Hotel Barcelo

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FEBRERO 18, 2011
JOHN T. GOURVILLE
MARCO BERTINI
Barceló Hotels y Resorts (A)

Antonio Doménech y Jaime Buxó observaban el enorme hotel Barceló Punta Umbría Beach Resort
con una mezcla de entusiasmo y aprensión. Doménech, director general de Hoteles en Europa, y
Buxó, director general de Ventas y Marketing del Grupo Barceló, estaban orgullosos de los resultados
obtenidos en la última década por Barceló Hotels y Resorts (de ahora en adelante, Barceló) en dicha
localidad. Punta Umbría, un pueblo pesquero en la costa sur de España, siempre había sido un
destino de veraneo muy popular entre los españoles. Barceló se introdujo por primera vez en este
mercado en 2001: alquiló un hotel nuevo con 298 habitaciones, acceso privado a la playa y unas vistas
increíbles al océano Atlántico, lo llamó «Barceló Punta Umbría» y lo posicionó como un resort de
cuatro estrellas. Posteriormente, se construyó muy cerca el Barceló Punta Umbría Beach Resort, un
hotel más asequible destinado a familias con hijos. Con un total de 1.193 habitaciones, de las cuales
506 estuvieron disponibles en 2007 y el resto a finales de 2008, era el hotel más grande de la zona y
una de las mayores propiedades de la cartera de Barceló constituido por 182 hoteles.
Sin embargo, a principios de 2009 las perspectivas económicas de la industria hotelera en España
eran poco alentadoras. Después de un largo periodo de crecimiento y rentabilidad industrial, en la
segunda mitad de 2008 la confianza y la capacidad adquisitiva del consumidor disminuyeron. Juan
Carlos Reina, director del Barceló Punta Umbría y del Barceló Punta Umbría Beach Resort, observó
que las reservas anticipadas para los meses del verano siguiente, desde julio hasta septiembre, se
retrasaban en comparación con años anteriores. «Todas las agencias de viajes con las que trabajamos
prevén serios recortes en los gastos vacacionales para 2009», comentó. «¡Al parecer España está
entrando en una seria recesión al mismo tiempo que el número de habitaciones en mis hoteles se
duplica!».
La perspectiva de dirigir dos hoteles medio vacíos hizo que Reina invitase a Doménech y Buxó a
Punta Umbría. Quería esperar el momento oportuno para hablarles de una petición que había hecho
semanas antes. Reina había pedido a la sede central 400.000 euros para incentivar a los turoperadores
y las agencias de viajes con el fin de desviar a los veraneantes a los hoteles de Punta Umbría.
Históricamente, las actividades de promoción y marketing se financiaban y gestionaban a nivel de
cada hotel, por lo que dicha petición resultaba inusual. Pero a diferencia de muchos de sus
competidores, Barceló dejaba la toma de decisiones en manos de los directores de hotel, que asumían
la completa responsabilidad de las pérdidas y ganancias de las propiedades que gestionaban.
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El caso de LACC número 512-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-511-108. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una adminis tración buena o
deficiente. Queremos agradecer la colaboración de Miguel Moyà en la preparación de este caso. Algunos datos se han simplificado como ayuda
para su discusión en la clase.
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Última edición: 16/4/12

512-S05 Barceló Hotels y Resorts (A)
Sin embargo, puesto que muchos hoteles españoles de Barceló tenían problemas de ocupación,
Doménech y Buxó empezaron a considerar otra opción: combinar algunos de los recursos de cada
hotel para dirigir una campaña corporativa enfocada directamente al público español. Doménech
creía que dicha campaña, la primera de la empresa, se enfrentaría a una fuerte oposición a diferentes
niveles. Muchos directores de hotel, especialmente aquellos que lidiaban con una reducción menor de
la demanda, se opondrían a contribuir a una campaña que no controlaban y cuyos beneficios tendrían
que compartir. Además, los directores de los hoteles Barceló normalmente invertían el dinero de sus
operaciones promocionales en turoperadores y agencias de viajes, no en usuarios finales.
De la misma manera, algunos colegas de la sede central argumentaron que una campaña
centralizada iría en contra del modus operandi de Barceló. En su opinión, una campaña global no
cumpliría con las necesidades específicas de cada propiedad. En la cartera de Barceló en España había
hoteles de ocio y de negocios, de ciudad y de playa, de alto y bajo nivel. De hecho, muchos directores
de hotel habían trabajado duro para darles una personalidad única a sus propiedades, especialmente
orientándolos a una actividad específica (por ejemplo, golf o ciclismo), una clientela concreta (parejas
o familias) o un destino en particular (por ejemplo, en una isla o en el interior). Teniendo en cuenta
esas diferencias, no estaba muy claro qué resultados obtendría una campaña centralizada.
A pesar de esta oposición y de un largo historial de éxitos como organización descentralizada, el

crecimiento de la cartera de hoteles Barceló en los últimos años hizo que Doménech y Buxó se
cuestionasen si una campaña corporativa fortalecería la empresa, sin perjudicar el espíritu de
individualismo que la había caracterizado durante tanto tiempo. Buxó dijo:
«La opción más segura es ayudar a cada hotel individualmente. Pero cuanto más crecemos,
mayor es la necesidad de crear una marca sólida. De hecho, gracias a la introducción del Punta
Umbría Beach Resort poseemos una cadena muy sólida de hoteles de cuatro y cinco estrellas
en la costa sur de España, lo que hace que una campaña publicitaria a nivel corporativo resulte
más tentadora. Por eso, una campaña publicitaria única para todos los hoteles de España
tendrá sentido si el mensaje es lo bastante sencillo como para diferenciarse de los demás, y lo
bastante flexible como para ser relevante para toda la gama de hoteles, destinos y tipos de
clientela del mercado español».
El Grupo Barceló
La actividad de Barceló comenzó en 1931, cuando Simón Barceló Obrador compró una furgoneta
de segunda mano por unos 80 euros de ahora y estableció una pequeña empresa para transportar
turistas en su isla natal, Mallorca, una de las islas españolas situadas en el Mediterráneo. En 1954,
Barceló Obrador y sus hijos se introdujeron un poco más en la industria turística adquiriendo una
agencia de viajes ubicada en Palma, la principal ciudad de Mallorca. Con el paso de los años, y a
medida que el negocio de las agencias de viajes crecía, Barceló se introdujo en 1962 en la industria
hotelera y en 1981 en la de los turoperadores. El Anexo 1 muestra un cronograma de los
acontecimientos principales en la historia de Barceló.
En 2008, bajo el nombre «Grupo Barceló», la empresa familiar estaba constituida por una división
hotelera y otra de viajes. La división hotelera, Barceló Hotels y Resorts, gestionaba una cartera de 182
hoteles en todo el mundo, mientras que la división de viajes, Barceló Viajes, había crecido hasta contar
con 350 oficinas en 70 ciudades españolas y 100 oficinas en 22 países de Latinoamérica. Los ingresos de
ambas divisiones de sumaron un total de 1.300 millones de euros en 2008. El Anexo 2 muestra una
cuenta de resultados consolidada del Grupo Barceló.
2
Barceló Hotels y Resorts (A) 512-S05
Barceló Hotels y Resorts

La expansión del Grupo Barceló en el sector hotelero se debió al éxito de sus agencias de viajes. En
la década de los sesenta, Barceló Viajes había crecido tanto que resultaba difícil encontrar suficientes
habitaciones para sus clientes. La familia Barceló pensó que sería un buen negocio atraer y retener a
los clientes mediante una oferta de habitaciones estable y no estables en diversos destinos. En
consonancia con este pensamiento, y conscientes del limitado poder adquisitivo de la mayoría de los
hogares españoles en las décadas de los sesenta y setenta, la división hotelera centró sus esfuerzos en
el desarrollo de propiedades de calidad media situadas en destinos vacacionales populares que
facilitaban las actividades deportivas y de ocio de toda la familia, concepto que se dio a conocer con
el nombre de «pueblo» o «village» y que fue precursor de los resorts actuales.
Barceló continuó empleando esta estrategia hasta 1998, año en el que la tercera generación de la
familia Barceló asumió el control de la empresa. Durante el periodo de transición, Simón Barceló
Tous y Simón Pedro Barceló Vadell, los nuevos copresidentes del Grupo Barceló, identificaron dos
objetivos claves para la división hotelera: el crecimiento sostenido y la atención a la calidad. Raúl
González, CEO del Grupo Barceló en Europa, Oriente Medio y África (EMEA, por sus siglas en
inglés), explicó el cambio de la siguiente forma:
«Debido a nuestro pasado, la gente veía a Barceló como una gran cadena de agencias de
viajes que poseía algunos hoteles decadentes en las playas de Mallorca, lo cual resultaba
frustrante, aunque comprensible. Teníamos más de 300 agencias de viajes repartidas por
las principales ciudades españolas. Sin embargo, a principios de 1998 , desarrollamos una
clara estrategia para hacer crecer la división hotelera. Primero, nos comprometimos a
recolocar nuestro producto en el segmento superior del mercado. Cuando entré en la
empresa en 1995, la mayoría de nuestros hoteles eran de tres o menos estrellas; hoy en día,
los hoteles de tres estrellas representan el 5% de nuestra cartera. Segundo, nos
comprometimos a triplicar el número de hoteles partiendo de los 60 que teníamos en 1995.
Tercero, decidimos que ese crecimiento debía incluir nuevos destinos, lo que significaba
entrar en destinos no playeros, ciudades y el mercado internacional. Finalmente,
consideramos (y aún lo seguimos haciendo) cada hotel como una oportunidad financiera.
Si creíamos que un hotel se vendía por debajo de su valor, intentaríamos comprarlo;
empleando la misma lógica, si nos proponían una buena oferta, nos plantearíamos vender
cualquiera de nuestros hoteles».
En 2009, gracias a esta estrategia, Barceló había crecido hasta poseer 182 propiedades en 16 países,
con un total de 47.000 habitaciones (véase el Anexo 3 para el desglose de las localidades hoteleras).
Con la incorporación de 93 hoteles entre 2006 y 2008, la mitad de ese crecimiento había tenido lugar
en los últimos tres años, lo que situó a Barceló como la tercera cadena hotelera más grande de España
y la vigésimo cuarta en todo el mundo.
González recalcó la diversidad derivada de la estrategia. Primero, Barceló poseía en propiedad el

