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EXTENSIÓN – LATACUNGA
NOMBRE:
Santiago Solórzano
CARRERA:
Electromecánica
DOCENTE:
Ing. Fernando Luzcando
Visión
Ser líderes en el mercado a través de la búsqueda de nuevos horizontes comerciales y de
esta forma expandirnos a otras ciudades dentro del territorio nacional.
Dirección:
Panamericana norte km 14.5, sector calderón barrio Puente del Niño.
Impresión de Etiquetas.
Etiquetas tejidas.
Marquillas y pulsera.
Hilatura y fabricación de hilados e hilos para tejedura o costura, para el comercio o para
procesamiento posterior, texturización, retorcido, plegado, cableado y remojo de hilaturas
filamentosas de toda clase de fibras animales, vegetales, sintéticas o artificiales.
2. Defina la entrada de un proceso que necesita ser mejorada. Sustente su respuesta.
La empresa Marquitex trabaja por pedidos por lotes al terminarlos, se pasan almacenarlos,
después a ser entregados.
INICIO
PETICIÓN DE LOTE
PROCESO DE ELABRACIÓN
ETIQUETAS
ALMACENAJE DE
ETIQUETAS
FIN
El ciclo Deming
Una parte de la filosofía kaizen es el uso del ciclo Deming para guiar y motivar las
actividades de mejora. El ciclo Deming es una metodología sencilla para mejorar lo que
promovió W. Edwards Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas:
planear, hacer, estudiar y actuar.
PLANEAR
1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace.
En la empresa Marquitex se trabaja por lotes, es decir, el cliente hace un pedido de
un número de etiquetas y se le entrega en un tiempo pactado, dependiendo
condiciones de calidad de etiqueta, costes, bordado, una vez finalizado el proceso, se
procede almacenar las etiquetas para posteriormente ser enviadas al cliente.
2. Describir el proceso: mencionar las tareas clave realizadas y la secuencia de
los pasos, personas que participan, equipo utilizado, condiciones
ambientales, métodos de trabajo y el material usado.
El proceso de elaborar una etiqueta consiste en los siguientes pasos:
a. El cliente hace el pedido a la secretaria de la empresa, mediante medios
telefónicos, email o físicamente.
b. La secretaria cotiza el pedido de acuerdo con el tipo de pedido (calidad,
bordado, recursos, tiempo) y se le manda una proforma.
c. El cliente acepta la proforma y condiciones de entrega y precios.
d. Se traslada al supervisor de bodega, quien se encarga de coordinar con los
obreros la fabricación del pedido.
e. Una vez terminado el proceso, se manda a bodega, la cual no se encuentra
en la empresa sino a 10 minutos de ella.
f. Posteriormente el chofer de la empresa elabora una guía de remisión la
cual es entrega en el momento de la entrega con su respectiva factura.
3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos, y
operadores del proceso.
Clientes
Trabajamos con algunas fábricas de prendas entre las más destacadas se encuentra
la empresa ABRANCOL, FAMPATEX y trabajan también mucho cuando hay
elecciones haciendo manillas para campañas electorales.
Proveedores internos y externos
Nuestros proveedores son extranjeros, el hilo y las cintas son traídas de un
proveedor chino.
Operadores del proceso
Los encargados del proceso de la etiqueta son:
o Supervisor de procesos
o Obreros
4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente, cuándo y dónde,
tanto para clientes externos como internos.
El cliente es muy selectivo, exigente busca calidad, diseño y rendimiento en las
etiquetas que nosotros realizamos.
El cliente necesita que los diseños (color, forma, precio, calidad) sean
garantizados por nosotros.
5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del
proceso, o qué datos es necesario recopilar a fin de entender mejor el proceso.
Mediante una entrevista al dueño de la empresa Cecilia Montalvo, nos informa
que según un estudio de mercado hecho por ellos en el Ecuador se producen 12
millones de dólares en compra de etiquetas.
Y que la empresa Marquitex tenía un 8,5% de ese mercado para el 2015 y que se
planea para el 2020 llegar por lo menos a un 10% de participación en el mercado
6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso; por ejemplo,
el hecho de no satisfacer las expectativas de los clientes, la variación excesiva,
los tiempos de ciclo prolongados, etcétera.
Unos de los problemas encontrados en los procesos son:
El almacenaje del producto es un lugar muy lejano e incrementa los costos de
transporte
Los tiempos de entrega del producto sobrepasan los acordados con los clientes
No poseen un cronograma de entrega de pedidos es por ello el motivo de
retraso de los pedidos.
