Balanced Scorecard mit

stellen zur Wissensbilanz

Verknüpfte Synergien

Jörg Becker
www.beckinfo.de
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Stark verkürzte Halbwertzeit für Strategien

Allgemein verfasste Grundsatz- und Strategiepapiere haben zwar ihre Be-
rechtigung, um gemeinsame Ideen, Vorstellungen und Stoßrichtungen zu
dokumentieren, sind aber oft zu wenig konkret und damit auch zu wenig
objektiv nachprüfbar. Der Zusammenhang zwischen Zielen und strategi-
schen Aktionen sowie deren Priorisierung bleiben oft unklar, d.h. erst ein
Konzept wie das der Balanced Scorecard oder das der in manchen Punkten
ähnlichen Wissensbilanz ermöglicht die Darstellung von Ursache-
/Wirkungsbeziehungen hinsichtlich der eng miteinander verknüpften strate-
gischen Ziele und zwar: mit den diesen entsprechenden Messgrößen, Ziel-
werten und strategischen Aktionen. Die Bedeutung von Strategien für den
Unternehmenserfolg ist unbestritten, viele Unternehmen haben aber bisher
ein Instrument vermisst, mit dem sie Strategie und Aktion zusammen ver-
binden können.

Angesichts eines zunehmend komplexer und turbulenter agierenden Wett-

bewerbsumfeldes ist die Gültigkeitsdauer einst als langfristig eingestufter
Strategien rapide abgeschmolzen. In Branchen mit hohen Veränderungsge-
schwindigkeiten dürfte sich die „Halbwertzeit“ von Strategien mittlerweile
stark verkürzt haben. Bei häufigeren sowie auch schnelleren Strategiewech-
seln ist es besonders wichtig, dass das Unternehmen neben der Kompetenz
über ein effektives Instrumentarium verfügen kann, mit dessen Hilfe sich
Strategien schnell und effektiv umsetzen lassen.

Vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz,

Norderstedt 2008
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Produkt- Erwartungs- Prozess-

anpassungen haltungen vielfalt
Neue
STRATEGIEN

GLOBALISIERUNG

Kunden- Liefer- Schnitt-

vielfalt zeiten stellen
Neue
ZIELE

Neue Technologien
Technologien

Komplexität time-to-market Produkt-

vielfalt

Neue
MANAGEMENT-
Neue Spielregeln
METHODE
(Balanced
Scorecard)
Wettbewerb Lebenszyklen Qualität

Höhere Veränderungsgeschwindigkeiten erfordern neue Managementmethoden

Vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg:

Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital, Norderstedt
2008
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Das Balanced-Scorecard-Konzept wurde von Robert S. Kaplan von der Harvard

Business School und David P. Norton entwickelt. Ziel dieses Konzeptes ist es, die
Unternehmensziele und -strategien in ein konsistentes Bündel von Richtlinien und
Maßnahmen umzusetzen. Die Maßnahmen des Unternehmens orientieren sich
normalerweise an vier verschiedenen Perspektiven: die erste ist der finanzielle
Aspekt, anhand dieser Daten kann die bisherige Performance gemessen werden.
Drei weitere Aspekte sind auf die künftige Unternehmensleistung ausgerichtet:
Kundenfokus, Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum der Firma.

Der Vorteil: es können messbare Indikatoren für Unternehmensziele definiert und

damit eine wesentliche Voraussetzung für die interne Erfolgskontrolle geschaffen
werden. Mit Hilfe eindeutiger Indikatoren können Unternehmen ihre Ziele und
Aktivitäten überwachen: im Sinne eines Feedback-Systems, das die Umsetzung
von unternehmensweiten Strategien in gezielte Aktionen steuert. Die Indikatoren
werden auf der Basis vergangener Performance-Daten definiert und sind damit
Referenzdaten für aktuelle Performance-Messungen. Herzstück der Balanced
Scorecard ist die Zielverknüpfung hinweg über sämtliche Unternehmensbereiche.
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Finanzielle Perspektive Kunden Perspektive

 Profitabilität  Zufriedenheit
 Wachstum  Service
 Sharholder Value  Deckungsbeitrag

Balanced
Scorecard

Prozess Perspektive Wissens Perspektive

 Zykluszeiten  Potenziale
 Produktivität  Innovationen
 Kosten  Lernfähigkeit

Balanced Scorecard = Brücke von rein finanzwirtschaftlicher Analyse zu langfristiger

Strategie
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„Balanced“ bedeutet Verknüpfung plus Ausgewogenheit

