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ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

a) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La ciudad de Lima cuenta con una variedad significativa de proveedores, los mismos
que se desempeñan de acuerdo al rubro comercial que corresponde para el sector
construcción.
Se debe resaltar que Lima cuenta con un mercado variado en este rubro, el mismo que
se ha venido desarrollando durante los últimos veinte años por el boom inmobiliario en
la venta de casas, departamentos y lotes. Los proveedores tienen que competir en
precios para que las empresas inmobiliarias se abastezcan, de igual forma con las
cementeras y siderúrgicas.
Los costos y la calidad de los productos difieren según la opción de los consumidores;
es decir, la venta de lotes que genera la autoconstrucción, en la mayoría de los casos,
el cliente optará por las ferreterías locales y/o las cadenas de comercio de construcción
(Sodimac, Maestro, Promart).

En el caso de venta de inmuebles, las inmobiliarias preferirán a las referidas cadenas


de comercio de construcción porque ofrecen más alternativas a buen precio, entregan
los productos en obra; también, reciben el pedido y proveen el material a medida que
se vaya necesitando.

De acuerdo con lo señalado, existe una oportunidad con los proveedores, ya sea cadena
de suministros y/o distribuidor, es posible negociar los costos diferenciados y más
competitivos que al público general, ya que el giro del negocio será la construcción
masiva de vivienda, lo que no solo acarrea beneficio a la empresa sino también al
proveedor por la adquisición de productos en gran volumen.

Para nuestro proyecto consideramos como principales proveedores a:

Sodimac: Abastecimiento de tuberías, fierros, materiales del sistema eléctrico y otros.


El más cercano a nuestra edificación se encuentra enAv. La Marina con Av. Brigida Silva
(San Miguel)

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Cementos Sol: Abastecimiento de cemento, cal, concreto premezclado y mixer de


cemento para los vaciados d techos.

Ladrillos Sol: Nos abastecerá con ladrillos KK de pared y techo, así también con ladrillos
de acabados u ornamentales

PROMART: Abastecimiento con productos de instalaciones sanitarias, cerámicas,


puertas y para demás acabados.

Maquinarias: El proveedor de maquinarias deberá ofrecer un servicio de calidad a bajo


costo de las maquinarias que se necesitarán (grúa, retroexcavadora, cargadores
frontales, volquetes, niveladoras, etc)

Los proveedores mencionados se encuentran dentro de los principales


distribuidores de materiales, debido a que existen una gran variedad de empresas
que abastecen a las empresas inmobiliarias por lo tanto el poder de negociación
se encuentra en manos de la empresa y no del proveedor.

Para iniciar la construcción se requieren inicialmente insumos básicos como:


ladrillos, fierro, cemento, arena. Los proveedores que proporcionan estos
insumos abundan pero se debe analizar la conveniencia si se opta por los mismos
productores-proveedores o por los minoristas

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b) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Actualmente, el mercado inmobiliario en Lima se ha visto socavado por la gran cantidad


de ofertas que realizan las distintas inmobiliarias. Sin embargo, pese al gran número de
agentes económicos en los segmentos B y C, aún se cuenta con una diversa cartera de
posibilidades, que van desde la venta de lotes y departamentos hasta la venta de casas.
Es por ello que las inmobiliarias deben hacer grandes esfuerzos comerciales para captar
a los compradores potenciales que, en la mayoría de los casos, serán los mismos para
todas las inmobiliarias que compiten en el mercado; por eso se debe ofrecer un
portafolio y producto diferenciado de los competidores.

En los últimos tres años, la venta se ha ido desacelerando y el poder de negociación


que se tendrá con los clientes es vital para poder cerrar una venta. La estrategia aplicada
es no esperar que el cliente llegue al punto de venta sino buscarlo para negociar el
cierre, tomando en cuenta todos los factores que ello involucra, es decir, edad, sexo,
ocupación, nivel salarial, expectativas, etc.
Los niveles socioeconómicos B y C se convierten en una oportunidad, debido que no se
encuentran organizados y tienen diferentes intereses respecto de la vivienda a adquirir.
Por el lado de los competidores, se debe ofrecer productos que satisfagan las
necesidades individuales de cada cliente potencial.

