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Teoría de la

Administración

Unidad II
Organizaciones estructuras
y personas

Ortega Melgarejo Marcos Eduardo


Noviembre de 2016
Organizaciones estructurales y personas

Contenido

Introducción 3
2.1 Conceptualización de organización 3
2.1.1 Organizaciones como sistemas sociales 5
2.1.2 Dimensiones de la organización 6
2.1.3 Relación entre estrategia y estructura organizacional 8
2.2 Las personas en las organizaciones 9
2.2.1 Variabilidad humana 9
2.2.2 Comportamiento, motivación y necesidades humanas 10
2.2.3 Integración entre individuos y organización 14
2.3 Organización administrativa 15
2.3.1 Organización formal e informal 15
2.3.2 Principios de la organización 16
2.4 Estructuras organizacionales 17
2.4.1 Clasificación de las estructuras organizacionales u organigramas 18
2.4.2 Líneas de conexión: relaciones entre unidades 22
2.5 Manuales administrativos 26
2.5.1 Clasificación básica 26
2.5.2 Manual de organización 29
Conclusiones 31
Referencias bibliográficas 32

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Introducción

Al igual que la mayoría de los fundamentos teóricos de la ciencia administrativa, la teoría y


técnica organizacional está integrada por distintos postulados que pretenden explicar y
definir la fase de organización del llamado proceso administrativo.

Ante esta situación y ante la extensión y complejidad que el fenómeno organizacional


representa, en esta unidad temática encontraremos una síntesis de los postulados y
preceptos más importantes.

En primer lugar, se encontrará una revisión del concepto de organización, distinguiendo


entre actividad humana, fase del proceso administrativo y unidad social.

Por otra parte, se establecen claramente los dos principales elementos que componen las
organizaciones: estructuras y personas. Se hace un análisis importante acerca de la
influencia humana en el desempeño de las organizaciones, así como, el impacto de las
organizaciones en la vida de los individuos que las forman.

Posteriormente, nos adentraremos a la llamada organización de empresas o técnica


organizacional, la cual nos provee de importantes herramientas para la generación y
desarrollo de dichas organizaciones.

2.1. Conceptualización de organización


El trabajo y desempeño en empresas, instituciones, sociedades, etcétera, funciona en un
contexto formado por organizaciones (estructuras) y personas. La vida de las personas se
compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y organizaciones. El ser
humano es inminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en
relación constante con sus semejantes. Por sus limitaciones individuales, los seres
humanos se ven obligados a cooperar entre sí, a formar organizaciones para lograr ciertos
objetivos que la acción individual y aislada no alcanzaría.

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Como cualquier otro precepto teórico perteneciente a la ciencia administrativa, el


concepto de organización puede ser referido desde diversas perspectivas. Cada una de
ellas se utiliza en función del significado, contexto o sentido que se le quiere dar al
término organización.

Se ha dicho que las “organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron
constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar determinados fines” (Eggers,
2012:10).

De acuerdo con Franklin Fincowsky (2014), desde el punto de vista literal, organización es
la acción o efecto de organizar u organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como
parte del proceso administrativo es la etapa en la que se define la estructura
organizacional, la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos
humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva, una organización
es una entidad social orientada hacia la consecución de metas con base en un sistema
coordinado y estructurado, vinculado con el entorno.

Adicionalmente, se establece que cuando se habla de organización de empresas (unidades


orgánicas, instituciones, etc.), se refiere a la manera de lograr que una entidad pueda:

 Reunir recursos para alcanzar resultados.


 Generar bienes y servicios de calidad.
 Utilizar eficazmente tecnología de la información y de manufactura.
 Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
 Construir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
 Crear valor para sus grupos de interés.
En ese orden de ideas, “la organización es la coordinación de esfuerzos de dos o más
personas o elementos para alcanzar objetivos; continuamente los seres humanos se
organizan con otros para efectos determinados en un momento dado” (Hernández y
Palafox, 2012:5).

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Por su parte, Rodríguez Valencia (2002), indica que todo organismo social para que pueda
subsistir, requiere de ciertos elementos.