7. Identificar las causas principales de los problemas y su impacto en el desempeño
del proceso.
Los tiempos de entrega del producto sobrepasan los acordados con los clientes,
con esto perdemos el mercado y el cliente
8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la
forma en que estos cambios o soluciones van a manejar las causas
principales.
Herramientas básicas
1. Hoja de datos.
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de
base para subsecuentes análisis al mismo tiempo que proporciona registros
históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo y facilita el inicio del
pensamiento estadístico.
Paso 1: Definir las herramientas apropiadas para el análisis de datos. Cada una
de las herramientas utilizadas en el análisis posterior de datos tiene sus
particularidades, ventajas, inconvenientes, y aplicaciones ligeramente
diferentes. Algunas de estas diferencias se traducen en diferentes
requerimientos para los datos. (Volumen de datos, exactitud, características,
etc). Es frecuente ver repeticiones de recogidas de datos o tomas de decisiones
basadas en análisis incompletos debido a que los datos no sirven como base del
tratamiento posterior que se considera idóneo.
Paso 2: Definir el punto de recogida de los datos
El objetivo de este paso es identificar un punto del proceso en estudio donde
se pudiesen recoger todos los datos necesarios sin introducir perturbaciones en
el propio proceso. En general, este objetivo es difícil de alcanzar, debido a la
complejidad y el desconocimiento sobre el propio proceso. La herramienta
clave para la identificación de los puntos idóneos de recogida de datos es el
diagrama de flujo del proceso en estudio.
Paso 3: Elegir el personal que debe recoger los datos
La obtención de datos será realizada por las personas con un acceso más fácil
y directo a los hechos. A la hora de diseñar la recogida de datos hay que tener
en cuenta que, en general, su realización introduce factores que distorsionan el
proceso. El grupo de trabajo analizará tanto las actividades necesarias para la
recogida de datos como la asignación de responsabilidades para las mismas, de
forma que el sesgo a introducir sea el menor posible.
Figura 1. Hoja de verificación para la recopilación de datos
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
Figura 2. Hoja de verificación de artículos defectuosos
2. Estratificación
3. Diagrama de Pareto
Cuando se dispone de posibles causas surge el dilema por cual empiezo a atacar
para solucionar el problema y la ayuda que brinda el diagrama de Pareto que en
principio es un gráfico de barras que tiene como objetivo localizar el o los
problemas vitales y sus causas más importantes. Como dato histórico el Dr. Juran
en su libro “Juran y la Planificación para la Calidad” (Ediciones Díaz de Santos,
1990) le da nombre a los términos “pocos vitales” y “muchos útiles” haciendo
referencia a esos pocos que contribuyen con la mayor parte y a los muchos que
son responsables de un poca proporción del efecto.
4. Histograma
1 2 1 1 3 3 1 1 3 1 2
5. Diagrama causa-efecto
Método de las 6M
Es el más común y consiste en agrupas las causas potenciales en seis ramas
principales que son: Mano de obra o gente, Métodos, Materiales, Maquinaria o
equipos, Material, Mediciones y Medio Ambiente.
ELEMENTO FACTORES
MANO DE OBRA O Conocimiento: ¿La Gente conoce su trabajo?
GENTE Entrenamiento: ¿Están entrenados los analistas
(técnicos y sistemas)?
Habilidad: ¿Los analistas han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?
Capacidad: ¿Se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?
MÉTODOS Estandarización: ¿Las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo están definidos clara y
adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?
Excepciones: Cuando el procedimiento estándar no
se puede llevar a cabo, ¿Existe un procedimiento
alternativo claramente definido?
Definición de operaciones: ¿Están definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos?
¿Cómo se decide si la operación fue realizada de
manera correcta?
MÁQUINAS O Capacidad: ¿Los recursos (servidores, computadoras,
EQUIPOS equipos de comunicación, etc.) han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se les pide?
Condiciones de Operación: ¿Las condiciones de
operación en términos de las variables de entrada
son las adecuadas? ¿Se ha realizado algún estudio
que respalde esta afirmación?
¿Existen diferencias?: Al hacer comparaciones entre
recursos, cadenas, estaciones, instalaciones, ¿se
identificaron grandes diferencias?
MATERIAL Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad
de los materiales o materia prima sobre el problema?
Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los
materiales?
Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples
proveedores? ¿se sabe si hay diferencias
significativas y cómo influyen éstas?
Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de
materiales?
MEDICIONES Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones
requeridas para detectar o prevenir el problema?
Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las
características que se miden?
Tamaño de muestra: ¿se tiene evidencia de que el
instrumento de medición es capaz de repetir la
medida con la precisión requerida?
Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los
métodos y criterios usados por los analistas para
tomar mediciones son los adecuados?
Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las
medidas generadas por el sistema de medición?
MEDIO Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos de
AMBIENTE dependan delas condiciones del medio ambiente?
Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en
las operaciones?
Figura 3. Diagrama causa-efecto. Bloqueo de cuenta
6. Diagrama de dispersión
Diagrama de dispersion
6
Correos que no llegan a bandeja
0
0 10 20 30 40 50 60
Bloqueo de cuenta
7. Gráfica de control
La estructura de una carta de control típica tiene tres líneas paralelas horizontales
que rematan a la izquierda en una escala numérica en unidades del estadístico (w)
que se grafica en la carta.
En la parte inferior, paralela a las líneas hay un eje que sirve para identificar la
procedencia de los datos. La línea central de una carta de control, representa el
promedio del estadístico. Las otras dos líneas se llaman “Límites de control”
superior e inferior y están en una posición que cuando el proceso está en control
estadístico existe una probabilidad de que todos los valores del estadístico caiga
dentro de los límites.
Si todos los puntos están dentro de los límites se supone que el proceso está en
control estadístico. Caso contrario si al menos un punto está fuera de los límites
de control, es una señal de que está sucediendo algo especial y es necesario
investigar su causa.
Lluvia de ideas
Existen 4 reglas básicas para llevar a cabo una sesión de torbellino de ideas:
No se debe hacer críticas (evitar también los gestos)
Se debe prestar atención y recoger todas las ideas, pueden generarse ideas
alocadas ya que ninguna idea es mala
Se debe pensar en forma creativa y espontánea
Se debe generar la mayor cantidad posible de ideas, lo que cuenta es la
cantidad no la calidad
Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesión de
torbellino de ideas son:
Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es
decir, fijar el objetivo
Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia, estableciendo
una única idea (en una frase lo más corta posible)
A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden encontrar
la inspiración para una nueva idea
Se registra las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan
verlas (esto depende de la metodología empleada)
El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el moderador
ha establecido un tiempo máximo para esta fase).
El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar ideas,
superponiéndolas con otras para obtener una nueva idea. Durante la generación de
ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia idea o las de otros.
No hay
motivación
por parte de
la empresa
No estan en
Falta de
su área
capacitación
correcta
LOS
No cuentan No cuentan
TRABAJADORES
con el con
NO DESARROLLAN
estudio experiencia
SUS ACTIVIDADES
adecuado laboral
ADECUADAMENTE
Falta de Falta de
esfuerzo valores en los
desplegado trabajadores
Existencia de
estrés en el
ambiente
laboral
Diagrama de afinidad
Crear rutas de
Organizar la Organizar los Ubicar la zona de
acceso que
distribución de los equipos cerca a cargue cerca al area
comuniquen toda la
procesos cada proceso de producción
planta
Diagrama de árbol
Se usa el diagrama de árbol para indicar las relaciones entre un tema y sus
elementos componente. El diagrama en árbol separa los componentes primarios,
secundarios y terciarios que contribuyen a una situación relacionada con la
calidad, de modo de estudiarlos con cierto grado de profundidad.
Planificación del
mantenimiento
Mejora en la calidad de
Mejora de la máquina
recambios y accesorios
Reparaciones completas
personal
Mejora de la capacitación del
personal
FABRICACIÓN
Supervisar el trabajo y
cambiar malos hábitos
Estadarizar los
Mejora de procedimientos
procedimientos
Diagrama de relaciones
Diagrama de flujo
INICIO
Estado financiero,
presupuestal
FIN
Diagrama de red
PASOS
Pueden ayudar a reducir el número de opciones; de modo que sea posible tomar
decisiones con mayor facilidad, debido a que las matrices de prioridades
proporcionan un enfoque lógico a la elección de un conjunto de opciones, son
ideales para elegir un problema para que lo ataque el equipo y estrechar una lista
de soluciones potenciales para un problema.
PASOS
1. Investigue y explique en forma clara cada uno de los componentes para construir
la casa de la calidad QFD, según el capítulo 12 del texto guía Administración y
control de la calidad de Evans James.
