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Although the General Theory of Systems (TGS) can be traced back to the origins of science and

philosophy, only in the second half of the 20th century did it acquire the tones of a formal science
thanks to the valuable theoretical contributions of the Austrian biologist Ludwig von Bertalanffi
(1901- 1972). When searching eagerly for a scientific explanation about the phenomenon of life,
Bertalanffi discovered and formalized something that Aristotle and Heraclitus had already sensed;
and that Hegel took as the essence of his Phenomenology of the Spirit: Everything has to do with
everything.

They were in the 50s, and Julian Huxley (Aldous's brother) had already developed his concepts on
the modern evolutionary synthesis and Francis Crick and James Watson were advancing in their
work on the helical structure of DNA. That is why Ludwig von Bertalanffi's ambitious research
program sought to answer the central question of biology: what is life? Due to its globalized and
"open" character, Bertalanffi could not answer this crucial question, but he approached his
resolution with ideas that radically transformed our vision of the world: the whole is more than
the sum of its parts; the whole determines the nature of the parts; the parties can not be
understood if they are considered isolated from the whole; the parts are dynamically interrelated
or interdependent. The General Theory of Systems contains the paradox of being one of the most
exciting areas of modern science, and also, one of the most misunderstood. This is the theme that
we develop today in our Concepts of Economics.

Bertalanffi could not answer the question that intrigued him and that remained unanswered in all
books and biology textbooks. But his research marked a qualitative leap in the understanding and
development of systems theory, understanding by system a set of elements that works as a whole.
For example, each organ of the human body affects its overall functioning; and the digestive
system is quite different from the nervous system or the endocrine system, but there is no part
that has an isolated effect at all. None of these subsystems is totally independent. Neither the
circulatory system nor the lymphatic system can function in isolation, because then they do not
form a living being.

O todo e suas partes

As conquistas de Bertalanffi tiveram o grande mérito de visar o todo e suas partes. Para
entender o funcionamento de um corpo é necessário entender o funcionamento de suas partes
e seu papel no desempenho global. Assim como o sistema digestivo e o sistema endócrino são
cruciais para a saúde do corpo humano, também a engenharia ou a ciência política são cruciais
para entender a sociedade. Esse elemento foi o que tirou Bertalanffi dos eixos biológicos e o
levou ao campo das organizações. Bertalanffi mostrou que as organizações não são entidades
estáticas e que as múltiplas inter-relações e interconexões permitem que elas se alimentem e
cresçam em um processo que constitui sua existência. No continuum de aprendizado e feedback
que melhora as saídas e insumos e refina o processo, Bertalanffi desvendou a vida das
organizações. Muitos autores continuaram com essa linha de trabalho e Peter Senge, em sua
ideia de aprendizado contínuo, é um de seus mais renomados discípulos.

É por isso que foi no campo organizacional, onde as teorias de Bertalanffi alcançaram seus maiores
sucessos. A abordagem sistêmica permitiu compreender uma organização como um conjunto de
subsistemas interdependentes e interdependentes que se relacionam formando um todo unitário
e complexo. Cada sistema, subsistema e subsubsistema desenvolve uma cadeia de eventos que
começa com uma entrada e termina com uma saída. O que acontece entre a entrada e a saída
constitui a essência do subsistema e é conhecido como processo ou caixa preta. círculo interno do
gráfico.

Las competencias laborales son los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que
poseen los colaboradores y que intervienen en su desempeño dentro de la organización. Estos son
inherentes a las personas y pueden ser evaluados y desarrollados con el fin de optimizar el
rendimiento del trabajador y la empresa.

Las competencias pueden ser clasificadas dentro de dos grandes grupos: generales y específicas.
Las primeras, también conocidas como competencias organizacionales o transversales, se aplican
a todos los trabajadores indistintamente de su cargo o el área en el que se desempeñan. Estos
atributos están asociadas a la misión, visión y valores de la organización, y que, además, le
permiten a la persona desempeñarse de manera adecuada en diferentes espacios, no solo
laborales. Por otro lado, las competencias específicas pueden clasificarse de acuerdo al cargo o
área del colaborador.

Mientras que las competencias generales están relacionados a las habilidades y actitudes, las
específicas suelen determinarse en función de los conocimientos y capacidades.

Algunas competencias del tipo general son:

Trabajo en equipo: capacidad para desenvolverse proactivamente y cooperar con otros


miembros de la organización con el fin de alcanzar una meta común.

Comunicación: capacidad de transmitir información de forma clara y convincente.

Planificación: capacidad para organizar las tareas asignadas a su persona con eficiencia.

Por otro lado, dentro de las capacidades específicas, podemos encontrar las siguientes:

Negociación: capacidad para lograr acuerdos ventajosos a través del uso eficaz de la información
y argumentos convincentes.

Liderazgo: capacidad de influir sobre las personas de manera empática para la consecución de
un objetivo común.
Las competencias laborales permiten identificar las necesidades de capacitación dentro de la
organización, con la finalidad de obtener los perfiles de cargo deseados, contribuyendo, de esta
manera, a la competitividad y productividad de los colaboradores.

La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las
personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible
objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de dirección que
permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las
líneas estratégicas del negocio.

El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor esté integrado
y más se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo más competitiva
será nuestra empresa englobada en un mercado en constante cambio. Así pues además de incidir
en el desarrollo profesional de las personas, permite al directivo vincularse en la gestión de sus
recursos humanos, y contribuye en que la toma de decisiones se realice de forma objetiva y con
criterios homogéneos.

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En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación en términos de


las competencias necesarias para garantizar la excelencia en el desempeño del puesto de trabajo.
Por este motivo será imprescindible realizar un correcto diseño del perfil con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto alineado con la cultura organizativa.

Por otro lado, dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por
competencias se presenta como un gran marco de actuación que engloba los principales procesos
y políticas de gestión de personal. Así pues, puede verse aplicada en las siguientes áreas:

-Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para conseguir una
mayor adecuación entre persona y puesto.

-Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean individuales o
grupales con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar
exitosamente las funciones del puesto requerido.

-Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los empleados más
talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos procesos.

-Política retributiva: de igual maneralas competencias en este sentido son un buen marco de
referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, teniendo en cuenta los
resultados obtenidos de una evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

En definitiva, con este sistema los profesionales de Recursos Humanos contamos con un perfil de
competencias orientado al desarrollo de las personas, y lo tenemos, en buena medida, tomando
en consideración las valoraciones y demandas de la dirección. En cualquier caso para lograr el
desarrollo de un modo efectivo además de tener en cuenta la evaluación, deberemos contar con
las herramientas y motivaciones necesarias que permitan alcanzarlo con solidez y garantía de
éxito.
Desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor conciencia de la importancia del
factor humano en el éxito de los planes y programas y el logro de las metas organizacionales.

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido vista como algo secundario e
irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas instituciones se ha
limitado a la administración de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo.
Aún hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.

Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida está
ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no sólo consiste en
aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.

La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de
las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo
hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área
operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo
capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su
finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así
conseguir el crecimiento de la organización.

¿Por qué estudiar Gestión del Talento Humano?


Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento
humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden
ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.

La ventaja competitiva a través de la gente.


Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una
función aún más importante en la creación de ventajas competitivas para la organización. De
hecho, un número creciente de expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa
en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de
estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una
base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el
logro de la misión.

Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios:

1.Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los trabajadores


encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o usuarios, o alguna
combinación de estos puntos.

Diferencias entre gestión de talento humano y Recursos Humanos


A continuación, te mencionamos algunas diferencias entre gestión de talento humano y Recursos
Humanos.

Su prioridad es el desarrollo de sus empleados

La gestión de talento humano se centra en ayudar y mejorar al máximo el talento con el que
cuenta la organización, manteniendo como prioridad el desarrollo profesional de los
colaboradores mientras que Recursos Humanos se ocupa de pagos, días de vacaciones, beneficios
y quejas.

La gestión de talento humano lleva a los mejores empleados de la mano y los prepara para
posiciones estratégicas de liderazgo. Así, poniendo especial énfasis en entrenamientos, desarrollo
personal, coaching y entrevistas de permanencia, entre otros.

Propone objetivos a largo plazo

La gestión de talento humano es estratégica, se presenta como plan a largo plazo en el que toda la
compañía se verá beneficiada a través del logro de los objetivos impulsado por el talento que la
compone. Mientras que Recursos Humanos es más táctica y trata la gestión cotidiana de las
personas.

Mantiene una visión integral

La gestión de talento humano tiene una mirada mucho más profunda sobre los empleados;
supone una estrategia integral para contratar, capacitar y retener a los mejores empleados.
Mientras que Recursos Humanos se enfoca en contratar aquellos capaces de asumir cierto rol o
puesto de trabajo y sea capaz de cumplir con lo establecido.

Involucra a todos los miembros de la empresa


Anteriormente los departamentos de Recursos Humanos centralizaban todo lo que tiene que ver
con contratación, capacitación y retención de empleados. Con el surgimiento de la gestión de
talento humano, muchas de estas actividades piden participación a los ejecutivos, coordinadores o
gerentes de primera línea para lograr que todos se involucren y se sientan responsables del
talento de la compañía.

De modo que un gerente puede ser parte del proceso de contratación y capacitación de los
miembros de su propio equipo.

La gestión de talento humano y RRHH son dos términos que siempre han estado acompañados, y
aunque a simple vista pareciera que se tratara de dos términos que significan prácticamente lo
mismo, las diferencias entre gestión de talento humano y Recursos Humanos son más de las que
en ocasiones se piensa.

Para comenzar, empecemos por mencionar lo que es la gestión de talento humano la cual, ha sido
definida por muchos autores como todas aquellas estrategias unificadas y diseñadas para ayudar a
las organizaciones a hacer el mejor uso posible de su capital humano, cumplir los objetivos
organizaciones gracias al impulso del talento con el que cuenta y asegurar al máximo el retorno de
su talento mediante la creación de una cultura organizacional que fomente la felicidad y el
compromiso.

Otro concepto de la gestión de talento humano es el “conjunto de procesos organizacionales


integrados de Recursos Humanos diseñados para atraer, desarrollar, motivar y retener a
empleados productivos y comprometidos” pero ¿Cómo se relaciona todo esto con los Recursos
Humanos tradicionales? ¿En qué punto difieren estos dos términos?

g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que estos
procesos logran los resultados previstos.

h) Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad.

4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:

a) Mantener información documentada con el objetivo de apoyar la operación de sus procesos.

b) Conservar la información documentada para tener la certeza de que los procesos se ejecutan
acorde con lo planificado.
Aquí se pone de manifiesto la gestión por procesos, que es uno de los aspectos en los que ISO
9001:2015 pone especial énfasis.

En relación a ello la organización debe concretar los procesos necesarios para el Sistema de
Gestión de la Calidad y su aplicación.

Incluye 8 requisitos que la organización debe determinar en relación al enfoque basado en


procesos, tales como:

Insumos necesarios y resultados esperados de estos procesos.

Recursos necesarios y su disponibilidad.

Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones
apropiadas para hacerles frente.

Oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

Pese a su incuestionable éxito y la experiencia positiva de la innumerables compañías y empresas


que lo están adoptando, la implantación de una gestión por procesos puede resultar complicada
fundamentalmente por dos motivos
:

 Las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a un visión más tradicional de la


empresa, es decir, vertical y funcional en vez de horizontal o por procesos. A este
fenómeno se le conoce como “efecto silo”.

 La complejidad organizativa de la gestión de procesos y sus distintos elementos, sobre


todo cuando se utiliza como marco de mejora contínua, siendo necesario el correcto uso
de metodologías concretas y herramientas específicas.

El «efecto silo»

Se conoce como «efecto silo» a una serie de problemas de comunicación y establecimiento de


prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una organización tradicional o
funcional a una gestión por procesos.

Dicha situación o «efecto» se opone o dificulta a un enfoque más integral y general de la


estructura departamental, donde lo importante debe ser el proceso en conjunto y no los intereses
de cada departamento por separado. Muchas veces lo que es positivo para un departamento
concreto, por ejemplo el de marketing, no es la mejor decisión para la empresa u organización en
general.

La organización clásica o por departamentos podría representarse gráficamente como una


estructura vertical y segmentada. Mientras que la gestión basada en procesos sería una línea
horizontal y continua.

La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael Porter
en su obra Competitive Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las acciones y
actividades en una empresa.

Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión basada en procesos, puesto que
distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta
forma, existirían las actividades primarias, enfocadas a la elaboración física de los productos y las
acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de
importancia.

Según esta teoría, la elaboración de la materia prima sería un valor primario y el marketing
secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la
cadena añade algún tipo de valor añadido. La gestión basada en procesos tiene en cuenta toda
la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.

Elementos de la gestión por procesos

Una óptima gestión basada en procesos implica poder representar, a través de un mapa de
procesos, cuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus distintos
elementos y las personas implicadas.

Cada eslabón de la cadena tienen una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus
relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la clave del éxito
de una gestión por procesos.

Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada profesional
en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process owner.

La gestión de procesos como marco de mejora continua

El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a
cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para
ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales
en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa. Aunque los
departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés debe ser, en todo
momento, lineal y

general.

Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar


adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la metodología
adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto análisis y uso de la
información de la empresa (datos, estadísticas, comparativas, etc.) con el objeto de tomar de las
mejores decisiones.

Con la metodología y organización adecuada, sumado a una implicación decisiva de la dirección y


los empleados, es factible solucionar la mayor parte de conflictos y obstáculos, logrando así unos
proyectos de mejora exitosos y alineados con los objetivos y el interés general de la organización.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD – UN CAMINO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE –


PARTE I - 3.6 out of 5 based on 66 votes

En las organizaciones de hoy día oímos mencionar constantemente las frases: “Nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad”, “El Sistema de Gestión de la Calidad de XXX”, sin tener muchas veces, la
más mínima idea de lo que esto significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una
organización cuando este se implementa con compromiso y liderazgo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades coordinadas
que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o
servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de
una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfacción del mismo.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus
palabras y definirlas por separado:

Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a


determinado objetos (Real Academia Española, 2001).

Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de varios elementos
relacionados entre sí, tales como: Agua, clima, tierra y aire.

Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo


cualquiera (Real Academia Española, 2001).

De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son
actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

1. Estructura Organizacional

2. Planificación (Estrategia)

3. Recursos

4. Procesos

5. Procedimientos

La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una


organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal,
de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un


mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite
responder las siguientes preguntas en una organización:

 ¿A dónde queremos llegar?

 ¿Qué vamos hacer para lograrlo?

 ¿Cómo lo vamos hacer?

 ¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de
la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto
o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados.
Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus
responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados
que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en
producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los
procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un
SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran:
Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema gráfico de esta
relación:

Sistema de Gestión de la Calidad

Este es un tema complejo, bastante técnico, pero he querido hablar de él porque tiene una gran
aplicación en el modelado de entornos empresariales. Igual que hablamos de Big Data aunque la
mayoría de nosotros no generemos tal cantidad de datos, pero hay muchas iniciativas de negocio
y de nuevas empresas que se dedican a trabajar sobre el Big Data, creo que los modelos de
simulación en entornos empresariales es un campo que tiene mucho potencial de desarrollo, eso
sí, innovando.
Una de las pocas cosas que recuerdo de las matemáticas de la carrera son los modelos de
simulación o lo que es lo mismo, cómo representar la evolución de entornos complejos para
hacerlos predecibles, y por tanto para estar preparados o para modificar su evolución.

Esto es lo que hace la dinámica de sistemas aplicada a los modelos de simulación, y se pueden (y
deben) utilizar en modelos empresariales y de negocio para identificar los riesgos y mejorar los
procesos de negocio e innovación.

Como primer acercamiento a este mundo os presentamos el Curso Superior en Modelos de


Simulación organizado por el CSIC. El programa de formación cuenta con más de 80 tutores
repartidos por 15 países (España y Latam) para facilitar la realización del curso por parte de
alumnos de fuera de España.

Estos son los detalles del curso y las necesidades de estudio para completarlo con éxito. La carga
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La educación y Dinámica de Sistemas

La educación y la enseñanza usualmente utilizan problemas lineales y estáticos del mundo real.
Difícilmente logra mostrar los problemas del mundo que son dinámicos. Forrester establece en
una publicación sobre educación que: “La mente humana toma imágenes, mapas y relaciones
estáticas de una manera maravillosamente efectiva” (Forrester, 1992 pg 6). Pero cuando los
sistemas y sus partes interactúan, esa mente humana no es buena para simular y para percibir los
cambios a través del tiempo del sistema.
De esta forma, se requiere de un modelo de aprendizaje para generar capacidad de adaptación y
cambio ante los retos de ambiente externos, complejos y dinámicos (Senge, 1993, 2006). Así la
dinámica de sistemas se ha venido utilizando como herramienta pedagógica en diferentes lugares
del mundo, ya que ofrece un marco para dar cohesión, significado y motivación a la educación en
todos los niveles, desde la educación primaria en adelante (Forrester, 1992).

De igual manera, se han diseñado programas informáticos que permiten la implementación de la


Dinámica de Sistemas que han sido la propuesta de inclusión del modelado y simulación en los
procesos pedagógicos de la educación básica y media (Andrade, Maestre y Gómez, 2008). La
propuesta que se plantea es mostrar que la Dinámica de Sistemas es un instrumento que facilita la
integración transversal de conceptos ambientales para la formación de ingenieros, por medio de la
modelización de sus problemas, mas no como una nueva asignatura en el currículo.

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS AMBIENTALES

A continuación presentamos algunos ejemplos de modelación utilizando Dinámica de Sistemas en


diferentes niveles de profundidad, que fueron construidos en discusiones con estudiantes de
ingeniería de la Universidad Sergio Arboleda y la participación de estudiantes de la especialización
en Gerencia Ambiental y Prevención de Desastres de la misma universidad.

La metodología que se sigue en la construcción de los modelos ambientales que se presentan a


continuación es la siguiente: las discusiones inician con una pregunta de investigación y la
posterior identificación de los atributos del sistema que permitirían resolver la pregunta. Se
consideran entonces las relaciones causales entre los atributos, teniendo cuidado de que los
argumentos que las justifican estén bien conceptualizados. El resultado es el diagrama causal. Acto
seguido, se consideran los atributos del diagrama causal como variables de estado, razones de
cambio, variables auxiliares y parámetros del sistema [véase una discusión más profunda en Aracil
y Gordillo (1997) o Sterman (2000)] y se construye el diagrama de niveles y flujos. Con el diagrama
de niveles y flujos se discute la expresión matemática que representaría los comportamientos del
sistema, teniendo cuidado en el uso de las unidades. Finalmente, se utilizan programas
especializados de simulación para visualizar el sistema y sacar algunas conclusiones.

El resultado del ejercicio no apunta a la predicción, sino al aprendizaje del sistema, quedando al
descubierto comportamientos del sistema que mejoran la fundamentación ambiental de los
estudiantes, en problemas específicos como efecto invernadero, residuos y capacidad de soporte
del incremento poblacional.
Emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)

En este ejemplo construido en clase se trata de representar la pregunta: ¿Cuál podría ser un
efecto de los programas de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero sobre el
cambio climático? De esta forma el diagrama causal propuesto para el modelo se presenta la
Figura 2a, y se lee de la siguiente manera: a mayores emisiones de Gases Efecto Invernadero a la
atmosfera, habrá un aumento en el calentamiento global. El cual de acuerdo a convenios
internacionales como el Protocolo de Kioto, incentivará la puesta en marcha de proyectos de
reducción de emisiones, de este modo habrá una disminución de las emisiones de GEI, pero no
será una eliminación de las fuentes de emisiones. Solo representará una disminución de GEI.
En este sistema se acumula la temperatura, razón por la que hemos tomado el calentamiento
global x en términos de temperatura como variable de estado. El calentamiento es producido por
las emisiones de GEI que se considera entonces la razón de cambio del sistema. Los proyectos de
reducción de emisiones P se tomaron como variable de decisión o variable auxiliar del sistema. Se
consideraron los parámetros a y L que corresponden a la tasa de cambio de las emisiones de GEI y
a un nivel de referencia de las emisiones, respectivamente. Las relaciones entre las variables se
expresan como funciones matemáticas, como se presenta a continuación:

En 1950 vivían en Suramérica unos 113 millones de personas; en 2010, 393 millones, tres veces y
media más . La mitad de ellos vive en la pobreza. En 2050, alrededor de 485 millones vivirán allí.
Las figuras contemporáneas de dinámica poblacional global revelan que por cada nacimiento en
una familia rica hay 38 en familias pobres. Es necesario, entonces, pensar en nuevos modelos de
los sistemas sociales, ecológicos y económicos para analizar y sintetizar su sostenibilidad y para
investigar cómo sería viable y se comportaría. Esta investigación muestra el proceso de construir,
con la ayuda de herramientas de la cibernética de primer y segundo orden, un marco teórico y
práctico para modelar a Suramérica utilizando Dinámica de Sistemas. Así mismo explora preguntas
como: ¿es posible reducir la pobreza siguiendo un rumbo sostenible? ¿Cuál es el tipo de equilibrio
detrás de las ideas de sostenibilidad? ¿Qué relaciones se pueden encontrar entre las escalas de
espacio y tiempo de la perspectiva humana y de la sostenibilidad y las dinámicas de nuevos
equilibrios sociales? ¿Cómo enriquecen esas exploraciones la comprensión de los sistemas sociales
y del comportamiento humano? ¿Qué contribuciones pueden aportar a la sostenibilidad esos
análisis y síntesis? ¿Cómo pueden la estructura y la dinámica de Suramérica ayudar a responder
esas preguntas? El resultado obtenido sirve para descubrir posibles inconsistencias y
comportamientos contrarios a la intuición en las concepciones tradicionales de pobreza, desarrollo
y sostenibilidad.