Cuadro 1. Elementos de la organización.

ELEMENTOS DESCRIPCIÓN

a) Partes diferentes entre sí.


 Todos los elementos que integran un organismo
social son diferentes.

b) Unidad funcional  El conjunto de partes diferentes tiende al mismo


objetivo.

 Para lograr ese mismo objetivo es necesario que


c) Coordinación del trabajo las partes se complementen entre sí, aunque sus
funciones sean diferentes.
(Fuente: Rodriguez Valencia, 2002:6)

2.1.1 Organizaciones como sistemas sociales


Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso
productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender,
trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades y obtener todos los productos y
servicios que necesita.

Al respecto, Hernández y Palafox (2012) señalan que las organizaciones sociales son
constituidas formal y deliberadamente para darles vida y personalidad jurídica a las
mismas; tal es el caso de las empresas, los Estados, las universidades, las escuelas,
etcétera. Su existencia y su administración son fundamentales para el desarrollo de la
comunidad humana y la economía de las naciones. Definen sus objetivos y sus propósitos
de actuación de acuerdo con el entorno en donde operan; asimismo, sus recursos

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económicos, financieros y tecnológicos son aprovechados de la mejor forma posible por


medio de la administración, que ayuda a definir los procesos productivos más eficientes,
así como a incorporar e integrar el elemento humano, sus talentos y capacidades.

Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos específicos. A medida que logran sus objetivos y que se descubren medios para
obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se
reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca una unidad completa y
terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.

2.1.2 Dimensiones de la organización


Sobre este particular, Franklin Fincowsky (2014) sustenta que las dimensiones de la
organización permiten antender la fisonomía que adoptan y la dinámica con la que
actúan. De acuerdo con este criterio, las dimensiones pueden clasificarse en estructurales
y contextuales. Las primeras describen las características internas, en tanto que las
segundas exponen sus características como parte del medio en el cual operan, tamaño,
tecnología, propósitos y alcance.

Dimensiones estructurales

Para crear una base de medición y comparación, integran:

Formalización. Documentación escrita de objetivos, metas, políticas, procedimientos,


programas, estrategias y toda clase de recursos orientados hacia la gestión de sus
acciones.

Especialización. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida que sea alta, el
personal se concentrará en tareas específicas; cuando es baja, los integrantes de la
organización desempeñarán más actividades.

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Jerarquía de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y


responsabilidad, condición que se refleja en el tramo de control (número de personas que
reportan a un superior).

Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en una unidad. Cuando la


autoridad se mantiene en unidades determinadas, se centraliza; cuando se delega en
varias unidades, se descentraliza.

Profesionalización. Niveles de educación y preparación formal que tiene el personal de


una organización, los cuales dependen de los años de educación y experiencia adquirida.

Indicadores de recursos humanos. Parámetros que relacionan el desarrollo de las personas


con las tareas que realizan, así como su distribución en áreas sustantivas (responsables de
la razón de ser de la organización) y en áreas adjetivas (responsables de brindar apoyo).

Dimensiones contextuales

Para relacionar las bases de la estructura y procesos de trabajo se consideran las


siguientes dimensiones:

Tamaño. Magnitud de una organización con base en el número de personas, recursos


financieros, instalaciones, ámbito de actuación y volumen de productos o servicios que
genera.

Tecnología organizacional. Herramientas de tecnología de la información y técnicas de


análisis y evaluación que la organización emplea para transformar los insumos en
resultados. Este factor se relaciona estrechamente con el nivel de desempeño que puede
alcanzar de acuerdo con la capacidad de respuesta que desarrolle.

Entorno. Elementos que están fuera de las fronteras de la organización. Los más
representativos son el gobierno, la industria, los bancos, las empresas competidoras e
incluso aquellas con las que no compite, proveedores, clientes y comunidad en general.

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Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer frente al
entorno y mantener una posición competitiva sostenible. La estrategia también sirve para
definir la forma y ámbito de operación.

Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos, costumbres y


formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una sociedad en función de su
contexto social y valores que la sustentan.

