

SPB =  AK 
AE .
 
 AE 
(in Zeiteinheiten)

AE= Outputmenge (Arbeitseinheiten in einer Periode)


AK= notwendige Menge an Arbeitskraft (in Zeiteinheiten)

Sofern das Produktionsprogramm mittels mehrerer unterschiedlicher Verfahren abgewickelt wird, müssen für jedes Verfahren
spezielle Arbeitskoeffizienten ermittelt werden (Darstellung 29).

P r o d u k tio n sv e r fa h r e n

P ro z e ß (P 1 ) (P2 ) (P 3 ) (P4 )

A rb e its -
k o e ffiz ie n t (K 1 ) (K 2 ) (K 3 ) (K 4 )

SPB 1= A E1 xK 1 + SPB 2= A E 2xK 2 + S P B 3= A E 3 x K 3 + S P B 4= A E 4xK 4 = SPB

O u tp u tm e n g e
(A E 1 ) (A E 2
) (A E 3 ) (A E 4 )

P r o d u k tio n s v o lu m e n

Darstellung 29: Outputmenge und Prozessart als Determinanten des Soll-Personalbestandes

Die Arbeitskoeffizienten sind häufig durch technische Gegebenheiten und vorausbestimmte Maschinenbelegungen
determiniert.

24
Arbeitswissenschaftliche Verfahren: Normalzeiten als Basis
Systeme vorbestimmter Zeiten (Standard-Teilzeitverfahren, Elementarzeitverfahren)

In Personenzahlen:

(1) SPB . (AZ/AK) = (AE) . (AZ/AE)

Es bedeuten :
SPB = Soll-Personalbestand
AZ/AK = Arbeitszeit pro Arbeitskraft in einer Periode (verfügbare Arbeitszeit)
AE = Arbeitseinheiten in einer Periode (Outputmenge)
AZ/AE = Arbeitszeit pro Arbeitseinheit (Arbeitskoeffizient, Normalzeit)
(Einzelproduktivität)

AE
(2) SPB =
(AE/AZ) . (AZ/AK)

(AE/AZ = Arbeitsproduktivität, bezogen auf die Arbeitszeit)


(Bei steigender Arbeitsproduktivität sowie bei steigender täglicher Arbeitszeit nimmt der SPB
ab.)
AE
(3) SPB =
AE/AK

(AE/AK = Arbeitsproduktivität bezogen auf die Arbeitskraft)


(Bei steigender Arbeitsproduktivität der Arbeitskraft nimmt der SPB ab.)

· Arbeitsplatz-Methoden

SPB in Abhängigkeit von der Anzahl der Arbeitsplätze und von den Arbeitsplatzmerkmalen (Stellenplan)

Setzt aber voraus, dass zuvor der SPB global für das gesamte Unternehmen nach einem den Output-Methoden
vergleichbaren Verfahren ermittelt und in bestimmte Räume (Arbeitsplätze) untergliedert wurde.

"Optimal" wäre ein SPB in diesem Falle erst dann, wenn auch der Organisations- und Stellenplan optimal gestaltet wurde
und an keiner Stelle Über- und Unterauslastungen der jeweiligen Mitarbeiter auftreten. Nicht die Arbeitsmenge, sondern die
Stellennotwendigkeit muss oftmals als Bezugsgröße des quantitativen SPB herangezogen werden.
Auslastungsstudien, z.B. Multimomentaufnahme (plus Interview-Methode).

Auf den Führungskräftebereich wird die Stellenplanmethode mit Hilfe von Kontrollspannen werten angewendet.
(Ausgangspunkt ist ein SPB an Bedienungspersonal (Basis) von BP = 216 und eine Kontrollspanne von KS = 6)

1 1 1
SPBVA  BP SPBME   VA SPB AL   ME
KS KS KS
1 1 1
SPBVA   216 SPB ME   BP SPB AL   BP
6 KS 2 KS 3
SPBVA = 36 SPBME = 6 SPBAL = 1
36 Vorarbeiter 6 Meister 1 Abteilungsleiter
Darstellung 30: Berechnung des Soll-Personalbestandes mittels Kontrollspannenwerten

25
3.3 Ermittlung und Prognose des Ist-Personalbestandes
Der Personalbedarf ergibt sich erst aus der Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Per-
sonalbestand.
qualitativer IPB: Ist-Fähigkeitsprofile der vorhandenen Mitarbeiter; systematisch
aufgebaute und vollständige Personalakten, umfassendes und regelmäßiges
Informationswesen.
quantitativer IPB, wieviel Stunden Mitarbeiter zur Verfügung, wieviel Zeit für die Erledigung
ihrer Arbeit nötig

AK · VAZ = x´i
z´i

Dabei bedeuten:
AK = Anzahl der während einer Periode für eine Tätigkeit (i) eingesetzten Arbeitskräfte,
VAZ = verfügbare Arbeitszeit pro AK in einer Periode
z´i = Zeitverbrauch bei einmaligem Auftreten der Tätigkeit (i)
x´i = Häufigkeit, mit der die Tätigkeit (i) in einer Periode erfolgen kann (= quantitative Personalkapazität in Zeitein
heiten)

zeitlicher IPB
räumlicher IPB

Prognose des Ist-Personalbestandes : Determinanten


· Mitarbeiterleistungen und Potential (Motivation, Entwicklungspotential, Alter)

· Arbeitszeit (kürzere aber intensivere Arbeit)

Vorhersagbarkeit des IPB ?

A u s f a llz e it e n

E rh o lu n g s - B ild u n g s - F o rtb ild u n g U n f ä lle B e ru fs- K ra n k - K u re n s o n s tig e


u r la u b u r la u b U m s c h u lu n g -in te rn k r a n k - h e ite n F e h lz e ite n
-e x te rn h e ite n

A rb e itn e h m e rg ru p p e 1 2 3
(z . B . F ü h ru n g s k rä fte , M a s c h in is te n )

A lte r s g ru p p e a b c

G e s c h le c h t m ä n n lic h w e ib lic h

S tu n d e n S tu n d e n
% %

26
Darstellung 31: Systematik der Ausfallzeiten

27
· Interne Personalbewegungen
z.B. Beförderungen, Nachfolgen, Abteilungswechsel oder zeitweilige Stellvertretungen.

· Fluktuation
Zahl der Austritte
Fluktuation =
durchschnittliche Belegschaftszahl

Fluktuationsursachen

a) externe Fluktuation

- Tod

- Pensionierung

- Entlassung durch den Arbeitgeber

- Kündigung durch den Arbeitnehmer

b) "interne" Fluktuation (Teil der internen Personalbewegungen)

- Versetzung in andere Stelle/Abteilung

- Versetzung in anderes Werk

L e b e n sja h re L e b e n sja h re

56 -6 0 56 -6 0 tn
51 -5 5 51 -5 5
46 -5 0 46 -5 0 to
41 -4 5 41 -4 5
36 -4 0 36 -4 0
31 -3 5 31 -3 5
26 -3 0 26 -3 0 ( ü b e r a l te r t e
B e le g s c h a f ts s tr u k tu r
21 -2 5 21 -2 5 b ei w achsen der
16 -2 0 16 -2 0 B e tr ie b s g r ö ß e )

14 -1 5 14 -1 5
A n z a h l m ä n n lic h A n z a h l w e ib lic h A n z a h l m ä n n lic h A n z a h l w e ib lic h

Darstellung 32: Grundformen von Belegschafts-Alterspyramiden (Beispiele)

28
niedrigste Fluktuationswahrscheinlichkeit bei einem Einstellungsalter zwischen 35 und 45 Jahren.

Darstellung 33: Die Betriebszugehörigkeit in Abhängigkeit vom Lebensalter


“ W a h re ” B e tr ie b s z u g e h ö r ig k e its -
e rw a rtu n g (in J a h re n )

10

30 40 50 60 70
L e b e n s a lte r z u m E in s te llu n g s z e itp u n k t
(in J a h re n )

Die Analyse und Prognose des IPB dient verschiedenen Zwecken: Netto-Personalbedarf , Einsatzplanung, interne
Personalbewegungen , Wirtschaftlichkeitskontrolle

Folgende Fragen sind für bei der Ermittlung des IPB relevant:

(1) Welcher Personenkreis soll erfasst werden?

(2) Welche Daten sollen aufgenommen werden?

(3) Wie wird die Information beschafft?

(4) Wie wird die gespeicherte Information auf dem Laufenden gehalten?

(5) Wofür und wie wird die Information verwendet?

(6) Wie werden Speicherung und Auswertung technisch durchgeführt?

(7) Steht der Aufwand in einem sinnvollen Verhältnis zu den gewonnenen Resultaten und wie können diese bewertet werden?

IPB stets auf dem neuesten Stand halten.

Darstellung 34: Informationsregelkreis zur laufenden Ermittlung des Ist-Personalbestandes

D a te n b a n k
D a te n v e ra rb e itu n g

IP B -E rm ittlu n g P e rs o n a lp la n u n g

E rs tm e l- V e rä n d e - V e rä n d e -
dung ru n g ru n g V e rte ilu n g d e r E rg e b -
n is s e u n d A u s g a b e v o n
V o rg e s e tz te r M ita r b e ite r F o rm u la re n z u r Ä n d e -
ru n g sm itte ilu n g
m it te ls E D V 29
P e rs o n a l- A b te ilu n g
b e sc h a ffu n g x = 1 , 2 ,. . ., n
3.4 Bestimmung des Personalbedarfs

g e g e n w ä r tig g e g e n w ä rtig

S o ll-B e s ta n d Is t-B e s ta n d
z u k ü n ftig z u k ü n ftig

E rs a tz b e d a rf N eu b ed arf F r e is te llu n g s b e d a r f

Darstellung 35: Arten des Personalbedarfs

· Reservebedarf
Prozentsatz des Soll-Personalbestandes

Tagesdienst/Wechseldienst

männlich weiblich
41,25 40 41,25 40
h/Woche h/Woche h/Woche h/Woche

h % h % h % h %

SPB 1. Jahresarbeitszeit pro Stelle (TD/WD:


= 41,25 h/Woche ./. 9 Wochenfeiertage
./. je 4 Stunden Heiligabend / Silvester,
VSD: = 42 Wochenstunden) 2063 100 2000 100 2063 100 2000 100

Prognose 2. Jahresarbeitszeit pro Mitarbeiter (max.) 2063 100 2000 100 2063 100 2000 100
Jeweiliges Maximum

des IPB ./. Urlaub (garantierte Reservequote


in Std. während der 4 Sommermonate
12,5%, übrige Zeit max. 10%)
./. Krankheit lt. Statistik (männlich:
Sommermonate 3%, übrige Zeit
max. 5%; weiblich: Sommermonate
3%, übrige Zeit max. 7%) 15,5 15,5 17,0 17,0