Dabei sind einzelne Komponenten der Balanced Scorecard zunächst nichts grund-
legend Neues. Die eigentlich neue Managementmethode entfaltet sich erst aus der
Verknüpfung dieser Ansätze sowie aus der Fähigkeit zur Ingangsetzung und Förde-
rung der strategischen Kommunikationsprozesse. So bedeutet das „Balanced“ in
diesem Konzept auch eine Ausgewogenheit in mehrfacher Hinsicht. D.h. das
„Balanced“ drückt sich aus
 in der Darstellung des Unternehmens, wie hierbei die ganze Komplexität des
Betriebsgeschehens erfasst und transparent auf die entscheidungsrelevanten
Aspekte komprimiert wird,
 wie Visionen und die daraus abgeleiteten strategischen Ziele messbar gemacht
werden, und
 wie diese strategischen Ziele kommuniziert und im Unternehmensalltag des
Budgets verankert werden.

Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch
entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung
Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll.
Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber
überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuni-
ziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Balanced-
Scoracard-Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspekti-
ven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinan-
dersetzt. Durch das Denken in solchen gleichberechtigten Perspektiven sollen mög-
liche Unausgewogenheiten (= „Balanced, d.h. keine Überbetonung und einseitige
finanzielle Orientierung) weitgehend vermieden werden. Man will also ein Gleich-
gewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen
erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller
Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

Die vier Standard-Perspektiven der Balanced Scorecard stehen daher nicht vonei-
nander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegen-
über eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso
wie die Finanzziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen,
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sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für
entsprechende Erlöse sorgen. Finanz- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit
den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen
zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Poten-
ziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzial-
ziele, eine entscheidende Rolle. Die Einteilung nach diesen vier Standard-Perspek-
tiven muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um
weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien wichtige Perspektiven, wie
beispielsweise etwa die
 Lieferanten-Perspektive
 Kreditgeber-Perspektive
 Öffentliche Perspektive
 u.a.
ergänzt und ausgebaut werden.

Vgl. hierzu auch Becker, Jörg:

Management-Cockpit der Wissensbilanz, Norderstedt 2009
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ÜBERSETZEN DER
STRATEGISCHEN VISION
IN EIN AUSGEWOGENES
ZIELSYSTEM

Strat. Mess- Ziel- Strat.

Ziel grösse wert Aktion

STRATEGIE KOMMUNIZIEREN LERNEN UND ANPASSEN

UND WEITER KONKRETISIEREN
(z.B. Überführung in (Analyse der Ergebnisse und
BALANCED
nachgelagerte Scorecards) ggf. Strategie anpassen)
SCORECARD
Strat. Mess- Ziel- Strat. Strat. Mess- Ziel- Strat.
Ziel grösse wert Aktion Ziel grösse wert Aktion

STRATEGIE IM PLANUNGSSYSTEM
VERANKERN

Strat. Mess- Ziel- Strat.

Ziel grösse wert Aktion

Strategien mit Ursachen-/Wirkungsbeziehungen für Ausführungsverantwortliche klar nach-

vollziehbar kommunizieren

Balanced Scorecard kommuniziert konkret auch die strategischen Zu-

sammenhänge: Die Balance Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlen-Tableau,
sondern sie soll darüber hinaus konkret vermitteln, wie die strategischen Ziele so-
wohl mit der Vision des Unternehmens als auch untereinander zusammenhängen
und wie sie praktisch umzusetzen sind. Der volle Erfolg des Instruments stellt sich
erst durch die Verknüpfung mit den wesentlichen Geschäftsprozessen ein.
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Welche Zielsetzungen leiten sich FINANZPERSPEKTIVE

aus den finanziellen Erwartungen
der Kapitalgeber ? Strat. Mess- Ziel- Strat.
Ableitung Ziel grösse wert Aktion
strategischer
Finanz-Ziele

KUNDENPERSPEKTIVE PROZESSPERSPEKTIVE

Strat. Mess- Ziel- Strat. Strat. Mess- Ziel- Strat.

Ableitung Ziel grösse wert Aktion VISION Ableitung Ziel grösse wert Aktion
strategischer und strategischer
Kunden-Ziele STRATEGIE Prozess-Ziele

Welche Ziele sind für die

Welche Ziele sind im Hin-
Prozesse zu setzen, um
blick auf Struktur und An-
die Ziele der Finanz- und
forderungen von Kunden
Kundenperspektive er-
zu setzen, um die ge-
füllen zu können ?
setzten finanzielle Ziele
zu erreichen ? POTENZIALPERSPEKTIVE

Strat. Mess- Ziel- Strat.

Ableitung Ziel grösse wert Aktion
strategischer
Potenzialziele

Welche Ziele sind hinsichtlich der vorhandenen Potenziale

zu setzen, um sowohl den aktuellen als auch den zukünf-
tigen Herausforderungen des Unternehmens und des
Marktes gewachsen zu sein ?

Strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen im Zusammenhang darstellen

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Verknüpfungen mit Systemen der Wissensbilanz

An dieser Stelle könnte nunmehr die hilfreiche Funktion einer Wissensbi-

lanz ins Spiel kommen. Denn diese enthält ein Angebot unter anderem für
zwei der Hauptprobleme:

- Es wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform an-

geboten, über die Akteure selbst mit unterschiedlichsten Hintergrün-
den und Interessen Kontakte herstellen und nachvollziehbare Ent-
scheidungen vorbereitet werden können
- Es wird eine Bewertungssystematik angeboten, mit der ins-
besondere auch sogenannte „weiche“, d.h. qualitative Faktoren er-
fasst werden können. Vor allem aber kann eine Verständigungsbrü-
cke zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern gebaut werden.

Es geht um Antworten auf die Frage, welche besonderen Merkmale eine

Wissensbilanz auszeichnen, welche konkreten Arbeitsschritte hierfür zu
erledigen sind sowie welche besonderen Vorteile erwartet werden können.

Wissensbilanz = Kommuni-
kationsplattform mit Analyse-
Tools für Intellektuelles Kapital
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Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen

Merkmale aus:

1. Bildung Faktoren-Cluster
2. Mehrere Bewertung-Dimensionen
3. Gewichtete Faktoren
4. Verknüpfung der Faktoren
5. Handlungsempfehlungen
6. Eigen- und Fremdbild

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen

Darstellungsoptionen aus:

1. Profil-Diagramm
2. Portfolio nach Dimension
3. Ampel-Diagramm
4. Faktor-Wirkungsnetz
5. Potenzial-Portfolio

Eine Wissensbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen

Vorteile aus:

1. Übersichtlichkeit und Transparenz

2. Leicht verständliche Darstellung
3. Einheitlicher Aufbau
4. Durchgängig bruchfreie Systematik
5. Zahlenorientierte Denkweise
6. Vollständigkeit
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Bildung Faktoren-Cluster
Die identifizierten Einflussfaktoren werden jeweils einem der fünf stan-
dardmäßigen Cluster „GP Geschäftsprozesse“, „GE Erfolgsfaktoren“, „HK
Humanfaktoren“, SK Strukturfaktoren“ oder „BK Beziehungsfaktoren“ zu-
geordnet:

Einflussfaktoren
Geschäfts- Erfolgs- Human- Struktur- Beziehungs-
prozesse faktoren faktoren faktoren faktoren
GP-1 GE-1 HK-1 SK-1 BK-1
GP-2 GE-2 HK-2 SK-2 BK-2
GP-3 GE-3 HK-3 SK-3 BK-3
GP-4 GE-4 HK-4 SK-4 BK-4
GP-5 GE-5 HK-5 SK-5 BK-5

Diese Vorgehensweise unterstützt, erleichtert, ermöglicht u.a.:

- Zuordnung von Verantwortlichkeiten auf Einflussfaktoren

- Zuordnung von Ressourcen auf Einflussfaktoren
- Zuordnung von Maßnahmen auf Einflussfaktoren
- Zuordnung von Indikatoren auf Einflussfaktoren
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Mehrere Bewertung-Dimensionen
Die Bewertung von Einflussfaktoren erfolgt nicht nur eindimensional, son-
dern durchgängig nach drei verschiedenen Dimensionen

1. Quantität
2. Qualität
3. Systematik
Mit der Dimension „Quantität“ wird die Menge und Verfügbarkeit eines
Einflussfaktors zum Ausdruck gebracht. Die Dimension „Qualität“ gibt an,
ob und wie vorhandene Einflussfaktoren den an sie gestellten Anforderun-
gen entsprechen. Die Dimension „Systematik“ spiegelt Beurteilungen wider,
ob ein Faktor systematisch ausgebaut und nachhaltig weiterentwickelt wird.

Für Handlungsempfehlungen im Rahmen von Potenzial-Portfolios werden

diese drei Blickwinkel, aus denen jeweils ein Einflussfaktor betrachtet wird,
zu einem Gesamtwert zusammengefasst.

Wenn somit jeder Einflussfaktor nicht nur aus einer, vielleicht begrenzten
oder eingeengten Blickrichtung in Augenschein genommen wird, werden
die Bewertungen einzelner Aspekte zwar komplexer aber auch sicherer und
aussagefähiger.

2. Bewertungs-
• Quantität des Dimension • Systematik des
Einflusstfaktors • Qualität des Einflussfaktors
Einflussfaktors

1. Bewertungs- 3. Bewertungs-
Dimension Dimension