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PROPOSTA DE EMPREGO DO CICLO PDCA E DE FERRAMENTAS DA

QUALIDADE NA MELHORIA CONTINUA DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO

Conference Paper · August 2014

DOI: 10.13140/2.1.3130.6248

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Andre Luis Policani Freitas

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 ISSN 1984-9354

PROPOSTA DE EMPREGO DO CICLO PDCA E DE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA MELHORIA
CONTINUA DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO

Renata Riscado Cardoso

(IFF)
Michelle Maria Freitas Neto
(IFF)
André Luís Policani Freitas
(UENF)

Resumo: A melhoria contínua da qualidade dos processos administrativos de uma Instituição Pública é uma ação
fundamental para o cumprimento da sua missão de ofertar um serviço de qualidade à sociedade na qual está inserida.
Entretanto, processos administrativos desorganizados e não devidamente documentados fazem parte da realidade de
muitas instituições públicas, ocasionando transtornos e insatisfações não somente ao próprio servidor público, como
também aos cidadãos usuários dos serviços. Com o intuito de contribuir para a melhoria da qualidade da gestão em
instituições públicas de ensino, este artigo apresenta uma abordagem metodológica fundamentada no emprego do ciclo
PDCA e de ‘Ferramentas da Qualidade’. Um estudo experimental realizado em uma instituição pública de ensino
investigou o emprego da abordagem na melhoria do processo de avaliação de servidores em estágio probatório. Com a
participação de servidores atuantes no setor responsável pelo processo, da equipe mentora da abordagem e de
servidores usuários, o processo foi seguidamente aperfeiçoado e documentado por meio de um fluxograma. Como
resultado, o fluxograma do processo foi disponibilizado para uso e identificação oportunidades de ajustes,
caracterizando o ambiente para melhoria contínua de processos. O emprego da abordagem em outros processos da
instituição é uma das vertentes para a continuidade deste estudo.

Palavras-chaves: Gestão; Ciclo PDCA; Ferramentas da Qualidade

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1. INTRODUÇÃO

A administração pública é um elemento crucial, muitas vezes sendo o ponto de partida do

crescimento econômico e justiça social em um país (Vakalopoulou et al., 2013). A modernização do
processo de administração pública, que ainda hoje é um requisito fundamental para muitos países, é
construída por meio de um intenso debate que se iniciou no fim dos anos de 1970, e se desenvolveu
durante os anos de 1980 e 1990, em torno do problema de modificações de sistemas de governo e
gerenciamento do setor público (Capelli et al., 2011).
Nesse contexto, diversos instrumentos e modelos inspirados no Gerenciamento da Qualidade
Total (Total Quality Management – TQM) têm sido utilizados para o gerenciamento inovativo de
organizações do setor público (Vakalopoulou et al., 2013; Capelli et al., 2011, Elamir e Saked, 2010,
Kaluarachchi, 2009).
Especificamente no Brasil, contribuem para o gerenciamento da Qualidade em instituições de
ensino, os modelos de excelência em gestão do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), a norma ABNT
NBR ISO 15419:2006 e, especificamente direcionado a organizações do setor público, o Modelo de
Excelência em Gestão Pública (MEGP) difundido pelo GESPÚBLICA.
Em se tratando de países em desenvolvimento, muitas propostas de gestão têm surgido nas
várias áreas empresariais, tanto nas organizações privadas quanto nas públicas. Isso se aplica também
às instituições voltadas para o mercado educacional (Fowler, Mello e Costa Neto, 2011).
Na atual era do conhecimento, a educação superior pode ser considerada como parte da
indústria de serviços (Sukwadi, Yang e Fan, 2012). Neste sentido, o interesse das Instituições de
Ensino Superior (IES) em melhorar o nível de qualidade da educação, aumentando consequentemente
seu desempenho/conceito perante o Ministério da Educação e Cultura (MEC), motivou o
desenvolvimento de vários estudos associados à avaliação e classificação da qualidade dos serviços
prestados por essas instituições (Freitas e Silva, 2014). Estes estudos visam predominantemente
identificar aspectos críticos nos processos administrativos e educacionais segundo a percepção de
docentes, discentes e servidores técnico-administrativos. A partir desses resultados, os processos
envolvidos devem ser analisados e aperfeiçoados com o intuito de melhorar continuamente a qualidade
nas instituições. Porém, ainda são incipientes as iniciativas desta natureza em Instituições de Ensino
Médio.
Com o intuito de contribuir para a melhoria da qualidade dos sistemas de gestão de instituições
públicas de ensino, este artigo apresenta uma abordagem metodológica fundamentada no emprego dos
princípios do Gerenciamento da Qualidade Total, do ciclo PDCA e de ferramentas da Qualidade.
Além desta introdução, este artigo está organizado da seguinte forma: a seção 2 apresenta o
conceito de “Gestão Pública”; a seção 3 aborda o tema “Qualidade na Gestão Pública”; a seção 4
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descreve os princípios da melhoria contínua, o ciclo PDCA e algumas ‘ferramentas da qualidade’; a

seção 5 apresenta a abordagem metodológica para melhoria da qualidade nos processos
administrativos de instituições públicas de ensino; a seção 6 apresenta uma implementação
experimental da abordagem proposta; por fim, a seção 7 descreve as considerações finais e os
trabalhos futuros.