30
prognostiz 3. Jahresarbeitszeit pro Mitarbeiter unter Be-
ierter IPB rücksichtigung der max. anfallenden Aus-
in Std. fallzeit je Stelle 1743 84,5 1690 84,5 1712 83,0 1660 83,0

4. Reservequote pro Stelle in % /Personen (1:3) 18,3 20,5


% der lt.
SPB ein-
zustell.
Personen

Darstellung 36: Ermittlung der Reservequote für Arbeitsplätze bei Tagesarbeit (in % der
Kopfzahlen laut stundenmäßigem SPB)

· Nettobedarf und Überdeckung (Freistellungsbedarf)

Soll-Personalbestand t0
+
. Veränderung des SPB im Prognosezeitraum t0 - t1
/.
= SPB t1
.
/. Ist-Personalbestand t0
+
.
/. Veränderungen im IBP des Prognosezeitraums t0 - t1

= Netto-Personalbedarf
oder
personelle Überdeckung zum Zeitpunkt t1

Darstellung 37: Das Entstehen von Ersatzbedarf, Neubedarf und Überdeckung

3.5 Instrumenten- und Aktionsplanung


3.5.1 Gegenstand
Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs

Personalbedarfsermittlung

Maßnahmen zur Gestaltung der Personalstruktur


(Personalbedarfsdeckung)

(z. B.)
interne Gestaltung externe Gestaltung
qualitative unternehmensinterne Austausch durch besser qualifiziertes

31
Gestaltung Personalentwicklung; Führung durch Personal
Motivation; Betreuung
quantitative Veränderung bestehender Abschluss bzw. Kündigung von
Gestaltung Arbeitsverträge; Überstunden; Arbeitsverträgen für gleich
Leistungsanreize qualifiziertes Personal
zeitliche Schichtwechselpläne; bestimmte Einstellungsbedingungen
Gestaltung Vertretungen (z. B. Feiertagsarbeit); Leiharbeit
räumliche Maßnahmen auf die einzelnen Ein- Maßnahmen auf das
Gestaltung satzorte (z. B. Abteilungen, Ebenen) Gesamtunternehmen bezogen
bezogen

Darstellung 38: Ansätze zur Gestaltung der Personalstruktur

drei Hauptthemen der Personalfunktion


- Personalbeschaffung und –auslese
- Personalentwicklung
- Personaleinsatz und –beurteilung

3.5.2 Bedeutung
Planung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man sich über die bei den einzelnen
Instrumenten zur Verfügung stehenden Alternativen, deren Wirksamkeit, Vorbedingungen und
Nebenwirkungen klar wird.
Bei der Aktionsplanung werden die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete
Bedarfsdeckungsaktionen übersetzt (organisatorische Abwicklung, personelle und sachliche
Ausstattung und finanzieller Aufwand, Zusammenspiel der speziellen Instrumente)

3.5.3 Anleitung
Personalbedarf
Alternativen (Wirkungen, Nebenwirkungen , Realisierbarkeit)
Verteilung der Personalarbeit im Unternehmen (Kompetenzen, Verantwortung)
Kontrollprozesse (zentral, dezentral)

32
B. PERSONALFUNKTION
Umsetzung der Personalplanung in eine konkrete Personalstruktur

Personalbeschaffung
und -abbau

Personal- Personal-
einsatz entwicklung

Darstellung 39: Grundstruktur der Personalfunktion

konkurrierende Alternativen zur Gestaltung der Personalstruktur


Rangbeziehung
gegenseitigen Einflüsse

1. Personalbeschaffung und –abbau


1.1 Gegenstand
Zunahme der verfügbaren Arbeitsstunden aus externen Quellen
Oder: Arbeitszeitregelung bereits vorhandener Mitarbeiter
zusätzliche Arbeitsverträge (reguläres Arbeitsverhältnis, Leiharbeitsverhältnis)

1.2 Bedeutung
Auswirkungen auf Ertrag und Aufwand
soziale Folgen und rechtlichen Voraussetzungen (haben auch ökonomische Bedeutung)

1.3 Anleitung
Personalbeschaffung als Problemlösungsprozess

33
I n f o r m a tio n e n ü b e r
- d e n B e sc h a ffu n g sb e d a rf
- d e n A rb e its m a rk t
(A n g e b o t u n d N a c h fra g e , V e rh a lte n d e r M a rk tp a rtn e r)
- d e n B e d in g u n g u n g s ra h m e n
( g e s e tz lic h e u . ö k o n o m is c h e G r e n z e n )

K o n ta k tp h a s e

- D ir e k te K o n ta k ta u fn a h m e
( S te lle n a n z e ig e , R e a k tio n a u f S te lle n g e s u c h e , p e rs ö n lic h e s A n -
s p r e c h e n , I n fo r m a t io n s v e ra n s ta ltu n g e n , P u b li c R e l a t io n s e t c .)
- In d ire k te K o n ta k ta u fn a h m e
( p riv a te B e s c h a ff u n g s m ittle r, s ta a tlic h e B e s c h a ff u n g s m ittle r,
B e s c h a ffu n g s h e lfe r)

E in s te llu n g s p h a s e

- S ic h tu n g d e r K o n ta k tin fo rm a tio n e n
- A u sw ah l
(R e f e r e n z e n , Z e u g n is s e , p s y c h o lo g is c h e T e s ts )
- A r b e its v e r tr a g
- E in f ü h r u n g in d e n B e tr ie b

V e rg le ic h v o n B e s c h a f fu n g s b e d a r f ( S o ll) u n d B e s c h a f fu n g s e rg e b n is ( I s t)
in e in e r P e r io d e ; V e rg le ic h d e r P e r s o n a lb e s c h a f fu n g m it a n d e r e n
M ö g lic h k e ite n d e r P e r s o n a lb e d a r f s d e c k u n g u n te r d e m G e s ic h ts p u n k t
v o n K o s te n u n d L e is tu n g e n ; p e rs o n a lp o litis c h e W ir k s a m k e it d e r
P e r s o n a lb e s c h a ff u n g

A n a ly s e d e r A b w e ic h u n g s - u n d V e rä n d e ru n g s u rs a c h e n ;
K o n tr o lle d e r I n s tr u m e n te

Darstellung 40: Der Personalbeschaffungsprozeß

1.3.1 Problemstellung
Informationen über eigentlichen Beschaffungsbedarf und Arbeitsmarkt

Verwendungshäufigkeit Quelle

34
Lokales Arbeitsamt; Verbandsinformationen; Schulen,
sehr häufig Fachschulen; Hochschulen; Andere Informationsquellen und
Kontakte zu Institutionen

Offizielle Statistiken, z.B. Statist. Landesamt, Bundesamt,


oft Bundesbank (Monatsberichte); Zentralstelle für
Arbeitsvermittlung (ZAV); Behörden; Presse, Zeitschriften

Landesarbeitsämter, Bundesanstalt für Arbeit; IHK;


weniger häufig Personalberater; Befreundete Unternehmungen; Belegschaft;
Bundeswehr (Berufsförderungswerk); Private
Fortbildungsinstitutionen

Darstellung 41: Verwendung von Informationsquellen über das Angebot am Arbeitsmarkt

1.3.2 Problemlösung
Kontaktaufnahme und Einstellung
(a) Instrumente der Kontaktaufnahme

In s tru m e n te d e r
K o n ta k ta u fn a h m e

in d ire k te d ire k te
K o n tak t- K o n tak t-
a u fn a h m e a u fn a h m e
B e s c h a ffu n g s -
m ittle r la te n te r B e - m a n ife s te r
B e s c h a ffu n g s - s c h a ffu n g s- B e s c h a ffu n g s -
h e lfe r b e d a rf (m it- b e d a rf
(in te rn e / te lb a re K o m - ( u n m itte lb a re
e x te rn e m u n ik a tio n ) K o m m u n ik a tio n )

z. B .
P u b l. R e la tio n s p e r s ö n lic h u n p e r sö n lic h
F ü h ru n g s im a g e
P ro d u k tim a g e z. B . z. B .
K o n ta k t z u A n w erb u n g S te lle n a n z e ig e n
A u s b ild u n g s - v o n E in z e l- R e a k tio n a u f
in s titu tio n e n p e rso n e n S te lle n g e s u c h
K o n ta k t m it
H o c h s c h u l-
a b s o lv e n te n
S e m in a re
Darstellung 42: Instrumente der Kontaktaufnahme bei der Personalbeschaffung

· Direkte Kontaktaufnahme
„Personalwerbung“ und „Public Relations“

35
Beurteilungsfähige Bewerbungen geeigneter Bewerbe ,gleichzeitig Informationen,Image,Legitimation

Stellenanzeige
genaue Analyse der jeweiligen Zielgruppe (Gewohnheiten, Persönlichkeits- und Statusmerkmale, Bedürfnisse etc.)

Bewerber erwarten Informationen in folgenden Punkten

- Unternehmen
(Branche, Programm, Größe, Standort, Politik etc.)
- Position
(Aufgabenbeschreibung, Kompetenzen, organisatorische Einordnung, Entwicklungsmöglichkeiten, soziales Umfeld,
„Klima“ etc.)
- Anforderungen
(Tätigkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Erfahrungen, Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale, soziomorphologische
Merkmale etc.)
- Leistungsangebot
(Dotierung und Sonderleistungen, Vertragsdauer, Arbeitszeit, Weiterbildung etc.)
- Bewerbungsmodalitäten
(schriftliche oder telefonische Bewerbung, Bewerbungsfrist, Bewerbungsadresse, Bewerbungsunterlagen, Vertraulichkeit
etc.)

Anzeige anonym (Chiffre-Anzeige) oder offen


Sammelanzeige , Einzelanzeige (z.B. Kosten, Akquisitionseffekt).

Wahl des Werbeträgers (Media-Selektion).

Acquisition vs. Selektion (Folgen exzessiver Akquisitionsorientierung).

Persönliche Kontaktaufnahme
Zielgruppe stark eingrenzen,
ganz bestimmte Person, direkte Beobachtung
aber:"Nepotismus" ,Cliquen

Zielgruppe im ganzen ansprechen. Personen, die kurz vor dem Ausbildungsabschluß stehen. "College-recruiting" und die
Werbung bei Schulen , Präsenz der Unternehmungen in den Hochschulen

"Scouting" "Recruiting Shops"


aber: "Einkäufer-Mentalität", schlecht informierte Arbeitssuchende.

latenter Beschaffungsbedarf, "Startposition" des Unternehmens am Arbeitsmarkt, gezielte Public-Relations-Arbeit


Grundprinzip der PR:

(1) Festlegung der Zielgruppe (Arbeitnehmer) und Bestimmung der Motivationsstrukturen (Berufserwartung),
(2) Formulierung relevanter Anreize (z.B. Entgelt, Arbeitsbedingungen, Produktionsprogramm, Standort, Führungsstil),
(3) Analyse der Übereinstimmung von Soll (Erwartungen) und Ist (Anreiz) im Meinungsbild der Zielgruppe (Image-
Forschung),
(4) Beeinflussung des Meinungsbildes durch gezielte Information.
Das Ergebnis der Image-Forschung kann als Polaritätsprofil der betreffenden Unternehmung dargestellt werden (Darstellung
4, S. 9) und dient gleichzeitig zur Kontrolle der Personalphilosophie.

positive Meinung über das Betriebsklima, den Mitarbeiterstamm (Kollegen), die Entgeltmodalitäten eigene Mitarbeiter das
wichtigste und nachhaltigste PR-Medium aber z.B. auch Sozialberichte, gute Verbindungen zu den Massenmedien,

Betriebsbesichtigungen, Stiftungen, umwelt- und verbraucherorientierte Produktionspolitik etc..