DINÁMICA DE SISTEMAS

La Dinámica de Sistemas es una metodología para la construcción de modelos de sistemas.


Pretende establecer técnicas que permitan expresar en un lenguaje formal (matemático), los
modelos verbales (mentales).

PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO EN DINÁMICA DE SISTEMAS

METODOLOGÍA

1. Conceptualización

1. Descripción Verbal del Sistema

2. Definición precisa del Problema

1. Modo de Referencia

2. Horizonte Temporal
3. Construcción de un Diagrama Causal

2. Representación o Formulación

1. Construcción del Diagrama de Forrester

2. Establecimiento de las Ecuaciones para Simulación

3. Análisis y Evaluación

1. Análisis del Modelo

1. Comparación con el Modo de Referencia

2. Análisis de Sensibilidad

3. Análisis de Políticas

2. Evaluación, Comunicación e Implantación

FASES DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO

De una manera se puede afirmar que en el proceso de desarrollo de un modelo se hayan


envueltas tres fases principales: Conceptualización, Formulación y Análisis-Evaluación.

Conceptualización:

Obtención de una perspectiva y una comprensión clara de cierto fenómeno del mundo real.
Comprende:

 Familiarización con el problema.

 Tratamiento de literatura al respecto.

 Opiniones de expertos.

 Experiencias propias.

Una vez hecho esto hay que definir con precisión los aspectos del problema y describirlos en
forma clara, breve y precisa.

Esta etapa puede implicar la descripción del comportamiento dinámico que se trata de estudiar.
De esta descripción se graficará el comportamiento temporal de las principales magnitudes de
interés, lo cual constituye el llamado Modo de Referencia y sirve como una imagen aproximada de
las gráficas que se deberán obtener del modelo inicial.

Si se modela un fenómeno pasado, se representará en ese modo de referencia el comportamiento


histórico registrado, que se trata de reproducir en el modelo.
Si se modelan situaciones futuras, el modo de referencia es más ambiguo, pero deberá ser capaz
de abarcar, a través de las correspondientes variaciones de parámetros, el conjunto de diferentes
tipos, modos o pautas de desarrollo.

El establecimiento del modo de referencia determina el Horizonte Temporal del modelo.

Formulación:

En base al Diagrama Causal se procede a la formulación del sistema. Los pasos a seguir son:

 Establecer el diagrama de Forrester

 Partiendo del diagrama de Forrester, escribir las ecuaciones del modelo.

 Asignar valores a los parámetros.

Evaluación:

Se ensayan por medio de simulaciones, las hipótesis sobre las cuales se ha construido el modelo y
su consistencia.

En esta etapa se realiza un análisis de sensibilidad, es decir, se estudia la dependencia de las


conclusiones con relación a posibles variaciones de los valores de los parámetros.

Se estudia el comportamiento del modelo ante distintas políticas alternativas y se elaboran


recomendaciones.

Jay Forrester (1918), ingeniero eléctrico, es considerado el padre de la Dinámica de sistemas, cuyo
principal aporte radica en la aplicación de problemas en el campo de las ciencias sociales mediante
la creación de modelos de la organización empresarial, de manera que utiliza a las computadoras
como el instrumento fundamental para el ejercicio. El planteamiento de Forrester indica que el
mundo es un conjunto de sistemas, de los cuales la mayoría son de tal simplici

dad que son de fácil entendimiento para el ser humano. Sin embargo, los problemas sociales son
sistemas con gran cantidad de variables, lo que los hace altamente complicados. Este
inconveniente, más la formación matemática de Forrester, hizo que se propusiera el uso de
computadores para simular sistemas reales mediante la formulación matemática de modelos
fácilmente traducibles a programas informáticos. A continuación se prueba el programa y se
aprende lo que resulte útil. De los resultados que se obtengan, se intenta predecir el
comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades; este logro depende de la calidad
en la identificación de variables, formulación del modelo y su ejecución.

GENERALIDADES
¿Qué es un sistema?

Para iniciar podemos decir que a diario las personas se refieren a sistemas, mencionan diferentes
tipos de las mismas; por eso se toma en cuenta que la definición de un sistema es un conjunto de
elementos que interactúan entre si, o sea, unos actúan sobre otros, para lograr un fin común.
Siempre que hablamos de sistemas, buscamos hacer una consideración global de su
comportamiento, por ejemplo nos podemos referir al sistema circulatorio, al sistema bancario, al
sistema planetario o cualquier otro, teniendo claro que el todo es tan importante como sus
componentes individuales y, el conjunto tiene propiedades de interés que no pueden ser
encontradas en el comportamiento aislado de sus partes; por tanto, los sistemas siempre son
considerados como una unidad y no como la suma de sus partes.

¿Qué es un sistema dinámico?

Un modelo es un sistema creado de forma abstracta, cuyos elementos son igualmente abstractos y
las relaciones entre ellos están formalizadas. Los modelos son utilizados para representar y
explicar el comportamiento un sistema real a partir de observaciones cuantitativas y cualitativas
de sus propiedades o atributos.

El modelo que explica el comportamiento de un sistema a través del tiempo, es un sistema


dinámico; los datos observados se parametrizan con relación al tiempo, para luego formalizarlos.
El caracter dinámico del sistema nos lleva a considerar la importancia de su evolución a través del
tiempo, ocasionada por las interacciones internas, que constituyen la estructura del sistema.

¿Qué es la Dinámica de Sistemas?

Podemos decir que la dinámica de sistemas es una metodología mediante la cual es posible crear
modelos de sistemas con cierto grado de complejidad que interactúan en forma constante con el
medio.

La Dinámica de sistemas nace a partir de la teoría de sistemas, ya que se emplea como método
para entender el comportamiento no lineal de sistemas complejos. La idea principal para su
análisis inicial consiste en entender la estructura del sistema.

Integración de Sistemas de Gestión

El sistema de gestión de una organización puede incluir diferentes sistemas de gestión, de


aplicación a la calidad, medio ambiente, gestión de servicios de tecnología de la información,
documental, riesgos, responsabilidad social, seguridad, y otras áreas funcionales. Esta diversidad
de sistemas de gestión hace más compleja muchas relaciones en interfaces, y menos eficiente la
gestión conjunta o integrada de todos ellos ya que hay un conjunto de procesos de carácter
común que pueden ser realizados de una manera más simple y económica.
¿Para qué se deben integrar los sistemas de gestión?

