El Cambio Intencionado

EL CAMBIO INTENCIONADO
La nota titulada “EL CAMBIO INTENCIONADO”, por Richard Boyatzis & Annie McKee,
fue tomada del libro Liderazgo Emocional. Ediciones Deusto, © 2006, capítulo # 5, pp. 87-109.
Reproducida en el INCAE para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del
manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa.
Managua, Nicaragua.Julio 2017
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: LAAD Mod. II - Costa Rica por el Profesor Héctor Martínez,
del 12-Marzo-2018 al 14-Marzo-2018. Contacto: casos@incae.edu
C INC 0
El cambia intencionado
ocurren por casuali-

L OS CAMBIOS IMPORTANTES Y SIGNIFICATIVOS
dad. Sin un alto grado de conciencia es posible que no notemos
cambios durante mucho tiempo -o hasta que los demas nos los co-
menten-. En este sentido, los cambios deseados a menudo se presen-
tan discontinuamente. En la teorfa de la complejidad, estas sorpresas
se denominan «emergencias». Sin embargo, para la mayoria de noso-
tros los cambios importantes en nuestras vidas los sentimos como
epifanias, son autenticos descubrimientos. Con la concienciaci6n in-
crementada el proceso de cambio parece suave, incluso sin fisuras.
Parte del reto de crear y mantener un liderazgo excelente es recono-
cer, manejar e incluso dirigir nuestro propio proceso de aprendizaje
y cambio. Aquellos que gestionan su propio desarrollo de manera in-
tencionada -como hizo Niall FitzGerald finalmente y como lo sigue
haciendo en la actualidad- estan preparados para tomar buenas deci-
siones sobre lo que deben hacer para ser mas eficaces, y para estar
mas satisfechos con sus vidas. Basandonos en decadas de investiga-
ci6n, mucha de la cual ha sido dirigida por Richard Boyatzis, ahora
podemos decir con cierta certeza que el Modelo de Cambio lntencio-
nado puede ayudar a la gente a iniciar una transformaci6n personal
con exito, y con emoci6n y entusiasmo 1 .
87
88 Liderazgo emocional
Los estudios de investigacion longitudinal de los ultimos alios han

mostrado que el cambio sostenible se produce cuando nos centramos
en cinco descubrimientos principales2 :
1. El yo ideal, o lo que usted quiere de la vida y la persona que
quiere ser -que le conduce a su personal vision de futuro-.
2. El yo real, o el modo en que usted actua y como le ven los de-
mas; el resultado de comparar el yo real con el yo ideal es
la identificacion de sus puntos fuertes y sus puntos debiles -que le
conduce a su hoja de balance personal-.
3. Su agenda de aprendizaje para sacar provecho de sus fuerzas y
acercarle a su personal vision de futuro mientras podrfa estar
trabajando en una debilidad o dos (o trabajando para mante-
ner el estado ideal actual de su vida y su trabajo).
4. Experimentar y poner en prdctica nuevas hdbitos o reforzar y
afirmar sus puntos fuertes.
5. Desarrollar y mantener las relaciones personates y cercanas
-relaciones resonantes- que le permitan avanzar a traves de
estos descubrimientos hacia la renovacion.
Estos descubrimientos se muestran en la figura 5-1 como un pro-
ceso dclico. Su camino hacia la renovacion y la resonancia implica
circular por estos descubrimientos para llegar a ser la persona que
quiere ser y vivir la vida que quiere vivir.
Pero, como hemos dicho, la disonancia surge por defecto. Sin un
esfuerzo intencionado para llegar a la resonancia o para quedarse
ah.f, podemos perder oportunidades para la transformacion personal,
y nuestras relaciones resbalaran hacia unas interacciones menos sa-
tisfactorias y eficaces. En el camino hacia la resonancia con uno mis-
mo o con los demas la esperanza es la conductora, la compasion lo
permite, y la concienciacion hace que el camino sea mas llano y mas
comprensible. Solo con estos elementos podemos mantener la salud
personal, la eficacia y las relaciones resonantes. Pero no es facil. Se
necesita compromiso y valor.
Veamos un ejemplo del clasico hombre de exito, orientado hacia
la accion y los grandes logros, que mejoro espectacularmente su lide-
razgo, que ya era bueno, poniendo en practica el cambio intenciona-
do para desarrollar su capacidad para Ia renovaci6n y la resonancia.
El cambio intencionado 89
FIGURA 5-1
La teoria de Boyatzis del cambio intencionado*
1.
Practicar el nuevo
comportamiento,
construyendo unos
nuevas senderos : ,,
I 5. •'
Desarrollar unas relaciones
de confianza que ayuden, - •
apoyen y alienten cada
paso del proceso
•Antiguamente teorfa del aprendizaje autodirigido.
El viaje de un lider ala renovaci6n
Como presidente de la Banca UniCredit de Italia, Roberto Nicastro

destaca. Es joven para el cargo que ocupa -apenas tiene cuarenta
aiios-. Su cabello alborotado, su sonrisa facil y su inquieta inclina-
cion a actuar hacen que parezca que este en perpetuo movimiento,
animado como esta por un poderoso deseo por la excelencia. Y sien-
do agradable, afable y seguro, Roberto tambien es un lider cuya aguda
mente le ha reportado a el y a su empresa mucho exito.
Por ejemplo, recientemente Roberto contribuyo materialmente a
permitir que el UniCredit Group iniciara una ambiciosa expansion
internacional. En solo tres aiios, el grupo llevo de la vision a la reali-
dad una estrategia de adquisicion solida pero muy audaz. Aunque
empezo con poco interes por lo que hubiera mas alia de las fronteras
italianas, la perspicacia para los negocios de Roberto, su inteligencia
ernocional y su energia pura permitieron al banco desarrollar asocia-
ciones con varias instituciones de servicios financieros importantes
de la Europa central y del este. Moverse a traves de las barreras cul-
turales no siempre es facil, y a menudo es dificil establecer la con-
fianza, pero Roberto rapidamente construyo unas relaciones solidas
durante los procesos de fusion y de compra en situaciones realmen-
te delicadas que hubieran podido acabar en contenciosos. Encontro
soluciones novedosas para resolver los dilemas. Construyo nuevos
sistemas, tanto humanos como de organizacion.
Dado su evidente exito como lider, cuando conocimos a Roberto
nos parecio fascinante (y admirable) que hubiera decidido centrar su
energfa en su desarrollo personaL Despues de todo, le iba muy bien
liderando esta nueva y emocionante division con un futuro muy pro-
metedor en la industria. El y su familia estaban tambien rnuy conten-
tos en su vida personal. Entonces, ~por que cambiar?
Paso 1: Ia chispa que enciende e/ deseo de cambiar

