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Handbuch zum Einsatz

des

Intercultural Preference Tool


(IPT)
der ICUnet.AG

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Inhalt

1 Kurzbeschreibung des Intercultural Preference Tool ......................................................................... 4

1.1 Theoretischer Hintergrund........................................................................................................... 4

1.2 Testaufbau und Anwendungsbereich .......................................................................................... 4

1.3 Durchführung und Auswertung ................................................................................................... 5

1.4 Gütekriterien ................................................................................................................................. 5

1.4.1 Objektivität............................................................................................................................. 5

1.4.2 Reliabilität............................................................................................................................... 5

1.4.3 Validität .................................................................................................................................. 5

2 Theoretischer Hintergrund.................................................................................................................. 6

2.1 Interkulturelle Kooperationen ...................................................................................................... 6

2.2 Der Kulturbegriff ........................................................................................................................... 7

2.3 Kultur und menschliches Verhalten............................................................................................. 8

2.4 Kulturelle Distanz ......................................................................................................................... 9

2.5 Modelle der Kulturdimensionen ................................................................................................ 10

3. Beschreibung des Verfahrens........................................................................................................... 12

3.1 Testaufbau und –beschreibung.................................................................................................. 12

3.2 Entwicklung des Intercultural Preference Tool.......................................................................... 16

3.2.1 Studie zur Test- und Itemanalyse........................................................................................ 17

3.2.2 Validierungsstudie ............................................................................................................... 20

3.3 Die Gütekriterien des IPT ........................................................................................................... 23

3.3.1 Objektivität........................................................................................................................... 23

3.3.2 Reliabilität............................................................................................................................. 23

3.3.3 Validität ................................................................................................................................ 23

3.3.4 Erfüllung von Nebengütekriterien....................................................................................... 24

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4. Durchführung.................................................................................................................................... 25

4.1 Vorbereitung ............................................................................................................................... 25

4.2 Testung........................................................................................................................................ 26

4.3 Auswertung ................................................................................................................................. 27

4.3.1 Ermittlung der individuellen Ergebnisse............................................................................. 27

4.3.2 Entwicklung der Ländervergleichswerte.............................................................................. 28

5. Interpretation der Ergebnisse........................................................................................................... 29

5.1 Beispielhaftes Vorgehen bei der Interpretation......................................................................... 30

5.2. Hinweise zur Interpretation ...................................................................................................... 31

5.2.1 Schwierigkeiten empirischer Kulturforschung.................................................................... 31

5.2.2 Beeinflussung durch soziale Erwünschtheit....................................................................... 32

5.2.3 Flexibilität im Verhalten....................................................................................................... 32

5.2.4 Persönliche und kulturelle Akzentuierung .......................................................................... 33

5.2.5 Unternehmens- und Positionseinflüsse ............................................................................. 33

6. Literaturangaben............................................................................................................................... 35

7. Anhang: Liste der verfügbaren Referenz-Länder für das IPT .......................................................... 38

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1 Kurzbeschreibung des Intercultural Preference Tool
1.1 Theoretischer Hintergrund
Das Intercultural Preference Tool ermöglicht es, die individuellen Präferenzen einer Person mit
den in unterschiedlichen Kulturkreisen vorherrschenden Arbeits- und
Kommunikationsstrategien zu vergleichen.
Internationale Zusammenarbeit und die Entsendung von Mitarbeitern über Grenzen oder gar
Kontinente hinweg gehören für die meisten Unternehmen zur Normalität. Dennoch ergeben sich
bei zahlreichen globalen Kooperationen Schwierigkeiten, welche den erfolgreichen Verlauf eines
Projekts erheblich gefährden können. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei unter anderem die
kulturelle Distanz zwischen der Heimatkultur einer Person und dem Kulturkreis der Kollegen.
Diese drückt sich oft in bedeutsamen Unterschieden im Arbeits- und Kommunikationsstil aus.
Um Menschen Gemeinsamkeiten und Verschiedenheiten bewusst zu machen, ist es erforderlich,
sie für eine differenzierte Wahrnehmung ihres eigenen Arbeitsverhaltens zu sensibilisieren und
gleichzeitig den Arbeitsstil, der in der jeweiligen Zielkultur vorherrscht, zu identifizieren. Auf
diese Weise können potentielle Konfliktbereiche aufgedeckt und beispielsweise mit Hilfe von
interkulturellen Trainings positiv beeinflusst werden. Hier setzt das Intercultural Preference Tool
an, welches an die Modelle der Kulturdimensionen nach Hofstede (2001) und Hall (1989)
angelehnt ist.

1.2 Testaufbau und Anwendungsbereich


Das Intercultural Preference Tool besteht aus insgesamt 59 Items, welche sich auf den sieben
Kulturdimensionen Beziehungs- vs. Sachorientierung, Hierarchiedenken, Umgang mit Un-
gewissheit, Parallele vs. Lineare Zeitplanung, Indirekte vs. Direkte Kommunikation, Analytik vs.
Pragmatik sowie Rationalität vs. Intuition einordnen lassen. Bei den Items handelt es sich um
Aussagen, die anhand von Selbsteinschätzungen auf einer fünfstufigen Skala beantwortet
werden. Um einen ökonomischen und kundenorientierten Einsatz zu gewährleisten, ist das IPT
als computergestütztes Verfahren entwickelt worden. Es steht in deutscher und englischer
Sprache zur Verfügung. Seinen Anwendungsbereich findet das Verfahren sowohl innerhalb der
Potenzialanalyse als auch als Sensibilisierungsmaßnahme im Rahmen von interkulturellen
Trainings für international tätige Fach- und Führungskräfte. Der Einsatz des IPT ist sowohl bei
der Auslandsentsendung von Mitarbeitern als auch zur Vorbereitung und Begleitung von
international zusammengesetzten Teams empfehlenswert. Das IPT ist bisher nur für deutsche
Teilnehmer ausreichend erprobt. Eine Normierung für andere Kulturen steht noch aus.

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1.3 Durchführung und Auswertung
Die Durchführung des Intercultural Preference Tool erfolgt online über das Intercultural
Awareness System (IAS) der ICUnet.AG. Der Teilnehmer bearbeitet den Test mit Hilfe des
Computers, wobei sowohl die Instruktion als auch die Items schriftlich über den Bildschirm
präsentiert werden. Die Eingabe der Antworten erfolgt über die Computertastatur oder mittels der
Maus. Die Durchführungsdauer des Tests liegt bei ca. 15 Minuten. Die Auswertung erfolgt
automatisch. Nach Abschluss der Testbearbeitung erhält der Testleiter einen ausführlichen
Ergebnisbericht. Dieser enthält neben den individuellen Beschreibungen der Testergebnisse
theoretische Erläuterungen sowie praxisrelevante Handlungsempfehlungen. Er beinhaltet
außerdem ein Ergebnisprofil, in welchem die individuellen Werte des Teilnehmers in Form eines
Netzdiagrammes veranschaulicht und mit den Durchschnittswerten verschiedener Länder
verglichen werden. Große Abweichungen zwischen den eigenen Werten und denen eines
Vergleichslandes verdeutlichen dabei eine große kulturelle Distanz auf der entsprechenden Skala.
Kleine Abweichungen dagegen entsprechen einer geringen kulturellen Distanz und einer
wesentlichen Übereinstimmung der Präferenzen.

1.4 Gütekriterien

1.4.1 Objektivität
Durch die Vorgabemodalität als computergestützte Onlineversion ist die Durchführung sehr
stark vereinheitlicht. Somit lässt sich die Durchführungsobjektivität als gegeben ansehen.
Auswertungs- und Interpretationsobjektivität des Verfahrens werden durch die Zuordnung der
Itemantworten zu festgelegten Punktwerten und deren Einordnung innerhalb eines Testprofils
erreicht, wodurch auch Vergleichbarkeit ermöglicht wird.

1.4.2 Reliabilität
Die internen Konsistenzen der einzelnen Dimensionen liegen zwischen = .70 und = .86
(Cronbachs Alpha) und sind somit als ausreichend zu bewerten.

1.4.3 Validität
Die konvergente Validität des Verfahrens wurde für die einzelnen Dimensionen anhand bereits
bestehender Skalen mit einem ähnlichen Gültigkeitsbereich überprüft. Die signifikanten
Korrelationskoeffizienten erreichen eine Höhe von r = .33 bis r = .58 zwischen den Dimensionen
und den entsprechenden Validierungsskalen und sprechen somit für eine angemessene Validität
des Instruments.

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2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Interkulturelle Kooperationen
Internationale Kooperationen sind in Zeiten einer zunehmend rasanten Globalisierung für viele
Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Ein Großteil dieser
Projekte bleibt jedoch hinter den Erwartungen zurück oder verläuft sogar kontraproduktiv. In der
Literatur finden sich Zahlen von bis zu 70 % für interkulturelle Kooperationen aller Art, die
scheitern. Bei Auslandsentsendungen sollen sogar bis zu 85 % für beide Seiten unbefriedigend
verlaufen (Deller, 1996). Häufig sind die Gründe für das Scheitern auf interkulturelle Konflikte
zurückzuführen (Apfelthaler, 1999). Dennoch erfolgt die Auswahl der Mitarbeiter für einen
Auslandseinsatz zumeist nach fachlicher Qualifikation sowie allgemeinen Kriterien wie
Sprachkenntnissen oder gar nur nach der grundsätzlichen Bereitschaft zu einem
Auslandsaufenthalt. Es wird nach dem Prinzip vorgegangen, wer in der Heimat erfolgreich war,
wird auch in der Fremde Erfolg haben (Stahl, 1998). Doch viele Expatriates und auch Mitglieder
internationaler Teams haben Probleme, mit den kulturellen Unterschieden im Arbeitsverhalten
zurechtzukommen (Apfelthaler, 1991; Bittner & Reisch, 1994). Es fehlt ihnen häufig das
Verständnis für die Bedürfnisse und Erwartungen der anderen Partei. So können Schwierigkeiten
entstehen, „das Spannungsfeld zwischen [den] eigenen und den kulturellen Hintergründen und
Werten des Gastlandes“ (Deller, 1996, S. 284) bzw. des fremdländischen Kollegen zu begreifen.
Dennoch werden erst seit wenigen Jahren Bemühungen zur Optimierung der interkulturellen
Zusammenarbeit unternommen. Insbesondere interkulturelle Trainings und allgemeine
Sensibilisierungsmaßnahmen haben an Bedeutung gewonnen. Dabei wünscht sich laut einer
Studie von Bittner und Reisch (o. J.) die Mehrheit der von ihnen befragten Manager mindestens
eine persönliche oder besser noch eine länderspezifische Eignungsüberprüfung vor einer
Auslandsentsendung. Dieselben Autoren (1994, S. 170) weisen darauf hin, dass es von Bedeutung
ist, die „persönliche[n] Affinitäten zu bestimmten Haltungen und Verhaltensweisen fremder
Kulturen“ zu untersuchen. Auch in internationalen Teams kann ein Bewusstsein für die
kulturbedingten Potentiale und Konfliktmöglichkeiten die Zusammenarbeit deutlich verbessern.
Dazu gehört in erster Linie, die eigene kulturelle Prägung und kulturell beeinflusste Arbeits- und
Denkweise zu identifizieren. Nur wer die kulturelle Bedingtheit des eigenen Verhaltens begreift,
wird die Besonderheiten in einer fremden Kultur als solche erkennen und verstehen. Hier setzt
das Intercultural Preference Tool an und bietet die Möglichkeit, den individuellen Arbeitsstil
einer Person mit den in unterschiedlichen Kulturbereichen vorherrschenden Strategien zu
vergleichen.