31% de los hoteles de su cartera, alquilaba un 24% y gestionaba el 45% restante1. Segundo, Barceló era
uno de los dos únicos grupos hoteleros españoles de importancia que ofrecían destinos en las islas y
en el interior, abarcando tanto el segmento de negocio como el de ocio. Tercero, los huéspedes podían
elegir entre tres categorías de hoteles: los hoteles Barceló Comfort, de tres estrellas (5%); los hoteles
Barceló, de cuatro estrellas (60%); y los hoteles Barceló Premium, de cinco estrellas (35%), donde
calidad y precio eran más elevados en comparación con otros hoteles de la misma zona geográfica
1 Bajo un contrato de gestión, Barceló recibía un porcentaje negociado de ingresos y beneficios operativos por dirigir el hotel.
3
(véase el Anexo 4 para una explicación del sistema de estrellas). Esta diferencia en calidad y precio en
comparación con los estándares locales ayudó a mantener cierto estatus dentro de los destinos clave,
pero con frecuencia esto se traducía en experiencias muy diferentes de los clientes que se alojaban en
los hoteles de la misma categoría, como señaló González:
«Obviamente, queremos que las personas relacionen el nombre de Barceló con la mayor
calidad, pero también queremos que comprendan que cada propiedad está integrada en el
medio local y tiene su propia personalidad. Nuestros clientes gozarán de una experiencia
única, no solo de una cama. Por esa razón, nuestros hoteles en Mallorca son diferentes de los
hoteles en Punta Umbría, que, a su vez, son diferentes de nuestros hoteles en Barcelona».
Disponer de una cadena heterogénea de hoteles repercutió en la manera de dirigirlos. Y lo que es

más importante, la sede central concedía una extraordinaria autonomía a los directores de hotel y
esperaba que estos comprendiesen y respondieran a las idiosincrasias de sus respectivos segmentos.
Doménech señaló:
«Todos los directores de mis hoteles tienen libertad para aplicar su propia filosofía en
cuanto a la maximización de los beneficios. Esa libertad conduce con frecuencia a numerosos
cambios pequeños. Por ejemplo, ayer mismo Reina me comentó lo mucho que había ahorrado
en Barceló Punta Umbría simplemente fijándose en cuándo salía o se ponía el sol para apagar o
encender las luces manualmente cuando lo consideraba oportuno. Sin embargo, en ocasiones
los directores de los hoteles apuestan por algo más grande, como por ejemplo el director del
Barceló Pueblo Park en Mallorca. Todos los hoteles de la isla padecen de estacionalidad. Sin
embargo, el director de este hotel consideró una oportunidad atraer al creciente número de
ciclistas que entrenaban todos los inviernos en Mallorca, y, por esa razón, convirtió el
anticuado club nocturno del hotel en el centro de ciclismo más grande de la isla; además,
equipó algunas habitaciones con máquinas que simulan el entrenamiento a gran altura.
Gracias a su ingenio, hoy en día Barceló Pueblo Park es uno de los hoteles más rentables,
además del destino preferido de muchos equipos de ciclismo profesionales y aficionados».
Una de las principales tareas de los directores es fijar el precio de las habitaciones. Después de que
el equipo de revenue de la sede central estableciese unas pautas de precios generales y proporcionase
los datos del mercado y las previsiones pertinentes, cada director establecía hasta ocho tarifas
diferentes de habitaciones agrupadas en tres categorías: al por mayor, al por menor y promocional
(véase la Tabla A para un resumen de las tarifas).
Las tarifas al por mayor reflejaban las tarifas ofrecidas a los turoperadores, normalmente con ocho o
más meses de antelación a la fecha en que éstas se hiciesen efectivas. Los plazos prolongados eran
imprescindibles para que los turoperadores pudieran confeccionar y vender la estancia en el hotel junto
con los billetes de avión, el transporte por tierra, las comidas y otros productos. El proceso empezaba
con la negociación de los precios de las habitaciones con los turoperadores con los que se trabajaba.
Normalmente, a los turoperadores más importantes se les ofrecían las mejores tarifas, denominadas
posteriormente «tarifas básicas». A su vez, a otros turoperadores se les ofrecían unos precios por encima
de esa tarifa básica, por ejemplo «tarifa básica + 10%» o «tarifa básica + 20%», algo que se determinaba
dependiendo del histórico y el futuro potencial de estos turoperadores para el hotel.
Las tarifas al por menor, sin embargo, estaban disponibles para el público general, y así se
promocionaban. La tarifa más elevada era la denominada «tarifa completa», es decir, la tarifa más
alta que el hotel podía cobrar por una habitación en particular. Esta tarifa solía triplicar la tarifa
básica negociada para una habitación determinada. Sin embargo, a no ser que el hotel estuviese casi
al completo, muy pocos huéspedes terminaban pagando ese precio. Al contrario, para la mayoría de
4
las personas, Barceló aplicaba la tarifa denominada «Barceló best», que normalmente se encontraba a
mitad de camino entre la tarifa completa y la básica. Para los clientes de negocios, Barceló aplicaba la
tarifa «corporativa individual», que equivalía a la tarifa básica + 75%.
Por último, Barceló ofertaba algunas tarifas promocionales, las cuales ofrecían descuentos sobre
las Barceló best. Esas tarifas tenían como objetivo animar a las personas a que reservasen habitaciones
en sus hoteles directamente o mediante agencias de viajes, e incluían una tarifa general de
promoción, denominada «mi Barceló», que costaba un 10% menos que Barceló best; una tarifa de
promoción, «reserva anticipada», que costaba un 20% menos; y una tarifa para las personas de 55
años o más con un descuento del 25%.
Tabla A Fórmulas de las tarifas de un hotel Barceló típico
Categoría Nombre Fórmula
Al por mayor Tarifa básica Negociada con los turoperadores más importantes para ese hotel
Tarifa básica + X% Negociada por separado para todos los demás turoperadores
Al por menor Tarifa completa La tarifa más alta por la que se podía alquilar una habitación
(normalmente, tres veces más que la tarifa básica)
Barceló Best (Tarifa básica + Tarifa completa) 50%
Corporativa individual Tarifa básica + 75%
Promocional Mi Barceló Barceló Best - 10%
Reserva anticipada Barceló Best - 20%
55 años o más Barceló Best - 25%
Fuente: adaptación y resumen de los documentos del Grupo Barceló.
Lo más importante es que, utilizando esas tarifas (y otras que pudiesen generar), los directores de
hotel hacían un seguimiento regular de la evolución de las reservas y, si era preciso, abrían o cerraban
las diferentes tarifas, flexibilizaban las restricciones mínimas de estancia u ofrecían concesiones
especiales de precios para mejorar la ocupación, la tarifa media diaria o ambas cosas.
Dentro de este marco, un parámetro clave para las previsiones era la tasa de «crecimiento» o
pick-up rate. La tasa de crecimiento medía, hasta con seis meses de antelación, la evolución semanal
de las reservas de cualquier hotel y para cualquier mes determinado. A su vez, el director del hotel
podía hacer un seguimiento para saber dónde se encontraban las tarifas en relación con su posición
ideal, teniendo en cuenta los promedios históricos. La preocupación manifestada por Reina en lo
referente al verano siguiente, un periodo que en 2008 representó el 85% de sus ingresos y un 120% de
sus beneficios brutos de explotación, estaba motivada por las tasas de crecimiento, que estaban por
debajo del 15% del presupuesto y un 10% por debajo del año anterior.
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Barceló y la industria hotelera en España

