SGC 2018 Curso

Ciclo de
Actualización
Profesional
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA METALURGICA
Ing. Edgardo Juan Tabuchi Matsumoto

etabuchim@gmail.com
[SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD]
Sistema de Gestión de la Calidad
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD.
Un Sistema de Gestión la Calidad es una estructura organizativa que se emplea para

desarrollar actividades y alcanzar determinados fines. Sirve para dirigir y controlar una
organización con miras a lograr objetivos de calidad y de mejora continua.
Un sistema de Gestión de la Calidad está compuesto por los siguientes aspectos:
1. Procedimientos: son el plan permanente de pautas detalladas para controlar las

acciones de la organización.
2. Procesos: son la sucesión completa de operaciones dirigidas a la consecución de un
objetivo específico. Los procesos se constituyen de una entrada de una serie de
actividades que se llevan a una salida que nos permite satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.
3. Recursos: son todos los medios que se disponen para alcanzar los objetivos y deben
estar definidos de forma estable y circunstancial (económicos, humanos, técnicos y
de otro tipo).
2
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD SEGÚN ISO 9000:2000.
“Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados

para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad,
generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y
expectativas de sus clientes.”
Definición ISO 90001: Sistema de Gestión de Calidad (SGC):
 Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

 Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de Gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
 Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
 Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos
Objetivos de un Sistema de Gestión de la Calidad:
1. PREVENCIÓN: Evitar que se produzcan elementos no conformes.

2. DETECCIÓN: Segregar elementos no conformes.
3. CORRECCIÓN Y MEJORA: Eliminar las causas de no conformidades y mejora de los
procesos.
4. DEMOSTRACIÓN: Evidenciar objetivamente que se han cumplido todos los requisitos.
Los 8 Principios Básicos de la Gestión de la Calidad:
1. Organización enfocada a los clientes

2. Liderazgo
3. Compromiso de todo el personal
4. Enfoque a procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
6. La mejora continua
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
3
Mejora Continua:
BIBLIOGRAFÍA:
• http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/procymodela.htm
• http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/36/procesos.htm
• http://www.subdere.gov.cl/1510/articles-67299_recurso_1.pdf
• http://www.iae.edu.ar/web2005/centros/entrep/2005/NT_Analisis_de_Procesos.pdf
• http://wer.inf.puc-rio.br/WERpapers/artigos/artigos_WER05/isabel_villanueva.pdf
• http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html
• http://calidad.umh.es/es/procesos.htm
• http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml
• http://www.uaslp.mx/PDF/2556_1054.pdf
• http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9001
• http://www.slideshare.net/jcfdezmxcal/los-sistemas-de-calidad
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Ciclo de Actualización
Profesional
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA METALURGICA
Ing. Edgardo Juan Tabuchi Matsumoto
etabuchim@gmail.com
[GESTION DE LA CALIDAD]
5
GESTION DE LA CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD ................................................................................................. 6
1. CONCEPTO DE CALIDAD .............................................................................................. 9
1.1. DEFINICIONES DE LA CALIDAD: ......................................................................... 9
CALIDAD ............................................................................................................................. 9
1.2. CALIDAD REAL Y CALIDAD SUSTITUTA ........................................................ 10
1.3. ¿CÓMO EXPRESAR LA CALIDAD? .................................................................... 11
1.3.1. Determinar la unidad de garantía. ........................................................................ 11
1.3.2. Determinar el método de medición. ..................................................................... 11
1.3.3. Determinar la importancia relativa de las características de calidad. .................. 11
1.3.4. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas. ...................................................... 12
1.3.5. Revelar los defectos latentes. ............................................................................... 13
1.3.6. Observar la calidad estadísticamente. .................................................................. 14
1.3.7. ―Calidad del diseño‖ y ―calidad de aceptación‖. .................................................. 14
2. CONTROL DE CALIDAD (CC) ..................................................................................... 15
2.1. CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD ....................................................... 15
 CC, es el proceso regulador a través del cual medimos el actual rendimiento
cualitativo, comparándolo con objetos de calidad y actuamos sobre la diferencia
(Juran’s Quality Control Handbook) ....................................................................... 15
 CC, es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes
y servicios de calidad, acorde con los requisitos de los consumidores (JIS) ......... 15
2.2. ¿QUÉ SIGNIFICA HACER CONTROL DE CALIDAD? .................................... 15
 Emplear el Control de Calidad como base ............................................................... 15
 Hacer control integral de costos, precios y utilidades ............................................. 15
 Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas, de existencias), así
como las fechas de entregas ....................................................................................... 15
2.3. ¿CÓMO APLICAR CONTROL DE CALIDAD?................................................... 15
2.4. CONTROL DE NORMAS DE CALIDAD .............................................................. 16
3. MÉTODOS ESTADÍSTICOS .......................................................................................... 17
UTILIZACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS ............................................................ 17
METODOS ESTADISTICOS .......................................................................................... 17
3.1. METODO ESTADÍSTICO ELEMENTAL (las así llamadas siete herramientas)
17
3.1.1. DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................. 18
3.1.2. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA) .......... 20
3.1.2. ESTRATIFICACIÓN........................................................................................... 23
 Los defectos de los productos son generados de diferentes maneras. Ejemplo:
diferentes operadores, diferentes maquinas, etc. La data por lo tanto debe ser
clasificada de acuerdo al operador o maquina u otro factor .................................. 23
 Estratificación, es un método de identificar el origen de la variación de los datos
reunidos ....................................................................................................................... 23
 Significa dividir en grupos de datos, en base a ciertos factores ............................. 23
3.1.3. HOJAS DE CHEQUEO ....................................................................................... 23
3.1.4. HISTOGRAMA ................................................................................................... 27
Distribución Normal y sus Características .......................................................................... 37
3.1.5. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN ....................................................................... 40
¿Qué son los Diagramas de Dispersión? ............................................................................. 40
3.1.6. GRAFICAS Y CUADROS DE CONTROL ..................................................... 44
3.2. METODO ESTADÍSTICO INTERMEDIO ............................................................ 52
6
3.3. METODO ESTADÍSTICO AVANZADO (con computadoras) ............................ 53

3.4. PROBLEMAS RELATIVOS A LA UTILIZACION DE METODOS
ESTADISTICOS EN LAS INDUSTRIAS ............................................................... 53
Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos ..................................................... 53
Métodos deficientes de reunir datos .................................................................................... 53
Trascripción errada de los datos y cálculos equivocados .................................................... 54
Valores anormales ............................................................................................................... 54
Fortaleza 54
Método de aplicación equivocado ....................................................................................... 54
3.5. ANALISIS ESTADISTICO ....................................................................................... 54
3.6. CONTROL ESTADISTICO ..................................................................................... 55
3.7. METODOS ESTADISTICOS Y PROGRESO TECNOLOGICO ........................ 56
4. CÓMO COLECTAR LA DATA ...................................................................................... 56
GENERALIDADES: ......................................................................................................... 56
 Tener objetivos definidos ........................................................................................... 56
 Cuál es el propósito de la data ................................................................................... 57
 Son medidas remediables ........................................................................................... 57
 Encontrar las formas de registrar la data ............................................................... 57
OBJETIVOS DEFINIDOS ............................................................................................... 57
 En control de calidad los objetivos de colectar la data son: ................................... 57
 Controlar y monitorear los procesos de producción ............................................... 57
 Análisis de las no – conformidades ........................................................................... 57
 Inspección .................................................................................................................... 57
Cómo colectar los datos ..................................................................................................... 57
1. El propósito de coleccionar datos .................................................................................... 57
2. Datos correctos ............................................................................................................... 58
3. Tipo de datos ................................................................................................................... 58
4. Análisis de datos .............................................................................................................. 59
5. Anotaciones importantes para la colección de datos ....................................................... 59
5. CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC).................................................................... 59
 El CTC es una “Revolución conceptual de la gerencia” ......................................... 59
 El CTC es uno de los objetivos principales de la empresa, es una nueva filosofía
administrativa ............................................................................................................. 59
 El CTC es administración con hechos ...................................................................... 59
 El CTC es administración basada en el respeto por la humanidad ....................... 59
Control total de calidad..................................................................................................... 59
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? ...................................................... 60
El control de calidad con participación de todas las divisiones..................................... 60
Control de calidad con participación de todos los empleados ....................................... 60
Control de Calidad integrado ........................................................................................... 61
5.1. VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ......................................... 62
6. GARANTÍA DE CALIDAD ............................................................................................. 64
CONTROL DE CALIDAD Y GARANTIA DE CALIDAD .......................................... 64
¿QUE ES LA GARANTIA DE CALIDAD? ................................................................... 65
PRINCIPIOS DE LA GARANTÍA DE CALIDAD ....................................................... 65
ADELANTOS EN LOS METODOS DE GARANTIA DE CALIDAD ........................ 66
Calidad orientada hacia la inspección ................................................................................. 66
Garantía de calidad orientada hacia el proceso ................................................................... 67
Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos ................................ 68
7
7. QC STORY ........................................................................................................................ 69
El QC STORY es un procedimiento para resolver problemas de calidad ........................ 69
 La solución de un problema es mejorar a un nivel razonable las deficiencias ..... 69
 Las causas de un problema deben ser investigados desde el punto de vista de los
factores y la relación de causa y efecto ..................................................................... 69
 La decisiones en base a imaginación y teorías de escritorio atentan contra la
solución de problemas ................................................................................................ 69
 Las contramedidas para un problema deben ser planeadas e implementadas para
prevenir los factores causales de la recurrencia ...................................................... 69
QC Story-Historial de CC ................................................................................................. 69
Un problema de calidad se resuelve de acuerdo a siete pasos: ......................................... 69
Problema .............................................................................................................................. 69
Observación ......................................................................................................................... 70
Análisis 70
Acción 70
Chequeo 71
Estandarización .................................................................................................................... 71
Conclusiones........................................................................................................................ 71
8. EL CICLO DEMING ........................................................................................................ 71
9. ¿CÓMO CONTROLAR UN PROBLEMA DE CALIDAD? ........................................ 72
10. CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD. .......................................................... 73
10.1. ACTIVIDADES BASICAS DE LOS CIRCULOS DE CC ................................. 74
BIBLIOGRAFÍA:
 Quality Control Handbook de J.M. Juran

 ¿Qué es Control Total de Calidad? de K. Ishikawa
 Guide to Quality Control de K. Ishikawa
 Statistical Methods for Quality Improvement de H. Kume
8
1. CONCEPTO DE CALIDAD
1.1. DEFINICIONES DE LA CALIDAD:
 La calidad es la aptitud para el uso - Juran
 La calidad es la conformidad a los requisitos - Crosby
 La calidad es corregir y prevenir pérdidas, no viviendo con la pérdida - Hoshin
 La calidad es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad, a bajo costo y
preparado para el mercado- Deming
 El cumplimiento de los requerimientos de los usuarios así como los requerimientos
de otras partes interesadas (se refiere a una persona o grupo que tiene un interés en
la actuación de una organización) - ISO 9000-2000
 Un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de
calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse control de calidad
estadístico – JIS
 Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor – Ishikawa
 Calidad, consiste en aquellas características de un producto, las cuales reúnen las
necesidades de un consumidor y por tanto proveen una satisfacción
 Calidad, consiste en un producto libre de defectos
 Calidad, significa calidad de producto
CALIDAD
Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los consumidores.
El primer paso es saber el verdadero significado del concepto de calidad.
Antiguamente, muchas industrias japonesas carecían de respuestas para las siguientes preguntas: ¿Qué es
un buen automóvil? ¿Qué es un buen receptor de radio? ¿Qué es una buena placa de acero?
Los consumidores pueden saber las respuestas a estas preguntas o ignorarlas. Los ingenieros o
encargados de la operación de una fábrica suelen ofrecer respuestas ingeniosas como ésta: ―SI tales y tales
cifras concuerdan con las normas para el producto, se podrá considerar que el producto es bueno‖, o bien
señalan un cuadro y dicen: ―El producto está dentro de los limites de tolerancia del diseño, por tanto es
bueno‖. Estas respuestas pasan por alto el hecho de que las normas para productos y los límites de tolerancia
en el diseño son muy poco confiables.
En relación con el CC, se suele hacer las siguientes advertencias:
 Si alguien nos muestra sus normas para productos, hay que mirarlas con escepticismo.
 Si alguien nos muestra sus normas para materias primas, mirarlas con escepticismo.
 Si alguien nos muestra límites de tolerancia en un diseño, mirarlos con escepticismo.
 Si también nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medición y análisis químicos, hay que
mirarlos con suspicacia.
Cierto es que las normas para productos y los datos analíticos y afines son muy importantes en el control de
calidad. Pero la gente no suele tener cuidado al reunir los datos. La primera regla general es mirar todo dato con
escepticismo.
9
1.2. CALIDAD REAL Y CALIDAD SUSTITUTA

 Calidad real, se entiende como la calidad exigida por el consumidor
 Calidad sustituta, se entiende como la calidad definida por normas o especificaciones de un producto
 Hace más de dos décadas estudiando las Normas Industriales Japonesas para el papel periódico en
rollos. Las normas se referían a la resistencia a la tensión, el espesor y el ancho del rollo. Alguien
encargado del CC en una fábrica visitada hablando en confianza dijo: ―A veces recibimos quejas de las
casas impresoras, aunque el producto haya cumplido todas las normas industriales, y a veces no
recibimos quejas cuando no hemos cumplido las normas. Por tanto, resolvimos olvidarnos de las
normas JIS‖. Explicando más detalles y indicó que la queja más frecuente era que el rollo se rompía
durante la impresión.
Lo que el consumidor (en este caso la casa impresora) exigía en materia de papel periódico era que éste
no se rompiera mientras pasaba por la prensa rotativa. Diremos que ésta es una característica de calidad
real. En cambio, la resistencia a la tensión y el espesor eran simplemente condiciones necesarias para
alcanzar la calidad real. Por tanto, las denominaremos características de calidad sustitutas. En esa época no
se había aclarado la relación entre unas y otras (ver diagrama):
Para rollos de papel periódico, la mejor manera de asegurar la calidad seria pasar cada rollo por una
prensa rotativa antes de entregarlo, a fin de ver si se rompe: pero este tipo de inspección es imposible. Un
rollo puede romperse o no, pero esto no se puede determinar sin utilizarlo. En el momento del despacho se
hace una inspección basada en las características de calidad sustitutas, como el espesor o la resistencia a la
tensión, pero ésta tampoco es tarea fácil.
Diagrama de la calidad real y sustituta

En general, el procedimiento es el siguiente. Primero se han de determinar las características de calidad
reales
para un
producto dado y luego resolver los problemas de cómo medir tales características y cómo fijar las normas de
calidad para el producto. Una vez que sean discernibles, se escogerán características de calidad sustitutas
que probablemente tengan alguna relación con las reales. Luego viene la tarea de establecer la relación entre
las características de calidad reales y sustitutas mediante estadísticas y análisis de calidad. Solo entonces
sabremos hasta qué punto podemos valernos de las características sustitutas para cumplir las reales. Para
fijar las características de calidad sustitutas hay que probar los productos, y probarlos nuevamente en la
práctica. Esto no siempre se hace correctamente antes de fijar las normas industriales nacionales o
internacionales (que en su mayoría son características de calidad sustitutas.) Las normas inútiles constituyen
el porqué de los rollos de papel periódico defectuosos. Por eso se hace hincapié en la importancia de
cumplir, no las normas nacionales sino los verdaderos requisitos de los clientes.
Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmente entre sus características de calidad
reales. En el caso de un buen automóvil de turismo, las características de calidad reales o atributos que los
consumidores exigen, pueden incluir los siguientes: buen diseño, facilidad de conducción, comodidad,
buena aceleración, estabilidad a altas velocidades, durabilidad, menos probabilidad de daños, facilidad de
reparación y seguridad. Por tanto, el fabricante de automóviles deberá esforzarse por manufacturar un
producto que cumpla estos requisitos. La tarea es muy difícil. Dicho sea de paso, las características de
calidad reales deben expresarse siempre en un lenguaje comprensible para los consumidores.
Al determinar las características de calidad reales surgen varias preguntas, entre ellas las siguientes:
10
¿Qué significa la expresión ―facilidad de conducción?‖ ¿Cómo medirla? ¿Cómo puede remplazarse con
valores numéricos? ¿Cuál ha de ser la estructura del automóvil de turismo? ¿Qué efecto tiene la tolerancia
de cada pieza sobre la operación del automóvil? ¿Cómo determinar las tolerancias? ¿Qué materias primas
deben utilizarse? ¿Cómo determinar los precios de las materias primas?
No es fácil ser fabricante. Hoy los productos japoneses reciben aplausos por su calidad, la mejor del mundo.
Esto es posible gracias a la atención constante prestada por los fabricantes a estas preguntas, y a sus esfuerzos en
el análisis de calidad.
1.3. ¿CÓMO EXPRESAR LA CALIDAD?