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2.2 Der Kulturbegriff
Für den Einsatz des IPT ist es wichtig, sich dem zentralen Begriff der Kultur, der immer wieder
als Erklärung für Verhaltensmuster herangezogen wird, inhaltlich zu nähern. Es gibt keine
einheitliche Definition von Kultur, da alle Versuche stark vom Blickwinkel und der methodischen
Ausrichtung der jeweiligen Autoren abhängen (Jahoda, 1984; Krewer, 1990). So erwähnen allein
Kroeber und Kluckhohn (1952) je nach Einordnung bis zu 300 mögliche Begriffsbestimmungen.
Sie fassen diese folgendermaßen zusammen:

Culture consists of patterns, explicit and implicit, of and for behavior acquired and transmitted by
symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, in-cluding their embodiments in
artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i. e. historically derived and selected)
ideas and especially their attached values; culture systems, may on the one hand be considered as
products of action, on the other as conditioning influences upon further action. (Kroeber &
Kluckhohn, 1952, zitiert nach Kluckhohn & Strodtbeck, 1961, S. 73)

Kulturspezifisches Verhalten wird beeinflusst von Werten und Normen, die sich dem Fremden
auf den ersten und meist auch den zweiten Blick nicht erschließen. Selbst für die Mitglieder einer
Kultur ist ihr eigenes kulturelles Orientierungssystem zumeist nicht direkt wahrnehmbar,
sondern ermöglicht ein zum Großteil unbewusstes und routiniertes Handeln (Munroe &
Munroe, 1997). Wie bei einem Eisberg ist der sichtbare, beobachtbare Anteil von Kultur der
wesentlich geringere im Vergleich zu der Bedeutung von Werten und ungeschriebenen Gesetzen,
die sozusagen unter der Oberfläche zu finden sind. Die wahrnehmbaren Elemente der Kultur wie
das Verhalten, die Kommunikationsweise, aber beispielsweise auch Produkte aus den Bereichen
Musik, Kunst oder Architektur, sind meist leicht zu erkennen. Die zugrundeliegenden
Fundamente sind jedoch nur begrenzt augenscheinlich. Das IPT beschreibt Kommunikations-
und Arbeitsweisen, die allesamt sichtbar oder erfahrbar und somit auch der Selbstreflexion
zugänglich sind.

Abb. 1: Kultur modellhaft als Eisberg dargestellt

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Erst durch ein Verständnis der Werte und Normen, welche die kulturelle Identität einer Person
prägen, kann der interkulturell kompetente Mitarbeiter Verhalten richtig interpretieren und
„wertfrei“ betrachten. Jede kulturelle bedingte Verhaltensweise ist grundsätzlich als gleich gut zu
bewerten. Sie wird lediglich vor dem Hintergrund eines bestimmten Wertekomplexes bewertbar.

2.3 Kultur und menschliches Verhalten


Es existieren zwei gegensätzliche Positionen zu der Frage, inwieweit menschliche Arbeitsweisen
von der kulturellen Zugehörigkeit beeinflusst werden. Eine Ansicht ist, dass sich Organisationen
aus verschiedenen Kulturen im Zuge der Internationalisierung immer stärker aneinander
annähern und somit das Verhalten ihrer Beschäftigten „kulturunspezifischer, universeller wird“
(Thomas, 1999, S. 523). Dies soll zu weltweit gültigen Theorien in verschiedenen Bereichen des
Managements, beispielsweise dem Führungsverhalten, führen. Von anderer Seite wird die These
vertreten, dass trotz fortschreitender Internationalisierung die kulturellen Unterschiede bestehen
bleiben (Thomas, 1999), was von der kulturvergleichenden Managementforschung unterstützt
wird. Die nationale Kultur stellt demnach einen relevanten Faktor in Bezug auf Unterschiede in
arbeitsbezogenen Einstellungen, Werten und Normen dar (Götz, 2000). Es zeigte sich in
mehreren Studien, dass Managementmethoden, die in westlichen Ländern erfolgreich eingesetzt
werden, in anderen Kulturkreisen vollkommen versagen. Der Einfluss von Kultur auf die
Mitarbeiter und ihr Verhalten scheint zu groß zu sein (Beermann & Stengel, 1992; von Keller,
1989).
Die Schwierigkeiten bei interkulturellen Begegnungssituationen lassen sich wie im Eisberg-
Modell dargestellt nur oberflächlich auf Unterschiede im Verhalten zurückführen. Die
eigentlichen Ursachen finden sich in tiefer liegenden divergierenden Werten und Einstellungen
(Beermann & Stengel, 1992), sodass die allen Menschen gemeinsamen Regeln des
Wahrnehmens, Fühlens, Denkens und Handelns durch die Kultur als Moderatorvariable stark be-
einflusst werden (Maletzke, 1996).
Wichtig ist es zu beachten, dass in einer Kultur keine absoluten Wertvorstellungen und
dementsprechend keine absoluten Verhaltensgebote vorherrschen. Die Mehrheit der Menschen
innerhalb einer Kultur wird sich in einer Situation gemäß den typischen Werten verhalten,
dennoch sind immer auch Abweichungen hiervon möglich (Bennett, 1998; Trompenaars, 1993).
Die typische Ausprägung eines Wertes oder einer Verhaltensweise ist in einer Kultur etwa
normalverteilt (vgl. Abbildung 2), d. h. es existiert ein bestimmter Verhaltensbereich, der in einer
Kultur als normal angesehen wird und dort typischerweise angetroffen wird. Dennoch ist es in
jeder Kultur zulässig und wahrscheinlich, dass sich Menschen anders als der Durchschnitt
verhalten. Das Spektrum, innerhalb dessen ein Verhalten als erwünscht bzw. nicht mehr ak-
zeptabel gilt, variiert jedoch von Kultur zu Kultur (Sterzenbach & Moosmüller, 2000). Wenn sich
zwei Personen aus Kultur A (im Beispiel Deutschland) und Kultur B (im Beispiel China) in einer

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Interaktionssituation befinden, ist ein bestimmtes, kulturtypisches Verhalten (der Grad der
Wertschätzung des Kulturstandards „Gesicht wahren“) für jede Person am wahrscheinlichsten
(vgl. Abbildung 2). Es könnte sich allerdings auch um zwei Personen handeln, deren
Verhaltensweisen in dem Überschneidungsbereich zwischen Kultur A und Kultur B liegen. In
diesem Falle würde die Interaktion unkomplizierter ablaufen und es wahrscheinlich nicht zu
einer kritischen Situation kommen.

Abb. 2: Prototypische Verteilung der Ausprägungen eines Wertes oder einer Verhaltensweise in
verschiedenen Kulturen anhand des Beispiels „Gesicht wahren“ bei Deutschen und
Chinesen (zitiert nach Thomas, 2003). Download unter: http://vur.uni-
regensburg.de/show.rxml?vlid =18518. [Stand: 26.12.2007]

2.4 Kulturelle Distanz


Das Intercultural Preference Tool beruht auf dem Prinzip der kulturellen Distanz. Dieser Begriff
beschreibt, inwieweit sich Kulturen hinsichtlich bestimmter Normen und Werte gleichen oder
voneinander abweichen. Mit der Höhe der kulturellen Distanz nimmt dabei der Grad der
Unterschiedlichkeit zwischen den beiden Kulturen zu. Sie hat dabei keinen Bezug zur
geographischen Distanz. Zwei benachbarte Nationen können eine große kulturelle Distanz
aufweisen, während zwei weit entfernt voneinander liegende Länder sich stark ähneln können.
Kulturelle Distanz ist relativ. Das bedeutet, dass dabei die Werte und Normen betrachtet werden,
die beim Großteil der Personen aus diesem Land aufzufinden sind. Bei Kulturen mit einer
geringen kulturellen Distanz lassen sich daher viele Personen finden, die die gleichen Werte und
Einstellungen teilen. Bei sehr verschiedenen Kulturen kann es vorkommen, dass nur sehr wenige
Personen existieren, die sich ähneln. Dennoch ist es wahrscheinlich, dass auch hier Personen
existieren, die über die gleichen Einstellungen verfügen.

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Die kulturelle Distanz zwischen zwei Kulturen kann in verschiedenen Bereichen unterschiedlich
groß sein. So kann eine große Differenz im Kommunikationsstil neben geringen Abweichungen
im Problemlöseverhalten stehen.
Eine große kulturelle Distanz kann sich negativ auf Interaktionen zwischen Individuen
auswirken (Manev & Stevenson, 2001). Studien belegen beispielsweise, dass für Expatriates die
Schwierigkeit sich anzupassen mit dem Grad der Unterschiedlichkeit zwischen Heimat- und
Gastland steigt (Parker & McEvoy, 1993; Parkes, Bochner & Schneider, 2001).
In der Gesellschaft wird es oftmals vermieden, von kulturellen Differenzen zu sprechen, um
Diskriminierung zu vermeiden. Diese Angst ist jedoch unbegründet, wenn alle Kulturen
grundsätzlich als gleichwertig gesehen werden und kulturelle Differenzen lediglich als
verschiedene, prinzipiell gleich erfolgreiche Problemlösungsvarianten beurteilt werden
(Sterzenbach & Moosmüller, 2000), wie es im Intercultural Preference Tool der Fall ist.

2.5 Modelle der Kulturdimensionen


Da das IPT auf dem Konzept der Kulturdimensionen basiert, sollen diese im Folgenden näher
beschrieben werden. Kulturdimensionen stellen einen Weg dar, um Gemeinsamkeiten und
Unterschiede zwischen Kulturen beschreiben, deuten und schließlich verstehen zu können
(Götz, 2000). Es handelt sich hierbei um Dimensionen menschlichen Verhaltens, die universell
grundlegend sind und anhand derer einzelne Kulturen zwischen zwei Extrempolen lokalisiert
werden können. Zahlreiche kulturvergleichende Forscher haben Modelle entwickelt, mit deren
Hilfe die Komplexität der kulturellen Unterschiedlichkeiten reduziert werden kann (Apfelthaler,
1991). Zwei der erfolgreichsten Kulturdimensionen-Modelle liegen dem Intercultural Preference
Tool zugrunde und sollen kurz dargestellt werden.
Der amerikanische Forscher Edward Hall (1985, 1990) sieht in der Interaktion zwischen
Menschen die Basis für Kultur. Kulturen unterscheiden sich seiner Meinung nach hauptsächlich
bezüglich drei Konstanten, die mittels Interviews identifiziert wurden: der Einstellung zum
Raum, dem Verständnis von Zeit und der Art der Kommunikation. Die Einstellung zum Raum
beschreibt, wie innerhalb einer Kultur territoriales Verhalten umgesetzt und mit Nähe und
Distanz umgegangen wird. Sie wirkt sich beispielsweise auf die körperliche Distanz und somit
den zwischenmenschlichen Umgang in Interaktionssituationen aus. Das Verständnis von Zeit,
das in einer Kultur anzutreffen ist, hält Hall für besonders wichtig. Er unterscheidet zwischen
Kulturen mit monochroner und polychroner Zeiteinteilung. In ersteren herrschen lineare
Handlungsabläufe vor. In polychron orientierten Kulturen ist es dagegen selbstverständlich,
mehrere Handlungsstränge gleichzeitig zu verfolgen. Auswirkungen zeigen sich beispielsweise
beim Setzen von Prioritäten, der Wertschätzung von Pünktlichkeit oder auch dem Umgang mit
zwischenmenschlichen Beziehungen. Der dritte Aspekt betrifft die Kommunikation selbst und in
diesem Zusammenhang die Dichte des Informationsnetzes. Hall nennt Kulturen mit einer

