Cómo construir un

sello de liderazgo
por Dave Ulrich y Norm Smallwood

Septiembre 2007
Reimpresión R0709N-E
Sus líderes deben ser la clase de gente que personifique las
promesas que su empresa hace a sus clientes. Para desarrollar
esta capacidad, siga estos cinco principios.
Cómo construir un
sello de liderazgo
por Dave Ulrich y Norm Smallwood
R
esponda rápido: ¿Qué tienen en común las si-
guientes empresas? General Electric, cuyo lema
es “la imaginación en acción”, es una empresa di-
versificada con ventas anuales de US$ 163.000 millones.
GE es famosa por desarrollar líderes dedicados a convertir
ideas imaginativas en productos y servicios pioneros. Los
ejecutivos de GE son, sin duda, buenos conceptualizado-
res, pensadores decididos, líderes de equipo competentes e
integradores y confiables expertos en su campo.  sión de Bon Secours Health Systems, una organización
Johnson & Johnson, cuyo credo reza: “Creemos que nues-
tra primera responsabilidad es con los médicos, enferme-
ras y pacientes, con las madres y padres y todas las demás
personas que utilizan nuestros productos y servicios”, ge-
neró ingresos por US$ 53.000 millones el año pasado. J&J
es celebrada por desarrollar líderes que ofrecen productos
y servicios científicamente impecables y de alta calidad,
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que ayudan a sanar y curar enfermedades y a mejorar la
calidad de vida. Los ejecutivos de J&J son conocidos por
su responsabilidad social y su rigurosidad en el desarrollo
y la diferenciación de productos. Colocan productos en el
mercado en forma disciplinada; están comprometidos con
la creación de confianza del consumidor, con la calidad del
producto y con la seguridad.
  “Ayuda de calidad para quienes la necesitan” es la mi-
de atención en salud sin fines de lucro con sede en Ma-
rriottsville, Maryland, que gestiona varios hospitales y
unidades de enfermería. De acuerdo con su misión como
organización católica de atención en salud, esta institu-
ción de 19.000 miembros desarrolla líderes que valoran
por sobre todo la “integración reflexiva”. Esto significa que
Bon Secours espera que sus ejecutivos no se limiten sólo a
Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o
gestionar centros de atención en salud: deben equilibrar
el negocio del cuidado de la salud con la compasión y la
solidaridad.
¿Se da por vencido? Una conexión obvia entre estas
organizaciones –y otras como PepsiCo, Goldman Sachs,
Disney, Boeing y Herman Miller– es que generan líderes
sólidos y, en algunos casos, se convierten en empresas “fa-
bricantes de líderes”, cuyos ejecutivos están capacitados
para dirigir otras empresas. Sin embargo, también hay otra
respuesta menos evidente: estas empresas van más allá
de la capacitación ordinaria de sus líderes, gracias a que
hacen algo de lo que ni siquiera ellas son necesariamente
conscientes. En lugar de sólo fortalecer las habilidades de
líderes individuales, estas empresas se concentran en ge-
nerar una capacidad de liderazgo de carácter más general:
específicamente, construyen lo que denominamos un sello
de liderazgo.
El sello de liderazgo de una organización es su reputa-
ción de desarrollar ejecutivos excepcionales con un con-
junto distintivo de talentos específicamente orientados
a la satisfacción de las expectativas de clientes e inver-
sionistas. Una empresa con un sello de liderazgo inspira
confianza en que los empleados y ejecutivos cumplirán
sistemáticamente las promesas de la empresa. Por ejem-
plo, una cliente de Nordstrom sabe que los empleados y
ejecutivos le brindarán un servicio de primer nivel. Los
La encarnación del sello Las organizaciones pueden fortalecer sus sellos de liderazgo esforzándose
arduamente para convertir lo que representan en el mercado en un conjunto
de liderazgo de conductas de gestión.
La empresa es conocida por...
Wal-Mart Precios bajos siempre
 bsolutamente, sin duda, cueste lo que
A  estionar la logística, cumplir los plazos, resolver los
FedEx
cueste
Lexus En busca de la perfección
Procter & Gamble Marcas líderes y confiables
McKinsey Ser el asesor confiable del CEO
Gente que trabaja en conjunto como una
Boeing
empresa global por el liderazgo aeroespacial
Apple Innovación y diseño
PepsiCo Atraer a la generación más joven
4 harvard business review
padres que llevan a sus hijos a un parque temático de
Disney dan por supuesto que los operadores de los juegos
y el personal de los restaurantes serán alegres, simpáticos
y atentos. Los clientes de McKinsey cuentan con que con-
sultores inteligentes y con excelente formación aportarán
los últimos conocimientos sobre gestión para el análisis de
sus problemas. Además, el sello de liderazgo se incorpora
en la cultura de la empresa mediante sus políticas y los
requisitos que deben cumplir los empleados. Por ejem-
plo, la consigna de Lexus reza “En busca de la perfección”.
