1.

Introducción

Esta Unidad está orientada al conocimiento de “La estrategia base de los negocios”, para lo
cual se incluyen los temas:
a. ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?;
b. Proyectar la dirección de una compañía: Visión y misión, objetivos y estrategia;
c. Evaluación del ambiente externo de una compañía;
d. Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa;
e. Las cinco estrategias competitivas genéricas. ¿Cuál emplear?

Tal como se puede observar, los temas están direccionados para formar una idea clara de
lo que es la Estrategia, así como reconocer la empresa y organización, tal cual es desde
dentro y fuera de ella, este conocimiento proporciona la capacidad de diagnosticar para
poder formular la estrategia que requiere la organización, abre el campo para poder
establecer en forma ordenada, las acciones que sean necesarias para alcanzar el objetivo de
esta unidad y contribuya al objetivo general del curso.

Esta unidad nos permite desarrollar la competencia del análisis y orden mental, pues son
vitales para hacer de ello la mejor planeación estratégica, que nos permita hacer
competitiva a la organización a nuestro cargo o en el cargo que estemos desempeñando,
pero con la visión de crecimiento personal que todo trabajador debe visualizar para su
futuro.

Estos apuntes se han elaborado en base al contenido y gráficas del libro Administración
Estratégica de Thompson/Peteraf/Gamble/Strickland, 19ava. Edición, por lo mismo es el
texto utilizado como referencia de esta unidad y las otras tres que contiene el presente
curso.

2. OBJETIVO
El objetivo de esta unidad está definido en sentar las bases necesarias para la
interpretación y el conocimiento de la estrategia, pues esta es la base de todo negocio
moderno, que busca ser competitivo en el mercado que desarrolla sus operaciones.

2 Estrategia de Negocios
I. UNIDAD I

Para iniciar el camino de la búsqueda del pensamiento estratégico, es oportuno detenernos

a analizar un factor que es determinante en la vida de todo ser humano…el tiempo. Sí
pensamos cuántos segundos, horas, días meses o años hemos vivido. La expectativa de vida
del guatemalteco en promedio es de 71.6 años, lo que equivale a 37,632,960 segundos,
627,216 horas, 26,134 días y 859.2 meses. ¿Cuánto ha vivido usted? Haga el cálculo, ¿qué
porcentaje de la expectativa de vida ha vivido?, ahora lo importante no es lo que ha vivido,
es lo que hará del resto de su vida. Para ello es importante elaborar un plan de vida, al igual
que las empresas elaboran su FODA y plan estratégico, es la forma de proyectar mejor su
vida y la de su organización.

Factor importante es el contenido de este curso, el cual se puede visualizar en la siguiente

gráfica, en la cual se puede determinar los pasos y el orden que se vamos a recorrer. Este
modelo corresponde a la introducción del libro de texto referenciado Thompson.

Podemos colegir que lo que resalta en este esquema, es la formulación de la estrategia,

debiendo conocer la importancia que esta tiene, el proceso de administración y ejecución
de esta, para luego pasar a reconocer las herramientas que debemos conocer para evaluar
la situación de la organización y finalmente las claves administrativas que nos permiten la
ejecución exitosa de la estrategia que formulamos, pues ello será el camino que debemos
seguir para presentar resultados optimizados.

3 Estrategia de Negocios
Todo ejecutivo, administrador o trabajador en general, debe plantearse tres preguntas en
su gestión, como parte del diagnóstico que debe tener de su organización. Debe convertirse
en un hábito, pues de ello depende que su empresa sea competitiva.
a) ¿Cuál es la situación actual de la empresa? Es raro que alguien en la organización se
haga esta pregunta, pues se da por descontado que la empresa camina casi por
inercia. Al tratar de responder se encuentra con la realidad y no encuentra
respuestas, profundiza y finalmente llega a determinar que la empresa camina bien,
pero que también en su gestión tiene problemas que repercuten en otras unidades,
o problemas de otras unidades que repercuten en su gestión. Esto obliga a la
reflexión, y se logra concluir que realmente se podría estar mejor, si cada uno realiza
su accionar de manera correcta y pensando en el siguiente del proceso, y de esa
forma la empresa empieza a trabajar con una máquina bien aceitada.
b) ¿Hacía donde necesita dirigirse? Todos necesitamos tener un norte a donde dirigir
nuestra vida, por igual y con mayor razón, las empresas deben tener ese norte que
conocemos como Visión. En el cuento Alicia en el país de las maravillas, Alicia al ver
que hay varios caminos, le pregunta al gato Cheshire, ¿Qué camino tomo?,
responde Cheshire, depende a dónde vas. Le dice Alicia, no lo sé, Cheshire le
responde, entonces no importa el camino que tomes. Al igual cuando no tenemos
un horizonte establecido, caminemos por donde caminemos que no llegaremos a
ningún lado, o al menos al cumplimiento de los objetivos personales o de la
organización.
c) ¿Cómo debe llegar? Sabemos que hay que hacer cosas, tareas, proyectos, y
sabemos cómo iniciar, darles seguimiento y presentamos resultados, pero como
llegamos a esos resultados, ¿sabemos que fue de la mejor forma? La respuesta es
que no sabemos cómo fue que llegamos, si antes de iniciar nos detenemos a
encontrar la forma de llegar o sea el cómo debo llegar, estaremos en la búsqueda
de la Estrategia o sea determinar el patrón o el cómo, para que nuestras
actividades tengan un camino, que con el norte que ya hemos fijado, sin duda los
resultados serán óptimos y a su debido tiempo.