Hay varias razones que justifican la integración:

 Alinear los requisitos comunes de las diversas normas y marcos de referencia utilizados.

 Reducir las duplicidades.

 Reducir los procesos y procedimientos donde se puedan combinar.

 Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización.

 Proporcionar ayuda al personal en el entendimiento de las necesidades del SG y cómo


deben participar para garantizar su eficiencia.

¿Qué proporciona un enfoque integrado?

El enfoque integrado se realiza, entre otras cosas, para:

 Desarrollar una política conjunta.-

 Establecer objetivos y metas coherentes.

 Identificar aspectos y peligros y evaluar los riesgos e impactos relacionados.

 Definir el proceso de planificación del negocio.

 Definir de forma conjunta la gestión de los riesgos.

La Integración de los Sistemas de Gestión plantea múltiples dificultades y problemas


importantes que hay que resolver, por ejemplo:

 La dificultad para asignar un responsable comprometido y capacitado para llevar a cabo


la integración.

 La comunicación efectiva con toda la organización sobre el proceso de integración


informando por qué y para qué se hace.

 La ruptura del pensamiento y estructura de silos independientes.

 La visión de la organización como una única entidad orientada a los clientes y no como
una serie de funciones internas orientadas a los intereses de sus responsables.

Las organizaciones que han desarrollado e implantado sistemas de gestión específicos de


manera independiente, están evaluando su eficacia en términos operativos y económicos con el
fin de tomar la decisión de integrar todos o algunos de sus sistemas de acuerdo a su
oportunidad estratégica y a un conjunto de criterios tales como la viabilidad económica,
organizativa, y técnica entre otros.
Aún con esto hay multitud de organizaciones que aún no han considerado en sus estrategias la
integración total o parcial de sus actuales sistemas por diversos, y a veces inexplicables, motivos
y justificaciones.
Las estrategias de integración de sistemas son múltiples, y se deben analizar cual o cuales de
ellas son las más convenientes y adecuadas para cada organización en función de sus intereses y
sus sistemas implantados o en vías de implantación.

También se pueden realizar integraciones de sistemas de gestión normalizados en otros marcos


de mejora de gestión y mejora internacionalmente reconocidos y utilizados tales como ITIL,
COBIT, CMMI, EFQM, que ayudan a la implantación de procesos específicos sectoriales o
generales.

Beneficios alcanzables de un Sistema de Gestión Integrado

Tienen diversa naturaleza.

 Beneficios estratégicos. Todos los sistemas se verán como un Sistema de Gestión único,
contribuyendo a la mejora continua de los resultados y los objetivos relacionados con el
negocio.

 Beneficios organizativos. Los empleados contribuyen a una misión única como un equipo
global y bien coordinado.

 Reducción de costes. Evita el derroche y duplicidad de actividades sobre el sistema,


auditorías, documentación, mantenimiento de archivas y actividades correctivas y
preventivas.

 Beneficios operativos. Ayuda a asegurar que todas las consecuencias de cualquier acción
se tomarán en consideración. Así, un cambio en el diseño de un producto podrá afectar
a su calidad pero también a la seguridad y al medio ambiente durante su uso.

THINK&SELL proporciona un servicio global para cualquier necesidad potencial de integración de


los sistemas de gestión ya implantados o en proceso de implantación de algún o algunos de
ellos, o servicios específicos para dar solución a necesidades de menor alcance.

THINK&SELL aplica una estrategia de integración que considera el alcance, la cultura


organizativa, los niveles de competencia disponibles, los requisitos legales y reglamentarios, la
claridad y corrección de los objetivos para la integración, la comprensión de los beneficios a
obtener y del ROI.

La Dinámica de Sistemas es una herramienta de construcción de modelos de simulación (por ejemplo con Vensim )
otras técnicas aplicadas el estudio de sistemas socioeconómicos, como la econometría. Las técnicas econométricas,
conductista, emplean los datos empíricos como base de los cálculos estadísticos para determinar el sentido y la corr
diferentes factores. La evolución del sistema analizado se realiza sobre la base de los datos históricos de las variable
independientes, y se aplica la estadística para determinar los parámetros del sistema de ecuaciones que las relacion
dependientes. Estas técnicas pretenden determinar el comportamiento del sistema sin entrar en el conocimiento d
existen asesores para invertir en Bolsa denominados “chartistas” que utilizan modelos que analizan las montañas y
cotizaciones de una acción, los ciclos alcistas y bajistas, y diseñan estrategias para minimizar el riesgo de pérdidas.

No pretenden "conocer" porqué la cotización de una empresa sube o baja en función de sus nuevos productos o nu
pronosticar la evolución de una cotización para recomendar comprar, mantener o vender una determinada acción.
de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sis
conocimiento sobre el papel de cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre parte
atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo. Para ello podemos usar un software específico c

Como características diferenciadoras de otras metodologías puede decirse que no se pretende predecir detalladam
futuro. El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el conocim
comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad de las distintas políticas.

Otra característica importante es su enfoque a largo plazo, entendiendo por tal un período de tiempo lo suficientem
observar todos los aspectos significativos de la evolución del sistema. Sólo en una escala de tiempos suficientement
tendencias de comportamiento fundamentales. No hay que olvidar que, a veces, los resultados de determinadas po
el horizonte temporal de la toma de decisiones fue demasiado corto o porque faltó una perspectiva de sistema en e
En estos casos es útil conocer las consecuencias globales que a largo plazo, tendrían las decisiones tomadas en el m
conseguirse de manera más tangible a través de un modelo adecuado.

La evolución a largo plazo podrá ser comprendida únicamente si se identifican las principales causas de los posibles
por una correcta selección de las variables. Idealmente, los límites del sistema deberán incluir todo el conjunto de m
las alteraciones importantes de las principales variables del sistema a través del amplio horizonte temporal utilizad

Así pues, la Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de los elementos d
permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del si
este caso el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica interna
estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción del mismo.

Esta metodología permite:

Identificar el problema.

Desarrollar hipótesis dinámicas que explican las causas del problema.

Construir un modelo de simulación del sistema que permita analizar la raíz del problema.

Verificar que el modelo reproduce de forma satisfactória el comportamiento observado en la realidad.

Probar en el modelo las diferentes alternativas o políticas que solucionan el probleme, e implementar la mejor so

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Integración de Sistemas de Gestión

La Integración de Sistemas de Gestión se define como el conjunto de elementos relacionados o


que interactúan que permiten implantar y alcanzar la política y los objetivos de una organización,
en lo que se refiere a aspectos diversos como pueden ser los de calidad, medio ambiente,
seguridad y salud, u otras disciplinas de gestión.

Además...

Para diseñar un sistema integrado de gestión, debemos partir de la gestión por procesos. Con el
fin de alcanzar un nivel de integración maduro, en el que todos los aspectos se relacionen a lo
largo de cada proceso de la organización existen varios estándares para la integración de los
sistemas, como, por ejemplo, la norma UNE 66177 de Sistemas de gestión: una guía para la
integración de los sistemas de gestión que incluye tres métodos denominados respectivamente
método básico, método avanzado y método experto, aplicándose uno u otro en función de la
madurez o experiencia que tenga la empresa en la gestión por procesos.