(encontmr mi yo ideaV
Roberto Nicastro describio su despertar a la necesidad de una clase
distinta de felicidad como un proceso Masloviano 3 • Anteriormente
habia alcanzado las necesidades modernas basicas: ernpezar su ca-
rrera, trabajar bien en su campo, hacerle la corte a su arnada, casar-
se, tener una familia. Todas estas cosas las habia logrado hacia
algtin tiempo. Pero en los tranquilos momentos de sincera reflexion,
Roberto en el fondo sabfa que no estaba totalrnente en paz consigo
rnismo. Reconocio que muy a rnenudo estaba en unas montaiias
rusas emocionales, subiendo colinas y cayendo hacia abajo -en rea-
lidad no se sentia fuera de control, s6lo que no estaba en paz-. Em-
pezaba a parecer que esa montana rusa podia ser todo lo que habfa
en su vida y, sencillamente, no era suficiente. Aunque para todos los
que le rodeaban -por encima, por debajo y alrededor en la organi-
zaci6n- parecia tener totalrnente el control, y con gran exito, Rober-
to sabia que estaba empezando a quedar atrapado en el Sindrome
del Sacrificio. Esto es, como ya hemos visto, la trampa en la que
E l cam bio intencionado 91
caen muchos llderes cuando dan demasiado sin renovarse de mane-

ra regular.
Como punto a su favor, Roberto vio lo que estaba pasando mucho
antes de que le afectara negativamente ode que afectara a su lideraz-
go. Y, cosa curiosa, no fue el miedo a un fracaso inminente lo que le
condujo bacia el cambio, sino todo lo contrario: en vez de ser condu-
cido por una necesidad de compensar la debilidad, querfa mejorar sus
puntos fuertes. La chispa que encendio cl compromiso de Roberto
por dcsarrollarse a sf mismo fue un deseo de ser la mejor persona que po-
d fa ser4 . Cuando empezo a darse cuenta de que estaba realmente
logrando los objetivos que se habia establecido respecto a su carrera
y a su familia, se vio con libertad para pensar de una manera mas
extensa acerca de la vida. Empezo imaginando un futuro que inclufa
llegar a ser una persona mayor en un buen estado de salud, unas rela-
ciones profundamente satisfactorias en casa yen el trabajo, e incluso
dejar su huella en el mundo -su legado, si quiere llamarse asf-.
Roberto empezo a imaginar un futuro mas grande que fue maduran-
do con esperanza.
La nueva imagen que emergio de la persona que querfa ser era lo
que llamamos el yo ideal. Era una vision que encendio la esperanza
-un poderoso conductor del comportamiento-. Su vision y su espe-
ranza motivaron realmente su proceso de cambio, y constituyeron la
primera epifanfa que tuvo en este viaje.
Este tipo de descubrimiento -esta conciencia de lo que podria ser-
que Roberto experimento fue el primer paso en hacerse plenamente
consciente de su proceso de cambio personal. Este proceso empieza
por identificar nuestro suefi.o -para nosotros mismos, para nuestra
vida y para nuestro trabajo-.
Los tiltimos veinte aiios han visto una considerable cantidad de in-
vestigaciones sobre el poder de la imaginacion y de Ia vision posi-
tivas. La investigacion en psicologfa del deporte, meditaci6n y biorre-
troalimentaci6n (biofeedback) indica que podemos acceder y poner
en marcha un profundo compromiso emocional y una energia fisica
si nos dedicamos a nuestras pasiones y captamos nuestros suefi.os en
nuestra imagen del yo ideal5 . Sorprendentemente, aunque conocemos
Ia importancia de ejercer una vision positiva de nosotros mismos y de
nuestro futuro, a menudo nos saltamos este paso. Asumimos lases-
peranzas que los demas tienen en nosotros, quiza, o sencillamente

nos permitimos paralizarnos ante nuestros sueiios. Asf pues, su pri-
mer desafio: encuentre su sueiio -su propia vision de sf mismo y de
su vida-6 • Tal vez quiera empezar este proceso ahora mismo. Si es asi,
tomese su tiempo para hojear y trabajar en los ejercicios que hay al
final de este capitulo yen el apendice B.
Paso 2: hacer /rente ami yo real

(encontrar mis puntas /uertes y debi/es)
Mientras Roberto trabajaba para clarificar su vision, sintio entu-
siasmo, esperanza y un irresistible deseo de avanzar hacia el futuro. Jun-
to con la agitacion de su vision esperanzada vinieron la energfa y
un compromise por mirar lo que se podrfa conseguir en el camino, por
fijarse en lo que le estaba impidiendo crear la vida con la que hab!a
soiiado. Se empezo a mirar a sf mismo de forma integral -mente,
cuerpo, corazon y esp!ritu-, y llego a Ia conclusion de que de hecho
algunos de sus puntos mas fuertes se estaban convirtiendo ahora en
desventajas.
Llegar a ser conscientes de quien somos ahora -Io que llamamos el
yo reales el siguiente paso en el cambio intencionado. Para ir desde
donde estamos ahora basta donde queremos estar, debemos tener una
idea de como nos ven los demas, y de como esta imagen coincide
(o no coincide) con la manera en que nos vemos a nosotros mismos.
Este es un aspecto importante de la concienciacion y precisa una
profunda conciencia propia y de la disposicion a ser vulnerable.
Aclararse sobre uno mismo y sobre como nos ven los demas es difkil
y requiere valor. ~Por que? Porque con el tiempo construimos una
determinada imagen (normalmente positiva) de nosotros mismos, y
nuestra psique protege activamente esta imagen contra el daiio o el
cambio impidiendo que percibamos toda la informacion respecto a
nosotros mismos, especialmente la informacion negativa o discon-
forme. Este mecanisme de defensa sirve para protegernos, pero tam-
bien conspira para hacernos creer en una imagen de quien somos que
se alirnenta a sf misma, se vuelve autoperpetuante, y finalmente pue-
de llegar a ser disfuncionaF. Por lo tanto, a fin de vernos a nosotros
mismos realmente como somos, debemos bajar nuestras defensas.
Roberto era un candidato ideal para llevar a cabo esta dinamica.