2.1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

Iniciemos con el pensamiento de Jack Welch, expresidente de General Electric, quien
nos dice: “Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir” Para
formular la estrategia debemos contemplar varios aspectos. Cómo vamos a superar a
nuestros competidores, cómo debemos responder a las cambiantes condiciones
económicas y del mercado, para así aprovechar las oportunidades de crecimiento. Se
requiere también estar seguro de conocer cómo gestionar cada parte funcional del
negocio, tales como I&D y las actividades de la cadena de suministros, producción,
ventas y marketing, distribución, finanzas y el recurso humano -capital intangible de
la empresa, que se mide en función de la capacidad intelectual del personal-. Sin olvidar
mejorar o innovar el desempeño financiero y de mercado de la empresa.
Se puede definir que la estrategia consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales y administrativos, que se ejecutan de manera fructífera, en
la mejora del desempeño y buscar el crecimiento del negocio.
Cabe preguntarse ¿qué suele suceder en su empresa?

4 Estrategia de Negocios
 A nivel de competencia, la estrategia tiene que ver con competir de manera diferente,
dicho en otras palabras: hacer lo que los competidores no hacen, mejor aún si hacemos
lo que no pueden hacer, contar con un elemento distintivo que atraiga a los clientes, así
como también generar una ventaja competitiva.
Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las
necesidades de los consumidores con mayar eficiencia o eficacia que sus rivales, y
cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus competidores por
igualar o sobrepasar esa ventaja.
Es oportuno hacerse esta pregunta y buscar su respuesta en base a la investigación:
¿Cuál es la ventaja competitiva de su empresa?

Cuando deseamos identificar la estrategia de una empresa, cabe preguntarse: ¿Qué

buscar?
Podemos responder determinando el modelo de acciones y planteamientos
comerciales, que define la estrategia de una empresa con acciones para responder a las
condiciones cambiantes del mercado; entrar a nuevos mercados o salir de los
existentes; aprovechar oportunidades de mercado y defenderse de amenazas;
fortalecer la posición en el mercado por fusiones; fortalecer la competitividad por
medio de alianzas; acciones y planteamientos aplicados en la administración de I&D,
producción, ventas y demás unidades de la empresa; escalar, construir o adquirir
recursos y capacidades importantes en la competencia; fortalecer la posición
negociadora de la empresa con sus proveedores, distribuidores y otros; y finalmente
obtener ventas y participación de mercado.

Los planteamientos más utilizados y confiables, para distinguir la empresa de sus

competidores, es determinar que se requiere para construir una lealtad sólida en el
cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable, la cual se puede lograr mediante
el esfuerzo por ser un proveedor de bajo costo en la industria, por ejemplo la ventaja
competitiva de costos de Wal-Mart, que busca ser competitivo en base a sus costos;
sacar a los rivales de la competencia con características distintivas, se busca mayor
calidad, valor agregado de servicio, modelos más atractivos, mejor tecnología como
Jonhson & Jonhson -shampoo que no hacer llorar a los niños- , y Harley Davidson -
produce motos a pedido y características que identifican a cada comprador-; centrarse
en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva y cultivar
experiencia, satisfaciendo necesidades y gustos especiales como lo hace eBay y recursos
que den a la empresa capacidad competitiva, buscando que los rivales no puedan imitar
con facilidad, tal como sucede con FedEx y Walt Disney.

Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de la administración por

mejorar la estrategia, provoca que la estrategia de la compañía evolucione con el
tiempo, lo que nos trae como conclusión que la estrategia es un proceso y no un
suceso que ocurre una sola vez.

Por qué la estrategia evoluciona con el tiempo, por las fuerzas que provoca la evolución
del mercado, así como la tecnología, competencia y las necesidades preferenciales del
cliente, esto hace que al evaluar se simplifique, mejore o cambie, esto introduce una

5 Estrategia de Negocios
 variable de cambio, que hoy por hoy, son muy rápidos, pues el mercado es muy volátil,
ya que responde a las necesidades, gustos y exigencia de los clientes.

Un aspecto importante es la relación de la estrategia y el modelo de negocio, pues este

sigue una lógica económica para ganar de acuerdo con su estrategia, pero para ello es
necesario conocer la propuesta de valor para el consumidor y la fórmula de las
utilidades a obtener, de forma que las variables importantes son: El valor, el precio y los
costos de la empresa.

Para que una estrategia sea ganadora se requiere superar tres pruebas:
a. La prueba del ajuste. ¿La estrategia se ajusta a la situación de la empresa?
b. La prueba de la ventaja competitiva. ¿La venta competitiva es sustentable?
c. La prueba del desempeño. ¿La estrategia genera un buen desempeño?
Si las respuestas a estas preguntas son positivas, sin duda se trata de una estrategia que
fue bien formulada y ganadora.