España recibió 57 millones de turistas extranjeros en 2008, ocupando el tercer lugar después de
Francia, con 79 millones de turistas extranjeros, y Estados Unidos, con 58 millones 2. En total, los
turistas que visitaron España gastaron 40.000 millones de euros en 2008, lo que representó el 5% del
producto interior bruto (PIB)3. Aunque no cabe duda de que muchos lo hicieran atraídos por el suave
clima mediterráneo de España, también influyeron aspectos como la diversidad geográfica, los
precios asequibles, la cocina tradicional y la riqueza de sus monumentos culturales e históricos.
Teniendo en cuenta ese grado de turismo internacional, la industria turística española, desde los
turoperadores hasta las agencias de viajes y los proveedores de servicios, se desarrolló enormemente.
Ese fue el caso del sector hotelero, ya que los visitantes podían encontrar habitaciones con niveles de
calidad diferentes en los principales destinos turísticos. En lo que se refiere a los hoteles de tres, cuatro y
cinco estrellas, es decir, el segmento del mercado que operaba Barceló, había 4.200 hoteles con,
aproximadamente, 1 millón de habitaciones en la Península (el 57% de las habitaciones) y las islas (el
43% restante). (La Tabla B muestra el crecimiento de los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas desde el
2000). Aproximadamente el 80% de esos hoteles estaban en destinos «de playa», mientras que los
restantes se encontraban en destinos de «ciudad» (o de «no playa»).
Tabla B Crecimiento de los hoteles y habitaciones de tres, cuatro y cinco estrellas en España (2000-2008)
Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Número de hoteles 2.647 2.782 2.820 3.072 3.346 3.565 3.769 3.966 4.166
Número de habitaciones 658.158 683.566 713.014 763.677 819.628 860.634 911.909 948.484 983.868
Fuente: adaptación de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos.
Dentro de ese mercado, Barceló operaba un total de 49 hoteles (véanse los Anexos 5a y 5b). De los
31 hoteles ubicados en la Península, 23 eran hoteles de ciudad y 8 de playa, principalmente en la costa
sur de España. De los 18 hoteles ubicados en las islas, los cuales eran todos hoteles de playa, 8 estaban
en las Islas Baleares, en el Mediterráneo, y 10 en las Islas Canarias, frente a la costa norte de África, en
el Atlántico. (El Anexo 6 muestra un desglose de los ingresos comparados los hoteles de ciudad con
los hoteles de playa).
Los consumidores
Debido a la gran popularidad de España como destino turístico, el huésped típico de hotel podía,
y solía, segmentarse utilizando muchos criterios diferentes. Ciertamente, ese fue el caso de Barceló,
tal como enfatizó Miquel Moyà, director de Global E-Distribution y Customer Relationships:
«Durante muchos años, segmentamos a los huéspedes en el mercado español dependiendo del
destino –principalmente comparando los de la Península con los de las islas– y suponiendo que
elegir destinos diferentes implicaba tener hábitos de consumo diferentes. El huésped típico de uno
de nuestros hoteles en las islas, por ejemplo, compraba un paquete integral del turoperador que
2 Fuente: «UNWTO World Tourism Barometer», Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas, septiembre de 2009.
3 Fuente: «Informe trimestral de la economía española», Banco de España, julio de 2010.
6
incluía el transporte, la habitación y las comidas. El huésped típico en la Península, sin embargo,
reservaba directamente las habitaciones con el hotel y dependía de su propio transporte para llegar.
Los huéspedes peninsulares son mucho más independientes en ese sentido».
Luego añadió:
«Sin embargo, recientemente también hemos empezado a centrarnos en el país de origen de

nuestros huéspedes (véase el Anexo 7), ya que los turistas extranjeros tienen hábitos de
consumo significativamente diferentes. Por ejemplo, los clientes españoles suelen venir
durante los meses de verano, viajan en coche y prefieren los resorts con todo incluido. Los
clientes británicos y alemanes, por el contrario, vienen durante todo el año, son más propensos
a confiar en los turoperadores, prefieren las cadenas a los hoteles independientes y gastan
mucho dinero en servicios. Esos detalles son de gran ayuda para nuestros directores, así hacen
un mejor uso de su presupuesto para marketing».
Otros criterios que Barceló utilizaba con frecuencia para segmentar a sus clientes incluían la edad
(por ejemplo, los ciudadanos de la tercera edad solían ser los más exigentes, pero también los clientes
más fieles), las razones de la estancia (ocio, negocios, convenciones, etc.) y el tipo de reserva (en
grupo o individual). (El Anexo 8 muestra un desglose de los ingresos generados en el mercado
español por motivos de estancia y tipos de reserva).
Los canales de distribución

Las reservas de hotel, ya fuesen por ocio o por negocios, estaban condicionadas principalmente
por tres aspectos: destino, duración y presupuesto. Como decantarse por un hotel era cada vez más
difícil (un destino más remoto, múltiples destinos, una mayor duración, un mayor presupuesto, etc.),
los usuarios finales tendían cada vez más a contar con los intermediarios para ayudarles a decidir
entre la amplia gama de opciones.
En 2008, Barceló promocionó y vendió la mayoría de sus habitaciones a través de dos tipos de
intermediarios: los turoperadores y las agencias de viajes (véase el Anexo 9 para un desglose de las
reservas por canal). Esta manera de proceder era común en muchas cadenas hoteleras de Europa, con
actividades de promoción publicitaria cuyo principal propósito era formar y motivar a turoperadores
y agencias de viajes para vender habitaciones. Sin embargo, ese no fue el caso en Estados Unidos,
donde las grandes cadenas como Marriot o Hilton gastaban un gran porcentaje de su presupuesto de
marketing en crear marcas que conectaban directamente con el usuario final.
Para Barceló los turoperadores actuaban como mayoristas. Estos combinaban diferentes
productos, como transporte aéreo, hotel, transporte por tierra, comidas y visitas turísticas, para
formar paquetes vacacionales cerrados. En concreto, los hoteles Barceló ubicados en las islas
dependían de los turoperadores para llenar las habitaciones, ya que los huéspedes de estos hoteles
demandaban planes de transporte y comidas además de la estancia. La influencia de los
turoperadores resultaba evidente en las negociaciones que tenían lugar cada año con Barceló. Estos
reservaban un bloque de habitaciones mucho antes de que el usuario final las demandase, solicitaban
garantías de precios (y reembolso en caso de que el precio se redujera posteriormente) y, con
frecuencia, devolvían las habitaciones sin vender o forzaban una reducción significativa de los
precios poco antes de la fecha de «vencimiento». Sin embargo, las ventas a través de los
turoperadores eran muy importantes por dos razones. Primero, asumían el riesgo relacionado con el
transporte aéreo. Segundo, las reservas hechas con antelación por los turoperadores permitían que
Barceló gestionase mejor su inventario.
7
Las agencias de viajes, por el contrario, actuaban como minoristas. Las agencias de viajes vendían
productos y servicios a los usuarios finales en nombre de las aerolíneas, las empresas de alquiler de
coches, las líneas de cruceros y los hoteles. Sin embargo, a diferencia de los paquetes ofertados por los
turoperadores, el usuario final tenía la libertad de personalizar sus vacaciones para satisfacer lo mejor
posible sus necesidades. Las agencias de viajes variaban enormemente en su alcance, abarcando
desde las grandes cadenas multiproducto internacionales, que negociaban y compraban directamente
a los hoteles, hasta los operadores locales, más pequeños, que compraban habitaciones a los
mayoristas. Para los usuarios finales, la opción de una agencia de viajes se basaba en varios factores,
por ejemplo, el destino, la experiencia previa, el precio, las promociones, la reputación y las
recomendaciones. Además, los usuarios finales visitaban con frecuencia muchas agencias (tanto on-
line como off-line) antes de realizar la compra, sobre todo por el precio, un factor importante a la hora
de tomar la decisión; pero otro motivo era el hecho de que las agencias de viajes solían tener unos
acuerdos exclusivos con algunos turoperadores específicos u hoteles, lo que significaba que la
competencia ofrecía los mismos destinos pero con productos y servicios diferentes.
Aunque las agencias de viajes fueron un canal importante para los viajeros a la hora de hacer sus
planes, carecían a menudo de experiencia de primera mano en algunos destinos, y por eso no solían
hacer recomendaciones. En su lugar, normalmente ofrecían ciertos hoteles y dejaban que el usuario
final decidiera. Por esa razón, el número de estrellas era un factor clave para elegir un hotel, ya que se
consideraba un indicador de calidad. Según Doménech, ese aspecto del proceso de venta era con
frecuencia una fuente de preocupaciones para Barceló:
«Aunque es cierto que estamos eliminando gradualmente las ofertas de menor calidad, aún
disponemos de una notable variedad dentro del mismo nivel de estrellas. Además, puesto que
el número de clientes que se aloja en los múltiples hoteles Barceló se incrementa cada año,
también aumentan las quejas en todos los hoteles sobre las diferencias en el servicio, la calidad
de las habitaciones y las experiencias».
Otros dos problemas en la relación de Barceló con sus canales de distribución fueron la presencia
directa del Grupo Barceló en el negocio de los turoperadores y de las agencias de viajes y la
dependencia de la gestión descentralizada de la empresa en la toma de decisiones locales. Primero,
puesto que la integración vertical no era lo habitual en este sector, muchos de los principales
turoperadores y agencias de viajes empezaron a ver a Barceló como un potencial competidor más que
como un socio empresarial dedicado y proactivo. Segundo, la estructura descentralizada de Barceló
implicaba que los canales de distribución negociasen directamente los contratos con los directores de
hotel. Eso estaba bien para las agencias y los turoperadores pequeños y locales, pero llevaba a la
duplicidad y a la confusión de los intermediarios nacionales e internacionales, que negociaban con
muchos hoteles. Desde la perspectiva de Barceló, delegar las decisiones en los directores implicaba
que muchas iniciativas corporativas resultasen difíciles de llevar a cabo sin la inevitable pérdida de
especificidad. De hecho, la empresa se mostraba genuinamente escéptica en que el crecimiento se
pudiese lograr a través de la imagen de la marca Barceló. En consecuencia, mientras los hoteles
Barceló en España solían invertir un 0,9% de sus ingresos en marketing (y la sede central gastaba una
cifra adicional del 1,1%), algunos de sus competidores llegaban a gastar hasta el 12%.
Finalmente, aunque las agencias de viajes y los turoperadores eran valiosos para Barceló, el
porcentaje de reservas realizado a través de los portales on-line como Expedia y Orbitz, así como a
través de la página web de Barceló y el centro de llamadas, había aumentado consistentemente en los
últimos años. Esa tendencia reflejaba la migración del comercio a Internet y, hasta cierto punto, la
creciente popularidad de las compañías aéreas de bajo coste en Europa, dos factores que facilitaban la
8
planificación de un viaje vacacional o de negocios sin tener que depender de un turoperador o una
agencia de viajes. Barceló recibió de buen agrado esta tendencia, como comentaba Moyà:
«Cómo vendemos nuestras habitaciones es sumamente importante para nosotros, ya que