2. GESTÃO PÚBLICA

Para Meirelles (2004) “Administração Pública é, no sentido geral, todo o aparelhamento do

Estado utilizado na realização de seus serviços, em prol de satisfazer as necessidades coletivas”.
“A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência.” (CF, art. 37).
De acordo com Alexandrino e Paulo (2008), o princípio da Legalidade traduz a ideia de que à
Administração Pública só é permitido atuar obedecendo estritamente o estipulado na lei ou observando
os termos, condições e limites autorizados nesta; por sua vez, a Moralidade implica no fato de que, ao
legal, junte-se o ético, levando muitos a considerarem o princípio da moralidade como um
complemento ou uma forma de tornar mais efetivo, materialmente, o princípio da Legalidade; já o
princípio da Impessoalidade indica que a Administração deve atuar em prol da satisfação do interesse
público, impedindo perseguições, favorecimentos ou qualquer tipo de discriminação; a Publicidade por
sua vez requer da Administração Pública a possibilidade de que, da forma mais abrangente possível,
esta seja controlada pelos administrados, deixando explícito os motivos que induziram a prática de
cada ato praticado; por fim, o princípio da Eficiência assegura que os serviços públicos sejam
prestados com adequação às necessidades da sociedade que a financia, propondo assim que a
Administração Pública aproxime-se o quanto puder da administração das empresas do setor privado.
Os autores afirmam que cabe ao administrador procurar a melhor solução para atender ao interesse
público, considerando sempre a melhor relação custo/benefício e destacam que a Eficiência tem como
consequência a boa qualidade.
Diante desta realidade, de acordo com o Documento de Referência do GesPública (2008/2009,
p.15), surge o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) baseado na ideia de que a
administração pública deve ser excelente sem desconsiderar as particularidades inerentes à sua
natureza pública. O Documento ainda destaca que não se trata de fazer concessões para a
administração pública, mas considerar as especificidades de sua natureza que as diferenciam das
organizações da iniciativa privada, sem prejudicar a sua qualidade.

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3. QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA

Desde 1990, com a criação do Sub Programa da Qualidade e Produtividade da Administração

Pública, o Governo Federal vem implantando programas de qualidade e produtividade nos órgãos e
entidades públicos. A Figura 1, mostra uma retrospectiva dos programas criados desde então,
demonstrando a evolução que a concepção inicial veio sofrendo até chegar ao então atual, Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23
de fevereiro de 2005, como resultado dessa evolução.

Figura 1 – Marcos que caracterizam a evolução do GesPública.

Fonte: Documento de Referência do GesPública (2008/2009).

Ainda considerando o Documento de Referência, o GesPública “mantém-se fiel à finalidade de

contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento
da competitividade do País mediante melhoria contínua da gestão.”
Todo o panorama apresentado anteriormente deixa clara a ideia de que uma Instituição Pública
de Ensino, por ser um órgão público, além de ter suas ações regidas pelos princípios constitucionais da
Administração Pública: a Legalidade, a Impessoalidade, a Moralidade, a Publicidade e a Eficiência;
deve buscar oferecer um serviço de qualidade à sociedade, cumprindo assim o seu papel como agente
do Estado.
Uma Instituição de Ensino tem como principal serviço oferecer uma educação de qualidade aos
seus discentes. Porém, na busca deste objetivo, vários atores participam do processo e estes, em algum
momento, considerando a ação desenvolvida, podem prestar ou usufruir de um serviço oferecido pela
Instituição. Ou seja, um professor (servidor público - cliente interno) ao ministrar uma aula,
executando a atividade fim da escola, está prestando um serviço ao aluno (cidadão - cliente externo),
porém, este mesmo professor ou mesmo um servidor da área administrativa ao requerer um benefício a
que tenha direito, como por exemplo, uma licença, estará usufruindo e não prestando um serviço.
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Seja qual for o ator envolvido: servidor, discente, pai de aluno ou membro da comunidade na qual a
Instituição está inserida; seja qual for o serviço prestado, cabe a Instituição oferecer um serviço de
qualidade aos destinatários da ação pública. Na busca deste objetivo, “toda sua administração deve
estar voltada para a qualidade, que é a busca contínua da satisfação das necessidades dos clientes”
(Campos, 2004).

4. CICLO PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), a melhoria contínua presume uma série de pequenos
passos incrementais de melhoramento, sendo gradual e constante e não se concentrando em mudanças
radicais. Neste contexto está inserido o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) que resume a natureza
repetitiva e cíclica do melhoramento contínuo. Trata-se de uma sequência de atividades que são
percorridas com intuito de melhorar continuamente as tarefas. Segundo Campos (2004), os termos
deste ciclo (Figura 2) têm o seguinte significado:
 Planejamento (Plan): estabelecer metas sobre itens de controle e a maneira para atingir as metas
propostas;
 Execução (Do): execução das tarefas previstas no plano e coleta de dados para verificação do
processo. Também é feito o treinamento da equipe em relação ao que foi planejado;
 Verificação (Check): comparação dos resultados alcançados com a meta planejada;
 Atuação Corretiva (Action): etapa onde são feitas correções em desvios detectados de modo que
o problema não volte a ocorrer.