Además, conviene considerar cuando la estrategia es ética, debe responden a la prueba

del escrutinio moral, de forma que diferencie lo correcto y lo incorrecto y del deber
ser con lo que se debe hacer.
Cuando la relación entre la estrategia de una empresa y su modelo comercial se
encuentra sin capacidad de rendir buena rentabilidad, la estrategia es viable y su
supervivencia está en riesgo.
Debiéramos preguntarnos ¿qué hace que una estrategia tenga éxito? Cuando esta se
ajusta a la situación, contribuye a obtener una ventaja y genera un mejor desempeño.
Y finalmente, ¿por qué es importante la elaboración y ejecución de una estrategia? Por
la necesidad de los directivos a modelar proactivamente, la forma de gestión de la
empresa.

Para ir concluyendo con este tema, una buena estrategia sumada a una buena
ejecución, sin duda será porque tiene una buena dirección y ejecución, por lo mismo es
exitosa.

“Si aceptamos que las especies crecen más allá de los recursos disponibles. Que aquellas
especies con variaciones favorables tiene una mayor posibilidad de supervivencia y
trasmiten sus variaciones a sus descendientes. Las especies adaptadas sacan a la fuerza
a las más débiles y producen especies totalmente nuevas. Si lo aplicamos a los negocios
Darwin lo expresaría de esta forma: Las empresas tienden a crecer más allá de su
conjunto disponible de clientes; las empresas con estrategias innovadoras tienen
mejores posibilidades de supervivencia; y tales empresas saca del mercado a los rivales
más débiles, mediante la creación de modelos empresariales completamente nuevos y
diferentes” del libro Inspiración, de James Champy, relacionando la teoría sobre la
supervivencia de Charles Darwin.

La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de la

excelencia administrativa y también la receta más confiable, para hacer de las
empresas actores extraordinarios.

6 Estrategia de Negocios
 2.2 Proyectar la dirección de una compañía: Visión y misión, objetivos y estrategia.

Antes de iniciar el análisis este punto, se hace necesario definir el proceso de la

formulación y ejecución de una estrategia. Siguiendo estas fases, nos aseguramos la
formulación adecuada y saber que con ello tenemos una gran probabilidad de alcanzar
exitosamente los resultados que se esperan. Administración Estratégica de Thompson.

La fase 1, tal como se puede se puede observar en la figura anterior, tenemos primeramente
que desarrollar la Visión, para lo cual debemos tener claro, que es un proceso que conlleva
tiempo en su formulación, pues debe primero elaborar un FODA o la aplicación de una
herramienta que nos permite tener un diagnóstico de la situación real de la empresa. Si
aplicamos la matriz FODA, la estrategia surge del análisis que hagamos de las fortalezas
relacionadas con las oportunidades, para poder tener claro la estrategia maxi-maxi que
establece potencialmente la estrategia más exitosa, que se sirve de las fortalezas de la
empresa para aprovechar las oportunidades; luego relacionamos las fortalezas con las
amenazas, la cual denominamos estrategia maxi-mini, puesto que en esa se utiliza las
fortalezas para enfrentar o evitar las amenazas; De la relación de las debilidades relacionadas
con las oportunidades resulta la estrategia mini-maxi, en la cual la estrategia de desarrollo
que nos permite superar debilidades aprovechando las oportunidades; y de la relación de las

7 Estrategia de Negocios
debilidades con las amenazas, derivamos la estrategia de atrincheramiento, liquidación o
sociedad en participación.
Esto nos permite visionar el futuro de la empresa, pues tenemos clara la situación de la
empresa tanto en forma interior como exterior a ella. De este ejercicio resulta pues la visión,
la misión, la estrategia y los valores.
La visión en sí se desarrolla, luego de ello se comunica a todos los trabajadores, luego
formulamos la misión, la vinculamos con la visión y la misión a los valores.
La Visión describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la empresa. Si la Visión está articulada con
claridad, comunica las aspiraciones de la directiva a todos los trabajadores de la empresa, y
contribuye a canalizar la energía del personal en una directiva común.
Describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico
y la dirección a largo plazo.
Al formular la Visión debemos tener claro, que su formulación debe cumplir con algunos
parámetros como:
Debe ser gráfica, esto significa que al darle lectura debe generar una figura mental que
represente la esencia de ella. Debe estar orientada al futuro y con sentido de dirección, debe
mantenerse en el tema empresarial y de la orientación del negocio; debe permitir tener
margen de maniobra o dicho de otra forma que sea flexible; que sea viable no imposible;
debe ser sensata respecto de los negocios; debe ser fácil de recordar -poder pasar por la
prueba del ascensor, que la podamos explicar en el tiempo que dura el subir de un nivel a
otro; y finalmente debe ser convincente e inspiradora. En su redacción debe evitarse, que sea
ambigua o incompleta; que no se ate al presente; que no sea tan amplia que se torne
inalcanzable; evitar que sea sosa y poco inspiradora; no recurrir a los superlativos.
Una visión debe aclarar los puntos de vista de los ejecutivos sobre la dirección a largo plazo;
reducir el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido; es una herramienta que
permite ganar el apoyo de los miembros de la empresa ante los cambios internos que la visión
hará realidad; se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer
objetivos y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa y ayuda a
la organización a prepararse para el futuro.
Para formular la Misión, se debe tener claro que, si está bien planteada comunica el propósito
de una empresa, en un lenguaje lo bastante específico para darle a la empresa su propia
identidad. Debe ser descriptica, pues identifica los productos o servicios; especifica las
necesidades del comprador que se pretende satisfacer; identificar los grupos de clientes o
mercados que se empeña en atender; precisar su enfoque para agradar a los clientes y otorgar
a la empresa su identidad propia.
Respecto a los valores, están determinados por las creencias, características y normas
conductuales que se esperan del personal cuando realizan negocios de la empresa y persigue
su visión estratégica y su misión.
En algunas empresas suelen publicar los valores, que al final paran siendo valores decorativos,
como una colección de palabras y frases bonitas, pero con poco efecto visible en la conducta
del personal, lo que se espera es que los ejecutivos estén comprometidos en inculcar el
carácter, características y normas conductuales, siendo el ejemplo en su cumplimiento, de tal
forma que se convierta en el ADN de la empresa y que finalmente es lo que las hace funcionar
eficientemente.