los ingresos netos por habitación pueden variar hasta un 30%. Estamos trabajando mucho para
reducir nuestra dependencia de los intermediarios, no solo por el impacto sobre los márgenes
de beneficios, sino también porque la venta directa nos permite conocer e influir en la relación
con el cliente. En el pasado era demasiado caro dirigirse a los usuarios finales directamente,
pero en la actualidad no es así».
La competencia
La competencia en la industria hotelera española estaba muy fragmentada, ya que, en 2008, las
diez cadenas principales poseían una cuota combinada de mercado del 17% de las habitaciones
(existentes)4. Sol Meliá era la cadena líder del mercado español (y la tercera cadena hotelera más
importante en Europa), con 152 hoteles y más de 45.000 habitaciones. La compañía mantenía un
elevado nivel de estandarización del producto y los precios de las habitaciones estaban a la par con
los de Barceló. En lo que se refiere al aspecto operativo, la cadena Sol Meliá estaba más centralizada
que Barceló, ya que la sede central proporcionaba a los directores directrices y apoyo significativos.
Sol Meliá representaba casi el 5% de todas las habitaciones. Las tres siguientes empresas más
grandes eran NH Hoteles (aproximadamente 20.000 habitaciones), Barceló (13.272 habitaciones) y Riu
Hotels & Resorts (aproximadamente 12.000 habitaciones). NH se centraba en los destinos de ciudad y
ofrecía un producto muy homogéneo y consistente. Las decisiones sobre los precios se tomaban a
nivel corporativo. Riu estaba enfocado principalmente en el mercado vacacional, ofrecía unas tarifas
normalmente más bajas que Sol Meliá y Barceló y estaba mejor considerada por los turoperadores y
las agencias de viajes que por los usuarios finales. En cuanto a la gestión, Riu estaba sumamente
centralizada y los directores eran responsables, principalmente, de la calidad del servicio y la
contratación.
Curiosamente, aunque Barceló era una de las dos cadenas hoteleras más importantes que operaba
hoteles de ciudad y de playa (la otra era Sol Meliá), también era la menos conocida entre los usuarios
finales. González estaba convencido de que esa situación era consecuencia de la importancia de
Barceló Viajes:
«El éxito de Barceló como agencia de viajes continúa entorpeciendo nuestro crecimiento
como empresa hotelera. Estamos trabajando muy duro para cambiar esa percepción mediante
la mejora continua de nuestro producto, pero lleva su tiempo hacer que las personas cambien
su forma de pensar. De hecho, los hoteles Barceló son más conocidos en Latinoamérica y en el
Caribe, donde Barceló Viajes tiene una historia más corta y una menor presencia».
González también recalcó que, en ocasiones, la industria hotelera carece de disciplina cuando se
trata de fijar las tarifas:
«Los analistas y expertos del sector suelen comparar nuestro negocio con el sector de las
aerolíneas. Ambos comparten modelos similares de demanda y una estructura de costes fijos
elevados, pero existen grandes diferencias en la fijación de tarifas. La mayoría de las aerolíneas
han adoptado sofisticadas técnicas de administración y son muy disciplinadas a la hora de
4 En comparación, las ocho franquicias más importantes en Estados Unidos representaban un 57% del mercado nacional.
9
utilizarlas. En consecuencia, los clientes han aprendido a aceptar que hay muchas tarifas
diferentes. Y lo que es más importante, han aprendido a reservar por adelantado para obtener
los precios más bajos y que las tarifas con descuento están sujetas a condiciones muy estrictas.
En la industria hotelera no somos tan estrictos. Nosotros tenemos muchas menos tarifas y las
mejores se obtienen esperando al último momento. Y lo que es peor, muchas de nuestras
tarifas en promoción son simplemente tarifas reducidas sin condiciones».
Moyà compartía este punto de vista. Para él, el principal problema del sector era la tendencia a
reducir el precio de las habitaciones en el último minuto para impulsar la ocupación. En su opinión,
esto reducía enormemente las posibilidades de que el consumidor reservara con antelación, ya fuese
directamente con el hotel o mediante un turoperador o una agencia de viajes.
«Más de lo que imaginas»

Como señaló González, la estrategia de crecimiento de Barceló incluía una reorientación de la
marca hacia el segmento superior del mercado. La decisión de competir en calidad coincidió con el
hecho de darse cuenta de que, después de varios años reduciendo los costes de la empresa, solo se
podía obtener un aumento de los beneficios con un incremento de las tarifas diarias, una mayor
ocupación o, preferiblemente, ambas cosas.
Para comunicar esa reorientación y evitar que siguieran tildando a Barceló de ser una agencia de
viajes con un interés solamente secundario en los hoteles, en 2008 Buxó trabajó durante varios meses
en una campaña de comunicación para el mercado español que resaltaba la diversidad de las ofertas
de la empresa. Para esa campaña se eligió el eslogan «Más de lo que imaginas» y se adoptó en todos
los catálogos de los hoteles, directorios, vídeos corporativos y en la página web corporativa. En uno
de los vídeos aparecían imágenes de los increíbles hoteles Barceló repartidos por todo el mundo,
acompañadas de la canción Crazy del cantante inglés de soul Seal. A continuación veremos algunos de
los hoteles Barceló de España para mostrar la diversidad que todos estos esfuerzos pretendían
conseguir. (El Anexo 10 muestra las estadísticas operativas de esos hoteles seleccionados).
Barceló Renacimiento
Barceló Renacimiento era un hotel de cinco estrellas y 295 habitaciones situado a tres kilómetros
del centro histórico de Sevilla, en España (véase el Anexo 11). El hotel se construyó originariamente
en 1990 con vistas a la Exposición Universal de 1992 celebrada en Sevilla en honor al quinto
centenario de la partida de Cristóbal Colón con rumbo al Nuevo Mundo, a la que asistieron más de
40 millones de personas. Posteriormente, en 1999, Barceló compró esta propiedad para convertirlo en
uno de sus hoteles de ciudad.
Una característica del Barceló Renacimiento fue su enorme centro de convenciones, construido por
Barceló después de su adquisición. El centro de convenciones estaba constituido por 25 salas de
reuniones y dos atrios construidos sobre una superficie de 5.000 metros cuadrados, y tenía capacidad
para alojar, en un momento dado, a 1.700 personas. Una segunda característica del hotel era su
proximidad a Isla Mágica, un parque temático construido en 1997 sobre el terreno de la antigua Expo
92 y un destino muy popular entre las familias del sur de España y Portugal. En consecuencia, la
principal clientela del hotel se dividía entre empresas que celebraban convenciones o conferencias y
familias con niños pequeños. Agradar a ambos segmentos a la vez supuso un desafío para Barceló.
Por ejemplo, mientras que las ventas a empresas se prolongaban en el tiempo, además de que se
10
negociaban de empresa a empresa, las ventas a familias eran susceptibles de promociones, como
descuentos para niños, periodos vacacionales o paquetes que incluían alojamiento, comidas y entrada
al parque temático. Además, mientras que las reservas de empresas se hacían por adelantado, las
ofertas del último minuto para los clientes particulares eran muy efectivas.
Con respecto a la experiencia del huésped, las críticas solían ser positivas. La plantilla del hotel
solía ser atenta y agradable, las habitaciones más grandes de lo que se esperaba, las instalaciones y el
apoyo en el centro de convenciones de primera clase y las familias agradecían el poder ir caminando
hasta el parque temático. Sin embargo, algunos huéspedes se sentían decepcionados al ver que el
hotel estaba a las afueras de la ciudad y consideraban la decoración de las habitaciones un tanto
anticuada. No obstante, el 75% de los huéspedes calificaba el hotel, en una escala del 1 al 5, de
«excelente» (una puntuación de 5) o «muy bueno» (una puntuación de 4) 5.
Barceló Raval
Barceló Raval abrió en septiembre de 2008 en pleno centro de Barcelona. El hotel formaba parte de
la modernización en curso del barrio del Raval, una zona multicultural del casco histórico de la
ciudad famosa por la vida nocturna y los cabarés, así como por la delincuencia y las drogas. A
principios de la década de los noventa, el ayuntamiento de Barcelona comenzó un proceso de
renovación en el Raval con la creación de un paseo marítimo, la Rambla del Raval. Para fomentar el
flujo de personas de un lado a otro del Raval, los planes solicitaron la construcción de un hotel de lujo
en la Rambla. Barceló logró obtener el contrato y empezó su construcción en 2001.
El hotel, de 186 habitaciones, se construyó teniendo en mente el turismo de ciudad, empleando el