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geringen Dichte des Informationsnetzes „Low-Context“-Kulturen, solche mit einer hohen Dichte
bezeichnet er als „High-Context“-Kulturen. Erstere zeichnen sich durch eine sehr explizite
Kommunikation aus, die wenig Raum für Interpretationen lässt. So gut wie alle Informationen
werden sprachlich übermittelt. Bei den letzteren wird dagegen viel Informationsgehalt durch die
Situation, in der sich die Gesprächspartner befinden, durch nonverbale Signale, Andeutungen,
Vergleiche und Bilder weitergegeben. Hall bezeichnet seine Dimensionen als grundlegend,
erhebt aber nicht den Anspruch, damit alle möglichen Unterschiede zwischen Kulturen
ausreichend beschrieben zu haben.
Das Modell der Kulturdimensionen, das auf dem wohl umfangreichsten Datenmaterial beruht,
stammt von dem Niederländer Geert Hofstede (1984; 1991). Für ihn umfasst Kultur bestimmte
Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmuster. Er identifizierte in einer groß angelegten Studie
vier Dimensionen, auf denen sich die arbeitsbezogenen Wertvorstellungen der Teilnehmer in
Abhängigkeit von der Kultur unterschieden.
Die erste Dimension nach Hofstede lautet Machtdistanz. Diese Dimension beschreibt, inwieweit
ungleiche Machtverhältnisse akzeptiert, oder abgelehnt werden. Die nächste Dimension nennt
Hofstede Individualismus/Kollektivismus. Hier geht es darum, inwieweit Personen in einer
Gesellschaft oder einem sozialen Beziehungsgefüge eingebunden sind und sich selbst als
Mitglieder derselben sehen. Die dritte von Hofstede identifizierte Dimension beschreibt die
Unsicherheitsvermeidung, die innerhalb einer Kultur vorherrscht. Diese beschreibt, inwieweit
unklare und uneindeutige Situationen Verunsicherung und Unwohlsein hervorrufen. Die
Dimension Maskulinität/Femininität gibt nach Hofstede (2006) an, wie starr die
Geschlechterrollen voneinander abgegrenzt werden und mit bestimmten Erwartungen
verbunden sind. Im Laufe seiner weiteren Arbeit fügte Hofstede seinem Modell eine fünfte
Dimension, die Langzeitorientierung, hinzu. Diese gibt an, in welchem Ausmaß in einer Kultur
langfristiges Denken geschätzt wird.
Hofstedes Kulturdimensionen dienen dazu, Kulturen miteinander zu vergleichen, zu
unterscheiden und einzuordnen. Besonders für den Managementbereich liegt ihnen somit eine
große praktische Relevanz zugrunde. Die größte Bedeutung von Hofstedes Studie liegt darin, die
einzige je in diesem Umfang durchgeführte zu sein und somit auf eine starke empirische Basis
verweisen zu können.

Grundsätzlich sollte festgehalten werden, dass Kulturdimensionen generell mit Vorsicht


anzuwenden sind, da sie nicht den Anspruch erheben, eine Kultur erschöpfend beschreiben zu
können. Da sie dennoch eine wertvolle und praktische Orientierungshilfe für die Einordnung von
Kulturen darstellen, bilden die Grundidee der Kulturdimensionen auch die Basis für das IPT. Der
Gefahr der Vereinfachung sollte in professionellen Trainings und/oder Einzelgesprächen
Rechnung getragen werden.

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3. Beschreibung des Verfahrens
3.1 Testaufbau und –beschreibung

Im Rahmen von interkulturellen Beratungen und Trainings wurde der Bedarf nach einem
berufsnahen Modell der Kulturdimensionen deutlich. Daher war es Ziel ein Modell zu
entwickeln, welches, angelehnt an bestehende Modelle, Praxisansprüchen genügt. Für das
Intercultural Preference Tool wurden Dimensionen gewählt, welche basierend auf
Erfahrungswerten einen relevanten Einfluss auf die berufliche Zusammenarbeit besitzen. Es
besteht aus den sieben Kulturdimensionen Beziehungs- vs. Sachorientierung, Hierarchiedenken,
Umgang mit Ungewissheit, Parallele vs. Lineare Zeitplanung, Indirekte vs. Direkte
Kommunikation, Analytik vs. Pragmatik sowie Rationalität vs. Intuition. Abbildung 3 enthält
einen Überblick über die Dimensionen.

Abb. 3: Überblick über die Kulturdimensionen des IPT

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Die Kulturdimensionen des Intercultural Preference Tool werden folgendermaßen definiert:

Beziehungs- vs. Sachorientierung


Die berufliche Interaktion zwischen Menschen findet auf zwei Ebenen statt: auf der Sachebene,
die auf die inhaltliche Arbeit abzielt, und auf der Beziehungsebene, die die Atmosphäre zwischen
den Beteiligten beschreibt. Welche von beiden vor allem zu Beginn einer Zusammenarbeit die
höhere Priorität hat, unterscheidet sich von Kultur zu Kultur. Kulturen mit einem hohen Wert
auf dieser Dimension gelten als beziehungsorientiert, d.h. in diesen Kulturen wird sehr viel Wert
auf die persönliche Verbindung zwischen den Beteiligten gelegt, um vertrauensvoll
zusammenzuarbeiten. Im Vergleich dazu spielen in eher sachorientierten Kulturen Kompetenz
und fachliche Eignung für die Entwicklung von Vertrauen im beruflichen Kontakt eine größere
Rolle. In beziehungsorientierten Kulturen öffnet man sich schnell und gerne gegenüber anderen,
spricht oft über Persönliches und verbringt auch privat Zeit miteinander. Ob man erfolgreich
zusammenarbeitet, hängt daher nicht nur von der ohnehin vorausgesetzten Fachkompetenz des
Geschäftspartners oder Kollegen ab (wie etwa in sachorientierten Kulturen), sondern von der
Sympathie, die man dem anderen entgegenbringt. Menschen aus diesem Kulturkontext neigen
zu einem erhöhten Harmoniebedürfnis und haben eine hohe Bereitschaft, sich für Kollegen und
Partner einzusetzen – gegebenenfalls auch zu Lasten des inhaltlichen Vorankommens. Insgesamt
tendiert man dazu, enge Beziehungen einzugehen und so entwickeln sich in
beziehungsorientierten Kulturen auch am Arbeitsplatz nicht selten familienähnliche Strukturen.
Ein einmal etabliertes persönliches Netzwerk hat enormen Stellenwert. In sachorientierten
Kulturen neigen Menschen eher dazu, Berufliches und Privates voneinander zu trennen. Es
gehört vielfach zum guten Ton, Persönliches vom Arbeitsplatz fernzuhalten und persönliche
Fragen werden häufig als unprofessionell und mitunter distanzlos empfunden.

Hierarchiedenken
Obwohl in allen Kulturen Ungleichheiten in der Verteilung von Macht bestehen, gibt es große
Unterschiede, wie damit umgegangen wird. So kann die gefühlte Distanz zwischen Mächtigen
und Machtlosen unterschiedlich groß sein. Dies hat Auswirkungen auf die Art der
Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie darauf, inwieweit es
beispielsweise akzeptiert wird, Uneinigkeit mit den Vorgesetzten explizit auszudrücken. Hierzu
gehört auch eine Präferenz für eine bestimmte Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen
werden sollten. Ein hoher Wert auf dieser Dimensionen zeugt von einem hohen
Hierarchiedenken: Hierarchisch Höhergestellte haben einen spürbaren Sonderstatus, das heißt,
der Umgang mit ihnen ist geprägt von Unterschiedlichkeit, nicht von Gleichstellung. Dies zeigt
sich zum Beispiel darin, dass Entscheidungen von Vorgesetzten autoritär getroffen und von den
Mitarbeitern ohne Widerrede akzeptiert werden. Mitbestimmung, Hinterfragen von
Entscheidungen oder gar Kritik an selbigem haben keinen Raum. Ebenso ist es in Kulturen mit

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hohem Hierarchiedenken selbstverständlich, dass ranghöhere und dienstältere Mitarbeiter
bevorzugt werden. Status wiegt in stark hierarchieorientierten Kulturen mehr als fachbezogenes
Wissen. Die Führungsperson einer stark hierarchisch denkenden Kultur weiß genau über die
Vorgänge in ihrer Firma/Abteilung Bescheid und kontrolliert regelmäßig das Vorankommen
ihrer Mitarbeiter. Durch Delegation Kompetenz und Kontrolle abzugeben, wie es in Kulturen mit
flachen Hierarchien üblich ist, kommt selten vor. In Kulturen mit niedrigem Hierarchiedenken
sind Führungskräfte dagegen bereit, Entscheidungen zu delegieren und damit Kompetenzen an
Mitarbeiter abzugeben. Es wird versucht, Unterschiede zu minimieren und Gleichberechtigung
zwischen allen Parteien anzustreben. Personen werden aufgrund ihrer Kompetenz anerkannt,
nicht aufgrund ihres Titels oder Status.

Indirekte vs. Direkte Kommunikation


Kommunikation in Kulturen unterscheidet sich darin, inwieweit Informationen eher explizit und
direkt oder implizit und verschlüsselt weitergegeben werden. Dies führt dazu, dass in Kulturen
mit einem hohen Wert auf dieser Dimension problematische Themen selten angesprochen bzw.
nur verschlüsselt zum Ausdruck gebracht werden. Ebenso wird Kritik möglichst vermieden, um
andere nicht zu verletzen und um die soziale Harmonie zu wahren. Auch ein „Nein“ wird oftmals
nicht eindeutig formuliert; stattdessen wird Ablehnung durch Ausweichen, Ablenken oder ein
„Vielleicht“ signalisiert. In anderen Kulturen dagegen wird eine klare Position bezogen und
Konflikte werden direkt angesprochen. Die Mitglieder dieser direkt kommunizierenden Kulturen
äußern ihre Meinung, und insbesondere auch Kritik, explizit und offen, auch wenn dies zu offen
ausgetragenen Konflikten und Verletzungen führt. Während in direkten Kulturen Äußerungen
meist wortwörtlich zu nehmen sind, liegt die eigentliche Botschaft bei indirekten Kulturen
„zwischen den Zeilen“ verborgen. Aus diesem Grund ist den non- und paraverbalen Aspekten der
Kommunikation in indirekten Kulturen eine höhere Wichtigkeit beizumessen.

Parallele vs. Lineare Zeitplanung


Menschen unterschiedlicher Kulturen gehen mit der Planung und Einteilung der Arbeitszeit
verschieden um. Dies betrifft einerseits die Ausarbeitung von Zeitplänen und Strukturen,
andererseits aber auch die Wertschätzung der Zeit. Es gibt Kulturen, die von einer linearen
Zeitplanung charakterisiert sind: Zeit gilt hier als wertvolles, kostbares Gut, das nicht
verschwendet werden darf. In der Folge legt man in diesen Kulturen großen Wert auf
Pünktlichkeit sowie auf die Einhaltung von Deadlines. Zuspätkommen wird als respektlos
angesehen und Zeitnot macht daher viele Menschen nervös. Zeit wird außerdem explizit
strukturiert, so findet man für Meetings beispielsweise häufig eine Agenda vor und eine genaue
Terminplanung ist die Norm. Ein besonderes Kennzeichen linear-organisierter Kulturen ist vor
allem, dass Aufgaben größtenteils nacheinander und nicht gleichzeitig erledigt werden. So wird
meist eine Aufgabe abgeschlossen, ehe man die nächste beginnt, und Unterbrechungen werden

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von vielen als störend empfunden. In Kulturen mit paralleler Zeitstruktur herrscht eine andere
Vorstellung von Zeitmanagement. Menschen neigen dazu, ihre Zeit flexibel zu nutzen und
Arbeitsabläufe und Termine spontan zu ändern. Aufgaben werden zum Beispiel häufig nach
aktueller Wichtigkeit oder personenbezogen bearbeitet. In diesen Kulturen neigt man dazu, seine
Aufmerksamkeit auf mehrere Dinge gleichzeitig zu richten: So haben viele Menschen parallel-
organisierter Kulturen kein Problem damit, mehrere Aufgaben nebeneinander zu bearbeiten und
wenn nötig Fristen zu verschieben oder zu improvisieren.