Una vez determinadas las características de calidad reales, queda por escoger el lenguaje que
emplearemos para expresarlas. Los requisitos de los consumidores no siempre se pueden expresar en una
forma que se preste para su aplicación por parte de la fábrica. Siempre hay distintas interpretaciones, y
cuando las interpretaciones difieren los métodos de producción también pueden variar. A continuación
damos algunas ideas de cómo expresar la calidad.
1.3.1. Determinar la unidad de garantía.
Una bombilla o un receptor de radio se cuentan uno por uno. Por tanto, los llamaremos unidades de un
producto. Al mismo tiempo, vienen a ser unidades de garantía por cuanto al consumidor le interesa la
calidad de cada unidad utilizable. Hasta ahora vamos bien, pero ¿qué hacer con un producto que no se puede
clasificar por unidades? Los ejemplos son muchos, desde el cable eléctrico, el hilo, el papel, los ingredientes
o componentes de un producto químico, los minerales y el petróleo, hasta aquellos productos que vienen en
polvo o en líquido. En estos ejemplos resulta difícil definir una unidad.
Podemos citar el caso de asignar una unidad de garantía a un fertilizante. El sulfato de amonio es un
fertilizante que requiere una pureza del 21 por ciento. ¿Qué significa este 21 por ciento? Puede interpretarse
como parte de la cantidad producida diariamente. Así, si se producen 1 000 toneladas en un día y si la
pureza promedio para esas 1 000 toneladas es más del 21 por ciento, esto basta. O se puede determinar el
valor medio de más del 21 por ciento para un saco o para cada cristal. En el primer caso la unidad de
garantía son 1000 toneladas, mientras que en el último la unidad de garantía es un cristal.
Si no se establece claramente la unidad de garantía, será imposible dar la garantía segura aunque se
desee hacerlo. En el caso citado, las entidades oficiales se reunieron con los fabricantes de fertilizantes y
determinaron que la unidad de garantía sería un saco (es decir 37.5 kilogramos), teniendo en cuenta lo más
conveniente para los agricultores (usuarios).
1.3.2. Determinar el método de medición.
Cuando queremos dar una definición exacta de la calidad, si el método de medición es vago, nada se
logrará. Empero, las características de calidad reales son muy difíciles de medir. Hemos hablado de que una
característica de calidad real del papel periódico es ―no romperse mientras se imprime en una prensa
rotativa‖. ¿Cómo mediremos esta característica? Las prensas rotativas varían de una imprenta a otra, y en el
caso de los automóviles ¿cómo medir la característica de la ―facilidad de conducción?‖
Algunas características se pueden medir con procedimientos físicos o químicos; para otras la prueba
tendrá que basarse en las percepciones sensoriales humanas (la prueba sensorial: color, sonido, olor, olfato,
gusto y tacto).
En la competencia por alcanzar la mejor calidad, la industria ganadora será aquella que haya aprendido
a medir estas características.
1.3.3. Determinar la importancia relativa de las características de calidad.
Es raro el producto con una sola característica de calidad. La mayoría tienen muchas. Tomemos el
11
ejemplo del rollo de papel periódico. Además de la característica de ―no romperse en la prensa rotativa‖ hay
otras, como ―no dejar pasar la tinta al otro lado‖ y ―dar una impresión clara‖.
Hay que distinguir claramente la importancia relativa de las diversas características de calidad que un
producto posee. Generalmente se citan los defectos y fallas, y los clasifican de la siguiente manera:
 Un defecto crítico: aquella característica de calidad que se relaciona con la vida y la seguridad, por
ejemplo llantas que se sueltan del automóvil o frenos que no funcionan.
 Un defecto grande: aquella característica de calidad que afecta seriamente el funcionamiento de un
producto, por ejemplo, el motor de un automóvil que no funciona.
 Un defecto menor: aquella característica de calidad que no afecta el funcionamiento del producto, pero
que no gusta a los clientes, por ejemplo, una rayadura en un automóvil.
Para algunos productos, la clasificación tendrá que ser más detallada. En términos generales, los
defectos críticos no se permitirán jamás, mientras que sí es aceptable un pequeño número de defectos
menores.
La asignación de importancias relativas o, en otras palabras, la creación de una orientación hacia las
prioridades, es un concepto importante en la aplicación del CC.
Los defectos y fallas en cuanto a calidad descritos antes, se llaman calidad retrógrada. En cambio, la
―buena aceleración‖ y la ―facilidad de conducción‖ son características que pueden convertirse en
argumentos de venta, y se denominan calidad progresista. Para vender un producto, hay que hacer hincapié
en esta calidad progresista con argumentos de venta muy claros.
Muchos consideran que todos los argumentos son igualmente importantes, pero sino se asignan
importancias relativas el resultado será un producto mediocre.
1.3.4. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.
Las opiniones en cuanto a defectos y fallas varían según las personas. Esto sucede en relación con los
fabricantes y consumidores, así como con el personal de la empresa.
Esta tendencia humana suele ser discernible cuando se emplean los cinco sentidos para fines de
inspección (prueba sensorial). Algunas personas consideran como falla una rayadura en una superficie
pintada, pero otras dicen que si no afecta la operación del automóvil, no puede considerarse como falla.
Respecto a la calidad de sonido en un receptor de radio, las diferencias de opinión pueden ser
irreconciliables. En estos casos es difícil fijar por escrito límites para los defectos y fallas, y formalizarlos
dentro de una serie de normas industriales es tarea laboriosa y difícil. La mejor. solución para este tipo de
problema es que los fabricantes y consumidores hagan consultas amplias y fijen los límites permisibles para
referencia futura.
Citaremos un caso extremo. Antes de visitar cierta fábrica de maquinaria se pidió a cada planta que
hiciera un histograma sobre su control de calidad. Uno de ellos fue la gráfica de esta página
12
Se señalaron los límites de tolerancia en la gráfica, indicados por las líneas punteadas. Según la gráfica,
parecía que la mitad de los productos eran defectuosos. Se le pidió a la división de inspección, encontrar la
tasa de defectos, que resultó ser apenas del 0.3 por ciento. Se preguntó si hacían ajustes o si corregían las
piezas que quedaban fuera de los límites de tolerancia. La respuesta fue negativa. Pareció extraño y se siguió
analizando el caso. Lo que se descubrió fue que había normas de inspección independientes con unas
tolerancias mucho más amplias que los limites indicados. Cierta pieza que se conformaba a estas normas de
inspección se había utilizado en el siguiente proceso sin quejas. Más aún, las normas de inspección se
adoptaron para reflejar esta práctica.
En aquella fábrica no había consenso entre las distintas divisiones sobre lo que era un defecto. No
podían determinar si aquellos productos que estaban fuera de los limites de tolerancia eran defectuosos o si
lo eran solamente aquellos que no cumplían las normas de inspección.
En otro caso, una empresa de productos eléctricos afirmaba que la tasa de piezas defectuosas era del 0.3
por ciento, pero cuando se visitó la planta de ensamblaje, los hechos no confirmaron tal afirmación. Se
resolvió hacer la siguiente encuesta: primero, escogieron al azar muestras de 100 tipos de piezas y luego se
compararon cada una de estas piezas con las especificaciones en los planos. Para cada plano se encontró en
promedio tres discrepancias. Esto significaba que el porcentaje defectuoso habría sido del 300 por ciento.
También se descubrió que si los productos se ensamblaban con piezas manufacturadas según estos planos, la
tarea de armado resultaba muy difícil.
En realidad, había problemas con los planos, pero no se había revisado ninguno y las plantas mantenían
la producción cambiando las medidas de cada unidad. La fábrica le pidió a la división de diseño que revisara
los planos, pero el orgullo de los inflexibles diseñadores les impedía hacerlo. En términos de fidelidad del
producto a los planos, cada pieza resultaba ser defectuosa por definición. Pero si los obreros elaboraban las
piezas de acuerdo con los planos, los defectos se convertían en realidad. Teóricamente, tenían que guiarse
por los planos, pero en la práctica trataban las piezas como componentes de aceptación especial y así
evadían las especificaciones de los planos. No obstante este arreglo, muchas de las piezas seguían siendo
difíciles de ensamblar.
Este es otro ejemplo de la falta de consenso en una empresa. Lamentablemente, el ejemplo no es raro.
Los fabricantes de máquinas y maquinaria eléctrica harían bien en comparar la fabricación de las piezas con
los planos.
1.3.5. Revelar los defectos latentes.
Como se desprende de los ejemplos anteriores, las cifras para piezas defectuosas en fábricas e Industrias
son apenas la punta del témpano; sin embargo, se consideran defectos reales. Si tomamos el término
―defectuosos‖ en un sentido más amplio, los defectos reales pueden ser 10 o 100 veces más que los
descubiertos. Revelar estos defectos ocultos o latentes es una meta básica del CC.
Hay quienes consideran que un producto es defectuoso solamente cuando es inutilizable y hay que
descartarlo. Debemos reconsiderar tal concepto. Los artículos corregidos, los de aceptación especial y los
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ajustados, son todos defectuosos. Artículos corregidos son aquellos que requieren modificación por no
cumplir inicialmente las normas. Se requiere entonces trabajo adicional para convertirlos en productos
aceptables; por tanto, deben clasificarse como defectuosos. La expresión ―productos de aceptación especial‖
es un eufemismo. Se refiere a aquellos productos para los cuales se rebajan las normas a fin de cumplir una
fecha de entrega. Hay que hacer de cuenta que no son inferiores, pero es obvio que también son defectuosos.
En el proceso de ensamblaje, si un artículo como una cámara o un receptor de radio puede ensamblarse
y despacharse sin pasar por ajustes ni correcciones, se considera un producto bueno. Si es preciso ajustarlo o
corregirlo en el proceso de ensamblaje, aunque el producto final sea bueno, sigue siendo defectuoso. En el
ensamblaje se hace un buen producto cuando éste pasa directamente del primer proceso hasta el final sin
ajustes ni modificaciones. La tasa de productos buenos elaborados de esta manera se llama porcentaje de
paso directo. Aquellos productos que no siguen el proceso directamente de principio a fin, tienden a sufrir
daños en manos del consumidor. Las empresas deben esforzarse por controlar el diseño y el proceso de tal
manera que logren un porcentaje de paso directo entre el 95 y el 100 por ciento.
Si observamos el asunto con atención y sentido critico, encontraremos muchos defectos latentes y carga
de trabajo latente asociados con procesos defectuosos en nuestras industrias. Cuando empezamos a hacer CC
debemos establecer de inmediato una definición clara de los defectos, y revelar y eliminar aquellos defectos
latentes, así como la carga de trabajo latente que se asocia con los procesos defectuosos.
1.3.6. Observar la calidad estadísticamente.
Cuando examinamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrededor, descubrimos que no hay dos
idénticos. Siempre encontraremos diferencias.
Si analizamos un producto cualquiera, encontraremos que en su manufactura influyen muchos factores,

entre ellos las materias primas, los equipos, los métodos de trabajo y los operarios. Es imposible elaborar
otro exactamente igual. La calidad del producto siempre varia ampliamente. En otras palabras, si
consideramos la calidad de un producto en general, ésta demuestra una distribución estadística.
La calidad para cada unidad también es importante. pero en la práctica consideramos la calidad en
grupos de tantas docenas o de tantos centenares de piezas. Pensemos en una bombilla eléctrica; considerada
individualmente, la duración de cada unidad puede variar ampliamente entre 100 y 2000 horas, mientras que
en un lote de bombillas la dispersión puede estar dentro del intervalo de 900 a 1100 horas. Los
consumidores preferirán lo último, donde la dispersión es menor y la calidad es más uniforme y estable.
Cuando pensamos en calidad, debemos considerar su distribución estadística dentro de los lotes y luego
aplicar un control de proceso e inspección. Para expresar una distribución utilizaremos el valor medio y una
desviación estándar.
1.3.7. “Calidad del diseño” y “calidad de aceptación”.
La calidad del diseño también se llama calidad objetivo. Una industria desea crear un artículo con
cierto nivel de calidad: de allí la calidad objetivo. Tomemos el ejemplo de la bombilla eléctrica. El
fabricante puede tener por objetivo una bombilla eléctrica con una vida de 900 a 1100 horas o con una vida
de 2 000 a 2500 horas. En términos generales, al aumento de calidad del diseño corresponde un aumento de
costo.
La calidad de aceptación también se llama calidad compatible, pues es una indicación de la medida en
que los productos reales se ciñen a la calidad del diseño. Si hay discrepancia entre la calidad del diseño y la
calidad de aceptación, esto significa que hay defectos o correcciones. Cuando la calidad de aceptación sube,
el costo baja.
Quienes no conocen bien el control de calidad, afirman que al aplicarlo habrá aumento de los costos y
descenso de la productividad. Si el CC es sinónimo de inspección, los costos realmente aumentarán, sobre
todo si nos ceñimos al viejo estilo de CC que hace hincapié en la inspección. También es cierto que al
aumentar la calidad del diseño el costo sube. Empero, cuando mejoramos la calidad de aceptación,
disminuirá la frecuencia de defectos, correcciones y ajustes, con lo cual se rebajan los costos y se mejora la
14
productividad. Más aún, si la calidad del diseño está a la altura de los requisitos del consumidor, las ventas
aumentarán y esto producirá una economía de escala. Esto lleva a la racionalización, y los costos se reducen
aún más. Los productos japoneses son muy competitivos en el mercado mundial, y este éxito se debe al
efecto multiplicador de la calidad del diseño y la calidad de aceptación.
Para salir adelante en la competencia internacional, el Japón ha elevado continuamente su calidad del
diseño, con un aumento paralelo en los costos. Pero gracias a un buen control de procesos se ha mejorado
también la calidad de aceptación. La disminución y aun la eliminación de los defectos y correcciones han
traído una baja en los costos. La calidad objetivo del Japón ha recibido la aprobación de los clientes, y sus
productos se han vendido muy bien. Como resultado, se han reducido los costos y se han manufacturado
artículos de calidad a bajo costo.
2. CONTROL DE CALIDAD (CC)

La esencia del control de calidad
El primer paso en el CC es conocer los requisitos de los consumidores.
Otro paso en el CC es saber qué comprarán los consumidores.
No se puede definir la calidad sin saber el costo.
Prever los posibles defectos y reclamos.
Pensar siempre en tomar las medidas apropiadas. El control de calidad sin acción es siempre palabrería.
El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección).
2.1. CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD

 CC, es el proceso regulador a través del cual medimos el actual rendimiento cualitativo, comparándolo
con objetos de calidad y actuamos sobre la diferencia (Juran‘s Quality Control Handbook)
 CC, es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes y servicios de calidad,
acorde con los requisitos de los consumidores (JIS)
 Son técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la
calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan
comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad, para conseguir mejores
resultados económicos (ISO 8402).
2.2. ¿QUÉ SIGNIFICA HACER CONTROL DE CALIDAD?

 Emplear el Control de Calidad como base
 Hacer control integral de costos, precios y utilidades
 Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas, de existencias), así como las fechas de
entregas
2.3. ¿CÓMO APLICAR CONTROL DE CALIDAD?

En resumen, hay tres pasos importantísimos que se deben seguir en la aplicación del CC:
1. Entender las características de calidad reales.

2. Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difícil que al final de cuentas, posiblemente
acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial).
15
3. Descubrir características de calidad sustitutas y entender correctamente la relación entre éstas y las
características de calidad reales.
Para estar seguros de que todos los participantes en el CC entiendan estos tres pasos, las empresas
deberán utilizar productos reales (acabados) para su estudio. Es mucho lo que se logra investigando los
propios productos. Mas la investigación de productos es un proceso muy costoso y a veces la empresa no
puede cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesario que el fabricante y los consumidores (usuarios) efectúen
una prueba conjunta.
Lo anterior se llama análisis de calidad y para realizarlo se han ideado varios sistemas y métodos
estadísticos, pero estos son demasiado especializados para los fines de este volumen.
2.4. CONTROL DE NORMAS DE CALIDAD

No hay normas perfectas, sean nacionales, internacionales o de una empresa. Generalmente contienen
algunos defectos inherentes. Los requisitos de los clientes también cambian continuamente, y año tras año se
exige una calidad mayor. Las normas que eran suficientes en el momento de fijarse, se tornan anticuadas
muy pronto.
Hacemos CC para satisfacer los requisitos de los clientes. Recalcamos que ―al aplicar el control de
calidad no pretendemos solamente cumplir normas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser
cumplir los requisitos de calidad de los consumidores‖.
En la práctica, tenemos que revisar y mejorar nuestras normas de calidad constantemente.
El Dr. Deming, en su seminario de 1950, precisamente hizo hincapié en este punto. Como muestra el
siguiente diagrama, él habló de un ciclo de diseño, producción, ventas e investigación de mercado, seguido
de otro ciclo que empieza con el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior. De esta manera, el
rediseño de calidad ocurre continuamente y la calidad mejora continuamente. Esto sugiere que el fabricante
debe estar siempre muy atento a los requisitos de los consumidores y que debe prever sus opiniones al fijar
las metas de fabricación. De lo contrario, el CC no cumplirá sus objetivos ni podrá asegurar la calidad para
los consumidores.
16
Nosotros no pensamos en los consumidores simplemente como personas que compran. Cuando
examinamos un producto o un proceso laboral, comprendemos que ha sido creado o realizado gracias a la
cooperación de muchas personas. El trabajo llega aun individuo, proveniente del individuo o proceso
anterior y su tarea es agregar su labor y luego transmitirlo a la persona siguiente. Así es como trabajamos.
Aplicamos el dicho de que ―el siguiente proceso es nuestro cliente‖. Sin duda, el siguiente proceso es un
consumidor y un cliente.
Un buen control significa revisar las normas de calidad constantemente para que reflejen la voz del
consumidor y sus reclamos así como los requisitos del siguiente proceso. Las normas son fijas por
naturaleza en el sentido de que buscan asegurar la normalización y la uniformidad. Pero no podemos ser
demasiado rígidos. El ceñirse demasiado a las normas conduce a la arrogancia dentro de la industria, a la
coerción por parte del estado y al descontento de los consumidores.
Según el Dr. K. Ishikawa, su lema era: ―Si las normas y reglamentos no se revisan en un término de seis
meses, esto es prueba de que nadie los está utilizando seriamente‖.
3. MÉTODOS ESTADÍSTICOS
Utilización de métodos estadísticos
En todo trabajo hay dispersión.
Los datos sin dispersión son datos falsos.
Sin análisis estadístico (análisis de calidad y de proceso), no puede haber un control eficaz.
El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de control. Sin estratificación, no puede haber
análisis ni control.
El 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas del CC.
Los métodos estadísticos tienen que llegar a ser asunto de sentido común y de conocimiento general para todos
los ingenieros y técnicos.
METODOS ESTADISTICOS
Según el Dr. K. Ishikawa, podemos dividir los métodos estadísticos en las tres categorías siguientes de
acuerdo con su nivel de dificultad:
3.1. METODO ESTADÍSTICO ELEMENTAL (las así llamadas siete

herramientas)
1) Diagrama de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales
2) Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica estadística)
17
3) Estratificación
4) Hoja de verificación
5) Histograma
6) Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la determinación de la. mediana; en algunos
casos, utilización de papel especial de probabilidad binomial)
7) Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart)
Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control de calidad, usadas actualmente por
presidentes de empresas, miembros de la junta, gerentes intermedios, supervisores y trabajadores de línea. Estas
herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura sino también en las de
planeación, diseño, mercadeo, compras y tecnología. Según mi propia experiencia, hasta un 95 por ciento de los
problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas, que a veces se comparan con las siete
herramientas de Benkei, el guerrero del siglo doce. Si una persona no se adiestra en el manejo de estas sencillas
y elementales herramientas, no puede aspirar a un dominio de los métodos más difíciles.
En el caso del Japón es muy significativo el hecho de que desde los miembros de la alta gerencia hasta
los trabajadores de línea están en capacidad de usar estas siete herramientas. En efecto, el índice de
utilización es quizás el más alto del mundo. Más del 99.9 por ciento de los japoneses se gradúan de la
escuela media y del 92 al 93 por ciento terminan la escuela secundaria. No les cuesta trabajo usar estas
herramientas.
Junto con esas herramientas, los trabajadores deben adiestrarse en los siguientes puntos básicos:
 El concepto de calidad — respeto por los consumidores, convencimiento de que el proceso siguiente es
un cliente, y sentido de la garantía de calidad.
 Principios y medios de ejecución relacionados con administración y mejoramiento — círculos de
control, el circulo PHVA (Planear-Hacer- Verificar o Chequear -Actuar), y la historia de CC.
 Un modo de pensar estadístico — los datos tienen su propia distribución y son dispersos. Sabiendo esto,
uno debe estar en capacidad de utilizar los datos para hacer una estimación estadística y juzgar
determinada acción que se va a llevar a cabo, o idear importantes pruebas estadísticas, etc.
3.1.1. DIAGRAMA DE PARETO
¿Qué es el Diagrama de Pareto?
Los problemas de calidad aparecen en la forma de pérdida (los artículos defectuosos y su costo). Es sumamente
importante clarificar el patrón de la distribución exacta de las pérdidas. La mayoría de las pérdidas serán debido a muy pocos
tipos de defecto, y estos defectos pueden atribuirse a un número muy pequeño de causas. Así, si se identifican las causas de
estos pocos defectos vitales, nosotros casi podemos eliminar la mayoría de las pérdidas concentrándose en estas causas
particulares, dejando por el momento muchos defectos triviales. Usando el diagrama de Pareto, nosotros podemos resolver
este tipo de problema eficazmente.
En 1897, el economista italiano V. Pareto presentó una fórmula demostrando que la distribución del ingreso es
desigual. Una teoría similar la presentó el economista americano M.C. Lorenz en 1907 en forma de diagrama. Ambos
estudiosos señalaron que la porción más grande de ingreso o riqueza es sostenida por un número muy pequeño de
personas. Mientras tanto, en el campo de control de la calidad, Dr. J. M. Juran aplicando el método del diagrama de
Lorenz, como una fórmula para clasificar problemas de calidad en vitales (pocos) y triviales (bastantes), y nombró este
método el Análisis de Pareto. Él señaló que en muchos casos, la mayoría de los defectos y el costo de éstos es causa de
un número relativamente pequeño de causas.
¿Cómo Hacer los Diagramas de Pareto?
Paso 1
Decida qué problemas serán investigados y cómo colectar los datos.
1) Decidir qué tipo de problemas quiere investigar.
18
Ejemplo: los artículos defectuosos, las pérdidas en las condiciones monetarias, los accidentes ocurridos.
2) Decidir qué datos serán necesarios y cómo clasificarlos.
Ejemplo: Por el tipo de defecto, situación, proceso, máquina, obrero, el método.
Nota: Resuma artículos que aparecen infrecuentemente bajo el título" otros."
3) Determine el método de coleccionar los datos y el período durante el cual será colectado.
Nota: se recomienda. el uso de un formulario de la investigación
Paso 2
Diseñe una hoja de control de datos que lista los artículos, con el espacio para anotar sus totales (Tabla 3.1).
Paso 3
Rellene la hoja y calcule los totales.

Paso 4
Haga a un diagrama de Pareto listando los artículos, sus totales individuales, los totales acumulados, los
porcentajes de total global, y los porcentajes acumulados (Tabla 3.1).
TIPOS DE NÚMERO DE TOTAL PORCENTAJE

DEFECT DEFEC ACUMULA PORCENTAJE ACUMULA
OS TOS DO DEL TOTAL DO
Torcedura 104 104 52 52

Arañazo 42 146 21 73
Picadura 20 166 10 83
Otros 14 180 7 90
Rotura 10 190 5 95
Manchado 6 196 3 98
Fisura 4 200 2 100
TOTAL: 200 100
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Tabla 3.1
Tipos de Diagrama de Pareto: por Fenómenos y por Causas
Como ya se mencionó, un diagrama de Pareto es un método de identificar los " pocos vitales" y hay dos tipos:
(1) Diagrama de Pareto por Fenómenos
Este es un diagrama que involucra los resultados indeseables lo siguiente, y es usado para encontrar cual es el
mayor problema.
1. Calidad: defectos, fallas, fracasos, quejas, artículos devueltos, reparaciones.