Según el estudio de Mercado realizado, existe una demanda Insatisfecha en la


Microzona donde se ubica nuestro proyecto (Magdalena del Mar), es decir un gran
número de personas que buscan adquirir un departamento; a pesar de que
actualmente existen otros proyectos ejecutándose en zonas aledañas al nuestro;
ésta no cubre por completo la demanda proyectada, lo que se traduce en un poder
de negociación en manos de la empresa y no del cliente, lo que hace muy atractiva
a la industria.

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c) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

El sector inmobiliario de Lima, donde se desarrollará el proyecto, está direccionado a un


segmento socioeconómico B y C.
Habrá competidores potenciales que son inmobiliarias reconocidas en el sector, tales
como
 Inverplus Inmobiliaria;
 MW Inmobiliaria,
 EI Edificaciones Inmobiliarias (Los Eucaliptos Residencial),
 Inveb Inmobiliaria

Las empresas mencionadas ya tienen un posicionamiento en el mercado


especialmente la empresa Inverplus la cual cuenta con varios proyectos ya
ejecutados, a pesar de ello en Magdalena del Mar hay una demanda insatisfecha
debido al aumento de la población y por cada vez más personas que buscan
residir en zonas céntricas.

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d) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

El rubro de la construcción es muy atractiva para todo inversionista debido a la alta


rentabilidad que se obtiene de ella, siendo Magdalena del Mar y Lima en general la
capital, son económicamente muy activas y despiertan el interés de empresas que
buscan invertir en construcción; sin embargo existe una barrera de entrada que se tiene
para desarrollar proyectos inmobiliarios pues se requiere una fuerte inversión para
incursionar en este rubro.

Es conocido que el mercado limeño en el rubro inmobiliario ha venido desacelerándose


a medida que la demanda para inmuebles en los sectores A y A+ es cada vez más
ajustada. Sin embargo en el mercado emergente y pujante de los sectores B y C, la
demanda es amplia, por lo que la apuesta por desarrollos de proyectos inmobiliarios aún
es firme y continua.

Para nuestro proyecto, dado que aún existe una demanda insatisfecha en
Magdalena del Mar, la amenaza de nuevos competidores es de nivel medio,
resultando un nivel neutro para la industria, pero para ello se deberá evaluar
ciertos factores que son los que se mencionan a continuación.

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2.2.4 AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos para el mercado en Lima son las viviendas para alquiler –casa
o departamento–, la venta de viviendas usadas y los lotes de terreno que compran los
clientes para autoconstrucción. Dentro de las modalidades de adquisición, se han
añadido el leasing inmobiliario, el alquiler-venta y la capitalización inmobiliaria, que han
sido creadas para personas que tienen dificultades en acreditar ingresos y no son
sujetos de un financiamiento.

Otro sustituto son los mini departamentos, con áreas de 40,50 y 60m2 que son ofrecidos
a parejas sin hijo, a personas recién laborando y/o personas que requiera de una
vivienda pequeña para residir, los mini departamentos son una tendencia potencial de
modelo de departamentos al futuro debido a que los costos son menores.

Tanto para los productos sustitutos como para nuestro producto, en la comercialización,
los medios de comunicación juegan un papel primordial, nosotros buscamos exponer
las ventajas de nuestro proyecto frente a los posibles sustitutos destacando los
acabados, seguridad, áreas verdes, y cercanía a centros comerciales, parques y
colegios, pero sobretodo su relación calidad-precio.

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Es necesario enfocarnos a nuestro mercado objetivo, de esta manera poder ofrecer el


producto que están buscando para poder satisfacerlos, como lo son: recreación,
accesibilidad a lugares de interés, seguridad, .aspectos que serán tomadas en cuenta
al momento de elaborar el proyecto.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Mercado consumidor

El mercado consumidor del proyecto se considera al segmento del nivel socio


económico B. El consumidor de este segmento tiene en promedio un nivel de ingresos
mensual de entre 3001 y 5000 viviendo en su mayoría en una casa o departamento
independiente.