Internamente, la división Lexus traduce esta promesa en
la expectativa de que sus ejecutivos sobresaldrán en la
gestión de procesos de calidad, incluyendo la fabricación
ligera y el proceso Seis Sigma.
Al estudiar 150 empresas exitosas de diversos tamaños y
fabricantes de líderes a lo largo de la década pasada, con-
cluimos que la mayoría de ellas desarrolló un enfoque si-
milar de afuera hacia adentro, que les ayuda a generar un
excelente flujo de líderes generación tras generación. Estas
empresas también suelen gozar de utilidades claramente
estables año tras año, dado que cuentan con la confianza
permanente de mandantes externos cuyas expectativas se
ven cómodamente satisfechas por los líderes de toda la
organización.
La construcción de un sello sólido de liderazgo re-
quiere que las empresas sigan cinco principios. Primero,
Los líderes de la empresa son conocidos por...
Gestionar los costos eficazmente,hacer las cosas a tiempo
G
problemas con rapidez
 estionar procesos de calidad (manufactura y diseño
G
ligeros, Seis Sigma) para la mejora continua
Desarrollar el conocimiento del cliente, marketing orientado
con precisión, innovación de productos
Liderar equipos que analizan problemas de negocios,
sintetizan datos y formulan soluciones
Resolver problemas globales, trabajar en equipo, demostrar
excelencia técnica aeroespacial
 rear productos y servicios nuevos que revolucionan las
C
normas del sector
Construir la siguiente generación de talento

deben llevar a cabo correctamente las tareas básicas del
liderazgo, como establecer la estrategia y nutrir el ta-
lento. Segundo, deben asegurarse de que los ejecutivos
internalicen las elevadas expectativas de los mandantes
externos en cuanto a la empresa. Tercero, deben evaluar
a sus líderes en función de esas perspectivas externas.
Cuarto, deben invertir en el desarrollo de un liderazgo
amplio que ayude a los ejecutivos a perfeccionar las habi-
lidades necesarias para la satisfacción de las expectativas
de clientes e inversionistas. Por último, deben realizar un
seguimiento a largo plazo de su éxito en la construcción
de un sello de liderazgo. Sin embargo, antes de estudiar
estos principios en mayor detalle, consideremos por qué
son relativamente pocas las empresas capaces de estable-
cer sellos de liderazgo.
La incorrecta focalización en el individuo
En los últimos años, miles de empresas gastaron millones
de dólares en sus propias universidades corporativas; sin
embargo la mayoría no logró desarrollar una verdadera
y sólida reserva de futuros líderes. Esto se debe a que
en demasiados casos el enfoque de la capacitación en
liderazgo no guarda vinculación con lo que la empresa
representa para sus clientes e inversionistas. Por el contra-
rio, la capacitación es la misma en todas las empresas, sin
importar si se trata de una cadena de restaurantes de co-
midas rápidas o un contratista aeroespacial: un ejecutivo
senior resalta las virtudes del liderazgo; expertos externos
hablan sobre estrategia de negocios, suscitan un feedback
de 360 grados o efectúan tests de personalidad; todos
socializan y juegan al golf. Las prácticas de liderazgo son
poco sistemáticas y rara vez se integran con la marca de
la empresa, mucho menos con las operaciones cotidianas
de la organización.
La raíz de este lamentable problema es la focalización
persistente en el desarrollo del líder individual. Recursos
humanos y los equipos de planificación de la sucesión sue-
len concentrarse en encontrar y desarrollar el candidato
ideal, que, según esperan, llevará a la empresa al éxito.
En nuestra experiencia, muchas empresas dependen de
un modelo de competencia que estipula un conjunto de
rasgos genéricos –visión, dirección y energía, entre otros–
y luego intentan encontrar y desarrollar la próxima ge-
neración de líderes que encajen en el modelo. Considere-
mos lo ocurrido cuando realizamos un taller para nueve
empresas muy conocidas. Pedimos a los representantes
de cada una de ellas que nos enviaran su modelo de com-
petencia de liderazgo, destacando el conjunto de carac-
Dave Ulrich (dou@umich.edu) y Norm Smallwood (nsmallwood@rbl.net) son socios y cofundadores del RBL Group, una consultora de desa-
rrollo de liderazgo y educación en recursos humanos ubicada en Provo, Utah. Ulrich también es profesor de administración de empresas en Ross
School of Business de University of Michigan, en Ann Arbor. Son coautores del libro Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders
to Drive Performance and Build Lasting Value, el cual será publicado este mes por Harvard Business School Press.