2. Costo: cantidad de pérdida, gastos.
3. Despacho: escaso suministro, falta de pago, los retrasos en los despachos.
4. Seguridad: accidentes, errores, averías.
(2) Diagrama de Pareto por las Causas
Este es un diagrama acerca de las causas en el proceso, y se usa para encontrar la mayor causa del problema.
1. Operador: turno, grupo, edad, experiencia, habilidad, la persona individual.
2. Máquina: máquinas, equipamiento, herramientas, organización, modelos, instrumentos.
3. Materia prima: fabricante, planta, lote, tipo.
4. Método de operación: condiciones de funcionamiento, orden, arreglo, métodos.
3.1.2. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
Diagramas de Causa-y-efecto
20
El rendimiento o resultado de un proceso pueden atribuirse a una multitud de factores, y una relación de
causa-y-efecto puede encontrarse entre esos factores. Nosotros podemos determinar la estructura o una
múltiple relación causa-y-efecto observándolo el sistemáticamente. Es difícil resolver los problemas
complicados sin considerar esta estructura que consiste en una cadena de causas y efectos, y un diagrama de
causa-y-efecto es un método de expresarlo simplemente y fácilmente.
En 1953, Kaoru Ishikawa, Profesor de la Universidad de Tokio, resumió las opiniones de ingenieros en
una planta en forma de un diagrama de causa-y-efecto cuando ellos discutían un problema de calidad. Esto
se dice, que fue el primer acercamiento usado. Antes de esto, el personal de Profesor Ishikawa había estado
usando el método de arreglo de factores en sus actividades de la investigación. Cuando el diagrama fue
usado prácticamente, demostró ser muy útil y pronto fue ampliamente usado entre las compañías a lo largo
de Japón. Siendo incluido en la terminología de Control de Calidad en el JIS (las Normas Industriales
Japonesas), y fue definido como sigue:.
“El diagrama de causa-y-efecto: es un diagrama que muestra la relación entre una característica de
calidad y sus factores‖.
Estructura de un Diagrama Causa-y Efecto
El diagrama se usa ahora no sólo por tratar las características de calidad de productos, también en otros
campos, y ha encontrado aplicación mundial.
Cómo hacer diagramas de Causa-y-efecto?
Un diagrama de causa-y-efecto no es ninguna tarea fácil. Puede que se diga que ésos que tienen éxito
resolviendo problemas en control de calidad haciendo un apropiado diagrama de causa-y-efecto. Hay muchas
maneras de hacer el diagrama, pero se describirán dos métodos típicos. Previo a introducir el procedimiento, la
estructura del diagrama del causa-y-efecto se explicará con un ejemplo.
Estructura de los Diagramas de Causa-y-efecto
Un diagrama del causa-y-efecto también se llama subsecuentemente un "diagrama de la espina de pez‖

pues luce como el esqueleto de un pez, como mostrado en la Figura 4.1. Es llamado ocasionalmente
diagrama "árbol" o "río" también de vez en cuando el diagrama, pero el nombre "la espina de pez" se usa
aquí. Un ejemplo real se muestra en la Figura siguiente:
21
Figura. Ejemplo de Diagrama Causa-y-Efecto
Procedimiento para hacer los Diagramas de Causa-y-efecto por Identificación de las

Causas:
Paso 1
Determine la característica de calidad.
Paso 2
Escoja una característica de calidad y escríbalo en el lado derecho, dibuje el espinazo de derecha a izquierda, y
encierre la característica en un cuadrado. Luego, escriba las causas primarias que también afectan la
característica de calidad como los huesos principales encerradas por los cuadrados.
Paso 3
Escriba las causas (causas secundarias) qué afectan los huesos principales (causas primarias) como los huesos
medianos, y escribe las causas (causas terciarias) qué afecta los huesos medianos como los huesos pequeños.
Paso 4
Asigne una importancia a cada factor, y marque el particularmente los factores importantes que parecen tener un
efecto significante en la característica de calidad.
Paso 5
Anota cualquier información necesaria.
Procedimiento para hacer los Diagramas del Causa-y-efecto por Listado Sistemático de
Causas
Paso 1
Decida en la característica de calidad.
22
Paso 2
El hallazgo las tantas causas como es posible qué se considera que afectan la característica de calidad.
Paso 3
Ordene fuera las relaciones entre las causas y haga un diagrama causa-y-efecto conectando esos elementos con la
característica de calidad por las relaciones del causa-y-efecto.
Paso 4
Asigne una importancia a cada factor, y marque el particularmente los factores importantes que parece tener un
efecto significante en la característica de calidad.
Paso 5
Escriba cualquier información necesaria.
3.1.2. ESTRATIFICACIÓN
 Los defectos de los productos son generados de diferentes maneras. Ejemplo: diferentes operadores,
diferentes maquinas, etc. La data por lo tanto debe ser clasificada de acuerdo al operador o maquina u otro
factor
 Estratificación, es un método de identificar el origen de la variación de los datos reunidos
 Significa dividir en grupos de datos, en base a ciertos factores
3.1.3. HOJAS DE CHEQUEO
Los datos al ser colectados, es esencial tener un claro propósito que estos claramente reflejen los hechos.
En las situaciones reales es importante, además de estas premisas, que los datos deben recogerse de una
manera simple y en un formulario fácil de usar. Una hoja de chequeo es un formulario del papel en que los
artículos o items a ser verificado ya han sido impresos para que los datos puedan ser fácilmente y
concisamente coleccionados. Sus propósitos principales son dos:
a. Hacer fácil la recolección de datos;

b. Arreglar la colocación de los datos automáticamente, para que ellos puedan fácilmente usarse después.
El recojo y registro de datos parece fácil pero realmente es difícil. Normalmente, cuando más personas
procesan los datos, es probable que los errores de escritura se incrementen. Por consiguiente, la hoja de
chequeo en la cual los datos se anotan por medio de marcas de verificación o símbolos simples y en que los
datos se colocan automáticamente sin copiar a mano, se vuelven poderosas herramientas de colección de
datos. Luego tendremos algunos ejemplos de hojas de chequeo.
El ejemplo 2.1 hojas de chequeo para la distribución de proceso de producción
Suponga que nosotros queremos saber la variación en las dimensiones de un tipo de cierta parte cuyo
mecanizando su especificación es 8.300 ± 0.008. Para estudiar la distribución de los valores característicos
del proceso, normalmente se usan los histogramas. Valores como la media y la variación se computa en base
al histograma y la forma de la distribución también se puede examinar de varias maneras.
Al hacer un histograma, es doblemente molesto coleccionar un número grande de datos y hacer un

gráfico que muestra un distribución de frecuencias. Una manera más simple es clasificar los datos
exactamente en el momento de su colección. La figura siguiente es un ejemplo de un formulario que puede
prepararse por adelantado. Poniendo una cruz se en un casillero apropiado en cada momento que una medida
es hecha, tal que cuando las medidas están acabadas, esté listo un histograma. Cuando se requiere la
estratificación y se usa una sola hojas de chequeo, es bueno usar colores diferentes o marcas para que la
diferencia fuera reconocible después.
23
Figura 2.1 Hojas de chequeo para la Distribución de Proceso de Producción

Ejemplo 2.2 Hoja de Chequeo de Artículos Defectuosos
La figura siguiente muestra una hoja de chequeo usada en el último proceso de la inspección de un cierto
producto plástico moldeado. El inspector pone una marca de verificación cada vez que encuentra un defecto.
Al final del trabajo de un día, él puede calcular el número total y tipos de los defectos que ocurrieron
inmediatamente.
Sabiendo el número total de defectos no lleva a acciones correctivas solamente, sino, una hojas de
chequeo como se usa en esta figura, permite obtener pistas de importantes para la mejora del proceso,
porque los datos muestran claramente que tipos de defecto son frecuentes y qué no lo son.
Como el caso del ejemplo anterior al usar esta hoja de chequeo, por ejemplo, seria imposible de
estratificar los datos después, una vez que ellos han sido reunido según la mañana y la tarde. Por
consiguiente, si se juzga necesaria la estratificación, este hecho debe ser incorporado desde el principio en el
plan.
Es necesario decidir de antemano cómo anotar claramente los defectos, cuando se encuentran dos en un
solo producto, dando en el instrucciones completas a las personas que harán el control. En el caso de Figura
2.2, 42 piezas de 1,525 era defectuoso. Sin embargo, el número total de defectos era 62 porque a veces se
encontraron dos o más defectos en una sola pieza.
24
Figura 2.2 Hoja de Chequeo de Artículos Defectuosos

Ejemplo 2.3 Hoja de Chequeo de Localización de Defectos
En todos los tipos de producto se encuentran defectos externos, como arañazos y manchas de suciedad, y
múltiples esfuerzos se hacen en muchas plantas para reducir estos tipos de defectos. La hoja de chequeo de
localización de defectos juega un papel poderoso resolviendo este tipo de problema. Generalmente, muchos
bocetos de hojas de chequeo o vistas extendidas, son realizadas en las cuales la marcación es hecha, para
que la distribución de ocurrencia del defecto pueda observarse.
Figure 2.3 muestra un ejemplo usado por un de fabricante de máquinas, para la inspección de aceptación
de sus partes fundidas. El item del defecto era "sopladuras de fundición" y previamente el proveedor estaba
informando sólo del rechazo o aceptación de cada lote y el número de defectos por lote. Pero la calidad no
mostraba mejora en absoluto.
25
Figura 2.3 Hoja de Chequeo de Localización de Defectos
Después de que se introdujo una hoja de chequeo similar a la figura, sirviendo como informe de
inspección, que incluso indicaba donde era probable que ocurrieran las sopladuras, la calidad mejoró
grandemente porque encontrando más fácil las causas del defecto. Esta hojas de chequeo lleva fácilmente a
la acción y es indispensable para el diagnóstico del proceso, porque las causas de defectos pueden ser
encontradas a menudo examinando los lugares dónde los defectos ocurren y observando el proceso
cuidadosamente para determinar por qué se concentran los defectos en estos lugares.
Ejemplo 2.4 Hoja de Chequeo de Causa de Defecto
La hojas de chequeo en el ejemplo precedente se usa para apuntar con precisión la situación de los
defectos. Además, a veces se usan las hojas de chequeo para extender la estratificación y encontrar las
causas de defectos. Generalmente hablando, la mayoría de los estudios involucran encontrar las causas de
defectos, coincidiendo los datos de las causas con los datos correspondientes a sus efectos, manteniendo un
orden correspondiente, y analizándolos después estratificando por las causas o dibujando los diagramas de
dispersión. Pero si el caso es simple, es posible recoger los datos correspondientes con una hojas de
chequeo.
Por ejemplo, Figure 2.4 es una hojas de chequeo para anotar la ocurrencia de defectos en las perillas
baquelita, con respecto a las máquinas, obreros, días, y tipos de defecto. Nosotros podemos ver de una
ojeada que el obrero B produce muchos defectos. El miércoles, todos los obreros produjeron muchos
defectos.
Una búsqueda de las causas, revela que el Obrero B no cambiaba a menudo los troqueles, y las materias
primas de los miércoles tenía una composición que probablemente causaba los defectos.
Una hoja de chequeo que usa un diagrama de causa-y-efecto puede hacerse para el mismo propósito. Es
decir, un diagrama del causa-y-efecto puede prepararse para ser fácilmente entendido por obreros, y el
espacio cerca de cada flecha es marcado con un check cuando se conoce una causa o condición de un
defecto. De esto, es posible determinar qué causas deben darse la prioridad para la acción correctiva.
Además de los ejemplos ya descritos, hay muchos otros tipos de hojas de chequeo que está siendo
empleadas en las fábricas. Las hojas del chequeo se diseñan, primero considerando el objetivo de
coleccionar los datos, y luego se hacen variadas modificaciones creativas, para que puedan recoger los datos
y pueden anotarse fácilmente, de tal las manera que satisfagan el objetivo buscado.
26
Figura 2.4 Hoja de Chequeo Causa-y-Defecto
3.1.4. HISTOGRAMA
Distribución e Histogramas
Variación y Distribución
Si nosotros pudiéramos coleccionar los datos de un proceso en que los factores (hombre, máquina,
material, método, etc.) fueran absolutamente constantes, todos los datos tendrían los mismos valores. En la
realidad, es imposible de que todos los factores se mantengan en un estado constante todo el tiempo.
Hablando estrictamente, incluso algunos factores, que nosotros asumimos, que están en un estado constante,
no pueden ser absolutamente constante. Es inevitable, para un juego de datos los valores tengan una
variación. Los valores de los datos no son iguales todo el tiempo, pero esto no significa que ellos son
determinados en un modo desordenado. Aunque los valores cambian cada vez, ellos se gobiernan por una
cierta regla, y esta situación es llamada datos que siguen una cierta distribución.
Población y Muestra
En control de la calidad, nosotros intentamos descubrir los hechos coleccionando datos y entonces tomar
la acción necesaria basada en esos hechos. Los datos no son colectados como un fin en sí mismo, sino como
un medio de averiguar los hechos detrás de los datos.
27
Por ejemplo, considere una inspección por muestreo. Nosotros tomamos una muestra de un lote, tomamos
las medidas en ella, entonces decidimos si debemos aceptar la porción entera o no. Aquí nuestra
preocupación no está en la propia muestra, sino en la calidad de la porción entera. Como otro ejemplo,
considere el control de un proceso industrial que usa la gráfica de control x  R . Nuestro propósito no es
determinar las características de la muestra tomada del trazo de la gráfica x  R , sino para averiguar el
estado del proceso en sí.
La totalidad de artículos bajo consideración se llama población.
En el primer ejemplo, la población es el lote, y en el del segundo es el proceso.
Algunas personas pueden sentir difícil de considerar un ―proceso‖ como una ―población‖ porque
mientras un ―lote‖ es de hecho un grupo de finito de objetos individuales, un ―proceso‖ en si mismo no es
un producto, pero es un hecho que es parte de las 5M (hombre, máquina, material, método y medida).
Cuando volvemos nuestra atención a la función producto-manufactura, reconoceremos que el ―proceso‖
produce inequívocamente un grupo de productos. Es más, el número de productos es infinito a menos que el
―proceso‖ deje de producirlos, y se considera por esta razón que un proceso es una población infinita.
Uno o más artículos tomados de una población que proporcionan la información sobre la población se
denomina una muestra. Desde que una muestra se usa para estimar las características de la población entera,
debe escogerse una de tal manera que refleje las características de la población. Un método de muestreo
normalmente usado es escoger a cualquier miembro de la población con la misma probabilidad. Este
método se llama muestreo aleatorio, y una muestra tomada al azar se llama una muestra aleatoria.
Nosotros obtenemos los datos midiendo las características de una muestra. Usando estos datos, trazamos
una inferencia sobre la población, y luego tomamos alguna acción correctiva. Sin embargo, el valor medido
de la muestra variará según la muestra tomada, haciendo difícil decidir qué acción es necesaria. El análisis
estadístico nos dirá cómo interpretar los tales datos.
Figura 3.1 Población-Muestra-Datos
Histogramas
El dato obtenido de una muestra sirve como una base para una decisión sobre la población. Cuanto más grande
es el tamaño de la muestra, más información conseguiremos sobre la población. Pero un aumento de tamaño
de la muestra también significa un aumento en la cantidad de datos, y se nos hace más difícil de entender a
la población de estos datos, aun cuando ellos estén arreglados en tablas. En tal caso, nosotros necesitamos
un método que nos permita entender a la población de una ojeada. Un histograma contesta nuestras
necesidades. Organizando muchos datos en un histograma, nosotros podemos entender la población de una
manera objetiva.
28
Cómo Hacer los Histogramas
Cómo Hacer las Tablas de Frecuencia

Ejemplo 5.1: Para investigar la distribución de los diámetros de ejes de acero producido en un proceso de
esmerilado, los diámetros de 90 ejes son medidos como se muestra en la tabla 5.1. Hacer un histograma con
estos datos.
Ejemplo de procedimiento:
Paso 1 Calcule el rango (R)
Obtenga el mayor y el menor valor de los valores observados y calcule R (ver Tabla 5.2):
R = (el mayor valor observado) –(el menor valor observado)
el mayor valor = 2.545
el menor valor = 2.502
R = 2.54 5- 2.502 = 0.043.
Paso 2 Determinar el intervalo de clase
El intervalo de clase es determinado por el rango de valores que incluya el máximo y el mínimo de los valores,
dividiendo en intervalos de igual anchura. Se obtiene la anchura del intervalo, dividiendo R por 1, 2 o 5 (o
10, 20, 50; 0.1, 0.2, 0.5, etc.) para obtener de 5 a 20 intervalos de clase de igual ancho
0.043 ÷ 0.002 = 21.5, y redondeando al entero más cercano tenemos 22.

0.043 ÷ 0.005 = 8.6, y redondeando al entero más cercano tenemos 9
0.043 ÷ 0.010 = 4.3, y redondeando al entero más cercano tenemos 4.
Así, el intervalo de clase viene a ser 0.005, ya que 9 es un intervalo de clase entre 5 y 20
29
Paso 3 Preparar el formato de tabla de frecuencia

Prepare un formato, como en Tabla 5.3 en que la clase, el punto-medio, la marca de frecuencia, la frecuencia,
etc., puede ser registrada.
Tabla 5.3 Tabla de Frecuencia

Paso 4 Determinar los límites de clase
Determine los límites de los intervalos que ellos incluyan el mayor y el menor valor, y registre éstos en la tabla
de frecuencia.
Primero, determine el límite más bajo de la primera clase y agregue el ancho del intervalo para obtener el
límite entre la primera y segunda clase. Asegurarse que la primera clase contiene el valor más pequeño y que el
valor del límite se cae en 1/2 de la unidad de medida. Luego adicionar la ancho del intervalo al valor anterior
obtener el segundo límite, el tercero, y así sucesivamente, y asegurarse que la última clase incluye el valor
máximo.
Deben determinarse los límites de la primera clase como 2.5005 y 2.5055, para que la clase incluya el
valor más pequeño 2.502; deben determinarse los límites de la segunda clase como 2.5055 y 2.5105, y así
sucesivamente. Registre éstos en una tabla de frecuencia. (Ver Tabla 5.3.)
30
Paso 5 Calcular el punto-medio de clase
Usando la ecuación siguiente, calcule el punto medio de clase, y registrar punto medio en la tabla de frecuencia:
El punto-medio de la primera clase = La suma de los límites superiores e inferiores de la primera clase/ 2
El punto-medio de la segunda clase = La suma de los límites superiores e inferiores de la segunda clase/ 2
y así sucesivamente.
Punto-medio de la primera clase = (2.5005+2.5055)/2 = 2.503
Punto-medio de la segunda clase = (2.5055+2.5105)/2 = 2.508

También podemos obtener el punto-medio de la segunda, tercera, etc. clase de la siguiente manera:
Punto-medio de la segunda clase = Punto-medio de la primera clase + intervalo de clase
Punto-medio de la tercera clase = Punto-medio de la segunda clase + intervalo de clase
y así sucesivamente.
Paso 6 Obtener las frecuencias
Leer los valores observados uno por uno y registre las frecuencias que caen en cada clase marcando con palillos,
en grupos de cinco, como se observa en la Tabla 5.3.
Histograma (Ejemplo 5.1)
Cómo leer los Histogramas
(1) Tipos de Histograma

Es posible obtener la información útil sobre el estado del histograma mirando la forma. Las siguientes son
formas típicas, y podemos usarlas como las modelos para analizar un proceso (Ver la Figura 5.3.)
a) Tipo General (simétrico o campana)
31
Forma: El valor medio del histograma está en el medio del rango de datos. La frecuencia mayor en el medio y
gradualmente baja hacia los lados. La forma es simétrica.
Nota: Ésta es la forma que ocurre el más a menudo.
b) Tipo Peine (tipo multi-modal)
Forma: Cada otra clase tiene una más bajo frecuencia.
Nota: Esta forma ocurre cuando el número de unidades de datos incluidas en la clase varia de clase a clase o
cuando hay una tendencia particular en la forma que los datos son redondeados.
c) Tipo oblicuo positivo (tipo oblicuo negativo)
Forma: El valor medio del histograma se localiza a la izquierda (derecha) del centro de rango. La frecuencia
disminuye algo abruptamente hacia la izquierda (derecha), pero suavemente hacia la derecha (izquierda),
asimétricamente.
Nota: Esta forma ocurre cuando el límite más bajo (superior) es teóricamente controlado o por un valor
especificado o cuando los valores bajan (suben) de tal manera que ciertos valores no ocurren.
d) Tipo precipicio de mano-izquierda (tipo precipicio mano-derecha)
Forma: El valor medio del histograma se localiza lejos a la izquierda (derecha) del centro de rango. La
frecuencia disminuye abruptamente hacia la izquierda (derecha) y suavemente hacia la derecha (izquierda).
Asimétrico.
Nota: Esta forma ocurre frecuentemente cuando se ha encubierto o cernido un 100% de los datos debido a la
baja capacidad del proceso, y también cuando el tipo oblicuo positivo (negativo) se hace aun más extremo.
e) Tipo Meseta
Forma: La frecuencia en cada clase forma una meseta porque las clases tienen más o menos la misma frecuencia
salvo a los extremos.
Nota: Esta forma ocurre por una mezcla de varias distribuciones que tienen los valores medios diferentes.
f) Tipo del cresta-gemela (tipo bimodal)
Forma: La frecuencia es baja cerca del rango medio de datos, y hay una cresta en cualquier lado.
Nota: Esta forma ocurre cuando dos distribuciones con los valores medios diferentes son mezclados.
g) Tipo cresta-aislada
Forma: Hay una cresta aislada pequeña además de un histograma del tipo general.
Nota: Ésta forma aparece cuando hay una inclusión pequeña de datos de una distribución diferente, como en el
caso de una anormalidad de proceso, error de medida o inclusión de datos de un proceso de diferente.
32
Figura 5.3 Tipos de Histograma