Langfristig Veränderung gesellschaftlicher Normen

36
· Indirekte Kontaktaufnahme
Beschaffungsmittler , Beschaffungshelfer.

Staatliche Beschaffungsmittler
niedrigere Positionen, höheren Positionen
Großunternehmungen machen relativ geringen Gebrauch von diesem Kontaktinstrument

Private Beschaffungsmittler
Personalberater längst auch systematische Such- und Vermittlungsfunktionen übernommen z.T. auf der Grundlage eigener
"Vorratskarteien".

Vorteile: Selektionseffekt , Akquisitionseffekt

Merkmale des Arbeitsmarktes entscheidend:

Arbeitsmarkt Art und Einsatz der Beschaffungsinstrumente

räumliche Ausdehnung
Art (z. B.) der Suche (tendenziell)
entspannt kaum eigene Kontakt- eng
initiative; Auswertung von
Stellengesuchen;
Betonung der Einstellungs-
instrumente
staatliche Beschaffungs-
mittler und Beschaffungs-
helfer;
Public Relations
Anzeigenwerbung;
private Beschaffungs-
mittler;
Informations-
veranstaltungen
gezielte Kontaktaufnahme
gespannt mit ausgewählten Personen weit
(z. B. bei der Konkurrenz)

Darstellung 43: Beschaffungsinstrumente in Abhängigkeit von der Arbeitsmarktlage

(b) Instrumente der Personaleinstellung


- Personalauswahl
- Vertragsgestaltung
- Einführung der neuen Mitarbeiter ins Unternehmen

37
··Personalauswahl
abstrakte Eignungskriterien (Prädikatoren), aber nicht valide für die Messung eines konkreten Anforderungsmerkmals

Fähigkeiten (Ausbildung, Erfahrung, Entwicklungspotential, physiologische Merkmale etc.)


Motivation bzw. Einstellung (Bewerbungsmotive, Berufserwartungen, Anspruchsniveau, Menschenbild etc.)
soziale Fähigkeiten (z.B. Kooperation, Menschenführung, soziale Wahrnehmung)

Entscheidungsinstrumente :

(1) Angaben (Befragung und Dokumentenanalyse)


- Prüfung der Bewerbungsunterlagen
(Angaben zur Person; Familienstand, Lebenslauf, Schulbildung, Ausbildung, Sprachkenntnisse, bisherige berufliche
Tätigkeiten, Zeugnisse, Referenzen, ärztliche Unterlagen etc.)
- Anforderung von Fremdgutachten
(z.B. von früheren Arbeitgebern, Graphologen, Personalberatern)
(2) Beobachtung
- Einstellungsinterview
(z.B. allgemeines Gesprächsverhalten, Reaktionsgeschwindigkeit, Auffassungsgabe, Kontaktfähigkeit)
- Tests
(z.B. fachliche Test, allgemeine Intelligenztests, Belastbarkeitstests, Eigenschaftstests)
- Proben
(z.B. Probearbeitszeit, Beobachtung des Bewerbers im bisherigen Arbeitsbereich)

Verfahren der Eignungsdiagnostik:

Merkmale der Person (Konzentrationsfähigkeit, Interesse, Gedächtnis, Wahrnehmung, Intelligenz, Temperament etc)

Tests für den späteren Berufserfolg (z.B. Rohrschach-Test)

· Vertragsgestaltung
Arbeitsrechtlich
Verhandlungssache:

- die personenbezogenen Leistungen des Unternehmens


(Entgelt, Mehrarbeitsvergütung, Gewinn-, Umsatz- oder Vermögensbeteiligung, Kredite, Sozialleistungen, soziale
Sicherheit, Urlaub, Entwicklung, Status u. a. m.)
- die arbeitsbezogenen Leistungen des Unternehmens
(Ausstattung mit Hilfsmitteln, Leitungsbefugnisse, Kompetenzen, direkte Mitarbeite, Dispositionsfreiheit,
Einarbeitung u. a. m.)
- die Leistung des Mitarbeiters
(Aufgabenziel und Tätigkeiten, Beginn und Ende des Arbeitsverhältnisses, Lage und Dauer der Arbeitszeit,
Arbeitsort, Arbeitsmenge, Verantwortung und Haftung, Treuepflichten u. a. m.)

Auch Selektions- und Akquisitionswirkungen

Bindungsdauer als Verhandlungsgegenstand erheblich an Bedeutung gewonnen.


Vorteile der Zeitarbeit: relative Kostengünstigkeit , erhöhte Planungsflexibilität, Engpaßbewältigung, "job rotation Effekt" ,
Beschäftigung von Personen ohne Dauerstellung und der größeren Sicherheit für die Stammbelegschaft.

Nachteile: erforderliche Einarbeitung, unbestimmten Qualifikation , Mangel an beruflicher Selbstbestimmung und


menschlicher Zugehörigkeit.

··Einführung der neuen Mitarbeiter

38
sachlich und sozial

- Einführungsseminare
(Unternehmensentwicklung, -aufbau, -philosophie; Produktionsprogramm u. -verfahren; Einsatzbereich, eigener
Arbeitsplatz, Arbeitszusammenhänge und -gefahren)
- Unternehmensbesichtigung
- Kontaktgespräch mit den zukünftigen Kollegen
- Fachliche Betreuung in der Anlaufphase
- Benennung einer Vertrauensperson ("Pate")
- Einführung beim Betriebsrat
- Erläuterung der unternehmensinternen Mitarbeiterdienste (z.B. Werksarzt, Personalverkauf, Bibliothek etc.).

1.3.3 Kontrolle
Soll-Werte des Beschaffungsbedarfs (Output)
auch die Inputseite berücksichtigen: Hauptproblem Erstellung des Beschaffungsbudgets ( die
jeweiligen Beschaffungsinstrumente angemessen und notwendig?)
Wirksamkeit jedes Beschaffungsinstrumentes laufend prüfen, gesamten Beschaffungsprozeß
(vgl. Darstellung 40) phasenweise zurückverfolgen

1.3.4. Personalabbau
nicht sogleich in Personen,
hinsichtlich welcher Personengruppen welche Abbaumaßnahmen ?
- Arbeitszeitverkürzungen (z.B. Abbau von Überstunden, Kurzarbeit, unbezahlter Urlaub)
- Verringerung der Kopfzahlen (z.B. Entlassungen, Förderung der freiwilligen
Kündigung, Beendigung von Leiharbeitsverhältnissen, Nichtersatz der natürlichen
Abgänge)

arbeitsrechtlich (Betriebsrat), ökonomisch (z.B. Sozialplan),


Freiwilligkeit, Betroffenheit
Outplacement.
Ursachen des Personalabbaus: Ermittlung des Personalbedarfs, falsche
Personalbeschaffung
Alternativen: Soll-Personalbestand erhöhen(z.B. Verkürzung der Arbeitszeit), Umverteilung
des Ist-Personalbestandes (Einsatzplanung).

2. Personalentwicklung
2.1 Gegenstand

39
Verhaltensentwicklung
kognitiv, emotional, sensorisch, habituell
Verhaltenspotential (latentes Verhalten)
Moment der Dauerhaftigkeit
Laufbahnentwicklung: Koppelung zwischen geplanten Laufbahnbewegungen (z.B. Nachfolge)
und den hierzu notwendigen Potentialentwicklungsmaßnahmen

P o te n tia le n tw ic k lu n g

b e r u f lic h e B ild u n g b e r u f lic h e P rä g u n g

G e g e n w a r ts d e f iz it Z u k u n f ts d e f iz it Z u k u n fts d e fiz it G e g e n w a r ts d e f iz it

k u rz - u n d m itte l- u n d la n g - m it te l- u n d la n g - k u rz - u n d m itte l-
m itte lfr is tig e fris tig e V o rb e re i- f r i s tig e V o r - fris tig e A n p a s s u n g
A npassun g tu n g (A u s b ild u n g , b e r e itu n g ( z . B . (z . B . M o tiv ie ru n g ,
( W e ite r - F o rtb ild u n g , E rzie h u n g , E in - E in g e w ö h n u n g )
b ild u n g ) U m s c h u lu n g ) s te llu n g s ä n d e r u n g )

L a u fb a h n e n tw ic k lu n g

A u fs tie g s p la n u n g
N a c h f o lg e p la n u n g
K a r r ie re p la n u n g
N a c h w u c h sp la n u n g

Darstellung 44: Gegenstand der Personalentwicklung

Organisationsentwicklung
Unternehmenstransformation
2.2 Bedeutung
Ist-Personalbestand verändern , ohne gewisse Nachteile der externen Personalbeschaffung
Nicht mehr die bloße Anpassung des Ist-Personalbestandes an aktuelle Bedarfslagen,
sondern die langfristige Investition in Humanressourcen
gezieltere Gestaltung, Förderungsperspektiven , positive Einstellung zum Unternehmen
(Bindung), generelle Lernbereitschaft
Risiken : langfristiger Entwicklungsbedarf , Betriebsblindheit ,Wirksamkeit der
Entwicklungsinstrumente , Abwanderungsrisiko
2.3 Anleitung

40
2.3.1 Potentialentwicklung
Problemlösungsprozeß

Entwicklungsproblem
(Entwicklungspolitik, Entwicklungsbedarf
und Entwicklungsschwierigkeiten)

Entwicklungsalternativen und
strategische Entwicklungsplanung

Einführung und Durchführung der Entwicklung

Kontrolle der Entwicklung

Darstellung 45: Der Prozeß der Potentialentwicklung


(a) Entwicklungsproblem
Entwicklungspolitik klärt, was für wen bis wann durch Potentialentwicklung erreicht werden
soll.
Entwicklungsbedarf, der weder durch Umverteilung (Personaleinsatz) noch durch externe
Beschaffung von Personal gedeckt werden soll.
Subjektive Methoden, objektive Methoden (z.B.Tätigkeitsbeschreibungen),
Vorgesetzte miteinbeziehen , auch die Mitarbeiter selbst
zu erwartende Potentialentwicklungswiderstände und -schwierigkeiten ( finanzieller,
sachlicher, rechtlicher oder menschlicher Natur)

(b) Entwicklungsalternativen und strategische Entwicklungsplanung


Bürokratisch: stellenspezifische Entwicklung; gruppenbetonte Organisation: wesentliche
Teile des Entwicklungsbedarfs bei allen Mitarbeitern
in Verbindung mit regulärer Arbeit (on-the-job) oder
außerhalb der regulären Arbeit (off-the-job, wenn sich Entwicklungsprozess inhaltlich,
mengenmäßig und zeitlich eindeutig abgrenzen lässt)
Entwicklungsprozess kontrolliert oder
eigendynamisch (im gegenseitigen Austausch, wenn Entwicklungsziele nicht hinreichend
genau , Situation des Unternehmens komplex, Mitarbeiter professionell befähigt und stark
motiviert).