Cabe destacar que las dimensiones descritas son interdependientes y proporcionan un


parámetro para la medición y el análisis organizacional.

2.1.3 Relación entre estrategia y estructura organizacional


“La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelación tan
profunda que existe entre ellas incide para que el diseño de la estructura organizacional
emerja después de la elección de estrategias” (Franklin, 2014:5).

En otras palabras, el diseño e implementación de la mejor estructura organizacional


depende en gran medida de los objetivos y estrategias que la organización se fijó en la
fase de planeación del proceso administrativo.

El peso de la relación recíproca entre la estrategia y la estructura debe garantizar que cada
estrategia coincida con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a la
organización para mantener su posición competitiva actual, así como la flexibilidad para
fortalecerla en el futuro. Es un hecho que la estrategia tiene mucha más influencia en la
estructura que la estructura en la estrategia.

Esta relación implica que cuando la organización tome la decisión de hacer un cambio en
sus estrategias, simultáneamente debe considerar cuál estructura necesitará para apoyar
su implementación. Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja competitiva
que se traduce en rendimientos superiores al promedio.

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2.2 Las personas en las organizaciones


Las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las personas para dirigirlas,
controlarlas, hacerlas operar y funcionar.

Maximilano Eggers (2012) se refiere a los recursos humanos como las personas con que
cuenta la organización para lograr sus objetivos, es decir, las que trabajan en ella. La
importancia que se le dió a este recurso a través de la historia fue diferente. En la
actualidad, se considera que es uno de los recursos más importantes (si no el más
importante) que posee una organización.

Resulta indispensable resaltar que toda organización está compuesta por ellas, en quienes
basa su éxito y continuidad; por ello, estudiarlas es un aspecto básico de la
administración, específicamente en el área de capital humano.

La ciencia administrativa ha comprendido que debe valorar a las personas como tales y no
sólo como recursos organizacionales importantes y romper así con la tradición de tratarlas
como simples medios de producción (recursos humanos).

La tendencia actual es que todas las personas en todos los niveles sean administradores,
no solo realizadores de tareas, sino que deben buscar ser un elemento de diagnóstico y de
solución de problemas, para que su trabajo en la organización mejore de manera continua
(talento o capital humano).

2.2.1 Variabilidad humana


Franklin y Krieger (2012) señalan que la cultura de cada sociedad determina que los seres
humanos ocupen posiciones diferentes, que se espere de ellos comportamientos,
caracteres y personalidades distintos. Por lo tanto, para comprender su comportamiento –
tanto de hombres como de mujeres- en el trabajo, debe realizarse un análisis desde
distintos puntos de vista:

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o En relación con la estructura y la dinámica de la personalidad de cada individuo.

o En relación con las características específicas de la organización en la cual se


encuentre trabajando.

o En relación con la cultura vigente en la sociedad, compartida por todos los


integrantes.

Figura 1. Variables del comportamiento humano.

Variables del comportamiento


humano en el trabajo

Estructura y dinámica de la Organización y Cultura compartida


personalidad características específicas socialmente

(Fuente: Franklin y Krieger, 2012:34)

Ampliando esta perspectiva, las personas no forman parte de una organización


exclusivamente, sino que participan de manera simultánea y activa en diversos grupos que
influyen y tienen repercusiones en los otros.

Por otra parte, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno
multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las
diferencias en aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos. De tal
manera que las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus
miembros en toda su complejidad.

2.2.2 Comportamiento, motivación y necesidades humanas


En cuanto al estudio de las organizaciones, Franklin y Krieger (2012), consideran que en
ellas el comportamiento humano está regido por la vigencia de un tipo de contrato

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implícito, denominado contrato psicológico, el cual tiene íntima relación con la motivación
y los incentivos utilizados por la organización para estimular a los empleados (por
ejemplo, premios económicos, viajes, etc.), y también con los factores que puede
desmotivarlos (desempeñar un trabajo sin relación alguna con lo que el individuo estudió,
tener malas relaciones con los compañeros de trabajo o con el jefe, entre otros).