(2) Comparando los Histogramas con los Límites de la Especificación
Si hay una especificación, dibuje en el histograma las líneas límites de la especificación para comparar la
distribución con la especificación. Entonces ver si el histograma se localiza dentro de los límites. Cinco casos
típicos como en la se describen Figura 5.6. Use éstos como una referencia para evaluar la población.
Cuando el histograma satisface la especificación,
a) Lo único que se necesita es mantener el estado presente, desde que el histograma satisface ampliamente la
especificación.
b) La especificación está satisfecha, pero no hay ningún margen extra. Por consiguiente, es bueno reducir la
variación en un grado pequeño.
c) Es necesario tomar medidas para traer la media más cerca al medio de la especificación.
d) Se exige acción para reducir la variación.
e) Se requieren las medidas descritas en c) y d).
33
Figura 5.6 Histogramas y Límites de la Especificación

(3) Estratificación de Histogramas
Cuando los valores observados son divididos en dos o más sub-poblaciones es según la condición que
existió en el momento de colección de datos, cada sub-población es llamada estrato, y dividir los datos en
los estratos se llama la estratificación.
Los valores observados a menudo son acompañados por alguna variación. Por consiguiente, los datos son
estratificados según los factores, los cuales se piensa que causa la variación, las causas de variaciones son más
fácilmente perceptibles. Este método puede usarse eficazmente para elevar la calidad del producto reduciendo la
variación y mejorando el promedio del proceso.
La estratificación normalmente se hace según los materiales, máquinas, condiciones de funcionamiento, y
obreros.
Medidas para Representar las Características de Distribuciones
(1) Media y Desviación estándar

El valor de la medida característica de una muestra tomado de una población variará, y no puede conocerse hasta
que sea observada. Cada variable es llamada una variable aleatoria. Las características de calidad de
productos hecho en fábrica tienen tal naturaleza.
Al ocuparse de tales datos, es a menudo más conveniente considerar cada item de datos puesto como un
conjunto en lugar de tratar a cada uno de ellos individualmente. Primero para ver los datos como un grupo,
nosotros determinamos el centro de los datos, y entonces el estudio cómo cada uno de los datos se
concentran alrededor del centro.
Una medida típica por expresar el centro es la media o la esperanza. Cuando nosotros hemos obtenido
elementos de n datos, x1,.... , xn, la media de estos datos es dado por:
1 n
x  xi
n i 1
(5.1)
pero para el conjunto como un todo, la media se da por:
34
   xP(x) (5.2)
o:    xf ( x)dx (5.3)
donde P(x) es la probabilidad y f(x) es la densidad de probabilidad de la variable aleatoria x.
x es la media de los datos obtenida y es llamada la media de la muestra.  es la media del total del
conjunto que nosotros estamos interesados y llamamos la media de la población.
La varianza y desviación estándar están entre las medidas usadas para expresar el grado de concentración
de datos alrededor del centro. Cuando nosotros hemos obtenido elementos de los n datos de, x1,..., xn la
variación de estos datos es expresado por:
1 n
V 
n  1 i 1
( xi  x )
2
(5.4)
y la desviación estándar se expresa por
s V (5.5)
La variación de una población se da por
 2   ( x   ) 2 P( x ) (5.6)
 2   ( x   ) 2 f ( x)dx (5.7)
y la desviación estándar que es la raíz cuadrada de varianza se expresa como .
La variación es la media del cuadrado de la diferencia entre el elemento de los datos individuales y la
media. Una varianza grande significa una variación grande en los datos.
V y s son valores que pertenecen a los datos, y se llama la varianza de la muestra y desviación estándar
de la muestra, respectivamente.
Ejemplo 5.2
Los siguientes datos son tomados de las dimensiones de una máquina: 13.42, 13.62, 13.56, 13.48, 13.52, 13.57.
Calcular la media y desviación estándar.
Para facilitar el calculo, podemos transformar los datos con las siguientes ecuaciones:
X i   xi  a  h
1
x a X
h
2
 X i  X   2  X i   X i  
n
1 n 1  2
S   xi  x  
1

2
i 1 h i 1 h  n 
V  S n  1
35
s V
Haciendo a y h como 13.40 y 100 respectivamente, tenemos la siguiente tabla:
2
x X X
1 13.42 2 4
2 13.62 22 484
3 13.56 16 256
a= 13.40
h= 100
X 14.71
x 13.547
S= 0.04014286
V= 0.00669048
s= 0.08179533
4 13.66 26 676
5 13.48 8 64
6 13.52 12 144
7 13.57 17 289
Total 103 1917
Calculo de la media y desviación estándar de una tabla de frecuencia:

Ejemplo 5.3 Tomando los datos obtenidos del histograma Ejemplo 5.1
Paso 1 Preparar el formato de tabla de frecuencia
Determinar los límites de clase, puntos medios de las clases y frecuencia f:
2
Clase Punto medio x Frecuencia f u uf uf
1 2.5005 2.5055 2.503 1 -4 -4 16
2 2.5055 2.5105 2.508 4 -3 -12 36
3 2.5105 2.5155 2.513 9 -2 -18 36
4 2.5155 2.5205 2.518 14 -1 -14 14
5 2.5205 2.5255 2.523 22 0 0 0
6 2.5255 2.5305 2.528 19 1 19 19
7 2.5305 2.5355 2.533 10 2 20 40
8 2.5355 2.5405 2.538 5 3 15 45
9 2.5405 2.5455 2.543 6 4 24 96
Total 90 30 302
Paso 2 Asignar nuevos valores u a los puntos medios
Asignamos el punto medio de la clase con el máximo valor de f como u = 0. Luego asignamos los otros valores
de u anotando –1, -2, ..... hacia los menores valores observados, y 1, 2, ..... hacia los mayores valores
medidos.
36
La relación entre x y u es expresada por la siguiente ecuación:
u = (x – a)/h
donde:
a = punto medio de la clase, donde u = 0
h = intervalo de clase
Paso 3 Calcular los valores uf y u2f en las columnas correspondientes
Calcular los valores uf y u2f en las columnas correspondientes y obtener la sumatoria
 uf  u1 f1  u 2 f 2  .......
u 2
f  u12 f1  u 22 f 2  ........
Paso 4 Calculo de la media x
x  a  h uf / h
30
x  2.523  0.005   2.52467
90
Paso 5 Calculo de la desviación estándar

s  h u 2 f 
 uf 2

 /( n  1)
 n 
 
 30 2 
s  0.005  302   / 90  1  0.00906
 90 
Distribución Normal y sus Características
(1) Distribución normal
Un histograma se construye de un cierto número de datos. ¿Pero que pasaría al histograma si nosotros
siguiéramos aumentando el número de datos? Si el intervalo de clase poco a poco se reduce que mientras el
número de datos aumenta, se obtiene una curva lisa de la distribución de frecuencia como el límite de una
distribución de frecuencia relativa. Es en realidad una expresión de la propia población, desde que es
obtenida de un número infinito de datos.
Hay muchos tipos de distribuciones, y el más típico es la distribución normal. Cuando la variación de
una característica de calidad es causada por la suma de un número grande de errores infinitesimales
independientes debido a factores diferentes, la distribución de la característica de calidad se vuelve en
muchos casos aproximadamente una distribución normal. La distribución normal simplemente toma la
forma de una campanilla o montaña, y en una descripción más detallada podemos indicar: la frecuencia es el
más alta en el medio y se vuelve gradualmente baja hacia los extremos, y es simétrica .
37
Esta curva puede expresarse matemáticamente como sigue:
( x )2

f x  
1 2 2
e
 2
Figura 5.5 muestras la forma de esta distribución las características de Distribución normal
Figura 5.5 Forma de Distribución Normal
(2) Características de la Distribución Normal
Como se pude ver de la ecuación (5.16), la ecuación de la distribución normal tiene los dos parámetros,  y 2.
La distribución normal es únicamente determinada por estos dos parámetros y se denota simplemente por N(,
2) . Estos dos parámetros tienen los siguientes significados:
 : el centro de la distribución (la media)
2 : la propagación de la distribución (la desviación estándar)
Ello puede describirse gráficamente como en la Figura 5.6.
Figura 5.6 Distribución normal y Parámetros

Para obtener una probabilidad en una distribución normal, nosotros estandarizamos y usamos la tabla de
distribución normal. La estandarización es transformar una variable x a:
(x  )2
u

38
Entonces tenemos la medida estándar u que es distribuido como la distribución normal estándar N(0, l 2).
La tabla de la distribución normal da la probabilidad en la distribución normal típica. (Ver la Tabla A.1)
Permítanos considerar la probabilidad que una variable aleatoria x de N( , 2) cae dentro de los límites
 u. La Figura 5.7 muestra la probabilidad de diferentes valores de u. Teóricamente, una variante normal
puede tomar cualquier valor entre + y -. Pero, de la figura nosotros tenemos 99.7% para u = 3. Esto
significa que en la práctica podemos omitir la oportunidad de que x se caerá fuera de los límites  ± 3a.
Este factor es una regla importante de la distribución normal, y se llama la regla de las 3-sigma. Es la base
para determinar los límites de control en una gráfica de control.
Figura 5.7 ,  y Probabilidad en la Distribución normal
(3) Índice de Capacidad de proceso
Luego que un histograma muestra que sigue la distribución normal, a menudo se realiza un estudio de
capacidades del proceso. Esto es averiguar si el proceso puede encontrarse en las especificaciones o no. Si
nosotros asumimos que el proceso es normalmente distribuido, nosotros podemos determinar
inmediatamente el porcentaje de defectuosos de las especificaciones dadas y parámetros (, ). Pero es más
útil evaluar el proceso usando el Cp (Indice de Capacidad de Proceso). La definición de Cp es como sigue:
SU  S L
CP 
6s
Las especificaciones para un solo lado (SU y SL)
SU  x
CP  o
3s
x  SL
CP 
3s
Y la evaluación de proceso usando el CP es como sigue:
1) 1.33  CP satisface bastante

2) 1.00  CP < 1.33 adecuado
3) CP < 1.00 inadecuado
39
3.1.5. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
¿Qué son los Diagramas de Dispersión?
En la práctica real, es a menudo esencial estudiar la relación de dos variables correspondientes. ¿Por
ejemplo, hasta qué punto la dimensión de una parte de la máquina variará por el cambio en la velocidad de
un torno?, o suponga le gustaría controlar la concentración de un material, y es preferible sustituir la medida
de concentración por la gravedad específica, porque es fácil medir en la practica. Para estudiar la relación de
dos constantes como la velocidad del torno y la dimensión de una pieza, o la concentración y gravedad
específica, usted puede usar lo que se llama un diagrama de dispersión
Las dos variables de que nosotros trataremos son:
1. una característica de calidad y un factor que lo afecta,

2. dos características de calidad relacionadas, o
3. dos factores que relacionan a una sola característica de calidad.
En orden a observar la relación entre éstos, es importante, primero hacer un diagrama de dispersión y
correlacionar la relación global.
Cómo hacer los Diagramas de dispersión
Un diagrama de dispersión es hecho por lo siguiente pasos:
Paso 1
Colecte los datos apareados (x, y) que usted quiere estudiar las relaciones, y coloque los datos en una tabla. Es
deseable tener 30 pares de datos por lo menos.
40
Paso 2
Encuentre los valores máximos y mínimos de x e y. Decida las escalas de ejes horizontales y verticales para que
las ambas longitudes sean aproximadamente iguales, entonces el diagrama será más fácil leer.
Mantenga el número de graduaciones para cada eje de 3 a 10 y use números redondos hacer más fácil la lectura.
Cuando las dos variables consisten en un factor y una característica de calidad, use el eje horizontal-x para el
factor y el eje vertical-y para la característica de calidad.
Paso 3
Trace los datos en la sección del papel. Cuando se obtienen iguales valores de datos de observaciones diferentes,
muestre estos puntos dibujando los círculos concéntricos, (), o traza el segundo punto en la vecindad inmediata
al primero.
Paso 4
Ingrese todos los items necesarios. Asegurar que están incluidos los siguientes items, tal que cualquiera además
del que hizo el diagrama, pueda entenderlo de una ojeada:
I. título del diagrama

II. intervalo de tiempo
III. número de pares de datos
IV. título y unidades de cada eje
V.nombre (etc.) de la persona que hizo el diagrama.
Ejemplo:
Un fabricante de tanques plásticos quien usando el método de moldeo por soplado, encontró problemas con
tanques defectuosos que tenían las paredes delgadas. Se sospechó que la variación en la presión del aire que
varió de día a día, era la causa de la no-conformidad de las paredes delgadas. La Tabla 6.1 muestra datos en el
soplado de la presión de aire y el porcentaje defectuoso. Permítanos dibujar un diagrama de dispersión que usa
esto datos, según los pasos dados:
41
Paso 1
Como se ve en Tabla 6.1, hay 30 pares de datos.
Paso 2
En este ejemplo, la presión de aire soplado se indica en x (el eje de abscisas), y el porcentaje de defectuosos en
y (el eje de ordenadas).
Luego:
el valor máximo de x: xmax = 9.4 (kgf/cm2),
el valor mínimo de x: xmin = 8.2 (kgf/cm2),
el valor máximo de y: ymax = 0.928 (%),
el valor mínimo de y: ymin = 0.864 (%).
marcamos los intervalos del eje de abscisas en 0.5 (kgf/cm2), de 8.0 a 9.5 (el kgf/cm2), y
los intervalos del eje de ordenadas en 0.01 (%), de 0.85 a 0.93 (%).
Paso 3
Se trazan los datos. (Vea Figura 6.1.)
Paso 4
Ingresamos el intervalo de tiempo de la muestra obtenida (Oct. 1- Nov. 9), número de muestras (n = 30), eje de
abscisas (presión de aire soplado [kgf/cm2]), eje de ordenadas (porcentaje de defectuosos [%]) y título del
diagrama (diagrama de dispersión de presión de aire soplado y porcentaje de defectuosos).
Figura 6.1. Diagrama de Dispersión de Presión de Aire Soplado y Porcentaje de Defectuosos
Cómo leer los Diagramas de Dispersión
Así como se puede observar la forma de la distribución en un histograma, se puede leer la distribución
42
global de los pares de un diagrama de dispersión. La primera cosa que usted debe hacer es examinar si hay o
no algún punto periférico en el diagrama. Generalmente puede asumirse que cualquier punto lejos del grupo
principal (Figura 6.2) es el resultado de errores en medida o en los datos colectados, o causados por algún
cambio en las condiciones de funcionamiento. Es necesario excluir estos puntos para el análisis de la
correlación. Todavía en lugar de descartar estos puntos completamente, usted debe prestar la debida
atención las causas de las irregularidades, porque usted gana a menudo una información inesperada muy útil
averiguando por qué ocurren ellas.
Hay muchos tipos de modelos de dispersión los, y algunos tipos típicos se dan en Figura 6.3.1 a 6.3.6. En ambas
Figuras 6.3.1 y 6.3.2, y incrementa con x; ésta es una correlación positiva. También, subsecuentemente
Figura 6.3.1 muestras esta tendencia de una manera muy eminente, se dice que es una correlación positiva
fuerte. Las figuras 6.3.4 y 6.3.5 muestran lo contrario de la correlación positiva, desde que los aumentos de
x, y disminuyen; esto se llama una correlación negativa. Figura 6.3.4 indica una correlación negativa fuerte.
Figura 6.3.3 muestras el caso dónde x e y no tienen ninguna relación particular, que nosotros decimos que no
hay ninguna correlación. En Figura 6.3.6, como los aumentos de x, y cambian en un modelo encorvado. Esto
se explicará después.
Figura 6.2 Puntos fuera (Outliers)
43
Tipos de Diagramas de Dispersión
3.1.6. GRAFICAS Y CUADROS DE CONTROL
Una Grafica de control consiste en una línea central y un par de líneas límites de control, localizadas encima
y debajo de la línea de control
Una Grafica de control se utiliza con el fin de eliminar variaciones anormales de un proceso,
distinguiendo las variaciones debidas a causas asignables de otras debidas a causas oportunistas
Son formatos de papel en los cuales, los puntos a ser chequeados, han sido impresos, de tal manera que
la data puede ser fácil y concisamente recolectada
Propósitos de la Gráficas y Cuadros de Control, los principales son dos:
 Facilitar la observación de la data
44
 Arreglar la data de forma automática, tal que pueda ser usada posteriormente de manera fácil
Funciones de las Hojas o Cuadros de Control, las principales son las siguientes:
 Control de distribución de procesos de producción

 Control de artículos o ítem defectuosos
 Control de localización de defectos
 Control de causas de defectos
 Control de confirmación de revisión
 Otros
¿Qué son las Gráficas de control?
Una gráfica de control fue propuesta por primera vez en 1924 por W.A. Shewhart que perteneció a los
Laboratorios de Bell Telephone con vista a eliminar la variaciones anormales de sus procesos productivos,
distinguiendo las variaciones debidas a causas asignables de aquellas debidas a causas oportunistas. Una
gráfica de control consiste en una línea central y un par de líneas de control límites, cada una, asignadas
sobre y debajo de la línea central, y los valores característicos trazados en la grafica, que representan el
estado de un proceso. Si todo estos valores se trazan dentro de los límites de control sin cualquier tendencia
particular, el proceso se considera estar en el estado controlado. Sin embargo, si ellos caen fuera del control,
limitan o muestran una tendencia o forma peculiar, el proceso se juzga que está fuera de control. Se
muestran los ejemplos en Figura 7.1.
Figura 7.1 Ejemplos de Gráficas de control

La calidad de un producto fabricado en un proceso es inevitablemente acompañado por variaciones.
Diversas causas de tales variaciones existen y ellas pueden ser clasificadas en los siguiente dos tipos.
Causa de la oportunidad o casualidad
La variación por casualidad la causa es inevitable, e inevitablemente ocurre en un proceso, aun cuando el
funcionamiento se lleva a cabo usando materias primas y métodos estandarizados. No es práctico técnica y
económicamente eliminar la causa oportunista en el presente.
Causa asignable
La variación por causas asignables, indica que hay factores significativos para ser investigados. Es evitable y
no se puede pasarse por alto. Hay situaciones causadas por seguir ciertas normas o por aplicación de normas
impropias.
Cuando los puntos se caen fuera de lo límites de control o muestran una tendencia particular, nosotros
decimos que un proceso está fuera de control, y esto es equivalente a decir: "Allí existen causas asignables
de variación, y el proceso no está en el estado controlado‖. La manera de controlar un proceso, es controlar
su ocurrencia o repetición, mientras es permisible las variaciones por causas de la casualidad.
45
Para hacer una gráfica de control es necesario estimar la variación por causas de la casualidad. Para este
propósito nosotros dividimos los datos en subgrupos dentro del cual la porción de materias primas, las
máquinas, operadores y otros factores son comunes, de tal manera que la variación dentro de un subgrupo
pueda considerarse aproximadamente igual que la variación por causas de la casualidad.
Hay los varios tipos de gráfica de control, según los valores característicos o propósito. En cualquier tipo
de gráfica de control el límite del control es calculado por la fórmula:
(el valor medio) ± 3 x (la desviación estándar)
donde la desviación estándar es aquella variación debido a las causas de la oportunidad. Este tipo de gráfica de
control se llama una gráfica de control de las 3-sigmas.
Tipos de Gráfica de control
Hay dos tipos de gráfica de control, el uno para el valor continuo y el otro para el valor discreto. Se muestran los
tipos de grafico prescritos por JIS en Tabla 7.1 y sus líneas del control se muestra en Tabla 7.2.
Tabla 7.1 Tipos de Gráficas de control
Valores Característicos Nombre

Valores Continuos Grafica x  R (valores promedio y rango)
Grafica x (valores medidos)
Valores Discretos
Grafica pn (número de unidades defectuosas)
Grafica p (fracción de defectuosa)
Grafica c (número de defectos)
Grafica u (número de defectos por unidad)

Tabla 7.2 Lista de Fórmulas para las Líneas del Control
Tipos de Graficas de Límite de Control Superior (UCL), Línea