Umgang mit Ungewissheit


Menschen verschiedener Kulturen unterscheiden sich darin, wie sie mit Veränderungen und
Unbekanntem umgehen. Die Toleranz für eine unsichere Zukunft und zweideutige,
undurchsichtige Sachverhalte schwankt von Kultur zu Kultur. Menschen, die auf dieser
Dimension einen hohen Wert erzielen, haben ein großes Sicherheitsbedürfnis. Dies zeigt sich
auf verschiedene Art im Arbeits- und Alltagsleben: Viele Abläufe sind beispielsweise
gekennzeichnet von einer Präferenz für routinierte Handlungsabläufe und eindeutige Richtlinien
sowie Vorausplanung und Kontrolle. In diesen Kulturen werden Regeln als hilfreiches Mittel zur
Erhaltung von Ordnung angesehen und nicht als Bevormundung, wie es in
unsicherheitstoleranten Kulturen oft der Fall ist. Auch eine klare Verteilung von Rollen und
Entscheidungskompetenzen gehören hierzu. Unvorhersehbarkeit oder Abweichung vom
Erwarteten werden eher negativ bewertet und Überraschungen gelten mehr als unerfreuliche
Ablenkung denn als willkommene Abwechslung. Es fällt Personen mit hoher
Unsicherheitsvermeidung nicht leicht, sich häufig auf neue Aufgaben oder veränderte Umstände
einzustellen. Veränderungen werden in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung stärker als
Gefahr und weniger als Herausforderung empfunden. Somit ist es auch weniger üblich, Arbeits-
oder Lebensumfeld häufig zu wechseln; stattdessen bevorzugt man eher Beständigkeit.
Menschen mit einem niedrigen Wert auf dieser Dimension sehen Veränderungen und
Abweichungen vom Gewohnten nicht als Risiko, sondern stehen Neuem aufgeschlossen
gegenüber und empfinden es als Bereicherung. Strikte Regelungen und Vorgaben stellen für sie
eher eine Einschränkung dar.

Analytik vs. Pragmatik


In verschiedenen Kulturen herrscht eine unterschiedliche Herangehensweise an Aufgaben und
Problemstellungen. Dies betrifft die Art und die Geschwindigkeit, mit der beim Problemlösen
vorgegangen wird. In analytischen Kulturen, die auf dieser Dimension einen hohen Punktwert
erreichen, wird zum Lösen einer Aufgabe zunächst ganz genau das Problem analysiert. Dazu
gehört zum Beispiel, dass man viel Zeit damit verbringt, sich exakte Daten sowie
Hintergrundinformationen zu beschaffen und die zu Grunde liegenden Ursachen zu bestimmen.
Etwas zu übersehen wird als Risiko gewertet, deswegen versucht man, möglichst alle Details zu

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berücksichtigen. Erst danach entwickelt man Lösungsvorschläge oder fasst Entschlüsse. In
pragmatisch orientierten Kulturen stehen dagegen die Zielorientiertheit und die Effizienz im
Vordergrund. Man hält sich viel weniger mit Einzelheiten auf – mitunter auf Kosten der
Genauigkeit und Qualität. Stattdessen werden schnell Lösungsalternativen vorgebracht und
umgesetzt. Das Endergebnis soll möglichst zügig und direkt erreicht werden.

Rationalität vs. Intuition


Entscheidungsfindung und Akzeptanz von Entscheidungen finden in einzelnen Kulturen auf
unterschiedliche Art und Weise statt. Entschlüsse können einerseits auf Basis von Gefühlen und
weniger anhand logisch nachvollziehbarer Kriterien zustande kommen. Andererseits können
Entscheidungen jedoch auch in Abhängigkeit von Daten und Fakten getroffen werden, wie es in
den Kulturen, die einen hohen Wert in Bezug auf Rationalität erzielen, der Fall ist. In einigen
Kulturen sind Menschen eher dazu erzogen, vor allem sachliche Aspekte – also Daten, Fakten,
logische Ableitungen – für Entscheidungsfindungen, insbesondere im beruflichen Kontext,
heranzuziehen. Stehen nicht all diese Details zu Verfügung, löst das oftmals Unbehagen aus.
Rational entscheidende Menschen neigen zudem dazu, sorgfältig abzuwägen und Urteile länger
zu überdenken. Es wird außerdem als wichtig erachtet, die eigenen Entscheidungen begründen
zu können und auch die Überlegungen anderer nachvollziehen zu können. Im Gegensatz dazu
werden in Kulturen mit einem niedrigen Wert auf dieser Dimension auch intuitiv getroffene
Entscheidungen akzeptiert, insbesondere wenn sie vom Vorgesetzten getroffen werden. Gefühlen
und Intuition wird der Vorrang gegeben. Intuitive Menschen vertrauen auf das eigene
Bauchgefühl oder eine Vorahnung und lassen sich dadurch im Entscheidungsprozess leiten.
Personen aus den entsprechenden Kulturkreisen werden häufig als impulsiv beschrieben.

3.2 Entwicklung des Intercultural Preference Tool


Das hypothetische Konstrukt der Kulturdimensionen begründet sich auf intensive Recherche der
aktuellen kulturvergleichenden Forschung und Erfahrungen aus zahlreichen interkulturellen
Trainings. Unter Einbeziehung qualifizierter Experten für verschiedene Kulturräume wurden die
einzelnen Dimensionen operationalisiert und ein Itempool von insgesamt 114 Items formuliert.
Ursprünglich beinhaltete das theoretisches Modell des IPT eine weitere Dimension namens
High-vs. Low-Context, die inhaltlich stark an die gleichnamige Dimension nach Hall angelehnt
war (siehe Kapitel 2). Da sie sich aber in der Faktoren- und Itemanalyse als nicht ausreichend
divergent zur Dimension Indirekte vs. Direkte Kommunikation darstellte, wurde nur eine
Dimension, die sich explizit auf die Kommunikation bezieht, beibehalten und die Dimension
High- vs. Low-Context aufgegeben.

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Für jede der Dimensionen stehen acht oder neun Items - insgesamt besteht das IPT aus 59 Items,
die zum Teil positiv und zum Teil negativ gepolt sind. Es handelt sich hierbei um Aussagen, die
anhand von Selbsteinschätzungen auf einer fünfstufigen Skala von „stimme gar nicht zu“ bis
„stimme voll zu“ beantwortet werden. Die Fragen erscheinen nach einer kurzen Instruktion in
unsystematischer Reihenfolge, nicht nach Dimensionen sortiert, auf dem Monitor des
Computers und sind mittels der Tastatur oder Maus zu beantworten. Lediglich das erste Item
wurde bewusst ausgewählt, da ein gut verständliches und im Allgemeinen leicht zu
beantwortendes Item als Ice-Breaker fungieren kann. Ein Zeitlimit liegt bei der Bearbeitung nicht
vor, doch wird der Teilnehmer in der Instruktion aufgefordert, möglichst auf sein spontanes
Urteil zu vertrauen und zügig zu antworten.

3.2.1 Studie zur Test- und Itemanalyse


Zur Test- und Itemanalyse wurde von Dezember 2006 bis Januar 2007 eine Online-Fra-
gebogenerhebung mit 181 Teilnehmern durchgeführt. Bei den Teilnehmern handelte es sich zu
70,7 % um weibliche und zu 28,7 % um männliche Personen. Das durchschnittliche Alter betrug
28,07 Jahre und reichte von 19 bis 79 Jahren. Der Großteil der Teilnehmer war deutsch (89,5 %).
60,8 % der Teilnehmer waren zum Zeitpunkt der ersten Erhebung Studenten. Mit 37,2 % hatten
die meisten Teilnehmer als höchsten Bildungsabschluss Abitur, gefolgt von Diplom, Magister
oder Master mit 27,9 % und Vordiplom bzw. Bachelor mit 22,1 %.
Die Ergebnisse der Itemanalyse lassen auf Normalverteilung der Skalen schließen. Es wurden
zunächst Schwierigkeiten und Trennschärfen der Items berechnet. Items, die einen
Schwierigkeitswert von p < .2 bzw. p > .8 aufwiesen oder nur eine Trennschärfe unterhalb eines
Kriteriums von rit < .25 erreichten, wurden aus dem Fragebogen ausgeschlossen. Die
Trennschärfe der bestehen bleibenden Items reichte von rit = .25 bis rit = .73. Ein Item, das nur
eine Schwierigkeit von p = .13 erreicht, wurde aufgrund inhaltlicher Überlegungen beibehalten.
Anschließend wurden die Reliabilitäten (Cronbachs Alpha) der einzelnen Dimensionen
überprüft. Dabei wurden die Items ausgewählt, die jeweils zu den höchsten Reliabilitäten
führten. Letztere sind Tabelle 1 zu entnehmen. Sie liegen für alle Dimensionen zwischen = .70
und = .86 für Cronbachs Alpha.

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Tabelle 1: Reliabilitätskoeffizienten der einzelnen Dimensionen
Dimension Cronbachs Alpha
Beziehungs- vs. Sachorientierung (9 Items) .82
Hierarchiedenken (8 Items) .70
Umgang mit Ungewissheit (8 Items) .73
Parallele vs. Lineare Zeitplanung (9 Items) .74
Indirekte vs. Direkte Kommunikation (9 Items) .86
Analytik vs. Pragmatik (8 Items) .71
Rationalität vs. Intuition (8 Items) .82