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Cómo con strui r un sel l o de l i dera zgo
terísticas “distintivas” que buscaban en sus líderes (como
por ejemplo, “que tenga una visión fuerte”, “que aliente el
trabajo en equipo”, “que demuestre inteligencia emocio-
nal”). Luego, borramos el nombre de la empresa de cada
modelo. Durante el taller, solicitamos a los representantes
que identificaran su modelo. Pocos pudieron hacerlo: no
había grandes diferencias entre el modelo de una empresa
de telecomunicaciones, el de una empresa de productos de
consumo, el de una de servicios financieros y el de una em-
presa aeroespacial. La conclusión era obvia: al centrarse
en los rasgos que buscaban en los líderes individuales, las
empresas terminaron creando modelos genéricos. Y los
modelos convencionales de competencia generan lideraz-
gos convencionales.
Una vez que selecciona a su candidato, la empresa
intentará capacitarlo para que sea más hábil emocional
y socialmente, capaz de fijar una dirección, de crear una
relación de confianza y así. Con el tiempo, podría desa-
rrollar una reputación personal que lo distinga de los
otros ejecutivos; incluso podría convertirse en un “líder
célebre” como los que aparecen en las revistas popula-
res de negocios. Con un líder de este tipo, la empresa
se siente segura de que su éxito en el largo plazo está
garantizado. Sin embargo, esto puede ser una trampa, ya
que un líder poderoso y carismático puede desarrollar
una marca personal que eclipse la marca de la propia
organización. Cuando los empleados de la empresa co-
mienzan a prestar más atención al individuo al mando
y menos a lo que desean los clientes, la empresa puede
terminar en problemas. Además, una institución que de-
pende demasiado de un líder individual corre riesgos
si éste comienza a mostrar deficiencias. Cuando Sandy
Weill, un líder célebre y experto en adquisiciones, dejó
Citigroup tras una larga racha de fusiones, la empresa
siguió lidiando con una serie de problemas éticos y ahora
su sucesor, Chuck Prince, es quien debe definir cuál es la
esencia de Citigroup.
No hay duda de que un líder fuerte, enérgico e inte-
ligente puede ayudar a una organización; pero dada la
breve permanencia en el cargo de la mayoría de los CEO y
el cambiante destino de las empresas en un mercado diná-
mico, creemos que centrar la atención en forma excesiva
sobre el líder individual es tan ingenuo como insuficiente.
Las empresas pueden neutralizar ese riesgo expandiendo
el modelo de competencia para incluir un foco externo, ya
que ello les permite adecuar el modelo de liderazgo a sus
propias necesidades.
Creemos que el éxito a largo plazo –el que perdura ge-
Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o
neración tras generación– depende de que se establezca la
distinción crucial entre líderes y liderazgo. El foco en los
líderes enfatiza las cualidades personales del individuo;
el foco en el liderazgo enfatiza los métodos que aseguran
el éxito continuo de la empresa y, de paso, desarrolla los
futuros líderes.
Cómo construir un sello de liderazgo
La marca de un producto conecta la producción y la repu-
tación de una empresa con las necesidades de los clientes y
las esperanzas de los inversionistas. Por extensión, el sello
de liderazgo se relaciona con las expectativas del mercado
acerca del comportamiento de los representantes de una
empresa. Los siguientes principios explican cómo cons-
truir un sello de liderazgo.
Asegure los prerrequisitos del liderazgo. La creación
de cualquier marca requiere de mucho tiempo e incluye
dos elementos principales: los fundamentos y los diferen-
ciadores. Un producto de calidad –como un automóvil
Lexus, por ejemplo– tiene lo fundamental de cualquier
auto: el chasis, el tren de transmisión, las ruedas. Además,
cuenta con diferenciadores de marca –como lo silencioso
de su motor y el nivel de su servicio de mantenimiento–
que denotan alta calidad. Tanto los fundamentos como los
diferenciadores deben forjarse con cuidado, pero primero
hay que asegurar los fundamentos.