Figura 2 – Ciclo PDCA de controle de processos.

Fonte: Campos (2004).

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No ciclo, diferentes atividades são executadas na realização das funções de planejamento,

execução, verificação e correção dos processos. As Ferramentas da Qualidade podem ser usadas nessas
atividades com intuito de facilitar a execução destas funções.
Segundo Oliveira (1996), as Ferramentas da Qualidade são utilizadas com a finalidade de
facilitar a visualização e entendimento dos problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões,
desenvolver a criatividade, permitir o conhecimento do processo, e fornecer elementos para o
monitoramento dos processos. A Figura 3 exibe as ferramentas da qualidade e sua correspondência
com as etapas do ciclo PDCA.

 Aplicação Frequente  Aplicação Eventual

Etapas do Ciclo PDCA 
P D C A
Ferramentas da Qualidade 
1. Fluxograma  
2. Brainstorming  
3. Causa-Efeito  
4. Coleta de Dados    
5. Gráficos   
6. Análise de Pareto  
7. Histograma   
8. Gráfico de Dispersão  
9. Box-plot   
10. Gráficos de Controle   

Figura 3 – Interação entre as Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA. Fonte: Oliveira (1996).

A correspondência entre o uso das Ferramentas da Qualidade e as etapas do ciclo PDCA

mostrada anteriormente não deve ser vista de forma rígida. Além disso, existem várias Ferramentas da
Qualidade que podem ser utilizadas para a melhoria dos processos do Sistema de Gestão. Apresentam-
se a seguir algumas das ferramentas que serão empregadas no âmbito da abordagem metodológica
proposta.
 Fluxograma: É uma representação gráfica de todos os passos envolvidos em um processo
completo ou de uma parte deste. A construção de fluxogramas é muito utilizada nos primeiros
estágios de um procedimento de solução de problemas porque a definição do fluxo do processo
auxilia o entendimento do que está envolvido nas etapas desde o início até o fim (Summers, 2000).
 Brainstorming: O propósito do brainstorming é gerar uma grande variedade de ideias. Todos os
presentes na sessão devem estar envolvidos e nada deve ser negligenciado, tal que haja um
ambiente no qual a criatividade possa florescer (ASQ, 2014). O organizador da sessão deve
assegurar que todos terão a oportunidade de comentar e apresentar ideias. Nenhuma argumentação,
crítica, negativismo e avaliação de ideias, problemas, ou oportunidades devem ocorrer durante a
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sessão (Summers, 2000). Seleção de problemas, identificação de relação de causa-e-efeito,

esforços para obtenção do consenso em um grupo, são bons exemplos do uso do brainstorming
(ASQ, 2014).
 Folhas de verificação (Check sheets): É uma ferramenta para coletar e organizar dados de forma a
tornar a coleta e interpretação clara e entendível (ASQ, 2014a). Dada uma lista de itens ou eventos,
o usuário marca o número de vezes (frequência) que um determinado item ou evento ocorreu. Não
deve ser confundida com lista de checagem (checklist), pois esta lista todos os importantes passos,
ações que devem acontecer, ou coisas que precisam ser lembradas. A folha de verificação tem
muitas aplicações e pode ser adaptada para se adequar às necessidades da situação (Summers,
2000). No caso específico da abordagem proposta, a folha de verificação será utilizada para
contabilizar falhas ou erros percebidos pelos usuários em relação a um determinado fluxograma de
processo de prestação de serviço. Segundo ASQ (2014b), para construir uma folha de verificação é
necessário identificar o evento ou problema a ser observado; decidir quando os dados serão
coletados e por quanto tempo; construir a folha de verificação tal que os dados possam ser
marcados com X ou outros símbolos similares e não tenham que ser recopiados para análise;
rotular todos os espaços no formulário; testar se o instrumento pode assegurar uma coleta de dados
apropriada e é fácil de usar; e, marcar na folha de verificação cada vez que um problema ou evento
ocorrer.
 Diagrama de Causa e Efeito: Também conhecido por diagrama Ishikawa e por diagrama espinha
de peixe, respectivamente por ter sido desenvolvido por Kaoru Ishikawa e pelo seu formato
(Summers, 2000). É utilizado quando as causas-raízes dos problemas precisam ser identificadas em
busca de soluções efetivas (ASQ, 2014a). Este diagrama é muito útil em sessões de brainstorming,
pois organiza as ideias que são apresentadas e separa um grande problema em problemas menores,
mais fáceis de serem tratados. O problema (Efeito) deve ser claramente identificado no lado direito
do diagrama e as causas potenciais devem ser distribuídas no lado esquerdo (Summers, 2000). A
Figura 4 ilustra um diagrama típico, apresentando as causas do problema (Efeito) e as possíveis
subcategorias relacionadas a essas causas.