También se puede optar por PAS 99: una especificación de requisitos para sistemas integrados de
gestión, de acceso público, elaborada por la Institución Británica de de Normalización (BSI). PAS 99
fue desarrollada para aquellas organizaciones que tienen basado su sistema de gestión en dos o
más normas, como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 u otras.

¿Para qué... ?

 Se reduce el volumen de documentación necesaria para gestionar los sistemas, así como
las duplicidades.
 Se reduce el número de registros necesarios para demostrar la correcta implantación de
los sistemas.

 Si las auditorías de certificación son conjuntas, se simplifica el proceso de auditoría


externa y se reducen los días de auditoría. Si las auditorías no son conjuntas, esta ventaja
se convierte en un inconveniente.

 Si los responsables de los sistemas de gestión coinciden en una misma persona se evita
duplicidad de algunas actividades.

 Se puede traducir en una disminución de costes, gracias a la optimización de recursos en


todas sus fases y a un aumento de la eficiencia de los procesos, cuyos aspectos (calidad,
medio ambiente, seguridad y salud) dejan de gestionarse independientemente.

Los trabajos que lleva a cabo Auditoría Interna son realizados en ambientes legales y culturales
diversos, dentro de organizaciones que varían según sus propósitos, tamaño y estructura, y por
personas de dentro o fuera de la organización. Si bien estas diferencias pueden afectar la práctica
de la auditoría interna en cada ambiente, el cumplimiento de las Normas Internacionales para el
Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna es esencial para el ejercicio de las responsabilidades
de los auditores internos y de las actividades de auditoría interna.

La auditoría es un sistema de control e inspección que se da dentro de una empresa de cualquier


sector de actividad, con el fin de mejorar los procesos, por ejemplo, o con el fin de comprobar que
realmente actúa dentro de los términos legales en materia contable, por ejemplo.

Hay muchos tipos de auditoría, siendo la auditoría interna, la que ayuda a una empresa a cumplir
sus objetivos, evaluando y mejorando la eficacia de sus procesos de gestión de riesgos y control.

¿Qué es una auditoría interna?

La auditoría interna es un sistema de control interno de la empresa y consiste en el conjunto de


medidas, políticas y procedimientos establecidos en una organización concreta para proteger su
activo, minimizar riesgos, incrementar la eficacia de los procesos operativos y optimizar y
rentabilizar, en definitiva, el negocio.

La auditoría interna es un catalizador para mejorar los controles de gobierno de la organización,


gestión y administración de riesgos, proporcionando una visión y recomendaciones basadas en el
análisis y la evaluación de los datos y procesos de negocio. Con el compromiso con la integridad y
la rendición de cuentas, la auditoría interna proporciona valor a los órganos rectores y la
administración superior como una fuente objetiva de asesoramiento independiente. Profesionales
llamados auditores internos son empleados por las organizaciones para llevar a cabo la actividad
de auditoría interna.

El alcance de la auditoría interna dentro de una organización es amplia y puede incluir temas como
la gobernanza de la organización, gestión de riesgos y controles de gestión sobre: la
eficiencia/eficacia de las operaciones (incluyendo la protección de los activos), la fiabilidad de la
información financiera y de gestión, y el cumplimiento de leyes y reglamentos.

La auditoría interna también puede implicar la realización de auditorías de fraude proactivo para
identificar actos potencialmente fraudulentos, participar en investigaciones de fraude bajo la
dirección de profesionales de investigación de fraudes, y la realización de auditorías de fraude
investigación posterior para identificar fallos de control y establecer la pérdida financiera.

Un Sistema de Gestión (SG) es una serie de procesos, acciones y tareas que se llevan a cabo sobre
un conjunto de elementos (personas, procedimientos, estrategias, planes, recursos, productos,
etc.) para lograr el éxito sostenido de una organización, es decir, disponer de capacidad para
satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes o beneficiarios, trabajadores y de otras
partes interesadas a largo plazo y de un modo equilibrado y sostenible.

Existen un gran número de organizaciones que aprovecharon las ayudas públicas, y/o por
requerimiento de clientes y/o proveedores, que afrontaron la implantación de sistemas de gestión
unidos siempre a certificaciones en normas de referencia como:

 ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad

 ISO 14001: Sistemas de Gestión Ambiental

 ISO 27001: Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información

 ISO 20000: Sistemas de Gestión de Servicios de TI

 UNE 166002: Sistemas de Gestión de I+D+i

 Etc.

Normalmente los proyectos de implantación de los distintos SG se ejecutaban con el objetivo de


superar la certificación sin que hubiera un estudio de necesidades reales en relación al negocio y al
alcance, ni un diseño y construcción adaptados a las prácticas y necesidades de la organización. Y
como consecuencia, se crearon sistemas paralelos a las actividades de negocio, en base a unos
procedimientos dados por las consultoras implantadoras que duplicaban las tareas, agravado en
los casos de coexistir varios SG que se realizaron en distintos momentos, construyéndose tantos
SG como certificaciones o alcances multiplicando el número de sistemas en lugar de integrar
dichos sistemas y alcances.

En definitiva nos encontramos con un gran número de organizaciones que mantienen una serie de
SG, que les conlleva una carga de trabajo importante de preparación de registros, evidencias y
documentos para superar las revisiones anuales, que no están alineados con los procesos de
negocio y no producen ningún valor, tan solo cubre la necesidad de cumplir con algún requisito de
cliente y/o de proveedores y/o instituciones.

Desde Seidor ofrecemos una solución personalizada, realizada por profesionales en la gestión y
mantenimiento de Sistemas de Gestión, alineada con la realidad y necesidades de cada uno de
nuestros clientes, logrando:
 Reconvertir/Implantar el SG que repercuta dando valor a la organización, que la posicione
en el mercado de una forma sostenida, que mejore la comunicación, la conexión y control
de los diferentes procesos y tareas, sin que suponga duplicar o aumentar
innecesariamente la carga burocrática o de registro.

 Integrar la actividad de la organización dentro de los procesos del SG (auditoría interna,


definición y seguimiento de indicadores y objetivos, revisión por la dirección,
etc.), mejorando la toma de decisiones.

 Definir un plan estratégico que, mediante la mejora continua, garantice la permanencia y


la sostenibilidad de la organización.

Un sistema de gestión es un conjunto de reglas y principios relacionados entre sí de forma


ordenada, para contribuir a la gestión de procesos generales o específicos de una
organización. Permite establecer una política, unos objetivos y alcanzar dichos objetivos. Un
sistema de gestión normalizado es un sistema cuyos requisitos están establecidos en normas de
carácter sectorial, nacional, o internacional. Las organizaciones de todo tipo y dimensión vienen
utilizando sistemas de gestión normalizados debido a las múltiples ventajas obtenidas con su
aplicación.