Como prerrequisito para crear un sello de liderazgo,
las empresas deben llegar a dominar lo que llamamos
el Código de Liderazgo. En líneas generales, este código
consta de cinco requerimientos. Primero, los líderes de-
ben dominar la estrategia: deben tener un punto de vista
acerca del futuro y ser capaces de posicionar a la empresa
para el éxito continuo con los clientes. Segundo, deben
ser capaces de ejecutar, es decir, deben poder elaborar
sistemas organizacionales que funcionen; deben generar
resultados y deben saber implementar cambios. Tercero,
deben gestionar el talento actual: deben saber motivar
a los empleados, hacerlos participar y comunicarse con
ellos. Cuarto, también deben hallar maneras de desarro-
llar el talento del mañana y preparar a los empleados
para el liderazgo futuro. Por último, deben probar su
competencia personal: demostrar capacidad de apren-
dizaje, actuar con integridad, ejercitar su inteligencia
social y emocional, tomar decisiones audaces y generar
confianza.
Con frecuencia, las empresas enfatizan demasiado uno
de los fundamentos a expensas de los demás. Una em-
presa con la que trabajamos identificó 12 requisitos para
un líder exitoso (características como integridad, voluntad
de aprendizaje y coherencia), pero nueve de ellos corres-
pondían al campo de la competencia personal del código.
Otra empresa listó diez requisitos (como capacidad de to-
mar decisiones con rapidez, gestionar los cambios, lograr
6 harvard business review
¿Cuál es su capacidad para crear un sello
de liderazgo?
La siguiente tabla le ayudará a descubrir el nivel de sello de liderazgo
en su organización. Si obtiene un resultado igual o inferior a 24, debe
comenzar por los fundamentos del liderazgo. Un resultado entre
25 y 34 significa que debe elegir una o más de las dimensiones
que aún no son fuertes y concentrarse en mejorarlas. Un resultado
entre 35 y 44 indica que está bien encaminado para convertir a su
empresa en un sello de liderazgo. Si obtiene un resultado de más de
45, felicítese... y compre acciones de su empresa.
Evaluación del sello de liderazgo
¿Cómo califica a su empresa en las siguientes afirma-
ciones usando una escala de 1 (bajo) a 5 (alto)?
Sabemos cómo queremos que nos vean nues-
tros clientes objetivo y, en función de ello, articu-
lamos una identidad clara de la empresa.
Articulamos una declaración clara de sello de
liderazgo que se relaciona con la identidad de
nuestra empresa.
Tradujimos nuestra declaración de sello de
liderazgo en un conjunto de actividades deseadas
de liderazgo.
Poseemos un proceso para identificar brechas
de desarrollo en nuestra próxima generación de
líderes.
Nuestros planes de desarrollo individual de
líderes incluyen la adquisición de habilidades,
conocimientos y perspectivas que nuestros
clientes objetivo valoran.
Invertimos en experiencias de capacitación que
incluyen las perspectivas del cliente.
Creamos experiencias laborales que desarrollan
la perspectiva del cliente en nuestros líderes.
Alentamos a nuestros líderes a invertir en expe-
riencias de vida que los ayuden a acumular cono-
cimientos y habilidades importantes relacionados
a los clientes.
Medimos la eficacia de nuestras inversiones
en liderazgo según los resultados de nuestra
empresa.
Comunicamos rigurosamente a todos los stake-
holders el grado en el que invertimos en construir
un sello de liderazgo.
Total:

resultados y trabajar bien en equipo), pero ocho de ellos
correspondían al campo de la ejecución. Para ser exitoso,
el modelo de desarrollo de liderazgo debe incorporar to-
dos los elementos del Código de Liderazgo. Un líder indi-
vidual debería demostrar predisposición en algunas áreas
y debería ser fuerte al menos en una, pero debe presentar
un alto nivel de competencia en todas.
Canadian Tire trabaja para crear líderes que reúnan
todos los prerrequisitos de liderazgo. El conglomerado
de Toronto, que el año pasado generó ingresos por 8.300
millones de dólares canadienses, evalúa con regularidad
las habilidades de los ejecutivos promisorios en cada di-
mensión.  Los que presentan el mayor potencial suelen
ostentar fortalezas destacadas, pero necesitan enfrentar
desafíos completamente nuevos a fin de crecer en otras
dimensiones o para demostrar que están listos para pasar
al siguiente nivel.  La empresa fomenta ese crecimiento
presionando a los ejecutivos más allá de las áreas en las
que se sienten cómodos y empujándolos hacia nuevos
territorios.  Por ejemplo, recientemente, Canadian Tire
puso al director de finanzas de su división de servicios
financieros al mando de un proyecto piloto de banca
minorista. Asimismo, la empresa trasladó a su vicepresi-
dente de servicios minoristas de productos para el hogar
al cargo de presidente de la división de petróleo. Gestio-
nar en un territorio desconocido obliga a los ejecutivos
a aprender nuevas habilidades y a no confiar siempre en
sus fortalezas centrales.  Por ejemplo, el director de fi-
nanzas, siempre concentrado en los resultados, demostró
tener habilidad para inspirar y dirigir a un equipo nu-
meroso durante el proyecto piloto. El vicepresidente de
servicios minoristas tuvo la oportunidad de formular una
estrategia para toda una pequeña unidad de negocios
independiente y de aprender cómo involucrar a los em-
pleados de primera línea. Con el tiempo, los líderes más
promisorios de Canadian Tire serán expuestos a tareas
que desarrollarán todas las capacidades fundamentales
de liderazgo.