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Figura 4 – Diagrama de causa e efeito.

 Histograma: é um gráfico que resume a distribuição de frequência dos dados, quando estes são
tomados de um processo. Os dados são separados em intervalos de classes com a respectiva
frequência para permitir a visualização de aspectos que são difíceis de ser percebidos em uma
tabela contendo apenas números (Summers, 2000).
 Diagrama de Pareto: Segundo Ballestero-Alvarez (2001), este diagrama é utilizado para ordenar
as causas dos problemas, a partir das causas mais significantes até as menos significantes. Em
referência ao economista italiano Vilfredo Pareto, este diagrama descreve a regra 80-20. Em
termos da mensuração da qualidade, o princípio de Pareto afirma que os grandes problemas são
provocados por poucas causas e vice-versa. Ou seja: 80% das causas provocam 20% dos problemas
e 20% das causas provocam 80% dos problemas.

5. A ABORDAGEM METODOLÓGICA PROPOSTA

A presente abordagem fundamenta-se no emprego do Ciclo PDCA e Ferramentas da Qualidade
para melhoria contínua da qualidade da gestão em instituições públicas de ensino. O forte
relacionamento deste ciclo com a filosofia do Controle da Qualidade Total evidenciam aspectos
considerados primordiais:
 Constituição de um Comitê da Qualidade: Este comitê representa um grupo de pessoas
responsável pela conscientização da importância da gestão da qualidade focada na melhoria de
processos entre os membros da instituição, assim como a coordenação e o desenvolvimento do
processo de implementação da abordagem proposta. A etapa de conscientização é fundamental,
pois servidores receptivos à proposta poderão contribuir significativamente para o
delineamento e a melhoria dos processos (mesmo que inicialmente as ações possam impactar
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na sua rotina de trabalho).

 Equipes de processo: são equipes constituídas principalmente por pessoas atuantes nos
processos a serem aperfeiçoados, sendo responsáveis pela estruturação, análise e melhorias de
tais processos.
 Membros da instituição: servidores usuários dos processos poderão apresentar sugestões e
críticas relacionadas às rotinas estabelecidas nos processos que estão sendo aperfeiçoados.

5.1 - ETAPA DE PLANEJAMENTO (P)

Inicialmente é necessário definir quais processos serão prioritariamente considerados para
análise. Processos considerados essenciais ou estratégicos pela instituição ou aqueles que causam
muitas reclamações por serem muito demorados, confusos, com grande número de erros, etc., são
usualmente considerados prioritários. Entretanto, não há uma regra preestabelecida para este fim. A
definição dos processos prioritários pode ser realizada por meio de uma seção de brainstorming ou
interpretação de dados passados (índices de reclamações, por exemplo).
Após definição dos processos prioritários, o próximo passo é a elaboração de um fluxograma
representando cada processo administrativo referente às atividades. Os servidores responsáveis por
cada setor irão demonstrar os passos que compõem cada serviço oferecido por meio da representação
gráfica de um fluxograma. Para Guerrero, Beccaria e Trevizan (2008), quando não existem normas e
rotinas ou falta padronização nas organizações, a possibilidade de desorganização é alta, pois os
profissionais tendem a executar suas atividades segundo uma interpretação de ação própria. Assim, a
padronização pode ser utilizada para que todos os profissionais sigam as mesmas diretrizes na
execução da tarefa.
Uma seção de brainstorming poderá ser realizada para levantar as ações referentes aos serviços
que compõem o processo a ser documentado e analisar possíveis deficiências do processo detectadas
durante a elaboração do fluxograma, ou seja, utilizá-la concomitantemente a elaboração do
fluxograma. Para tal, é ideal que o fluxograma seja desenvolvido por uma equipe heterogênea,
composta não apenas pelos responsáveis em executar a atividade documentada, mas também pelos
membros da equipe de qualidade que não farão parte do setor em questão. A participação na equipe de
pessoas que desconheçam as ações que compõem a atividade possibilitará, já na fase de criação do
fluxograma, o olhar de um simples usuário da rotina. Este poderá indicar assim ações que devem ser
descritas a fim de que seja possível a qualquer pessoa, conhecedora ou não dos trâmites, executar a
rotina administrativa.
Quanto maior for o número de ideias, maior será a chance de se obter um fluxograma que
descreva na íntegra todas as ações necessárias para a execução do processo, refletindo o resultado do
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pensamento do grupo responsável pela execução da rotina, o que permitirá uma descrição mais fiel e
concisa das ações que a compõem. Após a constituição do fluxograma e análise pelos membros da
equipe, este é disponibilizado aos usuários da instituição.

