Texto extraído do site Clemente Nobrega - Ciência em Management

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Seção: Artigos

A armadilha da motivação

Aflitas para retomar a rota do crescimento, corporações paquidérmicas estão tratando de trocar de pele para melhorar seu desempenho. Com esse
movimento, buscam acelerar os processos de decisão, encontrar novas maneiras de motivar as equipes, e até mexem nos pilares da cultura corporativa.

Em The Modern Firm (Oxford University Press; 2004), John Roberts, professor da Stanford Business School, mostra como relacionar corretamente diferentes
dimensões da ação gerencial ajuda a fomentar o crescimento. “O melhor livro de negócios do ano. Merece tornar-se um clássico... Agora pode-se dizer que
ninguém estará totalmente preparado para tocar uma empresa moderna se não tiver lido...”, é o que diz a revista The Economist (16.12.2004). Entusiasmo
explícito assim, é raro nessa sisuda (centenária e britânica) revista semanal. De que se trata?

Na obra, Roberts compara o trabalho dos gestores da transformação ao de designers. Tanto a arquitetura da empresa como as motivações das pessoas têm
de ser desenhadas e, como em qualquer design, o equilíbrio é a chave para a funcionalidade da coisa.

A essência de “desenhar organizações” é fazer as escolhas certas para coordenar e motivar pessoas. Coordenar tem a ver com escolhas mais “físicas” relativas
à arquitetura: processos, políticas,mandatos, subordinações funcionais... Mas como se “desenha” motivação? Só entendendo o que nos movimenta como “animais
econômicos”. Só nos vendo como atores que agem, em larga medida, movidos por auto-interesse e não por altruísmo. A motivação, portanto, deve ser gerenciada
por incentivos desenhados com base nesse fato empírico (identificado pela teoria econômica) não apelando para auto-ajuda,exortação ou papo furado de gurus
como é usual.

Grande parte das propostas de Roberts (mas não todas), têm a ver com o que podemos chamar de “gestão das motivações humanas”. Pare de pedir “mais
dedicação e espírito de time para o bem da empresa”. Isso só se obtém mediante incentivos adequados.

Por exemplo: você quer que seu vendedor venda o máximo hoje e, ao mesmo tempo, sirva como fonte de informações para possibilitar ao marketing criar
novas ofertas. O que Roberts diz é: se você não desenhar incentivos balanceados, o vendedor vai colocar seu esforço no que lhe traz recompensa mais imediata: a
venda, pela qual ele é comissionado hoje e não a informação de mercado que só se reverterá em benefício num longínquo amanhã. O que vale para o vendedor
vale para o CEO. Seu foco é o valor das ações da empresa hoje, pois é por este parâmetro que ele é julgado. É raro que um executivo gere bom resultado hoje e
ainda seja capaz de preparar gente para o futuro.

A teoria chama isso de problema da multitarefa. O desafio de fazer escolhas que levem à melhor performance hoje, e, ao mesmo tempo, garantam o
crescimento amanhã, é central na idéia de gestão como design.

O melhor design depende das circunstâncias de cada situação. Dos muitos casos citados por Roberts, a British Petroleum (BP), por exemplo, saiu do vermelho
para um dos maiores lucros já reportados por uma empresa (US$ 14 bilhões em 2000) usando um design inovador mas bastante formal: arquitetura e motivações
rigorosamente desenhadas, métricas claras e gerenciadas. Já a Nokia obteve resultados não menos espetaculares (no mesmo período que a BP) com design bem
mais fluido. A empresa saiu da quase falência em 1992 para o maior valor de mercado da Europa, a quinta marca mais valiosa do mundo e líder mundial em
telecomunicações em 2000. Para isso, abandonou uma série de negócios que geravam 90% de sua receita (até botas de borracha ela fabricava). Um ambiente
altamente turbulento (com desregulamentação, privatização, novos entrantes, explosão de demanda, tecnologias digitais, Internet em telefones celulares...) não
permitia que a Nokia soubesse em que estava realmente se metendo ao se concentrar em telecomunicações. Portanto, não era possível desenhar incentivos
baseados em métricas precisas (é impossível prever o tamanho de um mercado que não existe, certo?). A administração da empresa – capitaneada pelo CEO
Jorma Ollila – motivou as pessoas a agir sem especificar muito o design (não havia sequer um organograma rígido). A Nokia cresceu 30% ao ano no período 1992-
2000 com pessoas motivadas pela idéia de não deixar a empresa quebrar e determinadas a preservar o orgulho finlandês. Deu certo com a Nokia, mas não teria
dado com a BP. O ambiente da BP, muito mais previsível, exigia um design mais rígido. Circunstâncias diferentes, designs diferentes e o mesmo corolário: a
motivação é gerenciável e deve ser desenhada.

A teoria econômica - base para o trabalho de Roberts - acaba nos levando à psicologia da motivação humana, ao comportamento da pessoa média. Toda vez
que tentamos ignorar isso em favor de visões idealizadas (de pessoas que não existem no mundo real) nos damos mal. O livro de John Roberts explica porquê.

* Artigo publicado na Revista EXAME – Edição 838 – 16/03/2005 – P. 93

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