Hace 25 años se publicó la primera versión del documento o informe de requisitos para los
sistemas de Gestión de la Calidad, conocido hoy por todos como ISO 9001. ISO 9001 ha
evolucionado hasta su cuarta versión (1987, 1994, 2000 y 2008) adaptándose a las necesidades de
sus usuarios. El éxito del modelo de esta norma ha llevado a otras áreas de interés a aplicarlo
adaptando su contenido a dicha áreas. Así surgió ISO 14001, para lo requisitos de los Sistemas de
Gestión Medioambientales, y de manera análoga se han ido desarrollando y aplicando otras
normas para los Sistemas de Gestión:

Calidad (ISO 9001)

Hoy hay más de un millón de empresas en el mundo que están certificadas según ISO 9001 y un
número considerable que se está preparando para ello. Este resultado es una prueba inequívoca
de los beneficios que han obtenido sus usuarios con su aplicación en el ámbito del desarrollo, de
los productos y de los servicios.
La aplicación de esta norma es actualmente una condición indispensable para todas las
organizaciones que quieran competir en todo tipo de mercados (nacional, internacional, sectorial,
europeo, etc.).
Los principios de gestión enunciados por esta norma, proporcionan orientación para las
actividades de gestión de una organización, de una forma sistemática y para asegurar la mejora
continua. La orientación al cliente es el principio prioritario y del que emanan los demás principios.

THINK&SELL ayuda a sus clientes a realizar implantaciones y mejora continua de todos sus
procesos especialmente en el ámbito de las organizaciones de las tecnologías de la información y
asesora en el uso complementario de otras guías y normas de aplicación dentro del Sistema de
Gestión de Calidad:
 ISO/IEC 90003 Aplicación de ISO 9001 al Software.

 ISO/IEC 90005 Aplicación de ISO 9001 a Sistemas.

 ISO 9004 Directrices para la Mejora de las Prestaciones.

 ISO 10001 Directrices para los Códigos de Conducta de las Organizaciones.

 ISO 10002 Directrices para la Gestión de las Quejas.

 ISO 10003 Directrices para la Resolución de Conflictos Externos a las Organizaciones.

 ISO 10006 Directrices para la Gestión de Calidad en Proyectos.

Hipótesis

En investigación, una hipótesis es una explicación sugerida de un fenómeno.

Una hipótesis nula es una hipótesis que el investigador trata de refutar. Normalmente, la hipótesis
nula representa la visión actual o explicación de un aspecto del mundo que el investigador desea
desafiar.

La metodología de la investigación consiste en que el investigador aporte una hipótesis


alternativa, una hipótesis de investigación, como una manera alternativa de explicar el fenómeno.

El investigador pone a prueba la hipótesis para refutar la hipótesis nula, no porque le guste la
hipótesis de investigación sino porque significaría estar más cerca de encontrar una respuesta a un
problema específico. En general, la hipótesis de investigación se basa en observaciones que
provocan la sospecha de que la hipótesis nula no siempre es correcta.

En el Experimento de Stanley Milgram, la hipótesis nula fue que la personalidad determina si una
persona haría daño a otra persona, mientras que la hipótesis de investigación fue que el papel, las
instrucciones y las órdenes eran mucho más importantes en la determinación de si la gente
lastimaría a otros.
Variables

Una variable es algo que cambia. Cambia dependiendo de diferentes factores. Algunas variables
cambian fácilmente, como el valor bursátil, mientras que otras son casi constantes, como el
nombre de alguien. Los investigadores generalmente están buscando medir las variables.

La variable puede ser un número, un nombre o cualquier cosa en donde el valor pueda cambiar.

Un ejemplo de una variable es la temperatura. La temperatura varía de acuerdo con otra variable
y factores. Se puede medir una temperatura diferente interior y exterior. Si es un día soleado, lo
más probable es que la temperatura sea mayor que si estuviera nublado. Otra cosa que puede
provocar un cambio de temperatura es si se ha hecho algo para manipular la temperatura, como
encender un fuego en la chimenea.

En investigación se suelen definir variables de acuerdo con lo que se está midiendo. La variable
independiente es la variable que el investigador desea medir (la causa), mientras que la variable
dependiente es el efecto (o efecto asumido), que depende de la variable independiente. Estas
variables son generalmente establecidas en la investigación experimental, en una hipótesis, por
ejemplo, "¿cuál es el efecto de la personalidad en la conducta de ayuda?".

En la metodología de la investigación exploratoria, por ejemplo, en algunas investigaciones


cualitativas, puede ocurrir que la variable independiente y la dependiente no estén identificadas
de antemano. Esto puede ocurrir porque el investigador todavía no tiene una idea clara de lo que
está ocurriendo realmente.

Las variables de confusión son variables con un efecto significativo sobre la variable dependiente
que el investigador no pudo controlar o eliminar (a veces sucede porque el investigador no es
consciente del efecto de la variable de confusión). La clave es identificar las posibles variables de
confusión y tratar de eliminarlas o controlarlas de alguna manera.

Operacionalización

La operacionalización consiste en tomar un concepto difuso, como un "comportamiento de


ayuda", y tratar de medirlo con observaciones específicas, por ejemplo, qué probabilidad hay de
que la gente ayude a un extraño en problemas.

Descripción:
Es una actividad académica intensiva de actualización, en la línea de la educación continua, con
actividad presencial y a distancia, versada sobre los aspectos del proceso de investigación, bajo la
comprensión sintagmática de la ciencia.

El Programa de Formación Avanzada Introducción a la Ciencia, la investigación y la metodología


comprende seis módulos. Cada módulo corresponde a la actividad mensual y contiene dos
encuentros virtuales semanales, de dos horas cada uno, por dos días consecutivos, durante cuatro
semanas (ocho sincronías en total). El horario de los encuentros es de 18 a 20 h (6:00 a 8:00 pm).
Cada módulo corresponde a 16 horas sincrónicas y 32 asincrónicas (3 unidades crédito), para un
total de 288 horas y 18 unidades crédito.

Este programa es aplicable a la formación en metodología en cualquier área, ciencia y disciplina, a


la investigación académica, empresarial y organizacional, en instancias interesadas en la
formación, con propósitos de actualización. Orienta sobre la aplicación de técnicas y métodos,
según cada tipo de investigación.

Los módulos y el diplomado son acreditables al Programa en Ciencia investigación y metodología,


para la formación de investigadores, tutores y asesores, en programas de maestría y doctorado.

Objetivo:

Profundizar el estudio de los aspectos que conforman las etapas iniciales del proceso de
investigación dentro de una comprensión integradora de la ciencia, con el fin de que el
participante configure un corpus conceptual y filosófico capaz de orientar su quehacer como
investigador, como profesor de metodología y como tutor, con criterio amplio y transdisciplinario.

Dirigido a:

Profesionales de cualquier país, de cualquier disciplina, interesados en la formación científica y


metodológica y la certificación como investigadores, asesores, tutores, metodólogos.

Importante: Residentes en Venezuela, solicitar información para optar al programa especial de


becas.

Contenido:

Plan de estudios

Módulo IMPM.0100: Pragmática y organización espaciotemporal del investigador. Enero de 2017

Necesario para la organización personal y grupal del trabajo y la determinación espaciotemporal


de las prioridades. Precisa morfología del texto, normas para trabajos, sugerencias generales para
la producción intelectual...