5.2 - ETAPA DE EXECUÇÃO (D)

No âmbito da proposta apresentada, é desejado que cada fluxograma desenvolvido seja
avaliado por cada usuário do processo que este representa. Neste sentido é necessário que exista um
canal de comunicação para que o usuário possa fazer relatos e registros de falhas em relação à
documentação da atividade. A Folha de Verificação possibilitará a avaliação de cada fluxograma no
momento de sua execução, proporcionando ao usuário do fluxograma um canal de comunicação para
apontamentos de falhas e dificuldades encontradas na realização dos serviços documentados. Para este
fim, recomenda-se o uso de uma Folha de Verificação que deverá ser desenvolvida e disponibilizada
pela equipe de qualidade.
É importante ressaltar que, paralelamente a estas atividades, deve ser implementado um
programa de conscientização de forma a orientar os usuários do fluxograma na utilização destes e no
preenchimento da Folha de Verificação, ressaltando ainda, a importância da participação coletiva na
implementação da metodologia.
5.3- ETAPA DE VERIFICAÇÃO (C)
Após a detecção dos erros encontrados e apontados nas Folhas de Verificação, sugere-se a
elaboração de um gráfico que indique as falhas detectadas e a sua frequência de ocorrência,
representando assim os dados coletados na etapa anterior.
Uma seção de brainstorming entre os membros da equipe de qualidade e equipe de processo
poderá ser realizada com a finalidade de identificar possíveis causas que ocasionaram as falhas e
dificuldades detectadas (Efeitos) e que podem ser agrupadas e analisadas por meio do Diagrama de
Causa e Efeito, e também para elicitar ações corretivas a serem implementadas.

5.4 - ETAPA DE ATUAÇÃO CORRETIVA (A)

Nesta etapa são feitas as correções em desvios detectados nos processos documentados por
meio de fluxogramas, de modo que os problemas não voltem a ocorrer. Os fluxogramas devem ser
revistos e atualizados por meio de sugestões e erros apontados nas Folhas de Verificação e também
pelas ações corretivas elicitadas na etapa anterior. Todas essas informações podem ser organizadas por
meio do emprego da ferramenta 5W1H.
Desta forma, a representação da rotina administrativa poderá ser enriquecida por detalhes não
observados durante a criação do seu fluxograma, permitindo assim, novas melhorias no processo.
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Após a realização dos ajustes, os fluxogramas devem ser novamente disponibilizados aos usuários,
caracterizando um processo de melhoria contínua.

6. IMPLEMENTAÇÃO EXPERIMENTAL DA ABORDAGEM

A abordagem proposta foi empregada experimentalmente no Instituto Federal Fluminense
(IFF), campus Itaperuna. O IFF/Itaperuna possui um quadro de servidores constituído em sua maior
parte de funcionários residentes em outros municípios, alguns limítrofes, outros, porém, bem mais
distantes. Tal fato acarreta ao campus, desde sua criação em 2009, um fluxo intenso de servidores
removidos.
A não documentação das atividades administrativas da Instituição aliada a grande rotatividade
de servidores vêm refletindo em perda de qualidade nos serviços prestados, pois a cada novo servidor
que assume uma função é requerido, em diversos momentos, buscar as informações necessárias para
executar uma determinada tarefa em inúmeras fontes, por vezes não confiáveis ou não baseadas nos
trâmites legais.
Por acreditar que a documentação das atividades administrativas de forma precisa e embasada
em fontes seguras poderá contribuir para diminuir o impacto ocasionado pela remoção de servidores e,
consequentemente, para a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos servidores e à sociedade, a
direção da Instituição criou uma equipe responsável pelo acompanhamento e suporte à documentação
das rotinas e processos da Instituição por meio do uso das Ferramentas da Qualidade. Essa equipe
denomina-se Equipe Q, sendo constituída por servidores de diversos setores e oficialmente instituída
por meio da expedição da Ordem de Serviço nº 03 de 14 de janeiro de 2013.
É importante ressaltar que as ações desenvolvidas pela Equipe Q são realizadas com a
colaboração de servidores atuantes nos respectivos setores cujos processos administrativos estão sendo
organizados e também por servidores-usuários desses processos. Essa interação será apresentada a
seguir.

6.1 - PLANEJAMENTO (P)

Para iniciar a implementação da abordagem metodológica, a Equipe Q considerou como de
maior prioridade os processos administrativos relacionados à Gerência de Recursos Humanos, pois
estes estão fortemente relacionados aos direitos atribuídos aos servidores, além do fato que muitos
destes direitos são requeridos pelos próprios. Ou seja, nada mais conveniente para os próprios
servidores que os processos administrativos estejam adequadamente documentados e padronizados.
Neste sentido, é esperada a participação efetiva dos servidores na implementação da abordagem.