Respecto a los factores que influyen en la conducta humana, es posible que la motivación
sea uno de los más importantes, por su estrecha relación con las fases de organización y
dirección del proceso administrativo.

Por lo tanto, es difícil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mínimo
conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil definir exactamente el concepto de
motivación pues se utiliza en sentidos diversos.

De manera amplia, “el término motivo se refiere a aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera, o que origina una propensión hacia un comportamiento
específico” (Franklin y Krieger, 2012:100).

Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (proveniente del
entorno) o ser generado internamente, a partir de los procesos mentales del individuo.
Desde esta última perspectiva, el concepto de motivación se asocia con los sistemas de
cognición de las personas, en el cual está involucrada la representación de lo que éstas
saben de sí mismas y del ambiente que las rodea.

En ese orden de ideas, la conducta humana se puede explicar desde tres premisas:

1. La conducta es un producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad en


la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el
comportamiento de las personas.

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2. La conducta es motivada. En toda conducta humana existe una finalidad. La conducta


no es casual ni aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un propósito.

3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un


impulso, deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la
conducta.

Por otra parte, las teorías más conocidas sobre motivación se relacionan con las
necesidades humanas. Es el caso de la teoría de Abraham Maslow (citado por Hernández y
Palafox, 2012), sobre la jerarquía de las necesidades humanas.

El mencionado tratadista estadounidense describió una teoría ampliamente aceptada


sobre las motivaciones humanas y su jerarquización, en la que sostiene que existen dos
grandes necesidades del hombre: las primarias, que se refieren a las necesidades
fisiológicas y de seguridad, y las secundarias, que son de carácter psicológico-social.

Un postulado básico de su teoría es que las necesidades primarias rigen a las secundarias,
y en la medida que se cumple una necesidad surge un nuevo deseo o impulso para
satisfacer la siguiente.

Maslow jerarquizó estas necesidades en el siguiente orden de importancia (Hernández y


Palafox , 2012):

1. Necesidades fisiológicas. El primer motivo por el que un hombre actúa son las
exigencias fisiológicas que responden a lo que Maslow llamó necesidades básicas, es decir,
todo aquello relacionado con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo,
descanso, etcétera. Muchos problemas de los trabajadores se generan por su mala
alimentación, o bien por fatigas y excesos en el comer y el beber.

2. Seguridad. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, el hombre precisa de


seguridad para proteger de contingencias futuras a quienes dependen de él.

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Éstas corresponden también al nivel básico, ya que los problemas de seguridad están
relacionados con comportamientos psicosomáticos. Un ejemplo claro se da cuando un
trabajador presenta problemas corporales por inseguridad en el empleo.

3. Relaciones sociales y aceptación. El hombre requiere relaciones sociales


(reconocimiento de otros, aceptación, pertenencia y participación en la sociedad). Hoy las
principales técnicas de desarrollo de equipos de trabajo se basan en este postulado de
Maslow.

4. Autoestima. También el ser humano requiere de amor propio (aceptarse), tener una
buena imagen de sí mismo para proyectarse. Por desgracia, muchos trabajadores tienen
una baja apreciación de sí mismos y confían poco en ellos mismos. En este nivel,

la empresa requiere apoyar a los trabajadores mediante el hecho de brindarles elementos


para mejorar su autoimagen. El trabajo en equipo favorece tanto esta necesidad como la
social.

5. Autorrealización. Esta necesidad o estado óptimo del ser se da cuando se han cubierto
satisfactoriamente todas las necesidades anteriores; las personas tienen más necesidad
de ser que de tener y esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misión, los
valores, la congruencia, el logro de los objetivos y la amplitud de las competencias o
habilidades del ser de la organización favorecen la autorrealización. El hombre requiere
trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizarse.

Figura 2. Pirámide de
Maslow.(Fuente: Hernández y Palafox
de Anda, 2012:117).

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2.2.3 Integración entre individuos y organización

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman


organizaciones con el fin de lograr objetivos comunes, a medida que las organizaciones
tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer, requieren más personas para realizar sus
actividades. Al ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos
individuales diferentes a los de aquellas.