Control Central (CL),
Límite de Control Inferior (LCL)
x UCL = x + A2 R
CL = x
LCL = x - A2 R
R UCL = D4 R
CL = R
LCL = D3 R
x UCL = x + 2.66 R
46
CL = x
LCL = x - 2.66 R
pn UCL = pn  3 pn(1  p)
CL = pn
LCL = pn  3 pn(1  p)
p UCL = p  3 p(1  p) / n
CL = p
LCL = p  3 p(1  p) / n
c UCL = c 3 c
CL = c
LCL = c 3 c
u UCL = u 3 u / n
CL = u
LCL = u 3 u / n
Tabla 7.3 Lista de Coeficientes de la Gráfica de x-R
(1) Grafica xR
Esta se usa para controlar y analizar un proceso que usa valores continuos de calidad del producto como
longitud, peso o concentración y proporciona la mayor información en el proceso. x representa el valor
medio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo. Una grafica R normalmente se usa en
combinación con la grafica x para controlar la variación dentro de un subgrupo.
(2) Grafica x
Cuando los datos en un proceso se obtienen en un intervalo largo o sub agrupando datos, no son eficaces, los
datos se trazan tal cual y puede usarse como una gráfica de control. Subsecuentemente no puede calcularse
ningún subgrupo ni el valor de R, el movimiento del rango Rs de datos sucesivos se usa para el cálculo de los
47
límites de control de x.
(3) Grafica pn, Grafica p
Estas graficas se usan cuando la característica de calidad se representa por el número de unidades defectuosas o
fracción defectuosa. Para una muestra de tamaño constante, es usada una grafica pn del número de unidades
defectuosas, para el caso de muestras de tamaño variable se usa una grafica p de la fracción defectuosa.
(4) Grafica c, Grafica u
Estas se usan para controlar y analizar un proceso por defectos de un producto, como los arañazos en el metal
plateado, el número de soldadura defectuosa dentro de un televisor, la textura irregularmente tejida de los
tejidos. Una grafica c del número de defectos es usada para un producto de tamaño constante, mientras una
grafica u se usa para un producto de tamaño variable.
Cómo hacer las Gráficas de control
(1) Gráfica x  R
Procedimiento
Paso 1
Colectar los datos
Coleccione aproximadamente 100 datos. Divídalos en subgrupo de 20 a 25 con 4 a 5 en cada uno, haciendo
cada uno de ellos el uniforme dentro del subgrupo. Llene una hoja de los datos (Tabla 7.4). Cuando no hay
ninguna razón técnica para el subagrupamiento, divida los datos en el orden que se obtienen. El tamaño de un
grupo es normalmente entre 2 y 10, en la mayoría de los casos.
Tabla 7.4 Hoja de Datos para la Gráfica de x  R
48
Paso 2 Calcular x ' s
Calcule el valor medio x para cada subgrupo.
x1  x 2  .......  x n
x
n
Donde n es el tamaño de un subgrupo. El resultado generalmente se calcula con un decimal más de los datos
originales.
En cuanto al primer grupo,
x = (47+32+44+35+20) / 5 =35.6
Paso 3 Calcular x
Calcule el promedio de la media x dividiendo el total de x ‘ de cada subgrupo por el número de k de

subgrupos.
x debe calcularse con dos decimales más del valor medido
Paso 4 Calcular R
Calcule el rango de cada subgrupo R substrayendo el valor mínimo del valor máximo de los datos en un
subgrupo.
R = (el valor máximo en un subgrupo) - (el valor mínimo en un subgrupo)
Para el primer grupo,
R = 47 - 20 = 27
Paso 5 Calcular R
R = (35.6 + 29.2 +... + 28.2)/25 = 29.86
Calcule el promedio R del rango R, dividiendo el total del R's de cada subgrupo por el número k de los grupos.
R1  R2  .......  Rn
R
n
R debe calcularse con dos lugares decimales más del valor medido (el mismo número de decimales como x ).
R = (27+18+.....+27) / 25=27.44
Paso 6 Calcular las líneas de control
Calcule cada una de las líneas de control para la grafica x y la grafica R con las siguientes fórmulas.:
Grafica x
49
La línea central:
CL = x CL = x = 29.86
El límite de control superior:
UCL = x + A2R
UCL = 29.86 + 0.577 x 27.44 = 45.69
El límite de control inferior:
LCL = x - A2R
LCL = 29.86. 0.577 x 27.44 = 14.03
Grafica R:
La línea central:
CL = R CL = R = 27.44
El límite de control superior:
UCL = R + D4R
UCL = D4R = 2.115 x 27.44 = 58.04
El límite de control inferior:
LCL = R - D3R
LCL = (no considerado)
A2, D4 y D3 son los coeficientes determinados por el tamaño de un subgrupo (n), y se muestra en Tabla
7.3
Paso 7 Dibujar las líneas de control
Primero, prepare una hoja de papel cuadriculado y marque el eje de ordenadas al lado izquierdo con los valores
de x y R, el eje de abscisas con el número del subgrupo. Asigne el límite de control superior y límite de
control inferior a una anchura de 20 a 30 mm. Dibuje una línea sólida para la línea central y una línea
punteada para los dos límites de control.
Paso 8 Graficar los puntos
Marque los valores x y R de cada subgrupo en la misma línea vertical en orden del número de subgrupo.
Marque los números de subgrupo en la línea horizontal a intervalos de 2 a 5 mm. Poner marcas  para x y
marcas  para R para el fácil reconocimiento y rodear con círculos los valores fuera de límites.
Paso 9 Escribir los items necesarios
50
Escriba el tamaño de subgrupo (n) en la esquina superior izquierda de la gráfica. Escriba en también otros items
necesarios pertinente al proceso, como los nombre del proceso y producto, período, método de medición,
condiciones de trabajo, cambios, etc.
Figura 7.2 Gráfica de x-R

(2) Gráfica pn
Procedimiento
Paso 1
Colectar datos
Tome una muestra y clasifique la calidad del producto en conforme y no-conforme, según la norma inspección.
En este caso tomar una muestra de tamaño entre 1 y 5 unidades no-conforme, en el promedio son incluidas
dentro de un subgrupo, y reúne de 20 a 25 subgrupos (Tabla 7.5).
Tabla 7.5 Hoja de Datos para la Grafica pn

Paso 2 Calcular p
51
Calcule el promedio de fracción defectuosa p dividiendo el número total de unidades defectuosas para cada
subgrupo por el número total de muestras.
p
 pn p
68
= 0.0272
kn 25  100
Paso 3 Calcular las líneas de control
Línea central:
CL = pn CL = 0.0272 x 100 = 2.72
Límite de control superior:
UCL = pn  3 pn(1  p)
UCL = 2.72  3 2.72  (1  0.0272)  7.60
Límite de control inferior:
LCL = pn  3 pn(1  p)
LCL = 2.72  3 2.72  (1  0.0272)  -- no se considera (LCL no es considerado cuando su valor se

vuelve un número negativo).
Paso 4 Construir la gráfica de control
Marque el eje de abscisas con el número del subgrupo y el eje de ordenadas con el número de unidades
defectuosas. Dibuje una línea sólida para la línea central pn y líneas punteadas para UCL y LCL. Luego
marque el número de unidades defectuosas de cada subgrupo.
3.2. METODO ESTADÍSTICO INTERMEDIO

Este incluye lo siguiente:
a) Teoría del muestreo
b) Inspección estadística por muestreo
c) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas
52
d) Métodos de utilización de pruebas sensoriales

e) Métodos de diseñar experimentos
Este método se enseña a los ingenieros y a los miembros de la división de promoción de CC. Ha tenido
mucho éxito en el Japón.
3.3. METODO ESTADÍSTICO AVANZADO (con computadoras)

Este incluye lo siguiente:
a) Métodos avanzados de diseñar experimentos
b) Análisis de multivariables
c) Diversos métodos de investigación de operaciones
Solo muy pocos ingenieros y técnicos se adiestrarán en los métodos estadísticos avanzados, a fin de
emplearse en análisis de procesos y de calidad muy complejos. Como se verá más adelante, este método
avanzado ha venido a ser la base de una alta tecnología y también de la exportación de tecnología.
En el Japón, el empleo de los métodos estadísticos intermedio y avanzado ha llegado a un nivel muy
alto. Esto también ha ayudado a levantar el nivel de la industria japonesa.
3.4. PROBLEMAS RELATIVOS A LA UTILIZACION DE METODOS

ESTADISTICOS EN LAS INDUSTRIAS
Han pasado más de treinta años desde que empezamos a utilizar los métodos estadísticos en nuestras
industrias, en 1949. Durante este período hemos encontrado cierto número de problemas. En la promoción
del control de calidad estadístico hemos adoptado el lema: ―Hablemos con datos‖ (utilicemos métodos
estadísticos). Pero a pesar de nuestros esfuerzos, todavía quedan muchos problemas por resolver, como son:
Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos
Hay dos casos en que los datos y los hechos no concuerdan. Primero, cuando los datos se crean
artificialmente o se adulteran. Segundo, cuando se producen datos erróneos, debido a ignorancia de los
métodos estadísticos.
¿Por qué las personas deliberadamente producen datos falsos o adulterados? Esto ocurre con mayor
frecuencia en las empresas altamente centralizadas y donde la alta gerencia está acostumbrada a dictar
órdenes. Se producen datos falsos cuando las personas de la alta gerencia no tienen sentido de la dispersión
en estadística.
Métodos deficientes de reunir datos
Cuando se empezó a trabajar en CC en las industrias química y metalúrgica la distorsión de datos era
frecuente, indica K. Ishikawa. Esto se debía a que los métodos existentes de muestreo, división, medición y
análisis eran inadecuados. Por lo que escribió un libro sobre el muestreo correcto (Sampling in Industries,
Tokio: Maruzen, 1952), que luego ayudó a la UCIJ a establecer el grupo de estudio de muestreo en la
industria minera. Este grupo se dividió en subgrupos sobre mineral de hierro, metales no ferrosos, carbón,
coke, mineral de azufre, sales industriales, e instrumentos de muestreo. Se investigaron a fondo teorías y
experimentos de muestreo, así como la división y los métodos de división y análisis. Sobre esta base se
fijaron varias normas japonesas (JIS). En el caso del mineral de hierro, las normas japonesas fueron
aceptadas por la Organización Internacional de Normas (ISO). Como el mineral de hierro se negocia
internacionalmente, la fijación de normas en este campo ha contribuido a mejorar el funcionamiento del
comercio internacional. En años más recientes, la ISO ha estudiado las normas japonesas relativas a mineral
de manganeso y carbón, con miras a su posible aceptación.
Sin embargo, quedan todavía muchos problemas. Consideremos la cuestión de la protección ambiental.
53
Cuando una persona pretende determinar proporciones pequeñísimas, de tantas partes por millón, si no tiene
mucho cuidado nadie va a saber qué está haciendo, debido a los errores de muestreo o de medición y
análisis.
Suponiendo que se dé el dato de 56.73 por ciento, no es posible interpretarlo correctamente si se

desconoce el margen de error, que puede ser más o menos del 2%, 0.2% o 0.02%
Supongamos que existe una curiosa reglamentación según la cual no es necesario detectar el mercurio,
pero que últimamente los instrumentos de medición se han refinado mucho y ya es posible obtener valores
numéricos hasta el sexto o séptimo lugar decimal. Por ejemplo, puede encontrarse un valor de 0.0000005%
para el mercurio. Suponiendo además que el gobierno exija detectarlo sobre esta base, el mercurio podrá ser
detectado en todo el territorio japonés.
Si la precisión de esta muestra o del método de medir es más o menos del 0.0002%, y si el valor
numérico se ha de redondear al cuarto lugar decimal, entonces el dato de 0.0000005% se convierte en
0.0000%. En ese caso, ¿quiere esto decir que no se puede detectar mercurio en ninguna parte del Japón?
De este modo, cuando existe un error en los datos, no se puede determinar si las metas de protección
ambiental se están cumpliendo realmente o no. Desgraciadamente, los reglamentos expedidos por dependencias
oficiales no suelen tener en cuenta los errores en los datos estadísticos.
Trascripción errada de los datos y cálculos equivocados
Los errores debido a equivocaciones elementales son muy frecuentes. Por fortuna, los expertos en estadística
pueden descubrirlos con facilidad.
Valores anormales
Los datos relativos a la sociedad en general y a la industria suelen ser impuros porque contienen valores
anómalos. En muchos casos, esto se debe a las circunstancias antes anotadas bajo 1, 2 y 3. También hay
casos en que los datos contienen valores anormales que realmente existen. Si se deben o no se deben utilizar
tales datos o si se deben retener los valores anormales son cuestiones por determinar, teniendo en cuenta el
propósito para el cual se van a utilizar tales datos y las medidas que se van a tomar basándose en ellos.
Fortaleza
A veces los datos reales no concuerdan con la distribución normal, además de que contienen valores
anómalos. ¿Cómo afecta esto a los métodos estadísticos y a las conclusiones derivadas? En general, las
herramientas avanzadas y los métodos estadísticos sofisticados carecen de fortaleza: son de aplicación
limitada y pueden ser inapropiados para tales casos. En cambio, las siete herramientas básicas descritas
anteriormente son fuertes y se pueden usar en cualquier situación.
Método de aplicación equivocado
Los inexpertos suelen cometer errores al utilizar métodos estadísticos o analíticos. Esto se debe a su falta de
una clara comprensión de las teorías estadísticas y de los modelos estructurales. Mi consejo es que el trabajo de
los principiantes sea vigilado por especialistas veteranos.
3.5. ANALISIS ESTADISTICO

En las industrias se emplean principalmente métodos estadísticos para el análisis. En éste hay dos
categorías importantes: el análisis de calidad y el de procesos.
El análisis de calidad es el que, con ayuda de datos y métodos estadísticos, determina la relación entre
las características de calidad reales y las sustitutas. (Ver diagrama XII- 1.)
54
El análisis de procesos es el que aclara la relación entre los factores causales y los efectos tales como
calidad, costo, productividad, etc., cuando se está efectuando control de procesos. Este control busca
descubrir las causas que impiden el funcionamiento suave del proceso manufacturero. En esta forma trata de
encontrar una tecnología para el control preventivo. La calidad, el costo, y la productividad son efectos o
resultados de este control de procesos. (Ver diagrama XII-2)
Un 95 por ciento de los análisis de procesos se pueden realizar utilizando las siete herramientas. Empero,
en procesos muy complicados, como por ejemplo los que se encuentran en las siderúrgicas, se necesitan
técnicas avanzadas. En tales casos es indispensable emplear computadores.
Uno de los puntos fuertes de la industria japonesa ha sido su éxito en el control dinámico computarizado
mediante el manejo eficaz del análisis de procesos. En efecto, hoy podemos jactamos de que el índice de
defectos (proporción defectuosa) es menor de uno por millón en nuestro control de procesos. Mediante el análisis
podemos estudiar la capacidad estadística de los procesos.
Diagrama XI-1
Diagrama XII-2
3.6. CONTROL ESTADISTICO
55
En diversas medidas de control, tales como el círculo PHVA, un problema que siempre se presenta es
cómo verificar los resultados. Normalmente, si las cosas van bien no es necesaria la verificación. Sin
embargo, cuando hay situaciones desusadas, se aplicará la ley de excepción y será preciso verificar todas las
medidas de control, para poder tener elementos de juicio.
Ahora bien, es necesario recordar que las causas que pueden afectar los procesos fabriles y cualquier otro
tipo de trabajo (que constituya un proceso) son ilimitadas: por esto, los efectos (los resultados de todo tipo
de trabajo) serán dispersos. En otras palabras, siempre habrá una distribución estadística. Por tanto, al
verificar debemos guiamos por el concepto de distribución.
Las herramientas más útiles para este fin son los tres graficas de control sigma inventados por el Dr. W. A.
Shewhart. Estos fueron introducidos al Japón poco después de la guerra y desde entonces se usan ampliamente
en el control estadístico.
Las graficas de control que suelen utilizarse hoy en el Japón son la grafica x  R , la grafica x, la grafica
p, la grafica pn, la grafica c y la grafica u. Muchos gerentes y trabajadores en diversas plantas los han
aplicado con muy buenos resultados.
Naturalmente, estos cuadros de control todavía se pueden mejorar, pero su uso ha resultado muy
benéfico para el Japón.
3.7. METODOS ESTADISTICOS Y PROGRESO TECNOLOGICO

El uso de métodos estadísticos, incluyendo los más refinados, ha echado raíces profundas en el Japón,
mas no por ello debemos olvidar la utilidad de las siete herramientas sencillas: la persona que no las domine
no puede aspirar a utilizar las más refinadas.
El progreso del Japón en cuanto a productividad no puede separarse del empleo de los métodos estadísticos.
Por medio de estos fue como se mejoró el nivel de calidad, se aumentó la confiabilidad y se bajaron los costos.
La clave ha sido el pertinaz empleo del análisis de procesos y del análisis de calidad, sin bombo, durante un
largo período de tiempo. Esto ha dado como resultado la mejora de la tecnología. Hay quienes sostienen que la
técnica de ingeniería aumenta la tecnología y que la técnica administrativa la mantiene. Yo no estoy de acuerdo
con esto. No veo diferencia alguna entre la tecnología de ingeniería y la técnica de administración. La llamada
técnica de control es parte de la técnica propiamente dicha. Es preciso utilizar toda la tecnología disponible para
mejorar la calidad y la eficiencia. Después de la segunda guerra mundial, el Japón importó muchas tecnologías
nuevas de Occidente. Hoy está en capacidad de exportar tecnología al Occidente. Esto se debe en gran parte a la
introducción del control de calidad estadístico y al empleo del análisis estadístico, del análisis de procesos y del
análisis de calidad.
Hace más de veinte años escribí: ―Con nuestro movimiento de control de calidad perseguimos lo
siguiente: esperamos producir artículos buenos y baratos en gran cantidad, para la exportación, y mediante
esta realización consolidar las bases de la economía japonesa, establecer la tecnología industrial del Japón y
crear oportunidades para exportar tecnología. Una vez que nuestra economía nacional descanse sobre una
base sólida, podemos esperar que nuestras empresas privadas distribuyan su riqueza en tres partes: entre los
consumidores, los trabajadores y los inversionistas. Para la nación como un todo, buscamos progreso
continuo en nuestro nivel de vida‖. Poco a poco, estas metas se están realizando.
Naturalmente, quedan aún muchos problemas y siempre hay campo para mejorar, especialmente en lo
relativo al empleo de métodos estadísticos.
Si dichos métodos pueden penetrar en áreas distintas de la industria, tal vez la nación como un todo será
mejor.
4. CÓMO COLECTAR LA DATA

GENERALIDADES:
 Tener objetivos definidos
56
 Cuál es el propósito de la data

 Son medidas remediables
 Encontrar las formas de registrar la data
OBJETIVOS DEFINIDOS
 En control de calidad los objetivos de colectar la data son:

 Controlar y monitorear los procesos de producción
 Análisis de las no – conformidades
 Inspección
Cómo colectar los datos
1. El propósito de coleccionar datos
Muchos datos se pueden coleccionar en situaciones de fabricación. En primer lugar considere el

propósito de coleccionar estos datos.
Cuando nosotros introducimos un método particular de hacer un trabajo, es natural considerar si el

método es apropiado o no. La decisión es normalmente basada en los resultados del pasado y experiencia, o
quizás en los métodos convencionales. Sin embargo, en el caso de trabajo de fábrica dónde los datos son
reunidos a través del proceso industrial real, los métodos de procedimiento se introducen en base a la
información obtenida. El procedimiento industrial será muy eficaz si es hecha una apropiada evaluación, y
los datos en el trabajo son esenciales para hacer una evaluación apropiada.
Los datos y la evaluación subsecuente formarán la base para las acciones y decisiones. Como las
operaciones de la fábrica varían con el procedimiento industrial involucrado, los datos deben ser clasificados
en término referido a los propósitos varios.
(1) Datos para ayudar a entender la situación real
Estos datos se coleccionan para verificar la magnitud de la dispersión en las dimensiones de las partes de
un proceso del mecanizado o para examinar el porcentaje de partes defectuosas contenidas en los lotes
recibidos. Como el número de datos aumenta, ellos pueden ordenarse estadísticamente para más fácil
comprensión, como se explicará más adelante. Pueden hacerse estimaciones y comparaciones concerniente a
los lotes recibidos así como el proceso industrial, utilizando los modelos especificados, los modelos
normales, los modelos objetivos, etc.
(2) Datos para análisis
Por ejemplo, pueden usarse los datos analíticos examinando la relación entre un defecto y su causa. Los
datos son reunidos examinando resultados pasados y haciendo las nuevas pruebas. En éstos casos, se usan
variados métodos estadísticos para obtener la información correcta.
(3) Datos para control de proceso
Después de investigar la calidad del producto, este tipo de datos puede usarse para determinar si o no, el
proceso industrial es normal. Se usan las gráficas de control en esta evaluación y la acción se toma en base a
estos datos.
(4) Datos para regulación
Éste el tipo de datos es usado, por ejemplo, como base para subir o bajar la temperatura de un horno
eléctrico para que pueda mantenerse un nivel de estandarizado de temperatura. Pueden tomarse acuerdos y
prescribir las acciones para cada dato y medidas tomadas.
57
(5) Aceptación o rechazo de datos
Este formato de datos se usa para aprobar o rechazar partes y productos después de la inspección. Hay
dos métodos: la inspección total y el muestreo. En base a la información obtenida, puede decidirse qué hacer
con las partes o productos.
2. Datos correctos
Los datos sirven como la base para la acción. Después de evaluar las condiciones reales reveladas por los
datos, puede tomarse la acción apropiada. El primer paso crítico es determinar si o no, los datos representan
las condiciones típicas. La situación puede declararse como sigue:
1) ¿Los datos recogidos son los que revelan los hechos probables?
2) ¿Los datos coleccionados, analizados y comparados, son de tal manera que revelan los hechos?
El anterior es un problema de métodos de muestreo, y el último es un problema de proceso estadístico.
El punto importante en el muestreo es saber para serán usados los datos; en otros términos, la
certidumbre de los propósitos. Por ejemplo, si el problema con un producto dado es la dispersión de
impurezas, es suficiente tomar sólo una muestra por día para averiguar la proporción de dispersión diaria. O,
comparando defectos producidos por obreros A y B, es esencial tomar dos por lo menos muestras separadas
de los productos de ambos obreros. Debe darse plena consideración a la razón para colección de los datos,
técnicas de muestreo apropiadas y estratificación. Uno no debe tomar una porción desproporcionada de un
cierto tipo de datos simplemente porque ellos pueden coleccionarse fácilmente. Tampoco, datos parciales
que pueden ser convenientemente colectados, son necesariamente eficaces y suficientes.
Pero ni siquiera el uso de técnicas de la muestra apropiadas son suficiente. Es necesario que los datos
representen los hechos y que el método estadístico aplicado nos lleva a una evaluación objetiva.
Por ejemplo, si usted tiene 100 datos que representan la dureza de X material, es generalmente imposible
de deducir cualquier conclusión exclusivamente del valor numérico. La base para una decisión sólo puede
comprenderse después de compararlos con la situación global, como representado en un histograma u hoja
del chequeo. Y, comparando la dureza del material Y con la del material X, es necesario todavía usar
técnicas estadísticas, después de medir la dispersión en las muestras de cada uno.
3. Tipo de datos
Incluso asumiendo que la necesidad por tener datos es entendible, en muchos trabajos es a menudo difícil
obtener los datos en los valores numéricos deseados. Es imposible de medir la suavidad de tejidos, el lustre
del plateado o la blancura de papel, como en los modelos numéricos discretos para las dimensiones y peso.
Por ejemplo, pueden usarse las comparaciones relativas para determinar la suavidad de tres tipos de
tejido. La medida exacta no podría ser posible, pero el arreglo de tejidos en el orden de suavidad puede
proporcionar los datos excelentes. La vibración de un automóvil, o la fluctuación durante la proyección de
una película del 8mm, sería difícil de medir con instrumentos simples. Pero cinco personas podrían probar
el manejo del automóvil o mirar las películas, y luego informar sus observaciones.
Como previamente se dijo, el propósito de colectar datos no es para categorizar todo según los modelos
adoptados, sino proveen una base para la acción. Los datos mismos pueden estar en cualquier formato.
Generalmente, los datos pueden ser divididos en estos grupos:
1) Datos de medida: data continua: longitud, peso, tiempo, etc.,

2) Datos contables: data enumerada, el número de defectuosos, el número de defectos, el porcentaje de
defectuosos, etc.
58
Además, también hay datos en mérito relativo, datos en secuencias y datos en puntos de grados de
calidad, que son más complicados pero útiles para aquellos con la experiencia para deducir las conclusiones
apropiadas de ellos.
4. Análisis de datos
Después de que los datos son reunido, ellos se analizan, y la información se extrae a través del uso de
métodos estadísticos. Por consiguiente, deben coleccionarse los datos y organizarlos de tal manera que
simplifique el análisis más tarde.
Primero de todo, claramente recuerde la naturaleza de los datos. El tiempo transcurrido entre la colección y el
análisis de los datos. Es más, las hojas de datos pueden ser útiles en otros momentos para otros usos. Si es
necesario no sólo guardar el propósito de la medida y sus características sino también la fecha, los instrumentos
usaron, la persona que lo hizo, el método, etc.,
Luego, guarde los datos de tal manera que ellos sean fáciles de usar, ya que después se usan para
computar los totales, promedios y rangos, es más fácil, si los datos se graban con esta perspectiva. Si se
toman 100 datos en un momento dado, cualquier formato de hoja de datos probablemente lo hará, pero si un
dato se toma cinco veces por día a las 9 am, 11 am, 1 pm, 3 pm, y 5 pm, sobre un período de 20 días,
entonces la hoja de datos debe mostrar el tiempo horizontalmente y la fecha verticalmente. De esta manera,
puede hacerse el total diario para cada columna y el total de cada hora para cada línea. Un punto de análisis
exitoso es hacer uso hábil de la hoja de datos, verticalmente y horizontalmente. Es probable que hojas de
datos ―listo para usar‖ u hojas de chequeo tengan estos puntos incorporado, pero vale la pena estar atento a
objetivos de asegurar que los datos pueden coleccionarse fácilmente y pueden analizarse automáticamente.
5. Anotaciones importantes para la colección de datos
(1) clarifique el propósito de coleccionar los datos
Sólo cuando el propósito es claro, los tipos de datos pueden ser coleccionados, determinados y las
hacerse las comparaciones necesarias.
(2) coleccione los datos eficazmente
El tipo de datos necesitado puede ser difícil coleccionar, medir, o registrar. La falta de instrumentos o
mano de obra, dificultan la cuantificación, etc., estos son los problemas comunes. Lo que es esencial en esta
fase es voluntad, ingenio, y habilidad; a menudo es necesario un gran esfuerzo para inventar métodos únicos
y sobrellevar los esfuerzos realizados.
(3) tome la acción según los datos
Recuerde las bases de acción hacer los datos, de otra manera no se coleccionarán de forma positiva. Haga
un hábito de discutir un problema en base a los datos y respetar los hechos mostrado por ellos.
5. CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)

En término amplio significa ―El control de la administración misma‖
 El CTC es una ―Revolución conceptual de la gerencia‖

 El CTC es uno de los objetivos principales de la empresa, es una nueva filosofía administrativa
 El CTC es administración con hechos
 El CTC es administración basada en el respeto por la humanidad
Control total de calidad

El CC es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones. El CTC es una actividad de grupo y
no lo pueden hacer los Individuos. Exige trabajo en equipo.
59
El CTC no fracasará si colaboran todos los miembros del equipo, desde el presidente hasta los trabajadores de
línea y el personal de ventas.
En el CTC los gerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusiones y ‘criticas. Mejor estar preparados.
Las actividades de los círculos de CC son parte del CTC. No confundir los objetivos con los medios empleados
para alcanzarlos.
El CTC no es una droga milagrosa: sus propiedades recuerdan más ¡as hierbas medicinales chinas.
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

Aunque empresas e individuos citen Interpretaciones diferentes, el control total de calidad significa, en
términos amplios, el control de la administración misma.
El concepto de ―control total de calidad‖ fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvió
en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en
la sede de la General Electric en Nueva York. Su articulo sobre el control total de calidad se publicó en la
revista Industria) Quallty Control en mayo de 1957. Luego siguió un libro publicado en 1961 con el titulo
de Tota) Quality Control: Engineering and Management.
Según Felgenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como un sistema eficaz para
integrarlos esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de
calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes‖. El
CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseño, manufactura, ins-
pección y despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea de
nadie, Feigenbauni sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya
única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el
control de calidad. Su profesionalismo occidental lo llevó a abogar porque el CTC estuviera en manos de
especialistas.
La modalidad japonesa es diferente de la del Dr. Feigenbaum. Desde 1949 hemos insistido en que todas
las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y la promoción del 00. Nuestro
movimiento jamás ha sido exclusividad de los especialistas en CC. Esto se ha manifestado en todas nuestras
actividades, incluyendo el curso básico de CC para ingenieros, y los seminarios del Dr. Deming para
gerentes altos y medios (1950), así como el curso para supervisores transmitido en 1956, y el fomento de los
círculos de CC en 1962. Hemos promovido estas actividades bajo nombres diversos, como control de
calidad integrado, control de calidad total, control de calidad con participación de todos, etc. De estas
expresiones, la más utilizada ha sido ―control total de calidad‖. Pero cuando se emplea esta expresión en el
exterior, muchas personas creen que estamos imitando la modalidad del Dr. Feigenbaum, y no es así. Por
esto he denominado nuestra modalidad, ―control total de calidad al estilo japonés‖, pero esto resulta
demasiado largo. En el simposio de CC realizado en 1968, acordamos utilizar el término ―control de calidad
en toda la empresa‖, para designar la modalidad japonesa.
El control de calidad con participación de todas las divisiones

¿Qué significa ―control total de calidad‖ o ―control de calidad en toda la empresa‖? Esto significa
sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el
control de calidad. Asignar especialistas de CC en cada división, como lo propuso Feigenbaum, no es
suficiente. En el Japón, la relación de autoridad en línea vertical es demasiado fuerte para que los miembros
del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operación de cada división. Para
contrarrestar esta situación, hemos optado por educar a cada miembro de la división y dejar que cada
persona aplique y promueva el 00. Nuestros cursos de CC están bien definidos, y hay cursos especiales para
las diferentes divisiones. Por ejemplo, hay cursos de CC para las divisiones de mercadeo y de compras. Al
fin y al cabo, ―el CC empieza con educación y termina con educación‖.
Control de calidad con participación de todos los empleados
60
Nuestra propia definición del control de calidad en toda la empresa, ha sufrido ciertas modificaciones.
En un principio, la participación total incluía únicamente al presidente de la empresa, los directores, los
gerentes de nivel medio, el estado mayor, los supervisores, los trabajadores de línea y los vendedores. Pero
en años recientes la definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de
distribución y a las compañías filiales (keiretsu). El sistema, desarrollado en el Japón, es diferente de lo que
se está practicando en Occidente. En la China, el presidente Mao habló de la insuficiencia del control
ejercido por medio de especialistas y abogó por un esfuerzo concentrado de obreros, especialistas y
dirigentes. Esta modalidad se acerca más a la nuestra. Parece que en el Oriente hay cierta manera común de
ver las cosas.
Control de Calidad integrado

Al realizar el control de calidad integrado, es importante fomentar no solo el control de calidad, que es
esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios), el control de cantidades
(volumen de producción, ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Este método se basa en la
suposición fundamental del CC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que
satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños ni
planificación de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente, se sabrá qué utilidades pueden
derivase de la eliminación de ciertos problemas. De esta manera, los efectos del CC son fáciles de prever.
En cuanto a cantidades, si éstas no se conocen con exactitud, se desconocerá la tasa de defectos y la de

correcciones, y el CC no progresará. Inversamente, si no se promueve el CC activamente y si no se
determinan la normalización, el índice de rendimiento, el índice de operaciones y la carga de trabajo
normalizados, no habrá manera de encontrar los costos normalizados y por tanto no se podrá efectuar ningún
control de costos. De igual manera, si el porcentaje de defectos varía muy ampliamente y si hay muchos
lotes rechazados, no se podrá hacer control de la producción ni de las fechas de entrega. En pocas palabras,
la administración tiene que ser Integrada. El CC, el control de costos (utilidades), y el control de cantidades
(fechas de entrega) no pueden ser independientes. Nosotros realizamos el control de calidad integrado como
núcleo de todos los esfuerzos, y por eso también denominamos el método como control de calidad
integrado. Cuando cada división (diseño, compras, manufactura y mercadeo) cumple actividades de CC, hay
que seguir siempre este enfoque Integrado.
En Occidente, la definición de ―control de calidad‖ siempre se ha referido a la calidad tanto de productos

como de servicios. Por tanto, se ha hecho CC en tiendas de departamentos, en líneas aéreas y en bancos.
Esto es conveniente. En el Japón, traduciendo el término ―control de calidad‖ como hinshitsu kanri con el
término hin que significa ―productos‖, sin quererlo hemos creado el control de calidad principalmente para
nuestro sector fabril. En las tres últimas décadas el Japón ha hecho hincapié en la calidad de los productos,
en su fabricación a bajo costo y en su exportación, y esto ha conducido a un mayor nivel de vida en el Japón.
En retrospectiva, fue conveniente incluir el término hin (productos) dentro de la palabra que designa calidad.
Sin embargo, quiero aclarar que el término calidad significa calidad y que se extiende a la calidad del
trabajo en las oficinas, en las industrias de servicios y en el sector financiero.
Para expresar este concepto suelo valerme de un diagrama (ver diagrama V- 1). La esencia del CTC está
en el círculo central, que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha: hacer un buen
CC de los nuevos productos de la empresa. En la industria de servicios, donde no se fabrican artículos,
garantía de calidad significa asegurar la calidad de los servicios prestados. En el desarrollo de un nuevo
servicio, v.g. nuevas cuentas corrientes o nuevos contratos de seguros, es preciso asegura la calidad.
Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios, entra en juego el
segundo circulo. Este representa el control de calidad definido más ampliamente, para incluir las cuestiones
de cómo efectuar buenas actividades de ventas, cómo mejorar a los vendedores, cómo hacer más eficiente el
trabajo de oficina, y cómo trata a los subcontratistas.
Si ampliamos el significado aun más, se formará el tercer circulo. Este hace hincapié en el control de todas
las fases del trabajo. Utiliza el círculo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), haciendo gira su rueda una y
otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. Este trabajo corresponde a toda la
compañía, a cada división y a cada función. También los individuos deberán participar activamente.
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El CC japonés ha sido afortunado en que históricamente, una vez mejorada la calidad, el control se ha
realizado eficazmente girando la rueda del circulo PHVA. Esto ha contribuido a prevenir la repetición de
errores.
¿Hasta qué punto llega el CC de una empresa en relación con los tres círculos del diagrama? Esta
decisión corresponde al presidente de la compañía, tomando en cuenta la naturaleza de ésta. Luego debe
comunicar su decisión a toda la empresa. De lo contrario, las personas empezarán a discutir
innecesariamente acerca de la definición del CC. Algunas compañías japonesas se valen de los círculos
segundo y tercero con definiciones más amplias. Otras se limitan al círculo central, con la garantía de
calidad como esencia, aunque a menudo afirman que su control de calidad es total. Una palabra de
advertencia para aquellas empresas que emplean las definiciones más amplias. Hagan lo que hagan, no
deben olvidar la esencia misma del CC, que es la garantía de calidad y el CC para el desarrollo de nuevos
productos.
Dicho sea de paso, las actividades de los círculos de CC deberán realizase siempre como parte de las
actividades de control de calidad en toda la empresa. El circulo de CC debe considerarse como un circulo
que atraviesa a todos los demás. Las actividades de los círculos de CTC no bastan por sí mismas para
efectuar el CTC. Si no hay participación de la gerencia alta y media y del estado mayor, las actividades de
los círculos de CTC no serán duraderas. Empresas de todo el mundo están siguiendo el ejemplo japonés al
instituir actividades de CC. Temo que en muchos casos no durarán si no se toma en serio el concepto de
control de calidad en toda la empresa y si no participan la gerencia alta y media y el estado mayor.
Lo anterior es lo que llamamos control de calidad en toda la empresa o control total de calidad. Los dos
términos son intercambiables.
5.1. VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

¿Por qué deciden las empresas instituir el CTC? He dado mis respuestas en la revista Engineers (abril de
1980), en un informe titulado ―Management Ideals of Companies Receiving the Deming Prize‖. Las
empresas que han recibido el premio Deming de aplicación están todas a la vanguardia del control total de
calidad en el Japón. A continuación transcribo un resumen de mi informe, en que se esbozan las razones por
las cuales estas empresas decidieron adoptar el CTC:
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 Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones, con verdaderas capacidades tecnológicas y de
ventas (Ricoh Co., Ltd., ganadora del premio en 1975).
 Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados, y para asegurar la calidad, cantidad y
costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes (Riken Forge Co., Ltd., 1975).
 Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes. Como manera de
hacerlo, realizamos el CC con (1) participación plena de los empleados, (2) énfasis en la solución de
problemas que contribuya a las utilidades, y (3) aplicación de modalidades y métodos estadísticos (Tokai
Chemical Industries, Ltd.. 1975).
 Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido,
combinando las energías creativas de todos los empleados, y con la meta de alcanzar la mejor calidad del
mundo. Para desarrollar los productos más modernos y mejorar nuestro sistema de asegurar la calidad (Pentel
Co., Ltd., 1976).
 Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad mediante los círculos de CC con
participación de todos los miembros. Para suministrar en el Japón y en el exterior transmisiones automáticas
de calidad impecable, superior a las normas internacionales pero a menor costo, y que tomen en cuenta
plenamente los requisitos de clientes y usuarios. Para alcanzar la prosperidad de la empresa mediante las
mejoras en el control administrativo, y contribuir así al bienestar de la sociedad regional (Aisin-Warner
Limited, 1977).
 Para mejorar la salud y-el carácter corporativos de nuestra empresa, para mejorar la calidad de nuestros
productos y para incrementar nuestras utilidades (Takenaka Komuten Co., Ltd., 1979).
 Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos sean competitivos y viables dentro de
cualquier cambio en el medio comercial (Sekisui Chemical Co., Ltd., 1979).
 Para alcanzar las siguientes metas: (a) Asegurar el desarrollo del control de calidad. Para poner en práctica
oportunamente las metas relacionadas con los productos, de acuerdo con las políticas de la empresa, es
preciso combinar y organizar los esfuerzos de todos los empleados; (b) Fortalecer el control. Todos los
colaboradores tienen que poner en práctica lo que han aprendido sobre los métodos y aspectos del control de
calidad y lograr mejoras en la calidad del control en cada aspecto de las actividades empresariales; y (c)
Cuidar los recursos humanos. Para mostrar respeto por cada empleado como individuo, la empresa debe crear
un lugar de trabajo digno del esfuerzo de todos, mediante el desarrollo y aprovechamiento de los recursos
humanos y mediante el trabajo en equipo (Kyushu Nippon Electric, 1979).
No podemos dar más ejemplos por falta de espacio. En general, las empresas que han recibido el premio
Deming, incluyendo aquéllas no mencionadas en lo anterior, tienen los siguientes propósitos en común:
1. Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa: casi todas las compañías toman este punto con
mucha seriedad. El Japón ha entrado en un período de crecimiento económico sostenido pero menos acele-
rado. Muchas empresas, pues, consideran que deben comenzar desde el principio y utilizar el CTC para
fortalecer su salud y carácter corporativos. Algunas fijan metas específicas mientras que otras no las articu-
lan. Como he dicho con frecuencia, el CC no consiste en dar pautas. Los empleados no podrán actuar si solo
reciben instrucciones abstractas. La alta gerencia debe exponer sus metas claramente, señalando qué parte del
carácter de la empresa requiere modificación y qué aspecto debe mejorarse.
2. Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de todos y estableciendo un
sistema cooperativo. El control por medio de especialistas no funciona en el Japón. Es necesario que todos
los empleados y todas las divisiones participen activamente uniendo sus esfuerzos.
3. Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores. Siendo la
garantía de calidad la esencia misma del CC, la mayoría de las empresas anuncian que esa garantía es su meta
o ideal. La diferencia entre el CC moderno y la gerencia al estilo antiguo es que aquél no busca utilidades a
corto plazo, sino que su meta principal es ―la calidad primero‖. Manteniendo una buena garantía de calidad,
se puede ganar la confianza de los clientes, y esto a la larga generará utilidades.
4. Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos. Como corolario, muchas empresas
hablan del desarrollo de la creatividad o de la generación de tecnología y su mejoramiento. El Japón es un
país de escasos recursos. Para sobrevivir en la competencia internacional tiene que desarrollar productos
confiables y de la mejor calidad en un tiempo corto.
5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda
afrontar diversas dificultades. Después de las dos crisis del petróleo, muchas empresas japonesas adoptaron
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nuevos enfoques. Estos incluían ahorrar recursos y energía, eliminar la financiación de deudas y apretar el
cinturón en la administración. Para estas empresas la adopción del CC trae resultados muy convenientes. No
hay que hacer el CC solo en apariencia, sino considerar que éste es nuestro aliado para ganar dinero. Si el CC
se hace bien, siempre asegurará utilidades.
6. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la felicidad de los empleados,
suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación. Una empresa no es
mejor ni peor que sus empleados, y todas las metas aquí citadas pueden lograrse mediante actividades de CC
en el lugar de trabajo. donde ha de prevalecer el respeto por la humanidad. En cuanto a los gerentes
intermedios y el estado mayor. deléguese en ellos toda la autoridad que se pueda y permítase que se
conviertan en verdaderos ―gerentes‖. La idoneidad demostrada en las actividades de círculos de CC, abre el
camino para desempeñarse bien en otras funciones administrativas.
7. Utilización de técnicas de CC. Algunas personas se sienten hipnotizadas por el término ―control de calidad‖ y
no aprovechan plenamente los métodos estadísticos. Esto es un error. Los métodos estadísticos son la base
del CC y es necesario que las personas en las divisiones apropiadas los dominen y utilicen. trátese de técnicas
avanzadas o de las siete herramientas sencillas del CC.
Esos siete puntos son las metas y realizaciones de aquellas empresas que se comprometieron con el
control total de calidad y que aceptaron el reto de inscribirse para el premio Deming de aplicación. No
puedo estar seguro de que todas hayan alcanzado el cien por ciento de las metas que se fijaron (la
calificación mínima aceptable para el premio es 70 de un total de 100), pero confió en que estas empresas sí
alcanzaron el 70 por ciento de sus metas.
6. GARANTÍA DE CALIDAD
 Es la esencia misma del control de calidad
 Es asegurar la calidad en un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con
confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción
CONTROL DE CALIDAD Y GARANTIA DE CALIDAD