Todos habian alabado siempre su creatividad, su energia, su empuje y
su ambici6n. Al inicio de su carrera, estas caracteristicas fueron la
fuente de su exito, y ciertamente no queria apagar su propia llama.
Pero, durante este tiempo de visionado, se encontr6 con que estaba
mas abierto y dispuesto a desactivar sus defensas, aumentando su ca-
pacidad de mirarse a si mismo de forma realista. Empez6 a escuchar
sus emociones, su cuerpo y lo que la gente no le decia. Empez6 a darse
cuenta de que sus puntos fuertes -especialmente su creatividad, su
orientaci6n hacia la acci6n y su velocidad- tambien estaban en la raiz
de sus problemas. La adrenalina de Roberto estaba bombeando cons-
tantemente -casi todo el tiempo estaba en un estado mental de maxi-
ma alerta-. Su cuerpo estaba empezando a sublevarse: las irritantes
enfermedades relacionadas con el estres se estaban haciendo cada vez
mas comunes cada aiio que pasaba. Se dio cuenta de que su intensidad,
su concentraci6n y su creatividad eran fuentes de satisfacci6n y exito
personales, pero tambien estaban en el nucleo de una parte de la
inquietud y el estres que experimentaba habitualmente. Not6los efec-
tos del estres del poder y el inicio del Sfndrome del Sacrificio.
Ademas, su apasionado estilo esta ba empezando a provocar algu-
nos problemas con sus relaciones en el trabajo. En la cumbre de su
huracanada era de ritmo trepidante y orientada hacia la acci6n, Ro-
berto inspiraba admiraci6n, pavor, frustraci6n y, a veces, miedo. Su
tendencia a ir constantemente hacia la novedad y a tener siempre lis-
tados de nuevas ideas y nuevos proyectos se volvi6 abrumadora para
la gente que le rodeaba. Algunos no pudieron seguirle y empezaron
a sentirse agotados, inadecuados o decididamente sin inspiraci6n.
Por esa misma epoca vivfa una serie de dificiles situaciones perso-
nates a las que de hecho no les favoreci6 demasiado esa intensidad.
Lleg6 aver que parte del problema era que se movia demasiado rapi-
do, con tanta impaciencia que podia perder de vista a la gente que le
rodeaba. En su busca de la excelencia y de la siguiente idea genial,
desbordaba a los demas -sin entender realmente lo que experimenta-
ban, y a menudo ignorando bastante despiadadamente su impacto
o el impacto de lo que habia puesto en movimiento-.
Al ir subiendo en la jerarquia se dio cuenta de que su estilo podia
convertirse en una carga 8 . Aunque muchos puntos fuertes -como la
iniciativa, el empuje y la exigencia de excelencia- realmente condu-

cen al exito, tambien pueden volverse muy problematicos para un
Hder y para la gente que le rodea cuando no son vigilados. De hecho,
las personas que tienen una fuerte motivacion para conseguir logros
a menudo se encuentran empujando tan fuerte por la excelencia que
en realidad sabotean su propio esfuerzo y el de los demas -no muy
eficaz en las situaciones de liderazgo-. Esto es particularmente perju-
dicial al tratar con individuos fuertes en la cima de una organizacion
grande, donde las relaciones son clave.
Cuando finalmente reconocemos que estamos yendo hacia un pro-
blema, a menudo nos preguntamos como no pudimos verlo antes. De
hecho, sin embargo, verse a usted mismo como le ven los demas y
analizar honestamente sus estados internes, creencias, emociones y asf
sucesivamente, es probablemente uno de los retos mas diffciles del de-
sarrollo. Muchos de nosotros conocemos este fenomeno como el sin-
drome de la rana cocida. En pocas palabras, si tira una rana a una
olla de agua hirviendo, esta inmediatamente saldra de un salto. Pero
ponga una rana en una olla de agua frfa, y suba gradualmente la tem-
peratura hasta la ebullicion, y la rana se quedara en el agua, incons-
ciente del aumento de la temperatura, hasta morir cocida.
Varies factores contribuyen a que las personas se conviertan en ra-
nas cocidas. Es posible que la gente que le rodea no le deje verse a usted
mismo o al mundo con claridad; simplemente no le dan la retro-
alimentacion o la informacion acerca de como le ven. Esto es particu-
larmente cierto si usted tiene poder sobre ellos -como padre o como
lider, por ejemplo-. 0 bien ellos rnismos pueden ser vfctimas del sin-
drome de la rana cocida, sin que usted o el mundo lo puedan ver cla-
ramente. Y algunas personas son posibilistas: evitan deliberadamente
compartir la verdad. Pueden tener miedo de las repercusiones, querer
evitar conflictos o estar poco dispuestos a cambiar elias rnismas.
Tambien se nos pasan por alto pistas sobre nosotros mismos porque,
cuando intentamos cambiar y desarrollarnos, demasiado a menudo nos
centramos solo en nuestras deficiencias y no en nuestros puntos fuertes.
Los programas de entrenarniento organizativo y los directives que diri-
gen las revisiones anuales suelen cometer el mismo error. Se asume que
cuando se trata de talentos y puntos fuertes, perfectamente podemos
dejarlos como estan y centrarnos en las areas que necesitan mejorarse.
Asi, en el mejor de los casos, las personas se enfrentan con informacion

negativa y no confirmada sobre elias mismas, con poca o ninguna aten-
cion prestada a sus puntos fuertes. Entonces se ven atrapadas por la
negatividad, la cual tiene un potente y destructive efecto, como veremos
en el capitulo 7. Pierden la pasi6n por el cambio, se vuelven resentidas
o incluso se desentienden de su trabajo, psicologicamente cuando no
fisicamente. No es ninguna sorpresa que muchos programas de lideraz-
go pensados para ayudar al desarrollo de una persona den como resul-
tado que el individuo se sienta maltratado, acosado y magullado, mas
que animado, motivado o guiado.
Como ilustra la historia de Roberto, para que usted verdadera-
mente considere la posibilidad de cambiarse a sf mismo debe tener
una idea de que es lo que valora y quiere mantener. Roberto empe-
zo con una sensacion de que muchas cosas estaban funcionando bien
con respecto a su liderazgo y a su vida. Comenzo a examinarse a
sf mismo integralmente -mirando lo que valoraba en si mismo asi
como lo que deberia cambiar-. Opto por un acercamiento equilibra-
do, centrandose en lo que llamamos los puntos fuertes y las Iagunas.
Las areas en las que su yo real y su yo ideal son coherentes y con-
gruentes pueden considerarse puntos fuertes, yes probable que quiera
conservarlos. Debera tener en consideracion las flaquezas: las areas
donde su yo real y su yo ideal no son coherentes, o las deficien-
cias que desea cambiar o adaptar de alguna manera (estas deficiencias
suelen conocerse en las organizaciones como Iagunas). Entonces ha
de convertir su entendimiento de esto en un plan ejecutable -una vi-
sion de futuro personal y una agenda de aprendizaje-.
Se necesita valor para cambiar patrones que siempre han funcio-
nado bien, para abandonar los viejos comportamientos y actitudes y
probar otros nuevos. Es particularmente difkil modificar los puntos
fuertes de uno -despm!s de todo, no queremos destruir las caracteris-
ticas que nos han permitido tener exito-. Con lo dificil que puede ser
este tipo de cambio, es importante empezar con una vision altamen-
te motivadora -esto es exactamente lo que es el yo ideal, y por que la
esperanza que genera puede pr oporcionar el combustible que empu-
ja el motor de la transformacion personal-.
Usted necesitara fuerza interior para mirar a su yo real. Es por eso
que primero debe mirar al yo ideal. Esto le da una sensacion potente,
positiva y motivadora de lo que podrfa ser, que le sostiene a traves