8 Estrategia de Negocios
Una frase que es ejemplar en este sentido es la expresada por Joel Backer en el vídeo Visión
de Futuro, en el cual indica: “Los valores son los que determinan la rectitud de nuestros
objetivos”, el cual involucra de paso la parte ética es parte de la administración estratégica.
Al fijar y redactar los objetivos debemos tener el debido cuidado que estos sean Específicos -
¿qué? -, mesurables- ¿cuánto? -, alcanzables -¿cómo?, relevantes -¿para qué?- y tiempo -
¿cuándo?-; de esa forma podemos determinar las desviaciones que se den, y corregir
oportunamente, mejor si es en tiempo real -ahora mismo-. Los objetivos son metas de
desempeño de una empresa, es decir, son los resultados y productos que la administración
desea lograr.
Los objetivos se centran en los esfuerzos y alinean las acciones; sirven como patrones de
medida para rastrear el desempeño y los avances; motivan e inspiran a los empleados a
esforzarse más; son concretos mesurables, son valiosos. Los objetivos deben ser estratégicos
y no específicamente financieros, por ejemplo:
Objetivos financieros:
a) Incremento X% ingresos anuales.
b) Incremento anual de ganancias después de impuestos X%.
c) Incremento de dividendos X%.
d) Mayores márgenes de ganancia X%.
e) X% rendimiento sobre el capital empleado y accionario –RSCE y TSCA-
f) Tendencia ascendente precio de acciones y dividendos.
g) Clasificación sólida en bonos y créditos X%.
h) Flujo de efectivo interno de X para financiar nuevas inversiones de capital.
Por objetivos estratégicos:
a. Ganar X% participación de mercado.
b. Lograr menores gastos generales que los rivales.
c. Superar a competidores importantes con el desempeño o calidad del producto o servicio
al cliente.
d. Tener capacidades tecnológicas más profundas o amplias que los rivales.
e. Tener una línea de productos más amplia que los rivales.
f. Tener una marca más conocida o más influyente que los rivales.
g. Tener mayores ventas nacionales o globales y capacidad de distribución que los rivales.
h. Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el mercado antes que los
rivales.

La formulación de los objetivos requiere de la participación de todos los niveles de la

organización.

Si tenemos la Visión, la Misión, los Objetivos Estratégicos y los Valores, podemos entonces
elaborar el Plan Estratégico.
La formulación de la estrategia tiene su jerarquía, dado que tenemos la estrategia corporativa
que corresponde a la estrategia de negocios múltiple, tal como obtener la ventaja competitiva
de la administración de un conjunto de negocios, en este sentido la influencia es de arriba
hacia abajo, le sigue la estrategia de negocios que trata de fortalecer la posición en el mercado
y obtener una ventaja competitiva, mediante acciones para forjar capacidades competitivas.
que tiene influencia en ambos sentidos; la estrategia de áreas funcionales que está orientada

9 Estrategia de Negocios
a añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de negocios. Proporcionar un
plan para administrar una actividad particular de forma que apoye la estrategia de negocios,
que también tiene influencia en ambos sentidos; y finalmente las estrategias operativas en
cada unidad de negocios, que añade detalles y acabados a las estrategias funcional y de
negocios. Proporcionar un plan para manejar actividades específicas de manera estratégica,
que conforme la Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos y la Estrategia.