La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de ―calidad primero‖ al acoger y practicar el control
total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo
con alta productividad, manteniendo así una ventaja en los mercados de exportación. Los artículos japoneses de
especial confiabilidad, v.g. automóviles, cámaras, equipos de televisión en color, grabadoras de video, y
productos de hierro y acero, son acogidos por los consumidores en todo el mundo. Las empresas que han hecho
hincapié en la ―calidad primero‖ han podido mejorar su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo, esto ha
ocasionado grandes aumentos de la productividad y a su vez ha permitido rebajar los costos, lo cual ha generado
mayores ventas y utilidades.
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se han adherido al principio
de ―utilidades primero‖ y al hacerlo han perdido ventaja en la competencia con el Japón. Últimamente los países
occidentales están dándose cuenta de este hecho y ahora se discierne una tendencia en la prensa y en los círculos
académicos hacia la idea de que ―Occidente tiene algo que aprender del Japón‖.
Este capítulo trata de la gerencia según el principio de la calidad primero o de la garantía de calidad, que
constituye la esencia misma del control total de calidad.
Al ocupamos de la garantía de calidad debemos tener en cuenta tres consideraciones importantes.
1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores (características de
calidad reales). No se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa no podría hablar de garantía
de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.
2. Debe expresase igual Interés en el caso de productos de exportación. Todo articulo despachado al exterior
deberá satisfacer las exigencias de los compradores extranjeros.
El Japón ha despachado muchos automóviles a los Estados Unidos, lo cual ha creado un desequilibrio en el
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comercio entre los dos países y una fricción comercial entre ellos.
¿Por qué se venden tantos automóviles japoneses en los Estados Unidos? La respuesta es muy sencilla. Los
fabricantes japoneses han podido hacer coches que satisfacen las exigencias del consumidor norteamericano
y a la vez han garantizado la calidad de esos automóviles. Los fabricantes japoneses pueden hacer vehículos
con el timón a la Izquierda para exportar a los Estados Unidos (aunque en el Japón llevan el timón a la
derecha porque el tráfico se desplaza por el lado izquierdo). Todos estos automóviles son de mantenimiento
económico, libres de defectos y tienen excelente kilometraje. En cambio, los fabricantes norteamericanos no
producen automóviles acordes con las necesidades del comprador japonés, sino vehículos que consumen
mucha gasolina, se dañan con frecuencia, y tienen alto costo de mantenimiento. Las empresas
norteamericanas hacen caso omiso del tráfico en el Japón y siguen colocando el timón a la Izquierda.
Algunas lo colocan a la derecha pero sin los ajustes necesarios para que funcione correctamente en esa
posición. No es extraño que nadie en el Japón quiera comprar automóviles norteamericanos, salvo los muy
pocos que insisten en tener un coche extranjero por el hecho de que sea extranjero.
3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de calidad y asegurar que toda la
empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común. Si la compañía lleva a cabo la. garantía de calidad,
podrá (a) traer felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo lo que aumentará las cifras de ventas, y
(b) ganará buenas utilidades a la larga, lo cual será satisfactorio para los ejecutivos, empleados y accionistas.
¿QUE ES LA GARANTIA DE CALIDAD?

En resumen, garantía de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda
comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción.
Para que el cliente compre confiado, debe tener cierta confianza en determinado producto de un fabricante
que haya ganado un buen nombre merced a haber estado suministrando artículos de calidad por lago tiempo.
Esta confianza no se desarrolla de la noche a la mañana sino que requiere esfuerzos empresariales a largo plazo
en materia de garantía de calidad. ―Se necesitan diez años para crear confianza en nuestros productos, pero esa
confianza se puede perder en un día‖. Este punto lo deben reconocer claramente todos los que tengan que ver
con el producto.
El siguiente punto es la satisfacción del cliente. El producto no ha de tener fallas ni defectos, pero esto solo
no basta. Es necesario asegurar la calidad de diseño, viendo que el producto sea realmente funcional tal como el
cliente espera. En otras palabras, el producto debe tener características de calidad reales. La garantía de calidad
es casi como un contrato celebrado por el productor y el cliente. En este ―contrato‖ se debe considerar la publici-
dad que se le está haciendo al producto. Las promesas exageradas no son aconsejables. La satisfacción del
cliente dependerá también de la presentación en el catálogo, el contenido de folletos, la manera como el personal
de ventas maneja el producto y suministra explicaciones al cliente, y el lenguaje que se escoja.
Cuando un comprador espera utilizar un artículo por largo tiempo, significa que el producto ha de venderse
con la premisa de que su durabilidad será la necesaria. Pero si se llega a dañar inesperadamente, es preciso sumi-
nistrar las piezas rápidamente a cualquier lugar del mundo. Siempre es necesario un servicio eficiente y
competente después de la venta. Espero que las empresas adopten la política de ―suministrar las piezas mientras
se esté utilizando el producto‖. No conviene suspender el suministro de piezas cinco o diez años después de
cesar la producción del artículo.
Para dar una verdadera garantía de calidad, los altos ejecutivos deberán fijar políticas firmes que abarquen las
siguientes divisiones: Investigación, planificación, diseño, manufactura, ventas y servicio. Estas políticas tam-
bién deben llegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y hasta los diversos sistemas
de distribución. No se podrá dar una garantía de calidad completa si no participan todos, Incluyendo todos los
empleados, subcontratistas o distribuidores. La Toyota Motors tiene un buen movimiento que sigue el lema
siguiente: ―Aquí en la Toyota todos garantizamos la calidad‖.
PRINCIPIOS DE LA GARANTÍA DE CALIDAD

La responsabilidad por la garantía de calidad incumbe al fabricante. Este debe satisfacer a sus clientes
con la calidad de los artículos que produce. Si el artículo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la
responsabilidad por la garantía recae sobre el proveedor.
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Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garantía de calidad corresponde a las divisiones de diseño y
manufactura, y no a la de inspección. Esta última simplemente Inspecciona los productos desde el punto de vista
de los clientes, pero no asume la responsabilidad por la garantía de calidad.
ADELANTOS EN LOS METODOS DE GARANTIA DE CALIDAD

Históricamente, la garantía de calidad japonesa cumplió las siguientes etapas:
1. Garantía de calidad orientada hacia la inspección.

2. Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad orientada hacia la inspección
Históricamente, la garantía de calidad comenzó haciendo buena inspección. Como dijimos antes, esta
modalidad se abandonó pronto en el Japón, pero en Occidente muchos siguen pensando que inspección
equivale a garantía de calidad. Esto se debe a la suposición básica de que el hombre es malo por naturaleza.
Nadie sabe qué estarán haciendo allá en la división de manufactura, de modo que es preciso supervisarla
muy estrictamente. Para hacerlo, la división de inspección se independiza y aumenta su autoridad. En
resumen, el énfasis básico es fortalecer la inspección para dar la garantía de calidad. En Occidente, pues, la
proporción de inspectores a trabajadores de línea es muy alta. En el Japón la proporción suele ser alrededor
del cinco por ciento, y en algunas empresas apenas llega al uno por ciento, pero en Occidente no es raro ver
un índice del quince por ciento.
Durante el periodo en que se hacía énfasis principalmente en la inspección, el CC correspondía a la

división de control de calidad o de inspección. Esto ocasionó varios problemas, que traen a la mente algunos
puntos interesantes.
Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducen la productividad global de la
empresa. No fabrican nada. La inspección es necesaria solo porque existen defectos y artículos defectuosos.
Si éstos desaparecieran, los inspectores serian innecesarios. En lo segundo es que en el Japón de la
posguerra el CC se ha promovido con la idea de que la responsabilidad por la garantía de calidad incumbe a
los productores. Sobra decir que este concepto beneficia a los consumidores: pero el CC se ha extendido a
los subcontratistas y a los fabricantes que trabajan en cooperación. Las piezas y los materiales
subcontratados deberán tener su garantía de calidad de los proveedores (en este caso productores). Los
compradores (por ejemplo ensambladores y usuarios) Inspeccionan el momento de compra, solamente si
dudan de la confiabilidad del proveedor. Si éste es confiable en materia de calidad, la compra puede
efectuase sin inspección. Este es el llamado sistema de compra garantizada.
Ahora apliquemos este concepto dentro de una empresa. El productor, o sea la división de manufactura,
asume la responsabilidad por la garantía de calidad: la división de inspección no asume esa responsabilidad.
La función de esta última es verificar los productos desde el punto de vista de los consumidores o de los
gerentes de la empresa.
Siguiendo la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza y por tanto si se educa bien a la división
de manufactura; si esta división posee buena preparación y capacitación, controlará su propio proceso e ins-
peccionará sus propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso. Esto garantiza la calidad.
Esta ha sido la base de nuestro control de calidad desde el final de la segunda guerra mundial.
El tercer punto se refiere a la retroinformación que va de la división de inspección a la de manufactura.

Este proceso toma demasiado tiempo y los datos no se estratifican suficientemente por lotes. No siempre es
fácil que la división de manufactura use estos datos para aplica medidas temporales o prevenir la repetición
de errores. Muchas veces, tales datos son simplemente inútiles. En cambio, si al trabajador de línea
responsable por cierto producto se le asigna la tarea de autoinspección, la retroinformación es instantánea y
permite tomar acción inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reducción en el número de
artículos defectuosos.
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El cuarto punto se refiere a la velocidad de producción. Cuando el ritmo se acelera, los trabajadores no
pueden inspeccionar y habrá que considerar la inspección automatizada.
El quinto punto se refiere a la aplicación del método de muestreo estadístico. Este método puede indicar
un nivel de calidad aceptable (la calidad más baja aceptable) como el uno por ciento o el 0.5 por ciento. Esto
es insatisfactorio para empresas que buscan alta calidad. v.g. las que pretenden alcanzar una tasa de artículos
defectuosos del 0.01 por ciento o las que buscan un control de ppm (partes por millón) con una tasa de
defecto de una millonésima parte.
El sexto punto se refiere a los muchos artículos cuya calidad no se puede asegurar mediante inspección
solamente. La calidad de muchos materiales y aparatos ensamblados se desconoce hasta que se utilicen.
Cuando una empresa busca un control de ppm basado en una prueba de destructibilidad, efectuar una prueba
de confiabilidad o una prueba rigurosa de desempeño resulta a menudo antieconómico e Inadecuado para
garantizar la calidad.
Por último, debemos señalar que la inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que
el resultado final sea una verdadera garantía de calidad. Cuando se hallan defectos, la única acción que
puede tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo. En cualquier caso la
productividad sufre y el costo aumenta. Además, los productos ajustados o corregidos son más propensos a
dañarse, y esto es todo lo contrarío de una garantía de calidad.
Mientras haya defectos, habrá que Inspeccionar, en principio, todos los artículos. Puede inspeccionarse
el despacho antes que el producto llegue a manos del consumidor, o durante el proceso fabril; o bien puede
realizase la autoinspección, o la inspección por parte de la división de inspección. Muchos países en
desarrollo despachan sus productos sin Imponer una inspección adecuada, sabiendo muy bien que en el
despacho hay muchos artículos defectuosos. Es obvio que esos países se encuentran aún en la etapa anterior
al control de calidad.
Garantía de calidad orientada hacia el proceso
Como dijimos antes, la garantía de calidad que depende de la inspección crea varios problemas. Por sus
desventajas, Japón abandonó ese enfoque en 1949, poco después de Iniciar el CC. En su lugar adoptaron una
garantía de calidad que hacia hincapié en el control de procesos. Estudiaron las capacidades de todos los
procesos y aseguraron que cada uno de sus productos cumpliera las normas de calidad mediante el control
del proceso fabril.
En el CC decimos que ―la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso‖. Este dicho nació cuando
deliberaron acerca de las diversas facetas del control de calidad.
Una vez adoptada la modalidad que hacia hincapié en el control de procesos, no podían seguir
dependiendo exclusivamente de las divisiones de inspección y de CC para cumplir la garantía de calidad.
Todos tenían que participar. Esto significaba que además de la división de inspección, tenían que trabajar
concertadamente las divisiones de compras, ingeniería de producción, manufactura y mercadeo, cumpliendo
así sus obligaciones respectivas de CC. También significaba que todos los empleados, desde los altos
ejecutivos hasta los trabajadores de línea, tenían que participar. En otras palabras, tenían que actuar todas las
divisiones y todos los empleados.
Sin embargo, comprendieron que el control de procesos tiene sus límites y que no podían dar una
garantía de calidad mediante el control de procesos únicamente, pues tal control no podía ocuparse de los
siguientes aspectos: utilidad de los productos en manos de los consumidores, en diversas condiciones y con
diferentes métodos de uso; mal uso por parte de los consumidores; garantía de calidad en emergencias; y
problemas de confiabilidad en un sentido más amplio. Podría haber problemas en el proceso de diseño o
desarrollo, que no se resolverían en la división de manufactura o Inspección; y por mucho que se esforzara
una división en el control de procesos, nada lograría si la selección de materiales era errada.
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe continuar, han descubierto que es
indispensable tener una garantía de calidad que comience en la etapa de desarrollo de nuevos productos.
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Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos
Hacia finales de los años 50, el Japón empezó su garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de
nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificación de nuevos productos hasta los servicios
después de la venta, se haría una evaluación cuidadosa y se aseguraría la calidad. Los pasos incluían:
planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas, subcontratación, compras,
preparación para la producción, diseño para la producción masiva, ensayos de fabricación masiva, manufac-
tura, mercadeo, servicio después de la venta, y administración durante la transición desde la producción
inicial hasta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado análisis de
calidad, incluyendo pruebas de confiabilidad en diversas condiciones. Así, la garantía de calidad y de
confiabilidad se incorporaron dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que ‗la calidad debe incorporase dentro de cada diseño y cada
proceso‖.
Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los de mejor calidad en el mundo. Esto es posible
gracias a los estrictos programas de garantía de calidad instituidos mientras los productos están en la etapa
de desarrollo.
Hoy se da gran importancia al concepto de garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, por
tres razones:
1. Si no se efectúa una buena garantía de calidad durante la etapa de desarrollo de un nuevo producto, la
garantía que se logre no podrá ser adecuada.
3. Si una compañía fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compañía en peligro de quiebra. El
desarrollo de nuevos productos debe ser el asunto de mayor interés para la empresa.
4. Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, todas las divisiones de la empresa
podrán efectuar el control y garantía de calidad. Entre las divisiones que pueden intervenir están las de inves-
tigación, planificación, diseño, manufactura de prueba, compras, subcontratación, ingeniería de producción,
manufactura, inspección, mercadeo y servicio después de la venta. El CC que se aprende solo en la mente es
prácticamente inútil. La teoría y la práctica deben ir de la mano desde las primeras etapas del desarrollo de
nuevos productos. Como dicen los chinos: ―Para conocer la realidad hay que buscarla y actuar de acuerdo
con ella‖.
Teniendo en mente estos puntos, cada vez que alguien solícita mi ayuda para introducir un programa de
control total de calidad en una empresa, escojo como caso de estudio algún proyecto de desarrollo de un
nuevo producto que tenga muchos problemas. Este sistema ha mostrado su utilidad en las últimas dos
décadas.
A este nivel, se hace esencial la participación plena en el control y la garantía de calidad, comenzando
con los que hacen planificación e investigación de mercados y terminando con los empleados que se
encargan de ventas y servicio a los compradores. Cada Individuo y cada división de la compañía tiene que
participar.
La garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos ha tenido éxito. Ha llevado a la
adopción del control total de calidad, que ha sido una buena herramienta para rectificar las distorsiones que
de otra manera pudieran existir en la sociedad japonesa. Ha sido necesario tejer la trama dentro de la
sociedad japonesa vertical, y esa función la ha cumplido el CTC.
Antes de seguir adelante, se debe aclarar que el concepto del control de calidad no niega toda la
importancia de la Inspección. Pero debe entenderse que por muy cuidadosamente que se Inspeccionen los
productos, siempre se pasará algo por alto y se despacharán algunas piezas defectuosas. Es antieconómico
depender de la Inspección, y por eso cada vez se está dando más importancia al control de procesos. No
quiere decir que al actual nivel de producción la inspección sea innecesaria. Por el contrario, últimamente se
ha presionado a favor de revaluar la importancia de la Inspección. Esta ha sido una reacción directa frente al
problema de responsabilidad por los productos, y es necesario reunir datos al respecto.
Básicamente, siempre que un proceso genere artículos defectuosos, y si la Inspección es posible. todos
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los artículos deben inspeccionarse antes de despacharlos. El hecho mismo de inspeccionar todos los
artículos no significa, desde luego, que la garantía de calidad sea completa.
De igual manera, por muy bien que progrese la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos,
la empresa tendrá que seguir ejerciendo un control cuidadoso sobre los procesos.
7. QC STORY
El QC STORY es un procedimiento para resolver problemas de calidad
 La solución de un problema es mejorar a un nivel razonable las deficiencias

 Las causas de un problema deben ser investigados desde el punto de vista de los factores y la relación de
causa y efecto
 La decisiones en base a imaginación y teorías de escritorio atentan contra la solución de problemas
 Las contramedidas para un problema deben ser planeadas e implementadas para prevenir los factores
causales de la recurrencia
QC Story-Historial de CC
El Historial de CC es un procedimiento para resolver-problemas. Un problema está definido en términos
del Historial de QC como sigue:
"Un problema es el resultado indeseable de un trabajo."
La solución de un problema es mejorar los bajos resultados a un nivel razonable. Las causas del
problema se investigan desde el punto de vista de los hechos, la relación de la causa y efecto es analizada
precisamente. Decisiones infundadas basadas en imaginación o teoría del escritorio son estrictamente
evitadas, desde que los esfuerzos por resolver los problemas por tales decisiones llevan en las direcciones
erróneas, incurriendo en el fracaso o demora en la mejora. Se crean contramedidas para el problema y se
llevan a cabo, para impedir que los factores causales se repitan. Este procedimiento es un tipo de historia o
drama en las actividades de calidad y esto es porqué las personas lo llaman Historial de CC.
Un problema de calidad se resuelve de acuerdo a siete pasos:
Problema  Identificación del problema
Observación  Reconocimiento de las características del problema
Análisis  Encontrar las principales causas
Acción  Eliminar las causas
Verificación  Confirmar la efectividad de la acción
Normalización  Eliminación permanente del problema
Conclusiones  Revisión de las actividades y planificación de trabajos futuros
Si estos siete pasos se clarifican y se implementan en este orden, las actividades de mejora serán lógicamente
consistentes y firmemente fijadas. Este procedimiento a veces parece ser una manera indirecta de resolver un
problema, pero a la larga es el más corto y es más la ruta más segura.
Cada paso del Historial de CC se describirá en detalle. Cada paso contiene varias "Actividades".
Problema
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Defina el problema claramente.
Actividades
1. Muestre que el problema que está siendo manejado es de mayor importancia que cualquier otro problema.
2. Muestre que es el fondo del problema y lo que su curso ha sido hasta ahora.
3. Exprese en forma concretas sólo los resultados indeseables del pobre rendimiento. Demuestre lo que la
pérdida en el rendimiento está en la situación presente y cuánto debe mejorarse.
4. Defina un tema y un blanco, y sub-temas si necesario.
5. Nombre a una persona para encargarse oficialmente de la tarea. Cuando la tarea se lleva a cabo por un
equipo, nombre a los miembros y el líder.
6. Presente un presupuesto estimado para la mejora.
7. Haga un programa para la mejora.
Observación
Investigue los rasgos específicos del problema de una gama amplia de puntos de vista diferentes.
Actividades
1. Investigue cuatro puntos (tiempo, lugar, tipo y síntoma) para descubrir los rasgos del problema.
2. Entonces investigue de muchos puntos de vista diferentes para descubrir la variación en los resultados.
3. Vaya al sitio y colecte la información necesaria que no puede ponerse en el formulario de datos.
Análisis
Averigüe cuales son las causas principales.
Actividades
1. Defina las hipótesis (seleccionando a los candidatos mayores como las causas).
2. Grafique un diagrama del causa-y-efecto (un diagrama que contenga todos los elementos aparentemente
relacionado al problema) que involucre las posibles causas.
3. Use la información obtenida en el paso de la observación y anule cualquier elemento que no es claramente
pertinente. Revise el diagrama del causa-y-efecto usando los elementos restantes.
4. Marque esos elementos en el último diagrama que parece tener altas posibilidades de ser las causas
principales.
5. Pruebe las hipótesis (derive las causas principales de las posibles candidatas).
6. De elementos que tienen una posibilidad alta de ser las causas, legado nuevo planea determinar el efecto que
esos elementos llevan puesto el problema obteniendo los nuevos datos o llevando a cabo los experimentos.
7. Integre la información que investigó y decide cuales son las posibles causas principales.
8. Si es posible, intencionalmente reprodúzcase el problema.
Acción
Tome acción para eliminar las causas principales.
Actividades
1. Debe hacerse una estricta distinción entre acciones tomadas para curar los fenómenos (el remedio inmediato)
y acciones tomadas para eliminar los factores causales (previniendo la repetición).
2. Asegúrese que las acciones no producen otros problemas (los efectos laterales). Si esto ocurre, adopte otras
acciones o remedios para los efectos laterales.
3. Proponga varias propuestas diferentes para la acción, examine las ventajas y desventajas de cada una y
seleccione aquéllas que las personas involucradas están de acuerdo.
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Chequeo
Asegúrese que el problema es prevenido de que ocurra nuevamente.
Actividades
1. En el mismo formato (tablas, gráficos, cuadros), compare los datos obtenidos del problema (el tema de los
resultados indeseables) ambos antes de y después de que las acciones se han tomado.
2. Convertir los efectos en términos monetarios, y comparar el resultado con el valor designado.
3. Si hubiera cualquier otro efecto, bueno o malo, deberá ser anotado en un listado.
Estandarización
Elimine la causa del problema permanentemente.
Actividades
1. Las cinco Ws y un H: quién, cuando, dónde, qué, por qué y cómo, para el trabajo mejorado debe ser
identificado claramente y debe usarse como una norma.
2. Las preparaciones necesarias y comunicación con respecto a los estándares deben llevarse a cabo
correctamente.
3. Educación y entrenamiento deben llevarse a cabo.
4. Debe prepararse un sistema de responsabilidad para verificar si las normas están siendo
observadas.
Conclusiones
Repase el procedimiento resolución-problema y planee el trabajo futuro.
Actividades
1. Sume los problemas remanentes

2. Planifique lo que se hará para resolver esos problemas.
3. Piense sobre lo que ha hecho bien y mal en las actividades de mejora.
8. EL CICLO DEMING
71
COMO MEJORAR LA CALIDAD CON EL CICLO DEMING
 Planear
 Hacer
o Planear P
o Hacer P
o Verificar
o Ajustar
 Verificar
 Ajustar A H H
A
9. ¿CÓMO CONTROLAR UN PROBLEMA DE CALIDAD?