Es wurde eine Hauptkomponentenanalyse durchgeführt, um die Struktur der a-priori


angenommenen Kulturdimensionen zu überprüfen. Diese bestätigt fünf der sieben Dimensionen
(Beziehungs- vs. Sachorientierung, Hierarchiedenken, Parallele vs. Lineare Zeitplanung,
Indirekte vs. Direkte Kommunikation sowie Rationalität vs. Intuition). Die Dimensionen Umgang
mit Ungewissheit und Analytik vs. Pragmatik lassen sich nur zum Teil wiederfinden. Sie
überschneiden sich teilweise mit den Dimensionen Parallele vs. Lineare Zeitplanung bzw.
Rationalität vs. Intuition. Insgesamt können die sieben Faktoren zusammen 46,88 % der
Gesamtvarianz erklären.
Bei der weiteren Überprüfung zeigten sich schwache bis mittlere Korrelationen zwischen den
Dimensionen. Lediglich die Dimensionen Umgang mit Ungewissheit und Parallele vs. Lineare
Zeitplanung korrelieren stark negativ miteinander. Dies lässt sich folgendermaßen erklären: Ein
Mensch, der Ungewissheit zu vermeiden versucht, wird dazu bestimmte Methoden entwickeln.
Hierzu zählen unter anderem das genaue Planen des Tagesablaufs und des Arbeitsalltags. Daher
werden Zeitpläne und Pünktlichkeit wertgeschätzt und der Umgang mit Zeit dementsprechend
geprägt sein (Hofstede, 2006).
Eine weitere Methode, um Unsicherheit und Uneindeutigkeit zu vermeiden, ist die Fokussierung
auf Details. Hierdurch lässt sich auch der mittlere Zusammenhang zwischen den Dimensionen
Umgang mit Ungewissheit und Analytik vs. Pragmatik erklären. Hofstede (2006, S. 258) erwähnt,
dass sich ein Sinn für Detailarbeit „eher in Ländern mit starker Unsicherheitsvermeidung“
finden lässt. Dieses analytische Vorgehen widerspricht auch einem eher intuitiven Finden von
Entscheidungen. Einem Menschen, der sich aufgrund rationaler Überlegungen für eine
Alternative entscheidet, wird es eher wichtig sein, sich eine möglichst umfassende Sichtweise des
Problems anzueignen und alle Möglichkeiten durchzuspielen, als jemandem, der sich bei der
Entscheidungsfindung stärker auf seine Gefühle verlässt (Trompenaars, 1993). Dementsprechend
kann ein Zusammenhang zwischen den Dimensionen Analytik vs. Pragmatik und Rationalität vs.
Intuition festgestellt werden.
Die Tatsache, ob jemand ein pragmatisches oder analytisches Vorgehen bevorzugt, beeinflusst

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wiederum dessen Umgang mit Zeit. So ist es offensichtlich, dass eine eher analytische
Herangehensweise an eine Aufgabenstellung auch mit einem größeren Zeitbedürfnis einhergeht
(Hall & Hall, 1983) und sich dementsprechend ein Zusammenhang zwischen den Dimensionen
Parallele vs. Lineare Zeitplanung und Analytik vs. Pragmatik finden lässt. Es ist möglich, dass
sich Mitglieder aus einer bestimmten Kultur zunächst ausführlich der Situations- und Ziel-
analyse widmen, während Personen aus anderen Kulturen die Priorität auf eine rasche Ziel-
erreichung legen. Letztere erfordert auch eine gewisse zeitliche Flexibilität, um nachträgliche
Änderungen noch einbringen zu können (Schroll-Machl, 1996).
Eine mittlere Korrelation lässt sich auch zwischen den Dimensionen Beziehungs- vs.
Sachorientierung und Rationalität vs. Intuition ermitteln. Dies ist insofern nachvollziehbar, als
Personen, die sich eher sachbezogen zeigen, häufig auch mehr Wert auf Daten und Fakten als
auf persönliche Emotionen legen (Schroll-Machl & Nový, 2000). Insbesondere in Deutschland ist
dies der Fall (Thomas, 2003). Daher überrascht der Zusammenhang zwischen diesen beiden
Dimensionen aufgrund der stark deutsch geprägten Stichprobe nicht. Zu bedenken ist jedoch,
dass sich entsprechende Ausprägungen in anderen Kulturen nicht zwangsläufig ergeben müssen.
Eine weitere erwähnenswerte Korrelation besteht zwischen den Dimensionen Hierarchiedenken
und Indirekte vs. Direkte Kommunikation. Der Umgang mit Macht beschreibt unter anderem,
wie mit Kritik gegenüber Vorgesetzten umgegangen wird. Je gleichberechtigter der Umgang im
Berufsumfeld gestaltet ist, desto eher wird der Mitarbeiter auch geneigt sein, offen mit
Kritikpunkten umzugehen.

Tabelle 2: Interkorrelationen der Dimensionen in Studie 1

BS HD PLZ IDK RI UU AP
BS 1.00 .02 ns .12 ns .17 * -.44 ** -.05 ns -.20 **
HD 1.00 -.15 * .35 ** -.05 ns .08 ns -.04 ns
PLZ
PLZ 1.00 .18 * -.26 ** -.65 ** -.37 **
IDK 1.00 -.11 ns .28 ** -.05 ns
RI 1.00 .27 ** .45 **
UU 1.00 .39 **
AP 1.00
Anmerkungen: Anzahl der antwortenden Personen N = 181.
** = die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 (2-seitig) signifikant; * = die Korrelation ist auf dem Niveau
von 0.05 (2-seitig) signifikant; ns = nicht signifikant; BS = Beziehungs- vs. Sachorientierung; HD =
Hierarchiedenken; PLZ = Parallele vs. Lineare Zeitplanung; IDK = Indirekte vs. Direkte Kommunikation; RI =
Rationalität vs. Intuition; UU = Umgang mit Ungewissheit, AP = Analytik vs. Pragmatik

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Die Resultate stützen auch die anhand der Faktorenanalyse erhaltenen Ergebnisse. Wie sich
zeigte, sind die Dimensionen nicht vollständig unabhängig voneinander. Die Interkorrelationen
sind in Anbetracht der inhaltlichen Bedeutungen jedoch plausibel und erwartungskonform. Zwar
wurde eine möglichst klare Differenzierung der einzelnen Dimensionen voneinander angestrebt,
dennoch war davon auszugehen, dass gewisse Zusammenhänge bestehen werden.

3.2.2 Validierungsstudie
In einer zweiten Studie wurden 60 Probanden die Fragen des IPT online zur Beantwortung
vorgelegt. Um die Kulturdimensionen des IPT zu validieren, beantworteten die Teilnehmer
zusätzlich für jede Dimension eine weitere Skala mit einem ähnlichen Gültigkeitsbereich. Diese
Validierungsskalen stammen aus bewährten Instrumenten und zeichnen sich durch zuverlässige
Reliabilitäts- und Validitätskennwerte aus. Die Erhebung fand im Jahr 2007 statt.
Die Stichprobe setzte sich zu 74,5 % aus weiblichen und zu 23,6 % aus männlichen Personen
zusammen, deren durchschnittliches Alter 24,58 Jahre betrug. Der jüngste Teilnehmer war 18,
der älteste 51 Jahre alt. 92,7 % der Teilnehmer waren deutsch. Jeweils 36,4 % der Teilnehmer
hatten das Abitur bzw. Vordiplom abgelegt, 10,9 % ein Diplom bzw. Magister oder Master. Es
wurden erneut eine Item- und Testanalyse durchgeführt, um die in der ersten Studie
gewonnenen Werte zu überprüfen. Diese wurden durch die erhaltenen Ergebnisse weitgehend
bestätigt. Außerdem wurden die Interkorrelationen zwischen den Dimensionen sowie die Höhe
der Korrelationskoeffizienten zwischen den Dimensionen und den Validierungsskalen berechnet.
Auch in dieser Studie ließen sich die zu erwartenden schwachen bis mittleren Interkorrelationen
zwischen den Skalen des IPT finden. Starke Korrelationen ließen sich zwischen der Dimension
Parallele vs. Lineare Zeitplanung und den Dimensionen Umgang mit Ungewissheit und Analytik
vs. Pragmatik feststellen. Zwischen den Skalen des IPT und den dazugehörigen
Validierungsskalen ließen sich mittlere Korrelationen finden, die den jeweils erwarteten
Richtungen entsprachen und zum Großteil hoch signifikant ausfielen. Lediglich für die
Dimension Hierarchiedenken fiel der berechnete Korrelationskoeffizient mit r = .33 * nur niedrig
aus. Für die Dimension Beziehungs- vs. Sachorientierung ergab sich ein Wert von r = -.43 **, für
die Dimension Indirekte vs. Direkte Kommunikation r = .58 **, für die Dimension Analytik vs.
Pragmatik r = .40 **, für die Dimension Rationalität vs. Intuition r = -.46 **, für die Dimension
Umgang mit Ungewissheit r = .57 ** und für die Dimension Parallele vs. Lineare Zeitplanung
r = .53 **. Zusätzlich konnten weitere Zusammenhänge festgestellt werden, welche zum Großteil
die schon beschriebenen Beziehungen zwischen den Dimensionen widerspiegeln. Darüber
hinaus wurden folgende erwartungskonforme Korrelationen gefunden.
Die Dimension Beziehungs- vs. Sachorientierung korreliert positiv mit der Dimension Parallele
vs. Lineare Zeitplanung und negativ mit den Dimensionen Umgang mit Ungewissheit und
Analytik vs. Pragmatik. Dies kann folgendermaßen erklärt werden: Mit einer hohen Be-
ziehungsorientierung geht unter Umständen auch ein flexibler Umgang mit Zeit einher, da die
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Person wichtiger als die Sache bewertet wird und Unterbrechungen für eine Unterhaltung oder
ein Umwerfen des Zeitplanes, um Beziehungen zu pflegen, daher nicht nur akzeptiert, sondern
sogar erwartet werden (Schroll-Machl & Nový, 2000; Thomas, 1996; Trompenaars, 1993).
Herrscht dagegen in einer Kultur eine hohe Sachorientierung vor, kann dies Auswirkungen auf
die Fixierung von Regeln oder Gesetzen, wie sie in der Dimension Umgang mit Ungewissheit
definiert wird, nach sich ziehen (Schroll-Machl & Nový, 2000; Trompenaars, 1993). Auch Details
können in diesem Fall stärker betont werden, wie es in der Dimension Analytik vs. Pragmatik
abgefragt wird.
Doch nicht nur die Dimension Beziehungs- vs. Sachorientierung korreliert mit diesen drei
anderen Dimensionen, sondern auch die Dimension Hierarchiedenken. Mit der Dimension
Parallele vs. Lineare Zeitplanung lässt sich ein negativer Zusammenhang finden, mit den
Dimensionen Umgang mit Ungewissheit und Analytik vs. Pragmatik jeweils ein positiver. Das
bedeutet, je stärker das Hierarchiedenken ausgeprägt ist und je autoritärer der Führungsstil ist,
desto standardisierter ist die Zeiteinteilung bei der Arbeit und umso weniger Raum ist
vorhanden, diese an eigene Bedürfnisse anzupassen. Man verlässt sich auch stärker auf formale
Vorschriften als auf seine eigene Erfahrung oder seine eigenen Überlegungen (Hofstede, 2006).
Darüber hinaus wird mehr Wert auf detaillierte Anweisungen bei der Bearbeitung von Aufgaben
gelegt.
Alle Interkorrelationen sind zusammen mit den Korrelationen zwischen den Kulturdimensionen
des IPT und den Validierungsskalen in Tabelle 3 dargestellt.

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Tabelle 3: Interkorrelationen sowie Korrelationen zwischen den Skalen des IPT und den Validierungsskalen

VAL_H
VAL_H VAL_ID
VAL_ID VAL_U
VAL_U
BS HD PLZ IDK RI UU AP VAL_BS
VAL_BS VA_PLZ VAL_RI
VAL_RI VAL_AP
VAL_AP
D K U

BS 1.00 -.04 ns .40 ** -.09 ns -.31 * -.49 ** -.33 ** -.43 ** .02 ns .29 * -.23 ns .01 ns -.34 * -.30 *

HD 1.00 -.36 ** .01 ns .04 ns .39 ** .34 ** .05 ns .33 * -.09 ns .38 ** .07 ns .24 ns .07 ns

PLZ 1.00 -.02 ns -.14 ns -.68 ** -.60 ** -.26 * -.24 * .53 ** -.25 ns -.13 ns -.56 ** -.40 **

IDK 1.00 -.22 ns .19 ns .10 ns .33 * -.13 ns -.06 ns .58 ** .18 ns .34 * -.04 ns

RI 1.00 .11 ns .23 * .14 ns .25 ns -.05 ns -.18 ns -.46 ** .17 ns .38 **

UU 1.00 .66 ** .23 ns .15 ns -.22 ns .49 ** .01 ns .57 ** .23 ns

AP 1.00 .27 * .27 * -.14 ns .42 ** .05 ns .45 ** .40 **

VAL_BS 1.00 -.27 ns -.25 ns .31 * .10 ns .33 * .31 *


VAL_H
VAL_H
D 1.00 .05 ns .03 * .15 ns .05 ns .02 ns
VAL_PL
Z 1.00 -.11 ns -.08 ns -.53 ** -.14 ns
VAL_ID
VAL_ID
K 1.00 .14 ns -.37 ** .07 ns

VAL_RI
VAL_RI 1.00 -.08 -.26 ns
VAL_U
VAL_U
U 1.00 .38 **

VAL_AP
VAL_AP 1.00

Anmerkungen: Anzahl der antwortenden Personen N = 53-60.