41
(c) Einführung und Durchführung der Potentialentwicklung
hohen formalen Status geben, den Beteiligten und Betroffenen werbend erläutern

E n tw ic k lu n g s m e th o d e n

in V e rb in d u n g m it r e g u lä re r A r b e it a u ß e rh a lb d e r r e g u lä re n A rb e it
(o n -th e - jo b ) (o ff-th e - jo b )

is o lie rte s in te ra k tio n a le s in te ra k tio n a le s is o lie rte s


L e rn e n L e rn e n L e rn e n L e rn e n

g e le n k te E in ric h tu n g v o n K o n fere n z - V o r le s u n g s -
E rfah ru n g s- E n tw ic k lu n g s - m e th o d e , S e m i- m e th o d e
v e r m ittlu n g a rb e its p lä tz e n n a r e , S y m p o s ie n
(F ac h fü h ru n g ) (m e h rg le is ig e p ro g ra m m ie rte
U n te rn e h m e n s - F a llm e th o d e U n te rw e is u n g
E in ric h tu n g v o n fü h ru n g ) ( G ru p p e n a rb e it)
E n tw ic k lu n g s - F a llm e th o d e
a rb e its p lä tz e n a k tu a lis ie rte P la n s p ie le
(A s s is te n te n - F a llm e th o d e
u . N a c h fo lg e - (K o n fe ren z e n ) E rfa h ru n g s-
s te lle n ) a u sta u sc h ,
K o o p e r a tio n s - M e e tin g s
p la n m ä ß ig e r p ro je k te
A rb e its p la tz - R o lle n s p ie le
w echsel
T -G ro u p s
U rla u b s - u n d ( S e n s itiv ity
K ra n k h e its - T ra in in g )
v e r tre tu n g e n

B e tr e u u n g m it
S o n d era u fg a b e n

a k tu a lis ie rte
F a llm e th o d e

A u ssp ra ch e n

Darstellung 46: Methoden der Potentialentwicklung

früher fachliche Fort- und Weiterbildung, heute persönliche Voraussetzungen zur


Selbststeuerung ( soziale Fähigkeiten, Managementwissen)( Sensitivity-Training ,
Prozessberatung, Lernstatt-Organisation bzw. Quality-Circles).
System in die Lage zu versetzen, auf die Dauer selbst zu lernen.

(d) Kontrolle der Potentialentwicklung


regelmäßig folgende Fragen:

42
- Welcher Zusammenhang besteht zwischen den verschiedenen Maßnahmen der
Potentialentwicklung und der Höhe der Arbeitsleistung? (Zurechnungs- und
Meßproblem)
- Wie wirtschaftlich ist Potentialentwicklung im Vergleich zu alternativen
Gestaltungsmaßnahmen der Personalstruktur? (Vergleichbarkeits- und
Bewertungsproblem)

E r fo lg s k o n tro lle d e r V e rh a lte n s e n tw ic k lu n g

o u tp u to rie n tie r te E r fo lg s k o n tro lle in p u to rie n tie r te E rfo lg s k o n tro lle

E n tw ic k lu n g s - L e is tu n g s -
E rf o lg s k o n tro lle E rf o lg s k o n tro lle

V e r h a lte n s - R e a k tio n ta ts ä c h - Q u a litä t Q u a n titä t S ta tis tik e n K o s te n - I n v e s titio n s -


d e te r- a u f d ie lic h e s d e r A r b e its - d e r A r b e its- der M aß- re c h n u n g , re c h n u n g
m in a n te n , E n tw ic k - A r b e its - le is tu n g , le is tu n g , nahm en, z . B . K o s te n z. b. hum an
z. B . d u rch lu n g s m a ß - v e rh a lte n , z . B V er- z. B . z. b . A n zah l fü r e x te rn e re s o u rc e s
p s y c h o lo g i- nahm en, z. B . B eob- b e s se ru n g s- A u f tr a g s - F ü h run g s- S e m in a re , a c c o u n tin g ,
s c h e T e s ts , z. B . d u rch a c h tu n g v o n v o rsc h lä g e , a b s c h lü s s e , s e m in a re , fü r in n e r- hum an
P rü fu n g en , F rag eb o gen - K oo p era- A u ssch u ß , S tü c k - T e iln e h - b e tr ie b lic h e c a p ita l
G espräc he a k tio n e n tio n s - u n d R e k la - le is tu n g , m era n z a h l, P e r s o n a l- a c c o u n tin g ,
F ü h ru n g s- m a tio n e n Z e it- S tu n d e n z a h l e n tw ic k lu n g P la n n in g -
v e r h a lte n , e rs p a rn is P r o g ra m m in g -
U n f a ll- B u d g e tin g -
s ta tis tik S y s te m e

Darstellung 47: Ansatzpunkte zur Erfolgskontrolle bei der Verhaltensentwicklung


outputorientierten Erfolgskontrolle (Veränderung der Verhaltensdeterminanten, des
tatsächlichen Arbeitsverhaltens oder der Arbeitsleistung )
ersatzweise Inputgrößen ( leicht messbares und präzises Zahlenmaterial )
Alternativen zur Potentialentwicklung : Personalbewegung Personalführung, Organisation
Dann zumindest folgende Kosten der Personalentwicklung berücksichtigen:
- Kosten für das Entwicklungspersonal (intern und extern)
- Kosten für die Entwicklungsorganisation und -verwaltung (Räume, Hilfsmittel,
Personal, Gemeinkostenanteile etc.)
- Kosten für entwicklungsbedingte Leistungsausfälle (ausgefallene Arbeitsstunden,
Experimentier- und Umsetzungskosten etc. )
Folgekosten : steigende Entgeltansprüche oder neuerwachende Wünsche nach
Organisations- und Führungswandel ; Mobilität der Mitarbeiter : Bumerang wenn auf der
anderen Seite hohe Unzufriedenheit mit der Arbeit, dem Entgelt, den Vorgesetzten etc.
2.3.2 Laufbahnentwicklung
Entwicklung für persönliche Laufbahnen , Antizipation einer Kette von Versetzungs- und
Aufstiegsentscheidungen

43
Förderungsaspekt
- Eigeninteresse und Förderungsbedarf der Mitarbeiter?
- Förderungsbedarf, wenn Führungspositionen mit eigenen Mitarbeitern besetzt werden?

Förderungsbedarf der Mitarbeiter :


Ziele z.B. bessere Eignung, bessere Bezahlung, Aufstieg oder Mobilität, höherer Wert auf dem
Arbeitsmarkt, Allgemeinbildung? Realisierbarkeits- und Wünschbarkeitsanalyse
organisatorische Umstrukturierungsnotwendigkeiten: Personalentwicklung und
Organisationsentwicklung
Förderungsbedarf wecken. Regelmäßiges Mitarbeitergespräch und Beurteilungs- und
Beratungseinrichtungen
Förderungsbedarf des Unternehmens: Laufbahnplanung
spezielle Methoden der Laufbahnentwicklung:
- das Beratungs- und Förderungsgespräch: Ergründung realistischer
Entwicklungsperspektiven, gemeinsame Planung des Entwicklungsbedarfs und der
Entwicklungsmaßnahmen.
- Das Coaching: fachliche und mentale Entwicklungsberatung und -betreuung; Hilfe zur
Selbsthilfe; Überwindung psychologischer Engpässe durch therapeutische Eingriffe.
- das Mentoring: Betreuung von Nachwuchskräften durch erfahrene Führungskräfte;
Beratung in beruflichen und privaten Angelegenheiten; Interessenvertretung.

3 Personaleinsatz
3.1 Gegenstand

Verteilung des Ist-Personalbestandes auf Stellen


keine Veränderung der Organisation, keine Neueinstellung und Entlassungen sowie
Personalentwicklungsmaßnahmen

Bewegungsdimensionen : Zeit und Raum,


Bedarfsdimensionen: Qualität und Quantität

44
Bewegung
Bedarf zeitlich räumlich beides

optimale
tendenziell zeitlicher
Zuordnung von Laufbahnplanung
qualitativ Projekteinsatz
Personal und
Arbeitsplätzen
einfacher
tendenziell Dienstschichten-
Kapazitätsausgleic Springereinsatz
quantitativ planung
h zwischen
Abteilungen

Darstellung 48: Ausgewählte Teilprobleme des Personaleinsatzes

3.2 Bedeutung
optimale Nutzung der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Humanressourcen durch
deren zeitliche und räumliche Verteilung.
Erhöhung des Eignungsgrades, Steigerung von Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit,
Personalkapazität in bedarfsgerechte Bahnen lenken

Spannungszustand zwischen organisatorischen und personellen Gegebenheiten ausgleichen

O rg a n is a tio n s s tr u k tu r
(z . B . S te lle n , A n - (z . B . P e rs o n e n z a h l,
fo rd e ru n g e n ) F ä h ig k e ite n )

Darstellung 49: Spannungsfeld des Personaleinsatzes

wirtschaftliche Bedeutung des Personaleinsatzes im Vergleich zu Personalbeschaffung:

45
Externe Personalbewegungen Interne Personalbewegungen
(Beschaffung u. Abbau) (Umverteilung als Alternative zu Beschaffung u. Abbau)
mögliche mögliche mögliche Ertragswirkungen mögliche
Ertragswirkungen Aufwandswirkungen durch Aufwandswirkungen durch
durch durch
(Beschaffung) (Beschaffung) bessere Ausnutzung des geringere Kosten für
größere Einsparung von Aus- Leistungspotentials, Beschaffungsinstrumente,
Bewerberauswahl, und stärkere Identifikation mit weniger
Anregungen durch Weiterbildungskosten, dem Unternehmen, weniger Einarbeitungskosten,
neue Mitarbeiter, Einsparung von Eingewöhnungsschwierigke jedoch
kurzfristige Umorganisationskosten, iten, höhere Kosten für
Beseitigung von jedoch jedoch Personalentwicklung,
Engpässen, Kosten der Engpässe durch höhere Kosten für
jedoch Beschaffungsinstrument Umschulung und Umorganisation, zusätzliche
Einarbeitungsschwieri e, Einarbeitungskosten, Umorganisation, Kosten für interne
gkeiten, Störung des Betriebsblindheit, Auswahlverfahren.
Kooperationskonflikt Entgeltgefüges Kompromisse bei der
mit bisherigen Stellenbesetzung
Mitarbeitern
(Abbau) (Abbau) kein Verlust an weniger
Reduktion des kurzfristige Leistungspotential Wiederbeschaffungskosten,
Absentismus, Personalkostensenkung, (Humankapital), kein keine Kosten für Sozialplan,
Möglichkeit zur Möglichkeit zur Imageverlust, gutes weniger Zwang zu
Beschaffung besseren Beschaffung billigeren Betriebsklima, schnellere Rationalisierungsinvestition
Personals, Personals, Reaktion auf en,
jedoch jedoch Konjunkturbelebung, jedoch
Entlassungsgerüchte langfristige jedoch keine Möglichkeit zur
und Demotivation, Wiederbeschaffungskost geringe kurzfristigen
Imageverlust mit en, Kosten für Leistungsorientierung Kostensenkung, keine
Folgen für Sozialplan (§ 112 wegen hoher Möglichkeit zur
Personalbeschaffung BetrVG), Kosten für Arbeitsplatzsicherheit, Beschaffung billigeren
und Warenabsatz, Rationalisierungsinvesti zeitweise Personals
Verlust an tionen Unterbeschäftigung und
Humankapital frustrierender Leerlauf

Darstellung 50: Wirtschaftlichkeitsaspekte externer und interner Personalbewegungen aus


einzelwirtschaftlicher Perspektive (Beispiele)

3.3 Anleitung
Personaleinsatz als Problemlösungsprozess:

Art des Einsatzproblems(s.o.), Ziele, Schwierigkeiten (besser durch Personalbeschaffung


oder Personalentwicklung?)
Bewegungsmöglichkeiten
Kontrolle permanent

46
Besonders große Bedeutung: optimale Zuordnung, Laufbahnplanung, Personalbeurteilung.

3.3.1. Personalzuordnung
Nutzen einer bestimmten Arbeitplatzzuweisung für das Unternehmen und den Mitarbeiter
(persönlich=Einsatz nach Spezialbegabung oder im Vergleich zu anderen =Rangordnungs-
verfahren) (Nutzen aber schwer bestimmbar)

häufiger Eignung
summarisch (Gesamteindruck): ähnliche Arbeitsplätze in Arbeitsplatzgruppen ,
Arbeitskräftegruppen
Arbeitskräfte einer Gruppe auf die entsprechende Arbeitsplatzgruppe (Arbeitsbereich) so
verteilen, dass Gesamtmaximum an Übereinstimmung (Beginn mit Engpasspersonen:
Schulte,Krause,Stachowiak)
S c h w e iß e r

W e rk s ta tt-

E le k trik e r
s c h lo s s e r

s c h re ib e r

A u s h ilfe

M e is te r
B le c h -

w e n ig g e e ig n e t
D a llm e ie r, M .
m it E in s c h rä n -
G a n z le r, O .
k u n g g e e ig n e t
S c h u lte , F .
g u t g e e ig n e t
K rau se , K .
s e h r g u t g e e ig n e t
S te m p f le , A .
Z u o rd n u n g
S ta c h o w ia k , A .

Darstellung 51: Eignungsuntersuchung in einer Werkstatt aufgrund einer summarischen


Beurteilung

Analytisch: einzelne Anforderungsmerkmale, dann Anforderungsprofil (=Soll-


Fähigkeitsprofil) pro Platz ; dann Ist- Fähigkeitsprofile

47
3.3.2 Laufbahnplanung
Leistungserfordernisse einer Unternehmung mit den Ansprüchen der Mitarbeiter in Einklang
bringen. Systematische anforderungsbezogene Qualitätsverbesserungen und schrittweise
eignungsgemäße Anforderungssteigerungen
Wichtigste Bestimmungsfaktoren:
Bedarf an Führungskräften, Eignung der internen Bewerber für Führungspositionen,
persönliche Bedürfnisse der Bewerber
Ersatzbedarf im Zentrum : Nachfolgeproblem, spezifische Bedarfsaspekte
- Stabilitäts- oder Wandlungsziele
(geplanter Wandel?)
- Wichtigkeit der Nachfolgeentscheidung
(Personalaufwand, Wert des Arbeitsplatzes, Arbeitsbeziehungen )
- Dringlichkeit der Nachfolgeentscheidung
(welche zuerst?)
- geplante Dauer der Wiederbesetzung
(Dauerhaftigkeit der Entscheidungsfolgen)
sofort geeignete, zukünftig geeignete Kandidaten
Das typische Problem der Laufbahnplanung: Kette zukünftiger Nachfolgen (zukünftige
Bildung, zukünftig Situationen (wirtschaftlich, organisatorisch, rechtlich etc.)
Laufbahnplan zeigt alle geplanten vertikalen Bewegungen

Name und 2005 2006 2007 2008 2009 Name und Position
gegenwärtige 2009
Position
Einkaufsleiter P V Einkaufsleiter
Moser Wagner
Assistent Assistent
Maier Schäfer
Gruppenleiter I P Gruppenleiter I
Müller Schulze
Assistent Assistent
Schäfer
Gruppenleiter II Gruppenleiter II
Schmidt Schmidt
Assistent N Assistent
Schulze
Mitarbeiter 1 N N Mitarbeiter 1
Wagner
Mitarbeiter 2 K N Mitarbeiter 2
Renner
Beratungs- N Beratungs-
ingenieur ingenieur

48
P: Pensionierung, V: Versetzung, K: Kündigung, N: Neueinstellung

Darstellung 52: Laufbahnplan

3.3.3 Personalbeurteilung

für Zuordnungs- und Laufbahnentscheidungen: Verwendungsbeurteilung.


Beobachtung des Mitarbeiters in der realen Arbeitssituation: Arbeitsverhalten, Ergebnis des
Verhaltens, Verhaltensvoraussetzungen.
Gründe für Laufbahn (z.B. Beurteilung bezüglich Leistung, Kreativität, Gehorsam) haben
nachhaltig prägende Wirkung
Beurteilungsstil: Leistungsergebnis (Output, z.B. Umsatz) oder Leistungsverhalten (Input,
z.B. Sorgfalt, Umsicht, Initiative, Hilfsbereitschaft)
individuell oder Kriterien des kollektiven Arbeitens (z.B. Gemeinschaftsleistungen,
Zusammenarbeit, Beitrag zum Gruppenklima, z.B. bei Teamwork oder Projektorganisation).
wie detailliert und genau;
flexibel, strenge Gültigkeit ?

49
wo Outputkriterien nicht hinreichend sicher, Beurteilung ergänzen durch Inputkriterien oder
Merkmale der Person:

Geburtstag Personal- Stellen-Nr. Stellen- Auf dieser Beurteilungs-


nummer bezeichnung Stelle seit: zeitraum
Baumann, Josef 8.4.62 B 10029 24/210 Schlosser 1.7.90 von: 01.01.91
bis: 31.12.91
Für jede Stelle möglichst prägnante Definitionen oder Beispiele, die sowohl die Ausprägungsart als auch den
Ausprägungsgrad des Merkmals kennzeichnen.
1. PERSON
1 (gering) 2 3 4 5 (groß)
Beispiele
Intelligenz
Psychomotorik
Temperament Ist-Werte
etc. (detailliert) Soll-Werte
IstWerte
Beurteilung setzt persönlichkeitspsychologische Kenntnisse voraus. Informationen können für Versetzungen über den bisherigen
Arbeitsbereich hinaus, Beförderungen im Leitungszusammenhang, Allgemeinbildungsprogramme, Beratung, Arbeitsplatzbewertung u. a. m.
verwendet werden. Spezielle Schwierigkeiten: Beobachtetes Verhalten ist schwer auf die persönlichen Verhaltensdeterminanten
zurückbeziehbar, begrenzte Verhaltensprognose, teilweise zu unspezifisch für gezielte Eignungsuntersuchungen.
. Spezifizierung der Beschreibungskategorien für einen relativ homogenen Tätigkeitsbereich der Unternehmung (z. B.
„Einkauf“ oder „Gießerei“). Dann für jede Stufe Definitionen oder Beispiele, die sowohl die Ausprägungsart als auch
2.
den Ausprägungsgrad des Merkmals kennzeichnen
ARBEITSVERH
1 (gering) 2 3 4 5 (groß)
ALTEN
Beispiele
Zuverlässigkeit
(z. B. Pünktlich-
keit)
Informationsverar-
beitung (z. B. Kon-
trolle)
Kooperations-
Erfüllungsgrad der
verhalten (z. B. Verhaltensanforderungen (max.
Hilfsbereitschaft) 100%)
etc.
Beurteilung setzt Expertenkenntnisse im jeweiligen Arbeitsbereich voraus. Informationen können für Versetzungen und Beförderungen im
Arbeitsbereich, gezielte Aus- und Weiterbildungsprogramme, Fachführung, Leistungsbewertung u. a. m. verwendet werden. Spezielle
Schwierigkeiten: Großer Beschreibungsaufwand, geminderte Vergleichbarkeit der Tätigkeitsbereiche, teilweise zu spezifisch für
weitreichende Eignungsuntersuchungen, Ist-Werte können streng genommen Soll-Werte nicht übersteigen..
3. ARBEITS- Festlegung der Leistungskriterien und Normalleistungen; Trennung in Ergebnisbeurteilung zur Entgeltfindung und zu
ERGEBNIS anderen Zwecken (s.o.).
Transformation der quantitativen Ergebnisse in Entgelte (auf besonderem Blatt, z. B. Akkord)
Quantitative Quantitative Urteile, z. B. Menge:
Ergebnisse
leistet sehr viel leistet viel zufriedenstellende Arbeitsmenge reicht unzureichende
(z. B.
Arbeitsmenge gerade noch aus Arbeitsmenge
Zeit, Menge)
5 4 3 2 1
Qualitative Transformation der qualitativen Ergebnisse in Entgelte (auf besonderem Blatt, z. B. Zulage)
Ergebnisse Qualitative Urteile , z. B. Fehler:
(Fehler, Präzision, arbeitet nahezu macht selten Fehler macht gelegentlich macht öfter Fehler macht zu viele
Sparsamkeit, fehlerlos Fehler Fehler
Gleichmäßigkeit 5 4 3 2 1
etc.)
Beurteilung setzt Expertenkenntnisse im jeweiligen Arbeitsbereich voraus. Informationen können für Entgeltfindung und motivationale
Führung verwendet werden. Spezielle Schwierigkeiten: Kaum Vergleichbarkeit der Leistungsbereiche und Leistungsnormen, wenig
Erklärungs- und Prognosepotential.