Sea el que sea el método empleado, es necesario estudiar la lista de “Qués” obtenida
para conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado los
“Qués” “asientos cómodos” y “espacio para estirar las piernas”, podrían agruparse en
un concepto común “confortabilidad”. Para conseguir esta agrupación y
estratificación, resultan muy útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para
identificar los grupos (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) y el
diagrama de árbol (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) para
representar la estratificación.
Paso 2. Identificar requisitos técnicos
Los requisitos técnicos son las características de diseño que describen los requisitos
del cliente expresadas en el idioma del diseñador o ingeniero. En esencia, explican la
“forma” en que la empresa va a responder a los requisitos del cliente. Deben ser
medibles, porque los resultados están controlados y se comparan con los objetivos
meta. Para el centro de acondicionamiento físico, estos requisitos incluyen el número
y tipo de ofertas de programas, así como los requisitos de equipo, horario y personal,
características y mantenimiento de las instalaciones, estructura de cuotas, etc.
El techo de la casa de la calidad muestra las interrelaciones entre cualquier par de
requisitos técnicos. Los distintos símbolos indican estas relaciones. Un esquema típico
utiliza el símbolo • para indicar una relación muy fuerte, ° para una relación fuerte y
Δ para indicar una relación débil. Estas relaciones indican las respuestas preguntas
como: “¿De qué manera un cambio en una característica técnica afecta a las demás?”
Por ejemplo, es probable que el aumento de las ofertas en el programa requiera de más
personal, de la construcción de instalaciones más grandes, de un horario más amplio y
de costos más altos; la contratación de más personal de mantenimiento, la construcción
de instalaciones más grandes y la compra de más equipo quizá den como resultado una
cuota de membresía más elevada. Por tanto, las decisiones de diseño no se pueden
considerar en forma aislada. Esta matriz de relación ayuda a evaluar las consecuencias.
Paso 4. Relacionar los requisitos del cliente con los requisitos técnicos.
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las
de sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razón es evidente que
conviene ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos
“Qués” y qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y
se pueden aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada
esta valoración (que se denomina habitualmente “benchmark de necesidades”), se
tiene criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”,
tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada “Qué”.
En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:
Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios
de marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso
QFD y consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará
estudiando la renovación de su producto.
Paso 5. Evaluar los requisitos técnicos y desarrollar los objetivos.
Por lo general, este paso se logra mediante la recopilación de inteligencia o las pruebas
de productos y se traduce en términos medibles. Estas evaluaciones se comparan con
la evaluación competitiva de los requisitos del cliente para determinar las
inconsistencias entre los requisitos del cliente y los requisitos técnicos. Si se considera
que un producto de la competencia satisface mejor un requisito del cliente, pero la
evaluación de los requisitos técnicos relacionados indica lo contrario, puede ser que
las mediciones empleadas sean incorrectas o que el producto tenga una diferencia de
imagen (ya sea positiva hacia el competidor o negativa hacia el producto de la
empresa), que afecta las percepciones del cliente. Con base en las calificaciones de
importancia del cliente y las fortalezas y debilidades del producto existente, se
establecen los objetivos para cada requisito técnico. Por ejemplo, los clientes dieron a
los programas y actividades familiares una calificación muy alta en importancia,
mientras que la evaluación competitiva muestra que tienen calificaciones bajas. El
establecimiento de un objetivo más alto para estos requisitos ayudará a satisfacer esta
necesidad crítica y a convertirla en una fuente de ventaja competitiva.
Paso 6. Determinar qué requisitos técnicos se deben desplegar en el resto del
proceso de producción/entrega.
Durante este paso se identifican los requisitos técnicos que tienen fuerte relación con
las necesidades del cliente, desempeño competitivo bajo o son puntos de venta fuertes.
Estas características tienen la más alta prioridad y es necesario “desplegarlas” en el
resto del proceso de diseño y producción a fin de seguir respondiendo a la voz del
cliente. Aquellas características que no se identifican como críticas no requieren tanta
atención. Por ejemplo, las ofertas de programas, cantidad y tipo de equipo, horarios de
las instalaciones, estructura de cuotas y el acceso a Internet se identifican en la figura
anterior como aspectos clave en el diseño del centro de acondicionamiento físico.
ENTREVISTA
Nos habló de la importancia que es obtener una certificación y que están conscientes
de ello por ello se han certificado:
AUTOREPUESTOS K.A.V.S. Cuenta certificación ISO 9001- 2015.