Si no se destacan en todos los elementos fundamenta-
les del liderazgo, los líderes pueden ser buenos, pero no
sobresalientes. Una vez establecidos estos fundamentos,
las empresas pueden comenzar a dar forma al sello de
liderazgo de su organización.  claración de sello de liderazgo que determinaba con clari-
Vincule las habilidades de sus ejecutivos con la re-
putación que desea establecer. La creación de un sello
de liderazgo comienza con una declaración clara, seme-
jante a una declaración de misión, que vincula aquello
por lo que la empresa desea ser conocida por sus mejores
clientes –el 20% de los clientes que representan 80% del
valor– con habilidades de liderazgo y comportamiento
específicos. Apple, por ejemplo, desea ser conocida por su
sobresaliente capacidad de innovar y diseñar tecnología
fácil de usar; para ello, contrata a los mejores diseñadores
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Cómo con strui r un sel l o de l i dera zgo
y especialistas en tecnología, y los alienta a innovar de
manera revolucionaria. Wal-Mart quiere ser conocida por
tener precios bajos todos los días, de modo que contrata a
ejecutivos sobrios y para nada pretenciosos, y que saben
efectuar duras negociaciones.
Cuando Teva, la empresa israelí de productos farma-
céuticos genéricos más grande del mundo, se planteó
formular esta declaración, sus principales líderes decidie-
ron que querían que su empresa se destacara por cinco
cualidades: liderazgo del mercado, alcance global, ser
buenos socios, integridad y productos accesibles. Luego,
la dirección de Teva se esforzó por transformar esta iden-
tidad deseada en un conjunto de atributos capaces de
ayudar a los líderes a satisfacer las expectativas de los
clientes. Por ejemplo, bajo la categoría de alcance global,
Teva requería líderes capaces de combinar sensibilidad
respecto de las culturas locales con una visión global
para poder atender a las demandas de clientes en todo el
mundo. En la categoría de integridad, Teva quería líderes
capaces de asegurar que los empleados siempre entre-
garan puntualmente productos y servicios, que fueran
capaces de cumplir promesas y de alcanzar las metas.
Para construir asociaciones, la empresa requería líderes
capaces de reclutar y fortalecer el talento, de modo que
los médicos, las organizaciones de atención en salud y los
clientes percibieran a los empleados de Teva como exper-
tos capaces de ayudarles a resolver sus problemas. Para
llevar productos al mercado eficazmente en términos de
costos, los líderes de Teva debían mostrar talento para la
contratación y para extraer la tasa más alta de producti-
vidad posible de los activos de la empresa. Por último,
respecto del liderazgo del mercado, Teva esperaba que
sus líderes fomentaran la innovación ayudando a la orga-
nización a colaborar con destacados científicos de todo el
mundo e incorporaran las mejores ideas e investigación
en la empresa.
El equipo ejecutivo de Teva consideraba que si los líde-
res de toda la empresa desarrollaban e integraban estas
características y capacidades en sus prácticas cotidianas,
la organización podría comunicar el sello deseado a sus
mandantes externos y crear el tipo de cultura interna que
buscaba. Tras largas deliberaciones, Teva formuló una de-
dad las prioridades de la empresa:
Los líderes de Teva establecen metas ambiciosas
sobre la base de la excelencia de ejecución, tienen
una mentalidad global, dominan la complejidad y
personifican el liderazgo de equipo de modo que
Teva retenga a los empleados más talentosos,
duplique sus ventas cada cinco años y ofrezca una
gama variada de productos de calidad en los que
sus clientes confíen.
Cabe señalar que esta declaración de sello de liderazgo
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tiene un contenido distintivo: las demás empresas no
requieren necesariamente estas capacidades para lograr
estos resultados específicos. Lo más importante es que in-
tegra las metas de negocios y de los clientes (retiene a los
empleados, duplica las ventas cada cinco años, ofrece una
variada gama de productos de confianza) con un conjunto
pequeño y definido de habilidades de liderazgo (excelen-
cia en la ejecución, dominio de la complejidad y liderazgo
de equipo). Además, la declaración permite a las distintas
unidades de negocios y geográficas de Teva desarrollar
sellos propios de identidad, pero es suficientemente es-
pecífica como para garantizar que todos los líderes de la
organización compartan el mismo enfoque y las mismas
metas. El desarrollo de esta declaración permitió a la em-
presa poner en práctica el siguiente principio.