2.3 Evaluación del ambiente externo de una empresa.

Kenichi Ohmae, consultor y editor, escribió el libro El próximo escenario global, en el cual
indica: “El análisis es el punto crítico de partid del pensamiento estratégico”, efectivamente
es un pensamiento adecuado para iniciar el tema, puesto que la evaluación del ambiente
externo de una empresa, requiere reconocer el medio a través de las experiencias de la
empresa, de sus trabajadores, de los ejecutivos y de todo el personal, pues todos tienen algo
que brindarle, sobre todo hoy que estamos en la época de empresas que aprenden de ellas
mismas, tal como sucede con General Electric. Un punto de apoyo vital para reconocer que
pasa en el ambiente externo es analizar los indicadores tales como Estándar and Poor, Moodys
y Heritage, pues a través de ellos podemos establecer como somos calificados como país en lo
concierne al cumplimiento de nuestras obligaciones como país y ser sujetos de crédito,
además de saber cómo vamos respecto a la libertad económica, que es el indicador que nos
proporciona Heritage, los invito a investigar en estos tres indicadores. Nuestra posición como
país ha sido: lugar 83 en 2014, 87 en 2015, 82 en 2016, 74 en 2017 y 73 en 2018, esto quiere
decir que estamos en mejoría, pues a menor número estamos más arriba en la lista de 173
países, aspecto que no es reconocido por muchos, pues más parece que quisiera algún sector
que estuviésemos más vulnerables y no progresemos, esto es creado por la polarización a la
que se han dado como tarea, dividirnos para lograr los objetivos que tienen en sus agendas
solo conocidas por ellos mismos. Es importantes entender que nuestro país no está tan mal
como lo dicen. En la revista Industria de la Cámara de Industria del mes de octubre 2018, indica
que el crecimiento económico es de 3.2 contra un 3.6 proyectado, lo que significa que aún que
no se tenga confianza en sector empresarial, este sector si cree en Guatemala.

¿Cuál es la situación actual de su empresa? Debemos considerar dos facetas:

1. La industria -se reconoce como industria las ramas que se dedican al negocio de producción,
servicios e informática- y el ambiente competitivo en que opera la empresa y las fuerzas que
moldean dicho ambiente;
2. La posición en el mercado y competitividad propias de la empresa: sus recursos y
capacidades, sus puntos fuertes y débiles respecto de sus rivales y sus ventanas de
oportunidad.
Para tener la mayor certeza de cómo influyen en su empresa las oportunidades y amenazas,
es importante realizar el ambiente externo, pues esto permite idea o formular la estrategia
que se ajuste lo más cercano a la situación del negocio. En el libro Administración Estratégica
de Thompson, plantea el esquema del análisis estratégico, mediante el cual podemos contar
con mayor conocimiento del ambiente externo, pues nos motiva a pensar estratégicamente
en el ambiente externo y externo, para luego poder formular la Visión del lugar donde la
empresa necesita dirigirse, luego la identificación de las opciones estratégicas prometedoras,

10 Estrategia de Negocios
y así poder seleccionar la mejor estrategia y modelo comercial. Tal como puede observarse en
la figura siguiente:

Reconocer que debemos estudiar los componentes del macroambiente de una empresa, en
el cual encontramos en un circulo interno a la empresa como tal, que se reconoce como
ambiente industrial y competitivo inmediato, en el cual debemos tener el conocimiento claro
de nuestros productos o servicios, de nuestros compradores, de nuestros proveedores, de las
empresas rivales y de los nuevos actores, este ambiente está influenciado por las condiciones
económicas generales, la legislación y regulación, la demografía, los valores sociales y estilos
de vida y la tecnología en sí -ver tabla 3.1 Los siete componentes del macroambiente-, tal como
se puede observar en la figura siguiente cuya fuente es el libro de Administración Estratégica
de Thompson.

11 Estrategia de Negocios
Para completar el diagnóstico el analista debe plantearse 7 preguntas:
1. ¿Cuáles son las características económicas predominantes?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que
intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio de la industria y que efectos tendrán en la intensidad
competitiva y la rentabilidad?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien
tiene o no una posición sólida?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
7. ¿Son las perspectivas de la industria lo bastante atractivas respecto a la rentabilidad?

Otro aspecto interesante y sumamente necesario es identificar las características

predominantes de una industria, tales como:
1. Tamaño del mercado y tasa de crecimiento.
2. Cantidad de rivales.
3. Alcance de la rivalidad competitiva.
4. Cantidad de compradores.
5. Grado de diferenciación del producto.
6. Innovación del producto.
7. Condiciones de oferta/demanda.
8. Ritmo del cambio tecnológico y velocidad de respuesta.
9. Integración vertical.
12 Estrategia de Negocios
10. Economía de escala.
11. Efectos de la curca de aprendizaje/experiencia.

Vital es estudiar y analizar las variables que determina el modelo de competencias de cinco
fuerzas de Michael Porter, tal como se puede ver en la figura siguiente.
Tenemos al centro la rivalidad entre vendedores competitivos, que están afectos por las
presiones competitivas, por el ánimo de lograr una mejor posición en el mercado, mayores
ventas y participación de mercado y la ventaja competitiva, esto está relacionado con las otras
cuatro variables como lo son los compradores, los nuevos actores potenciales, proveedores
de materias primas, componentes u otros recursos o insumos, además de las empresas de
otras industrias que ofrecen productos sustitutos.
Lo interesante es la relación entre la rivalidad y los compradores, ya que se observa el poder
de negociación del comprador y de la colaboración comprador-vendedor; entre la rivalidad y
los nuevos actores potenciales, se dan presiones competitivas de la amenaza de la entrada de
nuevos rivales; entre la rivalidad y los proveedores se da el poder de negociación del
proveedor y de la colaboración proveedor-vendedor y finalmente entre la rivalidad y las
empresas de productos sustitutos, se dan presiones competitivas provenientes de los
esfuerzos de empresas ajenas a la industria por ganar compradores para sus productos. Ver
tabla 3.2 acerca de las armas comunes para competir contra rivales.