del duro trabajo de mirar a su actual realidad. Por tanto, descubrir el
yo real empieza por mirar bien su yo ideal. AI final de este capitulo y
en el apendice B hemos incluido ejercicios para que comprenda algo
mejor su yo ideal. Estas actividades son personates y los resultados
pueden ser evasivos, por tanto el trabajo de explorar su yo ideal debe
tener Iugar en un entorno psicologicamente seguro. Estos ejercicios
y pruebas pueden ayudar a base de hacer expli'citos los suefi.os o
aspiraciones que usted tiene para el futuro. Hablar con buenos ami-
gos o mentores puede ayudar, si tanto usted como ellos acuerdan
franqueza, honestidad, apoyo y confidencialidad. Permitirse pensar
acerca de su futuro deseado, no una mera prediccion de su futu-
ro mas probable, es dificil pero muy posible si considera con di-
ligencia sus sueiios reales y permanece conscientemente abierto a las
posibilidades.
Despues de haber descubierto su yo ideal y de empezar a obtener
una mejor comprension de su yo real-y sus puntos fuertes y debi-
les-, deberia empezar a reunir informacion de los demas sistematica-
mente, tal vez a traves de una retroalimentacion de 360 grados, lo
cual es habitual en muchas organizaciones. Otras fuentes para una
mejor comprensi6n de su yo real pueden venir de la retroalimenta-
ci6n del comportamiento a traves de videos -o de cintas de audio-,
grabando interacciones y otra serie de ejercicios hechos en centros de
evaluaci6n, centros de carrera y relaciones de «coaching». De nuevo,
los buenos amigos y las personas amadas pueden ayudar si todas las
partes implicadas se toman seriamente la exploraci6n y las conversa-
ciones, y se tratan los unos a los otros con compasion y sensibilidad.
Varias pruebas psicol6gicas, como las que miran los valores, la filo-
soffa, los rasgos y las motivaciones, tambien pueden ayudarle a
determinar o a hacer explicitos los aspectos interiores de su yo real.
De hecho, reflexionar sobre sus valores centrales y manejar la filoso-
fia es una buena manera de empezar este proceso. Puede que quiera
explorar esto ahora, usando el apendice B.
Una vez ya tenemos esta comprensi6n sobre nuestros puntos fuer-
tes y debiles, y hemos establecido el contexto de nuestra vision
de futuro personal, ~como llegarnos allf? Desarrollar una agenda de
aprendizaje lo hace posible.
Antes de ver como sigue la historia de Roberto, veamos el caso de

como otra ejecutiva se rehizo a si misma para convertirse en una li-
der resonante.
Paso 3: crear una agenda de aprendizaje para un nuevo futuro

«Ellen» es directora general de una empresa incluida en el ranking For-
tune de 500 empresas que fabrica diversos componentes para automo-
viles y camiones. Poco se imaginaba, cuando en el afio 2000 a lin acep-
to otro ascenso, que estaba a punto de tener una epifania que le
llevaria a contrastar dramaticamente sus puntos fuertes y debiles. En
una reunion de revision de su trabajo como responsable de ventas y
marketing en una importante division de la empresa madre siguio a la
que fue la Ultima de una serie de revisiones de funcionamiento impor-
tantes. En esta revision, su jefe, el director general, puntuo su actua-
cion con el primer «1» que jamas habfa otorgado en sus veinte aiios de
direccion en la empresa.
El exito no era nuevo para Ellen. Tras obtener una licenciatura en
ingenieria biomedica y un master en finanzas y otro en operaciones, se
encontraba en la via rapida -cambiando de trabajo casi cada afio y
medio-. Queria ser la mejor en cada trabajo, y disfrutaba del firme
paso ascendente hacia la direccion general. Sus obligaciones eran desa-
fiantes, incluyendo la orquestacion de despidos y la reestr ucturacion.
Siguiendo a un periodo de cambio de rumbo particularmente dificil,
entro un nuevo director de recursos humanos en la division. Un viernes
se acerco a Ellen y dijo «Tenemos un problema». Habia revisado las
entrevistas de salida con personas que habian sido despedidas y
le paso a Ellen una lista de las cosas que la gente habia dicho de ella.
La lista le desol6. La gente habfa dicho cosas como «No puedo
fiarme de Ellen», «No se preocupa por la gente. Solo se preocupa
por los resultados», «Es intimidante trabajar para ella», «Espera mu-
chisimo de la gente sin tomarse el tiempo necesario para desarrollar-
la». La conmocion impidio que Ellen pudiera pegar ojo en todo elfin
de semana. No podia creerlo. Siempre habia hecho lo que era nece-
sario o lo que se esperaba de ella, y habia obtenido resultados. Su ac-
tuacion era ejemplar y habia ganado sus elogios. Los jefes la habian
alabado consecuentemente.
Ellen fue a vera su jefe ellunes y le pregunto que significaba eso.

El se enfado con el director de RH por lo que habfa hecho (sin su
conocimiento), y se enfurecio por el modo en que lo habfa llevado. Rei-
tero todos los puntos fuertes de Ellen, como lo habia hecho unos
meses antes en el momento de ascenderla y mas recientemente en su re-
vision anual. Pero entonces le dijo que, aunque ella siempre obtenia
resultados, «tienes que conseguir que tu gente tenga tanto empuje y
sea tan apasionada por los resultados como lo eres tu -entonces, ten-
dras diez veces mas exito-». Le paso un libro sobre inteligencia emo-
cional, y le sugirio que lo leyera y considerara sus implicaciones para
su estilo9 . Como todos sabemos, leer un libro -cualquier libro- raras
veces es suficiente para hacernos cambiar. Pero a medida que Ellen
leia tambien iba moldeando una vision de su yo ideal, y una vision de
su futuro. Vio que algunos de los atributos del gran liderazgo, inclu-
yendo la empatia, serfan esenciales si pretendia alcanzar sus sueiios.
Esta fue su seiial de alarma, y la oyo.
Durante las siguientes semanas, Ellen llego a darse cuenta de que
su nueva mision era obtener resultados a traves de los demas. Como
dice ahora, «Durante muchos aiios demostre muy poca empatia en
el trabajo. De hecho, en mis esfuerzos por demostrar fortaleza y
coraje en un ambiente dominado por hombres, me habia convenci-
do ami rnisma de que la empatia era un signo de debilidad y que
estaba fuera de sitio en ellugar de trabajo. Como resultado tuve
poquisima habilidad en ser una directora empatica». Y esto a pesar
del hecho de que en casa, con su marido e hijos, estaba muy sintoni-
zada. «Ellibro -dijo- me convencio de que las emociones tenian un
sitio en el trabajo.»
Su agenda de aprendizaje empezo por conseguir ayuda. Cuando
Ellen se la pidio, su jefe le animo a seguir adelante y a encontrar un
formador (coach). Lo hizo, y trabajo con el para refinar su imagen de
su yo ideal. En particular, su coach le ayud6 a darse cuenta de que no
podria alcanzar sus sueiios a no ser que realmente se centrara y mos-
trara empatia para solucionar asi el problema que tenia. Ella y su
coach entablaron largas conversaciones e incluso ejercicios que le
permitieron explorar la empatia y practicarla en el trabajo yen casa.
Los ejercicios parecian sencillos, pero no eran faciles para alguien
que nunca habia pensado de esta manera -al menos no en el entorno
El cam.bio intencionado 99
!aboral-. Tuvieron un potente efecto sobre Ia conciencia de Ellen y