Darstellung 53: Mehrschichtiges Beurteilungssystem

50
Informationserhebung durch den Beurteilenden geprägt. Besonders bei der freien
Beschreibung, deshalb standardisierte Verfahren.

Ursachen für abweichende Beurteilungen bzw. Beurteilungsfehler:

- Ebene des Verhaltens


(selektiv beobachtet; durch "arbeitsfremde“ Einflüsse wie z.B. Beurteiler, Kollegen,
Familie, Erwartungen etc. beeinflusst; arbeitsplatz- und gegenwartsbezogen)
- Ebene des Eindrucks
(erfahrungs- und wertgeprägten Maßstäbe , undifferenziert; Beurteilter passt sich dem
vermittelten Urteil an; Verzerrungen durch Sympathie, Antipathie, Ähnlichkeit und
persönliche Betroffenheit des Beurteilers.)

- Ebene der Aussagen


(versteckte Beurteilungsabsichten, unklare Begriffsbildung, Skalierung )

"Promotorengespann" (aufgabenorientiertes und personenorientiertes Entscheidungssubjekt).


Abteilungsleiter zwar starkes Interesse aber eine geringe Aufgaben-Kompetenz, Vorgesetzter
zwar personenorientiert aber zu wenig kritische Distanz
Assessment-Center plus Beratungsgespräch (Empfehlungen für die zukünftige Laufbahn und
auch notwendige Entwicklungsmaßnahmen)

51
C. ORGANISATION UND FÜHRUNG
Einflüsse neuerer Entwicklungen von Organisation und Führung auf das
Personalmanagement.

Darstellung 54: Das Managementsystem

U n te rn e h m e n s -
p o litik

U n te rn e h m e n s- O rg a n is a tio n s -
p la n u n g stru k tu r

g
un
hr

P e rs o n a l-
s tru k tu r
Transformationsprozesse richten sich zuerst an die Organisationsstruktur = fundamentaler
Wandel des Personalmanagements.

1. Entwicklung der Organisationsstruktur


1.1 Das Organisationsproblem
Das grundlegende Organisationsproblem besteht darin, ein Rollensystem zu entwerfen, das
den Anforderungen der Unternehmung ebenso wie denen der Mitarbeiter Rechnung trägt.

Heute: Selbständigkeit und Freiwilligkeit . Tendenz zur „mitunternehmerischen


Organisation“

1.2 Entwicklungstendenzen der Organisationsstruktur


 Humanressourcenorientierung
 Dezentralisation
 Gruppenorganisation
 Konditionalisierung
 Delegation
 Außenorientierung
 Flexibilisierung.

52
(a) Humanressourcenorientierung
Humanressourcen nutzen bzw. erschließen.
Mitarbeiter entscheiden z.T. über Organisation

(b) Dezentralisation
Partizipation(z.B. Quality Circles) und Führungsspezialisierung( z.B. Matrix-Organisation)

Darstellung 55: Beispiel einer Matrix-Organisation

S y s te m -
le itu n g
s-
er ft
Ge .B.
hr hä
fü sc
z

en
or
kt
ire
D

(A b te ilu n g s le ite r)

(c) Gruppenorganisation
Organisationseinheit, deren Teilnehmer gemeinsam die Gesamtverantwortung tragen.

Arbeitsteilung und -verteilung nicht starr geregelt und Gruppenmitglieder viel mehr
Verständnis für die Gesamtaufgabe

V Vo or rgg ee s se tez tt ez r t e r G r Gu l repui tppe pr ee nn - -


le ite r

MM i t ia tr a-
r- M Mb ie tii tat ae rrr --
b e ite r
b e ite r b e ite r
U nU nt et e rr gg e eb be n ee rn e r UU n nt e tr eg er bge en ebr e n e r

(A b te ilu n g ) (T e a m ) 53
F lie ß b a n d

F e rtig u n g s - L ager F e rtig u n g s - L ager F e rtig u n g s -


in s e l in s e l in s e l

(d) Konditionalisierung
Der Mitarbeiter wird zunehmend danach beurteilt, ob er in der Lage ist, die Umstände (und
nicht die Vorschriften) vernünftig zu würdigen und dann professionell zu entscheiden.

(e) Delegation
Abtretung operativer Entscheidungskompetenzen

A b te ilu n g s le ite r

Z w eck

M itte l
( T e ilz w e c k e )
M ita rb e ite r

M ita r b e ite r

T e ilz w e c k e T e ilz w e c k e
D is k u s s io n
M itte l M itte l

E rg e b n is

Darstellung 58: Modell des Management by Objectives

Mitarbeiter nur noch über die Vorgabe von Teilzwecken geführt: Professionalisierung

54
(f) Außenorientierung
Bereiche und Abteilungen bilden die relevante Umwelt der Unternehmung ab

Darstellung 59: Divisionale Organisation

(g) Flexibilisierung
In einer dynamischen Umwelt, in der Problemkomplexe in raschem Wandel befindlich sind,
kann man sich aber starre Arbeitsteilungsmuster nicht leisten: Projektgruppen

P ro je k tg ru p p e

Darstellung 60: Flexible Gruppenbildung

2. Entwicklung des Führungsstils


2.1 Das Führungsstilproblem

55
Das Führungsstilproblem entsteht, wenn Organisationsstruktur und Personalstruktur nicht in
Übereinstimmung gebracht werden können.
2.2 Entwicklungstendenzen des Führungsstils
mitarbeiterorientierter Führungsstil
Selbstführungspotential der Mitarbeiter stärken

3. Konsequenzen für das Personalmanagement


3.1 Konsequenzen für Personalphilosophie und Personalpolitik
Entschlossenes Eintreten für eine neue Unternehmensphilosophie : „Ressource Mensch“ als
langfristiger Überlebensfaktor.
Eigengesetzlichkeit und Eigenwertigkeit des Personals, aber auch gesellschaftliche
Verpflichtung des Mitarbeiters zur Leistung = mitunternehmerische Personalphilosophie
Personalpolitik muss den Mitarbeiter als Erlösfaktor sehen und auf immaterielle Ziele für
die Mitarbeiter umschwenken = Ziele wie Selbständigkeit und Identifikation
3.2 Konsequenzen für die Personalplanung
vor allem qualitative Veränderungen wegen Dezentralisation, Flexibilisierung,
Ressourcendenken
Professionalität in Richtung Selbstmanagement
Lernfähigkeit
Bewältigung nicht nur fachlicher sondern auch sozialer Komplexität: Widerspruchstoleranz,
Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Konformität, Identifikation Personalplanung befreit sich von
organisatorischen Vorgaben, Schlüsselqualifikationen
 Organisations- und Planungsfähigkeit  Mündliche und schriftliche Kontaktfähigkeit
 Flexibilität  Führungsfähigkeit
 Stressresistenz  Risikobereitschaft
 Unabhängigkeit  Kooperationsbereitschaft
 Motivation  Originalität/Innovationsfähigkeit
 Human-Relations-Kompetenz  Initiative
 Verantwortlichkeit  Entscheidungsfähigkeit
 Entwicklungsfähigkeit  Analysefähigkeit
 Beurteilungsfähigkeit  Führungssensibilität
 Widerspruchstoleranz  Beharrlichkeit
 Umsicht  u.a.m.

3.3 Konsequenzen für die Personalfunktion

56
Personalentwicklung und Personaleinsatz werden gegenüber der externen
Personalbeschaffung erheblich an Bedeutung gewinnen.
Personalfunktion als Wertschöpfungsprozess ( Humankapital )
(a) Personalbeschaffung
ressourcenorientierte Auswahl: Assessment-Center
permanent am Arbeitsmarkt als potentieller Arbeitgeber auftreten und persönliche Formen
der Kontaktaufnahme
Bei der Konditionengestaltung stärker auf Fragen des Arbeitsinhaltes und der
Entwicklungsmöglichkeit eingehen
Einführungsphase für neue Mitarbeiter sorgfältiger
Insgesamt : Personalmarketing
(b) Personalentwicklung
Aufbau von Humanressourcen, die ebenso selbständig wie flexibel eingesetzt werden können.
adäquate Laufbahnentwicklung
stärker auf das permanente und gegenseitige Lernen setzen
(c) Personaleinsatz
Teamwork und die Projektorganisation fordern Personaleinsatz, der sich stärker als bisher an
Eignung und Neigungen orientiert
Outputbasierte Beurteilungsverfahren müssen zumindest ergänzt, wenn nicht ersetzt werden
durch inputorientierte Verfahren (mitunternehmerisches Verhalten und kollegiale Leistung)

57
D. VERTEILUNGSPOLITIK
1. Verteilungspolitik als Teil der Unternehmenspolitik
operative Ebene der Unternehmenspolitik (Interpretation der Ziele)

VERTEILUNGSPOLITIK

monetäre Verteilungs- nicht monetäre


gegenstände Verteilungsgegenstände

Einkommens- Vermögens- ma ter iell ide ell


verteilung verteilung

Sozial- Arbeits- zukünfti- bestehen- z. B. z. B.


einkomm en einkomm en ges Ver- des Ver- Wer ks- intere ssante
mögen mögen wohnung, Arbeit,
Natur al- Anerkennung
lohn

Arbeits- Erf olgs-


entge lt be teiligung

Darstellung 62: Gegenstände der Verteilungspolitik im Unternehmen


Wenn die Verteilung dem Unternehmensgeschehen dienlich sein soll, muss sie zwischen
finalen (Absichten) und kausalen (Voraussetzungen) Gesichtspunkten vermitteln.
(Anforderungen des Absatz- und des Arbeitsmarktes)
1.Verteilungsrelationen finden: Arbeits- und Mitarbeiterbewertung
2.in monetäre Verteilungsgegenstände übersetzen: Entgelt- und Beteiligungsformen (D.63)

Qualitätskriterien
• Leistungsorientiertheit
• Transparenz
• Flexibilität
• Bedarfsgerechtigkeit
• Motivationsförderung
• Wirtschaftlichkeit
• Anforderungsgerechtigkeit
• Marktgerechtigkeit.

58
V e r te ilu n g s -
b a s is

A rb e its b e w e rtu n g M ita rb e ite rb e w e rtu n g


(A n fo rd e ru n g e n , L e istu n g ) ( Q u a lif ik a tio n , A rb e its m a rk t)

V e r te ilu n g s -
fo rm e n

A rb e its e n tg e lt B e te ilig u n g e n

fix e s v a r ia b le s E r fo lg s - V erm ö g en s-
A r b e its e n tg e lt A r b e its e n tg e lt b e te ilig u n g b e te ilig u n g

L ohn G e h a lt P e n s u m - Z u la g e n -
s y s te m e s y s te m e

Darstellung 63:Grundelemente monetärer Verteilungspolitik

59
2. Bewertungssysteme
2.1 Arbeitsbewertung
2.1.1 Arbeitsplatzbewertung
(1) Nach den Anforderungen oder Schwierigkeiten die an einem Arbeitsplatz auftreten
(Messung).
(2) Nach der Bedeutung , die der jeweiligen Arbeit für den Erfolg eines Unternehmens
zuerkannt wird (Gewichtung).
Summarische oder analytische Arbeitsplatzbewertung
Stufung ( Maximalwert) und Reihung (Vergleich) der Arbeitsplätze (Darstellung 64).