Evalúe a los líderes en función de la declaración
de sello de liderazgo. Una vez que una empresa haya
formulado su declaración de sello de liderazgo, debe eva-
luar permanentemente a los individuos en función de esa
declaración a fin de asegurarse de que están cumpliendo
con sus planteamientos. Esto exige que las empresas eva-
lúen a los líderes más desde la perspectiva del cliente, y
menos según lo que cada ejecutivo –o la empresa– pro-
duce. A los clientes no les interesa si los bienes se envían
a tiempo; les interesa si ellos los reciben a tiempo. En
lugar de preocuparse por las tasas de error de la empresa,
los clientes notan si los productos que reciben no están
en perfectas condiciones al ser entregados. En lugar de
sólo medir el compromiso de los empleados con la em-
presa, ésta también debería intentar evaluar el impacto
del compromiso del empleado en sus clientes. Al basar
así los resultados de los líderes en las expectativas de
los clientes, la empresa comienza a construir su sello de
liderazgo.
Una manera de evaluar el comportamiento de los lí-
deres desde el punto de vista de los clientes es incluirlos
en las sesiones de feedback. Recientemente, un consejo
de administración que debía evaluar al CEO fue un poco
más allá: solicitó no sólo a los clientes, sino también a los
inversionistas y a los líderes de la comunidad que opinaran
acerca de las actividades y los logros del CEO. Mediante
esta evaluación, el CEO se enteró de que no dedicaba sufi-
ciente tiempo a conectarse con los líderes de la comunidad
y con algunos segmentos de clientes.
En un caso distinto, una división de una importante
empresa tecnológica pidió a un grupo de clientes especí-
ficos –muy capaces de prever tendencias de mercado– que
evaluaran su declaración de misión y de valores (ésta se
centraba en servir a los clientes, fomentar la innovación,
desarrollar empleados dedicados, alentar la responsa-
bilidad social y garantizar la estabilidad financiera). La
división planteó dos preguntas al grupo: 1) ¿Es ésta la
misión por la que desea que se nos conozca? 2) ¿Qué
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tenemos que hacer para demostrar que actuamos según
esta misión más que lo que lo hacen nuestros rivales?
Este ejercicio permitió que los clientes definieran tanto
las actividades como los resultados que esperaban de los
líderes de la empresa.
Además, la empresa invitó a clientes a participar en
evaluaciones periódicas de sus líderes mediante encues-
tas, entrevistas y focus groups. Se les preguntó a estos
clientes si comprarían más productos de la empresa si
sus líderes se comportaran de acuerdo con sus expectati-
vas. La respuesta, como era de esperarse, fue afirmativa.
A medida que la empresa comenzó a poner en práctica
las sugerencias de los clientes y sus líderes empezaron a
modificar su comportamiento, la empresa experimentó
un aumento anual de 20% en las ventas entre los clientes
encuestados. Esta empresa descubrió que cuanto más
satisfechos estaban los clientes con la gestión de ésta,
más productos o servicios compraban, lo cual se traducía
en una relación precio/ganancias más elevada a largo
plazo.
Permita que los clientes e inversionistas le ense-
ñen. Si sus mejores clientes o inversionistas pudieran ob-
servar y participar en la capacitación que usted brinda a
los líderes de su empresa, ¿cuál sería su reacción? ¿Verían
la creación de líderes con los conocimientos y las habilida-
des necesarias para satisfacer sus expectativas? ¿O verían
una capacitación superficial y poco relacionada con sus
necesidades y deseos?
Las empresas pueden tomar varias medidas para que el
desarrollo de liderazgo incorpore las expectativas externas.
Los clientes pueden participar en las sesiones de capacita-
ción como casos en “vivo”, visitando el aula en persona o
en video. Las empresas pueden hacer partícipes a sus clien-
tes del diseño de los programas de capacitación, o bien el
equipo de capacitación puede asegurarse de incorporar las
expectativas de los clientes en todos los aspectos del curso.
Asimismo los clientes e inversionistas pueden ayudar a
armar un programa de capacitación participando como
expertos. Otra alternativa es que simplemente concurran
a la capacitación y ofrezcan feedback sobre la relevancia
de las materias enseñadas.