sobre su creciente talento para comprender los sentimientos de los
demas y sintonizarse con sus estados de animo. Por ejemplo, una vez
el formador (coach) le pidio que describiera como creia que serian
los sentimientos y pensamientos de los demas durante una reunion
que se avecinaba, antes de que ella fuera a dicha reunion. Ellen lo
hizo antes de cada reunion durante unas semanas. Al principia este
hecho parecfa molesto y una interferencia en su apretada agenda, pero
siguio repitiendose a sr misma que debia sintonizarse con los demas
para ser capaz de motivarles.
Entonces Ellen visualizo los pensamientos y sentimientos de los
clientes a traves de un juego de rol. Pronto se sintio con la suficien-
te confianza como para empezar a utilizar estos nuevos conocimientos
y tecnicas con sus clientes internos.
A continuacion, en sus dos siguientes ascensos, pidio seguir en car-
gos de personal. En estos roles no tenia subordinados directos, pero
debia utilizar su sensibilidad interpersonal y sus habilidades para con-
seguir que se hicieran las cosas. Practicaba continuamente su talento
acabado de descubrir. Al final vio que no debra gastar tanto esfuerzo
deliberado. Parecfa ser consciente de como se sentian los demas y cua-
les eran sus estados de animo con solo mirarles 0 simplemente estan-
do en la sala con ellos.
Unos dos afios despues, cuando se le ofrecio la desafiante tarea de
dade la vuelta a una vieja linea de produccion, se sintio preparada,
pero nerviosa. Acepto el empleo como directora general de esa uni-
dad. ~Habia funcionado su transformacion?
Ahora, con mas de cien personas dependiendo de ella, Ellen dice:
«Me estoy divirtiendo mas de lo que nunca habia imaginado .. . Me
encanta la gente con la que estoy trabajando ... porque, en parte, te-
nemos buena relacion mientras obtenemos resultados». Su division y
su cmprcsa han dado un vuclco financicro. Pcro, quiza se pregunte,
~que hay de diferente? Lo que es diferente es Ellen -como esta lide-
rando y como experimenta la gente su liderazgo-.
Tuvimos el placer de observar a Ellen recientemente cuando reci-
bio un feedback de 360 grados anonimo de todos los que estaban
directamente a su cargo, asf como de sus iguales y su jefe. Confinno
que su cambio intencionado habia funcionado. Cuando abrio su
100 Liderazgo emociona1
informe de 360 grados, su cara se ilumin6 con una amplia sonrisa.

Lo habia conseguido. En las seis competencias de inteligencia emo-
cional relacionadas con la gesti6n de las relaciones, incluyendo el
desarrollo de los demas, el liderazgo inspirador y el trabajo en equipo,
aquellos que estaban a su cargo directo y su jefe le evaluaron en o por
encima del punto diana que corresponde a los Hderes destacados (vea el
capitulo 2 para una lista completa de las competencias de la IE).
En cuanto ala empatia, los que estaban a su cargo le dieron una pun-
tuaci6n casi perfecta 10 . En los comentarios de final abierto, la alabaron
y utilizaron palabras como «inspiradora» y «apasionante» para describir
su liderazgo. j$e habia convertido en una Hder resonante!
Lo que £uncion6 tan bien con Ellen puede funcionar con los demas
-pero no siempre-. Incluso cuando tenemos la intenci6n, el coraje y la
energia para cambiar, es facil distraerse y centrarse en las cosas equi-
vocadas. Muchas veces, cuando nos damos cuenta de que nuestro esti-
lo esta empezando a causarnos problemas, recurrimos a estrategias de
afrontamiento -ejercicio, una dieta mejor, unas vacaciones-. En casos
extremos hemos sabido de personas que dejaron su trabajo, pusieron
fin a su matrimonio o tomaron otras medidas drasticas para intentar
aliviar su angustia. Aunque todo ello a veces es necesario, y en particu-
lar los saludables mecanismos de afrontamiento son cosas que proba-
blemente todos deberiamos utilizar, la verdad es que sino encontra-
mos la fuente real de nuestra angustia, nuestra ansiedad o nuestros
defectos, ningun mecanismo de afrontamiento o medida extrema
nos ayudara realmente. Un fantastico programa de ejercicios es una sim-
ple tirita si tenemos unos impulsos internos que nos hacen estar constan-
temente insatisfechos y luchando. Dejar un empleo puede facilitar las
cosas por un tiempo, pero la mayoria de personas que sabemos que lo
han hecho sin abordar las cuestiones clave finalmente han acabado en
otra situaci6n tan estresante como la que habian dejado.
Mientras que el reto de Ellen era llegar a ser consciente de los de-
mas y trabajar su empatia, el de Roberto era llegar a ser consciente
de si rnismo y trabajar su autoconciencia. Volvamos ahora a el para
ver como utiliz6 la transformaci6n personal para acelerar su exito en
el trabajo -y en casa-.
En su favor, Roberto vio que si querfa estar satisfecho, tener un
poco de paz en su vida y alcanzar su sueiio, debia atenderse a si mis-
El cambio jntencionado 101
mo integralmente. Su reto era llegar a ser consciente de sf mismo -sus