Cuando ocurra un problema, preguntarse:
 ¿Qué ocurrió? (¿What?)

 ¿Por qué ocurrió? (¿Why?)
 ¿Cómo ocurrió? (¿How?)
 ¿Quién estuvo presente en la ocurrencia? (¿Who?)
 ¿Cuándo ocurrió? (¿When?)
 ¿Dónde ocurrió? (¿Where?)
72
Para solucionar un problema, preguntarse:
 ¿Qué hacer para solucionarlo? (¿What?)

 ¿Por qué hacerlo? (¿Why?)
 ¿Cómo hacer para solucionarlo? (¿How?)
 ¿Quién debe hacerlo? (¿Who?)
 ¿Cuándo hacerlo? (¿When?)
 ¿Dónde hacerlo? (¿Where?)
10. CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.

En la industria japonesa, desde 1949 cuando se inició el primer curso básico de control de calidad, se
trató de fomentar en todo el país la educación sobre la materia, comenzándose con la educación de
ingenieros, pasó luego a los gerentes de los niveles alto e intermedio, y de allí a otros grupos. Sin embargo,
se comprendió que no podían producir artículos de buena calidad, con solo impartir educación a los altos
gerentes e ingenieros. Necesitaban la total cooperación de los trabajadores de línea, encargados de
manufacturar los productos. El comienzo de la formación de Círculos de CC, en la industria japonesa, fue la
edición de la revista Gemba-to-QC (Foreman Quality Control – FQC / Control de Calidad para
Supervisores), cuyo primer número apareció en abril de 1962. Con la publicación de esta revista, se puede
decir, que empezaron las actividades de círculos de CC.
El contenido de la revista se hizo en base a la siguiente declaración de política dada por el Dr. K.
Ishikawa:
Hacer que el contenido sea fácil, para que todos lo entiendan. Nuestro deber es educar, entrenar y
promover el CC entre los supervisores y los trabajadores que ocupan la primera línea de nuestra fuerza
laboral. Queremos ayudarles a mejorar su capacidad de manejo y de progreso.
Fijar un precio bajo para que la revista pueda llegar a todos. Queremos que sea leída y aprovechada por
el mayor número de supervisores y trabajadores de línea.
En los talleres y otros lugares de trabajo se organizarán grupos de trabajadores dirigidos por sus propios
supervisores. Estos grupos se llamaran círculos de control de calidad. Los círculos de CC usarán la revista
como texto de estudio y se esforzarán por resolver los problemas que se presenten en su lugar de trabajo.
Los círculos de CC vendrán a ser el núcleo de las actividades de control de calidad en sus respectivos
talleres y lugares de trabajo.
Se insistió también en el voluntarismo. Los círculos de CC no deberían operar por órdenes de un

superior, sino voluntariamente en los diversos lugares de trabajo. Si los trabajadores no quieren participar,
está bien. No hay que forzarlos. Por otra parte, se recomendó que los círculos debidamente constituidos se
inscribieran en la revista e hicieran publicar los nombres de sus miembros. Los empleados se sienten
responsables y se complacen cuando ven su nombre en la revista FQC. En diciembre de 1983 había 173 953
círculos de CC, con 1 490 629 miembros inscritos.
Con el fin de promover las actividades de círculos de CC en todo el país, y de lograrlo en forma eficiente
y correcta, se creó en 1963 el Centro de Círculos de CC. De 1964 en adelante se organizaron nueve capítulos
regionales de círculos de CC. Estas organizaciones publican libros y revistas, producen diapositivas, realizan
seminarios y conferencias, y dictan cursos por correspondencia; tales actividades se organizaron con el fin
de promover el autodesarrollo entre los practicantes de CC. También inventaron el "desarrollo mutuo", para
lo cual, además de las actividades de los círculos de CC, organizaron la Conferencia Anual de CC para
73
Supervisores, la Conferencia de Círculos de CC, visitas recíprocas y discusiones entre los círculos de CC, el
Seminario itinerante de Círculos de CC y el Grupo de Estudio en el Exterior (Grupo CCC). El Japón puede
jactarse de haber alcanzado un gran éxito en las actividades de CC, lo cual ha sido posible gracias al
esfuerzo incansable por buscar la excelencia en estas organizaciones.
10.1. ACTIVIDADES BASICAS DE LOS CIRCULOS DE CC

Al intensificarse las actividades de los círculos de CC y aumentarse su número, muchas actividades que
no tienen nada que ver con lo que hacen esos círculos, pueden empezar a usar el mismo nombre. Por esto
resulta necesario dar una definición precisa de que es un círculo de CC y cuáles son sus objetivos. Para
contestar esas preguntas, el Centro de Círculos de CC publicó los siguientes libros: The General Principle of
the QC Circle (Koryo), en 1970, y How to Operate QC Circle Activities, en 1971. Estos dos volúmenes
describen las actividades básicas; de ellos, en su versión en inglés preparada por el mencionado Centro, se
han extractado los puntos siguientes:
¿Qué es el círculo de CC?
El círculo de CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente

dentro de un mismo taller.
Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la
empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de
control de calidad con participación de todos los miembros.
Las ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de control de calidad que se realizan como
parte del control de calidad en toda la empresa son las siguientes:
 Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
 Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde valga la pena estar.
 Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas.
La lista anterior muestra las ideas fundamentales subyacentes en los círculos de CC. Además, el Dr.
Ishikawa, menciona diez factores como pautas útiles para dirigir esas actividades: (1) autodesarrollo, (2)
servicio voluntario, (3) actividades de grupo, (4) participación de todos los empleados, (5) utilización de
técnicas de CC, (6) actividades íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo, (7) vitalidad y continuidad
de las actividades de CC, (8) desarrollo mutuo, (9) originalidad y creatividad, y (10) atención a la calidad, a
los problemas y a la mejora. Las ideas básicas subyacentes en los círculos de CC se encuentran en estos diez
factores. A continuación explica en detalle algunos de ellos:
Servicio voluntario
Algunos de nuestros jóvenes, de la generación de posguerra, resultan demasiado dependientes de los

demás. Ejecutan su oficio de mala gana porque se les ordena. El supuesto implícito es que no trabajan sin
órdenes, tal flojera y tal falta de independencia desgraciadamente van en aumento. Los especialistas en las
ciencias de] comportamiento ofrecen distintas y a veces complejas definiciones de la naturaleza humana,
pero yo como Ingeniero doy una respuesta sencilla. Las máquinas y los animales son distintos del hombre.
La primera diferencia se encuentra en el hecho de que los seres humanos tienen voluntad propia y pueden
actuar guiados por ella. Si solo hacen las cosas porque se les ordena hacerlas, entonces no se diferencian de
las máquinas y de los animales. La segunda diferencia es que el hombre razona, piensa y tiene cerebro para
almacenar los conocimientos y crear ideas.
Desde que empezamos a trabajar en actividades de círculos de CC, resolvimos que la participación debla
ser voluntaria. Nuestro movimiento se basarla en el respeto a la-humanidad, lo cual solo sería posible
haciendo hincapié en la voluntariedad. Así pues, según se explicó antes, no obligamos a nadie a tomar parte
74
en nuestras actividades. Participan quienes quieran, pero nuestro principio básico siempre ha sido que no
habrá coerción desde arriba. Natural-mente, una empresa es una organización y no puede permitir que cada
quien haga lo que le venga en gana. Cuando hablamos de voluntariedad, aceptamos la limitación de que
todos los participantes son miembros de una sociedad y de una compañía dadas, y que han de amoldarse a
las reglas y a las políticas de la organización. Subrayo esto porque muchas empresas olvidan que la
participación voluntaria es la clave del éxito. Pueden ordenar que todos participen en actividades de CC. En
determinadas circunstancias quizá sea necesaria una orden, pero una vez iniciadas las actividades, esa
política de ordenar tiene que modificarse rápidamente. Si los empleados no sienten que están participando
en las actividades por su propio gusto, éstas no tendrán éxito.
En una forma ideal de administración democrática, los sistemas que operan desde abajo hacia arriba y
desde arriba hacia abajo, se encuentran bien coordinados. Si solo se hace hincapié en uno de estos sistemas,
nunca da resultado.
Autodesarrollo
Como la misma expresión lo dice, el autodesarrollo consiste en estudiar uno por sí mismo. Siempre
hemos concedido muchísima importancia al mejoramiento de las capacidades de¡ individuo por medio de la
educación y el adiestramiento, como una manera de promover el control total de calidad. El nivel educativo
es alto en el Japón y seguirá subiendo si se permite que continúe la educación, el adiestramiento y el estudio
por cuenta propia. Sin embargo, muchas personas dejan de aprender cuando salen de la escuela. Yo suelo
decirles a mis estudiantes que se gradúan en la universidad: "Ahora empieza un periodo de verdadero
aprendizaje". Pero algunos me responden: "¿Tenemos que estudiar después de graduarnos?" Esta es una
actitud deplorable.
Insisto tanto en la educación como en el adiestramiento. Si solamente damos importancia a una de estas
cosas, se pueden presentar problemas. En Occidente, cuando se habla de adiestramiento se piensa en
adiestramiento técnico. Este no es suficiente para nuestros fines.
Desarrollo Mutuo
Hemos venido haciendo hincapié en el desarrollo mutuo, desde que empezarnos las actividades de
círculos de CC. Los trabajadores tienden a encerrarse en su propio ambiente seccional y su perspectiva es
limitada. Quisimos darles perspectivas más amplias, haciéndoles ver las cosas desde el punto de vista de la
compañía como un todo o aun con una perspectiva mundial. Queríamos que pensaran y que intercambiaran
ideas con colegas situados en otros lugares de trabajo, en otras empresas y en otras industrias. Efectuamos
Conferencias de Círculos de CC, fomentamos discusiones de desarrollo mutuo en los círculos de CC
(organizadas ellas entre diferentes empresas e industrias, permitiendo a los participantes visitar los lugares
de trabajo de otras industrias y compañías, y que allí pudieran formular preguntas y discutir temas de
interés), enviamos grupos al exterior y celebramos seminarios en el extranjero. Todas estas actividades
tenían como finalidad el desarrollo mutuo.
Algunos trabajadores tal vez no respondan a las sugerencias de sus superiores para que tomen parte en
las actividades de CC, pero si asisten a una reunión e intercambian ideas con -los demás, dirán para si: "Nos
estamos quedando atrás; hay que hacer algo". Los gerentes de división y los jefes de sección pueden
prescindir de sermonear a sus trabajadores. Harían bien en enviar a líderes y a miembros potenciales del CC
a los lugares donde se estímulo el desarrollo mutua. Se debe procurar que los empleados lo des-cubran por sí
mismos. Una de las razones de que las actividades de CC hayan alcanzado en el Japón su actual nivel es que
tenemos muchas oportunidades de desarrollo mutuo. El ser humano está dispuesto a hacer las cosas cuando
descubre su necesidad por sí mismo, pero no cuando otras personas le ordenan que las haga.
Participación de todos los miembros
La participación de todos los miembros significa que si en un lugar de trabajo hay seis personas, todas las
seis tienen que participar en las actividades del círculo de CC. No significa que todos los empleados de una
empresa tengan que participar.
75
Hay que advertir, empero, que aun cuando el control total de calidad significa que todos los empleados y
todas las divisiones participan, no significa que todo el mundo en la compañía, desde el presidente para abajo,
tenga que pertenecer a un determinado círculo de CC. Algunos crearán círculos especiales y por medio de ellos
participarán en el programa total de control de calidad de la empresa. Además, algunos gerentes y técnicos
pueden participar en el programa por medio de las funciones normales que se les han confiado.
Volviendo al caso del lugar de trabajo donde hay seis personas, es indispensable la participación de todas
las seis. Si una de ellas no toma parte, las actividades de CC no podrán funcionar bien. A veces este es el
problema más difícil que se le presenta al dirigente de un programa que está comenzando.
Hay tres etapas en la participación de todos los miembros. En la primera hay que ver que todos se hagan
miembros de un determinado circulo de CC. En la segunda todos deben asistir a las reuniones del círculo de
CC. Para este fin, los organizadores buscarán la hora y el lugar que convenga a todos. En la etapa final todos
los miembros se dedican a actividades en las cuales cada uno tenga una tarea especifica asignada.
Completadas las tres etapas, el círculo de CC se puede considerar totalmente participante.
Continuidad
Los círculos de CC no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos. Hay que sostenerlos
mientras exista un lugar de trabajo o una empresa. Muchas empresas nombran grupos para mejorar
determinados aspectos de sus operaciones y los disuelven una vez que los problemas se han resuelto. A estos
grupos se les dan varios nombres tales como equipos de proyecto, equipos de control de calidad o fuerzas
tácticas. Es preciso diferenciar claramente estas actividades de la de los círculos de CC.
Han pasado más de veinte años desde que empezamos a promover las actividades de control de calidad
en el Japón en 1962. Desde el principio quisimos que ellas fueran un proyecto continuo y esta esperanza se
ha realizado. Para asegurar la continuidad, no hay que actuar a la carrera sino tener paciencia. En la larga
vida de las actividades de CC habrá necesaria-mente altibajos y contratiempos descorazonadores. Habrá
muchos momentos en que los miembros sencillamente quieran abandonarlas. Pero hay que tener paciencia y
sobreponerse a tales contratiempos, creando actividades de CC que se lleven a cabo a niveles más altos aun.
En 1971 creamos el Gran Premio de Círculos de CC, que se otorga todos los años en noviembre durante
la reunión de la Conferencia Pan-Japonesa de Círculos de CC. Catorce círculos recomendados por los
capítulos regionales reciben medallas de oro o plata, y el criterio más importante para la elección es su
continuidad. Según el reglamento establecido por el comité de la conferencia, los círculos aptos para recibir
el premio tienen que haber estado funcionando continuamente por lo menos durante tres años, y cada uno
tiene que haber resuelto no menos de dos temas por miembro; es decir, que si un circulo tiene seis
miembros, debe haber resuelto un total de doce o más temas. Habiendo observado los círculos que han
merecido el premio, puedo decir que son aquellos cuyos miembros siempre están tratando de resolver
problemas. En ese proceso todos se enriquecen con una valiosa experiencia cooperativa.
BIBLIOGRAFIA.
 ¿QUÉ ES CONTROL TOTAL DE CALIDAD? La modalidad japonesa. Kaoru

Ishikawa. Editorial Norma
 GUIDE TO QUALITY CONTROL. Kaoru Ishikawa. Asian Productivity Organization
 STATISTICAL METHODS FOR QUALITY IMPROVEMENT. Hitoshi Kume. 3A
Corporation.
 COMPANYWIDE QUALITY CONTROL. Yoshio Kondo. 3A Corporation.
76
77

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Ciclo de

Ing. Edgardo Juan Tabuchi Matsumoto

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Un Sistema de Gestión la Calidad es una estructura organizativa que se emplea para

Un sistema de Gestión de la Calidad está compuesto por los siguientes aspectos:

1. Procedimientos: son el plan permanente de pautas detalladas para controlar las

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD SEGÚN ISO 9000:2000.

“Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados

Definición ISO 90001: Sistema de Gestión de Calidad (SGC):

 Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Objetivos de un Sistema de Gestión de la Calidad:

1. PREVENCIÓN: Evitar que se produzcan elementos no conformes.

Los 8 Principios Básicos de la Gestión de la Calidad:

1. Organización enfocada a los clientes

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA METALURGICA

Ing. Edgardo Juan Tabuchi Matsumoto

3.3. METODO ESTADÍSTICO AVANZADO (con computadoras) ............................ 53

 Quality Control Handbook de J.M. Juran

En relación con el CC, se suele hacer las siguientes advertencias:

1.2. CALIDAD REAL Y CALIDAD SUSTITUTA

Diagrama de la calidad real y sustituta

1.3. ¿CÓMO EXPRESAR LA CALIDAD?

1.3.1. Determinar la unidad de garantía.

1.3.2. Determinar el método de medición.

1.3.3. Determinar la importancia relativa de las características de calidad.

1.3.4. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.

1.3.5. Revelar los defectos latentes.

1.3.6. Observar la calidad estadísticamente.

Si analizamos un producto cualquiera, encontraremos que en su manufactura influyen muchos factores,

1.3.7. “Calidad del diseño” y “calidad de aceptación”.

2. CONTROL DE CALIDAD (CC)

Otro paso en el CC es saber qué comprarán los consumidores.

No se puede definir la calidad sin saber el costo.

Prever los posibles defectos y reclamos.

El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección).

2.1. CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD

2.2. ¿QUÉ SIGNIFICA HACER CONTROL DE CALIDAD?

2.3. ¿CÓMO APLICAR CONTROL DE CALIDAD?

1. Entender las características de calidad reales.

2.4. CONTROL DE NORMAS DE CALIDAD

En la práctica, tenemos que revisar y mejorar nuestras normas de calidad constantemente.

Los datos sin dispersión son datos falsos.

3.1. METODO ESTADÍSTICO ELEMENTAL (las así llamadas siete

3.1.1. DIAGRAMA DE PARETO

¿Qué es el Diagrama de Pareto?

¿Cómo Hacer los Diagramas de Pareto?

Decida qué problemas serán investigados y cómo colectar los datos.

1) Decidir qué tipo de problemas quiere investigar.

2) Decidir qué datos serán necesarios y cómo clasificarlos.

Ejemplo: Por el tipo de defecto, situación, proceso, máquina, obrero, el método.

Nota: Resuma artículos que aparecen infrecuentemente bajo el título" otros."

Nota: se recomienda. el uso de un formulario de la investigación

Rellene la hoja y calcule los totales.

TIPOS DE NÚMERO DE TOTAL PORCENTAJE

Torcedura 104 104 52 52

TOTAL: 200 100

Tipos de Diagrama de Pareto: por Fenómenos y por Causas

(1) Diagrama de Pareto por Fenómenos

1. Calidad: defectos, fallas, fracasos, quejas, artículos devueltos, reparaciones.

3.1.2. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

Estructura de un Diagrama Causa-y Efecto

Cómo hacer diagramas de Causa-y-efecto?

Estructura de los Diagramas de Causa-y-efecto