estilo arquitectónico moderno característico de Barcelona y combinando el diseño estético con nuevos
conceptos, como se puede observar en el lounge modular de recepción (véase el Anexo 12). Entrar en
este hotel era una experiencia muy diferente a entrar en cualquiera de los demás hoteles Barceló, ya
que el servicio vestía un uniforme distinto, los colores dominantes eran el negro y el plateado en
lugar del azul corporativo y no había nada de publicidad a la vista. Además, a diferencia de la
mayoría de los hoteles Barceló, el 80% de las reservas se hacían on-line, en una página web específica.
A pesar de estar catalogado con cuatro estrellas, el Barceló Raval era uno de los hoteles Barceló
más caros. No obstante, las opiniones de los clientes solían ser muy favorables, ya que describían la
decoración de las zonas comunes y las habitaciones con palabras como «era espacial», «hip», «chic» y
«muy moderno». Muchos visitantes elogiaban la terraza y el bar situados en el ático, que ofrecía una
vista de 360 grados de Barcelona. La ubicación, además, era muy favorable para las visitas turísticas y
las compras, aunque algunos huéspedes manifestaron su inquietud en cuanto a la seguridad en el
barrio y recomendaban ir por las calles principales cuando se saliera o se volviera al hotel. Al final, el
84% calificaron el hotel de «excelente» o «muy bueno».
Barceló Formentor
En contraste con la modernidad del Barceló Raval, el Barceló Formentor era un hotel de otra
época. Construido en 1929 con el nombre de Hotel Formentor, la propiedad estaba ubicada en una
extensión de 1.200 hectáreas en una remota península de la isla española de Mallorca; proporcionaba
tranquilidad, lujo exclusivo y acceso a una de las playas más hermosas y apartadas del Mediterráneo
(véase el Anexo 13). Uno de los hoteles más grandes de España que, con el paso de los años, ha
5 Estas puntuaciones son solo una muestra representativa de las diferentes páginas webs de calificación.
11
alojado a reyes, reinas y personas famosas como Elizabeth Taylor, Plácido Domingo o el dalái lama
Tenzin Gyatso.
La familia Barceló sentía una especial debilidad por este hotel, ya que lo utilizaban muchos
veranos como destino vacacional. Cuando se puso en venta en 2006, el Grupo Barceló decidió
comprarlo, junto con la extensión que lo rodea, para celebrar el 75 aniversario de la empresa y como
homenaje a su fundador.
Aunque sigue siendo un hotel emblemático, algunos huéspedes consideraban el Barceló

Formentor como una vieja gloria que vive de su reputación, ya que casi todos opinaban que las
habitaciones y las instalaciones necesitaban una renovación. No obstante, su privilegiada ubicación,
combinada con la maravillosa arquitectura y decoración de los años veinte, dejaba atónitos a los
visitantes. Por esa razón, la clientela a la que estaba dirigido continuó siendo bastante fluida, como
reflejaba el precio medio de la habitación de 360 euros por noche durante los siete meses del año que
estaba abierto el hotel.
González confesó el enorme orgullo que le producía ser dueño de ese y de otros cuantos hoteles
icono, a pesar de ser consciente de los problemas que creaban estas propiedades en su cartera:
«Aproximadamente el 10% de nuestros hoteles son lo que denomino “activos trofeo”, es

decir, una especie de subcategoría dentro de nuestros hoteles Premium. Con frecuencia me
pregunto si el hecho de que esas propiedades lleven la marca Barceló nos permite incrementar
las tarifas en el restante 90% de la cartera de hoteles, o si ese restante 90% hace que bajemos el
precio de nuestros activos trofeo. Es difícil saberlo».
Barceló Montecastillo
Barceló Montecastillo se describía como «un paraíso para los amantes del deporte». Este hotel de
cinco estrellas estaba ubicado en las ondulantes colinas del interior de España e incluía un campo de
golf de 18 hoyos diseñado por Jack Nicklaus, un exgolfista profesional de Estados Unidos, una
piscina interior y dos exteriores, dos campos de fútbol con medidas reglamentarias y las respectivas
salas de tratamiento (construidos con el asesoramiento de la THEFA, la Asociación Inglesa de Fútbol),
pistas de atletismo, un gimnasio, cuatro pistas de pádel, una de tenis y un helipuerto. Además, estaba
situado muy cerca del Circuito de Jerez, un circuito de carreras de 4.500 metros.
Teniendo en cuenta dichas instalaciones, lidiar con una clientela muy heterogénea suponía un
gran desafió en la gestión del hotel. Aproximadamente dos terceras partes de los huéspedes eran
parejas (un porcentaje muy pequeño con hijos) que buscaban una experiencia relajante a la par que
diferente de la típica escapada playera tan típica del sur de España. Sin embargo, había épocas en que
el hotel estaba ocupado por deportistas profesionales, la plantilla que los acompañaba y sus
seguidores. Muchos equipos de fútbol famosos de las ligas española (como el Real Madrid o el
Barcelona), inglesa (como el Manchester United o el Everton), francesa y alemana, así como las
selecciones nacionales de fútbol de España y Polonia, se entrenaban allí para prepararse para la
temporada o para algún torneo. Igualmente, el campo de golf era el quinto mejor de España, y
durante muchos años fue el lugar de celebración del prestigioso PGA Volvo Masters, lo que hacía que
el hotel se llenase de amantes del golf y periodistas deportivos durante el torneo. Y durante el Gran
Premio de Motocrós o las pruebas de Fórmula 1, en las zonas comunes solo se hablaba de los
deportes de motor.
12
Construido en 1995, Barceló compró el hotel de 208 habitaciones y las villas de alrededor en 2005
(véase el Anexo 14). Aunque los deportistas elogiaban el hotel, otras personas no tan amantes del
deporte señalaban que estaba un poco aislado. Igualmente, muchas parejas hablaban maravillas del
excelente spa; otros clientes elogiaban la calidad y el mantenimiento del campo de golf, pero también
señalaban que el hotel estaba «envejecido» y necesitaba una renovación.
Barceló Punta Umbría y Barceló Punta Umbría Beach Resort