emociones, sus impulsos, como le daba sentido a las cosas, sus patro-
nes de comportamiento habituales-. Iniciarse en un nuevo deporte
o conseguir mas tiempo para su familia y para el ocio no ser!a sufi-
ciente. Necesitaba dirigir los asuntos desde dentro hacia fuera.
Tras su autodiagnostico inicial, Roberto dirigio su empuje por la
excelencia hacia dentro, en si mismo, y disminuyo la velocidad
lo suficiente como para hacer inventario -mirar lo que en su vida podia
ayudarle a materializar su vision y que podria estorbar-. Se dedico
a una serie de actividades, en silencio y con poco alarde. Encontro un
formador (coach) ... Las reuniones y conversaciones regulares propor-
cionaron una estructura dentro de la cual Roberto pudo empezar a
forcejear con sus esperanzas para el futuro y con su realidad actual. Con
todo, Roberto paso varios meses hablando de cuestiones, deci-
diendo que puntos fuertes habfa que reforzar y que debia cambiar.
Desarrollo una agenda de aprendizaje y empezo a ponerla en practica.
Este es el tercer paso en el cambio intencionado: desarrollo de una
agenda y centrarse en moverse hacia el futuro deseado. Aunque la ac-
tuacion en el trabajo o la felicidad en la vida pueden ser la consecuen-
cia final de nuestros esfuerzos, una agenda de aprendizaje se centra
en el proceso de desarrollo en si. Primero canaliza nuestra energia en
aprender, y segundo en los resultados. La orientacion a aprender despier-
ta una fe positiva en nuestra habilidad yen la esperanza de mejora 11 •
Una gran amenaza al establecimiento y a la planificacion eficaces
de un objetivo es que ya estamos ocupados y no podemos aiiadir
nada mas a nuestras vidas. Por lo tanto, solo podemos tener exito en
e1 proceso de cambio si determinamos Cuando decir «DO » y detene-
mos algunas actividades actuales de nuestra vida para hacer sitio a
actividades nuevas.
Otro reto o amenaza potenciales es el desarrollo de un plan que
exija a la gente ocuparse en actividades que estan en desacuerdo con
su estilo de aprendizaje preferido y, por lo tanto, diffcil de adoptar.
Cuando esto sucede una persona se desmotiva y a menudo deja las
actividades, o se vuelve impaciente y decide que los objetivos no me-
recen el esfuerzo que esta haciendo 12 .
Al iniciar un proceso de cambio personal, es una buena idea elegir
solo unas pocas cosas clave en las que tra bajar. Ellen se centro en
comprender lo que sentfan los demas. Para Roberto el reto estaba

claro: si queria tener mas impacto positivo sobre la gente que le ro-
deaba, debfa suavizar su anhelo por la accion y la novedad, asf como
su impaciencia. Debfa canalizar su energfa mas eficazmente y de una
manera mas saludable.
Paso 4: experimentaci6n, y practique, practique, practique

Una vez que su agenda o sus planes apunten en la direccion correcta,
debe practicar lo suficiente para conseguir algo mas que sentirse co-
modo con estos nuevos habitos, tenerlos dominados. Asf fue como
funciono tanto para Ellen como para Roberto. Las nuevas actitudes
y comportamientos tienen que llegar a ser respuestas inconscientes.
Las victorias rapidas encienden la esperanza -lo cual, a su vez, engendra
energfa y compromiso en el proceso-. Asf pues, el cuarto paso en el
proceso de cambio intencionado es experimentar con los cambios de-
seados y practicarlos. Actuar de acuerdo con el plan trazado y dirigir-
se hacia sus objetivos implica numerosas actividades y la experimen-
tacion con el nuevo comportamiento. Para desarrollar o conocer un
nuevo comportamiento debe encontrar maneras de aprender mas de
las experiencias presentes o en curso. Es decir, la experimentacion y la
practica no siempre requieren que asista a cursos o inicie una nue-
va actividad. Puede implicar que pruebe algo distinto en un escena-
rio actual, el cual refleje lo que ocurra, y que deba experimentar mas
en este escenario. A veces esta parte del proceso requiere que se en-
cuentren y se utilicen oportunidades para aprender y cambiar.
Es interesante ver que la gente a menudo da poca importancia a la
experimentacion, y no creen siquiera haber cambiado hasta que
prueban un nuevo comportamiento en el trabajo u otros escenarios
del mundo reaP 3 • Por ello a menudo nos apresuramos a pro bar nue-
vos comportamientos en escenarios «calientes», como el trabajo. Sin
embargo, es facil desanimarse si lo hacemos asf, porque no necesa-
riamente es seguro probar nuevas maneras de ser en escenarios don-
de nuestra actuacion se evalua constantemente. De hecho, la manera
mas eficaz de llevar a cabo experimentacion y practica es en condi-
ciones en las que nos sintamos a salvo. Esta sensaci6n de seguridad
psicologica crea una atmosfera en la que podemos probar un nuevo
comportamiento, nuevas percepciones y nuevos pensamientos con

relativamente poco riesgo de avergonzarnos, pasar bochornos o caer
en las graves consecuencias del fracaso 14 . Esta es probablemente una
de las razones por las que el entreno (coaching) para ejecutivos puede
resultar util. Un buen formador puede proporcionarnos perspecti-
va, retroalimentacion, gu1a y confrontacion, todo dentro de los confines
de un entorno a salvo y confidencial. Un buen formador tambien
puede convencernos y pincharnos para continuar con la prcictica del
mismo modo que un entrenador de fitness nos empuja a hacer «cinco
mas» repeticiones de un ejercicio.
Con un poco de suerte, despues de un periodo de experimentacion
en un escenario seguro (con un formador o en actividades persona-
les) querrci practicar los nuevos comportamientos en los escenarios
donde de hecho desea utilizarlos, como el trabajo o el hogar. Duran-
te esta parte del proceso, el cambio intencionado y el aprendizaje
empiezan a parecer un proceso de perfeccionamiento continuado.
Para Ellen y Roberto practicar nuevos comportamientos en el tra-
bajo y hacer de ellos una manera de vivir eran pasos cruciales en su
desarrollo. Aunque se afrontaban a distintos elementos, ambos prac-
ticaron llegar a sintonizar con la gente, sencillamente poniendo mas
atencion consciente a lo que estaba pasando a su alrededor. Vi-
mos como Ellen practico la visualizacion de los sentimientos de los
demas y sus respuestas una y otra vez. Roberto, por su parte, obser-
vo ala gente mas atentamente para ver como reaccionaban ante el.
Se centro en el modo en que sus acciones y sus estados de humor
afectaban a los demas, como sistema para comprenderse a sf mismo
y como ayuda para saber cual era Ia mejor manera de gestionarse a sf
mismo. Esto ya lo habfa hecho con anterioridad; era parte del moti-
vo por el que habfa tenido tanto exito. Pero, en esta ocasion, empezo
a controlar conscientemente sus respuestas habituales y sus esque-
mas de pensamiento -fijandose mas, suponiendo menos y sin dar por
sentadas sus primeras suposiciones sobre las personas-. Cuestionaba
sus juicios rapidos y sus respuestas automaticas. Trabajo duro para
evitar caer en la trampa de sus propias percepciones -para entender
las experiencias de los individuos desde sus puntos de vista, no desde
el suyo-. Se educo para llegar a conclusiones a partir de lo que habfa
visto, pensado y sentido, en vez de basarse en esquemas establecidos
de pensarniento y acci6n. En esencia, lo que Roberto estaba haciendo

era transformar su pro pia consciencia, recien descu bierta, a
un nivel de conciencia social que, a su vez, le permitia dirigir sus pro-
pias acciones con mayor eficacia. Es decir, para construir la concien-
cia social trabaj6 duro en sus competencias de inteligencia emocional
de dominio personaP 5 .
Paso 5: no Jo intente solo