Módulo Fi.0104. Introducción a la filosofía de la ciencia. Febrero de 2017

Necesario para la precisión de claves que desde la ciencia y la filosofía se exponen como premisas
para la comprensión del conocimiento y para el desarrollo de propuestas metodológicas, en las
tendencias contemporáneas.

Módulo 102: Comprensión sintagmática de la investigación. Marzo de 2017


Constituye un acercamiento a elementos de la formación metodológica esenciales para la
elaboración de propuestas científicas. Estudia variadas nociones de la complejidad metodológica,
como evento de estudio, tipos de investigación, ciclo y espiral holísticos, abordajes, técnica
holográfica de la investigación...

Módulo 103. Revisión documental y procesos sintagmáticos de las investigaciones. Abril de 2017

Todo investigador debe proceder con un registro formal y conocer técnicas apropiadas
para el manejo de los datos, para la organización de la información y el desarrollo sintagmático de
sus propuestas. A su vez, precisar claves para el desarrollo de la fundamentación teórica y
argumentativa…

Módulo 104: Formulación de objetivos de investigación. Mayo de 2017

De la formulación correcta de los objetivos depende el desarrollo apropiado de las investigaciones.


Identificar los objetivos, sus niveles de complejidad y las variaciones, incluyendo riesgos y
desviaciones, entre otros aspectos, es determinante en toda investigación.

Módulo 105. Métodos y técnicas en investigación. Junio de 2017

Importancia especial lo constituye el conocimiento de los procesos metodológicos. Además,


conocer los métodos y su relación con los modelos epistemológicos. Importa estudiar las
dimensiones del proceso de investigación, sus fases y estadios y efectuar un acercamiento a los
abordajes, las líneas de investigación y los diseños.

TIPOS DE ENCUESTAS

Y DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN

La encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el investigador pregunta a

los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos datos
individuales

para obtener durante la evaluación datos agregados. Con la encuesta se trata de "obtener, de

manera sistemática y ordenada, información sobre las variables que intervienen en una
investigación,

y esto sobre una población o muestra determinada. Esta información hace referencia a lo que las

personas son, hacen, piensan, opinan, sienten, esperan, desean, quieren u odian, aprueban o

desaprueban, o los motivos de sus actos, opiniones y actitudes" (

Visauta, 1989: 259


). A diferencia

del resto de técnicas de entrevista la particularidad de la encuesta es que realiza a todos los

entrevistados las mismas preguntas, en el mismo orden, y en una situación social similar; de modo

que las diferencias localizadas son atribuibles a las diferencias entre las personas entrevistadas.

El desarrollo y la gran utilización de e

ncuestas en la actualidad tiene su origen en los deseos

de conocer los movimientos de la opinión pública y la predicción del voto a finales del siglo XIX,

aunque no

debemos olvidar las primeras utilizaciones de la encuesta en los trabajos de los

reformadores ingleses del siglo XVIII, destacando entre éstas las investigaciones de Charles

Booth

sobre la pobreza, y las encuestas sobre condiciones sociales de trabajo en las grandes industrias

realizadas por

Weber a principios del siglo XX (

Giner Junquera, 1990: 845-854). Los trabajos de

Weber, a juicio de

Lazarsfeld y

Obershall, "anticipan, en todos los aspectos, la perspectiva

moderna en el análisis de la conducta electoral, audiencia de radio, hábitos de compra, o cualquier

otra acción realizada por grandes números de personas bajo circunstancias comparables"

Lazarsfeld y

Obershall, 1965: 189; citado en

Boudon, 1993a: 289).

Aunque las primeras encuestas en España se realizan a principios de siglo (de Miguel, 1987:

704-705), la gran importancia de la encuesta en la sociedad española actual tiene su origen en el

enorme desarrollo de la

investigación de mercados

y los
estudios de opiniones

en la sociedad

americana de los años 30 y 40 (García Ferrando, 2000: 169-171). De hecho, a juicio de este autor

en los años 70 es cuando se consolida en España este tipo de industria. Basándose en un trabajo
de

López Pintor (1982) García Ferrando señalaba que durante el año 1979 se gastaron en España

2.000 millones de pesetas en encuestas de opinión, lo que supone un gasto de 57 pesetas por

persona (García Ferrando, 2000: 171). En este mismo trabajo se indica que estas cifras se sitúan a

un nivel parecido a otros países europeos como Inglaterra, Francia e Italia, aunque está muy por

debajo del gasto en Estados Unidos que llega a las 116 pesetas por habitante (García Ferrando,

2000: 171).

Unos años más tarde, este autor estima que en 1989 el volumen de facturación en estudios

de opinión pública había alcanzado la cifra de 15.000 millones de pesetas (García Ferrando, 1991:

40). Es posible realizar una actualización de estos datos consultando el estudio

Industria de los

estudios de mercado en España

realizado por la Asociación Española de Estudios de Mercado

Etapa de Ideación:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de
creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.

Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy
práctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en
dónde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente
(de 10-30 minutos), se enfoca en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan
cercanía con el tema que se está tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con
lo que realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es
decir el “Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se procede al “Cómo lograrlo?” y pasamos a la
siguiente etapa.

Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la
acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para
alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se
requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que
se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada
organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal
de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios
y funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A.
y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial
Dolmen, 1997, p. 51).

Proceso Formal de Planificacion

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una
actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las
perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y
amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la
definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

1.
-

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE

GESTION

La auditoría financiera está concebida para dar una opinión objetiva e independiente de que
determinados

estados representan fielmente una situación económico

financiera; el informe está b

asado en los principios

contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos principios, las opiniones del
auditor son

fácilmente previsibles y muy breves, además, el auditor no formula, en general, recomendaciones


sobre la

gestión de la empresa, y si lo hace, tales recomendaciones no se contienen en el cuerpo del


informe o son de

alcance limitado y sólo se refieren a la gestión contable presupuestaria y de cumplimiento legal,


no

considerándose como la base del informe. Por último las auditor

ías financieras tienen carácter de periódicas.

The management audit examines management practices; there are no generally accepted
management principles, which are codified, but based on normal management practice; the
criteria for evaluating management must be designed for each specific case, and may be extended
to similar cases; the recommendations on management must be extensive and adapted to the fact
audited, analyzing the causes of inefficiencies and their consequences. Finally, management audits
are aperiodic.

Phases of the development process

The revision of the 2008 standard and the development of the new ISO 9001 standard was done
through the ISO / TC 176 / SC 2 Committee whose Secretariat is the responsibility of the British
Standards Institution (BSI).

ISO has established a review frequency estimated in the 5-year rules to keep its contents and
requirements up to date and adapt them to the latest trends and changes that occur in the
regulatory context.
Este comité trabajó desde el año 2012 y se realizaron varias reuniones desde esa fecha. Como
resultado de las mismas se han originado los correspondientes documentos en los que se han
podido observar los avances de la norma. Estos documentos han sido:

Committee Draft ISO/CD 9001 (3 de junio de 2013)

Draft International Standard ISO/DIS 9001 (10 de julio de 2014)