Punta Umbría, en la costa sur atlántica de España, emergió como destino turístico en la década de
los setenta, cuando los veraneantes españoles empezaron a buscar una alternativa más tranquila a los
típicos y bulliciosos lugares turísticos de España. En la primera década del siglo XXI, un flujo
constante de turistas visitaba Punta Umbría todos los años, siendo la temporada alta de julio a
septiembre. La zona se convirtió en un lugar muy popular para las familias con hijos, y el turismo
nacional representaba casi el 80% de los visitantes. Con un total de 1.491 habitaciones entre los dos
hoteles, Barceló era la cadena hotelera con mayor presencia en la zona.
El Barceló Punta Umbría abrió en 2001 con ayuda de un inversor local, Alfredo González. Hasta
2007, esta propiedad de 298 habitaciones con acceso directo a las amplias playas que caracterizaban la
zona estaba clasificada como un hotel de cuatro estrellas (véase el Anexo 15). Además, aunque solo el
65% de los huéspedes calificaba el hotel como «excelente» o «muy bueno», era uno de los que más
visitas recibía de todos los hoteles de la cartera de Barceló. Con el paso del tiempo, el Barceló Punta
Umbría se hizo con una clientela fija formada, sobre todo, por parejas y familias, ya que satisfacía las
expectativas de ese tipo de clientes año tras año.
Debido a la creciente demanda en Punta Umbría, Barceló decidió invertir en un segundo hotel
mucho más grande. El objetivo era posicionar el hotel Barceló Punta Umbría Beach Resort de 1.193
habitaciones como un hotel de cuatro estrellas que atendiese a la creciente demanda de familias que
visitaban la zona. Al mismo tiempo, se renovó el hotel Barceló Punta Umbría y se orientó más al
turismo para parejas. Para gestionar esa transición, Barceló asignó un director para ambas
propiedades, elevó la categoría de Barceló Punta Umbría de cuatro a cinco estrellas, mantuvo un
estricto tipo diferencial de tarifas durante todo el año, y ofreció estancias gratuitas para niños y tarifas
con todo incluido en el Barceló Punta Umbría Beach Resort.
El edificio principal y del nuevo hotel se inauguró en 2007, y en 2008 se construyeron dos alas
nuevas (véase el Anexo 16). Aunque la dirección anticipó que la demanda sería suficiente para llenar
el hotel durante los meses más activos del verano, el hotel incluía un gran centro de convenciones
para atraer a los clientes de empresa durante la temporada baja, así como un spa con modernas
instalaciones para las escapadas de fin de semana durante el invierno. No es de extrañar que los
huéspedes elogiaran las instalaciones para los niños, especialmente las enormes piscinas, y la oferta
de servicios infantiles. Sin embargo, los que no se sentían satisfechos calificaban el hotel como
demasiado grande, ruidoso y abarrotado.
Hora de decidir
Doménech y Buxó habían anticipado este momento. Ambos sabían que Reina estaba ansioso por
saber cuánto apoyo podía esperar de la sede central para superar las dificultades. «Hablemos de los
problemas», le dijo Reina a ambos. Luego continuó:
13
«Hace seis meses, muy pocos hubiesen cuestionado nuestra decisión de construir un hotel
tan grande como el Barceló Punta Umbría Beach Resort, con un centro de convenciones con
una capacidad para 2.500 huéspedes, pero ahora todo parece indicar que quizá hemos sido
demasiado agresivos. Estamos en temporada alta de clientes de empresas y las cifras no son
nada alentadoras. Sinceramente, no sé cómo podré alcanzar beneficios si la sede central no me
proporciona fondos para incentivar a las agencias de viajes».
A medida que avanzó la conversación, Reina explicó cómo había llegado a la cifra de 400.000
euros, más de cuatro veces los 95.000 euros que había gastado en marketing y comunicación durante
2008. Su argumento era convincente. La mayoría de las campañas de publicidad que había elaborado
en el pasado, tanto en Punta Umbría como en otros hoteles, habían tenido éxito. Para Reina, su
trayectoria era reflejo del profundo conocimiento que tenía sobre sus hoteles, tanto de las necesidades
de sus clientes como de sus intermediarios, y no una mera habilidad innata para el marketing:
«No hay nada como estar cerca de la acción. Puedo incentivar la ocupación con descuentos
para reservas anticipadas, niños, largas estancias, u ofrecer estancias gratuitas o restricciones
mínimas por estancia. Conozco el mercado y sé perfectamente lo que funciona y lo que no. Estos
no son los primeros hoteles Barceló que he dirigido, pero no hay duda de que son los que mayor
desafío han supuesto. Ninguno de mis colegas tiene tantas habitaciones que llenar como yo».
Un impedimento para aceptar la petición de Reina era encontrar el dinero. Los hoteles siempre
habían cubierto sus propios gastos de promoción. Ayudar a Reina sentaría precedentes y conllevaría
muchas solicitudes similares por parte de los directores de algunos hoteles en dificultades. Por esa
razón, Doménech y Buxó se preguntaron si existía una segunda alternativa que pudiese ayudar a
Reina, pero con la condición de que la sede mantuviese el control de la cantidad de dinero que se
gastaba.
La capacidad para participar en los gastos de promoción ofrecía ciertos beneficios. Buxó explicó:
«Primero, podríamos utilizar esta oportunidad para probar diversos tipos de incentivos
dentro del mismo mercado. Disponemos de datos de acciones anteriores, pero resulta difícil
interpretar los resultados porque los contextos varían drásticamente. Segundo, podríamos
hacer grandes avances para la creación de un plan maestro que sirviese de guía para nuestras
promociones. Sé que los directores menos experimentados de nuestros hoteles agradecerían
una serie de pautas contrastadas previamente».
Finalmente, Doménech y Buxó barajaron una tercera opción: llevar a Barceló por un camino
completamente diferente. La idea consistía en «aprovechar» la recesión para dirigir una campaña
enfocada y más amplia, la primera a nivel corporativo y la primera también en dirigirse a los usuarios
finales directamente. Había cierta lógica en todo esto. Una recesión prolongada afectaría a todos y en
cualquier lugar, ya fuesen particulares, familias, clientes de ocio y de negocios, hoteles pequeños y
grandes, etc. Barceló también se enfrentaba a un mercado que, durante los últimos doces meses, se
había vuelto mucho más sensible a los precios. Estos factores indicaban que una campaña a nivel
nacional podía ser más eficaz que una serie de promociones a nivel local.
Reina, sin embargo, señaló que los beneficios potenciales de una promoción centralizada
necesitaban verse en perspectiva:
«Una promoción a gran escala no sucederá por sí sola. Me temo que no tenemos la
capacidad interna ni los fondos necesarios para llevarla a cabo de inmediato. Por ejemplo,
¿cómo vais a convencer a mis colegas, que dirigen hoteles muy rentables, de que hagan algo
14
que no consideran necesario? Además, ¿tiene sentido sacrificar los ingresos de algunos hoteles
por el beneficio de otros?».
Aunque Doménech y Buxó eran más optimistas que Reina sobre las posibilidades de emprender
una importante campaña conjunta, comprendieron por qué Reina estaba preocupado. Si Barceló iba a
dirigir una promoción centralizada, primero necesitaban saber si tenía sentido incluir a todos los
hoteles o dejar que algunos quedasen al margen. La siguiente decisión consistiría en estructurar la
oferta, teniendo en cuenta la probabilidad de que los competidores respondieran con sus propias
campañas publicitarias. ¿Qué tipo de campaña podría diferenciar mejor a Barceló y, al mismo tiempo,
aumentar el número de reservas en el mayor número de hoteles posibles? ¿Cómo se podían dar a
conocer las ofertas? ¿Cuándo empezaría y cuándo terminaría la campaña? Finalmente, ¿qué
parámetros se utilizarían para evaluar su eficacia?
La cantidad de cuestiones, sin duda, era enorme. Cuando Buxó empezó a analizar los pros y los
contras de las tres alternativas, comentó: «¡Lo bueno de tener un problema es que te obliga a buscar
una solución!».
15
Anexo 1 Principales acontecimientos en la historia del Grupo Barceló
1931 Simón Barceló Obrador establece una empresa de transportes en Mallorca.
1954 La empresa adquiere una agencia de viajes en Palma, Mallorca.
1962 La familia Barceló compra el Hotel Latino en Mallorca.
1964 Se establece Barceló Viajes, la división de viajes de la empresa.
1965 Barceló abre el Hotel Pueblo Palma, el primero de sus hoteles de tipo «pueblo» enfocado a familias.
1970 Barceló abre el Pueblo Benidorm, el primer hotel en el interior de España.
1981 Barceló adquiere el turoperador Turavia.
1985 Barceló abre el Bávaro Beach Resort en la República Dominicana, su primer hotel internacional.
1992 Barceló adquiere un hotel en Washington D.C., convirtiéndose en la primera cadena hotelera española en
Estados Unidos.
1995 Barceló se introduce en el negocio de los hoteles de ciudad con la apertura del Barceló Sants en Barcelona.
2002 Barceló adquiere el operador hotelero americano Crestline Capital, con 7.000 habitaciones en doce estados.
2003 Barceló lanza la primera versión de su página web (www.barcelo.com).
2005 Barceló desarrolla un plan estratégico de cinco años, cuyos principales objetivos son crecer hasta 200
hoteles y operar exclusivamente propiedades de cuatro y cinco estrellas en 2010.
2006 Para celebrar su 75 aniversario, Barceló compra el Hotel Formentor, el hotel con más historia de Mallorca.
2007 Barceló acepta alquilar y operar 21 hoteles en el Reino Unido. Las primeras 506 habitaciones del Barceló
Punta Umbría Beach Resort se abren al público.
2008 Barceló abre las restantes 687 habitaciones del Barceló Punta Umbría Beach Resort. Con un total de 1.193
habitaciones, en la actualidad es una de las propiedades más grandes de la cartera de la empresa.
Fuente: www.barcelo.com, fecha de acceso, febrero de 2011.
16
Anexo 2 Estado consolidado de resultados del Grupo Barceló (en millones de euros)
2005 2006 2007 2008