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A título de investigação do emprego da abordagem metodológica, no presente artigo será

considerado o processo referente à avaliação do Estágio Probatório (EP). Na elaboração do
fluxograma, primeiramente o servidor responsável por executar o processo descreveu de forma
sequencial todos os passos necessários para a execução da atividade. Em seguida, tais passos foram
inseridos nas figuras geométricas que melhor representavam o tipo de ação desenvolvida, observando a
cronologia que cada uma deveria ter durante o processo. Ao detectar uma ação condicional, a pergunta
que cabia “SIM” ou “NÃO” como resposta foi devidamente inserida, possibilitando assim guiar as
diferentes ações mediante o cumprimento ou não da condição.
Analisando o fluxograma, é possível notar que as ações que compõem todos os trâmites
necessários para o processo foram divididas em colunas, indicando o agente ou setor responsável pela
respectiva ação. As setas indicam a ordem cronológica das ações, estabelecendo uma sequência lógica
dos passos necessários para a realização da rotina. Quando existente, o número antes do texto que
descreve a ação indica que há uma observação abaixo do fluxograma referente àquela ação, agregando
mais informação ao respectivo procedimento.
O fluxograma estruturado (Ver Figura 5) foi apresentado aos membros da Equipe Q. Mesmo
sendo desconhecedores das ações que compunham a atividade, estes foram capazes de interpretá-lo,
verificando a eficácia de descrição do mesmo (é desejável que um fluxograma seja capaz de conduzir o
usuário do serviço de forma independente nas ações que lhe competem). Também foi verificado se
todos os prazos, anexos e instruções necessários para preenchê-los estavam descritos, seja no corpo do
fluxograma ou nas observações referenciadas por meio de uma numeração antes da descrição da ação.
Cuidados também foram tomados para citar corretamente Portarias, Leis ou qualquer outra Normativa
que embasassem as informações contidas no fluxograma.

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(1) A CGP deve observar mensalmente se há servidores em período de estágio probatório. As avaliações ocorrem no 10º, 20º e 30º mês de efetivo
exercício do servidor. (2) A CGP deve preencher os dados do servidor na Ficha de Avaliação de Desempenho – Estágio Probatório, anexo 10.
Atualmente isso é feito por mala direta. (3) Encaminhar a ficha de avaliação, através de memorando, para o superior imediato do servidor em Estágio
Probatório. O superior deve realizar a avaliação colocando os pontos que, na opinião dele, mais fielmente traduzam o desempenho do servidor na
instituição. Após isso, o avaliador deverá datar e assinar na tabela de assinaturas no campo correspondente a avaliação que estiver realizando e o
avaliado assinará dando ciência à avaliação. (4) Este procedimento possui fluxograma próprio.

Figura 5 – Fluxograma estruturado pelos membros do processo.

Após um brainstorming entre a Equipe Q e os servidores atuantes no processo, algumas

mudanças foram efetuadas mediante intenso diálogo e consideração de que o processo em questão é de
suma importância para o servidor, pois uma avaliação de Estágio Probatório com valores abaixo do
previsto em lei acarreta exoneração. Além disso, a documentação de todas as ações possíveis durante o
processo promove total transparência da Instituição frente ao servidor, assim como o cumprimento do
princípio da isonomia. A Figura 6 ilustra o fluxograma resultante, sendo destacadas duas alterações:
 A raia referente à “Direção Geral” foi eliminada, pois foi entendido que por se tratar de uma
avaliação, mais justo e coerente é que aqueles que mantêm contato direto com o servidor e o
serviço que este desempenha sejam capacitados a avaliá-lo. Assim sendo, foi considerado não
haver motivo para que a Direção Geral fosse envolvida nos questionamentos provindos de uma
Avaliação contestada.

 Inserção do “Diálogo com a Chefia Imediata” frente a um questionamento do servidor das notas
recebidas, possibilitando ao mesmo a tentativa de um consenso com seus avaliadores antes de um
questionamento mais formal por meio do “Protocolo de um pedido de revisão”.

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(1) A CDPE deve observar mensalmente se há servidores em período de Estágio Probatório. As avaliações ocorrem no 10º, 20º e 30º mês de efetivo
exercício do servidor.
(2) A CDPE deve preencher os dados do servidor na Ficha de Avaliação de Desempenho – Estágio Probatório, anexo 10. Atualmente isso é feito por
mala direta.
(3) Encaminhar a Ficha de Avaliação, através de memorando, para o Superior Imediato do servidor em Estágio Probatório. O superior deve realizar a
avaliação colocando os pontos que, na opinião dele, mais fielmente traduzam o desempenho do servidor na Instituição. Após isso, o "Avaliador" deverá
datar e assinar na Tabela de Assinaturas no campo correspondente a avaliação que estiver realizando e o "Avaliado" assinará dando ciência à avaliação.

Figura 6 – Fluxograma após análise da Equipe Q e membros do processo.

6.2 - EXECUÇÃO (D)

Todos os fluxogramas do setor de Recursos Humanos - incluindo o referente à avaliação de
Estágio Probatório - foram apresentados em uma reunião com os servidores da Instituição em um dia
denominado “Dia Q”. Esta reunião foi uma das atividades de um dia dedicado à Qualidade,
objetivando evidenciar que todo trabalho executado tem por principal objetivo a melhoria da qualidade
dos serviços prestados.
Na ocasião, os servidores foram informados que fluxogramas seriam disponibilizados na intranet e
também impressos em forma de manual, para a consulta no setor responsável pelo Protocolo. Foi
solicitado a cada servidor que todas as dúvidas, erros encontrados ou sugestões para melhorar a
dinâmica da execução da tarefa fossem encaminhadas ao setor responsável por executá-la, sendo
possível aprimorar cada vez mais a documentação da rotina, assim como a sua forma de execução.
Foram disponibilizados como canal para esta comunicação a intranet, e-mail e a Folha de Verificação
(Vide Quadro 1). Este último canal, além de possibilitar a comunicação sugere que o usuário atente-se
para possíveis erros.