Es de reconocer que este inciso corresponde al análisis de las Oportunidades y Amenazas del
FODA, y que corresponde al análisis a lo externo de la empresa, esas fuerzas que provienen
de las variables que no controlamos, pero que podemos reorientar con la formulación de
estrategias adecuadas, que sumado a ello está la gestión de esa estrategia, que es el
verdadero secreto, la ejecución eficaz.

2.4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa.

Ahora corresponde analizar a lo interno de la Empresa, que lo constituye las Fortalezas y

Debilidades, determinados por el análisis FODA.

13 Estrategia de Negocios
 El foco de atención analítico se centra en 6 preguntas, que debieran ser inculcadas en todos
los trabajadores, pues de esa forma se logra crear una cultura de integración e identidad
con la empresa, siendo estas:
a. ¿Qué tan bien funciona la estrategia de la empresa?
b. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la
empresa?
c. ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar amenazas
externas?
d. ¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y
tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
e. ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?
f. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la
administración?

Una herramienta que puede proporcionarnos el conocimiento pleno del camino a seguir en
la ejecución de la estrategia es el Balanced Scordcard o Cuadro de Mando Integral. Es una
herramienta de gestión de la Estrategia de una empresa. Veremos de manera rápida a través
del gráfico siguiente, pues está programado en otra unidad el análisis más profundo en este
curso.

Esta herramienta se funda en la traducción de la visión y la estrategia en cuatro

perspectivas, las cuales son:
a. La perspectiva Financiera, se orienta con la pregunta básica: “Para tener éxito
financiero, ¿cómo deberían vernos nuestros accionistas?”
b. La perspectiva del Cliente está orientada con la pregunta básica: “Para lograr nuestra
visión, ¿cómo deberían vernos nuestros clientes?”
c. La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento, cuya pregunta básica es: “Para lograr
nuestra visión, ¿cómo sustentamos nuestra capacidad para cambiar y mejorar?”
d. La perspectiva de Procesos internos de negocios, en la cual la pregunta es: “Para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos de negocios debemos
sobresalir?”
Estas cuatro preguntas deben incluir todas, sus objetivos, indicadores, metas e iniciativas
-las sugerencias, recomendaciones y demás observaciones que se pueden hacer, para poder
cumplir en cada una de las perspectivas.

14 Estrategia de Negocios
 Lo veremos más adelante a profundidad, pero vale indicar que últimamente se ha
introducido la perspectiva de la Sustentabilidad, que es parte de la Responsabilidad Social
Empresarial o Corporativa y que ha tornado empresas verdes, de acuerdo con la evolución
que esta ha tenido desde la RSE 1.0 hasta la RSE 4.0.
El BSC -siglas en inglés-, requiere de tiempo para su implementación en una organización,
pues es un cambio de mentalidad en todos los niveles, y requiere del involucramiento de
todos, pues responde al registro, medición y la fijación de indicadores que son conocidos
como KPI´s, ante los cuales hay que responder, pues son los que determinan las variaciones
que se pueden dar, en función del FODA y el macroambiente, y debe ser en tiempo real,
para hacer los cambios que se requieren en el momento mismo que estas variaciones se
dan y así responder ante el mercado y la competencia, con mayor flexibilidad y de manera
oportuna.

En la búsqueda de las respuestas dadas al inicio de este tema, también hay otras
herramientas como el análisis de la cadena de valor, que es parte de otra unidad, la
aplicación del Benchmarking o puntos de referencias, el cual es sumamente útil, pues no
permite determinar las mejores prácticas que nos pueden apoyar, para alcanzar mayor
eficiencia y eficacia, y sobre todo ser el apoyo a la estrategia en su ejecución.

C. C. Markides y P. J. Williamson, expresan: “Sólo las empresas capaces de construir de

forma continua nuevos activos estratégicos más rápido y barato que sus competidores
ganarán rendimientos superiores en el largo plazo”. De este pensamiento se puede
aprender, que no se trata de ampliar el mercado y tener más clientes únicamente, también
es importante hacer crecer a la organización, cuidando al capital intangible de la
15 Estrategia de Negocios
 organización, como lo es el conocimiento e intelectualidad existente en las mentes de todos
nuestros trabajadores, las marcas, patentes y la capacidad de innovación que hacen grande
a una organización.

En la siguiente gráfica, podemos encontrar la estrategia comercial, como plan de acción

para manejar una sola línea de productos, para ello se requiere entender y tener claro el
alcance de la cobertura geográfica, las posibles sociedades de colaboración y alianzas
estratégicas, que podríamos concretar; las medidas para construir una ventaja competitiva,
las acciones planeadas y proactivas para vencer a los rivales, así como las medidas para
responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el macro ambiente y a las
condiciones competitivas y de la industria, y naturalmente todas apoyadas por las
estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas de recursos
competitivos valiosos, tales como: I&D, tecnología, estrategia de ingeniería, estrategias de
administración de la cadena de abastecimiento, estrategia de producción, de ventas,
marketing y distribución, así como la estrategia de recursos humanos y la financiera. Se
puede concluir que estas unidades que antes eran operativas hoy deben ser
eminentemente estratégicas.