Ingresos de explotación:
Ingresos de la división hoteles 742,7 851,2 828,7 946,6
Ingresos de la división viajes 209,4 200,1 193 182,5
Otros ingresos (por ejemplo, inversiones, venta de activos, etc.) 52,2 71 183,4 157
Ingresos totales 1.004,30 1.122,30 1.205,10 1.286,10
Gastos:
Personal (salarios, indemnizaciones, seguridad social, etc.) 157 166 287,7 339,7
Suministros 180,6 198,4 178,7 221
Amortización y depreciación 39,7 43,8 44,6 62,4
Otros gastos 541,7 595,3 552,3 560,6
Gastos financieros 34,9 41,8 35,7 55,1
Gastos totales: 953,9 1.045,30 1.099,00 1.238,80
Ingresos netos antes de impuestos 50,4 77 106,1 47,1

Impuestos 12,1 13,2 17,6 13,2
Ingresos después de impuestos 38,3 63,8 88,5 33,4
Fuente: Grupo Barceló, informe anual de 2008.
17
Anexo 3 Cartera de hoteles Barceló
Número de
hoteles
Europa y la cuenca mediterránea:
Bulgaria 1
República Checa 2
Alemania 1
Marruecos 1
España 49
Túnez 2
Turquía 3
Reino Unido 21
Total de Europa y la cuenca mediterránea 80
Estados Unidos 67
Latinoamérica y el Caribe:
Costa Rica 4
Cuba 4
República Dominicana 11
Ecuador 1
Guatemala 1
México 12
Nicaragua 2
Total de Latinoamérica y el Caribe 35
Total 182
Fuente: Grupo Barceló, informe anual de 2008.
18
Anexo 4 Sistema estándar de catalogación por estrellas
Estrellas Nombre Descripción
1 estrella Turista Habitación simple con cuarto de baño (bañera o ducha). Limpieza diaria. Mesa y silla.
Toallas y ropa de cama. Servicio de recepción. Teléfono público disponible. Calefacción
central.
2 estrellas Estándar Además de los servicios de los hoteles de 1 estrella, incluye:

Teléfono en la habitación. Caja de seguridad. Productos de baño (jabón, champú y kit
de aseo).
Se aceptan tarjetas de crédito.
3 estrellas Confort Además de los servicios de los hoteles de 2 estrellas, incluye:

Aire acondicionado en las zonas comunes. Recepción abierta 14 horas, el día entero
por teléfono. Personal bilingüe. Botones. Minibar. Secador de pelo. Espejo de cuerpo
entero. Servicio de lavandería y plancha. Almohadas y mantas adicionales (bajo
pedido).
4 estrellas Primera clase Además de los servicios de los hoteles de 3 estrellas, incluye:
Aire acondicionado en la habitación. Recepción abierta 18 horas. Vestíbulo con sofás y
servicio de bebidas. Servicio de habitaciones. Bebidas en la habitación. Albornoz y
zapatillas (bajo pedido). Productos de aseo. Acceso a Internet en la habitación.
Restaurante a la carta.
5 estrellas Lujo Además de los servicios de los hoteles de 4 estrellas, incluye: Recepción abierta las 24
horas. Servicio de portería o aparcamiento de coches. Vestíbulo espacioso.
Recibimiento personalizado para cada huésped con flores u obsequios en la habitación.
Caja de seguridad. Servicio nocturno de cobertura.
Nota: además de lo señalado en el anexo, el tamaño y la decoración de las habitaciones también sirven para incrementar el
valor para la catalogación por estrellas.
Fuente: adaptada de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT).
19
Anexo 5a Propiedades de Barceló en la Península
Tipo de Número de
Situación Nombre Localidad Inauguración contrato habitaciones Estrellas
Hoteles de ciudad Barceló Sants Barcelona 1995 Alquiler 377 4
Barceló Avenida Bilbao 1998 Alquiler 189 4
Barceló Gasteiz Vitoria-Gasteiz 1998 Alquiler 150 4
Barceló Nervión Bilbao 1998 Alquiler 348 4
Barceló V Centenario Cáceres 1999 Propiedad 138 4
Barceló La Bobadilla Granada 1999 Propiedad 70 5
Barceló Renacimiento Sevilla 1999 Propiedad 295 5
Barceló Atenea Mar Barcelona 2003 Alquiler 191 4
Barceló Marbella Marbella 2004 Propiedad 206 4
Barceló Monasterio Huesca 2005 Gestión 136 5
Barceló Montecastillo Cádiz 2005 Propiedad 208 5
Barceló Aranjuez Madrid 2005 Propiedad 168 4
Barceló Costa Vasca San Sebastián 2005 Alquiler 203 4
Barceló Montserrat Barcelona 2005 Alquiler 150 4
Barceló Jaca Huesca 2006 Propiedad 74 4
Barceló Jerez Cádiz 2006 Alquiler 53 4
Barceló Torres Arias Madrid 2006 Alquiler 108 4
Barceló Valencia Valencia 2006 Alquiler 187 4
Barceló Málaga Málaga 2007 Alquiler 221 4
Barceló Cádiz Cádiz 2007 Alquiler 96 4
Barceló Oviedo Cervantes Oviedo 2007 Gestión 72 5
Barceló Raval Barcelona 2008 Propiedad 186 4
Barceló Castellana Norte Madrid 2008 Alquiler 144 4
Hoteles de playa Barceló Punta Umbría Huelva 2001 Alquiler 298 5
Barceló Isla Cristina Huelva 2004 Propiedad 343 4
Barceló Cabo de Gata Almería 2005 Propiedad 230 4
Barceló Costa Ballena Golf Cádiz 2005 Alquiler 228 4
Barceló Isla Canela Huelva 2006 Alquiler 349 4
Barceló Punta Umbría Beach Resort Huelva 2007 Gestión 1.193 4
Barceló Sancti Petri Cádiz 2007 Alquiler 195 5
Barceló Asia Gardens Alicante 2008 Gestión 312 5
Fuente: Grupo Barceló, 2010.
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Anexo 5b Propiedades de Barceló en las islas
Tipo de Número de
Situación Nombre Localidad Inauguración contrato habitaciones Estrellas
Hoteles de playa, Barceló Pueblo Park Mallorca 1966 Propiedad 276 4
Islas Baleares Barceló Pueblo Ibiza Ibiza 1968 Propiedad 346 3
Barceló Pueblo Menorca Menorca 1972 Propiedad 444 4
Barceló Hamilton Menorca 1972 Propiedad 162 3
Barceló Ponent Playa Mallorca 1975 Propiedad 432 3
Barceló Cala Viñas Mallorca 1993 Propiedad 330 4
Barceló Illetas Albatros Mallorca 2001 Alquiler 119 4
Barceló Formentor Mallorca 2006 Propiedad 122 5
Hoteles de playa, Barceló Las Margaritas Gran Canaria 1977 Propiedad 488 4
Islas Canarias Barceló Lanzarote Resort Lanzarote 1995 Propiedad 426 4
Barceló Santiago Tenerife 1995 Propiedad 400 4
Barceló La Galea Lanzarote 1999 Alquiler 252 3
Barceló Varadero Tenerife 1999 Alquiler 317 3
Barceló Fuerteventura Fuerteventura 2001 Propiedad 480 4
Barceló Puerto Castillo Fuerteventura 2001 Propiedad 31 4
Barceló Castillo Beach Fuerteventura 2003 Propiedad 410 4
Barceló Jandía Playa Fuerteventura 2004 Propiedad 634 4
Barceló Jandía Mar Fuerteventura 2005 Propiedad 485 4
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Anexo 6 Rendimiento financiero de Barceló Hotels en el mercado español (en millones de euros)
2005 2006 2007 2008

Actual Actual Actual Previsión Actual
Hoteles de ciudad Ingresos por habitaciones 44,8 56,2 68,7 78,1 71,0
Ingresos por comidas y bebidas 25,0 30,1 35,5 38,3 36,9
Hoteles de playa Ingresos por habitaciones 72,1 84,3 98,4 109,8 107,1
Ingresos por comidas y bebidas 51,6 57,8 64,5 79,3 69,4
Anexo 7 Países de origen de los huéspedes de los hoteles Barceló en España
2008
Hoteles de interior Hoteles en las islas
España 73% 57%

Alemania 7 20
Reino Unido 6 11
Francia 4 5
Italia 4 3
Otros 6 4
100% 100%
Anexo 8 Razones de la estancia y tipo de reservas en los hoteles Barceló en España
2008
Hoteles de ciudad Hoteles de playa
Turismo individual 37% 30%