Cuando empiece a verse envuelto en el cambio intencionado necesita-
ra involucrar a otras personas -la conexi6n es esencial-. Tanto para
Roberto como para Ellen, sus jefes, un formador (coach), sus c6nyu-
ges y algunos arnigos cercanos fueron esenciales para su transforma-
ci6n. En ocasiones, este es en realidad el primer descubrimiento
-encontrar un formador o un buen amigo o tal vez un colega que esra en
una busqueda similar-. El proximo paso es hablar con estas perso-
nas, contrastar su realidad con la de ellos y abrirse a sus puntos de
vista. El dialogo sincero puede estimular nuestra creatividad, nuevas
maneras de entendernos a nosotros mismos y a los demas, asi como
ayudarnos a seguir en el camino. Se necesita valor y constancia. Del
mismo modo que es francamente dificil mirarse a uno mismo, tam-
poco es facil buscar la opinion de los demas, su profesionalidad y su
ayuda. Al involucrar a los demas aumenta la presion. Es mucho mas
diffcil interrumpir el proceso de desarrollo personal cuando tiene
implicadas en el a otras personas que le ayudan a cambiar.
Nuestras relaciones son una parte esencial de nuestro entorno y
cla ves para mantener la transformacion personal. Las relaciones mas
cruciales se encuentran a menudo entre grupos de personas que tie-
nen una particular importancia para nosotros. Estas relaciones y gru-
pos nos dan un sentido de identidad. Nos gufan hacia lo que es un
comportarniento apropiado y bucno, y tambicn proporcionan retro-
alimentacion a nuestro comportamiento 16 .
De acuerdo con las teorfas de identidad social, nuestro escenario so-
cial, nuestra cultura, nuestros grupos de referencia y nuestras relacio-
nes median y moderan nuestro sentido de quienes somos y de quien
queremos ser. Desarrollamos y elaboramos nuestro yo ideal a partir de
estos contextos, del rnismo modo que etiquetamos e interpretamos
El cambia intencionado 105
nuestro yo real a partir de estos contextos. E interpretamos y valora-

mos los puntos fuertes (cosas que consideramos que forman parte de
nuestra esencia y deseamos conservar) y las Iagunas (cosas que consi-
deramos debilidades o lo que deseamos cambiar) a partir de ellos.
En este sentido, nuestras relaciones son mediadoras, moderadoras,
interpretes, fuentes de retroalimentacion y de apoyo, y nos dan per-
miso para cambiar y aprender. Es posible que tambien sean la fuente
mas importante de proteccion contra recafdas o retornos a nuestras
formas de comportamiento anteriores 17 .
Resonancia con usted mismo = resonancia

con los demas
Tal como vimos, Roberto paso por un proceso de descubrirniento

personal que clio como resultado unos cambios graduales en su lideraz-
go. Un despertar gradual hacia el deseo de tener paz interior y de im-
pactar de manera mas positiva en las personas le animo a entrar en
un proceso de imaginacion de su futuro ideal, su yo ideal. Miro hacia
atras en su vida para ver como se habian desarrollado sus habitos, y
llego a algunas conclusiones sobre que esquemas alin le servfan y cua-
les no. Empezo a controlar sus pensarnientos, sus sentirnientos y su
comportarniento de manera consciente, prestando atencion a lo que
habian sido respuestas automaticas.
El resultado de este proceso es que ahora el estado interior de Ro-
berto es mas saludable. Esta mas calmado, tiene un mayor control
sobre sus deseos, y se siente mas satisfecho como persona. Ahora en-
tiende mejor el origen de parte de la tension que solia molestarle a el
y a los demas. Ha aprendido a gestionar su intensidad y su creativi-
dad, y ya no esta en manos de su propio impulso hacia ellogro. Aho-
ra utiliza su deseo por lo novedoso para transformar las situaciones
dificiles en desafi'os creativos, y no se encuentra buscando constante-
mente la diversidad en las experiencias. Es probable que ahora se
tranquilice, metaforicamente hablando y tambien de hecho, respiran-
do profundamente y practicando la conexion consciente con la gente.
Ahora Roberto se gestiona a sf mismo mucho mejor entre la gen-
te con quien trabaja. Se contiene. No les abruma con nuevos planes y
proyectos cuando ve que atin estan tratando de resolver lo que esta

sucediendo en ese momento. Roberto ha aprendido a controlar sus
impulsos, a manejar sus emociones y sus fuerzas, de manera que pre-
senta sus mejores ideas a su gente cuando estan bien dispuestos.
Y cuando, inevitablemente, cae en los viejos esquemas, corriendo
demasiado 0 demasiado rapido para la gente que le rodea, se puede
autocorregir mucho mas pronto que antes.
De manera similar, la transformacion de Ellen de una lfder de linea
dura, orientada hacia los resultados, a una lider que anima al equipo
fue un viaje hacia la construccion de Ia resonancia con los demas
que, con el tiempo, le llevo a la resonancia consigo misma.
Desarrollar la capacidad para la renovacion en estos dos viajes al-
go diferentes pero tambien un poco parecidos ha permitido a Roberto
y a Ellen dirigir sus fuerzas de manera consciente para canal.izar sus ta-
lentos y sus energfas con el objetivo de inspirar pasion y crear resonan-
cia. Esta ha sido una leccion poderosa. Ambos aprendieron a utilizar
sus muchos talentos conscientemente, de manera que su entusiasmo y
pasion no se convirtieran en un incordio sino en fuente de inspiracion pa-
ra los demas. En ambos casos la reflexion de estos Hderes y su cam-
bio intencionado tuvo un impacto positivo en sus organizaciones. De
hecho, Roberto encontro que el proceso habfa sido tan relevante que pa-
trocino un programa a nivel de toda la organizacion para mas de
3.000 directivos de la division de minoristas de UniCredit para ayu-
darles a empezar su propio proceso de desarrollo delliderazgo.
En los proximos tres capitulos exploramos como los lfderes desa-
rrollan su resonancia y se renuevan cultivando la concienciacion, la
esperanza y la compasion. Y de que manera, a traves de las relacio-
nes resonantes, estas cualidades se difunden entre los demas. Sin em-
bargo, antes de continuar, tal vez prefiera explorar su propio proce-
so de cambio intencionado realizando los ejercicios del final de este
capitulo asi como los del apendice B.
Ejercicio 1: Aceptar un empleo imaginario