También es importante tener claro que las finanzas responden de manera clásica a razones
que miden la rentabilidad, pero que no deben ser tomadas como una medida, sino como
una razón que nos permite buscar la mejor estrategia financiera para la organización. Estas
razones pueden ser las tasas de rentabilidad, de liquidez, de actividad y las de desempeño
financiero. Tabla 4.1 del libro Administración Estratégica de Thompson.

16 Estrategia de Negocios
 Para poder establecer nuestras fortalezas y debilidades, debemos inventariar, analizar y
determinar nuestros recursos tangibles como los intangibles, reconociendo los tangibles
como los recursos físicos, financieros, activos tecnológicos y los recursos organizacionales,
y dentro de los intangibles el activo humano y capital intelectual, marcas, imagen de la
empresa y activos de reputación, relaciones y finalmente la cultura misma y sistemas de
incentivos de la empresa.

A estas alturas vale preguntarse cuales son las fortalezas más relevantes que hay que buscar
dentro de la empresa:
a. Fortalezas competitivas;
b. Nuestro habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente
importante;
c. Activos fijos valiosos;
d. Activos humanos y capital intelectual valioso;
e. Activos organizacionales valiosos;
f. Activos intangibles valiosos;
g. Logro o atributo que coloque a la compañía en una posición de ventaja comercial; y
h. Alianzas o negocios en cooperación empresariales competitivamente valiosos.

En la medida que tengamos claro estas fortalezas, tendremos más oportunidad de

sobresalir en el mundo empresarial, y sobre todo mejorar nuestro nivel de mercado y el
aumento de clientes.

Habrá que evaluar las competencias y capacidades, analizando ¿Qué actividades se

desempeñan bien en la empresa? de esa forma, tendremos claro nuestra competencia,
entendiéndola como la capacidad de desempeñar una actividad bien, de forma continua y
costo aceptable; reconocer nuestra competencia básica, que sería la competencia con
mayor valor competitivo por el rol básico de la actividad y la competencia distintiva, que no
es más que la actividad de valor competitivo que desempeña mejor que sus rivales.

El poder competitivo de la fortaleza de los recursos se da cuando a nuestros competidores

se les hace difícil copiar esa fortaleza; cuando esa fortaleza es durable; cuando es de verdad
competitivamente superior y cuando la fortaleza de recursos vence las fortalezas de
recursos y capacidades competitivas de sus rivales.

La cadena de valor representativa de una empresa se da tal como se puede analizar en la

siguiente gráfica, en la cual tenemos dos grandes divisiones: 1. Las actividades y costos
primarios que está integrada por el manejo de la cadena de abastecimientos, le siguen las
operaciones en sí, la función de distribución, las de ventas y marketing y la de servicios; 2.
Las actividades y costos de soporte, integrado por las unidades de I&D del producto,
tecnología y desarrollo de sistemas, manejo de recursos humanos y administración general.

17 Estrategia de Negocios
 La cadena de valor representativa de una empresa también puede verse de otra forma, en
la cual consideramos la cadena de valor relacionada con el proveedor en lo que respecta a
las actividades, costos y márgenes de ellos; su relación con la cadena de valor de la empresa,
considerando las actividades, costos y márgenes internos; luego la cadena de valor en
etapas posteriores del canal que comprende las actividades, costos y márgenes de los
aliados y socios estratégicos en etapas posteriores de distribución, que se relaciona con la
cadena de valor del comprador o usuario final.

18 Estrategia de Negocios
 Cuando se menciona industria, pensamos en empresas con chimenea, pero la realidad es
que nos referimos a toda actividad que desarrolla las empresas, las cuales pueden ser desde
la extracción minera, agrícolas, empresas manufactureras, de servicios e informáticas.

Por lo mismo se hace necesario evaluar la atractividad de las industrias, para poder
determinar en qué ramo podemos invertir para ampliar nuestra cobertura en nuevas
actividades de desarrollo empresarial. Una forma de evaluar en que industria lo hacemos,
nos encontramos con el método ponderado, para lo cual buscamos las medidas de
atractividad de la industria, determinamos la clasificación de la industria en la que
podríamos invertir que para este caso determinados cuatro industrias A, B, C y D. Asignamos
el peso que cada medida de atractividad tiene para el evaluador -es la experiencia y el
conocimiento lo que determina esos pesos-, luego calificados de 0 a 10, de acuerdo a la
importancia que tiene cada medida de atractividad para cada clasificación de industria.
Hecho lo anterior, se procede a multiplicar el peso por la calificación determinada para cada
industria. Finalmente sumamos esos productos y se suma cada columna, siendo el mayor
valor el que determinar la clasificación de industria a la que debemos apostar la inversión.