** = die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 (2-seitig) signifikant; * = die Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 (2-seitig) signifikant; ns = nicht signifikant; BS =
Beziehungs- vs. Sachorientierung; HD = Hierarchiedenken; PLZ = Parallele vs. Lineare Zeitplanung; IDK = Indirekte vs. Direkte Kommunikation; RI = Rationalität vs.
Intuition; UU = Umgang mit Ungewissheit; AP = Analytik vs. Pragmatik; VAL = Validierungsskala

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3.3 Die Gütekriterien des IPT

3.3.1 Objektivität
Durch die Vorgabemodalität als computergestützte Onlineversion ist der Ablauf der Testung sehr
stark standardisiert, so dass Durchführungsobjektivität gegeben ist. Es findet keine Interaktion
zwischen einem Testleiter und dem Teilnehmer statt, die Instruktion wird über den Monitor
vorgegeben. Allerdings birgt die unpersönliche Durchführung via Internet auch mögliche
Störfaktoren. Zum einen ist der Ort der Durchführung nicht festgelegt, so dass potentielle
Störungen wie Lärm, Telefonklingeln oder andere Ablenkungen nicht kontrolliert werden
können. Auch auf persönliche Faktoren wie Ermüdung, Stimmung oder die Motivation der
Teilnehmer kann kein Einfluss genommen werden. Auswertungs- und Interpretationsobjektivität
des Verfahrens sind durch die standardisierte Zuordnung der Itemantworten zu festgelegten
Punktwerten und deren Einordnung und Vergleichbarkeit innerhalb eines Testprofils
gewährleistet.

3.3.2 Reliabilität
Das Gütekriterium der Reliabilität beschreibt, mit welcher Zuverlässigkeit Skalen messen. Eine
Methode dies zu überprüfen stellt die interne Konsistenz dar. Sie gibt an, wie stark die Items
einer Skala miteinander zusammenhängen. Die internen Konsistenzen der einzelnen
Dimensionen im IPT liegen zwischen α = .70 und α = .86 (Cronbachs Alpha) in der ersten Studie,
sodass die Reliabilität des Verfahrens als ausreichend zu bewerten ist.

3.3.3 Validität
Das Gütekriterium der Validität ist ein Maß für die inhaltliche Gültigkeit einer Messmethode. Es
wird damit überprüft, wie genau die Aussagen eines Verfahrens in Hinblick auf ein bestimmtes
Kriterium sind. Die konvergente Validität beschreibt beispielsweise, inwieweit ein Konstrukt von
verschiedenen Messverfahren übereinstimmend gemessen wird. Dies wurde für die einzelnen
Dimensionen des IPT anhand bereits bestehender Skalen mit einem ähnlichen Geltungsbereich
überprüft. Alle Korrelationskoeffizienten zwischen den Dimensionen des IPT und den
entsprechenden Skalen werden signifikant. Sie erreichen eine Höhe von r = .33 bis r = .58 und
sprechen somit für eine angemessene Validität des Instruments. Auch die Ergebnisse einer in der
ersten Studie durchgeführten Faktorenanalyse unterstützen im Wesentlichen die konstruierten
Skalen. Da das IPT im deutschsprachigen Raum validiert wurde, wird es nur eingeschränkt für
den internationalen Einsatz empfohlen.

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3.3.4 Erfüllung von Nebengütekriterien
Das IPT kann als sehr ökonomisch gelten. Der Materialaufwand ist vernachlässigbar, lediglich ein
Computer mit Internetzugang wird benötigt. Der Zeitaufwand ist mit einer Dauer von ca. 15 Mi-
nuten vergleichsweise gering. Allerdings sollten die erhaltenen Ergebnisse im Zusammenhang
mit einem Assessment-Prozess, einem Einzelgespräch oder in einem interkulturellen Training
ausführlich mit dem Teilnehmer besprochen werden.
Sowohl vom zeitlichen Aufwand als auch was die kognitive und körperliche Beanspruchung
betrifft wird das IPT als zumutbar betrachtet. Lediglich eine gewisse Konzentrationsfähigkeit
sowie die Fähigkeit zur Introspektion werden vorausgesetzt.
Auch das Kriterium der Nützlichkeit, welches den praktischen Nutzen eines Verfahrens
beschreibt, ist für das IPT gegeben. Interkulturelle Introspektion und Reflexion der eigenen
kulturellen Präferenzen sind wichtige Voraussetzungen für die Schulung von interkultureller
Kompetenz.
Das IPT erfüllt das Testkriterium der Fairness, da die hierbei erhaltenen Testergebnisse zu keiner
systematischen Diskriminierung eines bestimmten Personenkreises einzig aufgrund ihrer
Gruppenzugehörigkeit wie Kultur oder Geschlecht führen (Kubinger, 2006, S.118). Dies liegt in
der Natur der Sache, da das IPT bestimmte Präferenzen und Einstellungen nicht wertet, sondern
alle resultierenden Verhaltensweisen als gleichwertig betrachtet.

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4. Durchführung
4.1 Vorbereitung
Die Durchführung des Intercultural Preference Tool erfolgt online über das Intercultural
Awareness System (IAS) der ICUnet.AG. Dafür ist es notwendig, dass der Teilnehmer sich mit
seinem vierstelligen Code im IAS registriert. Anschließend kann er unter dem Feld „Aktuelle
Aufgaben“ das IPT auswählen. Sobald der Teilnehmer das IPT aufruft, erscheint folgende
Instruktion auf dem Bildschirm:

Herzlich Willkommen zum Intercultural Preference Tool!

Die ICUnet.AG stellt Ihnen diesen Fragebogen zur Verfügung, der es ermöglicht, Ihre
kulturellen Präferenzen anhand von Kulturdimensionen zu erfassen.
Die Ergebnisse des Intercultural Preference Tools (IPT) stehen in direktem
Zusammenhang mit der Zufriedenheit und dem Erfolg bei der beruflichen
Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus ganz bestimmten Kulturen bzw. Nationen.

Wie wird der Fragebogen ausgefüllt?

Im Folgenden erhalten Sie insgesamt 59 Aussagen, die sich auf bestimmte Situationen in
Ihrem Berufsleben beziehen. Die Bearbeitung des Fragebogens dauert etwa 15 Minuten.
Bitte bearbeiten Sie die Aussagen so genau wie möglich und beziehen Sie dabei
Erfahrungen, die Sie bisher gemacht haben, mit ein.

Für die Einschätzung Ihrer Antworten steht Ihnen eine fünfstufige Skala zur Verfügung.
Bitte versuchen Sie, möglichst zügig jede einzelne Aussage zu bearbeiten und kreuzen
Sie intuitiv das für Sie zutreffende Kästchen auf der Antwortskala an, indem Sie den
Button durch Anklicken markieren. Können Sie sich für keine der Antwortalternativen
entscheiden, besteht die Möglichkeit, "keine Angabe möglich" zu wählen.

Es gibt in diesem Fragebogen keine "richtigen" oder "falschen" Antworten. Überlegen Sie
deshalb bitte nicht, welche der Antworten aus Ihrer Sicht einen guten Eindruck
vermitteln könnten, sondern stufen Sie die Antworten so ein, wie es für Sie persönlich
am ehesten zutrifft. Nur bei einer ehrlichen Beantwortung können Ihre Ergebnisse
stimmig ermittelt werden, so dass Sie von der Rückmeldung der Ergebnisse profitieren.

Beispiel:
Ich habe eine positive Lebenseinstellung.

• Wenn Sie dieser Aussage voll zustimmen, kreuzen Sie bitte das Kästchen ganz
rechts an.
• Wenn Sie dieser Aussage gar nicht zustimmen, entscheiden Sie sich für das
Kästchen ganz links.
• Wenn Sie sich für keine der beiden Antwortalternativen entscheiden können,
wählen Sie eine der Angaben dazwischen.

Viel Spaß beim Beantworten der Fragen!

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4.2 Testung
Die Items erscheinen nacheinander auf dem Bildschirm des Computers. Sobald der Teilnehmer
eine Frage beantwortet hat und seine Eingabe bestätigt, erscheint das nächste Item. Ein
bewusstes Auslassen oder unabsichtliches Überspringen von Fragen ist somit nicht möglich.
Kann sich der Teilnehmer für keine der angegebenen Antwortalternativen entscheiden, so hat er
die Möglichkeit, das Feld „keine Angabe möglich“ auszuwählen. Dieses Item wird somit nicht
mit in die Auswertung einbezogen. Ab einer Mindestanzahl von drei Items erfolgt eine
Auswertung, anderenfalls erscheint im Ergebnisbericht der Wert „0“ für die entsprechende
Dimension. Die Durchführungsdauer des Tests liegt bei 15 Minuten. Am Rand des Bildschirms
erhält der Teilnehmer stets einen Überblick über den Fortschritt der Testung. Eine
Unterbrechung der Testdurchführung, um zu einem späteren Zeitpunkt an der gleichen Stelle
fortzufahren, ist jederzeit möglich. Bereits beantwortete Fragen können jedoch nicht erneut
aufgerufen werden. Nach Beantwortung aller Fragen erscheint folgender Schlusstext auf dem
Bildschirm:

Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme!

I. Hintergrund des Fragebogens


Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme an unserem Fragebogen "Intercultural Preference
Tool" (IPT). Dieser Fragebogen ist entwickelt worden, um Ihnen die Möglichkeit zu
geben, sich selbst anhand verschiedener Aussagen einzuschätzen. Die Fragen beinhalten
Themen, die kulturelle Präferenzen von Personen anhand von Kulturdimensionen
abfragen.

II. Ziel des Fragebogens


Der Fragebogen basiert auf aktueller psychologischer und kulturvergleichender
Forschung. Der IPT misst die Ausprägung Ihrer kulturellen Prägungen anhand von
sieben Kulturdimensionen wie z.B. Hierarchiedenken, Indirekte vs. Direkte
Kommunikation, Beziehungs- und Sachorientierung usw.
Diese Kulturdimensionen werden im individuellen Ergebnisbericht ausführlich
erläutert.

III. Ihre Ergebnisse im Intercultural Preference Tool


Ihre Antworten aus dem Fragebogen werden statistisch ausgewertet und zu einem
Gesamturteil zusammengefasst. Aus diesem Gesamturteil ist es möglich, eine
Beurteilung Ihrer kulturellen Prägungen abzuleiten. Ihre Auswertung wird in einem
Ergebnisbericht zusammengefasst, den Sie von Ihrem Testleiter erhalten.

Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt.