Steve Kerr, ex director de aprendizaje de GE, nos relató
que los profesionales de las relaciones con los inversionis-
tas de la empresa estudiaban a los analistas influyentes
“como la gente del Ritz-Carlton estudiaba los nombres, las
fotos y los hábitos de sus mejores clientes”. Durante una
sesión de capacitación en liderazgo, un profesional senior
de las relaciones con los inversionistas exhibió diapositivas
de los analistas más importantes que estudiaban las accio-
nes de la empresa. Las fotos se habían sacado en la casa
de cada analista. “¿Ven ese auto? ¡Yo lo lavé!”, exclamaba
el profesional de relaciones con los inversionistas. “¿Ven
ese perro? ¡Yo lo saqué a pasear!”. Tal vez el ejecutivo de

relaciones con los inversionistas no tenía la espuma ni el
pelo del animal para probarlo, pero es una práctica usual
en la empresa que los ejecutivos senior interactúen con
frecuencia con los analistas y los clientes más importantes.
Durante las sesiones de capacitación para líderes en la
sede de Crotonville de GE, se efectúan intercambios ho-
nestos de opiniones entre ejecutivos y paneles de clientes,
analistas e incluso periodistas.
La mejor manera de desarrollar líderes que miren a
través de los ojos de los clientes es asignarles tareas que
les exijan hacerlo. Procter & Gamble se asegura de que sus
líderes adopten tempranamente tanto la perspectiva de
los clientes como la de pérdidas y ganancias, asignando a
los nuevos empleados no a un puesto en finanzas o recur-
sos humanos, sino a un equipo responsable de una marca.
Al poner a un nuevo profesional con un MBA a trabajar
directamente en la marca de pañuelos faciales Puffs o
en el sistema de filtro de agua Pur, la empresa le ayuda
a orientarse hacia las expectativas de los consumidores.
Si combinamos esta perspectiva centrada en el consumi-
dor con el hecho de que quienes trabajan en Procter &
Gamble suelen permanecer en la empresa durante toda
su carrera, comprenderemos cómo la compañía desarrolló
una poderosa capacidad de liderazgo.
Asimismo, Teva ofrece diversas experiencias de trabajo
que ayudan a los líderes a ampliar su conocimiento de
los clientes. Con frecuencia, los ejecutivos se dedican a
un trabajo en la línea que los pone en contacto directo
con los clientes, y luego pasan a un puesto administrativo
(por ejemplo, en finanzas, TI o recursos humanos) en el
que pueden aplicar lo que aprendieron del cliente. En
ocasiones, se asigna a los ejecutivos un proyecto que ex-
plora diversas maneras de crear valor para los clientes. Eso
podría implicar dedicar un periodo de tiempo a observar a
médicos que recetan productos de Teva como Copaxone, la
droga para la esclerosis múltiple, para que luego generen
ideas para mejorar el producto. Los ejecutivos también
pueden participar en un intercambio, mediante el cual
trabajan durante un tiempo en una organización de aten-
ción en salud.
El trabajo fuera del entorno de la casa matriz, o in-
cluso fuera del país de origen, también puede profundizar
mucho el sentido de sello de liderazgo de los ejecutivos.
Por ejemplo, podría darse a un ejecutivo de una empresa
petroquímica la oportunidad de trabajar en muchos lu-
gares: Asia, Europa, América Latina y Medio Oriente. La
experiencia con muchas culturas distintas puede brindar
a aquella persona una idea clara de lo que la empresa re-
presenta en cada una de estas regiones, y reforzar algunos
de los supuestos subyacentes y compartidos sobre cómo se
relaciona la organización con sus clientes.
Realice un monitoreo a largo plazo del éxito de sus
iniciativas para crear un sello de liderazgo. El resultado
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Cómo con strui r un sel l o de l i dera zgo
Empresas fabricantes de líderes
por sector
Si bien algunas empresas fabricantes de líderes crean ejecutivos
que pueden manejarse bien prácticamente en cualquier sector,
las empresas “fuentes de líderes” desarrollan ejecutivos que
ocupan las posiciones más altas en un sector determinado.
Sector automotor
Fuente de líderes: Johnson Controls
Graduados: Michael Johnston (Visteon), Charles G.
McClure (ArvinMeritor)
Sector de bienes de consumo
Fuente de líderes: Kraft Foods
Graduados: Robert Eckert (Mattel), James Kilts (ex Gillette),
Doug Conant (Campbell Soup), Richard Lenny (Hershey)
Sector de servicios financieros
Fuente de líderes: Merrill Lynch
Graduados: Jeffrey Peek (CIT Group), Herbert M. Allison
(TIAA-CREF)
Sector médico
Fuente de líderes: Pharmacia
Graduados: Stephen MacMillan (Stryker), Fred Hassan
(Schering-Plough)
de centrarse en el sello de liderazgo es una gestión sólida,
desligada del individualismo y que perdura en el tiempo.