Mercado competidor

En Magdalena del mar, compiten principalmente 4 empresas inmobiliarias en la


microzona de nuestro proyecto, de estas 2 se dirigen específicamente a nuestro
mercado objetivo

Mercado proveedor

En el mercado local se cuenta con una gran variedad de proveedores, sin embargo para
llevar a cabo la construcción, por sus magnitudes, sería ventajoso trabajar con unos
pocos y establecer una negociación a largo plazo, esto permitirá obtener mejores
precios y condiciones.

Mercado de Bienes sustitutos

Si bien existen productos sustitutos; el proyecto presenta importantes ventajas


competitivas que permiten hacerlo factible (ver análisis de 5 fuerzas de Porter).

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ANÁLISIS FODAC

El análisis o matriz FODAC nos ayuda a evaluar los problemas dentro y fuera de la
empresa. Está compuesto por una evaluación de las competencias internas como
fortalezas (F), debilidades (D), carencias (C), y las competencias externas como las
oportunidades (O) y amenazas (A), dónde nos proporciona un esquema para la toma de
decisiones estratégicas.
PRÓPOSITO
La matriz FODAC la puedes emplear tanto para empresas (pequeña, mediana y
grande) como para los individuos para una exhaustiva evaluación y así determinar las
estrategias. Mediante el análisis FODAC en tu plan de negocio (business plan en
inglés), podrás aclarar mejor tus estrategias de corto, mediano y largo plazo. Las
empresas a menudo proporcionan un análisis FODAC en un formato gráfico con cada
segmento representado en un cuadrante diferente.

FUNDAMENTOS DEL ANALISIS FODAC


F.O.D.A.C. es una sigla que identifica a los 5 elementos críticos del análisis. Las letras
corresponden a las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas y Carencias.
Las fortalezas proporcionan un análisis de las ventajas de la empresa frente a sus
competidores. Debilidades consideran áreas en las que las empresas están en una
desventaja competitiva. Las oportunidades son una lista de los mercados sin explotar o
desarrollos comerciales. Amenazas explorar el entorno externo que podría afectar a la
empresa, incluidos los factores tecnológicos, ambientales y regulatorios. Carencias
explora internamente para detectar las cosas de las que se carece.
¿Para qué hacemos un FODAC?
Para poder saber cómo estamos, como mantener lo bueno que tenemos, y como
mejorar lo malo, por ende, hacia dónde vamos.

ANALISIS FODAC
PONDERACION: Indica la importancia relativa de cada factor para el éxito de la
organización.
EVALUACION: Evalúa la estrategia actual del 1 hasta el 4
 4=respuesta superior
 3=respuesta mayor al promedio
 2=respuesta promedio
 1=respuesta deficiente
La evaluación se basa en la organización.

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 Evaluación de factores externo


Factores externos clave Importancia Clasificación valor
Ponderado Evaluación
Oportunidades
1. Concursos públicos (licitaciones). 15% 4 0.6
2. Evolución “a mejor” del sector construcción. 10% 3 0.3
3. Amplio mercado. 10% 3 0.3
4. Asociación con otras empresas del rubro. 10% 2 0.2
5. Capacitaciones 5% 2 0.1
Amenazas
1. Elevado nivel de informalidad. 15% 3 0.45
2. Inseguridad (los mal llamados sindicatos de 10% 1 0.1
construcción civil).
3. Consolidación de la competencia. 10% 2 0.2
4. Trabas burocráticas. 5% 2 0.1
5. Cambio de gobiernos locales, y regionales 10% 3 0.3
Total 100% 2.65
2.65 (balance positivo) nos indica que la empresa está dando una respuesta promedio
a las oportunidades y amenazas que se presentan.