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4.3 Auswertung
Die Auswertung erfolgt automatisch durch das IAS und wird nach Abschluss der Testbearbeitung
in Form eines Ergebnisberichts dargestellt. Die individuellen Ergebnisse werden ausführlich
beschrieben und in einem persönlichen Ergebnisprofil dargestellt. Dieses veranschaulicht die
individuellen Werte auf den einzelnen Dimensionen in Form eines Netzdiagrammes und
vergleicht sie mit den Durchschnittswerten verschiedener Länder (bis zu 9 Vergleichsprofile sind
möglich). Die Entwicklung dieser Ländervergleichswerte ist in Kapitel 4.3.2 dargestellt. Darüber
hinaus hält der Ergebnisbericht theoretische Erläuterungen und praxisrelevante
Handlungsempfehlungen für den Klienten bereit. Ein exemplarisches Teilnehmerprofil zeigt
Abbildung 4.

Abb. 4: Exemplarisches Teilnehmerprofil mit deutschem Vergleichsprofil

Die Polungen der einzelnen Dimensionen sind Tabelle 4 zu entnehmen. Die inhaltlichen
Beschreibungen der jeweiligen hohen bzw. niedrigen Ausprägungen sind in Kapitel 3.1 erklärt.

Tabelle 4: Polungen der Dimensionen

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4.3.1 Ermittlung der individuellen Ergebnisse
Das fünfstufige Antwortformat der Items reicht von „stimme gar nicht zu“ bis „stimme voll zu“.
Für jede Antwort werden ein bis fünf Punkte vergeben („stimme gar nicht zu“ = 1, „stimme eher
nicht zu“ = 2, „teils/teils“ = 3, „stimme eher zu“ = 4, “stimme voll zu“ = 5). Einige Items sind
sinngemäß umgekehrt kodiert. Für jede Dimension wird der Mittelwert aus der Beantwortung
der einzelnen Items gebildet und anschließend auf eine Skala von 0 bis 100 transformiert, um die
Werte im Länderprofil anschaulich und vergleichbar zu machen. Große Abweichungen zwischen
den eigenen Werten und denen eines Vergleichslandes verdeutlichen eine große kulturelle
Distanz auf der entsprechenden Skala. Kleine Abweichungen dagegen stehen für eine geringe
kulturelle Distanz.

4.3.2 Entwicklung der Ländervergleichswerte


Im Ergebnisprofil werden die Ergebnisse des Teilnehmers auf den einzelnen Dimensionen mit
den Werten für verschiedene Länder verglichen. Diese Ländervergleichswerte kommen auf zwei
verschiedene Weisen zustande. Für das deutsche Profil wurden die Mittelwerte aus den Angaben
von über 1000 deutschen Teilnehmern des IPT quantitativ berechnet. Die nicht-deutschen
Länderprofile wurden qualitativ nach dem Prinzip der Delphi-Methode ermittelt. So wurden für
jedes Länderprofil 10-15 Experten für ein Land in einem mehrstufigen Verfahren befragt. Die
Experten zeichnen sich durch langjährige Lebens- und Arbeitserfahrung sowohl in Deutschland
als auch im entsprechenden Zielland aus. Sie können durch ein entsprechendes Studium oder
eine Trainerausbildung als interkulturell sensibilisiert gelten. Darüber hinaus sind sie natürlich
im Umgang mit dem IPT geschult. Auf Basis des quantitativ ermittelten durchschnittlichen
deutschen Profils gibt jeder Experte unabhängig voneinander seine Einschätzung des jeweiligen
Ziellands auf allen Dimensionen ab. Jeden Wert belegt er mit einem situativen Beispiel.
Anschließend werden die Expertenurteile untereinander abgeglichen. Sollten sich Abweichungen
voneinander ergeben, so sind die entsprechenden Kulturdimensionen erneut zu bewerten. Dieser
Vorgang wird solange wiederholt, bis Einigung unter den Experten herrscht. Die Länderprofile
werden regelmäßig alle zwei Jahre aktualisiert, so dass auch kurzfristige Veränderungen durch
politische oder wirtschaftliche Geschehnisse berücksichtigt werden können. Die aktuell
verfügbaren Länderprofile können dem Anhang entnommen werden.

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5. Interpretation der Ergebnisse
Mit Hilfe seines persönlichen Ergebnisprofils ist es dem Teilnehmer des IPT möglich, seine
eigenen Präferenzen im Arbeits- und Kommunikationsstil auf den Kulturdimensionen
einzuordnen. Durch das Anstoßen eines Selbstreflexionsprozesses bei der Interpretation der
Ergebnisse soll ein Verständnis für den Einfluss von Kultur auf den persönlichen Arbeitsstil
geschaffen werden. Auf diese Weise wird der Teilnehmer für mögliche Missverständnisse und
Konfliktpotenzial in der Zusammenarbeit mit Personen aus anderen Kulturen sensibilisiert.
Gerade auch in Teams, die sich aus Personen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund
zusammensetzen, können Gemeinsamkeiten und Unterschiede verdeutlicht und auf diese Weise
Entwicklungs- und Synergiechancen aufgedeckt werden. Das IPT ermöglicht so eine individuell
angepasste Gestaltung von Trainingsmaßnahmen, um Personen adäquat auf bevorstehende
Auslandsaufenthalte oder die Zusammenarbeit in internationalen Teams vorbereiten zu können.
Das Netzdiagramm verdeutlicht dem Teilnehmer seinen eigenen Standort und ermöglicht es
ihm, seine Arbeits- und Kommunikationspräferenzen mit den in verschiedenen Kulturkreisen
typischen zu vergleichen. Besteht zwischen seinem eigenen Ergebnis und dem Wert eines
bestimmten Landes eine große Differenz, so sind Unterschiede zwischen den Präferenzen und
wahrscheinlich auch im Arbeitsverhalten zu erwarten. Liegen die Werte dagegen nahe
beieinander, so kann davon ausgegangen werden, dass sich Einstellungen und Arbeitsweisen
ähneln werden. Das IPT dient dazu, die individuellen Präferenzen sichtbar zu machen und
dadurch das eigene Verhalten erklärbar werden zu lassen. Auf diese Weise gelingt es, Personen
für kulturelle Unterschiede im Verhalten zu sensibilisieren, d.h. sie sind in der Lage, diese zu
erkennen, zu verstehen und letztendlich auch erfolgreich damit umzugehen. Allerdings ist zu
beachten, dass das IPT Präferenzen und Einstellungen einer Person abfragt. Über konkret zu
erwartende Verhaltensweisen können mit Hilfe eines Selbsteinschätzungsverfahrens keine
umfassenden Aussagen getroffen werden. Es ist nicht möglich, das tatsächliche Verhalten
vorherzusagen, da natürlich die konkrete Situation und die Umstände eine sehr große Rolle
spielen und nicht unterschätzt werden dürfen. Um das Potential des IPT gezielt nutzen zu
können, ist es daher ratsam, die individuellen Ergebnisse im Rahmen von interkulturellen
Trainings oder Einzelmaßnahmen zu besprechen und ihre praktische Bedeutung zu erproben.
Auch durch den Einsatz des Verfahrens in interkulturellen Assessment-Center können nähere
Informationen über das zu erwartende Verhalten des Teilnehmers gewonnen werden.

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5.1 Beispielhaftes Vorgehen bei der Interpretation
Um den erhaltenen Ergebnisbericht adäquat interpretieren zu können, ist es zweckmäßig, sich
zunächst mit den Erklärungen der einzelnen Kulturdimensionen und den Bedeutungen der
jeweiligen Skalenausprägungen vertraut zu machen. Anschließend sollte erst das individuelle
Ergebnisprofil begutachtet werden, ohne dabei die Ländervergleichswerte einzubeziehen. Der
Teilnehmer sollte hierbei genügend Zeit erhalten, um das Profil auf sich wirken zu lassen. Er
sollte sich klar machen können, welche Werte seinen eigenen Erwartungen und Erfahrungen
entsprechen und an welchen Stellen er ein anderes Ergebnis erwartet hätte. Das Augenmerk ist
insbesondere auf Werte zu legen, die für den Teilnehmer eher überraschend ausfallen.

Beispiel: Der Teilnehmer ist von seinem niedrigen Wert auf der Dimension Beziehungs- vs.
Sachorientierung überrascht, da er sich selbst beziehungsorientierter eingeschätzt hätte.
Der Teilnehmer sollte sich zunächst darüber bewusst werden, was der Begriff Sachorientierung
für ihn bedeutet und überprüfen, ob sich seine Vorstellungen mit der Beschreibung der
Dimension decken. Häufig liegen Überraschungen darin begründet, dass das Ergebnis falsch
interpretiert wurde. Falls dies nicht der Fall sein sollte, sollte der Teilnehmer sich selbst
Erklärungen für den überraschenden Wert überlegen und sich dabei auch mit Themen wie
sozialer Erwünschtheit kritisch auseinandersetzen. Es ist hilfreich, sich an konkrete Situationen
zu erinnern, in denen die betreffende Person sich aus ihrer Sicht beziehungs- oder sachorientiert
verhalten hat und sich diese möglichst genau vor Augen zu führen. In einem nächsten Schritt
kann es für den Teilnehmer nützlich sein, sich über Personen bewusst zu werden, die seiner
Meinung nach stärker beziehungs- bzw. sachorientiert auftreten als er selbst und sich Beispiele
zu überlegen, an welchen Stellen sich dies äußert.

Für den Erfolg der Sensibilisierungsmaßnahme ist es sinnvoll auch Werte, die für den
Teilnehmer absolut nachvollziehbar sind, genauer zu analysieren. Der Teilnehmer kann sich
beispielsweise darüber bewusst werden, ob seine Präferenzen schon immer entsprechend
ausgeprägt waren oder sich seine Arbeits- und Kommunikationsweisen in den letzten Jahren
verändert haben. Die beruflichen Erfahrungen, die dazu geführt haben, sind genauer zu
hinterfragen. Auch ist es hilfreich, sich das eigene Fremdbild bewusst zu machen. Dies bedeutet
zu erkennen, ob man von Kollegen und Mitarbeitern genauso wahrgenommen wird wie man sich
selbst einschätzt und was das entsprechende Verhalten für diese bedeutet.
Nachdem das individuelle Profil entsprechend begutachtet wurde, können im nächsten Schritt
die Ländervergleichswerte einbezogen werden. Auch hier sollte sich der Teilnehmer durch
gezieltes Nachfragen mit seinem Ergebnis auseinandersetzen. Sollte der Teilnehmer schon
Erfahrung in der internationalen Zusammenarbeit haben, kann es für ihn hilfreich sein, sich
darüber klarzuwerden, an welchen Punkten sich sein Verhalten von den Arbeitsweisen der

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Personen aus anderen Kulturen unterschieden hat. Der Teilnehmer kann wieder den Blickwinkel
seiner Kollegen und Mitarbeiter einnehmen und sich überlegen, wie sein Arbeits- und
Kommunikationsstil auf diese wirkt und welche Bedeutung sein Testergebnis für sie besitzen
könnte. Durch diesen Perspektivenwechsel wird es möglich zu erkennen, in welchen Situationen
ein entsprechendes Verhalten geschätzt wird und wann möglicherweise Alternativen erwünscht
sind. In diesem Zusammenhang hat der Teilnehmer die Chance, einen eventuellen Bezug zu
beruflichen Erfolgen oder Misserfolgen herzustellen, um beispielsweise die Ursachen erlebter
Konflikte verstehen zu können.