19 Estrategia de Negocios
 Al conocer nuestras fortalezas y debilidades, nos da la oportunidad de atender en mejor
forma la empresa a través de la formulación de excelentes estrategias y así lograr ser más
competitivos y aprovechar mejor las oportunidades y reducir las amenazas.

2.5 Las cinco estrategias competitivas genéricas. ¿Cuál emplear?

Para iniciar este tema es relevante el pensamiento de Michael E. Porter, que plantea: “De
lo que trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente
un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para
entregar una mezcla única de valor.” La entrega de una mezcla única de valor es lo
significativo y la meta de toda empresa, pues ello es lo que permite ser competitivo y únicos
en nuestro quehacer.

En materia de las cinco estrategias competitivas genéricas, cada una de ellas persigue una
posición de mercado distinta, que está definida por el objetivo de mercado, marcando dos
opciones. Mercado en el que podamos mostrar una amplia selección de compradores y en
la que busquemos un segmento pequeño de compradores que se denomina nicho de
mercado. Y el tipo de ventaja competitiva que se persigue, el cual está definido por costo
más bajo y la característica de diferenciación.
En la gráfica podemos observar en el cuadrante superior derecho, la estrategia de
diferenciación amplia, la cual está representada por la bebida carbonatada Dr. Peper, la
cual tiene características que no ha sido sustituida, además está Windows, que también es
conocido por todos, ha dominado el mercado en forma muy amplia y con productos que
hasta la fecha no han tenido sustitutos bien definidos. En ambos casos la estrategia reúne
dos características, logran la diferenciación y cubren una amplia selección de compradores.

20 Estrategia de Negocios
 El cuadrante inferior derecho, es la estrategia de diferenciación, la empresa que está
ubicada como ejemplo es Progressive, la cual logró llegar a un mercado no cubierto, como
el de los pilotos automovilistas que han sido multados varias veces, y que las compañías de
seguros han dejado de cubrir, Progressive efectuó los estudios correspondientes y
determino, que podría cubrir ese mercado y añadió la diferenciación de suscribir las pólizas
en forma electrónica. Este caso es una estrategia de diferenciación y está orientada a un
segmento pequeño de compradores, o sea un nicho de mercado no atendido. El cuadrante
superior izquierdo, es la estrategia de bajos costos generales, en el encontramos a Nucor
Corp, empresa acerera que ha logrado mejorar su proceso, reduciendo el número de
rodillos del recorrido del material fundido, además de mejorar la metodología física y
química, a tal extremo que sus costos se han reducido al nivel bajo que la competencia
difícilmente logrará. Llega a una amplia selección de compradores y a un costo más bajo. El
cuadrante inferior izquierdo es la estrategia centrada en bajos costos, el caso que
representa ampliamente este cuadrante es la empresa Motel 6, se innovó en la estructura,
presentación y el tipo de servicio que se presta, pues los conductores o viajeros, que han
recorrido grandes distancias, lo único que quieren es descansar, de esa forma ofrecen
solamente un acondicionamiento muy sencillo e higiénico, eliminado piscina, bar, discoteca,
y demás servicios que están de más y que no ofrecen rendimiento económico. De esa forma
han logrado llegar a un segmento pequeño de compradores y a un costo más bajo. La quinta
estrategia está definida por Lexus, el modelo de Toyota, que llega al mercado de
compradores que desean un BM o Mercedes Benz y no tienen el recurso suficiente para
ello. Toyota invirtió al realizar ingeniería inversa con ese tipo de vehículos, y el resultado fue
desarrollar el modelo Lexus, que cumple con lo que ofrecen las otras dos marcas de lujo,
satisfaciendo con ello los deseos de un segmento de mercado que lo busca, logra también
un costo más bajo y logra la diferenciación que tanto se busca para cubrir y permanecer en
el mercado.
La venta en base a costos se puede lograr de dos formas: 1. Hacer un mejor trabajo que los
rivales y 2. Renovar la cadena de valor general de la empresa. Al renovar la cadena de valor,
permite contener o eliminar actividades innecesarias tales como:
a. Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes;
b. Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnologías de INTERNET más
rápida y barata;
c. Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valor
agregado o innecesarias;
d. Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administración;
e. Ofrecer productos austeros; y
f. Ofrecer una línea limitada de productos en oposición a una completa.

¿Cuándo funciona mejor una estrategia de costos bajos?:

a. La competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa.
b. Los productos de los vendedores rivales que son en esencia idénticos y están disponibles
con cualquiera de los vendedores;
c. Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los
compradores;
d. La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma;
e. Los compradores que buscan costos bajos cambian sus compras de un vendedor a otro;

21 Estrategia de Negocios
 f. Hay muchos compradores y tienen un significativo poder de negociación para bajar los
precios; y
g. Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para atraer
compradores y construir una base de clientes.

¿Cuál emplear? No hay una respuesta general y definitiva, pues responde al tipo de
empresa, a su estrategia, a su capacidad de innovación y aprendizaje, así como a otras
variables que son determinantes en la toma de decisiones, en las cuales interviene el FODA
de la empresa. Lo que, si es real, es que la estrategia debe ser controlada todo el tiempo,
para poder reaccionar en tiempo real a las variaciones que se den por el mercado, por el
cliente o la estrategia financiera de la empresa.

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