Corporativo individual 21 2
Conferencias 15 6
Empresas 8 16
Turismo en grupo 8 31
Otros 11 15
100% 100%
22
Anexo 9 Reservas por canal de distribución
2008
Ingresos por Tarifa media Total de
habitaciones (euros) Pernoctaciones diaria¹ (euros) huéspedes
Hoteles de ciudad² Agencias de viajes 14.842.921 173.883 85 238.735

Turoperadores 2.897.041 56.601 50 106.398
Centros de reserva 8.788.492 107.681 81 186.196
Empresas 7.552.440 98.525 77 120.915
Portales de viajes on-line 5.287.064 67.685 78 125.721
Servicios globales de distribución 1.132.283 13.471 84 17.196
Total B2B (business-to-business) 40.500.241 518.026 - 795.161
Centro de llamadas Barceló 290.271 3.424 85 6.235

www.barcelo.com 4.103.083 49.423 83 88.532
Reservas a través del teléfono del hotel 12.673.823 147.020 86 226.841
Total B2C (business-to-consumer) 17.067.177 199.867 - 321.608
Otros³ 1.865.686 25.452 73 37.769
Hoteles de playa Agencias de viajes 40.771.414 679.835 60 1.753.694

Turoperadores 69.462.409 1.255.176 55 3.025.704
Centros de reserva 2.765.749 43.560 63 100.224
Empresas 755.026 9.568 79 11.485
Portales de viajes on-line 10.570.367 169.455 62 364.958
Servicios globales de distribución 2.775.893 42.301 66 84.188
Total B2B (business-to-business) 127.100.858 2.199.894 - 5.340.253
Centro de llamadas de Barceló 6.040.209 88.882 68 187.235

www.barcelo.com 9.060.314 126.651 72 278.235
Reservas a través del teléfono del hotel 6.493.225 85.860 76 176.197
Total B2C (business-to-consumer) 21.593.749 301.393 - 641.667
Otros³ 1.510.052 20.899 72 41.593
Notas:
1. La tarifa media diaria en los hoteles de ciudad conseguida a través de las agencias de viajes, centros de reserva, portales de
viajes on-line y servicios globales de distribución incluye la comisión de los canales.
2. Excluye Barceló Cádiz, Barceló Castellana Norte, Barceló Montserrat y Barceló Raval.
3. Incluye las reservas realizadas a través de canales desconocidos.
23
Anexo 10 Indicadores clave de rendimiento de las propiedades seleccionadas en el mercado

español (en euros)
2005 2006 2007 2008

Actual Actual Actual Prevista Actual
Barceló Renacimiento Promedio de ocupación¹ 56,70% 62,10% 61,10% 64,70% 57,20%

(295 habitaciones) Tarifa media diaria 81,07 84,43 94,51 95,49 97,1
Ingresos por habitaciones 4.952.335 5.641.305 6.220.478 6.671.582 5.993.298
Ingresos por comidas y bebidas 3.172.063 4.081.812 4.511.236 4.674.253 4.271.336
Barceló Formentor Promedio de ocupación 47,40% 57,92% 52,57% 58,19% 46,80%

Barceló Raval² Promedio de ocupación - - - - 51,60%

(186 habitaciones) Tarifa media diaria - - - - 105,49
Ingresos por habitaciones - - - - 1.002.302
Ingresos por comidas y bebidas - - - - 196.312
Barceló Montecastillo Promedio de ocupación 31,63% 33,10% 34,60% 39,32% 31,36%

Barceló Punta Umbría Promedio de ocupación 69,83% 71,43% 68,71% 69,74% 61,34%
Barceló Punta Umbría Promedio de ocupación - - 55,16% 38,80% 44,71%

Beach Resort Tarifa media diaria - - 89,53 77,69 82,87
(1.198 habitaciones) Ingresos por habitaciones - - 3.859.014 7.757.071 10.806.659
Ingresos por comidas y bebidas - - 2.052.592 5.855.426 5.765.694
Notas:
1. El promedio de ocupación solo incluye los meses en que está abierto el hotel. El Barceló Formentor abría siete meses al año.
El Barceló Punta Umbría Beach Resort abría todo el año, pero con algunas zonas cerradas al público durante los meses de
invierno. Los demás abrían los doce meses del año.
2. El Barceló Raval abrió en septiembre de 2008.
24
Anexo 11 Imágenes de Barceló Renacimiento en Sevilla, España
Fuente: www.barcelo.com, fecha de acceso, febrero del 2011.
25
Anexo 12 Imágenes de Barceló Formentor en el puerto de Pollença, Mallorca, España
26
Anexo 13 Imágenes de Barceló Raval en Barcelona, España
27
Anexo 14 Imágenes de Barceló Montecastillo en Cádiz, España
28
Anexo 15 Imágenes de Barceló Punta Umbría en Huelva, España
29
Anexo 16 Imágenes de Barceló Punta Umbría Beach Resort en Huelva, España
30

Hotel Barcelo

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5 1 2 -S 0 5

FEBRERO 18, 2011

Barceló Hotels y Resorts (A)

Última edición: 16/4/12

A pesar de esta oposición y de un largo historial de éxitos como organización descentralizada, el

Barceló Hotels y Resorts

González recalcó la diversidad derivada de la estrategia. Primero, Barceló poseía en propiedad el

Disponer de una cadena heterogénea de hoteles repercutió en la manera de dirigirlos. Y lo que es

Tabla A Fórmulas de las tarifas de un hotel Barceló típico

Categoría Nombre Fórmula

Fuente: adaptación y resumen de los documentos del Grupo Barceló.

Barceló y la industria hotelera en España

Fuente: adaptación de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos.

3 Fuente: «Informe trimestral de la economía española», Banco de España, julio de 2010.

«Sin embargo, recientemente también hemos empezado a centrarnos en el país de origen de

Los canales de distribución

«Cómo vendemos nuestras habitaciones es sumamente importante para nosotros, ya que

«Más de lo que imaginas»

El hotel, de 186 habitaciones, se construyó teniendo en mente el turismo de ciudad, empleando el

Aunque sigue siendo un hotel emblemático, algunos huéspedes consideraban el Barceló

«Aproximadamente el 10% de nuestros hoteles son lo que denomino “activos trofeo”, es

Barceló Punta Umbría y Barceló Punta Umbría Beach Resort

Anexo 1 Principales acontecimientos en la historia del Grupo Barceló

1931 Simón Barceló Obrador establece una empresa de transportes en Mallorca.

1954 La empresa adquiere una agencia de viajes en Palma, Mallorca.

1962 La familia Barceló compra el Hotel Latino en Mallorca.

1964 Se establece Barceló Viajes, la división de viajes de la empresa.

1970 Barceló abre el Pueblo Benidorm, el primer hotel en el interior de España.

1981 Barceló adquiere el turoperador Turavia.

2003 Barceló lanza la primera versión de su página web (www.barcelo.com).

Fuente: www.barcelo.com, fecha de acceso, febrero de 2011.

2005 2006 2007 2008

Ingresos netos antes de impuestos 50,4 77 106,1 47,1

Fuente: Grupo Barceló, informe anual de 2008.

Anexo 3 Cartera de hoteles Barceló

Fuente: Grupo Barceló, informe anual de 2008.

Anexo 4 Sistema estándar de catalogación por estrellas

Estrellas Nombre Descripción

2 estrellas Estándar Además de los servicios de los hoteles de 1 estrella, incluye:

3 estrellas Confort Además de los servicios de los hoteles de 2 estrellas, incluye:

Fuente: adaptada de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT).

Anexo 5a Propiedades de Barceló en la Península

Fuente: Grupo Barceló, 2010.

Anexo 5b Propiedades de Barceló en las islas

Hoteles de playa, Barceló Pueblo Park Mallorca 1966 Propiedad 276 4

Islas Baleares Barceló Pueblo Ibiza Ibiza 1968 Propiedad 346 3

Barceló Pueblo Menorca Menorca 1972 Propiedad 444 4

Barceló Hamilton Menorca 1972 Propiedad 162 3

Barceló Ponent Playa Mallorca 1975 Propiedad 432 3

Barceló Cala Viñas Mallorca 1993 Propiedad 330 4

Barceló Illetas Albatros Mallorca 2001 Alquiler 119 4

Barceló Formentor Mallorca 2006 Propiedad 122 5

Islas Canarias Barceló Lanzarote Resort Lanzarote 1995 Propiedad 426 4

Barceló Santiago Tenerife 1995 Propiedad 400 4

Barceló La Galea Lanzarote 1999 Alquiler 252 3

Barceló Varadero Tenerife 1999 Alquiler 317 3

Barceló Fuerteventura Fuerteventura 2001 Propiedad 480 4

Barceló Puerto Castillo Fuerteventura 2001 Propiedad 31 4

Barceló Castillo Beach Fuerteventura 2003 Propiedad 410 4

Barceló Jandía Playa Fuerteventura 2004 Propiedad 634 4

Barceló Jandía Mar Fuerteventura 2005 Propiedad 485 4

Fuente: Grupo Barceló, 2010.

2005 2006 2007 2008

Fuente: Grupo Barceló, 2010.