Nos afirmó también que:
Los clientes se están transformando cada vez más en compradores consientes de la
calidad y exigen que sus proveedores cumplan con los más altos requisitos de calidad
tanto del servicio como del producto. Quieren estar seguros desde el inicio de que su
actividad comercial cumplirá con las necesidades actuales y futuras.
También representa un ahorro de dinero ya que hay pruebas que demuestran que los
beneficios financieros de las compañías que han invertido en un sistema de gestión
de la calidad y en la certificación de este según la norma ISO 9001 incluyen eficiencia
operativa, aumento de las ventas, mayor retorno de la inversión y mayor rentabilidad.
Información documentada
El Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015 tiene que incluir:
La información documentada requerida por la norma ISO 9001
La información documentada que la empresa determina como necesaria para obtener
la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:
Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que abordar
todas las actividades que realice, según corresponda:
Control de cambios.
Conservación y disposición.
La importancia es tal que no debe ser vista como una simple declaración de
intenciones, sino que debe tener en cuenta una serie de aspectos como pueden ser:
El grado que se espera o que sería deseable en cuanto a la satisfacción del cliente.
Las futuras mejoras que serían claves para conseguir el éxito en la organización.
El desarrollo de las personas que se encuentran formando parte de la organización.
Todas las expectativas y las necesidades que las partes interesadas ponen en la
organización.
Alinearse con coherencia con la estrategia de la empresa, además de la visión sobre
el futuro que tengan.
Los objetivos de calidad que se deben anunciar de forma que pueda extenderse y
difundirse por toda la organización.
Debe ser una prueba del compromiso de la dirección para ofrecer calidad y demostrar
que cuenta con los recursos necesarios para alcanzar dicha calidad.
La mejora continua ocupará un lugar muy relevante en la política de calidad.
Los objetivos se deben especificar, ser medibles y alcanzables dentro de un plazo
de tiempo determinado.
No darle el valor que tiene la política de calidad hará que el Sistema de Gestión de
Calidad en la organización no tenga la misma fuerza que otro que si lo haga y que,
por lo tanto, se tambalee en el camino hacia la calidad y la mejora continua.
Debemos tener presente que la utilidad de esta herramienta radica en que haya sido
diseñada de forma correcta, se emplee de forma adecuada y se actualice a las nuevas
necesidades, ya que si no se cumplen todos estos principios que son básicos y lógicos
no se convierte en más que un documento sin valor.
PLAN DE AUDITORIA
AUTOREPUESTOS K.A.V.S
Objetivos de la Auditoría
1. Valorar la situación actual de cada una de las áreas de la organización
2. Realizar una comparación de la situación actual de la organización con respecto a los
requisitos de la norma ISO 9001:2015
3. Poder implementar un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015
4. Identificar las No conformidades encontradas en cada una de las áreas de la
organización
5. Proponer acciones correctivas para las no conformidades
Alcance de la Auditoría
Esta auditoría a diferencia de muchas, el auditor fue quien buscó al cliente y le ofreció
los servicios de auditoría para posteriormente poder proponer un Sistema de Calidad
basado en la norma ISO 9001:20015.
Las áreas por auditar son las siguientes:
1. Dirección General
2. Administrativa
3. Ventas
4. Operativa
Al finalizar la auditoría se les entregará a la Dirección General el reporte final que
contiene;
Plan de auditoría
Documento de referencia (Norma ISO 9001:2015)
Las observaciones obtenidas
Las no conformidades detectadas
Las propuestas de acciones correctivas
Personas Involucradas
Alonso Morocho (Gerente General)
Dirección: Zamora y Av. Patriag
Shyrley Salazar(Gerente Administrativo)
Dirección: Agua clara y Tulipanes
Viviana García (Gerente de ventas)
Dirección: Diego de Almagro y Tufiño
Renata Encalada (Gerente Operativo)
Dirección: Elizalde y 10 de agosto
Documentos Referencia
Se tomará como documento de referencia la Norma ISO 9001:2015
Miembros Equipo Auditor
La persona que realizará la auditoría es Luis Intriago.
Será encargada de elaborar el plan de auditoría, aplicar las listas de verificación y
finalmente realizar el reporte final.
Idioma Auditoría
El idioma utilizado será el español.
Fecha Estimada y duración de las actividades
Las fechas estimadas para la aplicación de las listas de verificación serán:
1. Dirección General: junio 23
2. Administrativa: junio 24
3. Ventas: junio 25
4. Operativa: junio 26
La duración de las actividades será no más de tres horas para cada área