Eso hace que los objetivos organizacionales se alejen paulatinamente de los objetivos
individuales de los nuevos integrantes.

Al respecto, Portillo (2009) establece que toda organización puede considerarse en


términos de grupos de personas, ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en
ciertas expectativas. Estos recursos se cambian constantemente, y sin duda no se
alimentan sólo de recursos materiales, ya que abarcan sentimientos, habilidades o
valores.

En el intercambio de recursos prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa


lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio.

De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por
alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y
mediante ellos, lograr objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de
costos, ampliación de mercado, satisfacción de clientes, etcétera). No obstante, los
individuos, una vez reclutados y seleccionados, tienen objetivos personales por cuya
consecución luchan y muchas veces se sirven de la organización para conseguirlos.

Por lo tanto, “siempre existe una relación de intercambio entre los individuos y la
organización; el medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su
percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las

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personas que perciben que sus recompensas sobrepasarán las demandas hechas sobre
ellas” (Portillo, 2009:13).

De lo que se desprende que el individuo ingresa en la organización cuando espera que su


satisfacción sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales
sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es
posible.

2.3 Organización administrativa

La organización, como parte del proceso administrativo, proporciona una serie de


herramientas y preceptos fundamentales, para potencializar el trabajo del administrador
en su carácter de organizador, como se analiza a continuación.

2.3.1 Organización formal e informal


Ha quedado establecido que la organización no sólo se compone de personas aisladas,
sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Una
organización es algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus
intereses económicos.

En este sentido, es pertinente identificar que las organizaciones normalmente están


constituidas a través de grupos formales e informales. Atendiendo a esta situación, es
necesario replantear el concepto de organización desde las perspectivas siguientes:

Organización formal. Es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para


ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas
que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades
u organizaciones, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otras, pueden ser poco
más que un formalismo vacío.

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“La organización trae como resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que integra todas las funciones de acuerdo con el modelo elegido por los
dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica (Luna, 2014:74).

Organización informal. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas,


relaciones personales y profesionales, a través del cual el trabajo se hace y se construyen
las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de
un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, agrupaciones de interés
común, y las fuentes de motivación emocional. La organización informal se desarrolla
orgánicamente y de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo,
el flujo de personas, y la compleja dinámica social de sus miembros.

“La organización informal, cuando se integra con fines positivos, viene a favorecer
enormemente al buen desarrollo de la organización formal, en caso contrario, perjudica a
la misma” (Luna, 2014:76).

En la administración moderna ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, son


ampliamente estudiadas. Sin embargo, la organización formal normalmente es expuesta,
descrita y decretada durante el análisis de la fase de organización. Mientras que el análisis
de la organización informal lo hace mucho más en la fase de dirección y liderazgo,
específicamente en estudios de comunicación, motivación, poder y autoridad.

2.3.2 Principios de la organización

De acuerdo con Luna González (2014), los principios de la organización a observar y


cumplirse son:

 Especialización. Dividir y asignar el trabajo de acuerdo con la actitud de cada


persona, es decir, tomando como base su perfil.

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 Unidad de mando. Para cada función o trabajo habrá un solo jefe a quien se
deberán reportar los resultados.

 Jerarquía. Es importante definir el nivel jerárquico de autoridad para que de ahí se


desprendan las órdenes necesarias para lograr los planes, de esta forma, la
autoridad y la responsabilidad deben seguir una línea clara desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel operativo.

 Del objetivo. Todas las funciones y actividades de la organización deben


relacionarse sinérgicamente con los objetivos y propósitos del grupo social.

 Paridad de autoridad y responsabilidad. A toda autoridad le corresponde una


responsabilidad para que se cumpla la misma. No es correcto hacer responsable a
las personas por determinada función si no se le confía la autoridad necesaria para
llevarla a cabo.

 Difusión. Este principio nos dice que se deben aplicar en forma escrita las
obligaciones de cada puesto para que se cumpla la responsabilidad y autoridad.