,
para que se imagine hacienda Ia clase de trabajo o em-
E STA ES UNA OPORTUNIDAD
plea sobre el que usted haya fantaseado en ocasiones, o sobre el que se haya
preguntado «LC6mo serfa si estuviera hacienda X?». Imagine que han ocurrido
los tres hechos siguientes:
1. Entra en una nueva maquina que se denomina maquina de rehacer neuro-

fisio/6gica. AI cabo de pocos minutes dentro de Ia maquina. Ia reingenierfa
genetica y los implantes neuronales virtua les le dan el cuerpo, el conoci-
miento y las capacidades para hacer cualquier trabajo -y hacerlo bien-.
2. Se le dan los recursos financieros y los certificados (esto es, licencias) de
acuerdo con sus nuevas capacidades.
3. Durante un aria queda libre de todas las responsabilidades personales, so-
dales y financieras de su vida actual o de Ia que desea.
Enumere entre cinco y diez trabajos que le encantarfa hacer o probar. Consi-
dere una amplia variedad de empleos -del mundo de los deportes, Ia musica, Ia
medicina, Ia polftica, Ia agricu ltura, Ia religi6n ...-. Considere t rabajar en otros
paises. Piense en trabajos de los que ha oido hablar o que ha vista en el cine o Ia
television.
1. ---------------- 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.
Elija los tres trabajos de su lista que mas le interesen o que le parecen mas exci-
tantes o gratificantes. Describa cada uno de ellos a continuaci6n, incluyendo que
es con lo que mas disfrutarfa o esperarfa de cada uno de ellos.
1. ---------------------------------------------------
2.
3. ---------------------------------------------------
En algunas ocasiones, Ia gente describe el empleo «imaginario» como uno que

realmente desean y quieren hacer. En otras el empleo representa una serie de actr-
vidades o condiciones interesantes o excitantes. En otras palabras, a veces no es el
trabajo en sf lo que es fantasia, sino algun aspecto o condici6n bajo el que se realiza.
AI leer sus descripciones de los trabajos que mas le gustaria hacer o probar,
(detecta temas o patrones? (En que se parecen estos trabajos? (Existen acti-
vidades que forman parte de todos ellos (como trabaja r en el exterior)? (Hay
condiciones de trabajo que comparten todos ellos (como trabajar en equipo)?
(Hay consecuencias similares para todos ellos (como ser famoso)? Haga una lista
de estos temas o patrones.
Ejercicio 2: Mi /egado
; Qu~ DESEARfA dejar como legado de su vida? En otras palabras, (que quedara o
~ continuara como resultado de haber vivido y trabajado a lo largo de estos anos?
Ejercicio 3: Desarro1lar su vision de /uturo personal
NA VISI6N DE FUTURO PERSONAL es Ia expresi6n mas profunda de lo que queremos

U en Ia vida. Es una descripci6n del futuro que preferimos, no una predicci6n de
lo que sera. En este sentido, su vision personal deberia describir lo que espera ob-
tener de Ia vida y del trabajo y que tipo de persona quiere ser. En vez de una pre-
dicci6n de lo que piensa que pueda ser probable en un futuro, su visi6n personal
es una descripci6n del futuro que usted sueria. Considere sus respuestas a estes
ejercicios j unto con las respuestas y reflexiones de los tres ejercicios del f inal del ca-
pitulo 7. Esto le ayudara a identificar los elementos mas importantes de su visi6n
de futuro personal.
Estos ejercicios y cuestionarios se completan mejor si se hacen en un perlodo
de tiempo. No intente completarlos en una o dos sesiones. Cada uno de ellos de-
berra provocar diferentes reflexiones, pensamientos y sentim ientos. LCuales son
los temas generales que usted observa acerca de sus suerios y sus deseos? Ahora
es el memento de relacionar todas estas reflexiones, pensamientos e ideas en
una exposici6n coherente del futuro deseado por usted.
Para escribir su visi6n personal el ija un ano del futuro (de aqul a cinco aries
como mlnimo y quince como maximo) que tenga un significado simb61ico para us-
ted. lmagfnese a usted y a su vida en ese momenta. Escriba una descripci6n viva de
todos los aspectos de su vida -utilizando el tiempo verbal del presente-. En otras
palabras, escriba su visi6n como si estuviera en esa fecha en particular del futuro.
Si usted mantiene una relaci6n amorosa, su vision personal forma parte real-
mente de una visi6n compartida con su pareja. Si es relevante o apropiado, inten-
te repetir el proceso con su pareja o c6nyuge para crear una visi6n compartida con
toda Ia familia.

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EL CAMBIO INTENCIONADO

Managua, Nicaragua.Julio 2017

ocurren por casuali-

Los estudios de investigacion longitudinal de los ultimos alios han

La teoria de Boyatzis del cambio intencionado*

•Antiguamente teorfa del aprendizaje autodirigido.

El viaje de un lider ala renovaci6n

Como presidente de la Banca UniCredit de Italia, Roberto Nicastro

Paso 1: Ia chispa que enciende e/ deseo de cambiar

caen muchos llderes cuando dan demasiado sin renovarse de mane-

peranzas que los demas tienen en nosotros, quiza, o sencillamente

Paso 2: hacer /rente ami yo real

Roberto era un candidato ideal para llevar a cabo esta dinamica.

iniciativa, el empuje y la exigencia de excelencia- realmente condu-

Asi, en el mejor de los casos, las personas se enfrentan con informacion

positiva y motivadora de lo que podrfa ser, que le sostiene a traves

Antes de ver como sigue la historia de Roberto, veamos el caso de

Paso 3: crear una agenda de aprendizaje para un nuevo futuro

Ellen fue a vera su jefe ellunes y le pregunto que significaba eso.

!aboral-. Tuvieron un potente efecto sobre Ia conciencia de Ellen y

informe de 360 grados, su cara se ilumin6 con una amplia sonrisa.

mo integralmente. Su reto era llegar a ser consciente de sf mismo -sus

comprender lo que sentfan los demas. Para Roberto el reto estaba

Paso 4: experimentaci6n, y practique, practique, practique

comportamiento, nuevas percepciones y nuevos pensamientos con

de pensarniento y acci6n. En esencia, lo que Roberto estaba haciendo

Paso 5: no Jo intente solo

nuestro yo real a partir de estos contextos. E interpretamos y valora-

Resonancia con usted mismo = resonancia

Tal como vimos, Roberto paso por un proceso de descubrirniento

proyectos cuando ve que atin estan tratando de resolver lo que esta

Ejercicio 1: Aceptar un empleo imaginario

1. Entra en una nueva maquina que se denomina maquina de rehacer neuro-

En algunas ocasiones, Ia gente describe el empleo «imaginario» como uno que

Ejercicio 3: Desarro1lar su vision de /uturo personal

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