Vergleichs-
gegenstand (Arbeitsplatz) (Anforderungen)
Ver- summarisch analytisch
gleichsart
Stufung Lohngruppenverfahren Stufenwertzahlverfahren
Reihung Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren

Darstellung 64: Verfahren der Arbeitsplatzbewertung


Beschreibung der Arbeiten
(1) Aufgabe (Art und Ablauf der Tätigkeit, Gegenstand der Tätigkeit, Ziel der Tätigkeit,
zeitlicher Rhythmus etc.)
(2) Arbeitsunterlagen (Pläne, Arbeitsanweisungen, Skizzen etc.)
(3) Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Hilfsmittel etc.)
(4) äußere Arbeitsbedingungen (Raum, Platz, Umgebung etc.)
(a) Summarische Arbeitsplatzbewertung

Lohngruppenverfahren (Stufung): den Tarifstufen beigefügte allgemeine


Einstufungshinweise dann unternehmensinterne Feinabstufungen. Mit der Einstufung ist
gleichzeitig auch über das Basisentgelt entschieden

aufgabenspezifische Beschreibung (unternehmenstypische Einstufungsbeispiele)


allgemein spezifisch (Textil) spezifisch (Metall)
Lohngruppe 1 Lohngruppe 1 T Lohngruppe 1 M
Einfachste Arbeiten, die Kartonieren, Eintüten, Einfachste Arbeiten in der
ohne jegliche Ausbildung Zusammenheften (Strümpfe), Dreherei, bei denen nur einige
nach kurzer Anweisung Trennen einfach, Strümpfe legen, gleichbleibende Griffe an
ausgeführt werden Handstempeln, Etikettieren, eingerichteten Maschinen
können. einfache Anzeichen- und auszuführen sind
Abschneidearbeiten,
Stoffzusammenlegen

60
Rangfolgeverfahren (jeden Arbeitsplatz mit allen anderen Arbeitsplätzen vergleichen)

(b) Analytische Arbeitsplatzbewertung


Schwierigkeit einer Arbeit setzt sich aus Teilschwierigkeiten zusammen (Anforderungsarten)
Schritte:

(1) Beschreibung der zu bewertenden Arbeit.


(2) Aufstellung eines Katalogs von Anforderungsarten, an Hand dessen die
Teilschwierigkeiten aller Arbeiten erfasst werden können.
(3) Bewertung der einzelnen Arbeitsplätze nach der Summe der Schwierigkeiten der
jeweils aufgetretenen Anforderungsarten (Arbeitsplatzschwierigkeit).
(4) Gewichtung der Anforderungsarten, sofern nicht schon im Bewertungsverfahren
enthalten (Arbeitsplatzwert).
(5) Transformation der Arbeitsplatzwerte in Entgeltsätze.

Anforderungsarten(Genfer Schema)
1. Können (z.B. geistige und körperliche Voraussetzungen für die Erfüllung der
Arbeitsaufgabe)
- 1a Können, vorwiegend nicht muskelmäßig (geistig) (z.B. Ausbildung und
Erfahrung)
- 1b Können, vorwiegend muskelmäßig (Geschicklichkeit) (z.B. Handfertigkeit)
2. Verantwortung (z.B. notwendige Gewissenhaftigkeit, um Schäden zu vermeiden)
3. Arbeitsbelastung (z.B. Arbeitsrhythmus)
- 3a Arbeitsbelastung, überwiegend nicht muskelmäßig (z.B. geistige Anspannung)
- 3b Arbeitsbelastung, muskelmäßig (z.B. dynamische Belastung)
4. Umgebungseinflüsse (z.B. Temperatur)

Stufenwertzahlverfahren

(körperliche Belastung) Anforderungsstufen Stufenwerte


Richtbeispiele
Leiter des Rechnungswesens keine oder geringe Anforderung 1
Betriebs-Ingenieur, niedrige Anforderungen 2
techn. Zeichner
Tabellierer mittlere Anforderungen 3
Meister, Stenokontoristin hohe Anforderungen 4
Phonotypistin sehr hohe Anforderungen 5

61
Rangreihenverfahren
zunächst einige Brückenbeispiele suchen
Die Gewichtung kann verdeckt oder offen erfolgen

Arbeitsplatz A B C D A B C D Gewichtungs-
faktor
Anforde-
rungsart
I 20 10 90 70 20 10 90 70 1,0
II 50 60 20 40 40 48 16 32 0,8
III 30 70 50 30 18 42 30 18 0,6
IV 80 20 10 80 56 14 7 56 0,7
 180 160 170 220 134 114 143 176 -
Rang 3 1 2 4 2 1 3 4 -

vor Gewichtung nach Gewichtung


(Arbeitsschwierigkeit) (Arbeitswert)

Darstellung 67: Getrennte Gewichtung beim Rangreihenverfahren (Rang 4 = höchster Rang)

2.1.2 Leistungsbewertung
das messbare Arbeitsergebnis (Menge, Stück, Qualität u. a. m. ) und nicht die Schwierigkeit
der Arbeit
Ersatzkriterium: das beobachtbare leistungsrelevante Leistungsverhalten

Leistungsverhaltensbewertung
kennzeichnend für das Bewertungsverfahren ist die Auswahl der Verhaltenskriterien und ihre
Gewichtung(Darstellung 68)

62
Stufe Beurteilung Stufen-
wert
Quanti- ungenügend Häufig untätig 0
tatives
genügend Nützt seine Arbeitszeit aus, 3
Verhalten
Arbeitseffizienz normal
gut Nützt seine Arbeitszeit aus, 6
Arbeitseffizienz gut
sehr gut Arbeitseffizienz sehr gut 9
vorbildlich Arbeitseffizienz dauernd außergewöhnlich hoch 12
Quali- ungenügend Oberflächlich, häufige Beanstandungen 0
tatives der Arbeitsausführung
Verhalten
genügend Arbeitsausführung normal, 3
Beanstandungen innerhalb normaler Grenzen
gut Arbeitsausführung durchweg gut, 6
sehr wenig Beanstandungen
sehr gut Arbeitsausführung durchweg gut, 9
fast keine Beanstandungen
vorbildlich Arbeitsausführung mustergültig, 12
keine Beanstandungen
ungenügend Führt seine Arbeit nur nach Vorschrift aus, 0
bemüht sich nicht selbst, eine naheliegende
Verbesserung des Arbeitsablaufes zu erreichen
befriedigend Überlegt bei der Durchführung der Arbeit die 3
Zweckmäßigkeit der Arbeitsausführung und
gut 6
Anweisung
sehr gut 9
Initiativ- ungenügend Zeigt gegenüber seinen Mitarbeitern kein 0
verhalten kollegiales Verhalten, was öfters zu Störungen
des Arbeitsablaufes führt
befriedigend Ist verträglich mit seinen Mitarbeitern und zeigt 2
sich bei Störungen hilfsbereit gegenüber
weniger Geübten
sehr gut Sehr hilfsbereit bei Störungen und dergleichen, 4
steht seinen Kollegen in jeder schwierigen Lage
zur Verfügung

Darstellung 68: Schema einer Verhaltensbewertung

63
Leistungsergebnisbewertung (das messbare Arbeitsergebnis)
„Normalleistung“
gewinnt man dadurch, dass man das Leistungsergebnis (z.B. Zeitverbrauch) bei Personen
misst, deren Arbeit offensichtlich normal verläuft (Vorgabezeit: für
Haupttätigkeit=Grundzeit, Nebentätigkeit =Verteilzeit und Erholung =Erholzeit)
Wirksamkeit (z.B. zügig, harmonisch, zielsicher) und die Intensität (z.B. schnell, kräftig) des
Arbeitsvorganges

2.2 Mitarbeiterbewertung
insbesondere für komplexere Arbeiten
Personal als Ressource: Verwendungsmöglichkeiten, Leistungserwartungen und
Vorleistungen
potentialorientierter Bewertungsansatz erleichtert und fördert den langfristigen Aufbau von
Humanressourcen.
auch mit Blick auf den Arbeitsmarkt

3. Formen der monetären Verteilung


3.1 Arbeitsentgelt
fixes Arbeitsentgelt: Anforderungsbewertung
variables Entgelt: Leistungsbewertungen

(a) Fixes Arbeitsentgelt


Zeitlohn (ursprünglich nach Arbeitsstunden)
Gehalt (Fixum)
Zeitlohn nur Leistungslohn wenn
Arbeitsplatzbewertung und Beförderung gekoppelt
Bewertungsunterschiede konsequent zu Entgeltunterschieden führen
Entgeltveränderungen rechtlich wie organisatorisch möglich

64
(b) Variables Arbeitsentgelt
Pensumsysteme (standardisiert) tendieren zu quantitativen und Zulagensysteme (flexibel) zu
qualitativen Bewertungskriterien

· Pensumsysteme
Akkordlohn

Akkord

Geldakkord Zeitakkord

Entgelt = M x ge Entgelt = M x te x fg

M = Anzahl der hergestellten Produktionseinheiten


ge= te x fg (Geldsatz) (pauschal, besser Zeitakkord bei Tarifänderungen)
te = Vorgabezeit je Produktionseinheit
fg = gezahltes Geld je Einheit der Vorgabezeit (Geldfaktor, meist je Minute)

Darstellung 69: Berechnung des Entgelts bei Akkordlohn

Geldfaktor (fg) : Es werden Minuten pro Stunde „gutgeschrieben“ „Akkordrichtsatz“ etwa


15% über dem Stundenlohn
Haupteinflussgrößen des Akkordverdienstes : Der Tariflohn, das Ergebnis der
Arbeitsplatzbewertung, der prozentuale Aufschlag des Akkordrichtsatzes, das Ergebnis der
Leistungsbewertung (Normalleistung).
Ertragszuwächse und Vorgabezeitenveränderung(Leistung, Technik oder Markt?)

Pensumlohn i. e. S. auf längeren Zeitraum bezogen (Leistungsdruck, Einstellung zur Arbeit,


Abrechnungsaufwand)
· Zulagensysteme
Prämienlohn (Darstellung 70).Weniger variabel, weniger quantitativ sonder qualitativ

65
selbständig Prämienlohn zusätzlich

Menge Nutzung Qualität Einsparung

Bezugsmerkmale: Bezugsmerkmale: Bezugsmerkmale: Bezugsmerkmale:

Zeitrichtwerte Nutzungsgrad Güte, Maßhaltigkeit Wirtschaftlicher


je Mengeneinheit für Anlagen und der gefertigten Einsatz von
Betriebsmittel Einheiten Betriebs- und
Hilfsstoffen

Meßbare Senkung von: Aus- Kostensenkung


Produktionsgrößen Verringerung von schuß, Nacharbeit,
je Zeiteinheit: Betriebsmittel- Minderqualität
m, m2, m3, g, kg, t, stillständen
Stück, Einheiten etc.