 Amplitud o tramo de control. El tramo de control funcionará correctamente


cuando además de integrar el recurso humano a la empresa, debe de adiestrarlo,
capacitarlo o actualizarlo, según sea el caso y realizando esto se tendrá la certeza
de que los colaboradores cumplirán en forma correcta su responsabilidad.

 De la coordinación. La coordinación de las partes de una organización debe estar


equilibrada en su departamentalización de sus recursos para cumplir con los
objetivos.

2.4 Estructuras organizacionales

Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente de su


naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de actuación. Este

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marco lo constituye la estructura organizacional. Se llama estructura organizacional a la


división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su
creación.

Su representación gráfica es conocida como organigrama o mapa jerárquico, que es el


método más sencillo para expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos
que lo componen en términos concretos y accesibles.

En concordancia, se ha establecido que el organigrama “es la representación gráfica de la


estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la
composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles
jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría” (Franklin, 2014:100).

2.4.1 Clasificación de estructuras organizacionales u organigramas

El autor Franklin Fincowsky (2014) indica que los organigramas pueden clasificarse según
cuatro criterios:

1. Por su naturaleza.

2. Por su ámbito.

3. Por su contenido.

4. Por su presentación.

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Cuadro 2. Clasificación de organigramas según su naturaleza.

(Fuente: Franklin, 2014:101)

Cuadro 3. Clasificación de organigramas por su ámbito.

(Fuente: Franklin, 2014:101)

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Cuadro 4. Clasificación de organigramas por su contenido.

(Fuente: Franklin, 2014:102)

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Cuadro 5. Clasificación de organigramas por su presentación.

(Fuente: Franklin, 2014:103)

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2.4.2 Líneas de conexión: relaciones entre unidades

“Se emplean líneas para mostrar los diferentes tipos de relaciones que existen entre las
unidades que integran la estructura organizacional” (Franklin, 2014:110). A continuación,
se brindan criterios específicos para uniformar su presentación.

Relación lineal

En ella, la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sola línea, la cual


permite establecer la relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen
en la gráfica de la organización.

Figura 3. Relación lineal.

(Fuente: Franklin, 2014:111)

Relación de autoridad funcional

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Según Franklin Fincowsky (2014), se representa la relación de mando especializado, no la


de dependencia jerárquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la
autoridad de línea o entre un órgano especializado y los subordinados de otras unidades
de línea.

Es común representar este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo
que salen de la parte inferior del rectángulo de la unidad de mando y se conectan a la
parte superior del rectángulo de una unidad del siguiente nivel o con la línea de autoridad
en ese nivel cuando el mando especializado involucra a más de una unidad.

Figura 4. Relación de autoridad funcional.

(Fuente: Franklin, 2014:111)

Relación de coordinación

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Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la
organización. Se representa por medio de líneas largas de trazo discontinuo que salen de
la parte inferior del rectángulo de una unidad y se conectan con otra unidad o con un
órgano desconcentrado (Franklin, 2014).

Figura 5. Relación de coordinación.

(Fuente: Franklin, 2014:112)

Relación de asesoría

Existen unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a


unidades de línea. Por lo regular, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una
autoridad técnica derivada de su preparación, experiencia, o ambas, que les permite
proponer -no ordenar- a las unidades de línea criterios para resolver el asunto.

Para Franklin Fincowsky (2014) existen dos tipos de relación de asesoría:

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Interna. Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades asesoras que forman
parte de la estructura organizacional. En el organigrama suelen representarse por medio
de líneas continuas de trazo fijo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la
unidad a la cual se adscriben.

Figura 6. Relación de asesoría interna.

(Fuente: Franklin, 2014:112)

Externa. Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras que, aunque
forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones de modo
independiente. En el organigrama se representan por medio de líneas de trazo
discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la
cual dependen jerárquicamente.

Figura 7. Relación de asesoría externa.

(Fuente: Franklin, 2014:113)

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2.5 Manuales administrativos


Los manuales administrativos son indispensables debido a la complejidad de las
estructuras de las organizaciones, el volumen de sus operaciones, los recursos de que
disponen, la demanda de sus productos, servicios y usuarios o clientes con los que
interactúa la organización.