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FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FLUXOGRAMA: CDPE-001 (ESTÁGIO PROBATÓRIO)
Total analisado: Data:
Tipos de Erros Frequência Total
Ausência de lei ou norma regulamentadora
Sequência cronológica inadequada
Simbologia errada
Ausência do anexo citado
Incapacidade de realização da rotina administrativa a partir da leitura do fluxograma
TOTAL:
Observações e sugestões:

Responsável: (usuário do fluxograma)

Quadro 1 - Folha de Verificação utilizada no estudo.

6.3 - VERIFICAÇÃO (C)

Em relação ao processo exemplificado, três servidores fizeram uso do fluxograma como guia
na execução da rotina. As dúvidas e as solicitações são expostas abaixo.
 Servidor A: Solicitou a citação de Lei ou norma regulamentadora do Estágio Probatório;
questionou o fato das ações estarem ordenadas de forma que primeiro o servidor ‘Assina ciência da
avaliação e devolve ao Superior’ e só depois de assinado vem a pergunta se ‘Há questionamento’; e
perguntou a diferença entre ‘Chefia Imediata’ e ‘Chefia Superior’.
 Servidor B: Não apresentou dúvidas ou dificuldade.
 Servidor C: Solicitou informação sobre a Lei que regulamenta o Estágio Probatório; questionou a
ação ‘Receber Avaliação EP’ por não possuir uma ação posterior; não entendeu que ação deve ser
seguida após ‘Assinar ciência da avaliação e devolver ao Superior Imediato’, pois existem duas
setas saindo da ação, indicando duas ações posteriores e concomitantes; e indagou sobre qual
documento deve ser utilizado para ‘Protocolar pedido de revisão’.
Os dados contidos em todas as Folhas de Verificação foram agrupados em uma única Folha de
Verificação. A Equipe Q utilizou os dados agrupados para gerar um histograma que representasse
visualmente as considerações a respeito do fluxograma (Vide Figura 7).

Figura 7 – Falhas encontradas no fluxograma de Estágio Probatório.

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Baseado nos questionamentos apresentados, nova reunião (sessão de brainstorming) ocorreu

com a Equipe Q e os responsáveis pelo RH. Cada Tipo de erro detectado (problema a ser solucionado)
poderia ser representado por um Diagrama de Causa e Efeito. Entretanto, chegou-se a conclusão de
que os questionamentos exigiam apenas um maior esclarecimento das ações e melhoria na
representação do fluxograma, como explicitado:
 No item 1 do quadro de Observações foi acrescentada a Base Legal para o Estágio Probatório: Lei
nº 8.112/90, Art. 20 – Parecer da AGU/MC nº 01/04, D.O.U. 16/07/04 – EC 20/1998 – Acórdão
TCU 1389/05 D.O.U. 24/08/05.
 Na ação “Analisar requerimento com Chefia Imediata e Chefia Superior”, foi acrescentado o
número 6 e explicitado que Chefia Imediata faz referência ao Coordenador do servidor avaliado,
enquanto Chefia Superior refere-se ao Diretor correspondente ao Coordenador em questão.
 Foi acrescentado o número 7 e explicado que a figura geométrica utilizada na ação “Receber
Avaliação EP” indica que a partir daquele ponto outro fluxograma é utilizado.
 Em “Protocolar pedido de revisão”, por meio do número 5 em Observações, foi explicado que o
pedido deve ser feito por meio do Requerimento Padrão, anexando a este uma carta direcionada à
Chefia Imediata explicitando as justificativas para a alteração nas notas.
 Na ação “Assinar ciência da avaliação e devolver ao Superior Imediato”, foi adicionado o número
4 antecedendo ao texto e, em Observações, explicado que mesmo que o servidor não concorde com
as notas recebidas, este deve assinar dando ciência da avaliação e após, buscar o “Diálogo com a
Chefia”, como aponta a sequência no fluxograma. Ou seja, ao assinar o servidor não diz concordar
com a Avaliação, ele apenas indica estar ciente dela.

6.4 - ATUAÇÃO CORRETIVA (A)

As ações corretivas foram implementadas no fluxograma, proporcionando uma nova versão da
documentação da rotina ‘Avaliação de Estágio Probatório’ (Vide Figura 8). A nova versão foi
impressa e disponibilizada para download na homepage da Instituição em substituição à versão
anterior, ficando assim disponível para novas dúvidas e sugestões por parte dos usuários, dando
continuidade ao ciclo de melhorias.