Tätigkeitsgrad:
Arbeitseinsatz
i. d. Nutzungszeit

Kombinierte Prämien

Darstellung 70: Arten des Prämienlohns

Hier wird die Ergebnisbewertung durch Einbeziehung des meßbaren Verhaltens und der
qualitativen Ergebnisse ergänzt.

3.2 Beteiligungen

Personalphilosphie: Mitunternehmertum

(a) Erfolgsbeteiligung
Bezugsgröße eine Gesamterfolgsgröße in der Unternehmungsrechnung

Erfolgsbeteiligung

66
Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung
- Produktionsbeteiligu - Nettoertragsbeteili - Ausschüttungsgewi
ng gung nnbeteiligung
- Kostenersparnisbetei - Wertschöpfungsbet - Unternehmungsge
ligung eiligung winnbeteiligung
- Produktivitätsbeteili - Rohertragsbeteilig - Substanzgewinnbet
gung ung eiligung
- Kombinationsforme - Umsatzbeteiligung - Kombinationsform
n - Kombinationsform en
en

Darstellung 71: Formen der Erfolgsbeteiligung

erkennbare Beziehung zwischen Arbeit und Erfolgsbeteiligung besteht lediglich bei den
Formen der Produktions-, Kostenersparnis- und Umsatzbeteiligung
Kriterien häufiger: Betriebszugehörigkeit, Alter, Familienstand, Arbeitsaufgabe, Rang, Höhe
des Arbeitsentgeltes und Fehlzeiten
Erfolgsbeteiligungssysteme dienen insbesondere der Globalsteuerung von Führungskräften.
Bei dezentralen und marktorientierten Organisationsstrukturen, professionellen
Führungskräften
fördern ganzheitliches Denken im Unternehmen und mitunternehmerisches Selbstverständnis
von Führungskräften

(b) Vermögensbeteiligung
Verträge zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder auf Betriebsvereinbarungen:
Belegschaftsaktien, Personalobligationen, GmbH-Anteile und Investivlöhne.
Besondere Ziele der Vermögensbildung
- Bereitstellung von Investitionskapital
- Stärkung der Unabhängigkeit des Arbeitnehmers

67
- Verhinderung sozialer Konflikte
- Förderung des wirtschaftlichen Verantwortungsbewußtseins
- Bindung des Arbeitnehmers an die Unternehmung
- Verbesserung der Bildungschancen für bestimmte Arbeitnehmerschichten.
Mitunternehmerschaft erhält Abrundung: Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens beteiligt,
unternehmerisches Risiko.
Besonders Bezahlung des Managements: bei richtiger Handhabung Ausrichtung des
Führungsverhaltens an den langfristigen Überlebensnotwendigkeiten des Unternehmens

3.3 Sozialeinkommen
Geldleistungen (z. B. Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Darlehen, Versicherungen oder
Altersvorsorge)
Sachgüter (z. B. Wohnung)
Dienstleistungen (z. B. Rechtsberatung, Sprachkurse, Betriebskindergarten)

gesetzlichen Sozialleistungen (insbesondere Sozialversicherung), tarifvertraglich festgelegten


Sozialleistungen (z.B. Entgeltfortzahlung) und freiwilligen Sozialleistungen ( unterliegen
nicht der betrieblichen Mitbestimmung).
Im Wesentlichen nicht finaler sondern kausaler Natur
heute: "Cafeteria-Systeme"

68
4. Prozess der Verteilungspolitik

Ziele der monetären falsche


Einkommensverteilung Verteilungsziele?

bei bei falsche


Führungskräften Mitarbeitern Zielgruppen-
einteilung?

durch durch durch falscher


Arbeitsentgelt Beteiligungen Sozialzulagen Verteilungs-
ansatz?

je nach Bezugsgruppe
und Zielen falsche
Verteilungspakete
- Entscheidung über
Verteilungsform

- Übersetzung der
Verteilungsziele in falsche
Verteilungskriterien Planung der
(arbeits- und mitarbei- Verteilungs-
terbezogen) verfahren?

- Festlegung der
Verteilungsmaßstäbe
(z. B. Normalleistung)

Einführung der falsche


Verteilungspolitik Einführung?

Durchführung der falsche


Verteilungspolitik Durchführung?

Kontrolle
Zielerreichung
ja nein Ursachenanalyse

Darstellung 72: Der verteilungspolitische Prozess

69
E. PERSONALINFORMATIONEN

1. Personal-Informationssystem
1.1 Gegenstand

Personal-Informationssystem
Informationen über Informationen über
Personalbestände Personalbeiträge
Potential Personalien Leistungen Verhalten
(z. B. Fertigkeiten) (z. B. Familienstand) (z. B. Umsätze) (z. B. Kooperation)
qualitativ, quantitativ, zeitlich, räumlich
statisch u. dynamisch
intern u. extern
rein u. kombiniert

Darstellung 73: Gegenstand eines Personal-Informationssystems

1.2 Bedeutung

Gestaltung Erhaltung Verwaltung


Auslese Organisation Dokumentation
Einsatz Führung Abrechnung
Entwicklung Verteilungspolitik Routinen

Darstellung 74: Verwendungszwecke von Personalinformationen

1.3 Anleitung

Informationszwecke

  
70
Informationsbedarf

  
Informationsbeschaffung

  
Informationsverarbeitung und -weitergabe

  
Informationsverwendung

Kontrolle

Darstellung 75: Schritte bei der Erstellung eines Personal-Informationssystems

Verwendungsbereiche Gestaltung des Personals Gestaltung der Verteilungspolitik

Qualitativer Bedarf; qualitative Bemessung des Einkommens nach


Kontrolle und Planung; Beschaffung, erwarteten und beobachteten
Entlassung und Entwicklung; individuellen Beiträgen zum
Personalführung; Mitarbeiterberatung; Unternehmenserfolg; Entwicklung von
Validierung von Lohnformen; Demonstration und
Beurteilungsaspekte Anforderungsmerkmalen u. a. m. Korrektur praktizierter
Verteilungskriterien u. a. m.
Das beobachtete Verhalten z.B. generalisierte Eignungsurteile unter z.B. Entgelt nach „Persönlichkeitswert“,
Arbeitsverhalten VerhaltensdeterminantenPersönliche

wird erklärt, d. h. auf Ursachen Absehung von spezifischen Tätigkeiten; langfristiger Nutzenerwartung oder
in der Person des Beurteilten Überprüfung und Validierung von Potential; Entwurf von
zurückgeführt. Beurteilt wird attributiven Persönlichkeitstests; Leistungsanreizen
unter Bezugnahme auf die Entwurf von Programmen zur
Attributenausprägungen des Allgemeinbildung, Sensitivity Training;
„Normal-Mitarbeiters“ Berufsberatung und
psychotherapeutische Betreuung;
Normenbildung

Das beobachtete Verhalten z.B. Eignungsurteile unter z.B. Leistungsbezogenes Entgelt bei
wird mit einem Verhaltens-Soll Berücksichtigung spezieller dispositiven Tätigkeiten; Überprüfung
verglichen. Dieses entstammt Tätigkeitsinhalte; Überprüfung und persönlichkeitsbezogener Entgelte;
der Tätigkeitsbeschreibung. Validierung von Attributenratings; Schätzung des Leistungsgrades zur
Beurteilt wird unter Entwurf von Aus- und Bestimmung von Normalleistungen
Bezugnahme auf das „Normal- Weiterbildungsprogrammen; Kontrolle
Verhalten“ bei der Arbeit des Werbeerfolgs; Normenbildung
Arbeitsergebnis

Die beobachteten Ergebnisse z. B. Eignungsurteile unter z. B. Differenzierung des Entgelts nach


werden mit einem Ergebnis- Berücksichtigung von meßbarer Leistung; Überprüfung
Soll verglichen. Dieses Leistungsstandards; Überprüfung und verhaltensbezogener Entgelte
entstammt der Validierung von Verhaltensbeurteilungen
Stellenbeschreibung. Beurteilt und Tätigkeitsgewichtungen; Motivation
wird unter Bezugnahme auf die und Steuerung von Mitarbeitern;
qualitative u. quantitative Normenbildung
„Normal-Leistung“

71
Darst. 76: Verwendungsbeispiele von Personalbeurteilungen

72
2. Personal-Controlling
2.1 Gegenstand

Personal-Controlling
Überwachungs-Controlling Planungs-Controlling
Zurechnung Beurteilung Folgenabschätzung Entscheidungshilfe

Darstellung 77: Gegenstand des Personal-Controlling

2.2 Bedeutung

2.3 Anleitung
· Erfolgs-Controlling
· Verfahrens-Controlling
- Geschwindigkeit,
- Sorgfalt,
- Verläßlichkeit,
- Kosten,
- Professionalität,
- Pünktlichkeit,
- Freundlichkeit oder
- Informationsbereitschaft beurteilt werden können.

73
E r fo lg s k rite rie n

E n d e rg e b n is
( z . B . G e w in n )

M ita r b e ite r v e rh a lte n


( z . B . A r b e its le is tu n g e n )

P e r s o n a ls tr u k tu r
( z . B . A u s b ild u n g )
Ü b e rw a c h u n g s -C o n tr o llin g

P la n u n g s -C o n tr o llin g
U n te rn e h m e n s s tr u k tu r
( z . B . A r b e its p lä tz e )

V e rfa h r e n s k rite r ie n

P e rs o n a la rb e it
(z . B . A u sle se v e rfa h re n )

P o te n tia lk r ite r ie n

P e rso n a lw e se n -
p o te n tia l
( z . B . P e r s o n a la b te ilu n g )

Darstellung 78: Ebenen des Personal-Controlling

· Potential-Controlling
- Anzahl der Personalspezialisten
- Ausbildung
- Erfahrung
- Flexibilität
- Hilfsmittelausstattung oder
- Räume

Controlling-Instrumente
- Information (z. B. Umwelt-Scanning, Buchhaltung, Fragebögen, Multimomentaufnahme)
- Überwachung (z. B. Kennzahlen, personalbezogenes Rechnungswesen, Wertanalyse,
ABC-Analyse, Break-Even-Analyse)
- Planung (z. B. Nutzwertanalyse, Prüffragenkataloge, Zeitreihenanalyse,
Stärken/Schwächen-Analyse, Simulation)
- Kommunikation (z. B. Berichtswesen, Präsentation, Konferenztechnik).

74