“Un manual es un instrumento de control sobre la actuación del personal, pero también
es algo más, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura
organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso y
abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas” (Rodriguez, 2002:55).

Estos documentos representan un elemento crucial para el proceso de toma de


decisiones, la mejora continua y el logro de un desempeño por encima del estándar.

Así, los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática tanto la información de una organización (antecedentes, legislación,
estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etcétera),
como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.

2.5.1 Clasificación básica


Sobre este particular, Rodríguez Valencia (2002), sustenta que los manuales
administrativos pueden ser clasificados con base en tres criterios principales:

Por su contenido

Manual de historia. Su objetivo es proporcionar información histórica sobre el organismo:


Sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al
colaborador un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.

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Manual de organización. Su propósito es exponer en forma detallada la estructura


organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, relaciones, funciones,
autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.

Manual de políticas. Se proponen describir en forma detallada los lineamientos a seguir en


la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Manual de procedimientos. Su objetivo es expresar en forma analítica los procedimientos


administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Manual de contenido múltiple. Cuando el volumen de las actividades, o del personal, o la


simplicidad de la estructura organizacional no justifiquen la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente que se elabore uno de este tipo.

Por su función específica

Manual de producción: Su objetivo es dictar las instrucciones necesarias para coordinar el


proceso de fabricación, es decir, la inspección, ingeniería industrial y el control de
producción.

Manual de compras: Su objetivo es definir las actividades que se relacionan con las
compras, de modo que este manual representa una útil fuente de referencia para los
compradores, especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo común.

Manual de ventas: Su objetivo es señalar los aspectos esenciales del trabajo de ventas
(políticas de ventas, procedimientos, controles, etcétera), con el fin de darle al personal
de ésta área un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de finanzas. Su objetivo es determinar las responsabilidades financieras en todos


los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas dirigidas al
personal de la organización que tengan que ver con manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.

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Manual de contabilidad. Su propósito es señalar los principios y técnicas de la contabilidad


que debe seguir todo el personal relacionado con esta actividad.

Manual de crédito y cobranzas. Se refiere a la determinación por escrito de


procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que
puede contener, están los siguientes: operaciones de crédito y cobranza, control y cobro
de las operaciones de crédito, entre otros.

Manual de personal. Su objetivo es comunicar las actividades y políticas de la dirección


superior en lo que se refiere a personal. Podrán contener aspectos como: reclutamiento y
selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos
personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, etcétera.

Manual técnico. Contiene los principios y técnicas de una función operativa determinada.
Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de
la actividad y como información general para el personal relacionado con esa función.

Manual de adiestramiento o instructivo. Su objetivo es explicar las labores, los procesos y


las rutinas de un puesto en particular, por lo común son más detallados que un manual de
procedimientos.

Por su ámbito de aplicación

Manual general. Incluye al organismo en su conjunto. En este grupo de manuales se


clasifican los de: organización, procedimientos y políticas.

Manual específico. Contiene información de una unidad orgánica. En esta clasificación se


incluyen los manuales de: reclutamiento y selección, auditoría interna, políticas de
personal, así como procedimientos de tesorería.

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Como se puede observar, existe una multiplicidad de manuales, que varían por sus
alcances, esto dependerá en gran medida de las actividades y tamaño de la organización
que se aborde.

2.5.2 Manual de organización


“Los manuales de organización son compendios de todos los documentos administrativos,
relativos a la estructura, sus organigramas, la organización de los procesos, los puestos y
las funciones, que van acompañados de cartas de presentación, la misión, la visión y los
valores, además de la historia de la organización” (Hernández y Palafox, 2012:219).

En concordancia, Franklin Fincowsky (2014), determina que los apartados que deberá
contener un manual de organización para unificar su presentación son los siguientes:

Identificación. Este manual debe incuir, en primer término, los siguientes datos: logotipo
de la organización, nombre de la organización, denominación y extención del manual
(general o específico), lugar y fecha de elaboración, número de páginas, así como,
sustitución de páginas (actualización de información).