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(1) A CDPE deve observar mensalmente se há servidores em período de Estágio Probatório. As avaliações ocorrem no 10º, 20º e 30º mês de efetivo
exercício do servidor. A Base Legal para o Estágio Probatório está na Lei nº 8.112/90, Art. 20 – Parecer da AGU/MC nº 01/04, D.O.U. 16/07/04 – EC
20/1998 – Acórdão TCU 1389/05 D.O.U. 24/08/05.
(2) A CDPE deve preencher os dados do servidor na Ficha de Avaliação de Desempenho – Estágio Probatório, anexo 10. Atualmente feito por mala direta.
(3) Encaminhar a Ficha de Avaliação, através de memorando, para o Superior Imediato do servidor em Estágio Probatório. O superior deve realizar a
avaliação colocando os pontos que, na opinião dele, mais fielmente traduzam o desempenho do servidor na Instituição. Após isso, o "Avaliador" deverá
datar e assinar na Tabela de Assinaturas no campo correspondente a avaliação que estiver realizando e o "Avaliado" assinará dando ciência à avaliação. (4)
A assinatura do servidor indica que este está ciente de suas notas, ou seja, a Avaliação deve ser assinada independentemente se este concorda ou não com
as notas recebidas. Caso não concorde, cabe ao servidor dar prosseguimento nas ações descritas no fluxograma.
(5) No Requerimento Padrão, anexo 5, marcar a opção "Outros" e em "Informações Complementares" indicar que se trata de um "Pedido de Revisão de
Avaliação de Estágio Probatório". Anexar ao Requerimento uma carta direcionada à Coordenação do servidor avaliado expondo as justificativas.
(6) A Chefia Imediata corresponde ao Coordenador do servidor que está sendo avaliado e o Chefe Imediato refere-se à Direção a qual o respectivo
Coordenador está vinculado.
(7) A forma geométrica utilizada indica que "Receber Avaliação EP" é composta por diversas ações que são descritas em outro fluxograma.

Figura 8 – Fluxograma do processo ‘avaliação de estágio probatório’.

Uma vez disponibilizado para consulta e uso, o fluxograma de um processo permite que o
conhecimento necessário para a realização dos procedimentos não fique restrito somente a um
determinado servidor, qualquer pessoa do referido setor é capaz de realizar a tarefa consultando as
ações descritas no mesmo, além de facilitar bastante o treinamento de novos servidores que venham
atuar no setor. A formalização da rotina reduz o tempo dispensado com dúvidas em termos de como
conduzir as ações, encaminhamentos realizados de forma equivocada, documentos a anexar não
informados etc.
Do ponto de vista do usuário dos serviços, o fluxograma propicia transparência nas ações que
deverão ser realizadas e a certeza de que a isonomia será garantida (princípios da Publicidade e da
Impessoalidade), pois, independentemente do usuário (servidor) envolvido, os trâmites possíveis serão
os mesmos.

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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

É inegável a importância da qualidade nos serviços públicos para o desenvolvimento de uma

nação. No Brasil, desde o início dos anos de 1990 esforços têm sido direcionados à disseminação dos
princípios do Gerenciamento pela Qualidade Total, das normas da série NBR ISO 9000 e dos
programas de melhoria da Qualidade e da produtividade e, mais recentemente em termos de serviços
públicos, o programa GesPública. Entretanto, a adesão de organizações privadas e públicas a essas
iniciativas em geral é voluntária e opcional.
Também é notório que processos administrativos não devidamente formalizados, não
padronizados e não documentados trazem inúmeros transtornos e insatisfações não somente ao próprio
servidor público como também aos cidadãos que são usuários dos serviços.
Desejando contribuir para a melhoria da qualidade da gestão em instituições públicas de ensino,
este artigo apresentou uma abordagem metodológica fundamentada nos princípios do Gerenciamento
pela Qualidade Total, no ciclo PDCA e em ferramentas da qualidade. Por meio de um estudo
experimental realizado em um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, o emprego da
abordagem foi investigado na melhoria do processo de avaliação de servidores em estágio probatório,
com a participação de servidores atuantes no setor responsável pelo processo (Gerência de Recursos
Humanos, denominado no IFF campus Itaperuna como Coordenação de Desenvolvimento dos
Profissionais da Educação), pela equipe mentora da abordagem (Equipe Q) e também de servidores
usuários. Ao final do estudo, um fluxograma referente ao processo foi disponibilizado aos servidores
da instituição para uso e identificação de oportunidades de ajustes e melhorias, caracterizando o
ambiente para melhoria contínua de processos.
Apesar da implantação da abordagem ser ampla e desafiadora, esta tem sido realizada com
sucesso nos demais processos pertinentes à Gerência de Recursos Humanos e outros setores da
instituição. Essa atividade representa uma das vertentes para a continuidade deste estudo.
Com o aperfeiçoamento da realização da rotina representada pelos fluxogramas de processos,
indicando o roteiro que deve ser seguido durante o serviço, espera-se que a execução das tarefas exija
menos esforço e tempo, impactando em melhor eficiência na prestação de determinado serviço. Mais
do que isso, acredita-se que os servidores envolvidos possam direcionar maior tempo para outras
atividades, melhorar a qualidade de vida no trabalho, além de gerar maior satisfação aos clientes
internos e externos.

8. REFERÊNCIAS
ALEXANDRINO, M.; PAULO, V. Direito administrativo descomplicado, Editora Método, 16ª Edição
Revista e Atualizada, 2008.
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