5.2. Hinweise zur Interpretation

5.2.1 Schwierigkeiten empirischer Kulturforschung


Bei der Interpretation der Ergebnisse sind die Herausforderungen und Grenzen der empirischen
Kulturforschung zu berücksichtigen, z.B. kann die Vergleichbarkeit von individuellen
Ergebnissen durch systematische Verzerrungseffekte oder nicht vorhandene Äquivalenz
eingeschränkt sein (Poortinga, 1989). Mit anderen Worten: je nach Kulturzugehörigkeit können
Ergebnisse etwas Unterschiedliches bedeuten. Für das IPT spielt insbesondere die so genannte
konzeptuelle Äquivalenz eine entscheidende Rolle. Darunter wird die Tatsache verstanden, dass
das zu untersuchende Konzept in den betroffenen Kulturen gleich verstanden werden und
dieselben Konnotationen hervorrufen sollte (Helfrich, 2003; Hui & Triandis, 1985). Bei
Verfahren, die auf schriftlicher oder gesprochener Sprache basieren, besteht eine
Herausforderung darin, Begriffe zu finden, die in allen Kulturen dasselbe bedeuten. Für
kulturelle Untersuchungen des Arbeits- und Kommunikationsstils wichtige Begriffe wie „direkt“,
„offen“ oder „Freundschaft“ werden mitunter unterschiedlich interpretiert und führen folglich zu
verzerrten Ergebnissen des Assessments. Aus Sicht eines Brasilianers wird das eigene
Kommunikationsverhalten unter Umständen als sehr direkt wahrgenommen, im Vergleich zu
einer typisch deutschen Vorstellung von Direktheit wird identisches Verhalten jedoch als eher
indirekt eingestuft.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um das Vorhandensein von Äquivalenz zu prüfen. Neben
statistisch gestützten Verfahren, mit deren Hilfe es leider höchstens möglich ist,
Konstruktäquivalenz abzulehnen, nicht jedoch zu beweisen, werden insbesondere
wissenschaftliche Untersuchungen durch Experten angeraten (Van de Vijver; 2000). Diesem
Vorschlag wurde durch den intensiven Einbezug von Länderexperten sowohl für die Bildung der
Dimensionen als auch für die Entwicklung der Items Rechnung getragen. Dennoch sollte dieser
Sachverhalt bei der Interpretation der Testergebnisse im Auge behalten werden, da es aufgrund
der Komplexität der kulturvergleichenden Forschung kaum möglich ist, entsprechende Bedenken
vollständig auszuräumen. Da das IPT im deutschsprachigen Raum validiert wurde, wird es nur
eingeschränkt für den internationalen Einsatz empfohlen.

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5.2.2 Beeinflussung durch soziale Erwünschtheit
Grundsätzlich sind Selbsteinschätzungsverfahren, die persönliche Einstellungen und
Präferenzen abbilden, nicht vor Verfälschungstendenzen durch die Teilnehmer sicher. Personen
tendieren häufig dazu, sich so darzustellen, wie sie gerne gesehen werden möchten oder wie man
es vermutlich von ihnen erwartet. Insbesondere in Auswahl- oder Bewertungssituationen neigen
Personen dazu, sozial erwünschtes Antwortverhalten zu zeigen. Dieses Phänomen kann auch
beim Einsatz des IPT auftreten, obwohl es sich um eine wertfreie Einschätzung der Arbeits- und
Kommunikationspräferenzen handelt, die zunächst weder als gut noch als schlecht zu bewerten
ist und nicht um eine Kompetenzmessung. Mitarbeiter und Führungskräfte haben eine
bestimmte Vorstellung davon, welche Arbeitsweise von ihnen idealerweise erwartet wird. Dies
wird besonders relevant, wenn beispielsweise ein indischer Mitarbeiter vom
deutschen Headquarter aufgefordert wird, das IPT zu bearbeiten. Die sozial
erwünschten Verhaltensweisen ähneln dann nicht selten einem deutschen
Durchschnittsprofil. Die erhaltenen Ergebnisse entsprechen in diesem Fall nicht den
tatsächlichen Präferenzen eines Teilnehmers, sondern beschreiben wie er sich selbst im
Auswahlkontext darstellen will. Gleichzeitig muss sozial erwünschtes Antwortverhalten nicht
unbedingt negativ interpretiert werden, da es in diesem Kontext für eine hohe Motivation
sprechen kann. Es kann auch als Hinweis auf eine große Anpassungsbereitschaft vonseiten des
Teilnehmers und eine Sensibilität für angemessenes Verhalten gesehen werden. Um bei
Entsendungen in vorher feststehende Länder mögliche Beeinflussungsversuche in die
entsprechende Richtung auszuschließen, sollte der Teilnehmer über die Nützlichkeit und
Wichtigkeit einer ehrlichen Beantwortung sowie die Bedeutung eines entsprechend angepassten
nachfolgenden Trainings aufgeklärt werden. Grundsätzlich ist der Einsatz des IPT lediglich für
eine deutsche Zielgruppe uneingeschränkt zu empfehlen.

5.2.3 Flexibilität im Verhalten


Das IPT macht Angaben zu den Präferenzen im Arbeits- und Kommunikationsstil einer Person.
Es werden jedoch keine Aussagen darüber getroffen, inwieweit diese Person sich auch
entsprechend verhält bzw. wie flexibel eine Person in ihrem Verhalten tatsächlich ist. Eine Person
kann es beispielsweise schätzen, ihre Arbeitszeit möglichst genau einzuteilen. Diese Präferenz
lässt einen niedrigen Wert auf der Dimension Parallele vs. Lineare Zeitplanung erwarten.
Dennoch kann sie in der Lage sein, spontan auf Störungen während der Arbeit zu reagieren und
falls erforderlich, auch mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen. Aufgrund der Flexibilität der
betreffenden Person kann sich daher auch die Zusammenarbeit mit Kollegen, die aus Ländern
mit einer weniger strikten Zeitplanung wie Russland oder China stammen, problemlos gestalten.
Es kann daher nützlich sein, das zu erwartende Verhalten des Teilnehmers durch den Einsatz

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interkultureller Trainings oder weiterer Verfahren wie einem persönlichen Coaching zur
Erfassung der interkulturellen Kompetenz tiefergehend zu analysieren.

5.2.4 Persönliche und kulturelle Akzentuierung


Darüber hinaus kann der Grad der Bedeutung, der einer Dimension zugeschrieben wird, von
Person zu Person stark variieren. Durch persönliche Präferenzen kann die Wichtigkeit der
einzelnen Dimensionen unterschiedlich beurteilt werden, sodass Abweichungen in einem
Bereich leichter toleriert werden als in einem anderen. Der Teilnehmer sollte sich beispielsweise
überlegen, welchen Stellenwert jede Dimension für seine tägliche Arbeit hat und bis zu welchem
Grad er bereit ist, Abweichungen zu tolerieren. Auch sollte er sich Gedanken machen, inwieweit
es für ihn selbst vorstellbar wäre, sein eigenes Verhalten zugunsten der Präferenzen seiner
Mitarbeiter entsprechend anzupassen. Auch von Kultur zu Kultur werden manche Dimensionen
stärker gewichtet als andere. Unterschiede auf gewissen Dimensionen könnten sich somit
schwerwiegender auswirken als auf anderen. Es ist beispielsweise denkbar, dass sich bei einem
Aufenthalt in China Unterschiede im Hierarchiedenken leichter ausgleichen lassen und eher
akzeptabel sind als eine gering ausgeprägte Beziehungsorientierung (Taubert, 2003). Nicht
vernachlässigt werden dürfen in diesem Zusammenhang auch die Erwartungen des
entsendenden Unternehmens. Wird beispielsweise im Rahmen eines Projektes ein gewisses Maß
an Durchsetzungsstärke erwartet, muss dies auch bei einer Entsendung nach China
berücksichtigt werden, auch wenn natürlich die Wahrung der sozialen Harmonie nicht außer
Acht gelassen werden darf.

5.2.5 Unternehmens- und Positionseinflüsse


Die Werte und Einstellungen einer Person werden jedoch nicht nur durch ihren kulturellen
Hintergrund geprägt. Auch weitere soziale Gruppen, mit denen sich eine Person identifiziert,
haben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss. Diese definieren sich beispielsweise durch die
Zugehörigkeit zu einer bestimmten Berufsgruppe, einem Unternehmen, einer
Gesellschaftsschicht oder zu einem Geschlecht. Zu einem Individuum gehört dabei
natürlicherweise immer eine Vielzahl solcher sozialer Identitäten (Soraya, 1994). Sie alle spiegeln
ihre eigenen Werte und Einstellungen, Normen und Verhaltensweisen wider (Knapp, 1992).
Möchte man den Arbeitsstil einer Person beschreiben, spielt naturgemäß die
Unternehmenskultur eine große Rolle, insbesondere bei langjähriger Zugehörigkeit. Arbeits- und
Kommunikationspräferenzen können sich über einen längeren Zeitraum verändern, so dass eine
starke Unternehmenskultur das eigene Verhalten im Laufe der Karrierelaufbahn stark
beeinflussen und es an die Gewohnheiten im Unternehmen angleichen kann (von Rosenstiel,
2003). Dies ist zu bedenken, falls sich innerhalb eines Unternehmens immer wieder dasselbe

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Bild im Ergebnisprofil abzeichnen sollte. Natürlich gilt dies auch für Führungskräfte, mitunter
sogar in verstärktem Maße: Der eigene Vorgesetzte dient vielen Führungskräften als
Rollenmodell. Aus der Beobachtung seines Verhaltensrepertoires entwickeln diese ihre
Verhaltensmuster in einer verantwortlichen Position. Daraus kann sich in einem Unternehmen
ein spezifisches Führungsverhalten entwickeln. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass sich das
Arbeits- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften häufig per se von dem der
Mitarbeiter unterscheidet. Bestimmte Managementaufgaben erfordern meistens eine
entsprechende Herangehensweise. In unterschiedlichen Branchen und abhängig von der
Mitarbeiterstruktur eines Unternehmens kann sich dies zum Beispiel in einem sehr direktiven
Stil unter Führungskräften zeigen, der sich wiederum in direkter Kommunikation und linearer
Zeitplanung niederschlagen kann. Je nach Unternehmens- und Führungskultur eines
Unternehmens werden mitunter bestimmte Arbeitsweisen ge- und entsprechende Mitarbeiter oft
auch befördert. Ein homogenes Profil unter Führungskräften kann ein Hinweis darauf sein, dass
sich ein bestimmter Stil immer wieder im Unternehmen durchsetzt und somit eine stark
homogene Führungskultur vorliegt. Je höher die Managementposition im Unternehmen
angesiedelt ist, desto extremer kann dieses Phänomen ausfallen. Die Tendenz zu direkter
Kommunikation und eine Idealvorstellung von partizipativem Führungsstil, welcher sich oft in
geringen Werten in der Dimension Hierarchiedenken niederschlägt, sind nicht selten Teil
solcher „Führungskräfte-Profile“.

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7. Anhang: Liste der verfügbaren Referenz-Länder für das IPT

Ägypten Österreich
Angola Peru
Arabische Halbinsel Philippinen
Argentinien Polen
Australien Portugal
Belgien Rumänien
Bulgarien Russland
Brasilien Saudi Arabien
China Schweden
Dänemark Schweiz
Deutschland Serbien
Finnland Singapur
Frankreich Slowakei
Griechenland Slowenien
Großbritannien Spanien
Hongkong Südafrika
Indien Südkorea
Indonesien Taiwan
Irland Thailand
Israel Tschechien
Italien Tunesien
Japan Türkei
Kanada Ungarn
Kenia Ukraine
Kolumbien USA
Kroatien VAE
Lichtenstein
Malaysia
Marokko
Mexiko
Neuseeland
Niederlande
Norwegen

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