 Evaluación de factores internos

Factores internos claves Importancia Clasificación Valor


Ponderado Evaluación
Fortalezas
1. Personal capacitado y con varios años de 15% 4 0.6
experiencia.
2. Disponibilidad de maquinaria y herramientas 10% 3 0.3
3. Antecedentes de obras realizadas (experiencia). 10% 4 0.4
4. Oficinas y almacenes propios. 5% 3 0.15
5. Capacidad de generar y planificar nuestros 10% 4 0.4
recursos. Además de tener la posibilidad de
ajustar los precios por costo de oportunidad.
Debilidades
1. Falta de un manual de procedimientos. 5% 1 0.05
2. Falta de clasificación en concursos públicos. 10% 2 0.2
3. Falta de control de calidad. 10% 2 0.2
4. Poco conocimiento de nuevos softwares 5% 1 0.05
aplicados a la construcción.
5. Falta de apertura hacia otras empresas. 5% 1 0.05
Carencias
1. Gran capital de trabajo 8% 2 0.16
2. Maquinaria especializada 5% 1 0.05
3. Laboratorios de mecánica de suelos y 0% 1 0
pavimentos.
4. Laboratorio de tecnología del concreto 0% 1 0
5. Publicación propia 2% 1 0.02
Totales 100% 2.63
2.63 (balance positivo) nos dice que las estrategias de la empresa responden de manera
promedio ante las fortalezas, debilidades y carencias de la misma.

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Auditoria Interna
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Fortalezas Debilidades Carencias


Personal capacitado y con varios años de
1 Falta de un manual de procedimientos. 1 Gran capital de trabajo
1 experiencia.

Disponibilidad de maquinaria y herramientas 2 Falta de clasificación en concursos públicos. 2 Maquinaria especializada


2
Laboratorios de mecánica de suelos y
Antecedentes de obras realizadas (experiencia). 3 Falta de control de calidad. 3
3 pavimentos.
Poco conocimiento de nuevos softwares aplicados a

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Oficinas y almacenes propios. 4 4 Laboratorio de tecnología del concreto
4 la construcción.

Capacidad de generar y planificar nuestros recursos.


Ademas dela posibilidad de ajustar los precios por 5 Falta de apertura hacia otras empresas. 5 Publicación propia
5 costos de oportunidad

Oportunidades 1-Estrategias FO 2-Estrategias DO 3-Estrategias CO


1 Concursos publicos (licitaciones)
F1;F2;F3 ;O3;O4 Diversificacion de mercados F4;O5 convenios con sencico y capeco para C3;C4;F4;O4 Contratacion de empresas
FO1 DO1 CO1
privados y estatales capacitar al personal especializadas en esas áreas
2 Evolución “a mejor” del sector construcción.

3 Amplio mercado F1;F2;F3;O1;04 aumentar la participacion en los


F2;F5;O1;O4 Formar consorcios para extender el
concursos publicos (licitaciones) del estado de ser C1;O2 Asociación con empresas que tengan una
4 Asociacion con otras empresas del rubro FO2 DO2 mercado y obtener una mayor probabilidad de CO2
necesario establecer consorcios para obtener una mayor capacidad de finaciamiento
ganar lisitaciones
5 Capacitaciones mayor capacidad.

Amenazas 4-Estrategias FA 5-Estrategias DA 6-Estrategias CA


1 Elevado nivel de informalidad F1;F2;F3;F4;A3; Afianzar la imagen y el

Auditoria Externa
D3;A4 convenios con empresas dedicadas a la
posicionamiento de la empresa con un programa
2 Inseguridad (los mal llamados sindicatos de construcción civil). FA1 DA1 capacitacion de personal en las areas de logistica
de comunicación institucionaln para fidelizar la
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normativas. F1;A3; Se pretendera establecer conveniosy/o


base de clientes.
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3 CA1 alianzas con empresar que puedan aportar con


Consolidación de la competencia.
recursos financieros.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)


4
Trabas burocráticas. F1;F2;F5;A1 Apuntar a la obtencion de costos D5;A5 Aperturar convenios con empresas privadas
FA2 DA2
competitivos (inmobiliarias,arquitectos, etc)

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Cambio de gobiernos locales, y regionales
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ESTRATEGIA COMERCIAL

La edificación multifamiliar estará compuesto por 22 departamentos, además tendrá


áreas verdes, y estacionamiento con capacidad para 7 vehículos. El departamento
tendrá 2 habitaciones con closets y, sala comedor, un baño para visitas y cocina.