A medida que las empresas comienzan a crear y “graduar”
a líderes excelentes, generan una reputación de gestión
de muy alta calidad: la esencia de un sello de liderazgo.
Esta fortaleza en materia de liderazgo de la reserva de eje-
cutivos puede verse fácilmente en el grado en el cual los
líderes que dejan la empresa pasan a altos cargos en otras
organizaciones (vea el recuadro “Empresas fabricantes de
líderes por sector”).
Las empresas con fuertes sellos de liderazgo no suelen
verse tan afectadas por cambios en el plantel de ejecuti-
vos como otras cuyos sellos de liderazgo son más débiles.
Además, las primeras tienen tanta confianza en la solidez
de su reserva de futuros líderes que convierten lo que la
mayoría de las organizaciones considerara negativo –la
pérdida de un líder– en algo positivo. Por ejemplo, la con-
sultora McKinsey sigue creando su reputación de sello de
liderazgo mediante el seguimiento y la publicación de las
hazañas de sus ex empleados exitosos.
General Electric –quizás el mejor ejemplo de una em-
presa fabricante de líderes– es la personificación de este
Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o
Sello de liderazgo y relación precio/
ganancias
Los líderes que organizan los recursos para servir a sus clientes, motivan
a los empleados a centrarse en los clientes y monitorean el éxito de
su empresa con los clientes, pueden convertir el sello de liderazgo de
su empresa en participación de mercado. Además, las empresas que
gozan de un sólido sello de liderazgo se ven beneficiadas, con el tiempo,
por el aumento en su relación precio/ganancias. Cuando comparamos
las relaciones precio/ganancias de una muestra de empresas que coti-
zan en bolsa y tienen fuertes sellos de liderazgo respecto de las de su
sector durante la última década, descubrimos que las relaciones precio/
ganancias de las empresas con sello de liderazgo eran sistemáticamente
más altas.
10 harvard business review
fenómeno. Todos pensaban que Reg Jones, CEO de la em-
presa entre 1972 y 1981, era irremplazable. Entonces llegó
Jack Welch, y todos pensaron que él era irremplazable.
Hoy, Jeff Immelt demuestra su destreza al timón. El precio
de las acciones de GE permanece estable incluso ante la
partida de sus líderes. La empresa tiene una capacidad
organizacional que trasciende a cualquier individuo.
En última instancia, un sello de liderazgo se ve no sólo
en la estabilidad de los precios de las acciones, sino tam-
bién en un valor de mercado más alto. Cada vez más, el
valor de mercado de las empresas se determina por sus
activos intangibles: la capacidad de cumplir sus promesas,
de diseñar y aplicar una estrategia atractiva, de garanti-
zar la excelencia técnica, de contratar y retener personas
inteligentes, de generar capacidades organizacionales só-
lidas y, en especial, de desarrollar un liderazgo fuerte. El
valor intangible crece cuando los clientes e inversionistas
confían más en el futuro de una empresa que en el de
otras del mismo sector. Un modo en el que las empresas
pueden evaluar el éxito de las iniciativas de sello de lide-
razgo es analizar la confianza que tienen los inversionistas
en sus ganancias futuras. La relación precio/ganancias de
las empresas que cotizan en bolsa es un indicador simple
–aunque no perfecto– de esa confianza. Llegamos a la
conclusión de que aquellas empresas con sólidos sellos
de liderazgo suelen tener relaciones precio/ganancias por
encima del promedio (vea el recuadro “Sello de liderazgo
y relación precio/ganancias”).
•••
Al adaptar los cinco principios aquí descritos, una em-
presa puede crear un sello de liderazgo que diferencie a la
empresa tanto internamente a los ojos de los empleados
como externamente ante los inversionistas y clientes. La
tarea requiere el compromiso de todos los individuos de la
organización: los consejos de administración deben alen-
tar la creación de sellos de liderazgo, los altos ejecutivos
deben patrocinar iniciativas de sello de liderazgo los pro-
fesionales de recursos humanos deben diseñar y facilitar
los programas que fomentan los sellos de liderazgo. El
CEO de una empresa debe funcionar como su “ejecutivo
de marca” y constituirse en el principal motor de la cons-
trucción del sello de liderazgo como una capacidad de la
organización.
A medida que los líderes de todos los niveles de la em-
presa aprendan a dominar tanto las habilidades básicas
de liderazgo como la esencia del sello de liderazgo, incre-
mentarán el valor de su organización. Al centrarse en el
liderazgo, y no sólo en los líderes, y al evaluar todo desde
la perspectiva del cliente, las empresas generan los sis-
temas y procesos institucionales que las sostendrán año
tras año.
Reimpresión R0709N-E