Índice o contenido. Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del
documento.

Prólogo, introducción o ambos. Por lo general, el prólogo es la presentación que hace del
manual alguna autoridad de la organización. Por su parte, la introducción es una breve
explicación del contenido del documento, como su estructura, propósitos, ámbito de
aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente.

Antecedentes históricos. Descripción de la génesis de la organización o del área descrita en


el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios significativos registrados.

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Legislación o base legal. Contiene una lista de los principales ordenamientos jurídicos que
norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones o
facultades.

Atribuciones. Transcripción textual y completa del artículo, cláusula, considerando o punto


que explica las facultades conferidas a la organización, de acuerdo con las disposiciones
jurídicas que fundamenten su quehacer.

Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización o


bien de alguna de sus áreas, que muestra qué unidades administrativas la integran y sus
respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de
autoridad, supervisión y asesoría.

Funciones. Es la especificación de las tareas inherentes a cada una de las unidades


administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesarias para cumplir con
las atribuciones encomendadas a la organización.

Descripción de puestos. Es la reseña del contenido básico de los puestos que componen
cada unidad administrativa.

Directorio. Documento donde constan los nombres, puestos, números telefónicos y correo
electrónico de las personas comprendidas en el manual.

Por necesidades del servicio pueden incluirse los horarios de atención y la dirección de las
instalaciones, en especial cuando la organización cuenta con varias oficinas o
representaciones.

De acuerdo a lo anterior, la existencia de manuales de organización resulta indispensable


en cualquier tipo de instituciones, sin importar su magnitud y fines, en especial donde las
múltiples tareas y funciones, las dificultades de autoridad y la dispersión de
responsabilidades son problemáticas comunes.

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Cabe destacar que el referido manual puede ser de gran utilidad para que los
colaboradores asimilen y se adapten a un nuevo sistema de organización de manera
oportuna y con facilidad, así como, servir de fuente de consulta inmediata para aclarar
dudas de los usuarios.

Además de alcanzar los objetivos organizacionales, el manual debe ayudar también a las
respectivas áreas o departamentos. Pues si se cuenta con un manual de organización se
dispone de una herramienta apropiada para la planeación institucional.

Conclusiones
La información propuesta en este instrumento de estudio nos ha permitido descubrir las
características principales de la teoría y técnica organizacionales, proveyéndonos de una
serie de conocimientos que permitan identificar en primer lugar la dinámica de las
organizaciones como sistemas sociales, así como, herramientas que facilitarán el
desarrollo de estructuras organizacionales eficientes y efectivas.

El conocimiento que encontramos nos permitirá continuar con el llamado proceso


administrativo, al diseñar y formar estructuras de organizaciones que respondan a la
definición de objetivos, en consecución de los mismos.

Por otra parte, fue posible identificar, de manera general, la importancia e influencia de
las personas en la construcción y desempeño de las organizaciones, con base en sus
necesidades, sentimientos y comportamiento.

En síntesis, al final de esta unidad estamos en posibilidades de identificar estructuras y


dinámicas organizacionales, así como, implementar diversas estrategias para el
funcionamiento óptimo de las mismas con base en las necesidades humanas y los
objetivos buscados por las empresas o instituciones en las que nos desempeñamos.

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Referencias bibliográficas

 Eggers, M. F. (2012). Teoría de las organizaciones. Argentina: Maipue.


 Franklin Fincowsky, E. B. (2014). Organización de empresas. México: Mc Graw Hill.
 Franklin Fincowsky, E. B., & Krieger, M. J. (2012). Comportamiento organizacional.
México: Pearson Educación.
 Hernández y Rodriguez, S., & Palafox de Anda, G. (2012). Administración. Teoría,
proceso, áreas funcionales y estrategias para la competitividad. México: Mc Graw
Hill.
 Luna González, A. C. (2014). Proceso administrativo. México: Grupo editorial Patria.
 Portillo, M. (2009). Las personas y las organizaciones. Argentina: El Cid Editor.
 Rodriguez Valencia, J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos.
México: ECAFSA Thomson Learning.

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