En cuanto a los precios, se ofrecerá descuentos por la compra en la etapa de planos y


en construcción; Los clientes podrán financiarlo a través de cualquier entidad bancaria.

Estará ubicada en Jr., Cuzco (Nº 702) y la calle Ramón Castilla (Nº 927) en Distrito de
Magdalena, Provincia y Departamento de Lima, en un área de 500m2, se utilizarán
medios de publicidad: internet, televisión, radio, diarios, También se contará con
módulos de Venta en los cuales se exhibirán las maquetas, los planos y se entregarán
merchandising.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Hemos definido, que nuestra posición frente a la competencia, será la estrategia de


Liderazgo en Costos, mediante ésta el proyecto se concentrará en ejecutar sus
operaciones de la manera más eficiente y buscará precios bajos en todas sus compras.

Disminuyendo los costos se podrán ofrecer los departamentos a menores precios,


haciéndolos más atractivo para el cliente; para finalmente ofrecer departamentos con
una excelente relación calidad/costo, ideales para nuestro público objetivo.

PLAN DE MARKETING

 PRECIO

Se manejará 2 tipos de precio:

 Precio de Preventa (aprox 10% menos que el precio estándar)


 Precio Estándar

Es importante añadir que a medida que la construcción del edificio avanza, el producto
es más atractivo por lo tanto el precio estándar de las unidades inmobiliarias podría
aumentar.

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 PLAZA

La forma principal que se utilizará para llegar al consumidor será de manera directa por
lo que se contará con un área de ventas. El área de ventas estará ubicada en la obra
para lo cual se implementará una caseta de ventas.

En la caseta de ventas se mostrará los planos de planta de los departamentos y la


perspectiva de la fachada. Así mismo se tendrá la lista de los acabados que se piensa
colocar y muestras de algunos de ellos tales como los pisos y cerámicos de pared.
Además, se brindará información del banco que otorga el crédito promotor. La caseta
tendrá un aire moderno y contará con teléfono y baño. El segundo canal utilizado para
llegar al comprador serán las oficinas de crédito hipotecario del Banco Promotor, en las
que se colocará información (bochures) del proyecto.

 PROMOCIÓN
- Cartel de obra

Se colocará un panel de obra que mostrará la perspectiva de la fachada del edificio e


información tal como teléfonos de contacto, página web, empresa constructora, Banco
promotor e información del proyecto (área de los dptos. n° de dormitorios n° de
estacionamientos, depósito, área de servicio, tipo de ascensor y marca, etc)

- Bochures

En los bochures se mostrará la perspectiva del afachada del edificio, la planta de los
departamentos. Así como información de éstos y los teléfonos de contacto.

Los Brochures se encontrarán en la caseta de ventas y en las oficinas del Banco


Promotor para poder ser entregados a las personas que soliciten información del
proyecto.

- Página web

Se colocará información del proyecto en la página web de la empresa constructora así


como en la del Banco Promotor en donde se podrán ver la ubicación del proyecto, la
perspectiva del edificio, los planos de las plantas de los departamentos, el área, los
precios, los tipos de acabados, el Banco Promotor, etc.

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CADENA DE VALOR

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial


mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el


servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución


de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,


como la planificación, contabilidad y las finanzas.

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• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.


• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Aprovisionamiento

Para el caso particular de nuestro proyecto, edificio multifamiliar de 22 departamentos


ubicado en Magdalena del Mar, definimos la siguiente cadena de valor.

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